tematica_licenta_management2010

8/9/2019 TEMATICA_LICENTA_MANAGEMENT2010

1/186

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU

FACULTATEA DE MANAGEMENTSPECIALIZAREA MANAGEMENTAprob,

DECANProf. univ. dr. Tatiana PUIU

TEMATICA PENTRU PROBA DECUNOTIINE FUNDAMENTALE I DE SPECIALITATE

A EXAMENULUI DE LICEN SESIUNEA IUNIE 2010

1. Funciunile firmei i funciile managementului

2. Cultura organizaional- concepte de cultur organizaionali managerial- configuraia culturii organizaionale- simboluri i oameni- credine, valori i norme- factorii influeni asupra culturii organizaionale- modele de cultur organizaional

3. Organizarea firmei- organizarea procesual- organizarea structural- delegarea de autoritate i descentralizarea

4. Decizia managerial- concept- tipologie

- proces decizional5. Metode i procedee de management

- metode i procedee generale de management- metode i procedee specifice de management

6. Strategiile firmei- componentele strategiei- tipologia strategiei

7. Particularitile managementului strategic la nivel microeconomic

8. Misiunea organizaiei


2/186

2

9. Obiectivele strategice ale organizaiei

10. Promotorii managementului calitii- W. EDWARD DEMING- JOSEPH M. JURAN- ARMAND V. FEIGENBAUM- KAORU ISHIKAWA- PHILIP B. CROSBY

11. Sistemul de management al calitii- definiie; importan; funcii

- cine sunt clienii?- cerinele sistemului de management al calitii- documentaia sistemului de management al calitii

12. Managementul calitii totale- concepte; principii; funcii- implementarea TQM- TQM ISO 9000

13. Funciunea de personal- analiza postului de lucru- recrutarea i selecia resurselor umane- integrarea i adaptarea profesional- dezvoltarea resurselor umane- evaluarea posturilor i salarizarea

14. Locul i rolul aprovizionrii tehnico-materiale n cadrul ntreprinderii

15. Formele aprovizionrii

16. Organizarea i concretizarea relaiilor economice de aprovizionare-desfacere

17. ntreprinderea industrial- Conceptul de ntreprindere de producie industriali trsturile ei- Tipologia ntreprinderilor industriale

18. Procesul de producie- Definirea noiunii de proces de producie- Clasificarea proceselor de producie

- Factorii care influeneaz desfurarea procesului de producie

19. Structura de producie i concepie a ntreprinderii industriale


3/186

3

20. Tipuri sau sisteme de producie

- Noiune i clasificare- Caracteristicile principalelor tipuri de producie- Etape n evoluia sistemelor de producie

21. Capacitatea de producie a ntreprinderii industriale- Noiunea de capacitate de producie i modaliti de exprimare- Factorii care determin mrimea capacitii de producie- Clasificarea capacitilor de producie- Determinarea capacitii de producie

22. Serviciile n Noua Economie bazat pe cunoatere- Conceptul de serviciu i sector teriar- Caracteristicile serviciilor- Categorii de servicii- Serviciile i sectorul teriar- Dimensiunile sectorului teriar n noua economie

BIBLIOGRAFIE:

1. Bonta, D. - Management general, Editura Moldavia, Bacu, 20032. Bonta, D. - Management general, Editura Universitii George Bacovia,

Bacu, 20073. Bonta, D. - Managementul resurselor umane, Editura Universitii

George Bacovia, Bacu, 20084. Florea, R. - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 20075. Paraschivescu, A.O. - Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai,

20066. Puiu, T. Managementul produciei industriale, ediia a doua, Editura

Tehnica Info, Chiinu, 20057. Puiu, T., Urban, V. Aprovizionarea tehnico-material, EdituraUniversitii George Bacovia, Bacu, 2009

8. Puiu, T., Bonta, B. - Managementul resurselor umane, note de curs,Universitatea George Bacovia, Bacu, 2009

9. Urban, V. - Managementul serviciilor, note de curs, Universitatea GeorgeBacovia, Bacu, 2009


4/186

4

1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I FUNCIUNILE FIRMEI

Conceptul de management

Managementul, ca disciplintiinific, explic natura i trsturile procesului de conducerei ofer cunotinele specifice formrii i orientrii activitii managerilor.

Managementul, ca activitate practic, poate fi considerat ca un tip special de muncintelectual, prin care o persoan (managerul) determin alte persoane (subordonaii) sdesfoare anumite activiti, n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective ntr-unsistem organizat.

Managementul, ca centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane,investite cu autoritate formal, n virtutea creia adopt decizii prin care vor influenaactivitatea i/sau comportamentul altor persoane.

tiina managementului i managementul tiinific, sunt dou sintagme utilizate n modcurent care relev semnificaia managementului ca domeniu tiinific i, respectiv, practica

metodelor, tehnicilor i procedeelor tiinifice de management.

Managementul poate fi considerat cea mai veche art. ntre primele domenii n care omuli-a folosit talentul a fost coordonarea eforturilor membrilor grupurilor organizate de oameni.n acest sens, J.J.Serven Screiber afirma: managementul este arta artelor, ntruct are nvedere dirijarea talentului altora.

Funciile managementului

Principalele trsturi caracteristice ale funciilor manageriale sunt:

ansamblul activitilor care dau coninutul funciilor este specific numai munciimanagerilor funciile managementului au caracter general, se exercit n toate firmele indiferent de

profil, mrime, nivel ierarhic etc. ntre diversele niveluri ierarhice funciile managementului difer ca formi coninut; la

nivelele ierarhice superioare predomin previziunea i organizarea iar la niveleleinferioare se manifest pregnant antrenarea, coordonarea i controlul-reglarea

funciile manageriale difer de la un compartiment la altul i de la un centru de decizie laaltul.

Funciile managementului, definite de majoritatea specialitilor n domeniu, sunt: previziunea,organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul reglarea.

Previziunea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de manageri pentrudezvoltarea organizaiei n viitor. Absena previzionrii conduce la mersul n cerc i


5/186

5

contribuie la degradarea patrimoniului acesteia. Prin intermediul previzionrii se pot determinaincertitudinile i se pot anticipa schimbrile care vor surveni n mediul social, economic, politic

etc. Activitile aferente funciei de previziune se grupeaz n dou categorii: activiti deprognozare-planificare i activiti de decizie. Prognozarea i planificarea schieaz tabloulvirtual al firmei n viitor iar decizia asigur detalierea obiectivelor i a orizonturilor de timp ncare acestea se vor realiza.

Organizarea asigur desfurarea proceselor de munc n structuri ordonate i grupeazactiviti de organizare procesual i activiti de organizare structural. Organizareaprocesual delimiteaz procesele de munc pe posturi de lucru. Organizarea structuralgrupeaz locurile de munc pe formaiuni, compartimente, servicii, ateliere, secii etc.,respectnd anumite criterii manageriale i cu alocarea corespunztoare a resurselor necesare iposibile.

Antrenarea permite asigurarea climatului de munc eficienti eficace. Activitile specificefunciei de antrenare vizeaz cunoaterea i evaluarea modelelor umane individuale icolective i activiti de motivaie ale resurselor umane, n condiii optime de stres i conflictorganizaional.

Coordonarea, ca funcie a managementului, se constituie ca un ansamblu de activiti princare se sincronizeaz i se armonizeaz aciunile individuale i colective privind utilizarearesurselor umane, materiale i tehnico - economice n scopul atingerii obiectivelor programaten cadrul sistemului organizatoric adoptat.

Controlul-reglarea se constituie ca un ansamblu de activiti prin care rezultatele organizaieisunt evaluate i comparate cu obiectivele previzionate, n scopul depistrii abaterilor, a

stabilirii cauzelor care le-au generat i a adoptrii deciziilor de corecie i reglare care seimpun.

Conceptul de funciune

Introducerea conceptului de funciune a firmei a fost determinat de necesitatea conturriiactivitilor generale ale organizaiei, pe baza unor criterii obiective, independente decomplexitatea i amploarea proceselor de lucru. Majoritatea specialitilor consider c oricarefirm are cinci funciuni de baz: cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiar-contabil; personal

Funciunea firmei reprezint un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare,susinute de oameni cu o anumit pregtire profesional, folosind metode i tehnici specifice,n scopul realizrii unor obiective care deriv din obiectivele generale ale organizaiei.

Conceptul de funciune are valoare teoretici se caracterizeaz prin aceea c: permite nelegerea mecanismelor firmei prin gruparea activitilor dup criterii

tiinifice, fr a delimita un contur precis are valoare general, regsindu-se n toate firmele, indiferent de mrime, proprietate,

obiecte de activitate etc. nu se suprapune cu activitile unei anumite subdiviziuni din structura firmei (exemplu-

funcia de personal nu este specific numai serviciului personal din firm).Particularitile firmei, privit n mod sistemic, evideniaz o serie de dificulti privindnelegerea deplin a complexului funciunilor sale.


6/186

6

Coninutul funciunilor firmei

Fiecare din cele cinci funciuni se constituie dintr-un ansamblu de activiti a cruicomplexitate depinde de mrimea firmei, dinamica dezvoltrii economice, diversificareaproduciei modificarea concepiilor privind managementul etc. Fiecare funciune poate fi n unadintre urmtoarele situaii:

potenial sau virtual atunci cnd, din anumite raiuni economice, funcia nu semanifest

integrat cnd unele dintre activitile specifice se desfoar att n interiorul ct i nafara firmei

reali efectiv cnd ansamblul activitilor specifice se manifest concret.

Funciunile firmei se manifest cu intensiti diferite, n funcie de etapa de dezvoltare a firmeii strategiile previzionate.

Funciunea de cercetare-dezvoltare se constituie din ansamblul activitilor de creaie iinovare, specifice domeniului firmei, urmrindu-se aspectele privind capacitile de producie,investiiile, concepia i proiectarea produselor proprii i a proceselor de prelucrare, normareaconsumurilor de resurse, organizarea procesual i structural a firmei, protecia proprietiiintelectuale etc. Importana funciunii de cercetare-dezvoltare rezult din necesitatea adaptriipermanente a firmei la noile descoperiri ale tiinei i tehnicii contemporane. Ignorareaimportanei acestei funciuni, chiar dac celelalte funciuni se manifest ideal, conduce lastagnare i regres, la o involuie a firmei.

Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c se manifest

n toate domeniile firmei. Activitile specifice cercetrii-dezvoltrii se concretizeaz n treicategorii principale de atribuii: previziune; cercetare-proiectare; organizare.

Principalele atribuii de previziune elaborarea prognozelor, strategiilor i politicilor firmei urmrirea ndeplinirii obiectivelor i raportarea rezultatelor studii privind utilizarea capacitilor de producie

Atribuiile principale de cercetare-proiectare conceperea i proiectarea produselor, proceselor tehnologice, a pregtirii de fabricaie i

omologarea principalelor procese de prelucrare i a produselor noi studii i cercetri privind asimilarea i omologarea unor produse care s conduc la

diversificarea sau modernizarea produciei informarea, documentarea tehnico-tiinific i protecia intelectual pentru licene i

brevete.

Principalele atribuii de organizare elaborarea i aplicarea studiilor de organizarea proceselor de munc i a

compartimentelor firmei adaptarea i aplicarea instruciunilor de normarea muncii cooperarea i colaborarea cu organizaiile de consultan n management.

Funciunea de producie se constituie din ansamblul activitilor de bazi auxiliare prin care

se realizeaz obiectivele n domeniul obinerii produselor, lucrrilor i/sau serviciilor oferite defirm clienilor i partenerilor de afaceri. Transformarea materiilor prime i semifabricatelor nproduse finite i/sau servicii constituie raiunea existenei firmei. Din acest motiv se manifest


7/186

7

uneori tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al firmei. n realitate aceastidentificare este numai aparent, ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz

realizarea unor obiective derivate, mult mai numeroase dect obiectivele de baz. Funciuneade producie se manifest n toate domeniile firmei. Principalele categorii de atribuii carederiv din funciunea de producie sunt: programarea, lansarea i urmrirea produciei;fabricaia; controlul tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor, reelelor i acelorlalte mijloace fixe din patrimoniul firmei; producia auxiliari de deservire; asigurareamijloacelor de protecie a muncii; asigurarea mijloacelor de protecie a mediului natural;asigurarea organizrii i desfurrii aciunilor de protecie civil n cazurile de catastrofenaturale, explozii, incendii, rzboi etc.

Atribuii de programare, lansare i urmrirea produciei elaborarea programelor calendaristice de ealonare a produciei programarea ncrcrii capacitilor de producie pn la nivelul fiecrui utilaj i pe

formaiuni de lucru lansarea comenzilor de lucru i ntocmirea documentelor de circulaie a resurselor

materiale pe fluxurile de fabricaie supravegherea desfurrii produciei i raportarea rezultatelor pe comenzi i cicluri

de fabricaie

Atribuii de fabricaie asigurarea condiiilor de desfurare normal a proceselor de munc pe toate

fluxurile tehnologice; asigurarea cu materii prime, materiale i utiliti la fiecare locde munc; urmrirea respectrii normelor de protecie a muncii i a microclimatuluide munc etc.

coordonarea, controlul i reglarea ntregului proces de fabricaie, pn la nivelulfiecrui loc de munc

transportul uzinal, stocarea i depozitarea semifabricatelor, subansamblelor iproduselor n curs de montaj i probe tehnologice

execuia, ntreinerea i reparaia sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor utilizaten procesele tehnologice etc.

Atribuii privind controlul tehnic de calitate

elaborarea strategiilor i politicilor firmei privind calitatea produselor i serviciilor adaptarea procedurilor privind controlul tehnic de calitate determinarea calitii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i produselor

finite i/sau serviciilor elaborarea programelor privind mbuntirea calitii procese-lor industriale i a

calitii produselor i serviciilor asigurarea condiiilor privind respectarea normelor de metrologie legal etc.Atribuii privind ntreinerea i repararea utilajelor organizarea subunitilor specializate de ntreinere i reparaie a utilajelor,

instalaiilor i a celorlalte mijloace fixe programarea reviziilor tehnice i reparaiilor n sistem preventiv executarea operaiunilor de revizie, ntreinere i reparaie gospodrirea resurselor energetice i de ap punerea n funciune a noilor utilaje i instalaii achiziionate de firm etc.

Atribuii privind producia auxiliari de deservire


8/186

8

elaborarea strategiilor privind valorificarea deeurilor tehnologice rezultate dinprocesele tehnologice de baz

organizarea i desfurarea proceselor de producie pentru valorificarea deeurilordin producia de baz organizarea i desfurarea proceselor de producie pentru energie termic, abur

tehnologic, aer comprimat .a. necesare proceselor produciei de bazActivitile privind protecia muncii, protecia mediului i protecia civil sunt organizate princompartimente specializate, tehnico-administrative, cu atribuii stabilite pe cale legislativ.

Funciunea comercial se constituie din ansamblul de activiti menite a concura la realizareaobiectivelor privind cunoaterea cererii i ofertei pieei, aprovizionarea cu materii prime,echipamente tehnologice i mijloace de transport, vnzarea produselor firmei i asigurareadipozi-trii materiilor prime i produselor finite.Aceast funciune s-a impus n ultima perioad, odat cu dezvolta-rea cercetrilor de

marketing, prin percepia c producia trebuie subordonat cerinelor clienilor. Principaleleatribuii care deriv din funciunea comercial sunt: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.

Atribuii de aprovizionare elaborarea i punerea n aplicare a programului de aprovizionare tehnico-material

corespunztor strategiilor i politicilor firmei emiterea cererilor de ofert ctre furnizori i negocierea con-tracelor economice cu

fiecare partener urmrirea derulrii contractelor economice de aprovizionare dimensionarea judicioas a stocurilor de materii prime, mate-riale, semifabricate,

combustibili etc.

depozitarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibililor icarburanilor etc.

Atribuii de vnzare

elaborarea i punerea n aplicare a programului de vnzri corespunztor strategiilori politicilor firmei

asigurarea portofoliului de comenzi din partea beneficiarilor negocierea contractelor economice cu fiecare partener urmrirea derulrii contractelor de desfacere organizarea depozitelor i magazinelor proprii de prezentare i vnzare a produselor

Atribuii de marketing propuneri privind elaborarea strategiilor i politicilor comerciale ale firmei prospectarea pieei interne i externe n vederea cunoaterii nevoilor i

comportamentului utilizatorilor i consumatorilor propuneri privind structura, volumul i ealonarea produciei de realizat promovarea unor proceduri de accelerarea vnzrii produselor elaborarea i difuzarea cataloagelor i prospectelor de produse organizarea participrii firmei la aciuni promoionale trguri, expoziii, reclama i

publicitatea ofertei de produse.

Funciunea financiar-contabil se constituie din ansamblul de activiti menite a concura larealizarea obiectivelor privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare firmeiprecum i evidena i nregistrarea n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrulacesteia. Aceast funciune are un rol static, pasiv, dac se au n vedere mai ales aspectele


9/186

9

privind evidena rezultatelor. Din acest motiv aceast funciune poate constitui uneori unobstacol n ceea ce privete progresul i chiar manifestarea celorlalte funciuni. Principalele

categorii de atribu-iuni care deriv din funciunea financiar-contabil sunt: contabilitateafinanciar, contabilitatea de gestiune i controlul financiar i de gestiune.

Atribuiuni de contabilitate financiar contribuia la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei fundamentarea politicii financiare elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli negocierea i urmrirea derulrii contractelor de credit cu bncile comerciale elaborarea analizelor economice privind cifra de afaceri, profitul, eficiena utilizrii

resurselor, evoluia acumulrilor bneti etc. reactualizarea periodic a necesarului de mijloace circulante i adoptarea msurilor

de cretere a vitezei de circulaie a acestora urmrirea situaiei stocurilor stabilirea preurilor i tarifelor pentru produsele i/sau serviciile oferite asigurarea decontrilor cu furnizorii, clienii i creditorii firmei organizarea efecturii la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor ctre bugetul

de stat, bugetele speciale i bugetele locale repartizarea profitului, cu respectarea prevederilor legale asigurarea plii salariilor i a celorlalte drepturi bneti ctre salariai i acionari

etc.

Atribuiuni privind contabilitatea de gestiune asigurarea eviden

ei analitice a mijloacelor circulante (materii prime, materiale,

piese schimb, produse finite etc.) asigurarea evidenei rezultatelor economice pe baza ntocmirii bilanului contabil i a

analizelor privind principalii indicatori economico-financiari asigurarea evidenei mijloacelor fixe organizarea i derularea lucrrilor de inventariere a patrimoniului organizarea, clasarea i arhivarea documentelor financiar-contabileAtribuii privind controlul financiar i de gestiune organizarea i executarea controlului financiar preventiv organizarea i desfurarea controlului financiar de fond asupra gospodririi

resurselor firmei.

Funciunea de personal se constituie din ansamblul de activiti menite s contribuie larealizarea obiectivelor privind asigurarea resurselor umane, dezvoltarea i motivarea acestora,corespunztor necesitilor firmei. Locul i rolul acestei funciuni decurg, n mod firesc, dincaracteristicile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare devaloare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii. Nu ntmpltor i din ce n ce maifrecvent n firme competitive din rile dezvoltate se creeaz compartimente specializate ndomeniul personalului. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la:planificarea, formarea, selectarea, ncadrarea, perfecionarea, motivarea, evaluarea,promovarea, salarizarea, asigurarea serviciilor de protecie a muncii precum i a altor serviciisociale convenite cu sindicatele.

Atribuii de personal

prognozarea necesarului de personal pe specialiti


10/186

10

organizarea i desfurarea activitilor de perfecionare profesional organizarea i efectuarea selecionrii personalului efectuarea ncadrrii personalului ierarhizarea posturilor promovarea personalului evidena personalului ncheierea contractelor de munc asigurarea condiiilor sociale i de protecia muncii convenite prin contractul

colectiv de munc.

Desfurarea activitilor n cadrul funciunilor firmei are loc cu intensiti diferite de la o etapla alta a dezvoltrii acesteia. Spre exemplu, n cazul unei firme noi, echipat cu instalaii iutilaje moderne se va nregistra o intensitate maxim n manifestarea funciunilor de personal ide producie i o intensitate minim n manifestarea funciunii de cercetare-dezvoltare. Pe

msura trecerii timpului aceste intensiti se pot modifica i chiar inversa.


11/186

11

2. CULTURA ORGANIZAIONAL

Conceptele de cultur organizaionali cultur managerial

Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii organizaionale i eticii nafaceri a avut loc n ultimii ani ai deceniului 1950-1960. Interesul pentru aceste studii a fostsugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au firmele n decursulistoriei lor. Aceeai firm este perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timpdiferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de fenomenele culturii organizaionale.

Cultura organizaional reprezint o parte intrinsec a cercetrilor moderne din domeniulmanagementului resurselor umane. Numeroase personaliti tiinifice ale colii moderne demanagement au definit cultura organizaional. n acest sens sunt cunoscute preocuprileamericanilor T. Peters i R. Waterman, olandezul G. Hofstede i alii.

Conceptul de cultur organizaional cuprinde totalitatea elementelor de natur uman,tangibil, i a sistemelor de credine, valori, aspiraii i norme, conturate n decursul timpuluii care condiioneazdirect sau indirect performanele i funcionalitatea organizaiei.

Cercetrile de dup 1980 au relevat, ca o component important a culturii organizaionale,

cultura managerial. Dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, eamarcheaz profund cultura organizaional.

Cultura managerial vizeaz sistemul de valori, credine, aspiraii i comportamente reflecten stilurile de management practicate n cadrul organizaiei.

n mare msur, cultura managerial poart amprenta managerului general al firmei. Din acestmotiv se apreciaz c, de regul, spre deosebire de cultura organizaional, cultura managerialeste personalizat. Dac personalizarea este ns excesiv, n timp va genera distorsiunifuncionale i va afecta continuitatea dezvoltrii. Manifestarea personalitilor managerialeputernice, pe fond participativ, reprezint cea mai bun abordare pentru prentmpinarea

fenomenelor de personalizare excesiv, duntoare evoluiei organizaiei.

Configuraia culturii organizaionale

Oamenii ajuni ntr-o organizaie, cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare ifericire, despre efi i subordonai, i propag convingerile dar asimileaz n acelai timpobiceiurile, regulile i restriciile existente n cadrul acesteia. Din aceste combinaii se natecultura fiecrei organizaii.

Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elementeprocesuale, dect ca o structur, n sensul clasic al acestui cuvnt. Este o combina ie de

elemente materiale i umane, contiente sau subcontiente, raionale i iraionale, de grup iindividuale, care au un impact major asupra funcionrii i performanelor sistemului firmei.


12/186

12

Cultura este configurat pe dou niveluri care se disting prin gradul de percepie iflexibilitatea fa de schimbri. La primul nivel este partea vizibil a culturii organizaionale i

cuprinde simbolurile i oamenii. La al doilea nivel este partea invizibil a culturiiorganizaionale i cuprinde credinele, valorile, normele i concepiile de bazpromovate degrupul care deine puterea n cadrul organizaiei (managerii firmei) i prin care se ntrevdperspectivele firmei i fiecrui om n parte.

Simboluri i oameni

Simbolurile i oamenii provoac primul impact asupra mediului. Obiectele i persoaneleaparinnd unei organizaii sunt recunoscute uor i formeaz impresii publice unanime desprefirm.

Simbolurile sau produsele artificiale tangibile, sunt componente importante ale organizaieicare au semnificaii i nelesuri comune pentru membrii si. Ele sunt reprezentate prin obiecte(cldiri, mobilier, produse, decoraiuni, fanioane, steaguri etc.) care servesc drept vehiculpentru a transmite mesaje culturale.

Mesajele culturale transmise prin simboluri relev particularitile activitilor profesionale.Astfel, un decor sobru, n care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tmplrie imobilier metalic, vestimentaia format din halate, arat orientarea spre producia industrialiserviciile de profil mecanic, construcii, instalaii etc. Birourile spaioase, cu mobilier preios,cu draperii i covoare, reflect orientarea firmei spre activiti de excelen, cu accentul pus pesucces i prestigiu.

Imprimarea unui statut distinct ntre personalul de execuie i personalul de conducere sereflect prin separarea cldirii administrative de construciile halelor de producie. Birourilepentru directorul general i directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unorcldiri fr ascensor.

Principiile privind modul de comunicare i stabilire a relaiilor sunt sugerate prin amplasareamobilierului. Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv, n faa cruia se aeaz nprelungire o mas dreptunghiular i scaune, creeaz o barier psihic ntre manager isubalterni sau ali interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dacbiroul este plasat ctre una dintre laturile camerei, managerul prefer stilul participativ, demunc colegial, n echip.

Emblema sau sigla firmei reprezint adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul simbolulfirmei Exxon, sugereaz puterea i mobilitatea oferite de carburanii produi de ctre una dintrecele mai mari companii internaionale.

Panourile de publicitate i reclam comercial trans-mit mesaje cuprinztoare cu privire laprofilul de bazi produsele firmei, concepia organizaiei cu privire la grija manifestat fade clieni i fa de celelalte instituii complementare care asigur creterea satisfaciilorconsumatorilor, protecia ecologic, etc.

Concluzionnd, simbolurile culturale au rolul de a exprima anumite principii, concepii i a

promova anumite comportamente n interiorul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii iaciunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru firm.


13/186

13

Oamenii reprezint cele mai importante componente ale culturii organizaionale, n parteavizibil a acesteia. Ei sunt creatorii de simboluri, purttoarele mesajelor culturale. n acelai

timp, sunt operatorii procesului spontan, prin comportament n cadrul ritualurilor iceremoniilor organizaiei, prin limbaj, prin idei i aciuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene iuneori, eroi ai miturilor organizaiei. Toate acestea constituie, produse artificiale decomportament i produse artificiale verbale ale culturii organizaionale.

Produsele artificiale de comportament dau substan manifestrilor i evenimentelororganizate de grupuri att n interiorul ct i n afara firmei. Ele se bazeaz pe obinuinele,tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei. Manifestrile i evenimentele organizate suntcunoscute sub denumirea de ritualuri,ceremonii i tabu-uri.Ritualurile sunt aciuni programate, cu coninut artistic, prin care oamenii consolideazexpresii ale culturii fcnd apel la simbolurile i oamenii organizaiei precum i la produseleartificiale verbale.

Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunri solemne sau festiviti,cu ocazia srbtoririi unor evenimente dedicate oamenilor firmei. De cele mai multe oriritualurile i ceremoniile sunt programate s se desfoare mpreun.

Ritualurile i ceremoniile vizeaz integrarea, diferenierea sau marcarea frontierelorgrupurilor de oameni.

Aciunile integratoare au loc la ocazii deosebite:srbtorile aniversare ale firmei, srbtorilegrupurilor profesionale (constructori, chimiti, textiliti etc.). Aceste manifestri oferoamenilor posibilitatea destinderii ntr-un cadru plcut i cultiv sentimentele de apartenen la

o mare familie socio-profesional.

Diferenierea reflect poziiile de statut social n cadrul firmei sugerate prin organizarea unorfestiviti la care sunt invitai s participe anumii membri ai grupului, care ocup posturiimportante n structura ierarhic sau care au merite deosebite la realizarea obiectivelorgrupului.

Marcarea frontierelor grupului se manifest prin aciuni culturale care au drept scopconsolidarea sentimentelor de apartenen la grup prin promovarea unor valori culturalesugerate de managerii de vrf. Prin aceste aciuni organizaia transmite mesaje de retragere aputerii acordate anumitor oameni, sunt umilii cei care au nelat ateptrile consideratelegitime n cadrul firmei, se exprim dezacordul n legtur cu anumite atitudini i

comportamente.

Tabu-urile au sens figurativ i se refer la persoane sau lucruri despre care nu se discut dinmotive de team sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenitedin interiorul sau din exteriorul firmei i care au un impact tragic asupra consumatorilor dar iasupra integritii grupului organizaional. n literatura de specialitate sunt citate numeroaseexemple. Astfel, produsul Tylenol fabricat de J & J, infestat n mod intenionat de unindivid aparinnd grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane i unprejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei productoare. Firma P & G a fost nevoits retrag de pe pia un produs destinat igienei, datorit zvonurilor lansate de persoane ruintenionate (din exterior), potrivit crora produsul ar fi provocat afeciuni grave.

Produsele artificiale verbale sunt manifestri ale oamenilor, n calitatea lor de reprezentani aiculturii organizaionale, i se percep prin limbaje, mituri i povestiri.


14/186

14

Limbajele sunt modaliti specifice de exprimare a sentimentelor i gndurilor oamenilor care

utilizeaz cuvinte i expresii pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la grupulorganizaional n ansamblul su. n orice firm, dup un anumit numr de ani, apare i sedezvolt un folclor care se refer la modelele umane demne de urmat sau la persoaneledenigrate, izolate i neacceptate de grup.Miturile i povestirile n cultura organizaional, romaneazi transmit, de la o generaie laalta, fapte, ntmplri i situaii legendare. Ele exprim valori eseniale ale organizaiei,onoreaz virtuile eroilor i ofer exemple demne de urmat n situaii similare sau ambigue.

Cercetrile din acest domeniu relev trei teme principale ale miturilor i povestirilor: temaegalitii i inegalitii dintre membrii organizaiei; tema securitii i insecuritiisalariailor; tema confruntrii salariailor cu o situaie dificil. Aceste teme sunt abordate n cadrul ritualurilor firmei i evideniaz, n mod frecvent, tensiunea ntre valori opuse,

prezentnd ambele laturi ale situaiei conflictuale. Rezolvarea relatat constituie o modalitatede a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.

Produsele artificiale verbale opereaz prin actori i eroi. Actorii sunt personajele care aupopulat sau populeaz firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante,ori fcnd parte numai din figuraie, actorii organizaiei sunt n general destinai uitrii. Eroiisunt indivizi care, n virtutea personalitii, prin actele i atitudinea lor, intr n memoriacolectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor ipovestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenen lagrup i la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. n mod obinuit apar ca eroifondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n

situaii critice, care impun schimbri majore. Astfel de situaii scot n eviden manageri carepromoveaz spiritul liber, oameni de excepie care fac dovada unor competene sau aptitudiniieite din comun.

Credine, valori, norme i concepii de baz

n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie credinele, valorile inormele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii imodeleazconcepiile de baz asupra mediului firmei, pot s neleagi s interpreteze ceeace se petrece, iar membrii grupului pot s acioneze adecvat n anumite momente i situaii de

perspectiv.Credinele exprim convingeri, adevruri, certitudini enunate prin formulri generale despremediul n care existi funcioneaz firma. Astfel, formularea grupul este mai puternic dectindividul izolat i oferanse mai mari de reuit n situaii dificile este o credin.

Valorile sunt nsuiri ale unor idei, fapte i fenomene de a corespunde necesitilor sociale iidealurilor generate de acestea. Valorile se relev n preferinele i atitudinile colective, impusei acceptate n grupul organizaional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudinigenerale, promovate de cultura naional (exemplu atitudinea fa de munc, onoare, cinsteetc.), fie din experiena membrilor grupului i, mai ales, a managerilor lui. n mod obinuit,valorile provoac o anumit ncrctur emoionali ajut la aprecierea diferitelor situaii att

n interiorul firmei ct i nafara acesteia.


15/186

15

Valorile sunt sugerate i/sau promovate de elita cultural (intelectualitatea i persoanele caredein puterea). Ele sunt percepute att n interiorul ct i nafara firmei ca idealuri, standarde

sau pcate ale organizaiei.n urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneti, privind valorile culturiiorganizaionale, au fost selectate primele zece preferine i atitudini, n ordine descresctoare aimportanei: seriozitatea, disciplina, ndeplinirea responsabilitilor, performana, creativitatea,participarea, autorealizarea, autonomia, democraia i egalitatea.

Normele sunt reguli i dispoziii fixate prin legi, instruciuni sau prin practica curent, care serefer la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele deriv n cea mai maremsur din credine i valori. Astfel, credina general c organizaia este obligat s-iprotejeze angajaii oferindu-le locuri de munci salarii, credin care se manifest mai ales ninstituiile de stat i n companiile naionale, poate genera ca valoare, securitatea nainte de

toate, iar ca norm practic, excluderea oricrui individ care ar da dovad de exces de zel.Aa cum nu exist doar oameni dotai exclusiv cu caliti pozitive, nu exist nici firme n carecredinele i valorile s se materializeze n norme pozitive.

Normele pot genera credine i valori uneori total opuse. Astfel, firmele care i propun prinnorme s cultive promovarea i acceptarea noului, susin ca valori creativitatea i inovarea.Aceste norme vor acorda autonomie i posibiliti de comunicare rapid, neoficial,persoanelor implicate. Va fi tolerat, n anumite proporii, eecul iar succesele vor fi susinuteprin simboluri corespunztoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmeleconservatoare sunt reticente la nou i ncurajeaz drept valori obediena, meninerea tradiiilor,disciplina strict. Normele prin care se statueaz aceste valori i credinele corespunztoare vor

impune centralizarea deciziei, comunicarea oficial, respectarea ierarhiilor, respingereapropunerilor i sugestiilor de la subordonai.

De obicei, normele promoveaz sau sunt promovate de credine i valori pozitive. Atitudineafa de firm i profesie poate fi generat de normele care susin valori pozitive. Mndriaprofesionali ataamentul fa de firm vor fi exprimate sub forma: problemele firmei suntproblemele noastre. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, nelese i acceptatede salariai prin norme corespunztoare, performanele sunt superioare i mult mai uor derealizat. Dac exist ambiguiti i confuzii n stabilirea sistemului de norme, lips de fermitaten aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre.

Concepiile de baz se constituie din ansamblul de preri i idei ale persoanelor care dein

puterea i autoritatea cu privire la grupul organizaional i mediul direct acionari, salariai,parteneri de afaceri, concureni etc. Ele sunt exprimate, i rareori puse la ndoial att timp ctputerea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan.

Concepiile de baz dau esena culturii organizaionale din care deriv cultura managerial,tipul de manager i stilul de management. Ele prefigureaz perspectivele organizaiei iindividului.

Perspectivele reprezint o component important, nevzut, a culturii organizaionale prinintermediul creia membrii grupului organizaional ntrevd posibiliti care i vor ajuta sacioneze n viitor pentru a face fa anumitor situaii. Perspectivele au n vedere att firma ct

i oamenii.


16/186

16

Perspectivele firmei se refer al mediul acesteia i reflect posibilitile de dezvoltare alegrupului organizaional n raport cu grupurile competitoare ntr-un anumit orizont de timp. Ele

sunt reflectate de strategiile firmei i obiectivele urmrite de grupul organizaional.Perspectivele firmei pot fi percepute n mod diferit de oameni, astfel nct ele pot s insuflesentimente de nesiguran i s-i fac s-i caute alt grup i alt loc de munc. n asemeneasituaii sunt necesare aciuni prompte de schimbare a culturii organizaionale.

Perspectivele omului se refer la performanele profesionale, criteriile i posibilitile depromovare n cadrul sistemului organizaional generat de firm. Ele sunt ntrevzute concret n:performanele ateptate de la fiecare n parte; criteriile i modalitile de selecie apersonalului; metode de perfecionare profesional.

Performanele ateptate de la fiecare n parte sunt elemente ale strategiilor i politicilor de

resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinele, valorile inormele culturii organizaionale. Astfel, n unele firme performanele sunt determinate dedinamism, creativitate i inovare i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umaneautodidacte, predispuse studiului i experimentelor prudente. n alte firme performanele suntposibile prin disciplin, rutin, respectarea strict a unor proceduri, regulamente i instruciunii prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive darcapabile de mare efort.

Criteriile i performanele de selecie a personalului au un caracter formal i cuaplicabilitate cvasigeneral n mediul firmelor. Ele vizeaz caliti, aptitudini i cunotineprofesionale, credine i valori specifice culturii organizaionale, necesare pentru ndeplinirea

sarcinilor, atribuiunilor i responsabilitilor la un anumit loc de munc n cadrul firmei. ngeneral, sunt avute n vedere: diplomele, licenele i/sau titlurile profesionale precum i instituiile de educaie

absolvite n procesul de formare recomandrile venite din partea unor persoane cu autoritate i credibilitate din interiorul

firmei, preferndu-se membri ai familiilor salariailor existeni i care asigur astfel,pentru nou venii, nsuirea cu uurin a aerului casei

vechimea n munc, experiena profesional, performanele realizate n carieraanterioar

rezultatele dobndite la concursul de selecie etc.Metodele de perfecionare profesional sunt specifice fiecrei firme i reflect n maremsur concepiile de baz cu privire la angajai. n literatura de specialitate sunt prezentatenumeroase particulariti n acest domeniu. Astfel, n multe dintre marile companii americanede succes, salariaii tineri sunt antrenai n seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. n aceastperioad, tinerii locuiesc n imobile ce aparin firmei cptnd n felul acesta sentimentulsiguranei i al apartenenei la grupul organizaional. La aceste seminarii tinerii sunt ncadrain echipe ad-hoc, lucreaz la proiecte comune, se ntlnesc cu managerii de vrf, care i iniiazasupra valorilor, normelor i filozofiei firmei. Aceste ntlniriclarific perspectivele firmei i ofer exemple de eroi, antieroi i mituri.

Factorii influeni asupra culturii organizaionale

Necesitatea explicrii diferenierilor existente ntre firmele care au profil i activitiasemntoare a determinat evidenierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii


17/186

17

organizaionale. Aceti factori pot s aib originea n interiorul firmei factorii interni, sau nmediul ambiant al firmei factorii externi, aciunile lor fiind interdependente, simultane sau

succesive.Factorii interni

Modul de organizare, evoluia i personalitatea firmei determin cteva categorii de factoriinterni: fondatorii; tradiiile organizaiei; mrimea firmei; metodele de selecie i ncadrare apersonalului; perenitatea normelor i concepiilor; tehnica i tehnologiile utilizate; faza cicluluide via al firmei; sistemul de management al firmei.

Fondatorii pot fi reprezentai de o persoan sau de un grup de persoane i/sau firme. Alturi defondatori, pe parcursul funcionrii firmei, pot aprea i alte persoane, cu contribuii majore ladezvoltarea climatului cultural al organizaiei.

nsuirile culturale majore ale multor companii internaionale de succes au fost conturate defondatorii lor. Astfel, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt DisneyProductions, Thomas Watson jr. la IBM, George Eastman la Eastman Kodak, Bill Gatesla Microsoft etc. i-au pus puternic amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create iconduse de ei un anumit timp. Cnd proprietatea s-a dispersat ntre un numr mai mare deacionari, influena fondatorului este sensibil redus, crescnd n compensaie influenamanagerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniial.

Tradiiile organizaiei reprezint ansamblul de concepii, de norme i obiceiuri care sestatornicesc istoricete n cadrul grupului organizaional i care se transmit prin viu grai, de la ogeneraie la alta, constituind pentru firm o trstur caracteristic. Spre exemplu, n firmele

private, unipersonale i familiale, nu sunt promovai manageri din exteriorul familiei. Normelei concepiile n acest caz au un caracter paternalist.

Salariaii firmelor sunt ntotdeauna contieni de trecutul grupului organizaional fapt ceconduce la consolidarea culturii organizaiei. n general, normele i concepiile stabilite la unmoment dat n mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien ci i printendina oamenilor de a se opune la schimbrii.

M rimea firmei constituie un factor de influen att prin valoarea produciei ct i prinrspndirea unitilor proprii pe o arie mai mare sau mai mic din punct de vedere geografic. ncazul firmelor relativ mici, avnd activitile organizate ntr-un singur loc, cultura are uncaracter omogen i stabil cu o puternic nrdcinare n tradiii i cu o mare stabilitate. Firmelemari, cu filiale rspndite n mai multe localiti sau chiar n mai multe ri, genereazconcomitent mai multe tipuri de cultur care exist n cadrul unei culturi dominante.

Metodele de recrutare i selecie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cuocazia schimbrii locului de munc i trecerii de la o firm la alta sau cu ocazia unorevenimente care provoac schimbri radicale n structura firmei divizri, fuziuni, restrngeride activitate. n asemenea mprejurri se simte ocul schimbrii culturii organizaionale inevoia acordrii sistemului propriu de credine, valori i concepii, format ntr-o alt form, cunoile valori impuse cu ocazia suportrii procedurilor de selecie i ncadrare la noul loc demunc.

Perenitatea normelor i concepiilor reprezint un factor intern de meninere i consolidare aculturii organizaionale la care contribuie n mod hotrtor managementul de vrf al firmei.


18/186

18

Astfel, spre exemplu n cazul companiei IBM a fost stabilit un set de concep ii care semenine nc de la nfiinarea organizaiei:

firma nseamn garania utilizrii produselor sale cu succes de ctre clieni firma respect individul i personalitatea lui

fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, tinznd mereu spre perfeciune iexcelen.Aceste concepii au fost meninute nc de la nfiinarea firmei, genernd valori prin

care se recunoate i se recompenseaz eforturile de creativitate i inovare precum i aderenala obiectivele i idealurile organizaiei.

Tehnica i tehnologiile utilizate de firm se manifest prin nlocuirea din ce n ce mai mult amuncii omului prin robotizarea, informatizarea i automatizarea proceselor tehnologice, cuefecte asupra creterii productivitii muncii, a reducerii densitii oamenilor n spaiile deproducie i cu influen direct asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale. De

cele mai multe ori acest factor provoac perspective individuale nesigure i favorizeaz stresulorganizaional.

Faza ciclului de via al firmei constituie un factor intern deosebit de important dei este maipuin luat n considerare. Fiecare firm, la fel ca fiecare om, are o anumit evoluie. Fazeleciclului de via, acceptate de marea majoritate a specialitilor din acest domeniu, sunturmtoarele: naterea sau nfiinarea; tinereea sau creterea rapid; maturitatea sauvalorificarea investiiilor; btrneea sau declinul economic. Firete, n fiecare faz culturaorganizaional prezint anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de ndatoriri fundamentale, asigur prelungirea fazei de maturitate, genernd mereu o noutineree organizaional.

Soliditatea i puterea sistemului firmei intervine prin eficiena i eficacitatea procesuluimanagerial. Este o credin faptul c sistemul bine nchegat realizeaz o puternic motivaie aoamenilor i conduce la formarea unei culturi organizaionale cu adnci rezonane n mediulfirmei.

Factorii externi

Mediul ambiant, prin componentele sale naionale i internaionale, influeneaz direct sauindirect componentele culturii organizaionale. Aciunea mediului firmei se manifest princteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibil influen o au urmtorii: culturanaional; mediul juridico-instituional; mediul economic.

Cultura naional determin n mod direct sistemul de valori, credine i concepii careformeaz cultura organizaional a fiecrei firme aflate pe teritoriul rii. Dei, pe fondulglobalizrii activitilor economice, apar tot mai multe companii internaionale, culturaorganizaional a fiecrei filiale este determinat n mare msur de cultura naional a statuluiunde funcioneaz dar i de cultura statului de origine.

Cercettorul olandez Hofstede a remarcat specificul culturilor difereniate prin atitudinicontrare: individualism-colectivism; acceptarea-refuzul incertitudinii; distana mare-mic agrupurilor fa de putere; masculin-feminin n profesie. Prin intermediul factorilor demograficii socioculturali sunt acceptate sau respinse credine, valori, norme, simboluri i perspective aleculturii organizaionale.


19/186

19

Mediul juridico-instituionalse refer la ansamblul legilor i a celorlalte norme cu caracterlegislativ ale autoritilor i instituiilor statului unde existi funcioneaz firma sau filialele

sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidriifirmelor.

Dac mediul juridico-instituional este coerent i stabil, ncurajeaz dezvoltarea activitilor itoate procesele din cadrul firmei, inclusiv cele care vizeaz cultura organizaional, vornregistra evoluii pozitive, pe msura ateptrilor i speranelor grupurilor organizaionale.

Pentru firmele naionale, modul de interpretare i respectare a legilor poate genera valori saunonvalori legate de cinste, corectitudine, aprarea i garantarea proprietii etc.

Companiile internaionale dezvolt de regul o politic unic de conducere a filialelor,indiferent de spaiul geografic. Aplicarea acestei politici se adapteaz la legislaia local, ceea

ce influeneaz vizibil cultura organizaional a filialelor. Astfel, reglementrile privindsalariile, drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social potdezvolta perspective i valori diferite n filialele din Romnia fa de cele din SUA, Anglia,Frana etc. ale unei companii internaionale cu sediul central n Germania.

Mediul economic este n strns interdependen cu mediul juridico-instituional dar semanifest interes fiind determinat de performanele economice ale rii unde se afl grupulorganizaional. Cnd economia naional nregistreaz un proces de cretere, firmele cunosc odezvoltare pe aceeai msur dac cultura organizaionali managerial se afl ntr-o deplinmaturitate i stabilitate. Atunci cnd mediul economic exercit stresuri prin fiscalitate i politicibancare descurajante, perspectivele individuale i de grup se anticipeaz cu mari dificulti i n

consecin apar modificri de comportament, de credine i valori n cadrul culturiiorganizaionale.

Modele de cultur organizaionale

Ordonarea marii diversiti a culturilor organizaionale este determinat de multitudineafirmelor i a criteriilor promovate de diveri cercettori i autori. n cele ce urmeaz se vorprezenta modele ale culturii organizaionale ordonate dup trei criterii: gradul de susinere irspndire; structura; performanele firmei.

Modele dependente de gradul de susinerei rspndire

Culturile forte i culturile slabe sunt cele dou categorii de modele identificate dup gradul desusinere i rspndire.

Cultura forte este specific firmelor mici i mijlocii i se caracterizeaz printr-o puternicimplantare n contiina i comportamentul oamenilor a credinelor, valorilor i perspectivelorgrupului. Acest model cultural este susinut n mod deosebit prin ritualuri, ceremonii i mituri.

Practica demonstreaz c n cadrul firmelor mari, cu profil complex, acest model cultural nupoate fi cultivat dect cu eforturi mari.

Dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii, diminuarea unor blocaje ncomunicare, prevenirea i diminuarea strilor conflictuale, aceste culturi au i o serie de puncte


20/186

20

slabe. Astfel, consensul i stabilitatea pot conduce la imobilism i conservatorism, la reticenfa de schimbri i nnoire.

Cultura slab se caracterizeaz prin neomogenitate; valorile, credinele i normele suntambigue. Apar n mod frecvent contradicii i conflicte greu de aplanat. Perspectiveleindividuale i de grup sunt neclare, personalul fiind debusolat i nemotivat. Eroii i miturilesunt desconsiderate. n general, starea de insatisfacie a oamenilor i climatul ncordatdetermin o eficien sczut a firmei.

Modele culturale dependente de structur

Structura culturii organizaionale relev patru modele culturale: cultura tip pnz depianjen; cultura tip templu; cultura tip reea i cultura tip roi.

Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete mai puin n firme i predomin n grupurileorganizaionale de mici dimensiuni de tip sindicate i partide politice. Acest model cultural estestructurat n jurul unui centru de autoritate de la care se rspndesc radial, de la centru spreexterior, linii de influeni de for.

Puterea este concentrat la nivelul unui singur pro-motor i animator cultural. Controlul esteexercitat de persoane bine alese i instruite. Funcionarea grupului depinde exclusiv dedeciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni nclinai spre putere ineinteresai de securitate. El se poate adapta rapid la condiiile de mediu. Valorile seconcentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului i rezistenei fizice i psihice.Exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepia

de baz a acestui model se fundamenteaz pe celebrul dicton scopul scuz mijloacele.Atmosfera n aceste grupuri este aspr i dur, predominat de ritualuri de umilire, dedifereniere i de delimitare a frontierelor grupului. Reuitele sunt nsoite de un grup redus desatisfacii. Fluctuaiile de personal sunt predominante din cauza climatului dur, de competiie.Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

Cultura de tip templu este specific firmelor mari, cu pronunate mecanisme birocratice ide rutin. n cadrul acestui model apar i se dezvolt subculturi specializate pe departamente:producie, financiar, aprovizionare, vnzri, personal etc. Aceste departamente formeaz icoloanele pe care se sprijin templul.

Valorile i normele eman de la acoperiul templului; sunt clare, exprimate n scris, cu tendinevident formal i rigid. Exceleaz procedurile, instruciunile, regulamentele de ordineinterioar i regulamentele de funcionare. Perspectivele individuale sunt relativ restrnse isunt legate de nde-plinirea unui rol specializat.

Promovarea este lent. Atmosfera este relativ calmi protectoare pentru indivizii care acceptgreu competiia. Sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele dedifereniere. Pentru persoanele cu spirit creativ i novator este un model cultural nesatisfctor.Aceste persoane vor urmri fie ocuparea unei poziii la acoperiul templului fie vor prsigrupul.

Cultura de tip reea este specific firmelor mari, cu structuri complexe, n caremecanismele funcionale sunt ordonate dup criterii matriceale. ncrcarea posturilor de lucruse realizeaz n funcie de potenialul intelectual al salariailor. n cadrul acestui model cultural


21/186

21

personalul dispune de autonomie n privina alegerii modalitilor de ndeplinire a sarcinilor.Credinele i valorile sunt edificate prin promovarea creativitii i inovrii, a lucrului n

echip, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune i apoi a celor individuale.Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obinute. Concepiile de baz relev ncrederea n om, n capacitatea intelectual creativ i novatoare, cu un nalt nivel deresponsabilitate.

Cultura de tip roi este ntlnit foarte rar n cadrul firmelor cu profil de producie ipredomin n firmele de consultan, n organizaiile profesionale barouri de avocai, asociaiide artiti plastici, firme de publicitate etc. n cadrul acestui model cultural individul ocup rolulcentral. Structura organizaiei este pus n slujba intereselor individuale. Organizaia nu pare sdein suficient putere pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. ntr-o asemeneaorganizaie individul poate oricnd prsi grupul dar acesta nu-l poate disponibiliza.

Concepiile de baz relev faptul c autoritatea profesional prevaleaz n raport cu autoritateaierarhic.

Valorile i credinele acestui model se ntemeiaz pe performan, individualism, indiferenfa de organizaie. Membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai n legturcu problemele pentru care sunt experi.

Acest model cultural este rar ntlnit n stare pur. Exist numeroi indivizi, n cadrul altormodele culturale care tind spre cultura de tip roi. Astfel, avocaii medicii, cadreleuniversitare, consultanii, experii, arhitecii etc. au un redus ataament fa de organizaia ncare activeaz.

Modelele culturale dependente de performanele firmei

Potrivit criteriului de ordonare a modelelor culturale dup performanele firmei se deosebescdou tipuri: culturi pozitive i culturi negative.

Culturile pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea credinelor i valorilor. Perspectivelerelevate de acest model ofer membrilor grupului motivarea pozitiv. Concepiile de baz suntorientate spre atragerea subordonailor n stabilirea obiectivelor i adoptarea deciziilor.

n mod obinuit, acest gen de cultur genereaz performane nalte dar pot exista i efectenedorite. Dac sunt ignorate aspectele reale ale mediului firmei, acest gen de cultur devine

rigid, sufocanti inhibant.

Culturile pozitive se erodeaz n timp i pot provoca declinul firmei atunci cnd se trece de la ogeneraie la alta sau atunci cnd sunt nlocuii managerii fr a se realiza o adecvare a valorilor,normelor i concepiilor de baz corespunztor noilor realiti ale mediului.

Culturile negative se pot ntlni n mod obinuit n firmele mari, acolo unde nu estedescurajat arogana, birocraia i centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spresoluionarea problemelor corporative i sunt ignorate interesele acionarilor, partenerilor isalariailor.

Elita cultural n acest caz promoveaz strategii inadecvate, fr a ine cont de schimbrile careapar n mediul firmei. Managerii promoveaz conservatorismul i ignor orice sugestie din


22/186

22

partea personalului de execuie sau a colaboratorilor. Persoanele ale cror valori individualeconverg spre altruism i transparen nu sunt acceptate.


23/186

23

3. ORGANIZAREA INSTITUIEI I FIRMEI

Prezentare general

Se afirm de multe ori c organizarea este cea mai dificil problem a managementului pentruc orice structur ierarhizat creeaz n mod inevitabil birocraie. Structura ierarhizat a stat labaza evoluiei civilizaiei, ncepnd de la edificarea piramidelor vechiului Egipt, continund cucatedralele medievale i ajungnd pn la cele mai complexe realizri ale lumii moderne. nprezent se pun n valoare principii noi privind optimizarea ierarhizrii imprimnd structurilorde organizare un caracter dublu, vizibil sau formal i nevizibil sau informal, capabil selimine birocratizarea excesiv, mai ales n cazul marilor companii naionale i internaionale.

Partea vizibil sau formal a organizrii ne arat cum sunt repartizai oamenii pe posturi,cum sunt grupate posturile n compartimente, birouri, servicii, ateliere, secii .a.m.d. Aspectulformal al organizrii se explic prin ordonarea componentelor structurale corespunztor unornorme, reglementri i documente manageriale adoptate oficial la nivelul superior al ierarhiei -la nivelul managementului strategic al instituiei/firmei.

Partea nevizibilsau informal a organizrii grupeaz liber oamenii n structuri paralele custructurile formale, ca urmare a relaiilor spontane i flexibile care se realizeaz ntre ei n

procesul muncii. Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale, uneorichiar scopurile n care se constituie aceste grupuri, nu sunt foarte clare i nici specificate nvreun mod.

Interfaa dintre partea vizibil, formali partea nevizibil, informal, a structurilor deorganizare, dei este ca un liant greu de identificat, trebuie avut n vedere la proiectareamodului de funcionare a instituiei/firmei ca ntreg, pentru limitarea tendinelor negative debirocratizare sau de anarhie.

Organizarea are dou componente majore: procesele sistemului (de munc, de prelucrare, demanagement) i structurile sistemului. Corespunztor acestor componente, organizareambrac dou aspecte principale: organizarea procesuali organizarea structural.

Organizarea procesual

Organizarea procesual analizeaz procesele de munc, de prelucrare i de management i ledivizeaz pe posturi de lucru n interiorul piramidei ierarhice. Divizarea se realizeaz peorizontal n interiorul piramidei ierarhice i presupune delimitarea activitilor i gruparea lorpe posturi i compartimente. Divizarea vertical presupune stabilirea nivelelor ierarhice dedesfurare a procesului managerial pe baza relaiilor de munc ntre posturile de lucru i ntrecompartimente.

Mai multe posturi de acelai profil profesional desemneaz o funcie de munc n cadrul firmei

(inginer, economist, jurist, muncitor, funcionar etc.) capabil s susin o funciune deprelucrare (tehnic, economic, juridic etc.) sub autoritatea unui post de manager. Altfel spus,pentru o anumit activitate profesional, viznd o anumit munc i o anumit prelucrare,


24/186

24

exist mai multe posturi de execuie i un post de management prin intermediul crora seconfigureaz un compartiment ( o echip ) n structura sistemului. La un nivelul ierarhic exist

totdeauna mai multe compartimente.Gruparea mai multor compartimente de la un nivel ierarhic conduce la formarea unor noicomponente structurale la un nivel ierarhic superior. Continuarea asocierilor de compartimentede la nivelul nou creat conduce la formarea altui nivel ierarhic superior, combinaiilecontinund pn la vrful piramidei ierarhice. Sinteza organizrii procesuale se concretizeazn statele de funcii ale instituiei/firmei.

Postul de lucru

Elementul de baz al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucruinclude aspecte procesuale de munc, de prelucrare i de management i are alocate obiectiveoperaionale i resursele necesare ndeplinirii lor.

Analiza oricrui post de lucru scoate n eviden dou categorii de elemente: elemente deconinut i elemente de disciplin a muncii. Elementele de coninut se refer la activitile deordin profesional i la relaiile de munc n procesele de prelucrare iar elementele de disciplinamuncii au n vedere aspectele formale, specifice proceselor manageriale i se refer lacompeten, autoritate, responsabilitate i obiective operaionale (figura 1.).

Activitile reprezint un ansamblu de atribuiuni ntr-un domeniu profesional care solicit oanumit calificare. Activitile sunt clasificate i descrise n standardele elaborate de autoritateanaional competent cu concursul ministerelor de profil (educaie-nvmnt, munc iprotecie social). n acest sens este relevant clasificarea ocupaiilor profesionale pe plannaional.

Atribuiile se constituie din nsumarea tuturor sarcinilor ce trebuie ndeplinite n scopulrealizrii unei pri dintr-o activitate (de analiz, de concepie, de elaborare, de execuie, decontrol, de audit etc.).Identificarea i enumerarea atribuiunilor este specific fiecrui tip deactivitate profesionali fiecrei calificri.

Sarcinile sunt uniti indivizibile de munc individual, concretizate prin aciuni orientate sprerealizarea atribuiunilor postului, respectnd instruciuni de lucru specifice, n cadrul

Fig.1. Structura postului de lucru

COMPETEN

AUTORITATE

OBIECTIVE

RSPUNDERE- Activiti

(AtribuiiSarcini)

- Relaii demunc


25/186

25

procedurilor de sistem ale proceselor (de munc, de prelucrare i de management), organizaten cadrul sistemului instituiei/firmei.

n privina relaiilor de munc se vor face toate precizrile necesare n paragraful urmtor. Vomnelege mult mai bine semnificaiile acestui important element de coninut al postului de lucrun contextul definirii compartimentelor de munc ale organizrii procesuale.

Rspunderea este obligaia titularului postului de a realiza obiectivele operaionale la termen, n condiiile de cantitate i de calitate prescrise prin instruciuni i proceduri. Acest elementrelev subordonarea formal (ierarhic) ntre posturile de lucru i arat c ntre posturi nutrebuie s existe n acelai timp mai multe grade de subordonare. Pentru asigurarea continuitiiproceselor n cadrul sistemului instituiei/firmei, relaia ntre posturi este ntotdeauna biunivoc

Competena este ansamblul structural de cunotine i aptitudini dobndite prin nvare i

care asigur capacitatea titularului de post de a ndeplini obiectivele ncredinate. Competenaare o dubl semnificaie: este formalpentru c este atribuit prin decizie managerial, i esteoficializat la nivelul organizaiei; este informal pentru c arat nivelul intrinsec decunoatere, experiena practic, aptitudinile i abilitile profesionale recunoscute public darneoficial n cadrul organizaiei. Competena formal se invoc n proceduri, instruciunimetodologice care arat n ce mod i cum trebuie executate activitile n cadrulinstituiei/firmei. Dac competena formal este dublati de competena informal, succesulndeplinirii obiectivelor operaionale este garantat.

Autoritatea este dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a cruidecident se afl pe o poziie ierarhic superioar. Autoritatea asigur linia de comunicare

formal n aplicarea deciziilor manageriale. Ea se atribuie titularului de post i se oficializeazprin reglementri, norme i decizii manageriale. Autoritatea se concretizeaz n declanareaaciunilor de punere n aplicare a deciziilor de management i aratce i cnd trebuie fcut.

Obiectivele operaionale compun la nivelul firmei sistemul piramidal al obiectivelor prin carese asigur realizarea tacticii i strategiei organizaiei. Ele justific crearea i funcionareaposturilor n structura firmei ntr-o perioad dat. nsuirea i realizarea acestora garanteazorientarea strategic a instituiei/firmei.

Conceperea i elaborarea structurii postului de lucru presupune evidenierea cu claritate atuturor elementelor amintite n corelaie cu particularitile proceselor (de munc, de prelucrarei de management) n care sunt incluse.

n funcie de elementele de disciplin a muncii, posturile de lucru sunt: posturi de execuie cu responsabiliti, competene i autoritate restrnse la sarcini

individuale, fr a implica alte persoane posturi de conducere cu responsabiliti, competene i autoritate de complexitate

sporit care implic mai multe persoane n vederea ndeplinirii sarcinilor.

Fiecare post de lucru este caracterizat prin dou mrimi ale componentelor proprii: sfera decuprindere a muncii i profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de activiti distincte ct i defrecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii obiectivelor. n cazul posturilor de

execuie numrul de activiti este mic i frecvena realizrii mare ceea ce arat c sfera decuprindere este mic. n cazul posturilor de conducere numrul de activiti este mare ifrecvena redus ceea ce indic o sfer mare de cuprindere.


26/186

26

Profunzimea muncii se refer la ponderea activitilor pentru care titularul postului are

libertatea de a decide cum planifici cum i organizeaz propria munc. n cazul posturilorde execuie ponderea acestor activiti este mici, evident, profunzimea muncii este redus.Pentru posturile de conducere ponderea activitilor pentru care exist libertatea de a decideplanificarea i organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii fiind mare.

Sfera de cuprindere i profunzimea muncii permit ierarhizarea posturilor n cadrul structurii deorganizare a firmei.

Compartimentarea proceselor de munc

Gruparea mai multor posturi de execuie, cu coninut similar sau complementar, se numetecompartimentare. Un compartiment de munc este format din totalitatea persoanelor caredesfoar activiti orientate spre ndeplinirea unor obiective care aparin unui post deconducere.

Compartimentarea proceselor de munc se realizeaz pe baza urmtoarelor criterii: naturaactivitilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile realizate; clienii; zona geografic delucru. n raport cu aceste criterii, compartimentele care se formeaz pot avea structurfuncional sau operaional, pe uniti de afaceri sau pe zone geografice.

Compartimentele funcionale contribuie la realizarea obiectivelor generale, strategice, aleinstituiei/firmei prin totalitatea obiectivelor tactice pe care le realizeaz. Prin intermediul lor se

fundamenteazi se elaboreaz prognozele, planurile, programele, procedurile, instruciunile itoate celelalte documente ale instituiei/firmei; se asigur asistena de specialitate (tehnic,economic, organizatoric) pentru activitile operaionale, de prelucrare propriu zis aproduselor instituiei/firmei. n categoria acestor compartimente se nscriu birourile i serviciilecare fundamenteaz i elaboreaz proiectele i documentaiile tehnice, planul i bugetul,studiile economice i de marketing, recrutarea, selectarea, integrarea i perfecionareapersonalului .a.m.d. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare i de vrf alepiramidei ierarhice.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prinprelucrarea propriu zis a produselor sau componentelor acestora. Aceste compartimente

presteaz de asemenea o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului final. ncategoria acestor compartimente se nscriu echipele de muncitori, atelierele, seciile, uzineleetc. care particip direct la prelucrarea produselor, reparaia i ntreinerea utilajelor, execuiasculelor, dispozitivelor .a. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice de baz. n cazul instituiiloraceste compartimente sunt specializate n realizarea serviciilor ctre clieni i se afl n contactdirect cu beneficiarii acestui gen de produse.

Compartimentele pe uniti de afaceri sunt specifice firmelor societare mari, se organizeazn scopul specializrii pe uniti de producie, ntr-o gam restrns de produse, destinate uneipiee sigure i pe termen ct mai lung. Aceste compartimente sunt configurate la nivelul unitiide afacere i au structur complex funcional operativ.

Compartimentele pe zone geografice se ntlnesc n cazul companiilor naionale iinternaionale, rspndite pe arii geografice mari, n scopul realizrii unor obiective strategicei tactice de produs sau de afacere. Sunt organizate de asemenea i n cazul instituiilor


27/186

27

naionale care au activiti organizate la nivel local, pe uniti administrativ-teritoriale. Acestecompartimente au de asemenea o structur complex funcional operaional i sunt

organizate ca filiale sau sucursale ale firmei sau, respectiv ca direc ii ale serviciilordeconcentrate, teritoriale, ale instituiilor naionale.

Principiile dup care se realizeaz compartimentarea proceselor de munc au n vedere:echilibrul, flexibilitatea i facilitile n toate categoriile de procese organizate n sistemulinstituiei/firmei.

Principiul echilibrului arat c pentru a fi eficient, organizarea trebuie s asigure ncrcareauniform a compartimentelor la nivelul ntregii firme. Astfel se creeaz bazele motivaieiechitabile i un climat armonios de munc..

Principiul flexibilitii asigur adaptarea organizrii din mers, n funcie de impactul factorilor

de mediu i pe msura schimbrilor care se impun.Principiul facilitilor vizeaz sistemul de relaii procesuale de munc ntre compartimente,att pe orizontal (la acelai nivel ierarhic) ct i pe vertical (dup linia de autoritate formal).Acest principiu sugereaz delegarea de autoritate i descentralizarea, asigurnd un climatorientat spre aciune, nalt performanti excelen calitativ.

Sfera de autoritate, cunoscut i sub denumirea de norm de conducere sau pondereierarhic, arat care este numrul de posturi grupate ntr-un compartiment i care sunt condusenemijlocit de ctre un manager. Influenat de o multitudine de factori, sfera de autoritate estevariabil att pe vertical ct i pe orizontal n structura piramidal de organizare ainstituiei/firmei. Astfel, pe vertical sfera de autoritate crete odat cu coborrea pe scar

ierarhic, datorit simplificrii activitilor i creterii repetabilitii sarcinilor. Pe orizontal,sfera de autoritate este mai redus n cazul compartimentelor unde profunzimea muncii estemai mare, (concepie, proiectare, analiz economic) i este mai mare n cazulcompartimentelor care cuprind activiti de rutin, cu un grad mare de repetabilitate, cu sferiprofunzime restrnse.

Prin studii statistice, n mai multe firme, s-a constatat c un manager poate coordona 4 posturide conducere sau 20 posturi de execuie. Rezult c un post de conducere (C) este echivalent, n medie, cu 5 posturi de execuie (E) n cadrul proceselor de munc, de prelucrare i demanagement.

1 C = 5 E

n legtur cu determinarea sferei optime de autoritate, literatura de specialitate prezint

metode specifice de calcul analitic.

Relaiile de munc

Legturile care se stabilesc n mod curent ntre posturile i compartimentele firmei, pe bazaunor reglementri oficiale, formeaz relaiile de munc n cadrul organizrii procesuale.Tipologia relaiilor de munc reflect complexitatea raporturilor care se stabilesc ntre posturii ntre compartimente n cadrul organizrii procesuale. n figura 2 se prezint schematipologiei relaiilor de munc.

Relaiile funcionale rezult din exercitarea competenelor atribuite unor posturi saucompartimente funcionale i se materializeaz n indicaii sau instruciuni metodologice,


28/186

28

studii, regulamente, norme interne etc. care trebuie preluate i respectate de posturi saucompartimente operaionale.

Relaiile de execuie exprim raporturile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor deconducere i cei ai posturilor de execuie n cadrul unui compartiment. Aceleai relaii exist ntre posturile de conducere ierarhic superioare i cele de conducere ierarhic inferioare ncadrul unui ealon al structurii de organizare.

Relaiile de stat major iau natere ca urmare a delegrii formale a autoritii, competenei irspunderii de ctre titularul unui post superior de conducere unui grup de persoane (comitet,comisie) n vederea soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia saumai multor compartimente aflate n subordinea sa. Aceste relaii sunt temporare i suntpracticate atunci cnd apar creteri ale volumului i complexitii activitilor managerialeocazionate de apariia unor schimbri n procesele sistemului (asimilarea unor produse noi,diversificarea sau modernizarea produselor existente, punerea n funciune a unor capaciti noi

de producie etc.).

Fig. 2. Tipologia relaiilor de munc

Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale, la nivelul ntregiiinstituii/firme, exercitarea acestora avnd caracter obligatoriu. Aceste relaii sunt la rndul lorde tip funcional, de execuie i de stat major.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi n interiorul unui compartiment sau ntreposturi aflate n compartimente diferite, la acelai nivel ierarhic, ca urmare a necesitii de arealiza n comun unele sarcini care vizeaz obiective complexe. Aceste relaiidescongestioneaz liniile ierarhice de autoritate motiv pentru care mai sunt denumite i relaiide pasarel.

Relaiile de controlapar i se realizeaz ntre compartimentele operaionale i compartimentelefuncionale specializate n activiti de control. n exercitarea relaiilor de control se respectprincipiul separaiei. Acest principiu obligeful compartimentului controlat s asigure condiiioptime pentru desfurarea procesului de control iar pe executantul controlului s transmitconcluziile ctre eful compartimentului de control. Rapoartele de control sunt analizate deseful compartimentului de control cu eful ierarhic superior compartimentului controlat n

vederea adoptrii deciziilor care se impun atunci cnd se constat abateri neadmisibile fa deobiectivele postului sau parametrii calitativi ai prelucrrilor.

funcionale de execuie de stat major

de autoritate

Relaiile de munc

de cooperare

de control

de reprezentare


29/186

29

Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre titularii posturilor superioare de conducere sausubordonaii delegai de acetia, pe de o parte, cu reprezentanii sau persoanele autorizate ale

altor instituii/firme partenere sau alte instituii publice, de cealalt parte.Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul managerial, V.A. Graicunas aajuns la concluzia c dac numrul membrilor unui grup (compartiment) crete liniar, numrulmaxim de relaii posibile crete n progresie geometric. Astfel, dac numrul membrilorgrupului esten, numrul total de legturi posibileNr este :

Nr = n ( 2n

+ n - 1 ) / 2

Expresia de mai sus, cunoscut sub denumirea de relaia lui Graicunas, arat c odat cucreterea dimensiunii unui grup sau compartiment, crete mult mai rapid att complexitateaactivitilor manageriale ct i diversitatea relaiilor de soluionare a obiectivelor.

Nivelele ierarhiceAnsamblul compartimentelor de munc i posturilor de lucru plasate pe linii orizontale, laaceeai distan fa de managementul de vrf, formeaz un nivel ierarhic (fig. 3.).

Ordonarea pe nivele ierarhice, n raport cu poziia postului de conducere superior, nu impuneobiective, competene, autoritate i rspundere identice sau dintr-un singur domeniu deactivitate pentru toate compartimentele liniei.

Canalele de comunicare a deciziei manageriale, de la decident pn la executantul deciziei,

precum i cele privind circulaia informaiei de la posturile de execuie ctre posturile deconducere, poart denumirea de linii de autoritate, sau ealoane ierarhice (fig. 3.).

Fig. 3. Nivelele ierarhice

Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice formeaz piramida ierarhic. Elementele piramideiierarhice sunt: nlimea piramidei (H), proporional cu numrul de nivele ierarhice (N)ibaza piramidei (B) a crei mrime este proporional cu numrul total al posturilor operaionale(fig. 4.).

Numrul nivelelor ierarhice este determinat de o serie de factori de influen dintre care cei maiimportani sunt: mrimea instituiei/firmei, diversitatea produselor, complexitatea proceselor demunci tehnologiilor de prelucrare, competena profesional a managerilor etc. Considernd

A

BC

D E F G

Nivelul ierarhic 1

2

3

Ealonul ierarhic sauLinia de autoritate


30/186

30

c sfera de autoritate (n) este constant, indiferent de nivelul ierarhic, c numrul total alsalariailor instituiei/firmei este (S) i c numrul de nivele ierarhice este (N), relaia

matematic evident ntre aceste mrimi este: NnnnS ++++= .....1 2

Fig. 4. Piramida ierarhic.(a) piramida alungit; (b) piramida aplatizat.

Rezolvareaacestei expresii n raport cu numrul de nivele (N) conduce la o soluie practic deforma:

n

SN

log

log=

n tabelul 1. sunt prezentate caracteristicile pozitive i negative ale piramidelor ierarhice .

Caracteristicile piramidelor ierarhiceTabelul 1.

PiramidaCaracteristici pozitive

Caracteristici negative

Alungit

Posturile de lucru specializate Cunotinele profesionale temeinice Fundamentarea riguroas a

deciziilor, strategiilor

Circuite lungi de informare ntrzieri n adoptarea deciziilor Distorsiuni n vehicularea

informaiilor Scurtcircuitarea informaiilor Costuri mari de management

Aplatizat

Comunicare directef-subaltern Decizii mai aproape de locul faptei Informaii culese direct de la surs Operativitate n adoptarea deciziilor Responsabilitate mai mare a

salariailor Costuri reduse de management

Dificulti de cuprindere aproblemelor la nivelul managerilor

Insuficient fundamentare adeciziilor

ncrcarea excesiv a managerilor.

Prin analiza acestor caracteristici se poate alege, ntr-un caz concret, cea mai potrivit variantde piramid (aplatizat sau alungit) pentru fundamentarea i elaborarea structurilor deorganizare.

1

2

3..

N

H

B

H

B

1

2.

.N

( a ) ( b )


31/186

31

Organizarea structural

Organizarea structural este a doua component a organizrii formale a instituiei/firmei.Conceptul de structur sugereaz stabilitatea i permanena proceselor care se desfoar ncadrul sistemului n strns corelaie cu modelul de cultur realizat pe parcursul istorieiinstituiei/firmei. Chiar n condiiile schimbrii mai multor generaii de manageri, structura sedetaeaz prin permanen ceea ce confer instituiei/firmei evoluie pe termen lung.

Vorbind despre organizarea structural asociem totdeauna trei elemente definitorii alefuncionrii sistemului instituiei/firmei: Organigrama (O), Regulamentul de organizare ifuncionare (ROF) i Regulamentul de ordine interioar (ROI). Organigrama este exprimareagrafic a articulrii compartimentelor n interiorul piramidei ierarhice i sugereaz cinematicafuncionrii mecanismelor sistemului.

Regulamentul de organizare i funcionare descrie funciile, funciunile i mecanismuldecizional, n conformitate cu principiile descriptive ale sistemului instituiei/firmei. n fine,Regulamentul de ordine interioar cuprinde toate regulile formale care trebuie respectatepentru ca structura s funcioneze corect. Parafrazndu-l pe Redactorul ef al Revistei Calitatei Management, dr.ing. Traian Teodoru, ROF-ul este Constituia iar ROI ul este Codulpenal al sistemului instituiei/firmei.

Pentru elaborarea Organigramei, a Regulamentului de organizare i funcionare i aRegulamentului de ordine interioar trebuie evideniai factorii de influen precum iprincipiile generale care sau dovedit a fi valabile n practica organizrii structurale evideniate

primii reprezentani ai colii clasice de management .

Factorii de influen ai organizrii structurale

Structurile de organizare sunt influenate de dou categorii de factori: factorii de context ifactorii de eficien.

Factorii de context sunt componente ale mediului intern i extern care imprim dinamismstructurii de organizare. Componentele mediului intern deriv din cultura instituiei/firmei idin caracteristicile proceselor tehnologice de prelucrare.

Modelele culturale i pun amprenta n mod direct asupra structurilor organizatorice. Astfel,cultura forte, care este specific sistemelor mici i mijlocii, va determina piramide ierarhiceaplatizate, flexibile i stabile. Cultura slab va determina structuri piramidale instabile, cupersonal debusolat i nemotivat. Cultura de tip reea este specific firmelor mari, cu structuriorganizatorice complexe, n care relaiile de munc sunt ordonate dup criterii matriceale.Posturile de lucru i compartimentele dispun de autonomie n privina organizrii procesuale istructurale. Cultura de tip templu, specific firmelor mari, va determina structuriorganizatorice cu pronunat caracter birocratic i de rutin, insensibile la modificrile impusede mediu, ordonate n piramide ierarhice alungite.

Proceselor tehnologice determin n mare msur structura organizatoric. Astfel, procesletehnologice complexe, pentru serii mici de produse, determin un numr mare de niveleierarhice (piramide alungite) care impun numeroase compartimente funcionale i operaionale.Procesele tehnologice specializate, de serie mare i de mas, cu un mare grad de automatizare,


32/186

32

cibernetizare i robotizare, determin un numr redus de nivele ierarhice (piramide aplatizate),cu numr restrns de compartimente funcionale i operaionale.

Componentele mediului extern se apreciaz prin gradul de stabilitate a factorilor de influen(mediu stabil sau dinamic) i prin complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex).

Mediul stabil-simplu se caracterizeaz prin legislaie, produse, tehnologii i pianeschimbtoare pe termen lung. n acest caz structurile organizatorice capt un caracterbirocratic, cu un grad ridicat de centralizare.

Mediul stabil-complex aduce n plus tendine de standardizare a cunotinelor ceea ce permiteo cretere a descentralizrii structurilor organizatorice.

Mediul dinamic-simpluse caracterizeaz prin modificri frecvente ale unui numr restrns defactori - legislaie, tehnologii, produse.

Mediul dinamic-complex aduce n plus o serie de fluctuaii brute ale unor factori sociali,demografici, ecologici, politici. Este un mediu n contrast cu factorii mediului stabil-complex.

Structurile organizatorice se vor caracteriza prin centralizare pronunat n cazul mediuluistabil i al mediului dinamic-simplu i prin descentralizare, n cazul mediului dinamic-complex.

Factorii de eficien arat influena costurilor salariale asupra dimensionrii structurilor deorganizare i asupra climatului de munc. Aceti factori au relevan economic i socialasupra organizrii structurale.

Eficien a economic se reflect prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu personal

competent i bine pltit n cazul firmelor performante sau ocuparea posturilor de conducerefolosind personal mai puin competent i cu salarii mici, n cazul firmelor cu rezultatemediocre.

Eficien a social se resimte n calitatea climatului de munc cu consecine directe asuprafluctuaiei personalului i a performanelor angajailor. O structur subdimensionat conduce lasuprasolicitarea oamenilor cu efecte negative asupra stresului organizaional i asupraconflictelor de munc. Chiar dac salariile sunt atractive, n asemenea situaii oamenii nurezist mult timp.

Principii de organizare structuralEnunarea principiilor de organizare structural permite evidenierea cerinelor eseniale cuprivire la elaborarea celor trei documente caracteristice organigrama i regulamentele deorganizare, respectiv de ordine interioar.

1. Principiul unitii obiectivelor. Structura de organizare trebuie s asigureparticiparea fiecrui salariat la atingerea obiectivelor generale ale instituiei/firmei. Realizareaobiectivelor generale ale instituiei/firmei este posibil n condiiile realizrii obiectivelorfiecrui post de lucru. Fiecare salariat, pe fiecare post de lucru, trebuie s fie contient c prinrealizarea obiectivelor postului de lucru contribuie la atingerea obiectivelor de ansamblu alesistemului n care lucreaz.

2. Principiul competitivitii. Structura de organizare este n acelai timp eficace ieficient dac asigur atingerea celor mai mari performane (productivitate, calitate, pre) cucosturi ct mai mici .


33/186

33

3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poatecoordona un numr optim de posturi. Acest numr depinde de sfera de cuprindere a muncii i

de profunzimea activitilor conduse. Atunci cnd sfera de cuprindere i profunzimea suntmari, norma de conducere este mic. Cu alte cuvinte, norma de conducere este inversproporional cu sfera de cuprindere i profunzimea muncii.

4. Principiul scalar. Cu ct este mai clar linia de autoritate cu att mai bine va fineleas responsabilitatea lurii deciziei i comunicarea informaiilor, n ambele sensuri, pedirecie vertical, n piramida ierarhic.

5. Principiul delegrii prin rezultate dorite. Autoritatea delegat spre managerii demijloc i de baz trebuie s asigure atingerea performanelor dorite de manageri de vrf. nacest scop, o parte din atribuii, competene i autoritatea managerilor de vrf se transferinformal subordonailor fixndu-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. Delegarea deautoritate nu reduce responsabilitatea conductorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nupoate fi delegat.

6. Principiul responsabilitii absolute. Responsabilitatea executanilor fa demanageri, sau a managerilor de la nivelele de baz fa de managerii de la nivelele superioarepe linia ierarhic, n legtur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut. n acelaicontext, managerii sunt obligai s asigure condiiile necesare desfurrii activitilorpropriilor subordonai.

7. Principiul unitii de comand. Un compartiment are totdeauna un singurconductor. nelegerea i respectarea relaiilor de autoritate dintre manager i subordonai,elimin posibilitatea apariiei unor confuzii i permite creterea responsabilitii personalepentru rezultatele obinute n procesul muncii.

8. Principiul nivelului de autoritate. La delegarea de autoritate se transfer de lamanagerul superior ctre managerul delegat dreptul de a decide, n limita autoritii acordate,

fr ca managerul superior s intervin n desfurarea proceselor respective de munc.9. Principiul diviziunii muncii. Structura organizatoric este mai eficace atunci cnd

activitile, atribuiunile i sarcini

tematica_licenta_management2010

Documents