1

TEMA 4. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERILOR

INDUSTRIEI ALIMENTARE

4.1. Conceptul de structura organizatorica.

4.2. Componentele structurii organizatorice

4.3. Tipologia structurilor organizatorice

4.4. Direcţii de îmbunătăţire a structurii organizatorice

4.1. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică de conducere a întreprinderii reprezintă un ansamblu ordonat de

elemente interdependente, care asigură funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii în scopul

realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorică determină forma de divizare şi cooperare

a activităţilor manageriale prin care se realizează procesul de conducere bazat pe funcţiile

întreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezintă un sistem optim de divizare a

responsabilităţilor funcţionale, drepturilor şi obligaţiunilor, ordinii şi formelor de interacţiune ale

subdiviziunilor organizatorice şi ale personalului ce o constituite. Sintetic, organigrama poate fi

definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe

baza unor reguli specifice.

În cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim două componente principale:

structura managerială;

structura de producţie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al

subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale,

economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.

Structura managerială este, deci, alcătuită, în principal, din organismele de management

participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie

constructivă şi tehnologică.

Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este alcătuită din totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile

operaţionale, în principal, de producţie. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi

rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în

structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice.

Structura organizatorică a întreprinderii este expresia atât a resurselor umane, materiale,

financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi

2

desfăşoară activităţile. Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în

condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a

sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. De raţionalitatea

structurii organizatorice depind, într-o proporţie apreciabilă, conţinutul şi îmbinarea sistemului

de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama

metodelor şi tehnicilor de management utilizate.

Noţiunile de bază ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relaţiile, nivelurile şi

autorităţile. Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea

ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit

ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat,

revin spre executare unui angajat.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă a

scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizări ale utilităţii postului, ce exprimă sensul

formării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului căruia îi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces

de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care reprezintă

autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.

Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării

obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte

cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deţinătorul

postului în vederea realizării sarcinilor.

Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, obligaţiunea ce

revine deţinătorului de post în vederea realizării obiectivelor şi a efectuării sarcinilor aferente. În

sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei

formale asociate unui post, care să se reflecte în prevederile ansamblului de recompense şi

penalizări pentru fiecare post.

Funcţia - totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. În

dependenţă de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor,

se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.

Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care indică sarcini de previziune,

organizare etc., a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt, deci, specifice

atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, ce se reflectă în

3

luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt

atribuite competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de

decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi,

nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei,

experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea

optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8

subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30

muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor

din fiecare întreprindere, evitând mai ales frecventa tendinţă de diminuare a ariilor de gestiune,

care generează numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la

subîncărcarea managerului etc.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau

complementare, de regulă, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi

obiective derivate şi sunt subordonate, nemijlocit, aceluiaşi manager. În întreprindere, acest

element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri.

Compartimentele sunt operative şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de

realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Primele

se caracterizează prin faptul că produc produse finite, componente de produse (secţiile de

producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru

realizarea acestor sarcini a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de

a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate le compartimentele funcţionale.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru

managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,

managerială, de marketing, economică şi organizatorică, atât compartimentelor organizaţionale,

cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii

informaţionale, îndrumări, sugestii. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale

ale compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.

Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format

din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea

acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă

deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă

4

scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de

deformare a informaţiilor.

Ultima componentă a structurii organizatorice o constituie relaţiile organizatorice -

raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin

reglementări organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi

modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul

firmei pot fi divizate în trei categorii: relaţii de autoritate, de control şi de coordonare. Primele

relaţii sunt relaţii de subordonare. Necesitatea lor apare în urma creării sistemelor ierarhice de

conducere, atunci când sistemul este alcătuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare având

obiective individuale de realizat. Ultima relaţie - este relaţie de acelaşi nivel, de cooperare între

subdiviziunile întreprinderii, aici apare necesitate coordonării în vederea realizării unui obiectiv

comun sau a obiectivelor corelate între ele.

4.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management

Practica activităţii întreprinderilor de diferite tipuri organizatorică-juridice şi de diferite

mărimi demonstrează că nu se poate vorbi de un tip “pur” de structură, ci, mai degrabă, de o

combinaţie între diferite tipuri.

Tipul structurii organizatorice este influenţat de următorii factori:

mărimea întreprinderii;

tehnologia utilizată;

mediul de afaceri.

Structura organizatorică reglementează:

divizarea sarcinilor pe compartimente;

competenţele în realizarea sarcinilor;

coordonarea generală a elementelor de structură.

Schema structurii organizatorice, numită şi organigramă, reflectă starea statică a

subdiviziunilor şi posturilor şi caracterul legăturilor dintre ele. Analiza şi încercările de

clasificare pun, totuşi, în evidenţă câteva tipuri “generice” de structuri organizatorice, fiecare

având caracteristicile sale specifice. În funcţie de caracterul legăturilor, se evidenţiază

următoarele tipuri de structuri organizatorice:

lineară;

funcţională;

linear-funcţională;

divizionară;

bazată pe unităţi strategice de

afaceri;

matricială;

conglomerat (compusă).

5

1. Structura lineară (ierarhică) – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare

subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, primeşte ordine de la un singur şef.

Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situându-se

cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorităţii,

controlului şi direcţionării acestuia. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia

superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt, exclusiv, verticale, iar

responsabilităţile bine precizate la fiecare nivel.

Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este

transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director (managerul general) către diferiţi

conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de subordonare, iar de aici către muncitori.

Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet

independentă, autonomă, iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător, în domeniul său,

de activitate şi se subordonează doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel

superior.

În forma sa pură, structura ierarhică se întâlneşte în întreprinderile mici cu activitate

simplă. Ea se regăseşte, însă, în combinaţie cu alte tipuri de structuri (funcţională, pe produs etc.)

şi în întreprinderi de dimensiuni medii, mari şi foarte mari.

Avantajele acestei structuri sunt:

construcţie simplă;

limitarea concretă a sarcinilor, competenţelor şi a obligaţiunilor;

administrare rigidă din partea organelor de conducere;

operativitate şi precizie în deciziile de conducere.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt:

dificultăţi în legăturile dintre compartimente, posturi etc.;

concentrarea puterii la managementul superior;

supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.

2. Structura funcţională – constă în organizarea întreprinderii în jurul funcţiunilor

acesteia. Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul

specializării. Ea implică o specializare pe orizontală a autorităţilor care, deşi pot avea toate

caracteristicile autorităţii ierarhice, se exercită, însă, numai asupra membrilor compartimentului

funcţional respectiv, al cărui conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcţiilor

inferioare din alt domeniu de activitate. Relaţiile de autoritate există, deci, numai între acesta şi

superiorul său ierarhic, precum şi între el şi subordonaţii din compartimentul pe care îl conduce.

6

Această formă de organizare impune ca managerul general să fie implicat în conducerea fiecărui

domeniu de activitate. Prin natura sa, o astfel de structură este, mai curând, centralizată, întrucât

coordonarea sarcinilor nu poate, în mod real, să fie asumată decât de managerul general, singurul

care posedă o viziune de ansamblu asupra activităţii firmei. Pentru a evita supraîncărcarea

managerului general şi dificultăţile de coordonare, pe care le presupune o astfel de structură,

practica diferitelor firme pune în evidenţă faptul că acestea fac apel la unul sau mai multe

mijloace de coordonare, care nu se exclud reciproc, şi anume:

constituirea unui comitet de conducere (Comitet Director) compus din managerul

general şi directorii compartimentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare

etc.);

crearea unui post de director adjunct, ce constituie un mijloc de coordonare între

funcţiuni utilizat în multe din firmele ce au optat pentru o structură funcţională;

crearea unui post de şef de proiect, în vederea asigurării unei coordonări temporare

referitoare la dezvoltarea unui nou produs sau a unei noi activităţi.

Aprovizionare Contabilitate Cercetare Personal

Vânzăr i Financiar Dezvol tare Sa lar izare

Marketing Producţie Ins trui re

Depozi te Servici i tehnice Carieră

Transport

Figura 4.1. Structura organizatorică funcţională

Avantajele acestei structuri sunt următoarele:

este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere;

este eficientă acolo unde activităţile au un grad mare de repetabilitate;

permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor

principale ca departamente funcţionale;

motivează competenţe înalte ale specialiştilor responsabili de funcţii concrete;

Director General

Plan Dezvoltare

Serviciu Juridic

Director

Comercial

Director

Producţie

Director

Financiar

Director

Personal

7

micşorează numărul unităţilor ierarhice pentru coordonare;

diminuează numărul dublărilor de activităţi;

permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

întăreşte relaţiile verticale;

intensifică controlul activităţilor subordonate;

simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din

fiecare compartiment.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:

pune probleme de coordonare şi comunicare funcţională;

poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii;

permite divizare neunivocă a obligaţiunilor;

blochează dezvoltarea abilităţilor trans-funcţionale;

duce la limitarea potenţialului de dezvoltare;

transmite responsabilitatea rezultatelor activităţii către vârful structurii

organizatorice;

scara promovării este limitată la câteva domenii funcţionale;

prelungeşte procedura de luare a deciziilor;

favorizează centralizarea excesivă;

motivează apariţia unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.

3. Structura linear-funcţională - reprezintă, practic, o simbioză între structura lineară şi

cea funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate.

Figura 4.2. Structura organizatorică linear-funcţională

Drept urmare, în cadrul aceleiaşi întreprinderi, coexistă două tipuri de autoritate, şi

Director General

Manager

Producţie 1

Manager

Producţie 2

Manager

Producţie 3

Manager

Producţie 4

Director

Comercial

Manager

Director

Financiar

Manager

Director

Personal

Manager

Director

Tehnic

Manager

8

anume: lineară (în activităţile de bază ale întreprinderii) şi funcţională (în activităţile funcţionale

ale acesteia). Această structură înglobează atât conducători cu autoritate ierarhică, cât şi

conducători cu autoritate preponderent funcţională, care contribuie la pregătirea şi luarea

deciziilor. Compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de

activitate, conlucrează cu cele ierarhice cărora le acordă asistenţă de specialitate şi le furnizează

o gamă largă de servicii.

Avantajele acestei structuri sunt:

permite o orientare strategică mai avansată;

permite delegarea responsabilităţilor de către managerii de vârf către nivelurile

ierarhice inferioare.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:

responsabilităţile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau

decizii, nu iau parte la realizarea lor;

poate duce la supra-centralizarea conducerii.

Această structură poate deveni o bună cale intermediară de trecere de la structura lineară

la alte structuri mai eficiente.

4. Structura divizionară - principiul acestei structuri constă în organizarea întreprinderii

în jurul unor diviziunii formate în baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe

de produse, clientelă sau piaţă, zonă geografică.

Figura 4.3. Structura organizatorică divizionară pe produse, pe zone geografice şi

mixtă

Prin această grupare, se creează diviziuni operaţionale, pe produse sau grupe de produse,

Manager

producţie

Manager

vânzări şi

marketing

Contabil Manager

personal

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Director

Marketing

Director

Financiar

Director

Aprovizionare

Director

Personal

Director General

9

zone geografice etc. independent responsabile de toate funcţiunile pe segmentul lor, ceea ce

înseamnă că, la nivelul următor al organizaţiei, se regăseşte o structură funcţională. Structura

divizionară este mai descentralizată, întrucât fiecare diviziune apare ca o unitate semiautonomă,

căreia conducerea superioară a companiei i-a delegat autoritate decizională şi responsabilitate în

ceea ce priveşte produsul sau piaţa.

Figura 4.4. Structura organizatorică divizionară geografică

Figura 4.5. Structura organizatorică divizionară mixtă

La construirea structurilor divizionare, trebuie avute în vedere mai multe criterii:

realizarea economiilor de scară, urmărindu-se regruparea, sub autoritatea aceluiaşi

responsabil de divizie, a produselor tehnic complementare;

obţinerea efectului de sinergie, prin regruparea, în cadrul aceleiaşi diviziuni, a

produselor complementare din punct de vedere comercial;

Director General

Director

Marketing

Director

Financiar

Director

Aprovizionare

Director

Personal

Regiunea 1

Operaţiuni

Regiunea 2 Regiunea 3 Regiunea 4 Regiunea 5

Producţie Contabilitate Vânzări Personal

Regiunea

3

Regiunea

1 Regiunea 2

Producţie Marketing

Director General

Marketing

Produsul C

Produsul B

Produsul A

Piaţa 2 Piaţa 1

Producţie

Marketing Producţie

10

existenţa unui număr suficient de persoane cu capacităţi generale manageriale.

Avantajele acestei structuri constă în faptul că:

permite adaptarea strategiei la necesităţile produsului, pieţei sau zonei geografice;

acceptă delegarea responsabilităţii rezultatelor către cel mai jos nivel strategic;

asistă la perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei;

aduce avantaje economice la scară operaţională.

Dezavantaje aceleiaşi structuri sunt:

dificultăţi serioase în menţinerea imaginii, de la o zonă la alta, de la un grup la altul;

poate duce la dublarea personalului funcţional la nivel de companie şi zonă

geografică.

5. Structura pe unităţi strategice de afaceri. O astfel de structură permite reunirea

diviziunilor în grupuri mai mari, numite unităţi strategice de afaceri, create în baza unor

obiective strategice ale companiei. Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de

afaceri se asigură de către un manager superior, este posibilă planificarea strategică a diviziunilor

care deservesc un grup de clienţi cu un anumit specific al activităţii de producţie şi

comercializare sau servesc la realizarea aceloraşi obiective strategice ale întreprinderii.

Figura 4.6. Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri

Avantajele acestei structuri rezidă în faptul că:

permite o organizare strategică relevantă pe unităţi strategice de afaceri în cazul

companiilor diversificate;

facilitează coordonarea;

asigură o mai mare interdependenţă între noile iniţiative ale companiei şi cele

tradiţionale;

permite planificarea strategică şi corelarea cu obiectivele generale ale companiei;

Director General

Unitatea

strategică de

afaceri 1

Servicii funcţionale centralizate: Cercetare-dezvoltare Marketing Finanţe-contabilitate Personal Juridic

Unitatea

strategică de

afaceri 2

Unitatea

strategică de

afaceri 3

11

permite alocarea resurselor întreprinderii spre domeniile cu cea mai mare

profitabilitate.

Dezavantaje aceleiaşi structuri constă în faptul că:

este posibil ca definirea şi gruparea în unităţi strategice de afaceri să fie arbitrară,

servind doar unor scopuri administrative;

duce la creşterea nivelurilor ierarhice;

pot apărea interferenţe între autoritatea directorului general şi a managerului

executiv al unităţii strategice de afaceri.

6. Structura matricială - poate fi considerată o combinaţie între organizarea funcţională

şi cea divizionară creată în scopul îmbinării avantajelor celor două forme şi măririi flexibilităţii

structurale a întreprinderii. Acest tip de structură, ca formă de organizare, are mai multe relaţii de

comandă şi autoritate. De fapt, este un sistem de soluţionare prin negociere a conflictului dintre

strategia generală a firmei şi scopurile operaţionale ale unităţilor de afaceri.

În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un set de autoritate

limitată ce se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaţii au o

subordonare continuă dublă: pe linie de afaceri şi pe linie funcţională. Această situaţie poate

conduce la confuzii în cazul unor comenzi contradictorii.

Figura 4.7. Structura organizatorică matricială

Managerul de afacere are ca sarcină coordonarea eforturilor membrilor echipei în cadrul

unui buget şi, uneori, al unei perioade de timp date, în vederea realizării misiunii încredinţate. El

nu are, însă, nicio autoritate ierarhică asupra membrilor subdiviziunii pe care o coordonează.

Managerul

Afacerii 4

Managerul

Afacerii 3

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Managerul

Afacerii 2

Managerul

Afacerii 1

Director

Financiar

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Director

Personal

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Director

C şi D

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Specialişti

funcţionali

Director

Producţie

Director General

Director

Comercial

12

Numai superiorii ierarhici ai departamentelor specializate sunt cei ce procedează la evaluarea şi

recompensarea experţilor delegaţi.

Avantajele structurii matriciale sunt următoarele:

facilitează specializarea companiilor pe diferite elemente strategice;

promovează luarea deciziilor pe unitate de afaceri;

încurajează cooperarea şi coordonarea activităţilor strategice;

permite verificarea şi balansarea diferitelor viziuni competitive;

Dezavantajele structurii matriciale sunt următoarele:

relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt foarte complexe;

este dificilă menţinerea balanţei între liniile de autoritate;

pot apărea conflicte între managerii diferitelor unităţi de afaceri;

este posibilă apariţia unor decizii contradictorii.

6. Structura conglomerat - îmbină mai multe tipuri de structuri: funcţională, matricială

şi divizionară. Numărul şi tipul structurii nu sunt conglomerat, diferă de la caz la caz. Acest tip

de structură este caracteristic întreprinderilor transnaţionale. Unul din avantajele pe care le

presupune această structură este posibilitatea adaptării organizaţiei la specificul fiecărei unităţi

componente. Ea presupune diminuarea riscului financiar.

Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate prezintă atât avantaje, cât şi

dezavantaje. De aceea, în general, nu se poate vorbi de un tip ideal de structură organizatorică

sau de o formă perfectă de organizare, ci de unele mai mult sau mai puţin adaptate la specificul

întreprinderilor şi mediului în care acestea evoluează. În acest sens, analiştii apreciază că:

Structurile funcţionale şi /sau linear-funcţionale sunt adecvate atunci când

companiile acţionează în mediu stabil şi previzibil; eficienţa activităţii diferitelor

subdiviziuni este mai importantă decât flexibilitatea structurii organizatorice; sunt

orientate la realizarea sarcinilor specializate gestionate în baza bugetelor şi

planurilor concrete; produsele, beneficiarii şi pieţele întreprinderii nu sunt foarte

diversificate; aduc economie de la centralizarea funcţiilor.

Structurile divizionare sunt indicate în cazul firmelor mari, diversificate, prezente în

mai multe segmente strategice; când mediul extern al întreprinderii este foarte

dinamic; flexibilitatea activităţii şi structurii este primordială; este necesară

flexibilitatea deciziilor operaţionale; permanent are loc lansarea şi/sau consolidarea

pe noi pieţe; necesitate de a lua decizii rapide în vederea problemelor funcţionale.

13

Structurile matriciale sunt adecvate în cazul întreprinderilor de mari dimensiuni, cu

un grad înalt de diversificare; în situaţii complexe şi incerte ale mediului;

diversificarea în cadrul corporaţiei şi preluarea altor companii.

4.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice şi căile de perfecţionare a

lor

Structura organizatorică a companiei este influenţată de o multitudine de factori de gen

economic, politic, tehnologic şi social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice îl au

competitorii, guvernul, furnizorii şi clienţii. Experţii în domeniu au încercat să găsească o

structură şi un aspect optim, ajungând la concluzia că structura nu poate fi ideală, deoarece

factorii ce o influenţează sunt în permanentă schimbare. Ea trebuie să fie dinamică asemenea

flexibilităţii factorilor ce o influenţează.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate

pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de

management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,

funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În

cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se numeşte

organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se

elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând, în detaliu, componenţa organizatorică a

compartimentelor respective.

Principiile de formare a unei structuri organizatorice:

Structura organizatorică trebuie să reflecte obiectivele şi sarcinile întreprinderii;

Trebuie prevăzută divizarea optimă a muncii între organele de conducere şi

personalul executiv ce realizează sarcinile de activitate;

Formarea structurii de management trebuie urmată de determinarea competenţelor şi

a responsabilităţilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legături

verticale şi orizontale între ele;

Între funcţii şi obligaţiuni, între competenţe şi responsabilităţi trebuie susţinută

corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfuncţiuni ale sistemului

în întregime;

Structura organizatorică trebuie să corespundă nivelului de cultură organizaţională al

mediului întreprinderii, care influenţează esenţial centralizarea şi descentralizarea

deciziilor.

Factorii de formare a structurii organizatorice sunt:

14

Optimizarea. Structura organizatorică e recunoscută ca una optimă, dacă, între elementele

ei, la diferite niveluri, se stabilesc relaţii (legături) raţionale formând un număr minim de niveluri

ierarhice.

Operativitatea. Sensul acestei cerinţe constă în faptul că intervalul cuprins între

colectarea informaţiei şi luarea deciziei trebuie să fie cât mai mic.

Siguranţa. Trebuie să garanteze veridicitatea informaţiei şi buna ei transmitere la

nivelurile necesare de management.

Economicitatea. organigrama are un efect deosebit în cazul când cheltuielile de

întreţinere a sistemului de administrare sunt optime.

Mobilitatea. Este capacitatea de a fi modificată la schimbarea mediului.

Stabilitatea. Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de bază la

influenţa diferiţilor factori externi.

Atât pentru elaborarea, cât şi pentru raţionalizarea structurilor organizatorice ale

întreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordări metodologice. În funcţie de conţinutul şi

profunzimea lor, acestea se pot grupa în două categorii principale:

metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin

care se încearcă să se găsească soluţii cât mai eficiente pe baza utilizării de

principii şi criterii de organizare raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru

anumite categorii;

metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de

parametrii resurselor încorporate şi ai contextului politic şi social-economic.

Aceste metodologii acordă prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării

(variabilele organizaţionale) şi caracteristicile organizării structurale, ceea ce

asigură, într-o măsură mai mare, modelarea structurii organizatorice

corespunzător situaţiei concrete din fiecare companie.

Prima se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice

pentru companie. În acest scop, este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de

organizare, care asigură elementele metodologice generale necesare elaborării unor structuri

organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă

identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se

află sistemul organizatoric al companiei în cauză.

Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui

set de tehnici şi metode adecvate, ce include, pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi

funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice consemnării şi analizei aspectelor

15

structurale ale organizării, cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama

atribuţiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare, foarte importante

sunt tehnicile şi metodele privitoare la analiza realizării în timp a obiectivelor individuale şi a

sarcinilor, ca observările instantanee, fotografierea, autofotografierea.

Tabelul 4.1

Etapele de elaborare a structurii organizatorice

Etapele Principalele operaţii

1. Caracterizarea calitativă şi

cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare

variabilă organizaţională şi

elementele organizării structurale a

întreprinderii.

1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a fiecărei

variabile;

2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate;

3. Culegerea materialului faptic;

4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic;

5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor

examinate;

6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând

prezentarea sistematizată a parametrilor cantitativi

şi calitativi determinaţi pentru corelaţiile

examinate.

2. Proiectarea elementelor organizării

structurale pe baza:

parametrilor calitativi şi cantitativi

determinaţi pentru corelaţiile

examinate;

coeficienţilor de corecţie impuşi de

armonizarea parametrilor unor

corelaţii contradictorii;

cerinţelor rezultate din principiile şi

criteriile de structurare raţională.

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea

numărului componenţilor săi;

2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii

şi dimensiunii lor;

3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor

ierarhice ale managerilor superiori;

4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale,

cooperarea etc. între compartimente.

3. Consemnarea structurii

organizatorice.

1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame:

- generale; - parţiale;

2. Elaborarea regulamentului de organizare şi

funcţionare;

3. Întocmire descrierilor de funcţii;

4. Elaborarea descrierilor de posturi.

4. Evaluarea structurii organizatorice. 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare

adresate personalului privind calităţile aparatului

organizatoric şi modalităţile de perfecţionare;

2. Compararea parametrilor structurii organizatorice

cu cei ai organizării structurale a unor firme

similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie;

3. Examinarea organizării formale prin prisma

principiilor şi criteriilor de structurare raţională.

Delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor

dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate

de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea

16

organizării structurale. Conţinutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare şi a

principalelor operaţii care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum se poate vedea în

tabelul 5.1.

Direcţiile importante de îmbunătăţire a structurii organizatorice sunt următoarele:

descentralizarea activităţilor de producere şi comercializare;

diversificarea activităţilor;

sporirea creativităţii personalului;

înlocuirea responsabilităţilor manageriale cu specializare îngustă cu cele orientate la

cooperare şi integrare;

micşorarea numărului de nivele manageriale;

folosirea metodelor economice de gestiune, coordonare şi control, în locul celor

administrative.

,