122565706-motivarea-personalului

7/29/2019 122565706-motivarea-personalului

1/34

REFERAT


2/34

REFERAT


3/34


4/34


5/34


6/34

CUPRINS:

1. INTRODUCERE.........................................................................................................................

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI.........................................................................

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE.....................................................................

3.1.3.2.3.3.3.4.

3.5.3.6.3.7.

Tipologia lui Lopez..........................................................................................................................................Tipologia Longenecker i Pringle....................................................................................................................Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X i Y)......................................................................................Teoria lui Abraham Maslow............................................................................................................................

Teoria lui Frederick Herzberg.........................................................................................................................Abordarea Contingency...................................................................................................................................Viziuni contemporane privind motivaia.........................................................................................................o Teoria echitii....................................................o Teoria ateptrii (a lui Vroom).....................................o Teoria ntririi (ncurajrilor).....................................

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI.....................................

5. MOTIVAREA PERSONALULUI........................................................................................

5.1. Tipuri/forme de motivare.................................................................................................................................5.2. Cerine privind motivarea personalului...........................................................................................................

6. TEHNICI MOTIVAIONALE.............................................................................................

6.1.6.2.6.3.6.4.6.5.6.6.6.7.6.8.6.9.6.10.6.11.6.12.

6.13.6.14.6.15.6.16.6.17.6.18.

Tehnica ascult i rspunde.............................................................................................................................Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii "meritelor")........................................................Extinderea sau lrgirea postului.......................................................................................................................mbogirea postului........................................................................................................................................Managementul prin obiective..........................................................................................................................Modificarea sptmnii de lucru.....................................................................................................................Modificarea comportamental.........................................................................................................................Recompensarea angajailor..............................................................................................................................Banii ca element motivator.................................................................................................................................Implicarea/participarea angajailor la luarea deciziilor...................................................................................Cercurile calitii.............................................................................................................................................Competiia........................................................................................................................................................

Legitimitatea cererii.........................................................................................................................................edina..............................................................................................................................................................Brainstormingul.................................................................................................................................................Delbecq.............................................................................................................................................................Sinectica............................................................................................................................................................Delegarea..........................................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................


7/34


8/34

1. INTRODUCERE


9/34

1. INTRODUCERE


10/34


11/34

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI


12/34


13/34

1.

2.

3

.4.

5.

TEORIA "X"

n procesul muncii omul mediu (obinuit) estepredispus spre delsare, muncind ct mai puinposibil.

Omul mediu nu are ambiie, dorete s eviteasumarea de responsabiliti, prefer s fie condus.

Omul mediu este egoist, indiferent la necesitileorganizaiei din care face parte.

Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor ncadrul organizaiei n care este integrat.Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu

pedepse, controlat permanent etc. pentru a fideterminat s depun eforturile necesare realizriiobiectivelor organizaiei.

TEORIA "Y"Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice iintelectuale n procesul muncii este tot att denormal ca i odihna sau distracia.

Controlul i ameninarea cu pedepse nu suntsingurele mijloace pentru a determina participareaomului mediu la realizarea obiectivelor firmei.

n condiii normale, omul mediu nva nu numai saccepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar ile asum din proprie iniiativ.

Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde demotivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.

n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectualal omului mediu este utilizat doar parial.

Teoria X este un concept cu privire lamotivaia general a lucrtorilor (oamenilor ledisplace

munca i ncearc s o evite, context n care

managerii trebuie s-i conving, de regul

prin

constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i

amenine, pentru a obine obiectivele

organizaiei).

Teoria Y este un concept cu privire la

motivarea general a angajailor, consecvent cu

ideea mecanismului relaiilor umane

(angajaii accept munca i responsabilitatea

spre obinerea

obiectivelor organizaiei, contientiznd

c realizarea acestora conduce spe

recompensare).

3.

4

.

T

E

OR

I

A


14/34

L

U

I

AB

R

A

H

A

M

M

A

S

L

O

W7

nesen,aceastte

oriecon

st n stabilirea unei ierarhii a necesitilorumane i n

evidenierea unui dinamism al motivrii

generat de satisfacerea acestora. Aceste

categorii de necesiti sunt urmtoarele:

fiziologice elementare8; securitate i

siguran9;contacte umane i afiliere la

grup10; statut social i stim11 i

autorealizare12.

Maslow susine c satisfacerea

necesitilor menionate prezint o

apreciabil valoare motivaional numai pn

la un anumit nivel, corespunztor nevoilor,

potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup

care un plus de motivare se obine numai

prin satisfacerea necesitii de grad superior.

Singura categorie de necesiti care practic nu

se epuizeaz este ultima, dar pentru omul

mediu satisfacerea acestei necesiti are

valoare motivaional numai dup ceprecedentele patru categorii de necesiti au

fost satisfcute succesiv la un nivel

corespunztor.

3.5

.

T

EO

RI

A

L

UI

F

R

E

D

E

RI

CK

HE

RZ

BE

RG13

S-a observat c satisfaciile iinsatisfaciile coexist i difer prinintensitatea lor, fapt

cea condus la concluzia c fiecare persoan

i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct

i pentru insatisfacii, prima gradat" de la

minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou

7

F

a

c

e

p

a

r

t

e

d

i

n

c

a

t

e

g

o

r

i

a

t

e

o

r

i

i

l

o

r

p

s

i

h

o

s


15/34

o

c

i

o

l

o

g

i

c

e

i

d

e

p

r

o

c

e

s

.8

H

r

a

n

a

,

a

p

a

,

m

b

r

c

m

i

nt

e

a

,

a

d

p

o

s

t

u

l

,

d

o

r

m

i

t

u

l

;

s

a

l

a

r

i

u

a

d

e

c

v

a

t

.

9Lucrurinecesa

repentru

sigurana

fiziciemoio

nal;locuride

munc,

asigurri

desntate,

pensii

icondiii

deprotecie

amuncii.

10 Cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciunei sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii; mediul de lucru i

organizaii neoficiale

11Respectul, recunotina celor din jur (stima altora), precum i autostima ;promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, onoruri,premii, alte forme de recunotin

12Nevoia de cretere i dezvoltate ca om, formare profesional i social .13 face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.

5


16/34


17/34

gradat" de la maximum la minimum.

ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor- deducie

rezultat dintr-o lege a echilibrului general - dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor.

Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri

emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa- numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg"; factorii care favorizeaz motivaia sunt satisfiers"

(factori motivaionali)14, iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors" (factori de

igien sau contextuali)15.

3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16

Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul

su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii

contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i

evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul

cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.

Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la

fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor i a

relaiilor dintre ele.

3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIAn ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz

viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.oTEORIA ECHITIIpornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s

obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de

distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele

organizaiei (plat egal, la munc egal"). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai

recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie

comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei

persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar).

oTEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de

alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i

realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele

motivaionale de baz n orice proces de management:

V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit

obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia);

14 Realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional.15 Supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaieineexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor.

16 Teorii elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg.


18/34


19/34

E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit

eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul manifestrii de

ctre el a unui comportament special).

I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de

performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa.Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale,

valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.

oTEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care este

rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O

ntrire"/ncurajare"este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi

o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv"este una care dezvolt dorina

comportamental de a obine o recompens17

, n timp ce o ncurajare negativ"dezvolt dorinacomportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea18 este nedorit (n mod

normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil19. Penalizarea

provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele

mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor"

depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp.

Fiecare form de ncurajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori

reclam folosirea de forme combinate.

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint

promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie

personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,

precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare

ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei.

Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile,

vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile . n

funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest trei

tendine principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza

rezultatelor (tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialului

17 Muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce").18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinar, concedierea, etc.19 Este mascat, ascuns i se manifest deschis numai n grupurile informale (neoficiale).

7


20/34


21/34

personalului (tendina managementului din firmele moderne).

5. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din

cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor atribuite.

Motivaiile sunt acele elemente - (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual - pe

care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti

individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i

comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.

Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),

folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient peanumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei).

5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVAREpozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea

de titluri, promovri;

negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i "controla" mediul n carei desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie

apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i

consideraie;

intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui;

extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate nfirm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,

economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;

economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori;

moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri

i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

5.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUIRealizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz

experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui

ansamblu de cerine:


22/34


23/34

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care

aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le "sfideaz" posibilitile,

incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgireaconinutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile

salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a

asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri

rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor.

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac

(se obine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura

necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv

obinute.

Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia

personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n

vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne

observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale,

ndeosebi cele de natur organizatoric.

6. TEHNICI MOTIVAIONALE

6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDEn esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a

mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se

produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor

previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care sasigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze

9


24/34


25/34

dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII"MERITELOR").

Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte,

pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a

ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de

gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,

atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se

bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea

activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

6.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUIExtinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin

combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau

complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea

posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o

complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala

sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

6.4. MBOGIREA POSTULUImbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei

game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i

conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului

are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului

managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de

lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de

natur managerial cu cele de execuie.

6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVEEste un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la

stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n

realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la

stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea

creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1.

Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,

deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru

aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei,

pn la nivelele inferioare).

3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:


26/34


27/34

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru

grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la

contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor;

managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale

(ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp ninteriorul cruia vor fi realizate - de obicei un an);

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia

atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb.

5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins

obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului.

Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje20

i dezavantaje21

.6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU

Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au

fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea

motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n

timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul

avocailor, al cadrelor didactice, etc.).

6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL

Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui programsistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).

6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILORUn sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii:

sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz22;

sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei

echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei

ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al

intrrilor) sau micorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind

predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;

un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i

pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi23.

2020 Motivarea angajailor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului iorganizaiei (discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor); mrete controlul (stabilirea obiectivelor individuale i analiza lorperiodic).

21 Sistemul nu lucreaz n orice condiii: ntr-un mediu relaionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente n rndullucrtorilor(suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.) . 22 n termenii folosii deMaslow, primele dou nivele.23 Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige maimuli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.

11


28/34


29/34

6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATORFie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte

bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri,

aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst 24. Pentru unii oameni, banii reprezint un

scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte,

majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a

unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie

competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator(pstrarea n cadrul

companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte

performanele lor individuale).

6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOREste citat ca o tehnic de motivare a acestora25, sens n care angajaii au un cuvnt n

previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile

acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va

conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.

6.11. CERCURILE CALITIICercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se

ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast

form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i

soluionarea unei probleme a organizaiei.

6.12. COMPETIIAO strategie26 folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe

poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai s i

creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.

6.13. LEGITIMITATEA CERERIIUneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are

sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein date

i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i

schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi greu

unui ef autoritar(care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei

strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.

6.14. EDINAAdunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n fa a

unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.

24 Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante, ci un mijloc de a atingeminimul dintr-un standard de via decent - dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile. 25 Motivaie care st la baza procedeului deprivatizare numit Metoda Mebo". 26 Este indicat abordarea ctig/ctig.


30/34


31/34

6.15. BRAINSTORMINGULAjut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea vadeveni

liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune

un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab ile.

6.16. DELBECQUrmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a

grupului, permi nd fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen ntre situaia actual perceput de membrii grupului

creativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a

activitii n grup este precedat de o faz individual, n scris i pe parcursul derulrii fazei activitii n grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate

succesiv de fiecare componen t.

6.17. SINECTICASimularea creativitii, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o

manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator ,

puternic al creativit ii. Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ

pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului .

6.18. DELEGAREAA transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe

cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.

13


32/34


33/34

*

Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional,

innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale

substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii

comerciale sau regiei autonome.Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul,

organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.

*

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008;

oChandler Steve, 100 de ci spre automotivare - Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007;

oConstantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc - de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.

Universitatea A.I. Cuza, 2009;

oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

oNae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007.

oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004;

oPurcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea - punct de plecare n

stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;

oVerboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.

o***, Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;


34/34

122565706-motivarea-personalului

Documents