CONTINUTUL SI PARTICULARITATILECOMUNICARII ECONOMICE IN SITUATII DE CRIZA

“COMUNICAREA DE CRIZA” DE LA SIMPLU LA …COMPLEX

Termenul criză este deosebit de controversat şi, de aceea, este deosebit de dezbătut. Realităţile invocate care reflectă, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau procese sunt abordate, definite şi descrise în diferite modele explicative cu arii de funcţionalitate diverse, cu metodologiide sine stătătoare sau combinate, ceea ce generează o multitudine de consecinţe şi semnificaţii atât la nivel epistemologic, cât şi la nivel metodologic.Există numeroase definiţii ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperăîn totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie.

Acest lucru este explicabil din cel puţin două perspective: dinamica socială contemporană (favorizează apariţia şi manifestarea unor disfuncţii cu impact major atât pentru organizaţii, cât şi pentru întregul mediu social în care acestea funcţionează)Complexitatea aspectelor multiple ce au ca finalitate manifestarea anumiteor situaţii de criză

PROCESUALITATEA CRIZEI . CRIZA DE OPORTUNITATE

O criză nu trebuie identificată şi definită plecând numai de la termeni negativi (ruptura ce afectează organizaţia, generatoare de stres, disconfort psihologic, insecuritatea locului de munca etc.), ci şi prin termeni pozitivi, care să evidenţieze aspectele sale de oportunitate.

Astfel, in viziunea lui André Comte-Sponsville,, se defineşte criza ca o „schimbare rapidă şi involuntară care se poate dovedi favorabilă, dar este întotdeauna dificilă şi aproape insuportabil de dureroasă. “

TOTUSI….se pot identifica si partile sale pozitive !!!!!

In acest context se pot evidentia 7 tipuri de oportunitati identificate de Gerald Meyers, potrivit carora, org. poate beneficia intr-o situatie de criza:

- apariţia şi evidenţierea eroilor;- învingerea inerţiei şi accelerarea schimbărilor;- scoaterea la lumină a dificultăţilor latente;- schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaţiei şi a comportamentului;- dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor;- crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;- sporirea competitivităţii org.

O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pasîncercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că, deşi momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu şase luni înainte probleme tehnice la reactoare).

Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizaţiei.

O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă. Adică, înunele situaţii în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatealocală sau angajaţii) iar organizaţia pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unorarticole cu conotaţie negativă, se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează înniciun fel. { lipsa unei strategii de comunicare coerente; lipsa unei pozitii publice a autoritatilor fata de evenimentele petrecute poate conduce la cresterea perturbatiei comunicationale (zvonuri; fapte interpretare partinic de catre mass-media) }

În aceste condiţii dispare conexiunea „capital simbolic – capital economic”, „imagine organizaţionala – vânzare de produse” si de cele mai multe ori,

organizaţia“producătoare de daune” nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului.

O a doua greşeală frecventă este considerarea costurilor de gestionare a crizei cafiind ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente.

E adevărat că izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaţiei, ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele cazuri. Totuşi este nevoie ca să se construiască o serie de planuri alternative de gestionare a crizei. Ele trebuie să conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment.

Aceste cheltuieli, în măsura în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporţie de 100%. Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că, defapt, o criză tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporireavizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor. (vezi cazul Danone)

A treia categorie de erori inregistrate frecvent sunt cele care se raporteaza la asa-numitul “management al crizei “. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existenţa unei crize majore (spre exemplu “criza Perrier”, atunci când conţinutul apei îmbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice şi a autorităţilor. O altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul “one single voice”- un comportament total greşit, întrucât produce confuzie în mintea publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media.De asemenea, transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină transformarea “agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă, şi deci reflectareanegativă a situaţiei în articolele apărute. O altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în justiţie pentru calomnie chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste, organizaţia se situează singură într-un context negativ.Totodată, acţionarea în justiţie a ziariştilor/publicaţiilor este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului si se va inregistra vulnerabilitatea de imagine organizationala, cu efect negativ direct, dar si viitor, in perceptia/sustinerea sa de catre categoriile de public).

Cuvinte – cheie: RISC, CONFLICT, CRIZA

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple.

Particularitatile procesului comunicational al riscului cuprinde trei faze de evidenta a acestui fenomen negativ din viata organizatiei: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc..

RISC = nesiguranţa asociată oricărui rezultat respectiv, probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau influenţa / efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce.

Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).

Un conflict echivaleaza cu o neîntelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, o cearta, un diferend, o discutie violenta. Acelasi enunt se aplica si în cazul organizatiilor !!!!!

Care sunt situatiile generatoare de conflict într-o organizatie?

Cele mai frecvente sunt schimbarile de statut profesional (promovari, retrogradari).

O alta cauza a conflictului o reprezinta schimbarea structurii organizationale sau orice alta schimbare organizationala. Departamente care fuzioneaza sau care apar/ dispar, schimbari de sediu sau schimbarea unor trasee de comunicare profesionala, toate acestea pot genera situatii tensionate.

Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de organizare, deficiente de comunicare la nivel organizational, probleme organizationale (scaderea fortei de vanzari, scaderea lichiditatilor).

Conflictul organizational sau intra-organizational reflecta tensiunile, opozitiile sau contradictiile dintre un individ si organizatia din care face parte sau intre membrii organizatiei. De asemenea, ele tin de inacceptabilitatea (solutia aleasa nu este satisfacatoare), incomparabilitatea (individul nu poate deosebi decizia preferata dintr-un ansamblu de variante posibile) si incertitudinea (el nu poate evalua consecintele alegerii). Conflictul inter-organizational priveste confruntarea dintre doua sau mai multe organizatii.

Din punct de vedere al esentei lor, exista conflicte de substanta si conflicte afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

TIPOLOGII ALE CONFLICTULUI IN ORGANIZATII

Conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte.

In timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor.

Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie intre conflicte simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un patron si angajatii sai.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile.

De retinut ca, in lipsa izbucnirii unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata !!!!!!!

Din punct de vedere al duratei si evolutiei, avem conflicte spontane, acute si cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta, de obicei, la nivel interpersonal.

Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, in timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.

Clasificarea conflictelor in functie de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii conduce spre evidentierea a doua tipuri de conflicte: conflicte functionale si conflicte disfunctionale. “Perspectiva interactionista” nu este de acord cu ideea ca, o serie de conflicte sunt bune.

Unele conflicte insa, sustin obiectivele si imbunatatesc performantele — aceste conflicte sunt functionale, eficiente, iar altele blocheaza activitatile — conflictele disfunctionale, distructive.

CRIZA - “Acea perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare.” (Mc Longlin, 1996)

Aspectele teoretico-practice ale sintagmei „gestionarea comunicării” in situatii de risc, conflict si criza aduc în atenţie nevoia de a optimiza, pe cât posibil, acest proces complex.

Importanţa sa este dată de faptul că asigură legătura dintre strategia, identitatea şi imaginea organizaţiei.

ANALIZA CRIZELOR DE IMAGINE

Implica modelarea si/sau gestionarea imaginii organizatiei, in sensul reducerii, pe cat posibil, a impactului negativ generat de manifestarea a o serie de riscuri, conflicte sau crize.

Identificarea si analiza fazelor crizei de imagine:

perioada premergatoare crizei – analiza evenimentelor semnificative, cu influenta negativa, pentru imaginea organizatiei; descrierea lor din perspectiva imagologica; identificarea evenimentelor din trecutul firmei ce pot avea legatura intre ele si care ar putea fi la baza evenimentelor prezente din organizatiedeclansarea crizei – se modifica echilibrul relatiilor de putere intre “polul dominant” (organizatia) si “polul dominat” (publicul intern si/sau extern);criza propriu-zisa – deteriorarea puternica a imaginii organizationale cu repercursiuni asupra promovarii produselor sale si a gradului de incredere a publicului;perioada post-criza – apare dupa ce, prin intermediul unei solutii transante, s-a reusit iesirea din criza; este importanta deoarece are loc un proces de evaluare a gradului de deteriorare a imaginii org., a modificarilor ce au intervenit; caracterul benefic sau nu al crizei

Comunicarea in situatii de criza – parte componenta a procesului de management al crizei; cuprinde o serie de actiuni concrete de gestionare a strategiei, mesajului, timpului si canalelor de distributie necesare pentru comunicarea eficienta cu: presa, angajatii, clientii, consumatorii si factorii de decizie.

Comunicarea in situatii de criza trebuie sa se focalizeze pe facilitarea dezamorsarii crizei prin: comunicarea cu diferitele categorii de public pentru gestionarea perceptiei si asteptarilor publicului, pentru a obtine intelegerea si sprijinul de care are nevoie organizatia in aceste momente dificile, pentru a incetini si/sau stopa deteriorarea propriei imagini.

Particularităţi ale comunicării :

comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul din care fac parte;

în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreste realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii;

orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul sau interior, la nivelul sinelui);

orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă;

procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare o data iniţiată are o anumita evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces

procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, o dată transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui către destinatar

în situaţii de criză procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sfera mai mare de cuprindere

semnificaţia data unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj

orice mesaj are un continut latent şi unul manifest, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces il are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizational exista numeroase reţele de comunicaţii, repectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.

Rolul deosebit al acesteia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea si diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizatii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international;

- mutaţiile profunde ce survin odata cu evolutia sociala, legislativa si economica si care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecareia in caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiilor;

- grupurile si modul de concepere si functionare a acestora, comunicatiile au rolul unei decizii, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de conducere, acestia au rol interpersonal, informational si decizional

Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care implică o mare capacitate de prevedere a crizelor pentru organizaţia respectivă, realizarea anticipativă a scenariilor pentru situaţiile prevăzute, precum şi o reacţie promptă la apariţia ei.

&

Practica a demonstrat că, indiferent de măsurile de precauţie pe care şi le poate lua la un moment dat o organizaţie, de cele mai multe ori ea se află în situaţia neaşteptată de a se confrunta, dacă nu cu o criză, cel puţin cu o situaţie conflictuală sau de risc. În acelaşi timp trebuie menţionat faptul că, o criză prost gestionată aduce nu numai prejudicii organizaţiei, ci şi comunităţii.

PARTICULARITATILE COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA

Particularităţile comunicării organizaţionale se vor identifica prin însăşi particularităţile obiectivelor comunicaţionale ce vor fi stabilite.

De aceea, John Hendrix identifică aceste obiective şi le clasifică astfel:

•obiective de producţie : trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, realizarea de broşuri informative, ca rezultate concrete ale activităţii de relaţii publice;•obiective de impact : informaţionale - difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie, produs, lider de organizaţie, etc.; atitudinale - schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie, produsele sau serviciile ei; comportamentale - vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea, în sens pozitiv, a comportamentelor publicurilor faţă de organizaţie.

Formularea clară şi concisă a obiectivelor, structurarea lor în funcţie de caracter, specificitate, analiză situaţională, vor sta la baza elaborării unor planuri eficiente, dinamice şi flexibile de gestionare a comunicării dintre organizaţie şi publicul său.

Eficienţa procesului de gestionare a unei crize rezultă doar din îmbinarea corespunzătoare a dimensiunii organizaţionale (ansamblul măsurilor luate de către organizaţie în condiţii de criză) cu dimensiunea comunicaţională (modalităţile prin care se asigură feed-back-ul actorilor sociali şi organizaţionali implicaţi).

Spre deosebire de un plan uzual de comunicare, cel destinat anticipării şi gestionării unei posibile situaţii de criză vizează următoarele etape:

Etapa I : efectuarea a o serie de simulări privind elaborarea scenariilor unor modele posibile de crize, ţinând cont de istoricul organizaţiei

Etapa a II-a : evalarea gradului de risc şi a probabilităţii producerii crizelor, tipologia lor, analiza de impact a fiecărui tip de criză ce este posibil a se declanşa la nivelul organizaţiei

Etapa a III-a : detalierea planurilor pentru fiecare tip de crize în parte, cu specificaţiile distincte privind măsurile, strategiile, tacticile, mesajele care urmează a fi trimise şi identificarea categoriilor de publicuri implicate.