strategii de servire logistică a clienţilor

8/16/2019 Strategii de Servire Logistică a Clienţilor

1/23

Strategii de servire logistică a clienţilor

Servirea clienţilor

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului clienţilor potenţiali, deoarece el nu are nici ovaloare dacă nu ajunge în posesia acestora. Această operaţiune constă într-un proces complex,influenţat de mai mulţi factori, ca, de exemplu, frecvenţa livrării, siguranţa acesteia, nivelulstocului şi durata de îndeplinire a comenzii, el fiind determinat de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărători.

Servirea logistică a clienţilor este rezultatul execuţiei mai multor activităţi care fac parte dinlogistica mixului. Deşi nu există o definiţie unanimă a servirii clienţilor din punct de vederelogistic, cercetările au arătat că ciclul de viaţă al produsului precum şi elementele componentesunt cele mai importante în acest domeniu. Servirea clienţilor în linii mari includedisponiilitatea de inventar ,viteza de livrare ,precum si costul asociat livrării produselor.

!osturile asociate acestor factori, cresc o data cu creşterea nivelului de servire a clienţilor."rin urmare costurile de distriuţie sunt mai mari cu c#t nivelul de servire este mai ridicat.Deoarece servirea clienţilor are un efect pozitiv asupra v#nzărilor, cea mai apropiată cale de

planul logistic este maximizarea profitului şi nu minimizarea costurilor. Determinareamodului în care v#nzările sunt influenţate de servirea clienţilor este foarte greu de dedus.Acest lucru a făcut ca managerii să utilizeze cel mai economic plan pentru aş-i satisfaceclienţii. !u toate acestea , în cele mai multe cazuri se pare ca cererea este influenţată deservicii . $eformularea strategiei logistice este utilizată în special atunci c#nd nivelul e servireeste sc%imat datorită forţelor concurenţiale, revizuirii politice sau datorită anumitor oiective

ine stailite. !u toate acestea modificările minore ale nivelului de servire ,în cazul în careacestea deja sunt mici pot să treacă neoservate.

De multe ori se consideră faptul că strategia de servire a clienţilor este un element esenţialdin cadrul strategiilor firmei. &a se azează pe valoarea relativă a cifrei de afaceri şi arentailităţii pe care şi le doreşte întreprinderea şi pe cunoaşterea aşteptărilor reale aleclienţilor. De cele mai multe ori se realizează o ierar%izare a clienţilor funcţie de importanţalor. !elor mai importanţi,li se asigură,cu prioritate ,serviciile dorite ,în timp ce pentrudeservirea celorlalţi clienţi se poate apela la prestatori de servicii. &ste necesar să se adaptezestrategia serviciilor pentru clienţi cu scopul de a oţine un raport cost'servicii pe segmente declienţi poate contriui decisiv mai ales dacă lanţul logistic este definit pentru a face din el unlevier strategic.

!ele mai importante aspecte legate de servirea clienţilor se referă la( durata de îndeplinire acomenzii, regularitatea şi siguranţa livrării, disponiilitatea stocurilor, restricţii legate demărimea comenzii, uşurinţa comandării, timpul de livrare şi flexiilitatea, procedurile defacturare şi corectitudinea acesteia, procedurile de reclamare, vizitele întreprinse de agenţii dev#nzări, informaţii legate de comenzi.

Desigur, în funcţie de particularităţile fiecărui produs o parte din elementele de mai sus voravea un rol mai important dec#t altele.

&lementele componente ale procesului de servire a clienţilor se desfăşoară în trei etape(

elemente anterioare tranzacţiei, elemente ale tranzacţiei propriu-zise, elemente post tranzacţie.&lementele din prima categorie se referă la strategiile şi programele firmelor în ceea ce

http://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.htmlhttp://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.htmlhttp://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.html


2/23

priveşte procesul de servire a clienţilor, în vederea constituirii unor structuri organizatoriceadecvate şi flexiile. &lementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variaile implicate directîn îndeplinirea funcţiilor fizice ale distriuţiei )de exemplu siguranţa livrării, disponiilitatea

produselor, durata de îndeplinire a comenzii etc.*. &lementele care apar după derulareatranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului, respectiv, garanţia acestuia, organizarea

activităţii de service pentru piese de sc%im şi reparaţii, procedurile de rezolvare areclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.

+ astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor pune accentul pe importanţa acesteia, pornindde la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile firmei, p#nă la o nouăac%iziţie la sf#rşitul ciclului de viaţă al acestuia.

Studiile efectuate de specialişti relevă faptul că un client mulţumit va lăuda firma numai altortrei cunoştinţe, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima neplăcerea către cel puţin

persoane. Din cele menţionate mai sus se trage o concluzie concludenta ,servirea clienţiloreste foarte importanta pentru a menţine o relaţie str#nsă cu clienţii pe o perioadă mai mare de

timp. "entru a menţine această relaţie firma treuie in principal sa aiă in vizor următorullucru( ,,&a va fi judecată de client după ceea ce face si nu după ceea ce spune."entru clienţinu sunt importante lucrurile care li se promit,sunt importante lucrurile care li se dau. De aceeastrategia de servire a clientului pe care firma o adopta are un efect miraculos in evoluţia sa.S-a arătat faptul că dacă îţi doreşti cu adevărat sa ai o servire a clienţilor eficientă treuie să seţină cont de următoarele aspecte( clientului treuie să i se răspundă la telefon de fiecare dată,nu se fac promisiuni clienţilor dacă se ştie faptul ca acestea nu pot fi rezolvate, treuiesoluţionate toate pl#ngerile,clienţii treuie ascultaţi cu atenţie si respect, personalul ceserveşte clienţilor treuie să fie mereu de ajutor clienţilor c%iar dacă acest lucru nu aduce un

profit imediat şi este foarte necesar să se adauge valoare)un anumit serviciu în plus*la aceiaşi ani.

Servirea clienţilor şi calitatea totală

n ultimii ani s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul ine făcut, fapt care a sporitatenţia acordată servirii clienţilor, recunoscut fiind faptul ca aceasta poate constitui o sursăesenţială a avantajului competitiv. Deşi aceasta reprezintă doar un element implicat în lupta

pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prindescrierea modului în care compania italiană /enetton, specializată în producerea de articolede îmrăcăminte a reuşit să-şi reducă costurile paralel cu oferirea unor servicii de înaltăcalitate. "ornind de la o mică afacere de familie, /enetton a ajuns în prezent o firmă ine

recunoscută pe plan mondial.

Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de /enetton se azează pe producţia 0just intime1, ceea ce presupune ca activitatea de producţie nu începe dec#t în momentul în care se

primesc comenzile. 2n alt element c%eie îl constituie vopsirea articolelor de îmrăcămintedoar după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor se face astfel la sf#rşitulciclului de producţie, c#nd piaţa a %otăr#t deja care sunt culorile sezonului. 3a începutulfiecărui sezon calendaristic, firmele din industria confecţiilor treuie să aiă în vedere 4alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă, iar am#nareavopsirii articolelor va permite firmei /enetton să răspundă direct cererii de pe piaţă. Sistemulde v#nzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin

intermediul comenzilor zilnice primite de la clienţi. "e aza acestora vor fi stailite culorile şidesignul dorit pentru articolele de îmrăcăminte. 5actorul timp joacă un rol deoseit de


3/23

important deoarece culorile cele mai populare se vor vinde cel mai ine în primele 4 zile alenoului sezon. $eacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei să oţină un avantaj înraport cu ceilalţi concurenţi care au o reacţie mai lentă. 5irma utilizează, în vederea onorăriicererilor în cel mai scurt timp, proiectarea azată pe calculator pentru conceperea şi croireamodelelor. 6oate aceste acţiuni ale firmei /enetton sunt susţinute printr-o campanie

pulicitară intensă.

Acest exemplu ilustrează contriuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate superioară.Desigur, o ună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. &a este doar o

parte a strategiei firmei. 2n produs sla, c%iar dacă va fi sprijinit de un un serviciu oferitclienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs un, de calitate dar care este însoţitde o servire slaă, va supravieţui dar nu va avea niciodată o cotă de piaţă asemănătoare firmei/enetton. /enetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate îndisponiilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea, ci oferă şi produse carecorespund segmentului de piaţă ales din punctul de vedere al modei, preţului, designului,

produse care sunt comercializate prin magazine care se ucură de o ună imagine în r#ndul

cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei.

57$8A American &xpress ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filosofiagenerală a firmei. $eînnoirea cărţilor de credit purt#nd marca firmei se face oriunde în lumeîn mai puţin de 9: de ore )această operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de .;milioane de clienţi şi costă ; milioane de dolari*.Acest serviciu este costisitor ,dar dacăclientul nu are cartea de credit ,el nu o poate utiliza deci firma are interes să i-o reînnoiască.$educerea timpului necesar procesării cererilor de elierare a cărţilor de credit de la zile de comisioane. !lienţii sunt permanent c%estionaţi în legăturăcu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentruviitor. n acest moment,firma American &xpress a putut să-şi reducă c%eltuielile de pulicitateşi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe ,iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima oricenemulţumire legată de firma şi de serviciile oferite de aceasta. Din nou ,exemplul firmeiAmerican &xpress ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor in sistemul deansamlu în care firma g#ndeşte şi derulează operaţiunile de afaceri.

Satisfacţia clientului şi profitailitatea firmei sunt legate de calitatea produsului sauserviciului. 2n nivel ridicat de calitate va da o satisfacţie mai mare clientului, permiţ#ndtotodată firmei să practice preţuri mai înalte şi adesea c%iar să-şi reducă costurile. "rin

urmare, programele de îmunătăţire a calităţii duc în mod normal la creşterea profitailităţii.Sarcina îmunătăţirii calităţii produselor şi a serviciilor treuie să fie o prioritate deoarececlienţii sunt din ce în ce mai exigenţi în ceea ce priveşte calitatea produselor pe care lecumpără. $ezultă deci că firmele nu au altă şansă dec#t adoptarea sistemului calităţii totale,aceasta fiind c%eia valorii şi satisfacţiei clientului.

Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

2na dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica dedistribuţie. n mod tradiţional distriuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca o sursă dec%eltuieli ,c%iar dacă una necesară. n mod inevitail, un astfel de punct de vedere a condus la

nevoia îmunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi accentul pus pe reducerea costurilor.Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor ,putem aduce oiecţia că o astfel de

http://conspecte.com/Marketing/politica-de-distributie.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-de-distributie.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-de-distributie.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-de-distributie.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-de-distributie.html


4/23

preocupare pentru eficienţă poate duce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a distriuţiei,adică eficienţa strategiei de distriuţie. Adesea accentul pus pe randament are o prioritate maimare dec#t cel pus pe strategie. 6otuşi firmele care şi-au constituit o poziţie de lider pe piaţăau recunoscut că acest avantaj competitiv de care se ucură,s-a datorat în primul r#ndstrategiei adaptate şi de aia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Deşi o

cominaţie între cele două s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. Avantajul competitiv nu esteîntotdeauna oţinut de producătorul cu cele mai mici costuri, în industria automoilelor, deexemplu, firma ?aguar a oţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prinadăugarea de valoare. 7nteresant este modul în care ?aguar aordează prolema calităţii şiefectele pe care această aordare o are asupra produsului final, totuşi la fel de importantă s-adovedit a fi şi servirea clienţilor, în special în S2A unde a fost revizuită radical reţeaua dedealeri şi a fost pus accentul pe asigurarea pieselor de sc%im, ceea ce i-a modificatsemnificativ poziţia pe care o deţinea pe piaţă. Alte exemple de strategii de adăugare a valorii

prin intermediul prestării unor servicii superioare ar fi următoarele (D&! si 78/ ,deexemplu ,domină segmentele de piaţă pe care concurează ,at#t datorită pac%etului de serviciic#t şi te%nologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni dacă

vrem să fim competitivi şi să reuşim(putem fie să urmărim reducerea costurilor ,fie săadăugăm valoare ofertei către consumatori.

"entru a deveni competitiv pe piaţă se impune în prezent adoptarea unei aordări care treuiesă aiă drept punct de plecare identificarea cerinţelor consumatorilor pe diversele segmente de

piaţă. Această aordare este în mod imperativ cerută de sc%imările actuale intervenite înmediul economic(

• tranziţia către pieţele de tip marfă, pe aceste pieţe tendinţa este de a se diminua puterea pe care o exercită marca pe măsură ce te%nologiile de producţie converg, diferenţeledintre mărfuri devenind din ce în ce mai nesemnificative. n această situaţie, clientul

poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar oinfluenţă %otăr#toare o poate avea şi disponiilitatea produsului@

• creşterea exigenţelor cumpărătorilor care folosesc un sistem complex de evaluare afurnizorilor@

• tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor, datorită progresului te%nic şicererii clienţilor.

Strategia de servire logistică a clienţilor

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică afirmei .ivelul de servire nu treuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice."rin operaţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică ,firma urmăreşte satisfacereacerinţelor clienţilor în condiţiile celei mai mari contriuţii la profitul propriu.

Etapele strategiei logistice

&laorarea strategii de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etapeinterdependente .&xistă c#teva etape a căror desfăşurare este asolut necesară .Acestea sunt(

• Stailirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor@• &valuarea propriei performanţe în domeniul servirii@• &valuarea nivelului de servire oferit de concurenţi@


5/23

• "roiectarea strategiei de servire logistică@

n spiritul viziunii de marBeting ,strategia de servire logistică este fundamentată pe azainformaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi 'sau potenţiali. Strategia

privind nivelul de servire nu treuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede

că este nivelul dorit de clienţi. &ste necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce dorescîn mod real clienţii firmei. !a metodă de culegere a informaţiilor necesare ,este recomandatsondajul. +iectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau înoţinerea de informaţii despre(

• 7mportanţa servirii logistice. &ste necesar să se determine importanţa pe care clienţii oacordă servirii logistice,în raport cu alte elemente ale ofertei firmei C produsul,

preţul,promovarea. Se constată existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa importanţei servirii logistice în ansamlul ofertei furnizorului.

De foarte multe ori se ştie faptul că oamenii apreciază foarte mult firmele care fac eforturi

pentru a le sta la dispoziţie 9: de ore din 9:. Dr.evin unleE a scris despre importanţautilizării unei strategii de servire a clientului ,în care cel mai important aspect este realizareaunui program prelungit ,în care clienţii pot lua legătura cu diverse persoane din firmă. &l ne

prezintă povestea unei firme de consultanţă care şi-a triplat veniturile într-o singură lună,aloc#nd un serviciu în plus clienţilor la aceeaşi sumă de ani. !ei din interiorul firmei şi-audat seama c#t de important este contactul cu clienţii,de aceea ei au făcut un studiu din care auoservat că majoritatea clienţilor nu aveau timp să ia legătura cu furnizorii de servicii dec#tdupă ce îşi terminau treaa la serviciu. De aceea firma a %otăr#t să se lucreze şi pe timp denoapte , astfel venind în ajutorul clienţilor. 2n studiu efectuat a arătat faptul că, clienţii au fostfoarte mulţumiţi de această metodă. Această g#ndire strategică a firmei , a dus la încasărisemnificative ale firmei.

• Serviciile logice dorite de clienţi. "entru identificarea cerinţelor referitoare lacomponentele servirii solicitate de clienţi ,se poate crea o listă corespunzătoare ,dincare reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare . n cazul încare furnizorul efectuează cercetarea în r#ndul firmelor deja existente în aza sa declienţi ,poate oţine informaţii despre componentele suplimentare de servirelogistică ,pe care nu le include în prezent oferta sa ,dar care sunt solicitate de clienţi.

• 7mportanţa relativă a componentelor servirii. 5urnizorul treuie să cunoascăimportanţa pe care clienţii o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restulcomponentelor solicitate .7mportanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor

interval sau pe aza metodei ,,compromisului1),,trade-off1*.8etoda ,,compromisului1 permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului deservire.

• ivelul de servire necesar. n cazul fiecărei componente a servirii logistice,care prezintă importanţa pentru client este necesară stailirea nivelului specific solicitat. Deexemplu clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 9: de ore ,< zile ,osăptăm#nă etc. &xistenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa niveluluinecesar al fiecărei componente a servirii poate justifica divizarea pieţei potenţiale însegmente ce vor fi aordate prin strategii distincte.

Dacă clientului nu i-au fost îndeplinite cerinţele aşa cu el a dorit ,firma are un rol foarte

important pentru a remedia conflictul care va izucni între ea şi consumator. Dacă clientului îieste promis un anumit nivel de servire)necesar clientului* ,iar acesta nu este respectat din


6/23

anumite motive ,personalul care se ocupa cu problemele legate de servirea clienţilor, treuiesă asculte în deaproape pl#ngerile clientului, să îi arate acestuia că îi înţelege nemulţumirea,să îi menţioneze faptul că încearcă să rezolve prolema, încerc#nd să îi explice ceea ce vaîncerca să facă, şi implicit acesta treuie să ia măsuri imediate.

A doua etapă a procesului de elaorare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţeîn domeniul servirii . "ropunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de aevalua în mod oiectiv performanţa proprie . 8odalităţile de evaluare utilizate se încadreazăîn două categorii. "e de o parte firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate ,îndomeniul servirii logistice. "e de alta parte prin intermediul unor cercetări selective poateidentifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. n situaţia în care firmafurnizoare dispune deja de o ază de clienţi ,sondajul poate oferii informaţii despre percepţiileacestora ,referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt desprinse astfel punctele forteşi limitele servirii logice a clienţilor. n continuare ,în procesul de elaorare a strategiei se vaurmări menţinerea sau îmunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustareadeficientelor componentelor majore.

Atunci c#nd îţi evaluezi propriile performanţe treuie să oservi dacă clienţii sunt mulţumiţicu ceea ce le oferi,sau nu,iar dacă nu sunt mulţumiţi să oservi ce îi nemulţumeşte. 6reuie dereţinut faptul că ,clienţii au păreri diferite în ceea ce priveşte priorităţile lor. "entru unii esteimportant ca firma furnizoare să îi răspundă rapid la telefon şi să îi rezolve în timp real

prolema pe care o are, pentru alţii este necesar ca firma să îi livreze în cel mai scurt timpmarfa etc. Dacă în urma evaluării performanţelor firmei se dovedeşte că aceasta are şi anumitelipsuri,treuie adoptată o strategie ,care să le acopere. De multe ori s-au realizat cercetări şi s-a oservat faptul că oamenii nu percep foarte repede trecerea de la un serviciu ineficient launul mai un. De aceea de multe ori este necesar ca atunci c#nd se fac evaluări cu privire la

performanţele firmei ,să se realizeze un catalog în care să se facă un scurt rezumat al pl#ngerilor clienţilor , iar mai apoi să se constituie o strategie de servire a clienţilor capailă înmare parte să satisfacă aceste cerinţe. După ce strategia a fost concepută şi introdusă înactivitatea firmei, este foarte important ca serviciile nou implementate în să le fie prezentateclienţilor ,pentru ca aceştia să conştientizeze avantajele pe care le percep.

"rocesul de elaorare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit deconcurenţi. 6ransformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv

presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor .Se recomandă ca te%nicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor ,cu scopulde a facilita realizarea unor comparaţii oiective. !ercetarea selectivă în r#ndul clienţilor

efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culeseinformaţii despre percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi ,prin prisma componentelor relevante ,solicitate de clienţi. n afară de informaţiile oţinute directde la clienţi,există numeroase informaţii disponiile în cadrul propriei organizaţii ,la nivelulmemrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren în contractul cuclienţii. 7nformaţiile oţinute din surse primare şi secundare fac posiilă aplicarea metodeidenumită ,,enc%marBeting1, care constă în compararea ,azată pe exemple, a eficacităţii şi

procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi ,pentru identificareaoportunităţilor de îmunătăţire a propriilor rezultate.

"e aza informaţiilor oţinute în etapele anterioare ,se realizează proiectarea strategiei de

servire logică. "rincipalele aspecte care stau la aza proiectării strategiei sunt( nevoileclienţilor, măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior,


7/23

componentele c%eie ale servirii clienţilor, care permit do#ndirea statutului de furnizor preferat ,politica de servire logistică a concurenţilor ,capacitatea proprie de a oferi nivelul deservire solicitat de clienţi.

atura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice.

"rodusele cu un grad mare de sustituiilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor,pentru a do#ndi un avantaj competitiv ."e o piaţă în care firma deţine o poziţie de monopolnivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea pe parcursul ciclului sau de viaţă

produsul necesită diferite niveluri de servire.

n cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie ,fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează .&ste necesarăstailirea eficienţei investigaţiei într-un anumit nivel de servire. n funcţie de segmentele declienţi ,care pot fi delimitate su aspectul cererii referitoare la servirea logică ,managementulfirmei poate decide diferenţierea strategiei ."ot fi aordate toate segmentele existente ,fiecareîn parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.

Strategia diferenţiată poate consta ,de exemplu, in oferirea unui nivel de servire de azatuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată ,suplimentare, numai clienţilor c%eie aifirmei. u toate firmele au investit în asigurarea unui serviciu superior C cel puţin pentru toţiclienţii lor.

n vremurile de altă dată ,firmele de servicii le întindeau o m#nă de un venit tuturorclienţilor, dar acum dispun de at#tea date despre fiecare individ în parte ,înc#t au posiilitateasă-şi împartă clientela în categorii diferenţiate după potenţialul de profit. Aşadar,serviciul nueste la fel de prost-un pentru toţi clienţii. 3iniile aeriene, %otelurile, ăncile,îşi răsfaţă clienţiifoarte uni. !ei care c%eltuiesc mai mult eneficiază de reduceri speciale, de oferte

promoţionale, şi, în multe cazuri ,de tratament preferenţial ,în timp ce restul clientelei are parte de taxe mai mari ,de un serviciu redus la minimum şi în cel mai un caz ,de un mesajvocal preînregistrat care să le răspundă la întreări.

Figanţii serviciilor financiare şi-au instalat softuri telefonice speciale ,care le spun instantaneu Cc#nd apelantul este unul dintre clienţii profitaili. Sistemele de acest tip preiau imediatapelul ,înaintea zecilor de alţi apelanţi ,care treuie să aştepte rădători ,pentru ca clientul

profitail să se poate ucura de o atenţie specială. !elor mai uni clienţi ai casei de roBeraj!%arles Sc%Ga li se răspunde la telefon în maximum ; secunde ,în timp ce celorlalţi li se

poate răspunde şi în 4 minute. S-a arătat faptul că firma Sears care realizează reparaţii,trimite clienţilor fideli te%nicianul de reparaţii în maximum 9 ore ,în timp ce alţi clienţi

aşteaptă ore întregi.Serviciul de aza reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. +rice nou nivel va

eneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de aza. "erformanta superioara nivelului de aza este un angajament strategic al firmei fata de anumite segmente de clienţi care doresc unnivel mai înalt ,pe care accepta sa îl plătească.

n cadrul strategiei de servire ,valoarea adăugată percepută de client treuie să fie corelată cuvariaila preţ.

3a fel de multe organizaţii de management al serviciilor medicale ,aiser "ermanente s-a

străduit să ofere servicii cu valoare adăugată în limita fondurilor disponiile. Astfel el a avutcel mai mare plan de asigurări medicale nonprofit din ţară ,cu H milioane de memrii în


8/23

state ,aiser "ermanente are un site Ie premiat care le permite memrilor sa se înscrie pentru vizite medicale şi să trimită prin e-mail întreări adresate cadrelor medicale medii şifarmaciştilor)şi să primească răspuns în termen de 9: de ore*,să participe la discuţii moderatede profesionişti din domeniul îngrijirii sănătăţii şi să caute informaţii în enciclopedii medicaleşi farmaceutice. !ur#nd,memrii organizaţiei vor putea să-şi acceseze direct propriile fişe

medicale.

Variantele strategie de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi depreţ.

"articularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele(

• ,,Orientarea spre nord” .!onstă în creşterea valorii adăugate percepute şi menţinereaconstantă a preţului .&ste o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea denoi clienţi potenţiali .8enţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termenlung presupun o reducere a costurilor operaţionale ,pentru a ec%ilira creşterea valoriiadăugate percepute de clienţi.

• ,,Orientarea spre est” .Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate perceputeşi creşterea preţului. "e o piaţă concurenţială ,determină scăderea numărului de clienţişi'sau a v#nzărilor. &ste o strategie nerecomandailă ,deoarece clienţii se reorienteazăspre furnizori concurenţi ,care oferă aceeaşi valoare adăugată ,la preţuri mai mici.

• ,,Orientarea spre ,,nordest” .Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului. $eacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creşterea valorii şi cel de creştere a preţului. + valoare suplimentară a acestui raport este

preferailă unei valori suplimentare. +portunitatea,,orientării spre,,nord-est1depindede situaţia pieţei şi de oiectivele de repoziţionare ale firmei ,faţă de concurenţi.

!reşterea simultană a valorii adăugate şi a preţului poate fi justificată de penetrarea pesegmente de piaţă mai exigente ,care acceptă să plătească pentru eneficiisuplimentare.

• ,,Orientarea spre sud” .$eprezintă varianta strategica azata pe scăderea valoriiadăugate percepute de client si menţinerea pretului.!a strategie pe termen lung

prezintă riscuri mari .!onsecinţele nefavoraile sunt mult mai accentuate comparativcu ,,orientarea spre est1.

• ,,Orientarea spre sudest” .&ste specifică situaţiilor în care se diminuează valoareaadăugată percepută şi se măreşte preţul ."e termen lung nu este o strategie favorailăfirmei ,deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.

• ,,Orientarea spre vest” ."resupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea

preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existentei unor rezervenevalorificate de creştere a eficienţei activităţii ,prin reducerea costurilor ,fie încondiţiile reducerii marjei de profit pe produs ,în speranţa creşterii cifrei de afaceri. "eo piaţă concurenţială,este o încercare de oţinere a unui avantaj competitiv.

• ,,Orientarea spre sudvest” .Se azează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului. "oate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe maiscăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.

• ,,Orientarea spre nordvest” .Se concretizează în creşterea valorii adăugate şiscăderea preţului. &ste o strategie agreată de clienţi. Sustenailitatea ,,orientării sprenord-vest1depinde de posiilităţile de reducere a costurilor şi 'sau a marjei de profit.Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu ec%ivalează neapărat cuscăderea valorii profitului ,datorita impactului favorail ale acestei orientări asupravolumului total al v#nzărilor.


9/23

!aracteristicile celor H variante strategice,efectele pe care le generează şi condiţiile pe care le presupune aplicarea lor ,sunt prezente sinoptic în următorul tael(

Jarianta strategică !aracteristici Aplicare

,,+$7&6A$&AS"$& +$D1

• !reşterea valorii adăugate percepute

• 8enţinerea constantă a preţului

&fecte( pozitive@loializareaclienţilor actuali şi atragereaunor clienţi noi

!ondiţie( reducereacosturilor operaţionale alefirmei

,,+$7&6A$&A

S"$& &S61

• 8enţinerea valorii adăugate

percepute

• !reşterea preţului

&fecte( egative@ scăderea

numărului de clienţi şi'sau av#nzărilor@ reducereacompetitivităţii firmei

!ondiţie(situaţie de monopolsau evoluţii inflaţioniste ale

pieţei

,,+$7&6A$&AS"$& +$D-

&S61



&fecte(dependente deraportul dintre inicele de

creştere a valorii şi cel decreştere a preţului

!ondiţie(concordanţa cuoiectivele de marBeting alefirmei)repoziţionare*

,,+$7&6A$&AS"$& S2D1

• Scăderea valorii adăugate percepute

•

8enţinerea preţului

&fecte(negative@mult mai puternice dec#t cele ale,,orientării spre est1 @riscuri

mari.

!ondiţie(situaţie de monopol

,,+$7&6A$&AS"$& S2D-&S61



&fecte(negative@erodarea poziţiei faţă de concurenţi

!ondiţie(situaţie de monopol

,,+$7&6A$&AS"$& J&S61

• 8enţinerea valorii adăugate percepute &fecte(pozitive@avantajcompetitiv ,loializarea

http://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/identificarea-obiectivelor-strategiei-si-formularea-strategiei-de-piata.html


10/23

• Scăderea preţului clienţilor ,atragerea de noiclienţi

!ondiţie( fie valorificarea

unor rezerve de creştere aeficienţei ,fie reducereamarjei de profit pe produs.

,,+$7&6A$&AS"$& S2D-J&S61


• Scăderea preţului

&fecte(dependenţe desegmentele de piaţă vizate@posiila deteriorare aimaginii firmei'produsului.

!ondiţie(existenţa unui

oiectiv de marBeting de penetrare pe segmente de piaţă cu exigente mai scăzute

,,+$7&6A$&AS"$& +$D-J&S61


• Scăderea preţului

&fecte( pozitive@loializareaclienţilor ,atragerea de noiclienţi ,creşterea v#nzărilor şia valorii profitului

!ondiţie( existenţa unor

rezerve nevalorificate dereducere a costurilor şi'sau amarjei de profit

n funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică ,se vor efectua ajustărilenecesare .8odificările care conduc la avantaje su aspectul costurilor numai pentru firmafurnizoare sunt mai dificil de aplicat ,comparativ cu sc%imările de strategie care au efectestimulative la nivelul clienţilor.

Strategia de servire logistică treuie sa fie adaptată periodic ,în funcţie de mutaţiile care se

produc în privinţa nevoilor clienţilor. "ieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategieide servire pentru oţinerea avantajului competitiv si creşterea loialităţii clienţilor. !ercetăriledirecte efectuate în r#ndul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilorfaţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategiade servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului desatisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.

2n exemplu de strategie foarte interesantă este şi cel al casei de roBeraj ursier cu discountdin Statele 2nite !%arles Sc%Ga.Aceasta utilizează Ie-ul pentru a crea o cominaţieinovatoare de servicii cu notă personală şi notă profesională Camele la cel mai înalt nivel.5iind una dintre marele case de roBeraj care să ofere operaţiuni cu clienţii în sistem online,Sc%Ga are astăzi H milioane de conturi de investiţii în reţeaua sa de operaţiuni online.Această firmă a avut o strategie ine implementată, evit#nd să concureze la capitolul preţuri


11/23

cu firme care oferă tarife scăzute)Ameritrade.com*,prefer#nd să alcătuiască aza cea maicompletă de informaţii financiare şi corporatiste la care se poate apela în sistem online.$esursele cuprind informaţii de cont şi date de analiză contra cost din partea roBerilorindividuali@cotaţii ursiere în timp real@un program de tranzacţionare după înc%iderea ursei@centrul de instruire Sc%Ga@evenimente în direct@discuţii online cu reprezentanţi ai serviciului

de relaţii cu clienţii @servicul de investiţii gloale@şi actualizări ale datelor de piaţă transmise prin e-mail. Sc%Ga continuă să răm#nă înaintea concurenţilor ,av#nd o strategie de servire aclienţilor ine implementată az#ndu-se pe trei principii fundamentale( serviciusuperior)online,prin telefon, si la sediile sucursalelor sale locale*, produse inovatoare şi

preţuri cu discount.

!e"voltarea strategiilor de servire a clienţilor

n cadrul procesului de dezvoltare a strategiilor de servire a clienţilor avem douăetape(identificarea nevoilor de servire a clienţilor şi alcătuirea unui pac%et de servicii

competitiv.8ai înt#i în cadrul identificării nevoilor de servire a clienţilor,este o greşeală oişnuită adepartamentelor de mar#eting să nu-şi dea seama că ,de multe ori clienţii nu au aceeaşi

percepţie ca firma asupra atriutelor produselor şi serviciilor. De aceea campania pulicitară pentru unele produse şi servicii poate insista pe aspectele pe care clientul nu le considerăfoarte importante. De exemplu un aspirator promovat cu uşurinţă cu care se poate manevra ,deexemplu nu se va vinde dec#t dacă clientul percepe această caracteristică a aspiratorului dreptun avantaj esenţial pentru el. nsă dacă clientul va căuta un aspirator care să cureţe casa lunăsau care să-i permită ,datorită eficacităţii sale ,să aspira la intervale mai lungi de timp,atunci

producătorul va treui să pună accentul pe aceste elemente în cadrul campaniei sale

promoţionale. Acelaşi principiu se aplică şi în cazul servirii clientului. Dacă o firmă puneaccentul pe disponiilitatea produsului în stoc ,dar clientul apreciază mai mult siguranţălivrării ,atunci firma nu-şi va aloca resursele într-un mod care să-i maximizeze v#nzările. nsc%im,o firmă care îşi dă seama ca respectivii clienţi acordă o atenţie mai mare livrăriiintegrale a comenzilor dec#t recepţionării la timp a livrărilor ,va treui să întreprindă acţiuniîn consecinţă.

!unoaşterea factorului care influenţează comportamentul de cumpărare şi ,în cazul serviriiclienţilor a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante va

permite oţinerea unor c#ştiguri suplimentare. 2tilizarea te%nicilor de cercetare a pieţei ,încazul servirii clienţilor ,a rămas în urmă faţă de testarea produselor sau pulicitate,însă ele nu

treuie neglijate ,întruc#t cunoaşterea nevoilor de servire a clienţilor este tot at#t deimportantă ca şi, nevoia de a cunoaşte reacţia pieţei faţă de preţuri.

5olosirea te%nicilor de testare a pieţei ne pot ajuta să determinăm nevoile clienţilor în privinţaserviciilor şi pot contriui la îndeplinirea oiectivelor asumate de firmă. Drumul pe care-l

parcurge firma de la colectarea datelor şi p#nă la conceperea unui pac%et competitiv de servirea clienţilor cuprinde patru etape(

• identificarea elementelor c%eie ale servirii clienţilor@• stailirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor@• măsurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii@• segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire.


12/23

n ceea ce priveşte identificarea elementelor c$eie ale servirii clienţilor )priorităţileclienţilor* prima întreare care se pune este pe cine treuie sa întreămKcare sunt factorii careiau decizia de aprovizionareK.Acestea nu sunt întreări uşoare şi vor exista situaţii în carerăspunsul va fi oferit de mai multe persoane. După ce au fost identificate persoanele ce treuiec%estionate ,se impune întreprinderea unui program de cercetare pe scară restr#nsă , care să se

azeze pe interviuri personale luate unui eşantion reprezentativi de cumpărători. Scopul estede a afla importanţa pe care aceştia o acordă serviciilor oferite în raport cu celelalte elementeale mixului de mar#eting, limajul clienţilor si în al doilea r#nd de a descoperi importantacare este acordată elementelor individuale ale servirii clienţilor. După realizareainterviurilor ,se va putea oţine un model de răspunsuri la aceste întreări.

2n studiu realizat in interiorul unei firme de pe piaţa produselor alimentare a identificatcumpărătorii importanţi ca fiind cei ce aveau responsailitatea deciziilor de aprovizionare. nurma interviurilor realizate cu aceşti cumpărători, s-au identificat 9< de elemente de servire aclienţilor ,dintre care > aveau cea mai mare frecventa de apariţie.

Stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor - !lienţii au prioritateatunci c#nd vine vora de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca av#ndo importanţă mai mare dec#t altele. Astfel,în elaorarea unei strategii de servire a clienţilor,cunoaşterea importanţei relative a fiecărui element al mixului de servire reprezintă o condiţieasolut necesară. "entru a aprecia importanţa acordată de clienţi prolemelor de servire ,se

pot utiliza diverse instrumente printre care cea mai importantă este ,,metoda compromisului1

%asurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii C !ele două etapeanterioare ne dau posiilitatea elaorării unui c%estionar care să măsoare percepţia clienţilorfata de serviciile oferite. Aceasta reprezintă aza pentru o comparaţie eficienta a ofertei firmeicu oferta celorlalţi concurenţi de pe piaţă .5olosind o scala de evaluare a fiecărui elementc%eie al activităţii de servire ,clienţii vor încerca să facă o clasificare a firmelor în funcţie deelementele avute în vedere. Ja rezulta un profil al activităţii de servire care poate reprezenta oînsemnată ază oiectivă pentru concentrarea unei strategii competitive de servire a clienţilor.

Segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire - majoritatea firmelor au învăţat sătrateze clienţii în mod distinct ,prin adoptarea unor strategii care să permită diferenţierea

produsului Cprin ajustarea lui astfel înc#t acesta să corespundă nevoilor specifice alerespectivului segment.

!oncluzia care se desprinde din analiza de mai sus constă în faptul că nu este nici suficient şi

nici recomandail să oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele de piaţă.."entru un anumit segment de piaţă nivelul de servire, s-ar putea dovedi mai ridicat dec#t enevoie pentru v#nzarea produsului ,în timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi maiscăzut. n mod asemănător ,o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspectal activităţii de servire dec#t de altele ,deşi nu este recomandail ca fiecare nevoie a unuiclient sa fie tratată în mod personalizat,este deoseit de important pentru o firmă să încerce sădiferenţieze principalele grupuri de clienţi de pe o piaţă şi să aprecieze care sunt factorii deservire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri.

2n exemplu elocvent cu privire la strategiile de servire ale clienţilor îl reprezintă şi cel al5ermelor IaEne care au adoptat soluţii inovatoare cu privire la lanţul de aprovizionare pentru

a îmunătăţii nivelul de servire al clienţilor. 5ermele IaEne se ocupă cu creşterea pasărilor decurte, şi au adoptat ca strategie, implementarea unui softGare pentru aş-i creşte rentailitatea

http://conspecte.com/Marketing/politica-de-pret.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-de-pret.html


13/23

şi pentru a îmunătăţii nivelul de servire al clienţilor în concordanţă cu cererea fluctuantă aconsumatorilor. "rin această strategie 5ermel IaEne îşi doresc să optimizeze oferta de păsăride curte)prin furnizarea de păsări consumatorilor de o înaltă calitate* faţă de cererea variailă.6ot cu ajutorul acestui sistem , întreprinderea îşi doreşte să automatizeze procesele de afaceri,sa răspundă nevoilor existente pe piaţă şi să atragă c#t mai mulţi clienţi. Strategie IaEne este

de a oferi cel mai înalt nivel de servicii pentru clienţi şi cea mai ună calitate, la cel maiaccesiil preţ de pe piaţă. Soluţia va permite 5ermelor IaEne să sporească satisfacţiaclientului oferind în acelaşi timp valoare acţionarilor firmei. 5ermele IaEne speră sădepăşească toate impedimentele care apar pe această piaţă, cum ar fi surplusul de carne,durata limită de menţinere a cărnii etc. 5ermele IaEne se aşteaptă să reducă din costuri şi săîmunătăţească marja de profit, prin a corela mai ine cererea cu oferta şi prin urmare săaducă venituri mai mari prin optimizarea folosirii materiilor prime.

&lcătuirea unui pac$et de servicii competitiv

"entru a putea concura eficient pe orice piaţă, firma treuie să aiă capacitatea de a oţine unavantaj în raport cu firmele concurente şi cu produsele şi serviciile lor. 2neori, acest avantajde diferenţiere se poate oţine prin accentul pus pe anumite atriute ale produsului şi peavantajele percepute de client. 6ot astfel, servirea clienţilor poate fi şi ea utilizată pentruoţinerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieţele cu concurenţă mare, undediferenţierea fizică a produselor este greu de înfăptuit şi unde concurenţa in domeniul preţuluiva conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienţilor capătă o deoseităimportanţă.

Am discutat anterior despre importanţa stailirii acelor elemente ale mixului de servire aclienţilor, care au cel mai mare impact asupra modului în care cumpărătorii percep firma

furnizoare. Acest mod de aordare a prolemei treuie aplicat şi proiectării ofertei de servire aclientului. +ferta poate fi cel mai ine descrisă prin utilizarea noţiunii de 0pac%et de servire aclienţilor. n elaorarea pac%etului, treuie să luăm în considerare nevoile diferitelor segmentede piaţă şi să punem accentul c#t mai mult pe eficienţa costurilor. 2rmătoarele etape au fost

propuse pentru atingerea acestui oiectiv şi constau din(

• !unoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de concurenţi pentru fiecare produs şi canal de distribuţie .

• 7dentificarea şi măsurarea elementelor c%eie care vor transforma firma într-un furnizor preferat.

• 8ăsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de servire asupra cotei de piaţă şi a

rentailităţii firmei.• Aprecierea performanţei firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire.• $eproiectarea pac%etului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru c%eltuielile

eficiente de servire şi pentru a se renunţa la c%eltuielile ineficiente.

&laorarea unui pac%et corespunzător de servicii pentru fiecare segment de piaţă va depindede rezultatele analizei ale cărei etape au fost prezentate mai sus, ca şi de restricţiile ugetare şide costuri. Dacă pot fi găsite pac%ete alternative de servicii care să fie acceptate decumpărător, atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.

Organi"area managementului activităţii de servire

http://conspecte.com/Comert/tipologia-canalelor-de-distributie.htmlhttp://conspecte.com/Comert/tipologia-canalelor-de-distributie.html


14/23

"entru ca strategia adoptată să aiă succes, este esenţial ca oiectivele servirii clienţilor să se azeze pe oiectivele strategice gloale ale firmei. "olitica de servire a clienţilor nu poate fi percepută în mod izolat, ci ca o parte integrantă a strategiei de marBeting a firmei. Dar, întimp ce multe aspecte ale politicii de mar#eting sunt controlate de persoane cu atriuţii

precise, după cum am văzut anterior, servirea clienţilor influenţează multe componente ale

firmei, implic#nd acţiunea a numeroase persoane. Angajaţii din unele posturi, cum ar fi cazulreprezentantului de v#nzări sau al inginerului specializat pe activitatea de service, se ocupă înexclusivitate de servirea clienţilor. Alţi specialişti sunt implicaţi mai mult indirect în aceastăactivitate, cum este cazul directorilor de producţie, care nu au un contact direct cu clienţii, dara căror activitate influenţează disponiilitatea produselor.

+ condiţie necesară a gestionării activităţii de distribuţie azate pe servirea clienţilor estereprezentată de existenţa unei structuri organizatorice adecvate. n mod frecvent, aşa cum amarătat deja, responsailitatea este împărţită în interiorul firmei, fără existenţa de coordonăricorespunzătoare. Festionarea eficientă a servirii clienţilor impune ca toate activităţile derulatedin momentul primirii comenzii şi p#nă ce mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod

unitar. Astfel, procesarea comenzii, situaţia ei la un moment dat, centralizarea comenzii,managementul stocului, managementul transportului şi c%iar facturarea treuie percepute ca

părţi vitale ale lanţului de servire a clienţilor.

'ersonali"area strategiilor de servire aclienţilor

S()* E+-O%

Stig E$nbom ne dezvăluie faptul că scopul oricărei strategii elaorate de firme este acela de aadăuga valoare pentru client. De-a lungul timpului s-a dovedit faptul ca profitul şi dezvoltareaeconomica a firmei sunt oţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează suntsatisfăcuţi de produsele si serviciile oferite.

2n program de cercetare a firmei americane pe termen lung,intitulat,, 7mpactul profituluiasupra strategiei de piaţă 0, a scos în evidenţă factori care au un rol esenţial în succesul firmei.Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să seimpună în faţa concurenţilor săi. 5irmele situate în prima treime a clasamentului întocmit înurma cercetării au oţinut profituri din v#nzări de cel puţin două ori mai mari dec#t firmele

situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari. Din aceststudiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. "rin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi să satisfacă şiaşteptările acţionarilor. !oncluzia din acest studiu este ca (atunci c#nd îţi mulţumeşticlienţii ,vei reuşii să-ţi mulţumeşti şi acţionării.

Servirea înseamnă contacte umane

&ste important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii.+ric#t de ună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor treui să o pună în aplicare, iar

percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei.

http://conspecte.com/Marketing/politica-promotionala.htmlhttp://conspecte.com/Logistica/gestiunea-lantului-de-aprovizionare.htmlhttp://conspecte.com/Marketing/politica-promotionala.htmlhttp://conspecte.com/Logistica/gestiunea-lantului-de-aprovizionare.html


15/23

!#t de mulţi lucrători sunt capaili să definească strategia de servire a clienţilor adoptată defirma lorK /a c%iar mai important, c#t de mulţi salariaţi sunt conştienţi de faptul că exista oasemenea strategieK

+ strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi în aplicarea ei o cunosc, se

raportează la ea şi o înţeleg. 2n test interesant ar fi acela de a-l întrea pe un t#năr proaspătangajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaorată de firma sa. Dacă el nuva putea răspunde la această întreare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie.

5irmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atriuţiile compartimentelor demarBeting şi v#nzări, care într-adevăr derulează L4 M din aceste contacte. 6otuşi, în firmelecare îşi azează activitatea pe componenta serviciilor, marea majoritate a angajaţilor vor aveacontact cu clienţii. + companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. "ersonalulde la g%işeele de rezervare a iletelor şi de la controlul pasagerilor şi al agajelor, personalulde zor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii companiei aeriene. 5iecare dinaceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe

care aceasta le oferă.

)mplementarea strategiei

+rice strategie de servire treuie să se azeze pe un sistem şi pe procese care să ofereregularitate servirii. "utem împărţi sistemul şi procesele care-l însoţesc în patru domenii(sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor."entru a face aceste componente să funcţioneze în eneficiul clientului - şi, prin urmare, în celal firmei - salariaţii treuie să susţină serviciile oferite at#t cu pasiune, c#t şi cu stăruinţă. &itreuie să creadă în ceea ce fac.

"ersonalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţăcare să-i unească pe toţi angajaţii. "unctul de convergenţă este, desigur, faptul că pentruservirea sa clientul plăteşte. 6oţi salariaţii treuie să fie conştienţi de acest fapt.

Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. n multe firme, dacăvom întrea personalul din compartimentul de marBeting ce treuie să facem pentru a vindemai mult, el va răspunde( 0să facem mai multa pulicitate, să sprijinim mai mult produsul, să

poziţionăm mai ine produsul pe piaţă. !ei din compartimentul de cercetare şi dezvoltare vor răspunde( 0să c%eltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse. +amenii dincompartimentul financiar vor răspunde inevitail( 0să reducem costurile, c%eltuielile legate de

muncă şi de capitalul utilizat. "ersonalul din compartimentul de producţie va afirma 0săc%eltuim mai mult pentru modernizarea ec%ipamentului şi a faricii în general. !ei implicaţiîn sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera 0ac%iziţionarea celor mai noiec%ipamente şi programe, în timp ce sindicatele vor cere( 0plătiţi-ne salarii mai mari.$ăsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate. 2n lucru de care toţi salariaţiiar treui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este 0!e oferim clientuluiK.

Strategia de servire a clienţilor treuie să aiă un punct de pornire, care să defineascăvaloarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transformeaceastă strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare astrategiei de servire a firmei, transform#nd-o într-o importantă forţă motivaţională pentru

întregul personal. "rin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capailă să


16/23

construiască un fundament solid prin care să se oţină cooperarea salariaţilor în vedereatranspunerii în practică a acestei strategii.

n timp ce alte linii aeriene au pierdut milioane de dolari şi c%iar s-au declarat falite ,?et/lue areuşit să se îndrepte într-o direcţie diferită ,încerc#nd să creeze o alternativă mai actuală la

Sout%Gest Airlines.!ei de la ?et/lue nu exploatează dec#t un singur tip de avion ,evită oraşele,,nod de trafic ca sa poată zura direct la destinaţie şi menţine la un nivel minimal timpul derăm#nere la sol. "entru a se deosei de celelalte linii aeriene, cei de la ?et/lue au %otăr#t săfolosească numai avioane de tip Airus A


17/23

Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie. "rocesulconţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este c%emat să-şi desfăşoareactivitatea in funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu avioanelecompaniei şi, în acelaşi timp, staileşte segmentul de piaţă care va eneficia de un tratament

preferenţial. !lienţii vor şti la ceea ce treuie să se aştepte, iar aşteptările le vor fi satisfăcute.

um recunoaştem calitatea serviciilor/

!#nd oamenii se g#ndesc la servicii, ei se g#ndesc la lucruri specifice - punctualitate,funcţionalitate, accesiilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. !alitatea

produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.

8otivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de aşteptărileacestuia, care se azează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei serviri personale.Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. &le se azează pe etică,angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unui dintre ele neput#nd fi găsit in

ilanţul contail.

2n exemplu în cadrul acestei categorii îl constituie compania aeriană SingaporeAirliness)S7A* care este considerată actualmente ,,cea mai ună companie aeriană dinlume,în principal gratie extraordinarelor eforturi pe care le depun în planul satisfacerii c#tmai une a clienţilor. S7A se străduieşte să creeze un ,,efect de înc#ntare şi să-şi surprindăregulat clienţii ,lucru care reuşeşte să-l facă fiindcă îi ascultă cu maximă atenţie şi identificătot timpul ocazii favoraile generate de opiniile lor. Astfel ei au %otăr#t să adopte o strategiecare să-i fidelizeze pe clienţii mai vec%i şi să atragă noi clienţi. !ei din conducerea S7A auluat %otăr#rea ca meniurile servite la ord să fie mai %rănitoare şi mai sănătoase. 6otodată

pentru a crea acel sentiment al servirii persoanale, ei au luat %otăr#rea ca serviciul demesagerie e-mail să fie disponiil pe tot parcursul zorului. 6ot pentru a se diferenţia şi pentrua satisface c#t mai ine cerinţele clienţilor cei de la compania S7A au pus un accent deoseit

pe instruirea profesională a personalului.- adopt#nd o nouă iniţiativă denumită,,6ransformarea serviciului pentru client)6!S*.Acest program îi implică pe angajaţii dincinci domenii de activitate esenţiale şi anume(ec%ipajele de zor,departamentulte%nic,serviciile de la sol,departamentul de organizare al zorului,si departamentul comercial.!ultura organizaţională promovată prin programul 6!S este îngloată în toate cursurile deinstruire managerială ,la nivelul întregii companii. !a o concluzie la cele menţionate mai sus,

putem spune faptul că succesul acestei mari companii aeriene, se datorează eforturilor enorme pe care aceasta le face pentru aş-i satisface c#t mai ine clienţii pe care îi are. Acest c#ştig se

datorează în principal şi eforturilor financiare pe care aceasta le realizează( S7A dedică :4Mdin resursele sale instruirii şi pregătirii psi%ologice a personalului,


18/23

Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de client. Aavea F$7?O faţă de client este ec%ivalent cu a percepe clientul drept o persoană care merităorice. A avea grijă înseamnă a te putea aate de la un anumit tipar de comportament, fiind

pregătit să dai ce ai mai un din tine. !#nd oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, eivor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. &i vor descoperi că locurile

de muncă pe care le au sunt mult mai toleraile.

Din cele menţionate mai sus putem trage următoarea concluzie( pentru a fi profitail pe o piaţă cu o concurenta puternica ,treuie sa ai în centrul întreprinderii tale clientul si grija de a-i satisface acestuia toate nevoile si de a-i oferii cele mai une servicii.

0Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care îi servesc123arl &lbrec$t4

ntreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă întransformarea servirii într-o activitate c#t mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferireade recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplată materială, ci şicrearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin oosiţi şi mult mai în formă dupăînc%eierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi.Apoi, vor avea o seara plăcută. După cinci zile de muncă in care au făcut ceva care să-imulţumească, vor petrece un sf#rşit de săptăm#nă reconfortant. Dacă se vor ucura desf#rşitul de săptăm#nă, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. 6reptat, ei vor începe să sesimtă ine atunci c#nd muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. &i vor simţică sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vorconştientiza că sunt 0pierduţi dacă nu se sc%imă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.

"rin personalizarea muncii se va oţine o umanizare a strategiei de servire. 7ndiferent destrategie, ea se va reduce în cele din urma la ceea ce ?an !arlzon numea 0momentuladevărului - contactul între cel care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact serealizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o

preocupare deplină din partea celui care oferă serviciul, faţă de sentimentele şi dorinţeleclientului. 7ată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu vafi mulţumit de ceea ce treuie să facă.

Sc$imbarea atitudinii conducerii sau 0Vorba dulce multaduce” 2Eric -erne4

!ea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor firmei)şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal*, astfel înc#tsalariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de ele.!#nd salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune înaplicare ceea ce cunosc - c%iar şi atunci c#nd vine vora de clienţi extrem de pretenţioşi.Serviciul va fi îndeplinit prompt, at#t cel care oferă acest serviciu, c#t şi clientul constituindu-se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă ailitatea de a crea orelaţie. &a nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-unraft pentru a fi încercat de clienţi.


19/23

&ste relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze unuidirector ine pregătit şi'sau experimentat, dar provocarea va consta în oţinereaangajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.

u întotdeauna prestarea în une condiţii a activităţii de servire va da naştere şi la rezultate

pozitive. &ste un fapt ine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servitreprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi identici. +amenii din0prima linie treuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate ailităţile pentru a transformastrategia de servire a clienţilor în ceva tangiil, adică sa determine acele avantaje de care se

pot ucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă. 5iecare zi demuncă este o zi diferită. +amenii se confruntă cu proleme diferite, uneori se îmolnăvesc,alteori suferă accidente sau treuie să aiă grijă de copii, întotdeauna va apărea ceva care vaimpune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de calitate. !onducerea treuie să fieconştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aiă întotdeauna o voră ună pentrusalariaţi. 2n cuv#nt de mulţumire sau de laudă, pentru o activitate ine prestată, este adeseaun lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi dec#t oferirea unei prime.

Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un angajament alconducerii la fiecare nivel ierar%ic. !onducerea treuie să sprijine strategia de servire prinacţiunea asupra elementelor c%eie care contriuie la adăugarea valorii pentru client. &a treuiesă întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cuclienţii. !onducerea treuie să fie accesiilă. 8odul cel mai potrivit de a oţine acest oiectivconstă în practicarea 0conducerii prin contact direct cu oamenii - cu alte cuvinte conducătoriinu treuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct peaceştia pentru a-şi derula activitatea. Această aordare implică adesea o sc%imarefundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca penişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în suordine sau, conform tradiţiei australiene, ca penişte condamnaţi la muncă zilnică.

Aceasta este o tendinţă gloală pe care managerii treuie să o urmeze. 5iecare salariat treuiesă simtă că este folositor. 6endinţa aordează prolemele în esenţa lor. +amenii treuie săsimtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi. "entru atranspune în practică această tendinţă, salariaţii vor treui să cunoască rezultatele muncii lor.

n ziua de azi, c#nd se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul r#nd cese aşteaptă de la ei, ci li se voreşte mai degraă despre eficienţa postului, adică despre ceeace oamenii sunt autorizaţi să oţină. + firmă care se azează pe servirea clienţilor va impune

un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordatsalariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli si politici.

+amenii care au un contact direct cu clienţii treuie să fie trataţi individualizat, astfel înc#t săfie capaili să trateze la r#ndul lor clienţii în mod individualizat.

n LLL ec%ipa de asistenţă te%nică a firmei $acBspace nu făcea prea mari eforturi ca să presteze un serviciu ieşit din comun Cde fapt , se poate spune că îi trata adeseori cu ostilitate pe clienţi. 6ransformarea totală a început odată cu noua concepţie îmrăţişată de firmă ( unefort fanatic de ună servire a clientului reprezintă un delict pedepsit cu concedierea.

$espectaţi-vă întotdeauna clientul.,,ici o veste2 înseamnă ,,veşti une-sau, cu altecuvinte ,treuie să comunicaţi frecvent cu clienţii voştri. ndepărtaţi toate ostacolele care le-


20/23


21/23

clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să acţioneze. 2n vec%i proverne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc şi măn#ncă aiadupă ce trupa este %rănită.

8otivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierar%ic reprezintă c%eia pentru

personalizarea strategiei de servire a clientului. 5irmele care au înţeles acest fapt, au adoptatte%nici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic deeducare. Succesul acestei metode se azează pe capacitatea instructorilor de a insuflaoamenilor sentimente faţă de munca pe care treuie să o presteze şi de a face acestesentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi treuie săfacă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor.

Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să cunoască ineactivitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, întruc#t lucrează cudate reale legate de clienţii firmei.

Dacă am analiza documentele aflate pe irourile directorilor, am constata că HLM dintreacestea se referă la prolemele interne firmei, 4M la prolemele externe şi, dacă vom finorocoşi, M la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii deservire a clienţilor se va concretiza în sc%imarea acestor procente.

)mpedimente care apar în reali"area unei strategii eficientede servire a clienţilor

8ulte companii au strategii ,politici sau programe de servire a clienţilor ineficiente sauinconsistente .2neori c%iar o parte din cele mai une firme pot avea dificultăţi în depăşireavariatelor ariere sau impedimente care pot împiedica implementarea unor procese de servirea clienţilor de succes.

&şuarea targ%etării segmentelor de piaţă specifice azate pe serviciile cerute poate fi ogreşeală costisitoare. 8anagementul uneori ezită în a oferi diferite nivele de servire aclienţilor din cauza temerii de încălcare a legilor prin tratamente preferenţiale. J#nzătorii potcrea aşteptări nerealiste de servire a clienţilor prin promisiuni de livrare mai rapidă acomenzilor pentru a realiza v#nzarea produselor. Dar pe majoritatea clienţilor îi intereseazăfiailitatea şi consistenţa produselor dec#t rapiditatea livrării. Aşteptările privind standardeleşi performanţa servirii clienţilor din cadrul unei firme sunt afectatate sustanţial de mediul

competitiv şi de practicile industriei tradiţionale percepute.

n consecinţă este vital ca managementul să înţeleagă normele industriale ,aşteptările şicosturile cerute pentru a genera nivele înalte de servire a clienţilor . Dovezile sugerează defapt ca multe firme nu măsoară eficacitatea costului nivelului de servire şi nu au în mod exactde a determina nivelul de servire competitiv.

!onsider#nd vastele sume de ani c%eltuite de firme în cercetare, dezvoltare şi pulicitate esteinevitail pentru o companie să nu conţină cercetări adecvate pentru nivelul de servire optimal clienţilor ,necesar pentru a avea o afacere profitailă şi de lungă durată.

'robleme care apar cu privire la servirea clienţilor la nivel global


22/23

"erspectivele gloale se azează pe căutarea cerinţelor pieţelor comune la nivel gloal dec#t pe divizarea pieţelor din lume şi tratarea lor ca entităţi separate cu nevoi foarte diferite ale produselor. "e de altă parte diferite părţi ale lumii au nevoi diferite de servicii in legătură cudisponiilitatea informaţiilor ,compltitudinea comenzilor ,timpul de conducere aşteptat ,etc.!ongestia locală , infrastructura , comunicarea şi diferenţele de timp pot face imposiilă

realizarea nivelelor înalte de servire a clienţilor . n plus stilurile de management în diferite pieţe gloale sau internaţionale pot fi diferite dec#t cele răsp#ndite în mediul familiar firmei .Serviciile oferite de piaţă treuie să se potrivească nevoilor şi aşteptărilor clienţilor locali lacel mai înalt grad posiil. De exemplu !oca !ola oferă tipuri de servire foarte diferite în?aponia faţă de &uropa . Poferii japonezi ai companiei !oca !ola care livrează produsele se

azează pe realizarea merc%andising-ului în supermarBeturi şi răspund semnalelor din parteasistemelor de comunicare a maşinile distriuiitoare astefel înc#t timpul sa nu fie pierdutdatorită încărcării celorlalte maşini. Aceasta crează cea mai eficientă şi eficace politică deservire a clienţilor faţă de simpla duplicare pe piaţa internă a tiparelor din lumea întreagă.

&lte Studii de ca"

-anca 7iriac

/anca Qiriac este una din ăncile ce utilizează cel mai frecvent strategiile de servire aclienţilor ,pentru as-i ajusta veniturile. &a a implementat de cur#nd o noua strategie prin careurmarea fluidizarea circuitului clienţilor în interiorul sucursalei şi facilitarea accesului rapid alacestora la produsele şi serviciile ăncii. oul serviciu este un sistem automatic demanagement al cozilor de aşteptare, prin care se asigura direcţionarea clienţilor către g%işeulcel mai puţin aglomerat. "rogramul, de concepţie rom#nească, a fost implementat pentruînceput in sucursalele /ăncii 6iriac din /ucureşti , !onstanta si 6imişoara.

Această strategie de servire a clienţilor are la ază un instrument care permite reducerea laminim a timpului de aşteptare al clienţilor în sucursală, asigură servirea promptă a acestora înfuncţie de ordinea sosirii, permiţ#nd monitorizarea în timp real.

Sistemul de management al cozilor de aşteptare funcţionează pe ază de numere de ordine, tip onuri, pe care clientul şi le extrage dintr-un dispozitiv poziţionat la intrarea în sucursală.&xistenţa unor panouri luminoase situate central şi local - la fiecare g%işeu -, care afişeazănumerele de ordine, permit optimizarea fluxurilor de operaţiuni cu clienţii. !a avantaje aleacestui nou serviciu anca menţionează descongestionarea spaţiului şi dispariţia cozilor lag%işee şi casierii, măsurarea performantelor personalului în relaţia cu clientul, crearea unui

climat de informare adiţională a clienţilor în zonele de aşteptare precum şi sporireaconfidenţialităţii tranzacţiilor.

Salonul iufulici

n anul LLL a fost desc%is un salon de frizerie şi coafură pentru copii numit,,!iufulici."atronii acestui salon dornici sa iasă în evidenţă pe această piaţă ,s-au g#ndit săimplementeze o nouă strategie ,care să le aducă mai mulţi clienţi şi care să le creascăveniturile. Astfel ei au investit aproximativ 44.444 R pentru a reamenaja salonul si anume(

pentru a crea locuri de joacă pentru copii, locuri special amenajate unde părinţii îşi pot eacafeaua precum şi camere unde se poate realiza servicii de manic%iură şi pedic%iură. "rinaceastă strategie , frizeria ,,!iufulici a încercat sa le creeze tot confortul persoanelor care le


23/23

calcă pragul. n realizarea acestei strategii ei s-au g#ndit at#t la nevoile copiilor, dar si ale părinţilor lor, încerc#nd să le uşureze munca.

strategii de servire logistică a clienţilor

Documents