act man

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR,

Facultatea de Management,

ASE Bucureti

Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014


PROBLEMATIC

Managerii organizaiilor i componentele muncii manageriale

Situaiile problematice cu care se confrunt un manager

Roluri i aptitudini manageriale

Cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc un manager eficient

Profilul unui manager realist

Ci de mbuntire a actului managerial

DE CE?

s identificai componentele muncii manageriale pe fiecare nivel de management din organizaie;

s explicai situaiile problematice cu care se confrunt un manager;

s explicai rolurile pe care le ndeplinete un manager n procesul de conducere;

s definii conceptul de inteligen managerial;

s evideniai modalitile de aciune care pot contura profilul unui manager eficient i realist.

O

B

I

E

C

T

I

V

E


MANAGERII ORGANIZAIILOR I

COMPONENTELE MUNCII MANAGERIALE


Conductori

Manager general

Conductori ai compartimentelor funcionale

Conductori ai diferitelor uniti operaionale


Ce fac managerii?

Aciunile colectivitilor

pe care le conduc

Orienteaz

ndrum

Coordoneaz

Controleaz


Munca managerilor

Proporiile rspunderii

Amploarea actelor de conducere

Nivelul ierarhic

Mrimea colectivitii conduse


Munca managerilor

Interaciune cu ali oameni

Autoritate formal

Adoptare de decizii

Control al ndeplinirii sarcinilor

Rsplat /sanciune

Dinamizare

Manageri i non-manageri MANAGER

MANAGER

MANAGER MANAGER

MANAGER

MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

MANAGER

MANAGER MANAGER

MANAGER

MANAGER

MANAGER

MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

NON-MANAGER

Niveluri de management

Nivelul de baz

(tehnic, de supraveghere)

Nivelul managerial mediu

Nivelul instituional (superior)


Nivelul de baz

Manageri de prim linie, operaionali

Conduc i sprijin personalul de execuie

Iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei

Urmresc ndeplinirea sarcinilor etc.


Nivelul mediu

Manageri care

coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe

direcioneaz munca managerilor operaionali

Interfa ntre

managementul operaional

managementul superior

Pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior

Comunic deciziile ctre nivelurile inferioare


Nivelul mediu

Exemple

efi de departament

Decan

Manager al vnzrilor regionale

Responsabil al unei mari subuniti

Timp de munc

Organizare

Pregtire rapoarte

Analiz

Comunicare cu ceilali manageri



Manageri de vrf

Elaborarea planurilor pe termen lung

Formularea obiectivelor

Adaptarea organizaiei la schimbri etc.

Exemple Preedinte de birou executiv

Vicepreedinte

Directorul corporaiei etc.

Elaboreaz i adopt principalele decizii (obiective, strategii)

Succesul sau eecul companiei sunt rezultatul acestor decizii


Aptitudini i calificri ale managerilor

Competene, capaciti

Tehnice

Umane

Conceptuale

Capaciti

Nivelul de baz

(tehnic, de supraveghere)

Nivelul managerial

mediu


Tehnice - supravegheaz salariai profesioniti (calificri tehnice) care nu sunt manageri

Tehnice - comunicare i nelegere a unor probleme tehnice

Tehnice - cnd tehnologia este un factor important pentru organizaie

Umane

Umane

Umane

Conceptuale

Conceptuale


Diferenierea managerilor

Dimensiunea orizontal a muncii manageriale

Munc funcional

Munc general

Munc de proiect


Manageri funcionali

Au responsabilitatea unui domeniu specific (funcional) al organizaiei

Supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni cunosctori ai acestui domeniu:

Financiar

Marketing

Resurse umane etc.


Manageri generali

Au responsabilitatea ntregii organizaii

sau

Au responsabilitatea unui subsistem mai complex care include n structura sa mai multe domenii specializate

Coordoneaz mai multe domenii funcionale (general)


Manageri de proiect

Au responsabiliti de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care

provin din mai multe uniti organizaionale i

lucreaz n cadrul unui proiect special


Misiunea managerului general

COTIDIAN (pe termen scurt)

PE TERMEN LUNG (inovant)


Misiune cotidian

Performan pe termen scurt

Plan de aciune

Realizarea obiectivelor


Misiune inovant

Strategie

Angajare (antrenare)

Viitor


Misiunea managerilor funcionali

Calitatea lucrrilor i serviciilor prestate

Punerea n practic a strategiei

Alegerea prioritilor i mijloacelor utilizate pentru atingerea unor performane


SITUAII PROBLEMATICE CU CARE SE CONFRUNT

UN MANAGER


Etapele soluionrii problemelor de management

Analiza situaiei problematice

Identificarea problemelor ce o compun

ncadrarea problemelor n unul din cele trei tipuri

posibile

Analiza situaiei problematice

Analiza situaiei

problematice


ROLURI I APTITUDINI MANAGERIALE


Ce este un rol?

Atribuie, sarcin care i revine cuiva n cadrul unei aciuni;

Misiune.

(DEX, 1998: 932)

Ansamblu de comportamente asociate unui loc, unui statut social.

Funcie, influen exercitat de cineva (rolul primarului n cadrul oraului)

(Le Petit Larousse, 2009: 896)


Rolurile managerului

Identificate de Henry Mintzberg n 1980

Observare a managerilor i notare a aciunilor efective ale acestora la locul de munc

Rolurile managerului

INTERPERSONALE (DE CONTACT)

1. Simbol 2. Lider 3. Agent de

legtur (interfa)

DECIZIONALE

7. Antreprenor 8. Armonizator 9. Distribuitor

(alocator) al resurselor

10. Negociator

DE INFORMARE

4. Observator activ al informaiilor

5. Propagator (difuzor) al informaiilor

6. Purttor de cuvnt

TIPURI DE ROLURI

(Sursa: Adaptare dup Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1980)


Roluri interpersonale (de contact)

1. Simbol al organizaiei conduse ndeplinirea de ndatoriri simbolice asociate cu poziia n ierarhia organizaiei

Semnarea oficial a unui contract

Participarea la o ntlnire cu un client important

Prezidarea unei edine, a unui eveniment etc.



2. Lider

construirea de relaii cu subordonaii

imprimarea stilului propriu

comunicare

motivare

antrenare pe baza autoritii personale i superioritii ierarhice



3. Interfa (agent de legtur cu exteriorul)

dezvoltarea

meninerea

diversificarea sistemului de relaii al organizaiei


Roluri de informare

4. Observator activ al informaiilor cutarea de informaii referitoare la activitile interne, la evenimente exterioare, la tendinele care se manifest i care pot afecta organizaia

Criza economic actual

Probleme privind obinerea resurselor financiare

Falimentul/restrngerea activitii unor parteneri de afaceri etc.


Roluri de informare

5. Propagator (diseminator, difuzor) al informaiilor

transmiterea de informaii n interiorul organizaiei privind aciunile ce trebuie realizate, valorile ce trebuie respectate, garantnd astfel respectarea regulilor de joc din organizaie


Roluri de informare

6. Purttor de cuvnt

transmiterea de informaii n exteriorul organizaiei


Roluri decizionale

7. Antreprenor

iniiere, proiectare, stimulare a schimbrii i inovaiei

valorificarea oportunitilor

punerea n aplicare a proiectelor de mbuntire a activitii organizaiei


Roluri decizionale

8. Armonizator corectarea efectelor generate de posibile perturbri

ntre subordonai

ntre subsisteme

Generate de pierderi de resurse


Roluri decizionale

9. Negociator

participare la discuii

negocieri n calitate de simbol al organizaiei i de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei


Roluri decizionale

10.Distribuitor (alocator) al resurselor

repartizarea cheltuielilor bugetare pentru activitile curente i viitoare

2 principii + 3 sarcini + 4 condiii = ?

Inteligena managerial

Inteligena managerial

1. managerul trebuie s coordoneze cu autoritate

2. managerul are cea mai important rspundere

1. nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite

2. verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz

3. cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor

1. resursele

2. conjunctura n care i desfoar activitatea

3. inovaia i descoperirea

4. eficiena activitii

+ +

PRINCIPII SARCINI CONDIII


Managerul inteligent

TIMPUL

este cea mai valoroas resurs

Evitarea cauzelor care conduc la irosirea timpului

Amnarea

Delegarea ineficient

CAUZE

Pierderea timpului

Dezordinea

edinele inutile

Stabilirea incorect a prioritilor


Roluri i aptitudini

ndeplinirea rolurilor manageriale

Existena aptitudinilor manageriale


Ce este o aptitudine?

nsuire psihic individual care condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei munci, a unei aciuni;

Aplicaie, nclinaie, dar, vocaie, talent.

(DEX, 1998: 54)

Capacitate, abilitate nativ (natural) sau dobndit de cineva de a face ceva



Aptitudini manageriale

Tehnice capacitatea de expertiz, nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu specializat

Contabilitate

Finane

Procesul de prestare a serviciului

Umane capacitatea de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei

Bun comunicare

Motivare

Spirit de echip

Conceptuale capacitatea de a aborda sistemic organizaia i mediul acesteia


Dezvoltarea aptitudinilor manageriale

aptitudinea de a selecta informaiile utile, de a stabili i sublinia prioritile, de a comunica eficient cu salariaii;

raionamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale;

capacitatea de a gndi economic i social;

aptitudinea de obiectivare, de cunoatere i recunoatere a propriei valori, apelnd dup caz la echip, prevenind astfel situaiile vulnerabile;

aptitudinea de a stabili i comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.


Ce este o atitudine?

Fel de a fi sau de a se comporta, reprezentnd adesea o anumit concepie;

Comportare.

(DEX, 1998: 69)

Manier a cuiva de a se comporta cu ceilali.


Atitudini manageriale

Sursa: Adaptare dup Mintzberg, H., Manager, nu MBA O analiz riguroas a practicii flexibile de management i perfecionare managerial, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pp. 262-264.

Atitudine reflexiv (fa de sine)

Atitudine de competen (fa de context)

Atitudine analitic (fa de organizaie)

Atitudine de colaborare (fa de relaii)

Atitudine activ (fa de schimbare)


Atitudini manageriale

Reflexiv managementul propriei persoane

De competen managementul contextului n care opereaz organizaia

Analitic managementul organizaiei

De colaborare managementul resurselor umane i relaiilor dintre ele

Activ managementul schimbrii (propriei persoane, relaiilor, organizaiei i contextului)


CERINE MINIME

PE CARE TREBUIE

S LE NDEPLINEASC

UN MANAGER EFICIENT


managerul lucreaz cu oameni

prioritatea muncii cu omul, prin asigurarea n interiorul

organizaiei a unor relaii interpersonale normale,

netensionate


Profilul unui manager eficient

depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;

definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l conduce, le aduce la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;

elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd cu pricepere stimularea moral i material;


Profilul unui manager eficient

nu este distant n relaiile cu subalternii;

folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspuns la solicitri diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal a organizaiei, atitudinea etc.;

se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante.


PROFILUL UNUI MANAGER REALIST



acioneaz pentru ca obiectivele i concepia fundamental a organizaiei s fie cercetate, dezvoltate i comunicate n mod clar;

se asigur c toi salariaii cunosc atributele de baz ale organizaiei;

tie c oamenii sunt mai eficieni i mulumii cnd neleg clar ce se ateapt din partea lor;



asigur introducerea unor proceduri i tehnici bine puse la punct pentru evaluarea contribuiilor tuturor salariailor i compartimentelor;

crede i aplic principiul potrivit cruia dezvoltarea personalitii umane aduce mari foloase att activitii organizaiei, ct i individului;



consider c fiecare salariat trebuie s rspund pentru rezultatele sale, adic s-i ndeplineasc atribuiile sau, n caz contrar, s lase liber locul de munc;

se ngrijete ca principiul conducerea nseamn dezvoltarea capacitii creatoare a oamenilor, nu dirijarea activitii s depeasc stadiul declarativ, s fie pe deplin neles i s devin operativ;



tie c ntreg personalul va contribui cu mai mult i va primi mai mult dac este ajutat s neleag scopurile, direciile i perspectivele;

tie c nu se poate atepta la rezultate optime dac fiecare salariat nu primete toate informaiile corespunztoare privind sarcinile care i se ncredineaz;

depune eforturi pentru ca toi salariaii s fie contieni de valoarea muncii lor etc.


CI DE MBUNTIRE A ACTULUI MANAGERIAL



acceptarea unor responsabiliti suplimentare

atragerea de oameni capabili

starea de nemulumire

selectarea prioritilor

dezvoltarea personalitii umane



acceptarea unor responsabiliti suplimentare - Conductorii care urc rapid pe scara ierarhic au o trstur comun dorina de a accepta responsabiliti suplimentare. Prea muli oameni se scuz c au deja prea multe de fcut sau c responsabilitile respective ar reveni altora. Managerul eficient recunoate c singura cale de a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai importante;



atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c nu pot stpni singuri toate detaliile activitii lor. Cei inteligeni i aleg oameni capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce contribuia acestora crete, managerul obine performane mult mai bune;



starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii o constituie mulumirea de sine. Atunci cnd managerii sunt mulumii de ceea ce fac, este aproape sigur c nu vor mai nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut oameni care nu sunt mulumii de situaia lor prezent, n sperana c aceast nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor;



selectarea prioritilor - Un manager eficient i eficace trebuie s aib un sim al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor. El trebuie s acorde cea mai mare prioritate problemelor eseniale i s nu fie atras de detalii secundare care l pot mpiedica s ndeplineasc adevratele obiective;



dezvoltarea personalitii umane - Managerul trebuie s contientizeze faptul c dorina de perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un bun specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalitii celorlali oameni din subordinea sa prin instruire, puterea exemplului i oricare alte metode.


Principii

1. managerul trebuie s contientizeze faptul c lucrtorii acioneaz n cadrul unui sistem social. De aceea, accentul strategiei activitii de management trebuie pus pe crearea unui climat stimulator prin: solicitarea i folosirea ideilor subalternilor n diferite proiecte, informarea subalternilor despre schimbrile prevzute naintea introducerii lor i solicitarea participrii la realizarea lor, oferirea de sugestii ca mijloc de ndrumare i nu de comand, oferirea de argumente pozitive pentru rezultate bune, demonstrnd disponibilitatea de a auzi att veti bune, ct i rele;


Principii

2. managerul trebuie s fac distincia ntre factorii motivaionali autentici (meninerea locului de munc, recunoaterea importanei lui, posibiliti de avansare) i acei factori considerai drept simple nevoi ale oamenilor (salariile i condiiile de lucru);


Principii

3. s identifice comportamentele importante pentru organizaie (judecat lucid, ncredere, colaborare) i pe cele costisitoare (absenteism, lucru de slab calitate, lips de politee fa de clieni) pentru a defini obiectivul soluiilor ce trebuie gsite;


Principii

4. s i dezvolte calitile de conductor, recunoscndu-i punctele forte i slabe i lundu-le n considerare n definirea stilului de management. Managerul trebuie s permit subalternilor s-i dezvolte sentimentul puterii i autonomiei;


Principii

5. s ofere subalternilor o viziune de urmat pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor, avnd drept argument exemplul personal;


Principii

6. s se considere un ef de orchestr, el fiind persoana care reunete personaliti i stiluri diferite ale oamenilor ntr-o colectivitate armonioas, lsnd subalternii s-i ndeplineasc atribuiile aa cum cred ei de cuviin;


Principii

7. s aib n vedere faptul c activitatea profesional i viaa lui personal sunt n continu schimbare. De aceea, este necesar s antreneze periodic subalternii ntr-un proces de exerciii creatoare i s-i dezvolte capacitatea de a ntreprinde schimbri, ajutndu-i pe angajai s accepte schimbrile preconizate;


Principii

8. cnd este cazul, sa ia n consideraie metodele de lucru netradiionale: program de lucru flexibil, management prin consens, management n stil japonez, adic munc n mijlocul colectivului i nu ntotdeauna n birou;


Principii

9. s perceap lumea ca pe un mediu cu posibiliti nelimitate i s ncurajeze subalternii s-i mbogeasc permanent cunotinele;


Principii

10. s realizeze faptul c toate modelele academice se reduc, n ultim instan, la o atitudine bine simit de apreciere a colegilor de lucru, ce se poate exprima printr-o varietate de forme.


Cauze ale nereuitei unui manager

absena unui interes real pentru activitatea exercitat; tendina de a ceda la presiunea cerinelor de moment, neglijnd

repercusiunile hotrrilor luate; lipsa unui sim de orientare; incapacitatea de a sesiza esena lucrurilor i de a ine cont de fapte; tendina de supraestimare a importanei unei probleme; nclinarea spre discuii n locul aciunii; tendina de a generaliza pe baza unor informaii fragmentate; ideea eronat c oamenii acioneaz ntotdeauna numai raional; neacceptarea criticii; tendina de a judeca i aprecia colaboratorii numai n comparaie cu

propria persoan; imposibilitatea de a repartiza sarcini sau mputerniciri; nehotrrea i teama de a-i asuma responsabiliti; incapacitatea de a coopera; credina c este infailibil i c are mereu dreptatea de partea sa.


FEEDBACK

Ce poate fi mbuntit i cum?


Nu merge ncotro te poart crarea; mergi pe acolo pe unde nu este crare

i las o urm.

Ralph Waldo Emerson

act man

Documents