six sigma fara statistica-ro

7/24/2019 Six Sigma Fara Statistica-RO

1/72

Six Sigma frstatistic


2/72

CUPRINS

Capitolul I. INTRODUCERE--------------------------------------------------------------------------------- 3 -

Capitolul II. CONTEXTUL SIX SIGMA ------------------------------------------------------------------- 7 -

Capitolul III. nelegnd Six Sigma ------------------------------------------------------------------------- - 12 -

Capitolul IV. INSTRUMENTE SIX SIGMA FRSTATISTIC --------------------------------- - 19 -

A. Definire Instrumente---------------------------------------------------------------------------------- - 21 -

B. Msurare Instrumente-------------------------------------------------------------------------------- - 29 -

C. Analiz- Instrumente ----------------------------------------------------------------------------------- - 37 -

D. mbuntire Instrumente ---------------------------------------------------------------------------- - 43 -

E. Control Instrumente ---------------------------------------------------------------------------------- - 51 -

Capitolul V. INDICATORII SIX SIGMA FRSTATISTIC ------------------------------------ - 57 -

Capitolul VI. SIX SIGMA I INOVAREA---------------------------------------------------------------- - 61 -

Capitolul VII. CUM FUNCIONEAZSIX SIGMA ------------------------------------------------ - 65 -

Capitolul VIII. CONCLUZII-------------------------------------------------------------------------------- - 72 -


3/72

Capitolul I

CAPITOLUL I. INTRODUCERE

mi aduc aminte de zilele cnd vorbindu-se de Six Sigma eful spunea: TreiSigma nu vor fi suficieni. M-am gndit c unul dintre mulii mei efi erau foartepricepui n statistic. El cunotea limba i bineneles, nu l-am vzut niciodatfolosindu-

se de instrumentele statistice despre care vorbea. De la lansarea Six Sigma n 1987, miide corporaii au implementat-o. De fapt, Six Sigma a devenit popular dupimplementarea sa cu succes de ctre GE. Jack Welch a devenit purttorul de cuvnt al SixSigma, propulsnd-o n birourile directoriale i pe Wall Street.

Ca rezultat al succesului GE, moda Six Sigma i-a nceput cltoria i multecompanii, consultani, statisticieni i aspirani i s-au alturat. Six Sigma a fost redefiniti standardizat. Standardizarea unei metodologii de rutin(ceea ce a devenit Six Sigma)este de neles; pierderea anumitor aspecte cheie precum i supralicitarea statisticii aulimitat beneficiile pentru anumii utilizatori.

Problema Six Sigma ncepe cu definirea termenului Six Sigma. n conformitate cudefiniia Six Sigma prezentatpe iSixSigma.com, un centru pentru discuii majore pentru

profesionitii Six Sigma Six Sigma este o metodologie riguroasi o abordare bazatpedate pentru eliminarea defectelor (conducnd la ase deviaii standard ntre medie i ceamai apropiatlimita toleranei) n orice proces - de la producie la tranzacii i de laprodus la serviciu.

n conformitate cu primele documente de la Motorola unde a fost pentru primadatimplementatSix Sigma, a fost gsito definiie mult mai simpl: Six Sigma esteobiectivul nostru pe cinci ani de a aborda standardul de zero defecte, i de a fi cei maibuni n TOT ceea ce facem.

Definiia originalfolositde Motorola se poate adapta ca urmtorul text:

Six Sigma este o abordare pentru a atinge repede virtual perfeciunea, i de a fi cei maibuni n tot ceea ce facem.

Pentru a dezvolta sau pentru a ajunge la o soluie aproape fr eroare, aceastatrebuie proiectat cu caracteristici-cheie, astfel nct variaia procesului s rmnaproape de jumtatea cmpului de toleranspecificat, i media procesului sse situezeaproape de int. Cu alte cuvinte, trebuie s gsim o cale de a stabili capabilitateaprocesului astfel nct raportul dintre performana ateptati cea actualsfie egal saumai mare dect 2. De aceea performana Six Sigma implicurmtoarele:

(Tolerana proiectat/ Mrimea variaiei procesului) 2

Definiia statistic se concentreazpe tactici i instrumente, n timp ce definiiaoriginalse concentreazpe intenia i metodologia Six Sigma. Intenia Six Sigma estede a atinge o mbuntire semnificativ rapid prin folosirea cu bun sima metodologiaDMAIC (Definete, Msoar, Analizeaz, mbuntete i Controleaz) (mai degrabdect statistica). Chiar i n metodologie, mbuntirile semnificative sunt realizate prinaplicarea riguroasa diferitelor instrumente din etapa de definire. Etapa de definire nu arecaracter statistic. Fretapa de definire, restul metodologiei este un exerciiu zadarnic.

- 3 -


4/72

Capitolul I

Una dintre provocrile n iniiativele corporative de mbuntire este s susinmbuntirea. Astzi, a susine nseamn s menii mbuntirea, mai degrab dectstarea de fapt. Pentru a susine mbuntirea, elementele procesului de control statisticconvenional nu sunt de ajuns. n schimb, trebuie utilizate instrumente de gestionare aprocesului, ca de exemplu modelul celor 4P constnd n pregtire, performan,

perfectare i progres. n plus trebuie s existe dese revizuiri de management, n careacetia cer mbuntire continu la un ritm agresiv; se asigur sinergia ntredepartamente i oameni prin recompense pentru mbuntiri spectaculoase, stabilirea deobiectiv agresive i o comunicare permanentcu angajaii. Astfel, etapa de control constn cea mai mare parte din instrumente non-statistice.

Chiar i instrumentele cele mai frecvent utilizate n fazele de Msurare, Analizimbuntire se ntmpl s nu fie statistice. Mai mult, uneltele pur statistice suntnecesare rar i de fapt nu pot fi aplicate n mod efectiv fra aplica instrumentele non-statistice.

Astzi oamenii i pun ntrebri legate de probleme triviale ale Six Sigma ca de

exemplu devierea de 1,5 Sigma, lucrurile legate de aceasta, similaritatea cu alteinstrumente i metode cunoscute, 3,4 piese pe milion, sau chiar numele su. Principaleleaspecte ale Six Sigma sunt trecute cu vederea i se pune accent pe aspectele triviale. nloc s se punaccent pe intenie, metodologie, instrumente i msurtori mpreun, noilum piese care pot avea aplicare limitati ne petrecem timpul discutndu-le. Din noutrebuie s ne ntrebm: Putem utiliza oricare din instrumentele Six Sigma pentru adeveni cei mai buni n ceea ce facem?. n loc s privim greelile, trebuie s neconcentrm pe beneficiile aduse de metodologie, tiind ccele mai multe dintre acesteaau existat nainte de Six Sigma.

Principala diferen ntre instrumente / metodologii cunoscute i Six Sigma esteaceea cSix Sigma necesitconcentrarea asupra obinerii de rezultate ntr-un timp scurt.Atingerea mbuntirii este mai importantdect aplicarea unui instrument specific dembuntire.

ntr-o prezentare intitulat The Motorola Story redactat de inventatorul SixSigma, Bill Smith, termenul de Six Sigma este utilizat rar. n schimb, Smith a accentuatobiectivele Motorola dupcum urmeaz:

mbuntirea de 10 ori pnn 1989 (ncepnd din 1987) mbuntirea de 100 de ori pnn 1991 Obinerea capabilitii Six Sigma pnn 1992

Capabilitatea Six Sigma a fost un obiectiv de realizare a unei virtuale perfeciuniprin mbuntirea rapid(aproximativ 90% reducerea defectelor sau pierderilor la fiecaredoi ani). n Six Sigma nu este vorba despre statistici; este vorba de mbuntire. SuccesulMotorola cu Six Sigma este legat de leadership-ul inovativ de Bob Galvin i GeorgeFisher, de planificarea strategic inspirat i inovrii produselor. Six Sigma a susinutiniiativele strategice de la Motorola concentrndu-se asupra executrii perfecte.

Six Sigma nu poate remedia greelile strategice; dar poate sajute companiile sdepeasc performanele marginale, pentru a ajunge la performane superioare prinaccelerarea mbuntirii. ntr-un articol intitulat The Rival Japan Respects dinBusinessWeek (Noiembrie 1989), cele trei secrete subliniate ale Motorola au fost: cercetare i

- 4 -


5/72

Capitolul I

dezvoltare puternic, calitatea incorporat, i atenia acordat serviciilor. Potrivit luiGeorge Fisher, CEO al Motorola, compania a redus rata de defect de la 3000 PPM la 200PPM n aproximativ cinci ani.

n articolul Universitatea Motorola: Cnd Trainingul a Devenit o Educaiepublicat n Harvard Business Review (august 1990), William Wiggenhorn, preedintele

Universitii Motorola, spune:Matematica calitii este dificil...La Motorola, totui, amncercat n continuu spredm cel puin versiunea de baza matematicii pentru fiecare angajat i s extindemconceptul i terminologia de calitate industrialn fiecarecol al afacerii - n formare, relaii publice, finane,securitate, chiar i n gospodrie.

Pentru o companie devotatSix Sigma, ceea ce conteazeste instituionalizareaconceptelor i a beneficiilor, mai degrabdect costuri de formare i statistica. Angajaii

trebuie sse perfecioneze n ceea ce fac prin ncorporarea unor instrumente analitice debazn loc sdevinanaliti. Interesant, o analiza corpului de cunotine pentru ASQpentru programul de certificare Black Belt, arat c aproximativ 80% din instrumentesunt ne-statistice, n timp ce restul de 20% sunt statistice. Oricum, 80% din dezbatere senvrte n jurul celor 20% de instrumente statistice. Trebuie s folosim instrumentesimple, care sunt cea mai mare parte ne-statistice, i astfel culegem 80% din beneficiilepoteniale ale Six Sigma.

Una din provocrile comune creia corporaiile trebuie si facfaeste cum sinclud Six Sigma n operaiunile de producie i non-producie ale organizaiei. SixSigma, dei este folosit de multe organizaii care furnizeaz servicii, este perceputadesea ca fiind o metodologie orientatpe producie.Toate afacerile au procese comune, cum ar fi vnzrile, achiziiile, calitatea,managementul, ingineria, proiectarea i operaiunile. Fiecare proces din cadrul afaceriinecesit oameni, materiale sau informaii, maini sau unelte i metode sau proceduri.Atunci cnd examineaz fiecare proces pentru activitile sale, exist o mic diferen.Rolul unor componente poate varia. n industria de servicii, de exemplu, oamenii joacun rol mai important, n timp ce software-ul este cel mai important dintre componente ntehnologie. Niciodatdouprocese nu sunt la fel, atunci cnd sunt examinate n acest fel.

Totui trebuie s recunoatem diferenele, urmnd metodologia comun, i sproducem rezultate diferite, cum ar fi produsul, serviciul, sau soluiile. Prin urmaremetodologia poate fi aplicabiln toate ramurile industriale; cu toate acestea, trebuie sfie aplicate ntr-o manier mai degrab creativ i productiv dect ntr-o manier ntotalitate neproductiv. Atenia trebuie s se concentreze asupra obiectivelor deperformanale afacerii precum i asupra rentabilitii investiiei.

Interesant, una dintre brourile publicate de ctre Motorola dup ctigareaprimului premiu Malcolm Baldrige Award include urmtorul citat:

n timp ce compania i exprim acest scop (de calitate), nlimbajul statisticscopul final este zero defecte n tot ceea cefacemStrategia este de a muta atenia tuturor elementelorafacerii Motorola pe servirea clientului.

- 5 -


6/72

Capitolul I

Declaraia de mai sus susine ideea c trebuie s lum deciziile bune bazate pe fapte icunotine legate de afacere. Uneori, faptele nu sunt disponibile, dar o astfel de situaie nunseamnpur i simplu cnoi culegem fapte la infinit sau amnm decizia. n schimb, oechip din toate departamentele trebuie s fie capabil s ia o decizie bazat pe

cunotinele colective. Datele devin fapte, faptele devin informaii, informaiile devincunotine i cunotina devine inteligencare este folositpentru a lua decizii.Noi nu trebuie s devenim sclavi pentru aa-numitele fapte, ntlnite sub

numele de Six Sigma. n schimb, noi trebuie s fim informai despre aceste fapte i slsm datele svorbeasc. n cazul n care datele nu sunt prezente, trebuie sascultm, sobservm, i sne folosim inteligena pentru luarea deciziilor. Un obiectiv ar trebui sfieevitarea colectrii prea multor date, prin care ajungem sanalizm pnparalizm.

Dupce am lucrat cu inventatorul, am predat la mii de persoane, i am practicatde peste douzeci de ani, am ajuns la concluzia c trebuie sutilizm Six Sigma ca ometodologie de accelerare a mbuntirii, n loc de un exerciiu inutil de statistic.Angajaii ar trebui s devin mai informai n luarea deciziilor, trebuie s fie devotai

excelenei ntr-o maniereficace i scontribuie la rezultate. Six Sigma trebuie sajute is contribuie la rezultatele finale. Dac nu, instrumentele statistice nu sunt de nici unfolos. Pe de alt parte, multe instrumente non-statistice pot ajuta la mbuntirearezultatelor finale care este i intenia Six Sigma.

- 6 -


7/72

Capitolul II

CAPITOLUL II. CONTEXTUL SIX SIGMA

Revoluia Six Sigma

La mijlocul anilor 80, conducerea Motorola privea 15 ani nainte i a recunoscut

csupravieuirea ar fi imposibilfrschimbri semnificative n modul de a face afaceri.Diverse studii de evaluare comparativau artat corice capabilitatea produciei ar trebuisfie la fel de bunca cea a unui ceas digital. Examinnd nivelul ateptat al calitii npiese defecte pe milion (PPMs), i utiliznd propriile cunotine din diferite metodestatistice, Bill Smith a inventat conceptele Six Sigma. n timp ce unii mai susin cexistena diverselor instrumente statistice a dinuit nainte de descoperirea Six Sigma, SixSigma ca o iniiativde calitate a fost dezvoltatde ctre Bill Smith.

Una dintre observaiile fundamentale stabilite de Smith este c evitareadeficienelor dintr-un domeniu nu nseamnnimic altceva dect evitarea n primul rnd adeficienelor interne. Chiar i astzi, aproape fiecare companie msoar gradul desatisfacie a clienilor i calitatea produselor sau serviciilor din punct de vedere al pieselor

defecte la un milion, care n mod normal este un numr mic. Provocarea continueste cfiecare client vrea ca numrul de piese defecte pe milion s fie chiar i mai mic.Corporaiile desemneaz echipe care s mearg mai departe dect PPMs-ul pe care lpercep clieni. Smith a descoperit cdefectele PPMs primite de clieni nu pot fi reduse nmod semnificativ fro reducere semnificativa numrului de defecte observate intern.Astfel de msurare a ratei interne de defect este critic, i reducerea dramatica acesteirate interne de defecte este chiar i mai critic.

Potrivit studiului lui Smith, pentru fiecare defect gsit de ctre client, alte 10defecte trebuie detectate intern. n scopul de a reduce ultimul defect gsit de client,organizaia trebuie s elimine 10 defecte gsite intern prin mbuntirea consecveneiprocesului i a proiectrii produselor.

Recuperarea investiiilor

Iniial, organizaiile au instruit un numr mare de Black Belts i Green Belts, ce adus la nevoia de a crea numeroase proiecte de Six Sigma. ntr-o conferin pe acestsubiect, numrul de proiecte dintr-o companie depea 15.000. O astfel de situaieconduce la gestionarea globalde proiecte a Six Sigma, la mbuntirea monitorizrii ila asigurarea economiilor. Implementarea software-ului de management de proiect pentrua gestiona aceastnevoie poate duce la o anumitbirocraie.

Provocarea este de a asigura finalizarea proiectelor i a evidenia mbuntiri.Datoritfaptului cpunem accentul pe managementul de proiect, nu ne mai concentrm

asupra performanei proiectului. Avnd n vedere numrul mare de proiecte, performanaproiectului devine mai puin vizibil i n mod constant apare efectul de manipulare.mbuntirile sunt umflate i trucate. Aceasta provoac dificultate n corelareaeconomiilor cu proiectele Six Sigma. Stabilirea economiilor din proiecte a fost dificildin cauza accentului pus pe managementul de proiect, mai degrabdect pe performanaproiectului.

- 7 -


8/72

Capitolul II

n evoluia prezent a Six Sigma, sunt discutate aceste aspecte. Corporaiileimplementeazcontroale i balane pentru a asigura credibilitatea economiilor de costuribazate pe Six Sigma i leagaceste economii de profitabilitatea companiei.

n cele din urm, trebuie stabilito recuperare semnificativa investiiei pentrufiecare proiect Six Sigma.

Unii dintre factorii pe care corporaiile trebuie s i abordeze n scopul de aobine economii pot include urmtoarele: Costul de oportunitate sau costul de evitare Programul de economii Adversiti neateptate care pot duce la dispariia economiilor Investiii n Six Sigma Partajarea ctigului Practicile de contabilitate Rapoarte financiarePentru a lansa o iniiativ Six Sigma, trebuie s fie fcut maparea fluxului

profitului i identificate diferite modaliti de pierderi ale profitului. O astfel de analiz

este un punct de plecare pentru a solicita angajamentul conducerii, precum i pentrustabilirea ateptrilor pentru economii i recunoaterea de msurtori pentru impactulasupra rezultatelor finale. Six Sigma trebuie sdevinun mod de gndire i de munc-nu o adugare costisitoare la sistemele deja existente.

ntr-o recentimplementare Six Sigma la o companie mic, au fost identificate iabordate cteva oportuniti. Compania a identificat un sistem de msurare la nivel decorporaie folosind metodologia tabloului de bord Six Sigma i conducerea iniiativei SixSigma prin monitorizarea nivelul Sigma al corporaiei. Ca multe companii, aceasta nu ainvestit o mare sumde bani pentru instruirea Six Sigma. n schimb compania a angajatresursele necesare pentru a realiza economiile planificate. Conducerea companieiconsidercSix Sigma a mbuntit rezultatele finale cu trei pn la cinci procente nvnzri. Acest procent reprezinto mbuntire semnificativi msurabil.

Justificare pentru Six Sigma

nainte de a se concentra pe economii, o companie trebuie s stabileascmsurtorile corecte de urmrire a progreselor Six Sigma la nivel de companie - cu altecuvinte nivelul Sigma pentru corporaie. Nivelul Sigma pune n eviden att puncteleforte i punctele slabe ale unui proces Six Sigma. Dac nivelul Sigma global estembuntit, rezultatele finale tind sfie afectate pozitiv.

Cu un bun management de proces i un sistem de performanla nivelul firmei,sistemele de urmrire a progreselor i a economiilor devin efecte naturale aleimplementrii Six Sigma. Six Sigma produce mbuntire semnificative prin faptul cface lucrurile diferit. Dac sunt realizate rapid cteva mbuntiri semnificative,economiile vor fi vizibile i cu sistemul de contabilitate existent, ceea ce este mai puincostisitor dect de a implementa unui sistem de msurare specific. Dac trebuie scheltuim foarte muli bani ca s aflm ci bani am fcut de fapt am pierdut ce-amctigat cu Six Sigma.

Muli directori se ntreab dac i compania lor ar trebui s se angajeze la SixSigma sau nu. Pentru a determina beneficiile poteniale Six Sigma, managementul trebuie

- 8 -


9/72

Capitolul II

mai nti s neleag structura costurilor de producie. Costul furnizrii serviciilor saurealizrii produselor trebuie s fie comparate cu cele mai bune din industrie. Costulcalitii necorespunztoare de cderi interne i externe, precum i costul de inspecie, detestare sau de verificare, trebuie sfie revizuite. Costul calitii trebuie sfie evaluat cureferire la profitabilitatea companiei i nu cu privire la vnzri. Cu excepia cazului n

care fapte despre performana companiei sunt cunoscute, toate iniiativele trebuie pusesub semnul ntrebrii.Pentru managementul care se angajeazslanseze iniiative de Six Sigma, trebuie

sse includ rspunsul la urmtoarele ntrebri: Ce poate face Six Sigma pentru companie att pe termen scurt i lung? Ct de mult va costa?

Tabelul 2.1 arato analizsimplde aplicare Six Sigma.

Tabelul 2-1 :Analiza Implementrii Six Sigma

Numrul de angajai 100 1000

Vnzri anuale (milioane) 10 100

Costul extern de implementare SixSigma(milioane)

0,25 1,0

Costul calitii necorespunztoare, la 20%(milioane)

2 20

Numrul minim deproiecte care urmeazsfie identificatepentru atingerea pragului de rentabilitate

3 8

Numrul minim deproiecte care urmeazsfie identificatepentru recuperarea 100% a investiiei

6 16

Numrul de Centuri Negre 1 5

Timpul de platduplansare 1,5 ani 1,0 an

n aceast analiz, se fac presupuneri despre dimensiunea proiectului, vnzri,numrul de angajai care urmeazsfie instruii ca Six Sigma Green Belts sau Black Belti costul calitii necorespunztoare al companiei. Trebuie sne ateptm la variaii de la

companie la companie pentru a determina fezabilitatea Six Sigma..Odatce implementarea Six Sigma devine o strategie viabildin punct de vedere

economic, managementul trebuie s ia n considerare punerea sa n aplicare cu cea maimare prioritate. Oricare iniiative concurente, conflictuale sau de prioritate strategicintervin pe parcursul desfurrii trebuie s fie identificate n mod clar. Ca urmare, nafara condiiilor economiei, mai existo listde factori de succes:

angajamentul pasionat de Six Sigma limbaj comun pentru a fi utilizat n ntreaga companie

- 9 -


10/72

Capitolul II

obiectivele agresive de mbuntire care vor fi folosite n procesul de re-inginerie

inovare, nu doar n ceea ce privete statisticile, ca o cheie de a ajunge lambuntiri dramatice

procesul de gndire pentru luarea deciziilor pe baza faptelor i a

procesului de cunoatere msurtori corecte pentru evaluarea urmtorilor pai pentru a realizarezultate dramatice

mbuntire, ca mod de via; compania trebuie sstabileascplanul dembuntire a calitii de zi cu zi

angajamentul angajailor de face iniiativa Six Sigma o experienbenefic

comunicare pentru a menine continuitatea i interesul n iniiativa SixSigma

Cel mai critic factor de succes este implicarea personalde ctre un ef executiv

al organizaiei, care le poate inspira angajailor s-i dea silina realiznd c lucreazpentru eful executiv. Angajaii sunt stnjenii atunci cnd simt c sunt implicai natingerea unui obiectiv mai mare, n loc de simplele activitile zilnice.

Dincolo de capriciu

Six Sigma este o msurtoare a calitii produselor i serviciilor. Un nivel Sigmacrescut nseamno mai bun calitate a unui produs sau serviciu i un nivel mai sczutdetermin o mai proast calitate a unui produs sau serviciu. nti, iniiativa Six Sigmaincludea conducerea unitii, pe cei ase pai de metodologie, i msurtori conexe. Ceiase pai sunt urmtorii:

1. Definirea produselor sau serviciilor2. Identificarea clienilor i a nevoilor eseniale3. Identificarea propriilor nevoi i resurse4. Maparea proceselor5. Eliminarea activitilor care nu aduc valoare i folosirea metodelor care nu

genereazerori6. Msurarea nivelului de Sigma i continuarea mbuntirii proceselor n cazul

n care nivelul Sigma este mai mic de 6.

Dincolo de scepticism i provocri n punerea n aplicare a Six Sigma, astzimulte corporaii mici sau mari au beneficiat de Six Sigma. Aspectele-cheie ale uneiimplementri de succes sunt agresivitatea stabilirii obiectivelor, reprezentarea grafic aperformanelor ce stau mpotriva obiectivelor, observarea managementului, ateptrileridicate ale managementului executiv, un sistem de msurtori standardizat i oconducere vizionar.

Investind dolari numai n Six Sigma va duce la risip. Dac Six Sigma esteimplementatcorect, organizaiile pot beneficia de creterea vnzrilor cu marje de profitmai mari. Ctigarea reputaiei, marca recunoscut, ncntarea clientului i beneficii

- 10 -


11/72

Capitolul II

pentru angajai sunt cteva din recompensele obinute prin implementarea cu succes a SixSigma.

Probleme cu Six Sigma

Dup examinarea implementrii Six Sigma la diferite companii, una dintre celemai frecvente probleme care apar sunt legate de necesitatea folosirii statisticii.Majoritatea angajailor nu doresc s devin statisticieni profesioniti. Totui, nu ideranjeaz s foloseasc o gndire statistic, s ia decizii pe baza faptelor i chiar sutilizeze instrumente statistice simple. Cnd angajaii vd instrumente mai complexe, autendina de a ceda nervos. Aceastanxietate conduce la neacceptarea metodei Six Sigmade ctre angajat.

O concentrare pe msurtori i instrumente trivializeaz valoarea, intenia imetodologia Six Sigma. Ca rezultat, multe implementri Six Sigma sunt percepute a fiaciuni sau iniiative fr logic sau fr scop. Organizaiile, n ncercarea de aimplementa Six Sigma, mobilizeaz ntreaga lor forde munc, i tot nu sunt n msur

de a vedea un impact pe rezultatele finale. Principalele probleme cu Six Sigma suntenunate n lista urmtoare:

1. Nu se pot genera economii2. Aplicarea mecanic a metodologiei3. Prea multe proiecte nesemnificative4. Prea multpregtire5. Consultanscumpn Six Sigma6. Prea multe cri de statistic convertite n cri Six Sigma i prea muli

consultani7. Prea multdezbatere despre Six Sigma i TQM8. Six Sigma este tratatca orice alt program anual - ncun mod de a mbuntii

rezultatele finale9. Implementarea localfrangajamentul companiei10. Nenelegerea inteniei de Six Sigma11. Promovarea fazei de verificare nvatn PDCA pentru a atinge Six Sigma12. Utilizarea proceselor frdefinirea obiectivelor de performan

Schimbri majore pentru implementarea cu succes a Six Sigma includurmtoarele:

A. Concentrarea asupra inteniei i metodologiei DMAIC mai mult dect peinstrumente i msurtori

B. nelegerea c excelena nseamn perfeciune, i perfeciunea nseamn aatinge inta

C. Proiectarea proceselor i produselor avnd obiective deja stabilite

- 11 -


12/72

Capitolul III

CAPITOLUL III.NELEGND SIX SIGMA

Pentru unii, Six Sigma este o metodologie bazat pe fapte realizat dininstrumentele statistice deosebite care rezolv toate problemele afacerii. Pentru unii,

exist o nenelegere ntre Six Sigma i karate, din cauza centurilor. Pentru alii, SixSigma nseamnDMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire i Control.Six Sigma a fost dezvoltat pentru a deveni cea mai bun metodologie de

realizare a perfeciunii virtuale n toate. A fost o simplmetodologie, care a fost rigurospusn aplicare i cu pasiune ctigat. Aduce rezultate, economisete miliarde de dolaripentru multe companii din ntreaga lume.

Eficacitatea metodei Six Sigma nseamncar trebui mai nti neleas inteniaacesteia, nainte de nvarea metodologiei i a instrumentelor. Gndirea statistic esteimportantn punerea n aplicare a Six Sigma n mod corect i este diferitde statisticileriguroase. Gndirea statisticnseamnnelegerea naturii variailor, a relaiei cauz-efecti de a face ajustri n consecin.

Una dintre cele mai subtile aspecte de succes ale Six Sigma este de a controla ielimina teama. Deming a accentuat eliminarea sentimentului de teampentru a scoate lasupraface au oamenii mai bun. Angajaii sunt ncurajai s-i asume riscuri, s nveedin greeli i sobinrezultate majore. Six Sigma a fost folositpentru a se putea obinepoziia de lider pe piai pentru a obine cel mai mare profit n industrie. Focalizareaasupra veniturilor concomitent cu reducerea costurilor, va atenua angajailor teama deeec i de a-i pierde locurile de munc. Six Sigma nseamnmai mult capacitate decretere economic, crend un mediu pozitiv i nlturnd teama.

Astfel, Six Sigma se poate defini ca un scop de a atinge excelen a i obiectiveleafacerii. Ea poate fi conceput ca o strategie de mbuntire rapid a profitabilitiintreprinderii prin reducerea pierderilor, realizarea unei creteri susinute a profiturilor,

crearea unei culturi de urmrire continua celei mai bune performane prin reproiectareafundamentala proceselor.Six Sigma poate fi gnditca avnd urmtoarele patru elemente:

1. InteniaIntenia Six Sigma este de a obine o mbuntire dramaticrapid pentru a deveni

cel mai bun n orice. Dac o companie vrea s-i maximizeze recuperarea investiiilorprin Six Sigma, aceasta trebuie s instituionalizeze ateptarea unor mbuntiridramatice i rapide. Aceste ateptri nseamncfiecare din organizaii va avea obiectiveagresive (mobilizatoare) pentru mbuntire. Experiena aratcoamenii au potenialulnelimitat, i pot realiza uor ceea ce se ateaptde la ei. Angajaii vor determina ceea ce

au nevoie pentru a atinge mbuntiri dramatice cernd ajutor, atta timp ct se tie csprijinul este disponibil.Preedintele unei companii spunea: Avem un sistem bun, ne atingem obiectivele,

avem un consultant care ne ghideazn stabilirea obiectivelor, i ne asigurndeplinireaacestora. Mai trziu, el a recunoscut c, datorit presiunii de a satisface obiectivelestabilite, oameni i-au propus ateptri modeste ceea ce a dus la rezultate marginale.Profitabilitatea companiei a devenit astfel 3%. Profitul este de aa natur nct, dacapare o problemmajor, profitul dispare, i ntregul an va fi pierdut.

- 12 -


13/72

Capitolul III

n timpul desfurrii discuiei i dupce a vzut un profit mai mare, precum i ocretere a beneficiilor personale, preedintele a convenit sstabileascateptri mai mari.Una din condiiile pentru a dubla rapid profitul a fost de a dubla bonusurile angajailor.Ca rezultat, venitul net a fost mult mai mare, chiar i dupdistribuirea economiilor ctreangajai. Totul avea un sens pentru preedinte, a anunat dublarea bonusului angajailor n

cinci minute, iar aceastaciune a permis continuarea activitii. Duptrei luni, companiai-a dublat profitul trimestrial. De fapt, dublarea bonusurilor angajailor a fost cauzatdedublarea profitului i a ratei recompenselor. i preedintele a rmas ncntat de partea lui.El a recunoscut c, dintr-o dat, s-au deschis porile profitului.

ntr-un alt exemplu, la o instalaie tehnic din cadrul unei corporaii de maridimensiuni, echipa de management a stabilit un grad redus de ateptri pentru o fabricnou construit. Ateptrile modeste au nsemnat un randament de 5%, care a fostconsiderat a fi bun, datorit complexitii dispozitivului i operaiilor. Atunci cndobiectivul este un randament de 5%, se poate atepta i la o variaie n jurul acestei valori.Prin urmare, uneori, randamentul poate fi zero i alteori acesta poate fi de 8%. Atuncicnd randamentul a atins nivelul de 8%, compania a fost entuziasmat i a avut o

petrecere cu pizza, iar atunci cnd randamentul a fost de 2%, acesta a fost atribuit curbeide nvare. Management companiei nu a putut suporta performana de 2-8%, astfelrecuperare investiiilor n construcia fabricii a prut ca imposibil.

Managementul companiei a schimbat echipa de conducere a acestei fabrici.ntreaga echipa fost concediat. Niciun executant frexperiennu a fost tolerat. Nouaechipde management a fost pusn funciune, s-a stabilit un obiectiv cu un randamentde 50% n ase luni i s-a iniiat atingerea acestuia. Fabrica a atins randamentul de 50%(sau 900% mbuntire n ase luni). Angajaii au beneficiat de bonusuri imense, i-aucumprat case i autoturisme noi sau au plecat n vacane de lux.

Ambele companii au realizat mbuntiri dramatice rapid. Aceasta este inteniaSix Sigma. Dup ce am nvat c proiectele tind spre o ncheiere neconcludent, sepierde timpul n rezolvarea unor probleme practic nedefinite; munca se desfoar nproiecte conflictuale datorate unei lipse de planificare, i este imposibil realizareadocumentaiei corespunztoare asupra evalurii performanelor anuale, astfel nevoia deSix Sigma devine tot mai evident.

nainte de Six Sigma, organizaiile au ncercat spun n aplicare TQM, care apromis rezultate n trei ani. n mod tipic, angajaii au lucrat timp de un an la TQM,documentele s-au umplut de praf pentru o altperioadde doi ani, i corporaia a ateptatrezultatele la nesfrit (dei, desigur, existexcepii de la aceasttendina TQM).

Prin urmare, Six Sigma a fost dezvoltat cu intenia de accelerare ambuntirilor. Accelerarea mbuntirii nseamncrearea unui sentiment de urgennrealizri, precum i ateptarea unor rezultate ntr-un timp scurt. Datoritacestei intenii aSix Sigma, proiectele sunt definite i planificate astfel nct ele spoatfi completate ifinalizate de la patru pnla ase luni. Mai mult, aceste proiecte trebuie scontribuie larezultatele finale. n funcie de dimensiunea companiei i de costurile aferente,economiile unui proiect pot varia de la 50.000 $ la 250.000 $.

Conducerea are responsabilitatea de a stabili i comunica intenia de Six Sigma,care reprezinto mbuntire serioasi de mari proporii, realizatrapid. Aici dramaticpresupune mbuntirea suficient de semnificativpentru a genera economii, i suficientde agresiv pentru a cere creativitate unui angajat pentru regndirea fundamental a

- 13 -


14/72

Capitolul III

modului n care i face treaba. Atta timp ct o companie atinge (sau proiectulrealizeaz) o mbuntire dramaticrapid, indiferent de instrumentele utilizate pentru aface acest lucru, intenia Six Sigma este realizat.

2. Metodologia Six Sigma

Cnd Six Sigma a fost pus n aplicare la Motorola la sfritul anilor 80, amlucrat mai mult dect intenionam i am folosit orice mijloace nvate n timpulcursurilor de mbuntire a performanei. Ne-am axat pe ase pai simpli, care ausubliniat cunoaterea clienilor, nevoile lor critice i propriile noastre nevoi nainte demsurarea performanei. Mai trziu, succesul rapid a condus la nevoia de structurare i destandardizare a Six Sigma ntr-un set definit de instrumente.

Prima data fost dezvoltat MAIC, iar acesta a evoluat n DMAIC, unde D este dela definire, M nseamnmsur, A reprezintanaliza, I mbuntirea, iar C control.Experiena aratcD este esenial pentru a realiza rapid mbuntiri majore, iar C estecea mai critic faz pentru realizarea recuperrii investiiilor n proiectele Six Sigma.

Etapa de Definire necesitpunerea n aplicare a multor instrumente, iar etapa de Controlpoate ajuta n susinerea unor rezultate de mbuntire, care necesit utilizarea decontroale interne precum i implicarea managementului.

Succesul de care depinde metodologia DMAIC este slucrezi corect la proiectelepotrivite. Proiectul potrivit este acela care are un profit semnificativ al investiiei.Cteodat, oamenii obin formare n Six Sigma, dar nu pot gsi proiecte, sau uneori uneicompanii care se angajeaz n Six Sigma, nu i mai rmne timp pentru a lucra laproiecte. nceperea proiectelor este uoar; partea dificil este realizarea i finalizareaproiectelor.

Astfel, prima prioritate este de a identifica proiectele potrivite la care s selucreze, care vor realiza un impact asupra rezultatelor finale i vor genera economiipentru afacere. Trebuie identificate mai multe proiecte poteniale i evaluate pe baza uneianalize de cost-beneficiu. Un indicator simplu, cum ar fi indexul prioritizrii proiectelor(IPP), poate fi folosit pentru a acorda prioritate proiectelor n funcie de urmtoareaecuaie:

IPP = (Beneficii / cost) x (Probabilitate de Succes / Timp de completare a proiectului nani)

La un minim, IPP ar trebui s se depeasc2 pentru a se asigura o recuperareacceptabila investiiei. Iniial, se pot gsi multe proiecte cu IPP mai mare de 4, fcndastfel mai uoarrealizarea de economii.

Odat ce proiectul este selectat, se formeaz o echip cu reprezentani din maimulte departamente, care slucreze la proiect. Echipa este instruitn Six Sigma la nivelde Green Belt, n timp ce lucreazla proiectul selectat. n timpul fazei de definire, echipadezvolto definiie clara proiectului, a ariei de cuprindere a acestuia, harta procesului,cerinele clientului, SIPOC i un plan de proiect. Cu alte cuvinte, n etapa de definire,sunt delimitate cerinele clientului i se stabilete o duratde referina procesului.

n etapa de msurare, vom stabili sursele de informaii, nivelul de referinpentruperforman, precum i impactului oportunitilor n termeni de costuri ale calitii.

- 14 -


15/72

Capitolul III

Nivelul de referin pentru performan este stabilit n termenii randamentului primeincercri (First Pass Yield), a numrului de defecte per unitate (Defects Per Unit), defectela un milion de oportuniti, nivelul Sigma i al elementelor statistice de bazcum ar fimedia, amplitudinea i abaterea standard.

n etapa de analiz, se pune accent pe examinarea modelelor, tendinelor i

corelaiilor dintre procesul de ieire i factorii de intrare. O echip interdepartamentalrealizeaz analiza cauz-efect, folosind diagrama Ishikawa. Scopul este s identificecauza primar a problemei i aciunile necesare de remediere pentru a valorificaoportunitatea. La sfritul fazei de analiz, echipa este n msursstabileasco relaiecum ar fi inputsoutput XfY =

n timp ce analizm datele, ar trebui s observm dac variaia excesiv sauinconsistena este normal n cadrul procesului, sau a aprut ntmpltor n proces. ncazul n care inconsistena este normal, este necesar un studiu complet de capabilitate ipoate procesul trebuie sfie reproiectat. Dacinconsistena este accidental, acest procesva avea nevoie de reglaj. n aceast etap (sau n etapele ulterioare), se utilizeaz de

asemenea analiza modului i efectelor i defectrii (Failure Mode and Effects Analysis)pentru a anticipa potenialele probleme sau riscuri, precum i pentru a dezvolta aciunipentru a reduce riscul eecurilor.

Primele trei faze ale metodologiei DMAIC ajutn a ctiga o mai bunnelegerea procesului i nvarea relaiei cauz-efect dintre datele de ieire i variabilele deintrare. Etapa de mbuntire permite dezvoltarea diverselor soluii pentru a obinerezultatele dorite.

n mod obinuit, ntr-un mediu non-sigma, vom trece la rezolvarea problemeidirect, frdefinirea i nelegerea procesului. Fro astfel de cunoatere n profunzime aprocesului, rezolvarea unei probleme devine un joc de noroc.

Pentru a defini mai precis relaiile sau pentru a optimiza reeta procesului se

folosesc tehnicile de experimentare. Totui, aceste experimente sunt rareori necesare dacinstrumentele ne-statistice au fost corect utilizate n fazele anterioare.Etapa de Control este angajat pentru a susine mbuntirea utiliznd eficient

documentaia, pregtirea, procesul de management i tehnicile de control ale procesului.n etapa de Control, trebuie meninut un scor al procesului sau un nivel al performaneiacestuia, iar trebuie sfie monitorizat nivelul Sigma. Etapa de control este, de asemenea,o oportunitate de a angaja membrii conducerii n cursa fr sfrit a Six Sigma pentrusprijin i pentru stabilirea de obiective mobilizatoare.

Unul dintre instrumentele utilizate n etapa de control este modelul 4P, care este oversiune mbuntit a PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planific, Desfoar,Cerceteaz, Acioneaz). Aici 4P reprezint pregtire, prelucrare, perfecionare i

progres. Dou dintre principalele diferene ntre modelul 4P i PDCA sunt pregtireacuprinztoare i stabilirea unui obiectiv de performan (dect numrare n etapa decercetare pentru a evalua performanele). Six Sigma implicexceleni excelena poatefi realizatnumai n cazul n care inta este cunoscut.

- 15 -


16/72

Capitolul III

3. Instrumentele Six Sigma

Six Sigma, ca metodologie, include numeroase instrumente. Instrumentele Six Sigmaunice i utile includ: modelul Kano pentru a capta cerinele critice ale clientului, SIPOC(Supplier, Input, Process, Output, Customer), un software de analiz statistic, analiz

multi-vary pentru identificarea familiei predominante a variaiei sau inconsistenelor,planificarea experimentrii i modelului 4P, pentru a menine realizrile. Tabelul 3.1rezumsimplu dar concis instrumente din metodologia DMAIC:

Tabelul 3-1: Instrumentele DMAIC

Etapa Instrumente

Definire Pareto, Harta procesului, analiza Kano,SIPOC, CTQ, carta proiectului.

Msurare Costul calitii, DPU, DPMO, nivelul

Sigma, media, amplitudinea i abatereastandard

Analiz Analiza cauzei primare, FMEA,Diagrama prin puncte, Corelaia vizual

mbuntire Experimente comparative i factoriale

Control(Susinere)

Procesul de gndire (modelul 4P),examinare, grafice de control, tabloul debord.

n timpul folosirii diferitelor unelte de Six Sigma, dogmele statistice descurajeazmulipracticieni. n cele mai multe cazuri n industria prelucrtoare (precum i n zonele deservicii i software), e necesar s fie folosit mult statistic. De fapt, prin utilizareafrecventa unor teste obinuite pentru evaluarea procesului de mbuntire (de exemplu,folosind media sau dispersia), am extras cele mai probabile statistici i le-am prezentataici ntr-o formsimplificat.

4. Msurtori

Cei trei indicatori frecvent utilizai sunt DPU (defecte/erori pe unitate), DPMO(defecte la un milion de oportuniti) i nivelul Sigma. DPU este o unitate sau omodalitate de msurare a nivelului ieirii sau a nivelului unitar, DPMO este msurareanivelului procesului i Sigma msurarea la nivel de afacere. Sigma ofer o tematiccomun organizaiei i necesitmulte mbuntiri pentru a arta o schimbare pozitiv.

Clientul este interesat de DPU, inginerul de proces trebuie s tie DPMO iafacerea trebuie scunoascnivelul Sigma. Toi aceti indicatori pot fi folosii pentru acomunica ateptrile de performani de progres din cadrul organizaiei.

Cele mai frecvent utilizate sisteme de msurare ntr-o organizaie trebuie s fieDPU. Indicatorul DPU este convertit n DPMO pe baza complexitii procesului sau

- 16 -


17/72

Capitolul III

produsului, i DPMO este transformat n nivel Sigma pentru stabilirea unui indicatorcomun de msurare de performanpentru toate funciunile organizaiei.

nelegerea Six Sigma de ctre conducere

Cel mai critic factor n a face Six Sigma o iniiativ de succes la nivelulcompaniei este implicarea pasionant a personalului de conducere. Cu toate acestea,angajamentul pasionat trebuie sfie n concordancu o corectnelegere a inteniei SixSigma i cu sprijinul eficace al conducerii executive. Pentru a crea un angajament plin depasiune, conducerea trebuie snvee anumite instrumente i abiliti. Aceste instrumentei abiliti sunt enumerate n tabelul 3.2.

Tabelul 3.2 cuprinde 10 instrumente cu care executivul trebuie sse familiarizezecu scopul de a participa la activitile din iniiativa Six Sigma. Cu ajutorul acestorinstrumente personalul executiv poate conduce iniiativa Six Sigma n direcia doritpentru a obine rezultate financiare pozitive. Altfel, implementarea Six Sigma se vaprbui.

Tabelul 3.2: Principalele instrumente Six Sigma folosite la nivel executiv

Instrument/Concept Cnd (Aplicabilitate)RecunoatereaAngajailor

Pentru a inspira mbuntirea dramatici comportamentinovativ angajailor

Procesul de gndire Ajutla nelegerea proceselor economice i cum slembunteasc

Diagrama de scor aperformanei economice

nvarea de a realiza mbuntirea n performaniprofitabilitate

Evaluare de ctremanagement

Feedback-ul lunar de la echipa de management pentruajustarea necesarpentru a realiza creterea economicia profitabilitii

Gndire statistic Ajutn determinarea gradului de adaptare sau tipul deaciuni ce urmeaza fi luate

Viziune generalSix Sigma Luarea deciziilor, n special atunci cnd ne angajm laSix Sigma

Principiul Pareto Cnd decidem cu privire la ce sse lucreze mai nti

Cartografierea procesului Identificntreruperile n procesul economic ioportunitatea pentru mbuntire

Analiza cauz-efect Identificcauza(-ele) primar(-e) ale problemelor iaciunile de remediere

Rata dembuntire

Realizarea mbuntirii semnificative a proceselor cureducerea pierderilor i creterea nivelului profitabilitii

- 17 -


18/72

Capitolul III

Gndirea Six Sigma

Cnd o organizaie face angajamentul de a pune n aplicare Six Sigma, una dintrentrebrile frecvente este legat de efectul asupra culturii organizaionale. Oameniivorbesc despre schimbrile culturale, rezistena la schimbare, procesul de luare a

deciziilor i instituionalizarea Six Sigma. Tabelul 3.3 aratn ce msureste posibilotransformare la nivel de gndire pentru ca Six Sigma sdevinun mod de a munci pentrua realiza excelena i a avea clieni mulumii.

Tabelul 3.3: Gndirea convenionalversus Gndirea Six Sigma

Aspecte Convenional Gndirea Six Sigma

Management Costul calitii Calitate i timp

Productibilitatea ncercare i eroare Proiectare robust

Variabile decercetare Cte un factor pe rnd ProiectareaexperimentelorAjustareaproceselor

ncercri Control statistic

Rezolvareaproblemelor

De ctre experi Orientate pe proces

Concentrare Pe produs Pe proces

Comportament Reactive Pro-activeSeleciafurnizorilor

Cost i timp Capabilitateaprocesului

Luarea deciziilor Intuiie Bazate pe fapte

Proiectare Creaie Reproductibilitate

Stabilireaobiectivelor

Percepie realist Mobilizare i efort

Oameni Cauza problemei Active i soluii

mbuntirea Automatizare Optimizare

Ref: Harry i Schroeder, 2000

Six Sigma este o metodologie, precum i o strategie, pentru a atinge performanesuperioare i a deveni cel mai bun n toate.

- 18 -


19/72

Capitolul IV

CAPITOLUL IV. INSTRUMENTE SIX SIGMA FRSTATISTIC

Metodologia DMAIC este un aspect foarte important al Six Sigma. O organiza iepoate beneficia de instituionalizarea DMAIC ca o abordare de rezolvare a problemelor;fcnd asta vom reduce numrul de probleme care se repet. Doar urmnd fazele DMAIC

vor fi realizate mbuntiri, deoarece problema va fi mai bine definit i vor fiidentificate cauzele primare. n Six Sigma este vorba de a practica DMAIC ca abordarepentru a obine mbuntiri semnificative utiliznd oricare dintre instrumenteledisponibile

Instrumentele statistice sunt puternice i pot ajuta n rezolvarea problemelorcronice, dar pentru aceasta procesul de cunoatere este imperios necesar. Experiena nenva c cele mai multe dintre instrumentele utilizate n rezolvarea problemelor suntsimple i uor de nvat. Chiar i atunci cnd statisticile sunt necesare, oamenii de multeori ajung sse scufunde n tehnica de nvare n loc sbeneficieze de aplicarea acesteia.

Fiecare instrument i metod are un scop. n primul rnd, aflai intenia deutilizare a fiecrui instrument, apoi gsii o modalitate uoarde utilizare a acestuia i nu

v lsai prins de ecuaii statistice. Dac problema este complex i extrem de critic,cutai un statistician pentru a vi se altura n rezolvarea problemei, n loc sncercai sfacei din fiecare un statistician. n cele mai multe cazuri, gndirea statistici simpleleinstrumente statistice sunt cele mai utile n rezolvarea problemei.

n acest capitol, instrumente cheie (rezumate n Tabelul 4.1) ale procesuluiDMAIC sunt prezentate n fiecare etap ntr-o maniersimplificat. Aceste instrumentesunt foarte utile, simple, practice i frreferinstatistic.

n cazul n este importantutilizarea statisticii, le vom aproxima astfel nct ssepunaccent pe utilizarea conceptului de luare a deciziei corecte.

mbuntirea procesului se poate realiza fie prin modificarea performanei mediisau prin reducerea inconsistenei. Cnd se schimb media procesului, se utilizeaz

ajustrile procesului. Cnd trebuie sfie redusvariaia sau neconcordana, se realizeazun studiu al capabilitii procesului. Cu alte cuvinte, mbuntirea procesului estecteodatmai uoardect reducerea variabilelor din proces. Cel mai important aspect nrezolvarea problemelor este contientizarea mediei i variaiei procesului, care esteptratul abaterii standard.

Tabelul 4-1: Matricea de aplicaii a instrumentelor DMAIC frstatistic

Etapa Instrumente Descriere

DIndexul Prioritii Proiectului PPI=(Beneficiu/Cost) X (probabilitatea de

succes/timpul de realizare n ani)Timpul 0,5Economiile/costurile estimate 2,0PPI recomandat 4,0

D Pareto Un instrument grafic pentru a stabiliprioritatea diferitelor defecte i a-l identificape cel mai important.

D Cartografierea procesului O descriere grafica activitilor i punctelorde decizie

- 19 -


20/72

Capitolul IV


D Analiza Kano Un instrument grafic pentru identificareacerinelor critice ale clienilor, inclusivcerinele de tipul mi-ar place sle am

D SIPOC O excelentreprezentare tabelara celor maiimportante restricii ale procesului

D CTQ Caracteristici operaionale critice pentrucalitate legate de ateptrile clienilor

D Carta proiectului Planul proiectului cu scopuri i activiti dereferinbine definite

M Costul calitii Clasificarea costurilor produselor i serviciilorn categoriile de evaluare, de cdere i de

prevenireM DPU Indicator al produsului, care este raportul

dintre numrul defectelor observate perunitatea verificat

M Randament (Yield) Un procent care reprezintcte din rezultateleprocesului nu au erori sau defecte

M DPMO Un indicator al procesului, care este de faptDPU normalizat la complexitatea produsuluisau procesului

M Nivelul Sigma Un indicator al afacerii, estimat prin DPMO,utilizat n mod normal pentru benchmarking

M Media Performana tipic

M Amplitudinea Amplitudinea performanelor (maxim minim)

M Variana/Abaterea standard O amplitudine mai exacta performanei;estimare aproximativ= amplitudinea / 6

M Gndirea statistic Abilitatea de a distinge cauzele speciale de

cele aleatoare ale variaieiA Analiza cauzei primare Diagrama Fishbone constnd n cei 4M:

Materiale (informaii), Maini (instrumente),Metode (practici), i puterea Minii (abiliti)

A FMEA (Analiza modului iefectelor defectrii)

Analiza modului i efectelor defectrii pentrua anticiparea problemelor

A Diagrama prin puncte Reprezentarea grafica relaiei dintrevariabilele de ieire (dependente) i cele deintrare (independente)

A Analiza vizuala regresiei Estimarea relaiilor dintre variabilele deintrare i cele de ieire

I Cutarea componentelor Identificarea pieselor defecte dintr-unansamblu prin schimbarea ntre ele a pieselorconsiderate defecte cu altele considerate bune.

I Teste comparative mbuntirea mediei

Evaluarea semnificaiei modificrii sauschimbrii n media procesului

I Teste comparative mbuntirea dispersiei

Raportul dintre dispersia curenti cea redus

- 20 -


21/72

Capitolul IV


I Analize factoriale complete Evaluarea combinaiilor de mai multevariabile pentru a determina combinaia

perfectpentru cele mai bune performane.Totalul combinaiilor= nivelul la putereavariabilei (LV, 23=8)

C Gndirea procesului (modelul4P)

Construirea unui bloc logic n managementulprocesului pentru a atinge excelena. 4P Pregtire 4Ms, merge bine, perfect la intsau

progres prin reducerea inconsistenei.C Evaluare managerial O edinde analizcondusde lider pentru a

asigura ceste realizatperformana urmriti identificarea de aciuni necesare pentru asusine o performanmbuntit

C Graficul de control Instrument grafic pentru a susinecomportamentul normal (frproblemecunoscute) al procesului

C Tablou de bord Msura performanelor afacerii pentruidentificarea noilor oportuniti

A. Definire Instrumente

1. Indexul Prioritii Proiectului (IPP) Lucrul la proiectul care trebuie este criticinnd cont de faptul cresursele sunt limitate. IPP ajutla stabilirea prioritilor dintremai multe proiecte, pe baza economiilor estimate (E) de rezolvare a problemei, costurilefixe i variabile (C), timpul (T) pentru a termina proiectul i pentru a determina soluiagata de implementare, i probabilitatea (P) de a rezolva problema cu succes. IPP secalculeazca mai jos:

IPP = (Economii/Cost) (P/T)

Tabelul 4.2 ne aratun exemplu de proiecte ce concureazpentru poziia prioritar:

Tabelul 4.2: Concurena proiectelor pentru prioritate

Proiect Economiapotenial

($)

Costul derealizare

($)

Probabilitateasuccesului

Timpul derealizare

(an)

IPP

Reducereadefectelor

4,000,000 500,000 0.8 0.5 12.8

Reducerea

stocurilor

1,000,000 100,000 0.75 1.0 7.5

Utilizareamainii

200,000 150,000 0.4 0.75 .71

Avnd n vedere c exist mai multe oportuniti, analiza de mai sus arat cproiectul de utilizare a mainilor poate atepta, n timp ce proiectul de reducere adefectelor i de reducere a stocurilor poate fi realizat. Proiectele Six Sigma se ateapts

- 21 -


22/72

Capitolul IV

contribuie la rezultatele finale pe termen scurt, determinnd aria de cuprindere aproiectului, astfel nct sse minimizeze riscurile i sse reductimpul de realizare la celmult ase luni. Desigur, indicatorul beneficii/cost trebuie smerite utilizarea resurselorlimitate. Pe baza resurselor disponibile, managementul decide sse iniieze proiectul dereducere a defectelor sau cel de reducere a stocurilor, sau amndou. Pentru a li se

asigura succesul, proiectele majore de Six sigma trebuie s fie aprobate de unreprezentant autorizat al managementului.

2. Principiul Pareto Vifredo Pareto a fost un economist italian, care a observatc80 la sutdin venitul Italiei aparinea la 20 la sutdin populaie. Acest principiu a fostgeneralizat de Joseph Juran, un guru al calitii i se aplicla cele mai multe situaii reale,cum ar fi:

20% din clienii furnizeaz80% din venituri 80% din reclamaiile clienilor provin de la 20% din produse 80% din decese apar din cauza a 20% din bolile cunoscute

Corelaia 80:20 este o reprezentare simbolica Principiul Pareto. n realitate, eapoate fi 75:25 sau 85:15, dar intenia de baz rmne aceeai. Principiul Pareto implicconcepte cteva vitale i multe triviale, sau ideea c nu toate lucrurile sunt la fel deimportante.

Principiul Pareto este un grafic de afiare a datelor n ordine descresctoare nfuncie de frecvena de apariie. O diagramPareto are punctul cel mai nalt n bara dinstnga, ceea ce impliccea mai semnificativoportunitate.

Principiul Pareto este un instrument minunat care poate fi utilizat atunci cnd sedecide dintre ce este important i ce este comod. Face parte din natura uman s selucreze la lucrurile care ne convin i nu la cele importante. Folosind principiul Pareto,putem ntotdeauna cuta cele mai importante oportuniti de ncercare i generare a celormai mari rate de recuperare a investiiilor.

Tabelul de mai jos reprezintreclamaiile clienilor din activitatea unui call center.

Reclamaiile clienilor Frecvena/an

Timpul de ateptare al clienilor 178

Livrarea produselor necorespunztoare 16

Facturarea greit 39

ntrzieri legate de procesul de

creditare 112Produse defecte 12

ntrzieri legate de garania produselor 98

Ageni de vnzare nepoliticoi 8

nchiderea telefonului 27

Figura 4.1 reprezintgraficul Pareto cu linia cumulativpentru datele de mai sus.

- 22 -


23/72

Capitolul IV

Se poate vedea curmtoarele trei aspecte sunt sursele majore (79,2%) ale reclamaiilorclienilor:

1. Timpului de ateptare excesiv al clienilor2. Creditele ne-prelucrate la timp3. Garania produsului ne-returnatla timp

Tendina normal este de a avertiza agentul de vnzare nepoliticos sau s secreeze o echipcare sabordeze problema produselor defecte. Cu toate acestea, analizaPareto direcioneazresursele limitate pentru a reduce timpul de ateptare al clientului, nprimul rnd, i pentru a rezolva problema ntrzierilor de creditare, acestea avnd cea maimare prioritate.

La nivel personal, atunci cnd avem un milion de lucruri de fcut i nu suntemdecii la ce slucrm, putem aplica principiul Pareto pentru a decide la care activitate slucrm, pentru a realiza ct mai multe.

Graficul Pareto pentru reclamaiile clienilor

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

Timpuldeateptare

al

clienilor

ntrz

ierilegatede

procesulde

creditare

ntrz

ierilegatede

garan

iaproduselor

Facturareagreit

nchiderea

telefonului

Livrar

eaproduselor

necorespunztoare

Pro

dusedefecte

Agenidevnzare

n

epoliticoi

Reclamaiile clienilor

Procentcumulat

Procent

Procent cumulat

Figura 4.1: Analiza Pareto pentru reclamaiile clienilor

3. Cartografierea procesului

Un proces este un set de activiti care transform intrrile n ieiri. Orice afacerereprezint un grup de procese, iar procesul de cartografiere ajut la identificarea

diferitelor procese i verific consistena datelor i performana. Un proces necesitmateriale/informaii, o metod/abordare, maini/unelte i oameni/abiliti pentrurealizarea obiectivelor de performan. Este dificil s se asigure repetabilitatea unuiproces i fiabilitatea rezultatelor acestuia fr a stabili o hart sau o procedurcorespunztoare, deoarece devine tot mai dependent de oameni, astfel avnd predispoziiectre inconsisten.

n etapa de definire, o hartstabilete un nivel de referinsau un punct de plecarepentru mbuntire. Analiza hrii procesului identific ntreruperile sau etapele

- 23 -


24/72

Capitolul IV

ineficiente ale acestuia, pentru procesul de mbuntire. De asemenea, o hart aprocesului ajut utilizatorii n dezvoltarea unei nelegeri a acestuia, asigurndu-ireproductibilitatea. Uneori reprezentarea vizual a unui proces asigur imboldul pentruidentificarea ideilor de mbuntire.

n construirea unei hri a procesului, se utilizeazun set de simboluri standard

pentru consisten i uurin n interpretare. Simbolurile pot varia de la companie lacompanie. Figura 4.2 arat simbolurile standard utilizate n pregtirea hrii procesului.

Crearea unei hri a procesului necesitlistarea activitilor, succesiunea acestora,identificarea punctelor de control, i apoi desenarea hrii procesului folosind simbolurile

standard specificate de companie. Urmtorul exemplu arat activitile i o hart aprocesului pentru cumprarea dejunului de la un restaurant drive-through. Paiiprocesului sunt urmtorii:

1. Conducei maina la banda predestinatdeservirii drive-through2. Ateptai svvinrndul3. Verificai meniul pentru a decide ce comandai4. Dai comand5. Vateptai rndul6. Plata la ghieu7. Ridicarea mncrii

8. Verificarea coninutului9. Dacpachetul corespunde comenzii date de dumneavoastr, plecai10.Dacpachetul nu corespunde comenzii date de dumneavoastr, luai pachetul

corect i plecai

Figura 4.3 aratcharta procesului descris anterior:

- 24 -


25/72

Capitolul IV

4. Analiza Kano Noritaki Kano a dezvoltat un model pentru a nelege cerineleclientului, divizndu-le n urmtoarele trei categorii:

Cerine nespuse/ presupuse: Cerinele presupuse sunt acele cerine ale clienilorpe care acetia le consider prezente n orice produs sau serviciu. De exemplu, atuncicnd stm la un hotel, presupunem cn baie vom gsi prosoape iar n camerva fi unpat.

Cerine enunate de clieni: Acestea sunt cerinele pe care clientul le-a specificat.De exemplu, n acelai hotel, clientul solicito conexiune la Internet, un centru de afaceripentru imprimarea documente sau un restaurant pentru orele de mas.

Doleanele nespecificate ale clienilor: Acestea sunt cerinele clienilor pe careacetia le realizeazdoar n momentul n care interacioneazcu produsul sau serviciul denumite i mi-ar place sle am, cerine neateptate pentru comoditate i confort. Deexemplu, atunci cnd clienii intr ntr-o camer de hotel i gsesc prjituri din parteacasei, sucuri, ciocolat, micul dejun, sau acces la Internet, sunt ncntai. Acestea suntcerinele care fac memorabilederea lor la hotel.

Cele trei cerine de mai sus, prezentate i n Figura 4.4, sunt explicate mai jos:

a. ndeplinirea cerinelor de baz nu mbuntete satisfacia clientului, dar lipsacerinelor presupuse poate l poate nemulumi.

b. ndeplinirea cerinelor specificate satisface direct clientul, dar nu ctigloialitatea clienilor. Astfel de produse sau servicii sunt sensibile la pre.

c. Satisfacerea caracteristicilor de tip mi-ar place s le am aleproduselor/serviciilor ncntclienii pn la punctul n care acetia sunt dispuis plteasc n plus i s mprtie vorba printre potenialii clieni, ctigndloialitate i implicit creterea afacerii.

- 25 -


26/72

Capitolul IV

n timp, cerinele tip mi-ar place s le am devin cerine presupuse. Lideriiindustriali tind s introduc facilitile i serviciile de tip mi-ar place s le am nmajoritatea companiilor. Pentru a oferi aceste faciliti i servicii, furnizorii trebuie sasculte cu atenie experienele trite de clienii lor, i sfie creativi n oferirea eficace aacestora, mai ales din punct de vedere al costurilor. La un moment dat, de exemplu,suportul pentru pahare sau airbag-ul din mainerau caracteristici incitante, dar astzi audevenit caracteristici standard i astfel sunt presupuse ca fiind existente.

5. SIPOC SIPOC se refer la surs (Supplier), elemente de intrare (Input),proces (Process), elemente de ieire (Output) i client (Customer). SIPOC arecapabilitatea de a identifica diverse restricii i juctori care pot contribui la succesulprocesului, precum i problemele asociate procesului. n timpul analizei SIPOC, suntadresate urmtoarele aspecte:

Care sunt paii cheie necesari pentru a produce rezultatul dorit (procesul)? Care sunt principalele rezultate ale procesului (ieirile)? Cine este destinatarul rezultatelor procesului (clienii)? Ce materiale de intrare sunt necesare pentru a efectua activitile procesului

(intrri)? Ce sau cine reprezintsursa de materiale de intrare pentru proces (furnizorul)?

Tabelul 4.3 ne arat analiza SIPOC pentru dou procese interne legate desiguran. Unul dintre aspectele critice n realizarea unei analize SIPOC este coloana

- 26 -


27/72

Capitolul IV

intrrilor, care ar trebui s abordeze cei patru M: materiale sau informaii, maini sauinstrumente, metode sau proceduri i fora de muncsau abilitile personalului.

Tabelul 4.3: Exemple SIPOC pentru procese de siguran

Sursa(Furnizor)

(5)Intrri(4) Proces(1) Ieiri(2) Client(3)

Departamentulde siguran

Furnizorii dePPE


Producia

InstruirepentrusiguranEchipament

personal deprotecie (PPE)Procedura desiguran/instruciuni demuncInstructori

Angajatul vinela locul demunc

Siguranaangajailor

Meninereaordinei

Angajatul

Publicaiile


Locaiilespecificate

LegiContacte deurgenRaportareadocumentelorTruse de primajutorInstruciuni de

prim ajutor

Rezolvareaincidentelor

periculoase

Raportareagreelilor desiguran

Aciuni deremediere

ManagementulComitetul desiguranAngajaiiDirecieiSntate iSecuritate nMunc

Analiza SIPOC de mai sus prezint toate aspectele aferente etapelor securitii

proceselor, asigurndu-se cunoaterea deplina procesului i mbuntirea capacitii deinvestigare a acestuia pentru remedierea diverselor probleme asociate.

6. Critic pentru Calitate (CTQ) Identificarea clienilor este o problemcriticnainte de a putea determina cerinele critice ale acestora. Obiectivul este de a nelege:

Doleanele Cerinele Nevoile

pe care le au clienii.

O datce cunoatem cerinele clientului (n special pe cele specifice enunate ipe cele de tip mi-ar place s le am), le putem transforma n elemente critice pentrucalitate sau nevoi CTQ (numite i CTQ-uri).

Dezvoltarea unui CTQ ncepe cu o cerin general a clienilor referitoare laprodusul furnizorului sau cerinele de performan, care se transform n caracteristicioperaionale de performan(CTQ-uri). Figura 4.5 ne aratdezvoltarea unui CTQ.

- 27 -


28/72

Capitolul IV

De exemplu, cnd comandm o masla restaurant, elementele de acionare pentruo comandsunt: timpul de livrare (de ex.: 10-15 min), preul (de ex.: rezonabil i posibil

de pltit) i gustul (de ex.: trebuie sfie bun). Figura 4.6 ilustreazacest exemplu:

Restaurantul ia n considerare nevoile clientului, prepar reetele, selecteazingrediente, i stabilete procesele ce vor satisface ateptrile clienilor. Procesul de CTQpoate include durata ciclului de fabricaie, costul specificat i un gust excelent.

7. Carta proiectului Carta proiectului este un traseu scris care:

Documenteazprocesul de afaceri, inclusiv analiza cost-beneficiu, precum iimpactul financiar

Definete problema ce va fi abordatde ctre proiect

Clarificaria de cuprindere a proiectului Stabilete obiectivele proiectului Definete rolurile membrilor echipei Stabilete termenele limit, activitile de referini rezultatele cheie Identificresursele i alte cerine

Carta proiectului este un instrument eficace de planificare a proiectului, la careface referire pe tot parcursul proiectului i este actualizat odat cu progresul acestuia.

- 28 -


29/72

Capitolul IV

Constituie un singur plan consolidat care stabilete fundamentul structurii proiectului,precum i modul n care acesta va fi gestionat n cazul controlului schimbrilor,neglijenelor i n cazul rezolvrii problemelor. Carta proiectului ajutprin urmtoarelemoduri:

Obiectivele echipei sunt aliniate cu obiectivele organizaiei

Echipa beneficiazde implicarea deplina managementului Echipa este contientde obiectivele proiectului i limitele acestuia Echipa poate rmne concentratpe obiective definite

B. Msurare Instrumente

1. Costurile Calitii Costurile calitii (COQ) reprezint totalul costurilorntlnite n procesul de obinere a calitii sau n executarea activitilor legate de calitate.Figura 4.7 aratcele trei componente ale COQ:

a. Costuri de prevenire

b. Costuri de evaluarec. Costuri defectelor

Costurile de prevenire sunt asociate cu planificarea, proiectarea, implementarea imonitorizarea unui sistem de calitate care previne apariia unor alte greeli. n cele ceurmeazsunt prezentate exemple de costuri de prevenire:

Planificare Studii de capabilitate Revizuirea proiectrii Testarea domeniului

- 29 -


30/72

Capitolul IV

Cercetarea i evaluarea furnizorilor Proceduri de scriere Instruire Analiza pieei

Costurile de evaluare sunt asociate cu msura, revizuirea, inspectarea, verificarea,evaluarea i controlul produselor, serviciilor, rezultatelor, sau materialelor pentru aasigura conformitatea cu cerinele de calitate. Este un cost de conformitate. Urmtoarelesunt exemple de costuri de evaluare:

Auditul produselor Revizuirea desenelor Inspecia final Inspecia procesului Teste de laborator Testare personalului

Inspecie de recepie Inspecia de livrare

Costurile de cdere se divid n doucomponente: costul cderilor interne i cosutlcderilor externe. Costul cderilor interne este orice cost aprut n manevrareaprodusului, serviciilor, software-lor sau soluiilor ce nu corespund cerinelor. Costulcderilor interne nu este suportat de client. Reprezint un cost de non-performan.Exemplele de costuri ale cderilor interne includ:

Analiza defectelor Post-mortem Analiza de reproiectare Reluarea inspeciei Costuri de reparare Retestarea Remanierea Rata admisibilde rebuturi Modificri de proiectare Schimbarea cerinelor clientului

Costurile cderilor externe reprezintorice cost aprut n manipularea defectelorde domeniu. Acest cost, de asemenea, nu este suportat de client. Exemplele de cost decdere externe includ:

Nesatisfacerea clientului Timpul de repaus al echipamentelor Excesul de stocuri Cheltuieli excesive de transport Manipularea excesiva materialelor Sanciuni

- 30 -


31/72

Capitolul IV

Erori de stabilirea preurilor

n orice organizaie, diferitele costuri ale calitii pot fi estimate ca procent dincosturile calitii (COQ), dupcum urmeaz:

Costul de prevenire 01 - 15%Costul de evaluare 15 - 60%Costul defectelor detectate intern 10 - 35%Costul defectelor detectate extern 05 - 15%

Scopul analizei costurilor calitii este de a aloca suficiente resurse n prevenire,precum i minimizarea costului general al calitii. Costurile de prevenire, evaluare i celal defectelor detectate sunt grupate ca i costuri ale calitii necorespunztoare (COPQ).

De exemplu, ntr-o companie de software, au fost identificate urmtoarele costuriale calitii:

a. Salariile pentru inspectori ai calitii 10.000 $b. Planificarea calitii 30.000 $c. Verificarea cerinelor utilizatorilor 25.000 $d. Repararea i remanierea software-ului 78.000 $e. Testul final al produsului 95.000 $ $f. Retestare i depanare 49.000 $g. Costul asistenei pentru clieni 195.000 $

Costul defectelor = (f) + (g) = 49.000 $ + 195.000 $= 244.000 $Cost de evaluare = (a) + (c) + (d) + (e) =10.000 $ + 25.000 $ + 78.000 $ + $ 95.000

= 208.000 $Cost de prevenire = (b) = 30.000 $

Costul calitii necorespunztoare trebuie examinat ca procentaj din profit, i nuca procentaj din vnzri. Costul calitii necorespunztoare se leag direct de profitulcorporaiei.

2. DPU Defect per Unitate este un indicator de msura performanei, uor deimplementate pentru produse i servicii, care corespunde defectelor din domeniu. Cu cteste mai mare DPU, cu att vor fi mai multe defectele cu care se vor confrunta clienii dindomeniul respectiv.

Unitatea: un rezultat al procesului care poate fi un produs, material, ansamblu,raport, soluie, serviciu, sau informaii.

Defect: o abatere de la caracteristicile specificate de client ca int pentru unprodus, dincolo de limitele de tolerance conduc la nemulumirea acestuia. Astfel, DPUeste definit ca:

- 31 -


32/72

Capitolul IV

Numrul total de defecte observate la inspecie/uniti verificateNumrul total de uniti inspectate/verificate

Ne folosim de defecte, i nu de uniti cu defecte (de exemplu, o unitate cudefecte poate avea mai multe defecte). n timp ce randamentul vorbete despre numrul

de uniti frdefecte raportat la numrul total de uniti, DPU ine cont de numrul dedefecte.De exemplu, la un proces, timp de o sptmn, au fost colectate urmtoarele

date:

Ziua Uniti produseTotal uniti cu

defecteTotal defecte observate

1 100 5 82 100 4 93 100 7 144 100 6 105 100 4 12

Total 500 26 53

Datele indicfaptul crandamentul pentru procesul respectiv este:( )

%8.94100500

26500=

n timp ce DPU este:

106.0100

53=

n cazul unei operaii din mai multe procese, randamentul general al procesului,numit Randamentul global (RTY), este egal cu produsul randamentelor individuale.Urmtoarea diagramaratun proces n trei pai cu randamentele:

Pentru acest proces, randamentul global (RTY) este:

RTY = Y1 xY2 xY3

Urmtoarele ecuaii reprezintformulele pentru calcule:

Randamentul la prima trecere DPUe=

Unde ereprezintfuncia EXP n aplicaia MS Excel.

n absena unor date disponibile despre defecte, DPU se poate estima folosindurmtoarea ecuaie:

- 32 -


33/72

Capitolul IV

DPU estimat = -ln (randament % / 100)

Unde LN este funcia logaritm natural disponibiln aplicaia MS Excel.

3. DPMO - DPMO este abrevierea pentru Defecte Per Milion de Oportuniti.Oportunitatea este numrul de modaliti n care poate aprea o eroare sau un defect.DPMO este definitastfel:

unitateperdefectaredetioportunitademediunumarul

DPU 000.000.1

Cnd comandm o pizza, defectele pot aprea sub urmtoarele forme:

I. Alt produs dect cel cerutII. Pizza rece

III. FacturgreitIV. Gust prostV. Ambalaj murdar

VI. Sosul greitVII. Livrare ntrziat

VIII. Comportament nepoliticos al persoanei care o livreaz

Prin urmare, existopt oportuniti de apariie a unor defecte n furnizarea pizzeila un client. Tabelul 4.4 reprezintdate colectate de la un magazin de pizza:

Tabelul 4.4 : Frecvena defectelor

Sursa defectelorTotal pizza

livrateFrecvenadefectelor

Livrare produs greit 1,000 8

Pizza rece 1,000 25

Facturgreit 1,000 15

Gust prost 1,000 5

Ambalaj murdar 1,000 45

Sosul greit 1,000 12Livrare ntrziat 1,000 78

Comportament nepoliticos alpersoanei care o livreaz

1,000 3

Total 1000 191

Prin urmare,DPU=191/1000, sau 0.191 i

- 33 -


34/72

Capitolul IV

DPMO=(0.191x1,000,000)/8 = 23 875

Se poate vedea c DPMO normalizeaz DPU pentru oportuniti de eroare saucomplexitatea procesului.

4. Nivel Sigma Sigma reprezinto msura excelenei. Cu ct este mai marenivelul Sigma, cu att este o calitate mai bun. Nivelul Sigma este determinat pentruDPMO calculat dupcum se aratn tabelul de mai jos 4.5.

Tabelul 4.5 : DPMO versus Conversia Nivelului Sigma

NivelulSigma

DPMO NivelulSigma

DPMO NivelulSigma

DPMO

1.00 697 700 2.00 308 700 2.25 226 627

2.50 158 655 2.75 105 650 3.00 66 8073.25 40 059 3.50 22 750 3.75 12 224

4.00 6 210 4.25 2 980 4.50 13504.75 577 5.00 233 5.25 885.50 32 5.75 11 6.00 3.4

n cazul n care nivelul estimat Sigma este mai mic de 2.5, procesul sau afacereaare probleme grave care trebuie tratate n afara evalurii Six Sigma. Valorile tipice pentruprocesele care nu sunt stabilizate i cele normale sunt cuprinse ntre 2.5 i 3.5. NivelulSigma pentru procesele bine puse la punct sunt ntre 3.5 pn la 4.5. Nivelul Sigmacorespunztor lui DPMO de 23 975 este de aproximativ 3.5.

Tabelul 4.5 indic faptul c mbuntirea necesar de la trei Sigma la patruSigma este de 10 ori, de la patru la cinci Sigma este de aproximativ 30 de ori i de la

cinci la ase Sigma este de aproximativ 70 ori. Astfel, totalul de mbuntire necesar dela trei la Six Sigma este mai mare de 20.000 de ori.

Cunoscnd ct de greu se realizeaz nivelul de performan Six Sigma, numaiprocesele care pun n pericol viaa indivizilor sau afacerilor trebuie satingacest nivelde performan. Cu toate acestea, realizarea nivelului de performanSigma pentru oriceproces trebuie saibsens din punct de vedere economic.

5. Media/Mediana valoarea tipic sau cea mai probabil a unui rezultat senumete medie. Media se calculeaz ca suma datelor raportat la numrul de date.Valoarea medie poate fi neltoare, daceste situatla unul din capetele cozii.

Pentru date asimetrice sau date subiective, este mai bine sse foloseascmediana,

o valoare care mparte numrul datelor n jumtate. Cu alte cuvinte, 50% din punctele dedate sunt sub median, iar 50% sunt peste median. Mediana este determinat prinsortarea datelor i identificarea valorii de mijloc pentru un numr impar de date, saumedia celor douvalori apropiate de mijloc, cnd este vorba de un numr par de date.

6. Amplitudinea Valoarea medie ofer insuficiente informaii despre dateleprocesului. Media poate prea fiind exact pe int; dar datele sunt dispersate peste tot.Amplitudinea este o metod simpl de msurare a mprtierii datelor. n procesele

- 34 -


35/72

Capitolul IV

economice, acest tip de mprtiere reprezint inconsisten sau variaii n proces.Amplitudinea este determinatprin calculul diferenei dintre valoarea maximi valoareaminim.

7. Variana / abaterea standard Pentru calculul amplitudinii, folosim numai

dou puncte de date, fcnd abstracie de dimensiunea setului de date. Dac exist treisau trei milioane de puncte de date, amplitudinea utilizeaz doar dou puncte de date:valoarea minimi maxim. Amplitudinea este, n general, o msurmai senzitivpentruseturile mai mici de date.

Variana este o altmsura dispersie a procesului. Se calculeazutiliznd toatepunctele de date, fiind astfel o mai bun msur a variaiei procesului. Variana estecalculatprin nsumarea ptratelor diferenelor dintre date i media acestora i mprireala numrul de date. De exemplu, pentru patru valori, variana poate fi calculatdupcumurmeaz:

Variana ( ) ( ) ( ) ( ) 4/242

32

22

1 mediaXmediaXmediaXmediaXsuma +++=

Abaterea standard este rdcina ptrat din varian. Abaterea standard esteutilizat pentru a previziona ansele apariiei unui eveniment, pe baza distribuieistatistice predefinite, cum ar fi distribuia normalsau distribuia Poisson.

Programele software, cum ar fi MS Excel, au funcii construite pentru calcululabaterii standard. Abaterea standard poate fi estimatprin mprirea amplitudinii la ase- (amplitudinea/6). Aceastaproximare a abaterii standard poate fi utilizatpentru a luaunele decizii n legtur cu procese tipice de afaceri. Pentru situaii critice, calculareaabaterii standard efective, este de dorit pentru a minimiza riscul creat de munca empiric.

Abaterea standard = ianavar

Abatere standard estimat= amplitudinea/6

8. Gndirea statistic pentru a ti mai multe despre comportamentulprocesului, trebuie cunoscute media i abaterea standard a procesului. n sens statistic,mai multe distribuii ne permit s determinm probabilitatea unei situaii, cum ar fiapariia unui produs bun sau apariia unor defecte. Una dintre cele mai cunoscutedistribuii, este distribuia normal, aa cum este prezentat n figura 4.8. Distribuianormalaratca o curbn formde clopot, reprezentnd apariia de evenimente. Astfel,multe puncte de date arat apariia evenimentelor n centru i mai puine spre capeteledistribuiei. Dupcum se vede n figura 4.8, s-a muncit foarte mult pentru a previzionaprobabilitile asociate distribuiei normale, pe baza cunoaterii mediei i abateriistandard.

Pentru a determina probabilitatea, este necesarlocalizarea pe curba n formdeclopot a unui punct de date ce reprezintun eveniment. Distana dintre media procesuluisau centrul curbei n form de clopot, i punctul de date, n termenii abaterii standard,este denumit valoarea z. Cu alte cuvinte, valoarea z este numrul de deviaiistandard fade media procesului.

Pentru a face mai simplestimarea probabilitii unui eveniment, trebuie amintiteurmtoarele: probabilitatea n intervalul unei deviaii standard de la medie este de

- 35 -


36/72

Capitolul IV

aproximativ doutreimi, n intervalul a douabateri standard de la medie este de 95%, itrei abateri standard de la medie este de aproximativ 100%.

Semnificaia cunoaterii probabilitii evenimentelor n una, dousau trei abateristandard este c variaia datelor ntre dou abateri standard cu o ans de 95% esteconsiderata fi din cauze comune, datorate variabilelor aleatoare necontrolabile. Variaia

care apare cu o ans de 5% n afara a dou deviaii standard este denumit excepie,datoritunor variabile asignabile.

1

0

=

=

X

Gndirea statistic nseamn nelegerea naturii inconsistenelor bazate pefrecvena de apariie. n cazul n care inconsistena n proces este excesiv datoritvariabilelor aleatoare, pentru a mbunti procesul, trebuie efectuat un studiu completasupra capabilitii procesului. Dac inconsistena este accidental, sau ca o excepie,procesul trebuie ajustat pentru a putea fi mbuntit.

Pentru a reduce variaia, cu alte cuvinte, cunotinele asupra procesului trebuiembuntite n mod semnificativ. Aceste procese au o abatere standard mai mare. Pentrua reduce variaiile excepionale, sunt ajustai anumii parametri ai procesului. Astfel de

procese au deviat de la media proceselor din eantion. Dacvariaia excepionalnu esteremediat, ea devine o parte din variaia comun, i deci este inerentprocesului.

Variaia comuneste inerentprocesului datoritexistenei mai multor variabile,n timp ce variaia excepional este introdus n proces printr-o variabil specific saupuine variabile.

De exemplu, atunci cnd un ofer conduce dimineaa spre munc, se calculeazun anumit timp pentru a ajunge la locul de munc. Daccineva ntreab, Ct de multdureaz, pentru a ajunge la locul de munc, un rspuns poate fi 30 minute, plus / minus

- 36 -


37/72

Capitolul IV

5 minute. Cele 5 minute din jurul intervalului menionat au o ansde 95% de apariie.Cu toate acestea, din cauza unui accident, ntr-o zi, poate ntrzia 20 de minute. Aceastntrziere este o excepie, deoarece a avut loc datoritunei cauze identificabile.

Pentru a reduce intervalul tipic de 30 de minute, ar trebui s ne gndim smbuntirea capabilitii procesului, fie prin schimbarea rutei, folosind un alt vehicul,

sau lucrul de acas. Pentru a reduce ntrzierea excepionalde 20 de minute, se poateplanifica plecarea mai devreme de acas, pentru a evita vrful de trafic, n care este maiprobabilapariia unui accident.

Explicaia iniial pare s fie contraintuitiv. Noi gndim c atunci cnd uneveniment apare rar, se datoreazansei (implicnd o ansmic). n gndirea statistic,totui, totul se ntmpl datorit ansei. Intensitatea ansei este cea care separevenimentele aleatoare de cele asignabile.

Cauzele care contribuie la variaia aleatoare sunt dificil de identificat, controlat ischimbat. Cauzele care contribuie la variaia asignabilsunt uor de identificat (asignat),controlat i schimbat. n controlul proceselor, obiectivul este de a menine procesul ncontrol statistic (frnicio variabilasignabil).

C. Analiz- Instrumente

1. Analiza cauzei primare analiza cauzei primare este un instrument excelentpentru identificarea potenialelor cauze ale unei probleme. n 1943, dr. Kaoru Ishikawa,preedinte al Institutului de Tehnologie Musashi din Tokio, utilizeazpentru prima datdiagrama analizei cauzei primare. Iatde ce acest instrument mai poart denumirea dediagramIshikawa sau diagrama Fishbone (os de pete), din cauza asemnrii ei cu unschelet de pete.

Analiza cauzei primare are urmtoarele avantaje: Elimincauzele minore ale unei probleme; Stabilete relaiile dintre diverse cauze; Este simplu de utilizat i uor de finalizat; Are un format grafic, mai degrabdect un instrument statistic; Grad crescut de cunoatere a procesului; Presupune un efort multifuncional i o mai buncomunicare.

O definiie clar a problemei constituie fundamentul pentru eficacitatea analizeicauzei primare. n timpul efecturii analizei cauzei primare, se rspunde la urmtoarele

ntrebri: ce, unde, cnd, de ce, cum i cte: Ce descriere, simptome, i severitate; Unde numrul piesei, locaie, situaii, date geografice; Cnd timpul i frecvena problemei; De ce explicaie referitoare la apariia problemei; Cum modul de operare sau activitile; Ct de multe sau ct de mult magnitudinea problemei;

- 37 -


38/72

Capitolul IV

Diagrama Ishikawa, aa cum este prezentat n Figura 4.9, constdin cele patruramuri majore, i anume: materiale, utilaje, metod i fora de munc. Fora de muncimplic abilitile persoanei care realizeaz sarcinile, i nu intenia acestuia. n modcorespunztor, pentru operaiunile de non-producie, cei 4 M reprezint informaii,

instrumente, metodologie i competen.

Desfurarea analizei cauzei primare presupune efectuarea urmtoarelor activiti:1. Formarea unei echipe multifuncionale2. Definirea clara problemei3. nregistrarea problemei sau efectului n csua aferent

4. Ataarea celor patru mari ramuri i denumirea acestora5. Crearea unei liste de cauze poteniale pentru categoriile majore utiliznd

brainstorming-ul, sau generarea i construirea lanurilor de idei (10 15 cauzepentru o problemsimpl, 20 30 de cauze pentru o problemcomplex)

6. Prioritizarea i selectarea a cel puin uneia dintre principalele cauze poteniale pefiecare ramur. Daceste necesar, selectai mai mult de una pe fiecare ramur.ncercuii cauzele vitale.

7. Aprofundai cauzele critice ntrebndde ce? pnce poate fi definito aciunepentru a remedia inconsistena.

8. Distribuii responsabilitatea i cte o datde finalizare pentru fiecare element deaciune

Figura 4.10 ne arat un exemplu de analiz a cauzei primare pentru problemele desigurann cadrul unei companii:

- 38 -


39/72

Capitolul IV

Instrumente Informaie

Probleme de

siguran

Metode

Oameni

Figura 4.10: Analiza cauzei primare pentru problemele de

siguran

Complezen

Sistem demonitorizare

Echipament

personal de

protecie

Competen

Lipsa

analizeide

sigurana locului

de munc

Instrumenteutilizate

Sistem de

monitorizare

Sistem de

monitorizare

Competen

Calitate

Resurse

Comunicare

ntrziat

Analizacauzeiprimare

Resurse

Instruire

Instruire asuprasiguranei

Validare

Reprezentare

insuficient

Comitet

pentru

siguranComplezencu procedura

Gestionarea

materialelor

Proprietarii

fabricii

Recunoatere

Motivare

Expertiza

intern

Sub-utilizare

Lideri ai

operaiunilor /liniilor de producie

Minutele

nenregistrate

2. Analiza modului i efectelor defectrii (FMEA) n industria aerospaial, auto,feroviar, precum i n cea farmaceutic, analiza modului i efectelor defectrii (FailureMode and Effects Analysis FMEA) este o activitate responsabilpentru identificarea idiminuarea potenialelor riscuri. n mod similar, pentru operaiunile critice ale clienilor

sau afacerii, analiza modului i efectelor defectrii se poate efectua pentru a preveniproblemele anticipate.Procesul analizei modului i efectelor defectrii constdin urmtoarele etape: Identificarea modurilor poteniale de defectri, efectele i cauzele asociate

proiectrii i produciei produsului sau serviciului; Evaluarea severitii efectelor, apariiei cauzelor i detectrii controlului; Determinarea nivelului de risc pe baza severitii, apariiei i detectrii; Prioritizarea potenialelor defecte pe baza nivelului de risc

- 39 -


40/72

Capitolul IV

Stabilirea unui plan de aciune pentru diminuarea riscurilor semnificative.

Atunci cnd analiza modului i efectelor defectrii este utilizat n etapa deproiectare, aceasta se numete analiza modului i efectelor defectrii de proiectare sauDFMEA (design FMEA); atunci cnd se utilizeaz n etapa de procesare, mai poarti

denumirea de analiza modului i efectelor defectrii de procesare, sau PFMEA (ProcessFMEA).Severitatea (S) este o evaluare a seriozitii efectului potenialului mod de

defectare a urmtorului component, subsistem, sistem sau client. Se aplic numaiefectelor i este evaluatpe o scarde la 1 (cel mai puin sever) la 10 (cel mai sever).

Apariia (A) este probabilitatea interveniei unei anumite cauze. Ratele posibile dedefectri sunt bazate pe ratele anticipate ale defectrilor n timpul executrii procesului.Apariia se evalueazpe o scarde la 1 (frnicio apariie) la 10 (apariie frecvent).

Detectarea (D)este o evaluare a capacitii de control a procesului de a detectacauzele poteniale sau moduri ulterioare de defectare, nainte ca piesa sau sistemul sprseasczona de producie. Se evalueazpe o scalde la 1 (o anumitdetectare) i 10

(nicio detectare).Tabelul 4.6 ofer anumii indicatori pentru evaluarea severitii, apariiei idetectrii.

Tabelul 4.6: Indicatori pentru evaluarea riscului

Severitate PunctajApariia

defectrilorPunctaj Detectare Punctaj

Aleatoriufr

avertizare

10

Foarte mare:Defectrile

sunt aproape

inevitabile(>1 din 2)

10Incertitudine

absolut10

Aleatoriucu

avertizare9 1 din 3 9

Incertitudinerelativ

9

Foartemare

8

Mare:defectrirepetate(1 din 8)

8 Incertitudine 8

Mare 7 1 din 20 7Foartesczut

7

Moderat 6Moderat:defectri

ocazionale(1 din 80)

6 Sczut 6

Mic 5 1 din 400 5 Moderat 5

Foartemic

4 1 din 2 000 4Destul deridicat

4

- 40 -


41/72

Capitolul IV

Minor 3

Sczut:destul de

puine eecuri(1 din 15.000)

3 Ridicat 3

Foarte

minor2 1 din 150.000 2

Foarte

ridicat2

Deloc 1

Minim:Eecul este

puin probabil(


42/72

Capitolul IV

Raportareaincidentelor

1. Nivelsczut denvare

2.Investigareinsuficient

1. Repetareaincidentelor

2. Nivel sczutde

contientizare

1.Cauzeleprimare nusunt eliminate

9

6

7

1. Absena sistemuluide comunicare formalctre toi angajaii

1. Lipsa de instruire ninvestigareaincidentului

6

5

8

1.Comitet desiguran

2.Comitet desiguran

1.Comunicareasupervizorilor

4

4

7

216

120

392

3. Diagram prin puncte Diagrama prin puncte este prezentarea grafic a relaieidintre douvariabile cantitative. Este dezvoltatprin plasarea variabilei dependen

six sigma fara statistica-ro

Documents