PAUL MARINESCU /MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

PAUL MARINESCU /MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Capitolul VMOTIVAREA I DEFINIREAPOSTURILOR IN INSTITUIA PUBLIC1. FORME DE MOTIVARE

Problem controversat a managementului public, motivarea funcionarilor din acest domeniu ntmpin n Romnia dificultatea trecerii de la o societate n care predomin o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrab forma instituional democratic, dar nu i esena ei individualist (asumarea rspunderii pentru fiecare aciune ntreprins).

Una din principalele cauze, pentru disfuncionalitile sistemului administrativ din Romnia, o reprezint i precaritatea politicilor de personal.

Politicile de personal nu stimuleaz suficient funcionarii publici. Acetia sunt tentai s-i realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceast manier de cointeresare conduce la scderea calitii serviciilor publice.

Se pot avea n vedere cteva forme de motivare:

A. acordarea unui salariu mai mare;

B. avansarea pe post sau funcie;

C. promovarea unui sistem de indicatori de performan.

A. Acordarea unui salariu mai mareCuantificarea calitii activitilor n instituiile publice este greu de realizat. Funcionarii publici primesc drepturile bneti n raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face difereniere n raport de calitatea muncii.

Clasele de salarizare pentru fiecare post i funcie nu pot rspunde total cerinelor realitii. Pentru a prentmpina mobilitatea personalului exist diverse forme de cointeresare:

sporurile salariale;

premiile anuale sub form de gratificaii care se repartizeaz ntre funcionarii publici (se creeaz un climat favorabil lucrului n echip, colaborrii i controlului reciproc).

B. Avansarea pe post sau funcien cadrul procesului de evoluie n carier avansarea pe post este avantajoas pentru c funcionarul:

cunoate specificul activitii;

este motivat;

este ataat instituiei;

i mbuntete pregtirea profesional,

C. Promovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de personal a sistemului administrativ din Romnia.Sistemul indicatorilor de performan are un dublu rol:

Stimuleaz funcionarii publici s obin cele mai bune rezultate;

Permite o evaluare a contribuiei fiecruia la rezultatul final.

Exist mai multe metode de evaluare a funcionarului public:

de ctre coordonatorul serviciului (exist o alternativ de evaluare care const n completarea a dou formulare formularul de evaluare de ctre coordonator, i formularul de autoevaluare, de ctre angajat; printr-un proces de negociere se stabilete punctajul final);

de ctre colegi (prin analiza i evaluarea n colectiv, consecinele sunt mai uor acceptate n vederea promovrii i majorrii de salarii);

Evaluarea este important pentru:

evoluia n carier;

realizarea planurilor de instruire;

Motivarea angajatului;

crearea unei atmosfere propice performanei.

Dac ea este defectuoas pot aprea tensiuni n cadrul colectivului i condiii de scdere a performanei.

Aprecierea anual nu trebuie s fie o descriere ci o analiz a activitii desfurate, a nsuirilor personale.

Utilizarea chestionarelor poate mri acurateea analizei.

De obicei, aceste aprecieri se fac odat pe an. Structura unei fie de apreciere se regsete n Anex.

2. MODALITI DE NCETARE A FUNCIEI PUBLICE

Potrivit legii, pot fi mai multe modaliti de ncetare a funciei publice:

A. demisia;

B. inaptitudinea fizic;

C. incompetena profesional;

D. revocarea disciplinar.

A. DemisiaEste o situaie statutar care i permite funcionarului public ncetarea din funcie prin manifestarea acordului propriu de voin. Demisia trebuie acceptat conform legii de instituie sau de autoritatea ierarhic.

B. Inaptitudinea fizicFuncionarul public poate fi pus n retragere, pentru invaliditate, fie din oficiu, fie la cererea sa, dar numai dup o procedur medical stabilit de lege.

C. Incompetena profesionalUn funcionar este necorespunztor n urmtoarele situaii:

a comis erori repetate;

a comis o eroare major;

nu i ndeplinete calitativ funcia.

Este greu de dovedit c acesta este necorespunztor din punct de vedere profesional. n acelai timp, legea specific nu ncurajeaz desfacerea contractului de munc.

D. Revocarea disciplinarn situaia n care funcionarul public comite o abatere grav se produce revocarea disciplinar. Exist i situaii obiective de revocare:

reducerea numrului funcionarilor publici ca urmare a procesului de restructurare din cadrul sistemului;

restricionrile bugetare.

Asemenea decizii se iau prin lege cu respectarea principiului stabilitii funcionarilor pe posturi i funcii.

Funcionarii publici pot fi delegai sau detaai, n afara locului de munc iniial, numai n condiiile prevzute de lege sau de statutul, care, de regul, este aprobat prin lege. Funcionarul public poate refuza detaarea n urmtoarele cazuri:

dac detaarea ar urma s aib loc ntr-o alt localitate unde nu i se asigur condiii corespunztoare de cazare;

dac starea sntii este precar i nu permite efectuarea detarii;

dac exist probleme familiale temeinice.

ApariiaStatutului funcionarului publiccontribuie la definirea clar a poziiei acestuia n cadrul instituiilor publice i n relaiile cu publicul.

Stabilitatea unui sistem i eficacitatea managementului acestuia sunt n mod direct influenate de existena unui cadru legislative corespunztor, actualizat, n care rolul funcionarului public s fie clar definit. n fond, funcionarul public este cel care dinamizeaz un sistem administrativ i prin acesta un macrosistem.

3. ANALIZA POSTULUI

A) Definiia postuluiPostul poate fi definit ca suma sarcinilor repartizate unei poziii din structura organizaiei. Aceast viziune asupra postului este foarte limitat, fiindc omite s ia n considerare responsabilitatea pentru rezultatele obinute, de care are nevoie deintorul postului. Postul deinut de o persoan se afl n strns legtur cu rolul pe care acea persoan trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.

B) Crearea unui postPosturile se creeaz pe baza unor criterii stabilite de manager n raport cu sarcinile care trebuie executate i sunt repartizate persoanelor din subordine, n concordan cu contextele existente. Influena cea mai important n decizia de nfiinare a unui nou post n cadrul structurii este cea dat de opinia managerului de compartiment n legtur cu necesitatea i tipul postului respectiv. Odat cu schimbarea condiiilor de executare a sarcinilor, se modific i posturile, n principal ca reacie la solicitrile grupului managerial n cauz. Anumite tipuri de posturi sunt create ntr-un mod complet raional (posturile compuse din activiti de rutin, din departamentele de producie i funcionreti). Posturile se dezvolt pe msur ce sunt executate sarcinile care le compun. Orice post poate s sufere schimbri considerabile atunci cnd se ntreprinde o analiz a organizaiei.

C) Analiza postuluiPentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligaiilor pe care le conine i a activitilor majore pe care trebuie s le execute deintorul postului este necesar s se fac analiza postului.

Rezult documentul de descriere a postului (numit fia postului sau, uneori, descrierea postului),care poate s ia diverse forme, n funcie de tipul postului descris. Posturile de rutin cu mic nsemntate (de pild pentru angajaii nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie punndu-se accentul pe sarcinile care trebuie ndeplinite. n cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie s se ajung.

D) Descrierea postului (Anexe)

n descrierea unui post este esenial s fie avute n vedere anumite caracteristici:

denumirea postului

superiorul imediat;

relaia cu alte posturi;

scopul general al postului;

principalele obligaii/responsabiliti (sarcini);

autoritatea conferit;

resurse la dispoziia deintorului postului;

principalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului.

localizarea

data analizei

(Sursa: G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4thEditions)

E) Redactarea fielor de post (Anexe)

n redactarea unei fie, este necesar s avem n vedere: (a) scopul general i (b) principalele obligaii.

n redactarea fielor de post se are n vedere prezentarea obligaiilor principale nainte de a se prezenta scopul general.

Tabelul de mai jos prezint verbe specifice unor categorii de posturi:

MANAGER DE LINIESPECIALIST POSTSUPERIORFUNCIONAR

A planifica

A direciona

A decide

A asigura

A menine

A stabili

A analiza retrospectiv A analiza

A propune

A consilia

A aprecia

A recomanda

A elabora A verifica

A pune la dispoziie

A ine evidena

A nainta

A prezenta

A furniza

F ) Avantajele analizei posturilor

Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele:

Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai;

Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecie;

Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional;

Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei;

Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor;

Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul organizaiei (adic a posturilor);

Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Exist i avantaje directe pentru angajai:

li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume;

li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinirea postului);

li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane;

li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu.

Pentru analiza postului pot fi avute n vedere urmtoarele aciuni:

evaluarea postului, planificarea organizatoric;

naintarea ctre conducere a unui plan de ansamblu;

obinerea sprijinului conducerii;

discutarea acestui plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare;

solicitarea cooperrii reprezentanilor angajailor;

ntocmirea spaiului de detaliu, a graficului de derulare;

pregtirea i selectarea unui analist de posturi;

anunarea tuturor angajailor implicai;

realizarea etapei pilot;

analizarea rezultatelor etapei pilot i dezbaterea eventualelor probleme;

realizarea planului final;

analiza rezultatelor obinute.

Programul de analiz a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n discuia managerilor superiori i a altor manageri.

Specificaia de personal pentru un specialist n analiza posturilor trebuie s cuprind urmtoarele cerine:

Cunotine nivel acceptabil de cunoatere a organizaiei;

cunotine generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei;

stpnete cadrul definitoriu al analizei ce urmeaz a fintreprins.

Aptitudini capacitatea de a stabili un raport cu subiecii intervievai;

tehnici corespunztoare de chestionare;

capaciti analitice;

capaciti de formulare n scris i de redactare a materialelor.

Atitudini adopt o atitudine prevenitoare, specific rolului de facilitator;

trebuie s aib o abordare diplomatic i plin de tact;

trebuie s poat descrie adevrul aa cum l vede (integritate);

trebuie s aib capacitatea de a acorda atenie chestiunilor de detaliu

Pot fi avute n vedere dou metode de culegere a datelor:

analizarea documentaiei existente;

observare.

G) Interviul de analiz a postuluiAnalistul trebuie s stabileasc elementele de baz ale postului, suprancrcarea/subncrcarea acestuia.

De multe ori, persoana intervievat vine cu mult prea multe informaii, din care mare parte nu este suficient de relevant.

Pe lng ncercarea de a obine informaii ct mai detaliate privind genul i sfera de acoperire a postului analizat, analistul se strduiete totodat s sesizeze i tipicul sau specificitatea postului respectiv.

H)Descrierea postului paii urmriiPentru descrierea unui post putem avea n vedere:

corelarea tuturor datelor eseniale referitoare la post;

sortarea datelor eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite;

formularea seciunilor iniiale ale fiei de descriere (denumirea postului, relaii cu alte posturi etc.);

formularea principalelor responsabiliti ale postului;

schiarea primei variante de formulare a scopului general al postului;

completarea restului fiei de descriere;

relevarea primei variante;

transmiterea documentului persoanei care ocup postul respectiv i/sau managerului n subordinea cruia se afl, pentru analiz i observaii;

operarea de modificri atunci cnd este cazul;

redactarea variantei finale.

I) Evaluarea postuluiAvem n vedere o comparaie sistematic ntre posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare n determinarea renumerrii, prin introducerea unui element de obiectivitate n metodologia de comparare a posturilor.

Se poate realiza o ierarhizare argumentat a posturilor, pe baza creia s se poat construi o structur raional i acceptabil de remunerare. Iat cteva caracteristici importante ale activitii de evaluare a posturilor:

se examineaz posturi, nu oameni;

standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;

datele primare necesare evalurii unui post sunt obinute prin analiza postului;

evalurile posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual;

exist ntotdeauna un anumit element de subiectivism n evaluarea unui post;

evaluarea posturilor asigur elementele pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare.

Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n dou categorii : metode analitice;

metode non-analitice.

Procedura de aplicare a uneimetode analiticese compune din urmtoarele etape:

Se convin scopurile/obiectivele urmrite.

Organizaia i ntrunete propriul colectiv de evaluare a posturilor, din rndurile propriilor angajai, sau angajeaz consultani de specialitate; sunt alei reprezentani ai angajailor pe lng colectivul de evaluare, dac se consider necesar.

Se convin factorii relevani ai postului.

Fiecare factor este defalcat pe grade sau niveluri.

Fiecrui factor (i fiecrei subdiviziuni) i se aloc un coeficient de pondere.

Mai departe, se aloc un numr de puncte fiecrui factor i fiecrei subdiviziuni.

Se identific posturile etalon.

Se redacteaz fiele de descriere pentru toate aceste posturi etalon.

Se evalueaz fiecare post etalon n conformitate cu sistemul de punctare.

Se ierarhizeaz posturile etalon n funcie de punctajul total aferent.

Se analizeaz ierarhizarea iniial a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii.

Se convine ierarhizarea final a posturilor etalon.

Se ncadreaz posturile rmase, n ierarhia etalon.

n cadrul ierarhiei rezultate, posturile sunt grupate n aa fel nct s se evidenieze posibilele clase de salarizare, sau li se aloc poziii ntr-o gril de salarizare, pe baza punctajului total al fiecrui post.

J) Metoda de clasificare prin punctajLa aceasta metoda trebuie s avem n vedere:

Aptitudini:

pregtirea i instruirea necesar; amploarea i profunzimea experienei cerute;

aptitudinile sociale necesare;

aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;

gradul de iniiativ/utilizare a propriului discernmnt;

gndire imaginativ (creatoare);

responsabiliti/nivel de rspundere:

amploarea responsabilitii;

responsabiliti specializate; complexitatea activitii;

gradul de libertate de aciune;

numrul i tipul cadrelor subordonate;

limita rspunderii pentru dotri/utilaje i instalaii;

limita rspunderii pentru produse/materiale componente.

Efort: exigenele intelectuale ale postului;

exigenele fizice ale postului;

gradul posibil de stres.

Condiii de munc: duratele operaiunilor care trebuie efectuate;

natura turbulent sau staionar a activitii;

numrul i duratele deplasrilor;

diversitatea subordonailor;

presiuni din partea altor grupuri;

ambient dificil sau imprevizibil.

Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post eseniali, aplicnd acestora coeficienii de pondere corespunztori, comparnd posturile pe baza lor i asigurnd n final o concepie coerent asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot concepe diferenieri n sistemul de salarizare, de o manier demonstrabil mai echitabil dect prin deciziile arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influen.

Exist o legtur strns ntre subcomponentele de recrutare i selecie ale procesului de recrutare i selecie (Anex schema procesului)

4. PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

Instruirea funcionarilor publici este dependent de componena de dezvoltare i evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane.

De asemenea, managementul de resurse umane trebuie s in seama de corelaiile dintre pregtirea profesional i procesul de recrutare i selecie, calitatea pachetelor motivaionale, managementul carierei.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt aplicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice. Se neglijeaz uneori pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i se menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate.

n administraia statului nu exist funcii publice care s nu solicite nici un fel de pregtire profesional i/sau n domeniul managementului.

Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.

Sunt necesare schimbri majore n statutul funcionarului public. Astfel, funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public. Menionm urmtoarele categorii de competene:

Competena profesional;

Competena managerial;

Competena politic;

Competena etic.

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin.Procesul de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici poate conduce la creterea competenei i a performanei acestora.

Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman. Avnd n vedere c, n mare msur, realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcionalitatea sistemului administrativ, este explicabil atenia deosebit care trebuie acordat pregtirii funcionarilor publici.

Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu.

Avem n vedere cteva forme ale pregtirii profesionale:

instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;

participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite;

implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate;

participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.

Personalul din administraia public central i local care particip la programele de perfecionare i/sau specializare profesional, organizate la coala Naional de Studii Politice i Administrative prin Centrul de Perfecionare a Funcionarilor Publici din Administraia Central i Local este reprezentat de:

prefeci i subprefeci;

directori generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor;

efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice;

efi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice i adjuncii acestora;

directori generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretari ai Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti;

personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii minorilor;

alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.

Capitolul VIIIDEZVOLTAREA I EVALUAREA PERSONALULUI1. INTRODUCERE

Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului,dintr-o organizaie se poate hotr ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. Pe de alt parte, rezultatele obinute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor evaluate.

Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:

problemele noilor angajai;

deficienele din activitatea angajailor

schimbarea organizaional

cerinele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic, parcurgnd: evaluarea performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare), proiectarea i implementarea activitilor de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerial.

2. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

Numai o parte minor a activitilor specifice managementului de personal se ocup de evaluarea angajailor la nivel individual. Aceste activiti sunt n primul rnd cele de selecie i evaluare, dar mai cuprind i chestiuni de soluionare a reclamaiilor i cazuri disciplinare. n toate celelalte cazuri, atenia se concentreaz nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Evaluarea performanelor angajailor se concentreaz asupra procedurilor, iar planificarea forei de munc i negocierea colectiv se concentreaz asupra indivizilor considerai ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanei activitii lor profesionale presupune o anumit calitate a judecii manageriale, care aeaz o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de delicat, pe att de complex

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial.

Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare:

convenional (formal);

neconvenional (informal).

Evaluareaneconvenionaleste evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.

Evaluareaconvenionaleste mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.

Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive:

pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat;

pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;

pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana;

pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;

pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual;

pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional;

pentru a afla care este potenialul lor de performan;

pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop:

recompensarea echitabil a acestora;

identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial.

Pentru McGregor(1960):Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor .Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai.

Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de :

documentaia de evaluare;

stilul n abordarea evalurii;

cultura organizaiei.

Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ, orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct.

Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz:

centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine;

criteriile de performan alese;

sistemul de notare a performanei.

Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare ce urmeaz a fi folosit.

n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe:

criterii generalizate;

sisteme generalizate de notare a performanei;

calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute;

ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei.

Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete.

(Pentru evaluarea performanelor angajailor vezi formularul de evaluare cu accent pe calitile individuale Anex scheme).

Pentru multe organizaii, cea mai bun cale de a ajunge la realitate este prin plasarea n centrul activitii de evaluare a sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaie cu normele prestabilite i dup luarea n calcul a mprejurrilor n care s-au realizat.

Ceea ce se nelege prin realitate depinde parial de percepiile celor implicai, adic de modul n care vd ei lucrurile, i parial de datele obiective, adic de informaiile care pot fi verificate de o ter parte. Printre metodele orientate spre rezultate se numra i practica, din ce n ce mai uzitat, de evaluare a angajailor n baza unui contract ncheiat pe o perioad de un an/6 luni, care stipuleaz anumite obiective precise, convenite ntre angajat i managerul su.

(Vezi formularul de evaluare orientat spre rezultate Anex scheme)

Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului, de o manier echitabil i corect.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

Standardele trebuie s se refere la:

Cantitate (Ct de muli?) Calitate (Ct de bine?) Timp (Pn cnd?) Costuri (Cu ce pre?)Exemplul ilustreaz metodologia sugerat de Humble i de ali partizani ai managementului prin obiective. n acest exemplu, toate posibilele criterii de performan pot fi msurate n termeni cantitativi. Se pot utiliza i standarde calitative. Trebuie ntreesut influena unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare i supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.

Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

Scale de notare liniare sau grafice,unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple:

Iniiativ A B C D E

(Excelent) (Inexistent)

Iniiativ 1 2 3 4 5

(Sczut) (Ridicat)

Iniiativ Excelent Bun Medie Slab

Scale comportamentale sau behavioriste,unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa de client, ncepnd de la cea mai bun,spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast:Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient.

Set de rezultate/obiective impuse. Rapoarte liber redactate,adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.

Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii.

Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, esteauto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare.

Interviul de evaluareeste ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.

Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:

s evalueze performana recent a angajatului;

s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post;

s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului;

s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si;

s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post;

s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;

s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer;

s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei. Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme.

3. PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

Eficiena serviciilor publice din administraia de stat este determinat i de calitatea personalului. Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu obine rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt aplicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice.

Sunt situaii n care conducerea sistemului administrativ n Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate.

Toate funciile publice solicit pregtire profesional i/sau n domeniul managementului.

Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute ntr-o anumit ramur a activitii.

Este necesar s se acorde atenie pregtirii profesionale a funcionarilor, care exercit funcii de conducere, ct i a funcionarilor care ocup funcii de execuie.

Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.

Funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public.

Urmtoarele categorii de competene ale funcionarilor publici sunt extrem de importante:

A. Competena profesional;

B. Competena managerial;

C. Competena politic;

D. Competena etic.

Competenaeste capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen iar performana unui manager public influeneaz performana instituiei publice.

Caracteristicile managerului public sunt atribute eseniale, proprii tuturor funcionarilor publici care dein funcii de conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n sistemul administrativ.

Orice funcionar public trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre funcionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen profesional.

Aceasta se mbin n mod armonios cu competena managerial,respectiv capacitatea unui funcionar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituie public sau un sistem format din mai multe instituii specializate.

Pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri publici, sunt necesare cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv specificul activitii.

Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici n domeniul de specialitate i al managementului, n special.

Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcionalitatea sistemului administrativ.

Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe posturi i funcii publice,determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici.

Pregtirea personalului pentru instituiile publice se refer la:

funciile publice de conducere de nivel superior;

funciile publice de specialitate;

funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie.

Este necesar opregtire medie,de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar public, indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaugpregtirea de specialitate,ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere,pregtirea n domeniile managementului i psihosociologiei.Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu.

Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un funcionar public trebuie s le parcurg iar continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Legea privind perfecionarea pregtirii profesionale conine ctevaforme de perfecionare a pregtirii profesionale: instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;

participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite;

implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate;

participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.

Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici:

diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul sistemului;

alegerea funcionarilor cu anumite aptitudini, cunotine chiar dac nu au o pregtire special pentru ocuparea postului respectiv.

n ultim instan conteaz rezultatul activitilor desfurate. Acesta trebuie s fie fundamentul pentru determinarea veniturilor funcionarilor publici.

A) Pregtirea medieUn individ cu pregtire medie nu va putea rezolva n viitor problemele complexe aprute, fr o pregtire specific.

Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislaiei romneti cu cea european impun eforturi deosebite n instruirea permanent.

Ocuparea de ctre candidaii cu studii superioare a funciilor pentru care este suficient pregtirea medie de specialitate ar nsemna o cheltuial suplimentar de resurse.

Sunt situaii n care ocuparea unor posturi i funcii publice, care necesit pregtire superioar de ctre personal cu studii medii de specialitate este o realitate.

Pregtirea funcionarilor din administraie se poate realiza n:

instituiile administrative;

coli administrative.

Funcionarii cu experien pot contribui la pregtirea tinerilor funcionari i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia.

Pe lng instituiile administrative se mai pot organizacoli administrativepentru formarea funcionarilor cu pregtire medie.

n unele ri s-au creatcoli superioare de pregtirea funcionarilor pentru administraie n cadrul institutelor administrative.

n ceea ce privete Romnia, este util crearea unor instituii de nvmnt pentru formarea funcionarilor publici cu pregtire medie, pentru c posturile i funciile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregtire medie.

B) Pregtirea universitarRecrutarea funcionarilor publici cu pregtire universitar se poate face prin atragerea:

unor absolveni din nvmntul superior juridic;

atragerea personalului din nvmntul superior economico-administrativ.

nvmntul superior economic, prin specializrile n domeniile managementului public i administraiei, asigur o pregtire general corespunztoare noilor persoane care urmeaz s-i desfoare activitatea n sistemul administraiei de stat.

C) Pregtirea postuniversitarn Romnia exist unsistem de pregtire i perfecionare profesionala personalului din administraia public local format din cursuri postuniversitare.

Cadrul juridic este format din:

Constituia Romniei;

Codul Muncii adoptat n 2003;

Legea nr. 2/1971 privind perfecionarea pregtirii profesionale (art. 1) Buletinul Oficial nr. 34/1971;

Hotrrea Guvernului nr. 754/1994 privind utilizarea fondurilor de contrapartid generate de ajutoarele acordate Romniei de Uniunea European (pct. 6. 1 din Anex, M. O. nr. 316/1994;

Legea nvmntului nr. 84/1995 (Cap. IV Educaia permanent) M.O. nr. 167/1995;

H.G. nr. 542/1995 privind organizarea colii Naionale de Studii Politice i Administrative, M.O. nr. 166/1995;

Legea Administraiei Publice Locale nr. 69/1991;

Ordinul Ministerului Finanelor nr. 1394/1995 pentru aprobarea clasificaiei indicatorilor privind finanele publice. Monitorul Oficial nr. 152/1996;

H.G. nr. 1321/1996 pentru modificarea i completarea H.G. nr. 542/1995. M. Oficial. nr. 333/1996;

Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici.

n cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraia public local din Romnia, a fost conceputsistemul de pregtire i perfecionare profesional a reprezentanilor alei i a funcionarilor din administraia public local.Programul derulat n perioada 1993-1994 s-a desfurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare format din reprezentani ai celor trei organizaii neguvernamentale ale autoritilor administraiei publice locale (Asociaia Preedinilor Consiliilor Judeene din Romnia, Federaia Municipiilor din Romnia i Federaia Oraelor din Romnia), ai Parlamentului i ai unor ministere i departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administraie Public Local, Departamentul pentru Integrare European i Consiliul pentru Coordonare, Strategie i Reform Economic).

S-a creat o reea naional de centre teritoriale, avnd personalitate juridic, cu finanare din venituri extrabugetare, aflate sub autoritatea administraiei publice locale.

Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite n activitatea lor numai din punct de vedere didactic i metodologic de ctre Departamentul pentru Administraie Public Local i ministerul de resort, prin coala Naional de Studii Politice i Administrative, prin avizarea regulamentelor de organizare i funcionare propuse i aprobate de consiliile de administraie ale acestora, precum i n organizarea, aprobarea i desfurarea programelor de pregtire.

Departamentul de Administraie Public Local sprijin centrele i prin intermedierea includerii acestora nprograme de asisten tehnicinternaional, avnd ca specific reforma n administraia public local, iar ca partener Guvernul Romniei, precum i dealinierea lor la Reeaua European a Organizaiilor de Formare, care funcioneaz pe lng Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.).

La programele de perfecionare organizate de coala Naional de Studii politice i administraie particip:

prefecii i subprefecii;

directorii generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor;

efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice;

efii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice i adjuncii acestora;

directorii generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretarii Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti;

personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii minorilor;

alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.

Extinderea acestei forme de pregtire ar aduce numai beneficii instituiilor publice i nu n ultimul rnd membrilor comunitilor locale.