PARTEA  I – NOŢIUNI  TEORETICE

          Întreprinderea

            Structura organizatorică este componenta de bază a unei întreprinderi. Din definiţiile frecvent citate în literatura de specialitate, cea mai potrivită fiind: Structura organizatorică este sistemul sau reţeaua sarcinilor care evidenţiază relaţiile ce se stabilesc între munca indivizilor şi cea a grupurilor; orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia şi susţine coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaţionale să fie cât mai bine îndeplinite.            Forma structurală a unei întreprinderi este condusă din următoarele elemente de bază: vârful strategic, centrul operaţional, linia ierarhică, tehnostructura, suportul logistic şi ideologia organizaţională.            Vârful strategic este o componentă esenţială a structurii organizaţionale ce curpinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preşedintele, directorul general, consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie. Vârful strategic are o dublă funcţie: să fie astfel încât organizaţia să funcţioneze ca un tot unitar şi integrat, să-şi îndeplinească misiunea în mod eficient, să realizeze obiectivele care au putere asupra lui (acţionarii, administratorii, grupurile de presiune etc.). Având sarcini strategice, membrii vârfului strategic se confruntă direct cu evoluţiile care au loc în mediul înconjurător. Pentru a face faţă incertitudinii şi complexităţii mediului înconjurător, membrii vârfului strategic folosesc ca organism de coordonare principal, ajustarea manuală.            Centrul operaţional este compus din membrii întreprinderii a căror muncă este direct legată de producerea şi comercializarea bunurilor şi serviciilor. În funcţie de natura activităţii întreprinderii membrii centrului operaţional (muncitori şi funcţionari) au două funcţiuni fundamentale: să producă şi să vândă. Ei asigură, în aceeaşi măsură, aprovizionarea tehnico-materială şi mentenanţa maşinilor şi utilajelor de producţie. Potrivit lui H. Mintzberg, centrul operaţional este acea parte a întreprinderii unde standardizarea procedeelor de muncă este mecanismul de bază al coordonării. Implementând funcţiile principale ale întreprinderii, membrii centrului operaţional nu sunt în măsură să gestioneze incertitudinile schimbărilor aleatoare care au loc în mediul înconjurător, motiv pentru care comportamentul lor este formalizat.            Linia ierarhică este formată din cadre situate între vârful strategic şi centrul operaţional şi care asigură legătura dintre aceştia. Aceştia au o autoritate formală directă asupra centrului operaţional şi răspund de funcţiile de bază, precum: producţia şi distribuţia. Sarcinile liniei ierarhice constau în transmiterea informaţiilor în scopul operaţionalizării deciziilor importante, asigurarea responsabilităţii deciziilor operaţionale sau administrative, alocarea resurselor şi susţinerea salariaţilor întreprinderii în formarea şi perfecţionarea lor profesională. Unele din aceste cadre intermediare pot avea şi roluri de manageri, în cadrul unei divizii. Complexitatea problemelor pe care trebuie să le rezolve întreprinderea necesită adesea analiza unor soluţii alternative posibile. În aceste condiţii, principalele mecanisme de coordonare sunt ajustarea mutuală şi standardizarea rezultatelor.

            Tehnostructura cuprinde compartimente specializate şi specialişti care acţionează asupra muncii altora fără a interveni direct pe fluxul de producţie. Sarcina principală a acestor analişti este de a concepe procedee de lucru, de a planifica şi coordona operaţiile, de a stabili profesiile şi calificările necesare şi de a previziona necesarul de personal de pregătire. Tehnostructura cuprinde, ca verigi oranizatorice, ordonanţarea producţiei, informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc. Coordonarea activităţilor se asigură folosind ajustarea mutuală şi standardizarea calificărilor.            Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activităţilor de bază. Compartimentele care exercită funcţiile de suport logistic sunt foarte diferite: relaţiile publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizează, frecvent, când nu au legătură directă cu fluxul de producţie. Compartimentele care îndeplinesc funcţiile de suport logistic sunt situate la niveluri diferite ale ierarhiei, în funcţie de obiectivele lor de activitate. De exemplu, compartimentul „relaţii cu publicul” este situat la nivelul vârfului strategic.            Ideologia întreprinderii sau cultura întreprinderii cuprinde ansamblul credinţelor împărtăşite de purtătorii de interese. Ea insuflă o anumită certitudine existenţei structurii organizatorice şi determină celelalte cinci părţi să se orienteze în acelaşi timp.            Întreprinderea este un sistem complex în care se armonizează interesele individuale şi cele ale grupurilor, stimulii şi restricţiile, tehnologia şi inovarea, cerinţele normative şi iniţiativele informale.            Organizaţia prezintă următoarele caracteristici:

        Este o entitate responsabilă care dispune de resursele obţinute din mediul extern;        Are finalitate (urmăreşte realizarea unor obiective);        Funcţionează după principiile economiei de piaţă;        Este un centru de decizie şi un cadru structurat de acţiune;        Se bazează pe adeziunea liber consfinţită a membrilor săi;        Culege, prelucrează şi produce informaţii.

            Rezolvarea problemelor pe care le ridică crearea şi funcţionarea unei întreprinderi se realizează prin exercitarea funcţiei de organizare.            Odată stabilite strategiile şi obiectivele, au fost elaborate planurile de acţiune, sarcina managementului întreprinderii constă în organizarea resurselor în scopul realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă maximă.            Conţinutul acestei funcţii constă în:

        Diviziunea muncii;        Repartizarea sarcinilor pe membrii organizaţiei potrivit diviziunii muncii;        Alocarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite.

              Prin exercitarea funcţiei de organizare se creează un sistem organizatoric economic şi social reglementat în fişele posturilor, structura organizatorică a sistemului respectiv şi regulamentul de organizare şi funcţionare.            Conducerea unei întreprinderi se exercită în cadrul sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părţi componente ale organizaţiei în funcţie de orientarea lor spre anumite obiective şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.

              Sistemul de conducere şi componentele sale

            Poate fi definit ca totalitatea componentelor şi a relaţiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se realizează procesele de conducere a activităţilor întreprinderii, desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor fixate.            Structura şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite reieşite din obiectivele acesteia.            Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său.            Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă ca un sistem alcătuit din două componente principale:1. structura de conducere

2. procesul de conducere

            La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul informaţional. Procesul de conducere este structurat în patru componente: structura informală, metodele şi tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum şi metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.            Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de următoarele componente:

        subsistemul decizional sau conducător,        subsistemul operaţional sau condus,        subsistemul informaţional sau de legătură.

            Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatorică, primele două identificându-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurând legăturile informaţionale necesare atât de-a lungul liniilor ierarhice, cât şi între linii, ceea ce conferă sistemului de conducere coerenţa necesară. Structura organizatorică şi sistemul informaţional determină şi ansamblu de relaţii interne şi externe ale organizaţiei. Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.            Structura organizatorică şi sistemul informaţional (eventual informatic) formează latura constructivă a sistemului de conducere, concretizată în structura de conducere a întreprinderii. Subsistemul decizional îşi exercită acţiunea asupra celui operaţional prin intermediul deciziilor al căror ansamblu formează esenţa procesului de conducere care, alături de celelalte componente menţionate, corespunde sistemului de conducere în acţiune, formând latura funcţională a acestuia.            Structura organizatorică este componenta de bază a unei întreprinderi. Făcând obiectul a numeroase studii şi cercetări, structura organizatorică nu are o definiţie unanim acceptată, existând mai multe definiţii de la cele mai simple la cele mai complexe găsite în

literatura de specialitate, cea mai potrivită fiind: „Structura organizatorică este sistemul sau reţeaua sarcinilor care evidenţiază relaţiile ce se stabilesc între munca indivizilor şi cea a grupurilor; orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia şi susţine coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaţionale să fie cât mai bine îndeplinite”.            Majoritatea întreprinderilor care urmăresc obţinerea unui profit apar atunci când o persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obţinerea capitalului necesar finanţării afacerii, obţinerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea şi apoi vânzarea produsului.            Toate sarcinile din întreprindere incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzbery a numit-o structura simplă. O structură simplă este caracterizată de relaţia fondator/proprietar cu toate posturile şi funcţiilor angajaţilor.            Puterea este deţinută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea deciziilor este simplă şi eficientă; directorul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai riscantă structură.            Pentru împărţirea unei întreprinderi în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărţirea unor obiective şi resurse comune.            Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):

1)      Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii sunt astfel grupate sunt spitalele.

2)      Gruparea după procese de muncă şi funcţii (organizarea funcţională). Majoritatea întreprinderilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate şi alţii în funcţiile legate de personal.

3)      Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare de muncă şi funcţiile.

4)      Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat.

5)      Gruparea în funcţie de client. Unele întreprinderi formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi.

6)      Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.            În unele cazuri într-o întreprindere pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese; oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.

            Activităţile legate în mod direct de producţie constituie funcţiunile de bază ale întreprinderii, iar cele care creează condiţii pentru buna desfăşurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc) sunt numite funcţiunile de susţinere.            Structura organizatorică este formată din două părţi componente:

a)      Structura de conducere sau funcţionalăb)     Structura de producţie sau operaţională

            Structura de conducere (funcţională) reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie.            Structura de producţie (operaţională) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie, control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.

            Elemente componente

            1) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al întreprinderii. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. În literatura de specialitate corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate, responsabilitate şi obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului.            2) Funcţia   constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de conducere şi funcţii de execuţie.            3) Compartimentele   sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau complementar, reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene sau complementare şi solicită cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate

într-un anumit spaţiu, dotat cu mijloace de producţie necesare şi subordonate nemijlocit unei singure persoane (autorităţi umice)            4)   Nivelul ierarhic  prezintă poziţia succesivă faţă de managementul de vârf al posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică (plasate pe linii orizontale la aceeaşi poziţie distanţă faţă de cel al întreprinderii). Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensiunea întreprinderii, diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei, tipul producţiei, dispersarea teritorială a subunităţilor, competenţa managerilor.            5) Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere şi înregistrează valori diferite. Pe verticala structurii organizatorice creşte către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii cu compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.            6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre compartimentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi: de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de a fi executate); de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceeaşi linie ierarhică), de control (se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea întreprinderii)

            Factorii de influenţă

1. forma social – juridică a întreprinderii – dacă întreprinderea este privată, individuală sau societară, publică sau mixtă, influenţează structura organizatorică prin raţiunea sa de a fi, numărul de persoane etc.

2. factorii economico – organizatorici:

        dimensiunea întreprinderii: cu cât aceasta este mai mare cu atât structura organizatorică este mai complexă;

        profilul întreprinderii (structura de producţie): tipurile de compartimente vor corespunde tipurilor, numărului, ramurilor/activităţilor;

        nivelul de intensitate a procesului de producţie (extensiv sau intensiv);        gradul de integrare a întreprinderii în filierele produsului de la materia primă şi până la

consumator;        nivelul profesional al resursei de muncă;        metodele de conducere, gradul de calificare şi competenţă a conducătorilor.

3. factorii naturali sunt reprezentaţi de configuraţia terenului, relieful şi gradul de fragmentare a lui, gradul de concentrare a teritoriului.

Tipologia structurilor organizatorice

            În funcţie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrării şi ieşirii, există două tipuri de structuri organizatorice:

        structura organizatorică în paralel;        structura organizatorică în serie.

            Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a întreprinderii avem:        structură organizatorică cu un nivel;        structură organizatorică cu două sau mai multe niveluri.

            După modul de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elementele (de natură funcţională şi operaţională) se disting următoarele tipuri de structuri:

        structura ierarhică (ierarhic-liniară);        structura funcţională;        structura ierarhic-funcţională.

Proeictarea şi elaborarea structurii organizatorice

            Principii care stau la baza elaborării structurii organizatorice:a)      supremaţia obiectivelor.   Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a

avea o structură organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivului întreprinderii în condiţii cât mai eficiente;

b)      asigurarea omogenităţii sau cel puţin complementarităţii compartimentelor şi a convergenţei acestora spre realizarea scopului final al întreprinderii;

c)       structura trebuie abordată concomitent sau după soluţionarea problemelor privind structura de producţie (dimensiunea ramurilor/activităţilor, organizarea teritoriului etc.);

d)     structura organizatorică trebuie să asigure o bază corespunzătoarepentru conceperea unui sistem raţional de conducere (apropierea conducerii de execuţie, economie de comunicaţii).            ETAPELE necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:

1.      definirea sau redefinirea obiectivelor întreprinderii;2.      analiza situaţiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii

organizatorice;3.      elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;4.      evaluarea eficienţei variantelor şi alegerea celei optime.

            În vederea formalizării unei structuri organizatorice sunt utilizate DOCUMENTE DE FORMALIZARE, printre care amintim:

  regulamentul de organizare şi funcţionare, stabileşte forma de organizare şi conducere a întreprinderii, fiind format din cinci părţi:

    prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic şi prezentarea structurii organizatorice;

    partea a doua se referă la atribuţiile firmei;

    în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei: care sunt atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi director pe funcţiuni;

    partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi operaţional;

    partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.  fişa postului este un document operaţional important, ce prezintă în detaliu elementele cerute

unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa postului cuprinde:

–      denumirea şi obiectivele postului;–      compartimentul din care face parte;–      competenţele şi responsabilităţile;–      cerinţele referitoare la studii, vechime şi aptitudini.

            Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.            Proiectarea structurii organizatorice se referă la deciziile care vizează o serie de dome-nii ale activităţii acesteia. Principalele probleme care trebuie rezolvate în activitatea de proiec-tare a structurii organizatorice sunt: divizarea muncii, departamentalizarea, relaţiile dintre părţile structurale componente, ierarhia organizaţiei, delegarea împuternicirilor şi responsabili-tăţilor, centralizarea şi descentralizarea, integrarea şi diferenţierea etc.            a) Diviziunea muncii este esenţială pentru creşterea productivităţii. Ea constă în împărţirea sarcinilor complexe în sarcini mic, elementare, care se repartizează între mai multe persoane în funcţie de specializarea executantului. Ea permite interschimbabilitatea forţei de muncă, ceea ce contribuie în mare măsură la creşterea eficienţei întreprinderii.            b) Departamentalizarea. Creşterea diviziunii muncii şi adâncirea specializării lucrări-lor într-o întreprindere sunt limitate de posibilităţile coordonării acestora. Rezolvarea acestei probleme este posibilă prin gruparea lucrărilor asemănătoare şi a executanţilor acestora, adică prin realizarea socializării organizaţionale a executanţilor lucrărilor similare. Această separare organizatorică se numeşte departamentalizare şi constă în stabilirea compartimentelor structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare, secţii, etc.). Reprezentarea grafică a acestor compar-timente, componente ale structurii organizatorice, pe baza unor reguli specifice se concretizează în organigrama organizaţiei. Pentru a ţine seama şi a reflecta deosebirile existente în planurile strategice şi operaţionale, în sarcinile pe care o întreprindere trebuie să le îndeplinească, managementul foloseşte diferite sisteme de departamentalizare. Departamentalizarea sau împărţirea în compartimente constituie baza grupării diferitelor funcţii în compartimente implicate în realizarea obiectivelor întreprinderii. Managerii trebuie să ia decizii în legătură cu modul cum lanţul dispoziţiilor îi uneşte pe salariaţi din punct de vedere organizatoric în scopul realizării sarcinilor de muncă. În concordanţă cu modul diferit de folosire a lanţului comenzii în punctul formării compartimentelor există trei abordări de bază în proiectarea structurii organizatorice: funcţională, divizională şi matricială. La aceste abordări clasice, în ultimul timp, s-au adăugat alte două tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe şi în reţea).

            c) Relaţiile organizatorice. Într-o întreprindere trebuie asigurată coordonarea astivităţilor acesteia. Această coordonare asigură funcţionarea normală a structurii organizatorice privită ca ansamblu relaţiilor stabilite în cadrul acesteia.            Fără relaţii şi interacţiuni între elementele componente, întreprinderea nu poate exista ca un tot unitar şi nu poate funcţiona eficient.            Într-o întreprindere există o mare varietate de tipuri organizatorice:

        verticale şi orizontale;        liniare şi funcţionale;        formale şi informale;        directe şi indirecte etc.

            Relaţiile verticale unesc nivelurile ierarhice din întreprindere şi din verigile structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acţionează permanent, reflectă distribuirea împuternicirilor şi servesc drept canale de transmitere a dispoziţiilor de sus în jos şi a raporturilor de jos în sus.            Relaţiile orizontale sunt legăturile dintre două sau mai multe persoane sau comparti-mente aflate pe acelaşi nivel în ierarhia întreprinderii. Rolul acestora este de a contribui la o cât mai eficientă interacţiune între verigile structurale ale întreprinderii în rezolvarea problemelor cu care acestea se confruntă. Ele economisesc timp, îmbunătăţesc calitatea interacţiunilor, dezvoltă autonomia managerilor, sprijină inovarea şi reduc teama de risc.            Relaţiile liniare sunt relaţiile în care un şef îşi realizează împuternicirile, drepturile sale legale şi prin aceasta îşi exercită conducerea nemijlocită a subordonaţilor. Se manifestă sub formă de ordine, dispoziţii, comenzi etc., şi sunt orientate de sus în jos.            Relaţiile funcţionale – uneori denumite şi relaţiile de stat major – sunt orientate de sus în jos şi constau în recomandări, variante de decizii, consiliere etc.            Relaţiile formale sunt legăturile de coordonare reglementate prin obiectivele, politica, procedurile şi regulile stabilite în cadrul organizaţiei. Ele constituie baza fişelor posturilor de lucru, îndeosebi în ceea ce priveşte descrierea naturii relaţiilor dintre posturi.            Relaţiile informale apar atunci când cele formale nu-şi îndeplinesc rolul: fie nu servesc intereselor întreprinderii, fie nu servesc intereselor subordonaţilor. Aceste legături există întotdeauna într-o întreprinderii, întrucât, practic, nu este posibilă cuprinderea într-o fişă a postului de lucru a tuturor aspectelor vieţii reale.            Relaţiile directe sunt legături prin intermediul cărora se pot obţine răspunsuri la întrebările: „cum”, „când”, şi mai rar la întrebările „cine” şi „unde”. Legăturile directe ridică nivelul calitativ al acţiunilor managerilor şi compensează necunoaşterea de către aceştia în domeniile funcţionale.            Relaţiile indirecte sunt acele legături care se creează între persoane din compartimente funcţionale diferite, când o persoană exercită în alt compartiment dreptul funcţional care i-a fost delegat de şeful compartimentului său.Este adesea un sistem complex şi dificil pentru că este nevoie să se ia în consideraţie toate elementele structurii de organizare şi factorii care pot influenţa buna funcţionare a acestora.            O structură organizatorică funcţională trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

        să corespundă sarcinilor şi obiectivelor generale ale firmei de afaceri internaţionali;

        să fie suplă (să cuprindă un număr redus de niveluri de conducere);        să definească cu claritate şi precizie funcţiunile întreprinderii, funcţiile managerului,

atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile angajaţilor;        să poată fi adaptată cu uşurinţă la navoile obiective ale firmei;        să fie economică (să necesite cheltuieli cât mai reduse legate de personal).

            Principii de elaborare a structurii organizatorice:a)divizarea activităţii firmei – exprimă cerinţa împărţirii activităţii firmei, în compartimente,

depozite, divizii, în funcţie de natura şi importanţa funcţiunilor firmei, a volumului de muncă implicat, a salariaţilor de care dispune firma;

b)      supremaţia obiectivelor – fiecare subdiviziune organizatorică a firmei trebuie să servească atingerii unor obiective precise şi judicios stabilite;

c)unitatea de decizie şi de acţiune – fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur şef;

d)     apropierea conducerii de execuţie presupune reducere numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar (aplatizarea structurii organizatorice);

e)interdependenţa minimă presupune că difinirea obiectivelor şi stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor să se facă astfel încât să conducă la reducerea la minim a dependenţelor şi paralelismelor;

f) permanenţa minimă presupune că fiecare post de conducere să fie prevăzut cu un cadru care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său;

g)            economia de comunicaţii presupune stabilirea componenţei structurii organizatorice astfel încât să se reducă la strictul necesar informaţiile vehiculate între compartimente separate;

h)            concordaţa cerinţelor postului cu caraceristicile titularuluipresupune asigurarea corespondeţei dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor posturilor cu aptitudinile, deprinderile, priceperile şi experienţa ocupantului postului;

i)  flexibilitatea structurii presupune că structura organizatorică să se adapteze permanent la obiectivele firmei, la condiţiile de mediu, la starea resurselor interne astfel încât să se realizeze o adaptare corectă a firmei la aceste aspecte;

j)  varianta optimă presupune elaborarea structurii organizatorice în mai multe variante şi selectarea celei optime în funcţie de avantajele maxime pe aceasta le oferă;

k)            respectare structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care redă în forma grafică, sugestivă, principalele componente ale structurii. Elementele de detaliu se exprimă în regulamentul de organizare şi funcţionare şi în fişa postului;

l)  eficienţa structurii organizatorice exprimă nevoia ca proiectarea structurii organizatorice să se facă prin comensurarea şi compararea cheltuielilor ocazionate de elementele structurii, cu efecte economice pe care le generează.

            Organigrama – element de informare

            Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramă.            Organigrama este:

–      reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii organizatorice,–      utilizându-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale şi oromatice;–      un element de informare şi de analiză (de studiu);–      care are ca obiectiv punerea în evidenţă a elementelor componente: funcţiile,

compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile organizaţionale.            Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori:

–      mărimea întreprinderii;–      dispersarea geografică a subunităţilor componente;–      natura produselor, lucrărilor şi serviciilor;–      tipul de producţie;–      sistemul informaţional;–      numărul şi calificarea personalului;–      obiectivele strategice.

            Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:–      organigrame generale (care reprezintă structura pe toată întreprinderea);–      organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale întreprinderii).

           Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre ele, organigramele pot fi:

–      rectangulare (verticale şi orizontale);–      circulare.

            Cele verticale, în raport de numărul de subordonaţi ce îi revin unui conducător, pot fi:

–      de tip grilă (număr mare de subordonaţi şi număr minim, de numai două niveluri ierarhice);–      de tip evantai (un număr mic de angajaţi şi un număr de niveluri ierarhice mai mare de

două).

Criterii de structurare organizatorică

          Criteriul teritorial provine de la caracterul spaţial şi de la faptul că pământul este un principal mijloc de producţie. Acest criteriu presupune constituirea compartimentelor prin reunirea în cadrul lor a activităţilor comasate sau apropiate dintr-un anumit teritoriu indiferent de felul acestora.            Criteriul funcţional presupune, în primul rând constituirea compartimentelor pe seama numirii în cadrul lor a unor activităţi similare indiferent de amplasarea lor în spaţiu, caz în care rezultă numai compartimente specializate.            Există şi cazul particular al unor întreprinderi cu un grad mare de concentrare şi specializare (cu deosebire în organizaţiile industriale sau în agricultură: creşterea

animalelor, cultivarea plantelor în sere etc.). În acest caz criteriile de structurare se fundamentează, luând ca bază fazele procesului tehnologic. Corespondentele celor două criterii se modifică, rezultând: structura pe linii tehnologice sau structurare pe faze ale ciclului de producţie.

            Structura organizatorică – componente, tipuri, funcţionalitate

            Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor şi comportamentelor întreprinderii, modul în care acestea sunt integrate într-o configuraţie coerentă, precum şi totalitatea relaţiilor dintre ele. Structura organizatorică integrează ansamblu unitar, coerent, elementele umane ale întreprinderii, care se găsesc în subsistemele conducător şi condus ale sistemului de conducere ale acesteia, fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulamentul de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau interacţiuni de lucru) şi de scheme (organigrame, scheme – bloc, diagrame de atribuţii etc.).            Lista elementelor structurale trebuie să cuprindă funcţiile, numărul de subordonaţi direcţi ai conducătorilor (intervalul de control, norma de conducere), compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile organizatorice şi activităţile.            Îmbinarea acestor elemente, care diferă în funcţie de preponderenţa dată în ansamblul structural unui element sau altuia, precum şi de particularităţile care li se imprimă, permit obţinerea a trei tipuri structurale de bază – ierarhică, funcţională, ierarhic-funcţională – primele două prezentând un interes istoric, iar ultimul fiind prezent astăzi în majoritatea organizaţiilor de orice profil din lumea întreagă.a)                  Funcţiile. Funcţia reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui cadru al unităţii.            Definirea funcţiei înseamnă precizarea elementelor care condiţionează îndeplinirea ei şi anume: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile. În raport cu natura acestor elemente, funcţiile sunt de două feluri:

–      de conducere – cu o sferă mai largă de responsabilităţi şi autoritate, care implică sarcini de coordonare a activităţii altor cadre (aceste funcţii se identifică în centrele de decizie în cadrul sistemului de conducere)

–      de execuţie – cu responsabilităţi şi autoritate limitată, fără sarcini de coordonare, ci restrânse la executarea unor lucruri sau la rezolvarea unor probleme (aceste funcţii se regăsesc în centrele efectorii ale sistemului de conducere).            Postul reprezintă particularizarea funcţiei la un loc de muncă şi la caracteristicile titularului ce îl ocupă. Postul constituie cea mai simplă subdiviziune structurală, celule de bază a întregului edificiu structual. Postul trebuie tratat nu numai ca o simplă componentă structurală, ci şi ca o cale de personalizare a fiecărui loc de muncă, motiv pentru care „Descrierii postului” i se asociază „Cerinţele postului” care precizează studiile, experienţa şi calităţile personale (aptitudini, capacităţi) necesare ocupantului acestuia pantru a îndeplini în condiţii optime atribuţiile ce i se stabilesc. Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp

fiecărui component al firmei. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi. În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană. Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.b)         Necesarul de subordonaţi direcţi ai unui conducător. Acest parametru este influenţat de o multitudine de factori (natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de competenţă a cadrelor, gradul de delegare a autorităţii etc.) şi variază atât pe verticală – crescând în sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării sarcinilor şi creşterea repetitivităţii lor – cât şi pe orizontală – fiind mai redus în cadrul comportamentelor care realizează activităţi: de concepţie, tehnice, tehnico-economice şi economice şi crecând simţitor în cele în care lucrările de rutină devin preponderente.c)         Compartimentele reprezintă componente organizatorice formate dintr-un număr de cadre subordonate unei autorităţi unice, amplasate într-un spaţiu, care execută permanent activităţi precis determinate, relativ omogene care necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, administrative, socio-umane, etc).            Multitudinea compartimentelor întreprinderii industriale poate fi clasificată în raport cu mai multe criterii:

        activităţile specifice îndeplinite (pregătire, programare şi urmărire a producţiei, vânzări, aprovizionare, personal, etc.);

        categoria de activităţi (corespunzătoare funcţiunilor întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie etc);

        modul de participare la acţiune (conducere, de stat major, de execuţie);        modul de executare a autorităţii (ierarhice – cu autoritate delegată aupra persoanelor şi

funcţională – cu autoritate delegată asupra activităţilor);        importanţa ierarhică (direcţie, servicii, birou, secţie, atelier, etc).

            De regulă, compartimentele sunt de trei tipuri:1.      compartimente funcţionale;2.      compartimente operative;3.      compartimente auxiliare.

1.         Compartimentele funcţionale contribuie la stabilitea obiectivelor firmei, ele fundamentând deciziile pe care le adoptă conducerea superioară şi medie şi asigură, în acelaşi timp, asistenţa de specialitate tuturor compartimentelor de structură organizatorică. Aici se includ serviciile, departamentele şi diviziile care elaborează strategii şi politici globale sau în domeniul comercial, marketing-ului, producţiei, resurselor umane, financiare etc.2.         Compartimentele operative realizează obiectivele firmei în domeniile obţinerii de produse şi servicii, care constituie direct obiectul de activitate al firmei, în cadrul lor exercitându-se, cu prioritate, autoritatea ierarhică. Aici intră departamentul de aprovizionare, serviciul de import-export, serviciul de transport (coloana-auto), etc.

3.         Compartimentele auxiliare asigură condiţiile (utilităţile, serviciile) pentru buna desfăşurare a activităţii celorlalte compartimente şi servicii (reparaţii, întreţineri, furnizarea energiei şi a apei calde etc.).d)       Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de organul suprem de conducere al întreprinderii (adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie) conducătorii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe acelaşi linii ierarhice. Stabilirea acestor niveluri, care au dublul rol de relee şi de ecrane în transmiterea informaţiilor, având mare importanţă pentru supleţea structurii organizatorice şi pentru buna desfăşurare a activităţii de conducere, se face ţinând seama de o serie de factori: dimensiunea întreprinderii, diversitatea întreprinderii, diversitatea activităţilor şi sarcinilor, tipul şi complexitatea producţiei, competenţa cadrelor de conducere.e)         Relaţiile reprezintă contactele ce se stabilesc între funcţiile şi compartimentele întreprinderii în procesul desfăşurării activităţilor acesteia.            Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile existente în structura organizatorică se împart în:

 relaţii de autoritate – formalizate, obligatorii, divizate, la rândul lor, în ierarhice, funcţionale şi de stat major;

 de cooperare – preponderent neformalizate, generate spontan de nevoile desfăşurării activităţilor;

 de control al activităţii unor persoane sau compartimente sau al realizării deciziilor conducerii.f)         Activităţile reprezintă ansambluri de atribuţii coerente şi interdependenţe, grupate pe baza rolului pe care îl joacă în ansamblul întreprinderii.            Activităţile ce rezultă ca necesar a fi realizate de întreprindere pentru atingerea obiectivelor ei determină necesitatea existenţei unor compartimente specializate care să le îndeplinească. Dacă în teoria trediţională a organizării se pleca de la ideea existenţei în toate întreprinderile a unor funcţiuni-tip, universal adaptabile, concepţia modernă consideră că punctul de plecare în stabilirea edificiului structural trebuie să-l constituie analiza şi determinarea activităţilor, alături de cea a deciziilor şi relaţiilor, necesare acestor întreprinderi pentru realizarea obiectivelor lor. Conceptul de funcţiune şi-a relevat astfel anumite limite în calitate de instrument de analiză şi stabilire a organizării structurale, făcând loc activităţilor concrete şi legate mai pregnant de obiectivele întreprinderii.            În ceea ce priveşte structura ierarhică funcţională în care se agregă într-un mod specific elementele componente descrise, aceasta are următoarele caracteristici esenţiale:

  reprezintă o simbioză a structurilor ierarhice şi funcţionale, cu corective destinate să asigure creşterea funcţionalităţii structurii rezultate;

  asociază conducătorii cu autoritate ierarhică cu conducătorii cu autoritate precumpănitor funcţională;

  este complexă,indică pentru activităţi numeroase şi strâns corelate;  este proprie marii majorităţi a organizaţiilor economice.

            În cadrul acestei structuri, compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de specialitate, conlucrează cu compartimentele ierarhice, care desfăşoară activităţile de bază ale întreprinderii, prin următoarele forme:

 acordând acestora din urmă,la cererea lor, asistenţă tehnică, juridică, organizatorică, etc. concretizată în avize, recomandări, propuneri, studii, analize, anchete efectuate, sfaturi, etc. în domenii foarte diverse: cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, proiectare, pregătirea fabricaţiei, planificare, investiţii, organizare, personal, finanţe-contabilitate etc; tot în cadrul acestei prime forme de conlucrare, compartmentele funcţionale pot studia, din proprie iniţiativă, unele probleme stringente din activitatea întreprinderii şi elabora, pe această bază, propuneri de soluţionare;

 furnizând servicii într-o gamă foarte largă de domenii: gestionarea stocurilor, marketing, evidenţa contabilă, administrarea personalului, prelucrarea datelor etc.

 acţionând în exteriorul întreprinderii în calitate de mandatar pentru satisfacerea nevoilor compartimentelor ierarhice (de exemplu, compartimentele aprovizionare, financiar etc) şi a nevoilor proprii.            Împărţirea compartimentelor întreprinderii în ierarhice şi funcţionale, aceasta să nu fie absolutizată din cel puţin două raţiuni. Activităţile de bază ale întreprinderii, pe care le realizează compartimentele ierarhice, sunt determinate de profilul acesteia; astfel, într-o întreprindere producătoare de anumite bunuri, activitatea de producţie este de bază, iar compartimentul corespunzător este ierarhic, în timp ce activitatea de reparaţii este auxiliară; compartimentul de profil fiind funcţional; într-o întreprindere de reparaţii, activitatea de raparaţii devine de bază, compartimentul de profil corespunzător căpătând statut de ierarhic. Compartimentele funcţionale au, în cadrul lor, o organizare ierarhică, aceasta manifestându-şi rolul funcţional şi relaţiile cu celelalte compartimente şi cu cele ierarhice; atribuţiile acestor compartimente vor fi preponderent funcţionale, pe lângă acestea regăsindu-se şi atribuţii de natură ierarhică.            O variantă de structură organizatorică este cea ierahică de stat-major, a cărei particularitate constă în crearea, pe lângă unii şefi ierarhici, a unor compartimente de stat major, însărcinate să-i sprijine cu analize, studii, proiecte, etc. la luarea deciziilor. Statul major (staff-ul) este definit ca o parte a muncii de conducere pe care conducătorul o atribuie cuiva situat în afara liniei ierarhice. Rolul de stat major poate fi îndeplinit de o persoană (consilier) sau de un compartiment cu un statut în esenţă funcţional, care pregăteşte deciziile conducătorului pe lângă care este plasat, furnizându-i acestuia, la cerere sau din propria iniţiativă, toate informaţiile necesare fundamentării deciziilor pe care le ia. Statul major se ataşează, de regulă, nivelurilor superioare de conducere din întreprindere, adică acelora a căror importanţă majoră şi amploare ale deciziilor ce se iau impun fundamentarea temeinică a acestora. Poziţia de stat major este marcată distinct în organigramele care reprezintă structura organozatorică, în intenţia de a sublinia rolul aparte al acestuia în condiţiile naturii sale funcţionale.           Procesul de concepere şi proiectare a sructurii organizatorice cuprinde următoarele etape:

●       analiza obiectivelor întreprinderii, a principalelor sale caracteristici (profil, dimensiune, tip şi complexitatea producţiei, dispersia teritorială a subunităţilor, disponibilitate cantitatică şi calitativă a forţei de muncă etc.) şi a trăsăturilor mediului său exterior;

●       definirea în funcţie de obictivele stabilite a activităţilor necesare realizării acestora şi detalierea conţinutului activităţilor respective;

●       determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitate în parte şi crearea compartimentelor care realizează gama de activităţi pe care trebuie să le desfăşoare întreprinderea pentru atingerea obiectivelor sale;

●       stabilirea propriu-zisă a structurii, constând în alegerea variantei de structură ierarhică-funcţională adecvată particularităţilor întreprinderii, în dispunerea compartimentelor în configuraţia structurală şi în definirea legăturilor dintre acestea;

●       evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii astfel conturate, etapă care poate marca iniţierea unui nou proces de perfecţionare a acestei structuri, întrucât procesul de stabilire a configuraţiei structurale este iterativ, unele aspecte relevate ca necorespunză-toare de evaluarea finală putând determina reconsiderări şi reproiectări ale elementelor structurale definite în etapele anterioare.            O acţiune importantă în cadrul procesului constă în alegerea variantei de structură potrivită specificului întreprinderii, aceasta făcându-se pe baza a două criterii principale ce determină moduri specifice de definire şi de manifestare a elementelor structurale.

a)      Funcţional, care constă în stabilirea diviziunilor structurale (subunităţi, sectoare, compartimente, etc.) astfel încât fiecare dintre acestea să fie specializată în realizarea unei activităţi relativ identice; cele mai mici entităţi organizatorice sunt constituite, ăn orice întreprindere, pe baza acestui criteriu, aplicabil pentru stabilirea diviziunilor întreprinderilor de dimensiuni reduse, care desfăşoară o gamă limitată de activităţi.

b)      Pe obiective, potrivit căruia stabilirea diviziunilor structurale ale întreprinderii se face în raport cu obietivele cărora le este subordonată activitatea acestora;diviziunile astfel stabilite au un grad de autonomie sporit, conferit de gama largă de activităţi pe care le pot desfăşura pentru realizarea obiectivelor fixate (de exemplu, în condiţiile stabilirii unor diviziuni specializate în realizarea câte unui produs sau grupă de produse similare, fiecare dintre aceste diviziuni cuprinde gama întreagă a activităţilor de pregătire a fabricaţiei, aprovizionare, fabricaţie, vânzări, etc., indispensabile atingerii obiectivelor respective). În funcţie de natura obiectivelor în raport cu care se stabilesc diviziunile structurale, acestea pot fi:

        pe produs, fiecare diviziune fiind responsabilă pentru realizarea unui produs sau game de produse;

        pe zone geografice, respectiv după gruparea zonală a activităţilor;        pe procese, identice cu cele pe produse (de exemplu, o fabrică textilă integrată poate fi

structurată pe sectoare de filatură, ţesătorie, finisaj);        pe beneficiari, respectiv după natura acestora (unităţi industriale, unităţi comerciale etc) sau

după tipul serviciilor (cu ridicata, cu amănuntul etc.);        după timp, corespunzător activităţilor identice care se desfăşoară în perioade diferite sau

secvenţelor succesive ale activităţii întreprinderii (de exemplu, activităţi pregăti-toare – programare, pregătirea fabricaţiei, aprovizionare, activităţi operaţionale: fabricaţia, întreţinerea şi reparaţia utilajelor, gospodărirea energetică; activităţi de control);

        după echipamente, respectiv după natura capitalului fix utilizat (maşini-unelte, maşini de ridicat, maşini de transportat, echipamente de prelucrare a datelor etc.).

            Criteriul pe obiective, cu variantele sale, este utilizat frecvent în stabilirea diviziunilor structurale ale întreprinderilor de dimensiuni medii şi mari, dar poate constitui element de referinţă pentru desemnarea acestor diviziuni şi în unităţi de dimensiuni mai reduse.            Primul criteriu se aplică în următoarele cazuri:

        când eficienţa activităţii diviziunilor structurale este mai importantă decât flexibilitatea acestora;

        când mediul întreprinderii este stabil şi relativ uşor previzibil;        când produsele, beneficiarii, pieţele sau zonele de acţiune ale întreprinderii nu sunt foarte

diversificate;        când dimensiunile întreprinderii se situează sub un anumit prag.

            Criteriul pe obiective este aplicabil în cazuri contrare celor implicate pentru criteriul funcţional.            Combinarea celor două tipuri de structuri stabilite pe baza acestor criterii conduce la o organizare de tip matriceal, în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale şi echipe pe proiecte. Diviziunile funcţionale formează „armătura” structurii organizatorice şi dispun de autoritate specializată. Echipele de proiect, formate din membri ai diviziunilor funcţionale care sunt plasaţi în subordinea unor şefi de proiecte, sunt create pentru realizarea în perioade scurte a unor programe ce reclamă înaltă competenţă tehnică; odată programul executat, echipa de proiect respectivă se dizolvă, membrii ei urmând a fi redistribuiţi la alte proiecte.            Aspectele esenţiale ale structurilor moderne pot fi considerate următoarele:

        tratarea lor corelată cu cea a altor componente ale sistemului de conducere;        abordarea de către echipe multidisciplinare;        antrenarea salariaţilor organizaţiei la conceperea, detalierea şi aplicarea structurii acesteia;        accentuarea caracterului flexibil, a cinetismului structurilor;        creşterea rolului organizării informale, luarea tot mai profund în consideraţie a influenţei

acesteia asupra structurii organizatorice;        accentuarea rolului conducerii previzionale în stabilirea structurii organizatorice;        asigurarea încărcării raţionale, cât mai complete, a personalului.

            Factorii determinanţi ai structurii organizatorice

            Funcţionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii:1.      exogeni (de mediu);2.      endogeni (interni, corpotaţionali).

            Cunoaşterea şi analiza acestor factori constituie rezerva nelimitată a creşterii a eficienţei manageriale, creştere care nu este condiţionată de un consum suplimentar de resurse.            1. Factorii exogeni reflectă condiţiile mediului de afaceri din ţata de origine (factori naţionali), iar pe de altă parte reflectă contextul general (economie, politică, tehnologie, cultură) în care firma îşi desfăşoară activităţile pe plan mondial. Aceste două grupe de factori se află în strânsă interdependenţă.

            a) condiţiile economice sunt în continuă schimbare. Pot produce oportunităţi sau pot genera ameninţări pentru firmele descrise spre piaţă externă, ceea ce impune constituirea unei structuri organizatorice capabile să răspundă cerinţelor mediului în care firma acţionează (ex: organizarea pe divizii geografice), dar în acelaşi timp să se adapteze rapid la modificările climatului economic.            b) progresul tehnic impune realizarea pe structuri organizatorice care să permită inovarea şi avansul tehnologic. În acest sens, întreprinderea de tip funcţional poate fi perfecţionată prin asocierea altor tipuri de structuri sau elemente sau se poate adapta de structura matricială. Dezvoltarea tehnologică este considerată cel mai important factor de influenţă pentru schimbarea structurii în cazul firmei multinaţionale şiglobale. Telecomunicaţiile şi informatica au sporit capacitatea firmelor mame de a controla activitatea filialelor (indiferent dacă sunt structuri centralizate sau descentralizate).            c) caracteristicile produsului sau a pieţei în perioada curentă (creşterea gradului de instabilitate al pieţei şi a riscului în afaceri, dezvoltarea de noi produse, modificările în preferinţele consumatorilor) impune adaptări corespunzătoare ale firmei de afaceri internaţionale. Firmele trebuie să concilieze după cerinţe contradictorii:

        asigurarea unui grad sporit de coordonare între activităţile desfăşurate pe plan internaţional;        să răspundă mai bine la cerinţele şi nevoile specifice diferitelor ţări în care firmele sunt

implantate.            d) politica guvernamentală fie a statului gazdă a ţării de origine.Poate influenţa strategiile de afaceri ale firmei şi în consecinţă, are un impact asupra structurii organizatorice. Strategia şi formele internaţionale, precum şi relaţiile dintre firma mamă şi filiale sunt influenţate de opţiunile guvernamentale în domenii ca:

        stimulente şi facilităţi;        garanţii pentru investiţii;        politica tarifară;        prevederile legale referitoare la gradul de integrare locală a producţiei;        cerinţe privind angajarea forţei de muncă în ţara gazdă;        transferurile de tehnologie;        desfacerea unei anumite cote din producţia locală la export;        cerinţe legate de combaterea poluării, etc.2.      Factorii endogeni includ:

            a) dimensiunea firmei şi complexitatea firmei în mai multe unităţi;            b) dispersia teritorială a activităţii firmei în mai multe unităţi;            c) experienţa firmei ce îşi pune amprenta asupra procesului de internaţionalizare.            În fazele de început ale dezvoltării, care firma dispunea de mai puţini manageri cu experienţă internaţională, se utiliza structura cu un compartiment sau divizie internaţională.            d) structura corporaţională se regăseşte în modul de concepere şi funcţionare al structurii organizatorice (structura urmează strategia). O strategie de internaţionalizare activă va duce la evaluarea în forme de organizare a firmei (de la diviziunea internaţională la organizarea globală, geografic-teritorială, sau pe clienţi);            e) cultura corporaţională presupune promovarea de proprietari şi/sau negociatori şi care se reflectă în modul de organizare (de exemplu, o cultură etnocentrică este şi

convingerea că numai managerii de la centru pot realiza în mod corespunzător sarcinile care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore şi un grad ridicat de control asupra operaţiilor interne. Pe de altă parte, o cultură geocentrică favorizează dezvoltarea unor structuri descentralizate cu transferul de competenţe şi responsabilitatea către filiale);            f) naţionalitatea firmei, adică cultura de afaceri specifică ţării de origine, poate influenţa modul de organizare internaţională pentru că există diferenţe notabile în concepţia de organizare a firmelor multinaţionale americane, japoneze, germane, franceze (de exemplu, filialele firmelor europene au un grad mai mare de autonomie, decât cele ale firmelor americane. Firmele americane efectuează controlul mai ales pe bază de rezultate, în timp ce firmele europene exercită un control de operare, al modului în care se produce. Filialele firmelor japoneze au mai multă putere de decizie pe plan local, dar sunt obligate să pună la dispoziţia centrului, în mod frecvent, zilnic, chiar date complete despre rezultatele activităţii lor);           

            Procesul de elaborare şi analiză a structurii organizatorice

            Procesul de elaborare şi analiză a structurii organizatorice parcurge cinci etape:1.   Analiza obiectivelor firmei – se axează pe analiza obiectivelor fundamentale şi

derivate. Astfel se conturează conţinutul şi importanţa fiecărei funcţiuni a firmei şi conţinutul funcţiei managementului. Tot acum se face şi o investigare referitoare la produsele, lucrările şi serviciile care se produc şi se comercializează.

2.   Definirea activităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor. În principal se urmăreşte stabilirea activităţilor care se vor desfăşura în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determină pentru fiecare activitate:

–    principalele atribuţii şi sarcini care urmează a fi realizate;–    sistemul informaţional corespunzător.3.   Alcătuirea compartimentelor – se realizează grupul compartimentelor de

manageri şi se reglementează raportul dintre ele. Trebuie avute în vedere următoarele criterii:

▪         compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;▪         prevenirea apariţiei discrepanţelor între ponderile ierarhice prin asigurarea

responsabilităţilor corecte, a competenţelorşi sarcinilor între conducătorii firmei;▪         scurtarea comunicărilor prin introducerea formelor decomunicare orală.

            În cadrul acestei etape se precizează principalii factori de influenţă pentru fiecare activitate şi se determină volumul de muncă necesar. În funcţie de acest volum de muncă se stabileşte numărul de persoane necesar şi structurarea acestuia pentru fiecare activitate.

▪         personalul necesar pentru fiecare activitate;▪         normele de compartimentare pentru personal;▪         necesităţile şi posibilităţile de grupare a activităţilor.

4.         Stabilirea propriu-zisă astructurii organizatorice – se au în vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice şi cerinţele de raţionalitate şi economicitale.

        Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii organizatorice şi se determină legătura dintre ele. Urmează conturarea fluxurilor informaţionale şi precizarea competenţelor decizionale şi a responsabilităţilor. Se alege tipul de structură organizatorică care va fi adoptat. Se elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişele postului (anexe la regulamentul de organizare şi funcţionare).

5.     Evaluarea structurii organizatorice – se realizează într-o dublă formă:a)      evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice;b)      evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice.

            a) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice este necesar o analiză calitativă urmărindu-se următoarele aspecte:

o   determinarea gradului în care structura organizatorică stabilită corespunzător cu obiectivele activităţii firmei;

o   evidenţierea capacităţii structurii organizatorice de a acoperi necesităţile de funcţionare ale firmei în concordanţă cu cerinţele preconizate;

o   constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificările interveniteîn exteriorul ei.b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are în vedere latura constructivă a structurii organizatorice urmăreşte câteva aspecte:

o   numărul de compartimente;o   numărul de niveluri ierarhice;o   ponderea ierarhică pentru fiecare funcţiune, compartiment şi activitate.

            După elaborarea structurii organizatorice trebuie să se ţină seama de modificările care apar, structura orgnizatorică fiind o alcătuire date o dată pentru totdeauna; ea trebuie revăzută periodic şi adaptată la modificările intervenite având loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.

            Organizarea formală şi informală

            Structura organizatorică formală reprezintă relaţiile şi sarcinile definite prin reguli, poli-tici şi sisteme oficiale. Ea este proiectată în vederea realizării obiectivelor întreprinderii într-o manieră raţională şi eficientă şi este reprezentată prin organigrame, care evidenţiază elementele principale ce constituie de fapt organizarea formală: relaţiile oficiale, departamentele, nivelurile ierarhice etc.            Modul cum o organizaţie funcţionează este determinat, nu numai de relaţiile şi procedurile oficiale ci şi de comportamentul oamenilor care lucrează în cadrul acesteia. Salariaţii formează grupuri mici recunosc lideri – informali şi stabilesc relaţii neoficiale, căi informale de acţiune. Grupurile sociale dezvoltă modele de comportament, credinţe şi obiective care sunt diferite, uneori chiar opuse celor cerute de organizarea formală.            C. Bernard se referă la o întreprindere ca fiind „formală” când activităţile a două sau mai multe persoane sunt orientate şi coordonate în mod conştient spre un obiectiv dat.

Structura organizatorică defineşte „anatomia” întreprinderii şi corespunde organizării formale a acesteia care, în viziunea lui H. Koontz şi C.O. Donnell, trebuie să fie guvernată de două principii esenţiale:

    al unităţii obiectivului: structura organizaţiei este eficace dacă facilitează contribuţia indivizilor la atingerea obiectivelor fixate ale acesteia;

    al eficienţei: strucutura organizaţiei este eficientă dacă facilitază îndeplinirea de către oameni a obiectivelor acesteia cu minimum de consecinţe neprevăzute sau de costuri.            Organizarea informală desemnează contactele, comunicările, relaţiile interpersonale şi modalităţile de acţiune pe care le dobândesc spontan salariaţii şi care intră în obişnuinţa lor.            Acelaşi C. Bernard consideră drept organizare informală orice activitate personală comună fără un obiectiv conştient, chiar dacă există o posibilă contribuţie la rezultatele comune; prin prisma acestei definiţii, orice tip de grup intră în sfera organizării informale.            Sociologii au clasificat grupurile informale în trei grupe:

    grupe de rudenie sau de prietenie, la care sociabilitatea este obiectivul esenţial în cadrul muncii şi în afara acesteia;

    „clici”, ompuse din persoane aflate în cooperare strânsă la desfăşurarea unei activităţi; uneori grupul are anumite standarde pentru a se menţine sau anumite practici, iar membrii se alătură în scopul protecţiei lor;

    „subclici”, care includ una sau câteva persoane identificate cu o clică, alţi membri ai subclicii putând fi angajaţi în altă întreprindere; subclica poate controla o clică, care la rândul ei poate contola un întreg grup formal şi astfel un mare număr de oameni dintr-un grup organizat poate fi controlat de câţiva oameni care nu au autoritate formală.            Obiectivele cel mai frecvent întâlnite la grupurile informale ţin de satisfacerea unor nevoi pe care organizarea formală nu le acoperă, ca de exemplu: menţinerea unui anumit standard de educaţie, disciplină sau pregătire; asigurarea informării rapide, etc.            Organizarea informală există deoarece:

        relaţiile formale sunt considerate foarte impersonale;        satisfacerea nevoilor umane de prietenie şi apartenenţă;        securitatea grupului asigură un suport psihologic individului;        organizarea formală este considerată insuficient de eficientă şi flexibilă.

           Se poate conchide că structura informală sau de comunitate reprezintă ansamblul relaţiilor de natură voluntară, care concretizează raporturile socioafective stabilite relativ spontan între membrii organizaţiei, în cadrul grupurilor acesteia sau între grupuri.            Aceste două tipuri de organizaţii nu sunt alternative, nu se exclud una pe alte, ele coexistă, în cadrul unei întreprinderi. Este vital pentru o întreprindere ca managementul să încerce să se folosească de elementele benefice ale organizării informale şi să se asigure, pe cât posibil, că organizarea formală vine în întâmpinarea nevoilor salariaţilor.            Interferenţa dintre structura formală şi cea informală a întreprinderii este evidentă, cea de a doua constituind un complement nedisociabil al primeia, având faţă de aceasta rol de catalizator sau de frână şi influenţând funcţionarea ansamblului întreprinderii.            Avantajele structurii organizatorice formale:

        unitatea obiectivelor şi a eforturilor;

        ierarhie a dispoziţiilor şi control clar;        relaţii, sarcini şi responsabilităţi precis definite;        stabilitate şi predictibilitate;        sprijină coordonarea şi controlul.

            Dezavantajele structurii organizatorice formale:        mai puţin inovativă şi adaptabilă;        inflexibilitate;        proces decizional lent, dificil;        fluxuri informaţionale ineficiente;        insuficienţa unor realizări individuale.

            Avantajele structurii organizatorice informale:        poate să îmbunătăţească comunicarea;        poate folosi metode neoficiale, dar eficiente;        poate furniza o mai mare satisfacţie personală;        activităţile pot fi coordonate mai bine;        mai flexibilă şi mai adaptabilă.

            Dezavantajele structurii organizatorice informale:        autoritatea managerială poate fi nedeterminată;        obiectivele de grup pot fi opuse obiectivelor organizaţiei;        zvonurile şi distorsiunile pot fi comunicate mai curând decât faptele;        mai multă loialitate şi efort poate fi adoptată grupului decât organizaţiei;        decizii dăunătoare pentru organizaţie rezultate din sprijinirea intereselor de grup.

            Definirea funcţiilor

            Funcţiile reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume: rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor.            Stabilirea atribuţiilor unităţii şi a compartimentelor ce o compun, precum şi a funcţiilor cuprinse în acestea, este determinantă pentru explicitarea structurii organizatorice concepute şi pentru asigurarea unui climat de ordine şi productivitate în cadrul întreprinderii. Precizarea acestor elemente necesită analize şi lucrări de proiecte temeinice şi de durată, destinate să asigure îmbinarea armonioasă a realităţilor şi cerinţelor interne ale întreprinderii cu principiile generale de organizare şi cu cerinţele crescânde generate de progresul general al societăţii.            Definirea funcţiilor trebuie orientată spre realizarea următoarelor obiective:

           perfecţionarea organizării structurale: într-o întreprindere cu un nivel superior de organizare, perfecţionarea structurii acesteia presupune, la nivelul conducerii unităţii, definirea noii concepţii organizatorice şi împărţirea ansamblului structural în părţile sale esenţiale, iar la nivelurile subordonate de conducere, progresiv de la un nivel ierarhic la altul, definirea structu-rii propriului sector de activitate astfel încât să se integreze în concepţia de ansamblu. Acest proces, generalizat la scara întreprinderii, se concretizează

în regulamentul de organizare şi funcţionare al acesteia, elaborat pe baza definirii funcţiilor, care nu trebuie privită ca un act administrativ, ci ca o muncă cu efecte vitale pe plan organizatoric, în sensul că asociază cadrele unităţii la o lucrare de amploare, le determină să reflecteze la rolul lor în structura organizatorică şi la căile de îmbunătăţire a acesteia;

           perfecţionarea lucrărilor: precizând cadrul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare salariar al întreprinderii, definirea funcţiilor asigură baza pentru fixarea nivelurilor de rezultate (performanţelor) aşteptate de la fiecare salariat, aceste niveluri de rezultate, îmbunătăţite sistematic, obligă salariaţii întreprinderii la un efort continuu de ridicare a nivelului lor de pregătire profesională, de perfecţionare multilaterală;

           efectuarea analizei sistematice a utilizării timpului de lucru: definirea funcţiilor, precizând imperativele esenţiale ale acestora şi condiţiile de desfăşurare a muncii persoanelor ce le ocupă, oferă premisele indispensabile efectuării unei asemenea analize, capabilă să pună în evidenţă diferenţele, uneori apreciabile, între munca efectivă zilnică a salariaţilor şi cerinţele funcţiilor lor;

           aprecierea periodică a valorii salariaţilor: se bazează pe ideea că singurul element de referinţă indiscutabil pentru aprecierea activităţii salariaţilor îl constituie cerinţele funcţiilor ocupate de aceştia. Aprecierea periodică evidenţiază nevoile individuale de pregătire şi perfec-ţionare, definirea funcţiilor constituind unul dintre punctele de plecare în stabilirea oricărui program de instruire a salariaţilor întreprinderii. În sfârşit, când se apreciază salarizarea fiecărui membru al întreprinderii în raport cu activitatea desfăşurată, definirea funcţiilor oferă o bază sigură de referinţă.            Subordonată acestor obiective proprii, definirea funcţiilor se realizează în contextul tratării sistematice a problemelor de organizare şi conducere ale întreprinderilor. Tratarea sistematică are drept punt de plecare obiectivele generale ale întreprinderii: acestei tratări îi este caracteristic un proces de analiză-sinteză în care, pornindu-se de la obiectivele întreprinderii ca întreg, se precizează cerinţele acestuia, pe baza cărora se determină componentele sale, triate, la rândul lor, potrivit unui set corespunzător de criterii şi sintetizate în ansamblul sistemului. Parcurgerea acestui proces evidenţiază caracterul deductiv-inductiv al tratării sistemice, întrucât comportă două etape majore: una de determinare a părţilor componente şi cealaltă de unire a acestora, de integrare a lor în ansamblu, conform obiectivelor sale.            În acest proces de analiză-sinteză, fiecare funcţie componentă a structurii întreprinderii este condiţionată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuni obiective-activităţi-atribuţii-sarcini, elemente organizatorice care este condiţionată succesiv şi al căror conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor.            Rolul oricăror întreprinderi în cadrul economiei este raţiunea însăşi a existenţei sale, motivul esenţial pentru care a fost înfiinţată şi desfăşoară un ansamblu de activităţi. Acest rol prezintă două laturi: una economică, ce corespunde scopului întreprinderii, adică satisfacerea nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau serviciilor sale, şi una socială, care constă în satisfacerea cerinţelor materiale şi a unora spirituale, ale proprietarilor salariaţi, precum şi în integrarea activă şi reactivă în mediul socio-cultural, educaţional, artistic etc., local, regional, naţional şi chiar internaţional.

            Pentru îndeplinirea rolului pe care şi l-a asumat, întreprinderea desfăşoară un ansamblu complex de activităţi al căror mecanism de funcţionare este, pentru întreprinderile ce au depăşit un anumit nivel dimensional şi grad de complexitate, dificil de demonstrat şi analizat. Necesitatea examinării ansamblului de activităţi ale întreprinderii şi a mecanismului desfăşurării acestora a determinat găsirea unor modalităţi de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor întreprinderilor, ale modificărilor calitative profunde ale mediului lor de existenţă şi acţiune.            Conceptul de funcţiune a întreprinderii, propus de H. Fayol, s-a conturat în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii în cadrul întreprinderii şi desemnează o grupare de activităţi făcută pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinată de ideea că întreprinderea este un organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt ce permite compararea lui cu un organism viu, biologic, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni biologice. Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii – tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi persoanelor), administrativă (funcţiile conducătorului) adică a prevedea, a organiza, a comanda (antrena), a coordona şi controla.            Funcţiunea întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii. Sau, într-o altă formulare, funcţiunea întreprinderii reprezintă un grup de activiăţi omogene, specializate ale acesteia.            Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face potrivit următoarelor criterii:

        de identitate – se grupează activităţi identice ca factură ca, de exemplu, proiectare produse şi proiectare scule-dispozitive-verificatoare în cadrul funcţiunii cercetare-dezvoltare sau vânzări pe piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul funcţiunii comerciale;

        de complementaritate: se grupează activităţile care se completează reciproc sau în care una este auxiliară celeilalte (de exemplu: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei şi fabricarea în cadrul funcţiunii de producţie);

        de convergenţă: se grupează activităţi diferite ca factură, care reclamă tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi derivate ca, de exemplu, activităţile de informare-documentare, cercetare, dezvoltare, investiţii, inovaţii.            Conceptul de funcţiune a întreprinderii este în relaţie strânsă cu cel de oiective ale acesteia, care exprimă, într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată încursul unei perioade. În această accepţie, obiectivele constituie, concomitent, jaloane pentru activitatea viitoare şi criterii pentru evaluarea acesteia. În funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, obiectivele pot fi:

        generale, cele care corespund rolului întreprinderii, realizarea lor revenind ansamblului funcţiunilor acesteia; fixate pentru perioade lungi, aceste obiective marchează dezvoltarea întreprinderii în perioadele respective;

        derivate, eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea acestor obiective constituie obiectivul diferitelor funcţiuni şi oferă suportul pe baza cărora se gruprează în aceste funcţiuni activităţile ce concură la realizarea obiectivelor respective;

        specifice, care condiţionează, la rândul lor, realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate unei activităţi, unui ansamblu de compartimente sau unui compartiment.            Caracteristicile funcţiunilor organizaţiei sunt:

    sunt concepte folosite pentru a facilita înţelegerea mecanismului de funcţionare a întreprinderii şi a mecanismului de conducere a acesteia. Dacă noţiunea de activitate are un caracter concret, materializându-se în rezultate măsurabile (produse, servicii, acţiuni întreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte, cadre instruite, etc), funcţiunea este teoretică, abstractă, semnificând o grupare sistematică, pe baze raţionale, de activităţi, fără însă ca perimetrul grupării să fie delimitat precis. În acest sens, funcţiunea ca atare poate fi considerată „pură” (când ne referim, de exemplu, la funcţiunea de producţie ne gândim exclusiv la elemente proprii acestei funcţiuni), pe când activităţile aparţinând unei funcţiuni cuprind şi elemente aparţinând altor funcţiuni;

    sunt generale, în sensul că se întâlnesc în toate întreprinderile, indiferent de profilul şi dimensiunea lor. Analiza activităţilor desfăşurate în diferite întreprinderi şi încercarea de a le grupa dovedeşte că funcţiunile, în esenţa lor, sunt aceleaşi, îmbrăcând însă forme diferite şi primind denumire adecvate; de exemplu, într-o întreprindere industrială funcţiunea de producţie cuprinde fabricaţia, programarea şi lansarea producţiei etc., într-un institut de  proiectări cuprinde proiectarea, programarea şi urmărirea realizării proiectelor etc.;

    cuprind elemente care le dau conţinut şi le determină forma de manifestare şi anume: grupul de activităţi integrate în fiecare funcţiune; natura asemănătoare şi interde-pendenţa acestor activităţi; importanţa activităţilor în ansamblul întreprinderii; repetitivitatea acţiunilor desfăşurate în cadrul fiecărei activităţi;

    nu se suprapun peste activităţile întreprinderii sau peste compartimentele care reali-zează activităţile respective (de exemplu, funcţiunea de personal nu poate fi circum-scrisă la compartimentele de personal ale întreprinderii, fiind prezentă în toate cele-lalte funcţiuni prin acţiuni specifice realizate în compartimentele corespunzătoare acestora din urmă).            În practică este dificil să se precizeze şi să se delimiteze conţinutul diferitelor funcţiuni întrucât în activitatea de ansamblu a întreprinderii acestea se împletesc strâns, are legături de condiţionare reciprocă multiple şi variate, astfel încât, privită din diferite unghiuri, una şi aceeaşi activitate poate fi inclusă într-o funcţiune sau alta. Fără a pierde din vedere acest aspect, conţinutul fiecărei funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a oferi suportul efectuării primului pas în demersul înţelegere şi detaliere a mecanismului de funcţionare a organizaţiei. În acest sens, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei în organizaţiile moderne de orice profila următoarelor cinci funcţiuni care, în organizaţiile industriale, grupează activităţile specificate în continuare:

    cercetare – dezvoltare – cercetarea (a produselor, serviciilor, tehnologiilor); proiecta-rea produselor; realizarea şi încercarea prototipurilor; proiectare S.D.V.-urilor; proiecta-rea investiţiilor; dezvoltarea capacităţilor de producţie; organizarea producţiei şi a muncii; investiţii, inovaţii, raţionalizări; elaborarea normelor de consum tehnologic;

    producţie – programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia (în industria extractivă – extracţia,exploatarea); întreţinerea şi repararea utilajului; producerea şi gorpodărirea energiei; producerea şi întreţinerea S.C.V.-urilor; controlul tehnic de calitate; metrologia, transportul intern şi manipularea materialelor; aplicarea normelor de tehnica securităţii;

    comerciale – studiul pieţei; vânzarea (expediţia, reţeaua de desfacere, magazinele de prezentare cu vânzare etc.); serrviciile post-vânzare; reclama şi publicitatea; aprovizio-narea; încheierea şi urmărirea contractelor; depozitele (de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) şi gestionarea stocurilor; transportul extern;

    financiar – contabilă – planificarea financiară; execuţia financiară; controlul financiar intern; contabilitatea; stabilirea preţurilor; analiza economico-financiară a rezultatelor;

    personal   – analiza şi evaluarea posturilor; planificarea forţei de muncă; recrutarea personalului; selecţia profesională; integrarea psihosocioprofesională; aprecierea perso-nalului; promovarea personalului; salarizarea; formarea şi perfecţionarea personalului; activităţile şi serviciile cu caracter social (asigurarea condiţiilor corespunzătoare dr muncă, protecţia muncii, igiena şi medicina muncii, asigurarea serviciilor necesare unor salariaţi – cazare, transport, alimentaţie etc.).            Este de evidenţiat faptul că din gama activităţilor trecute în revistă lipsesc trei – planifi-care, juridică şi prelucrarea datelor – a căror implicare echilibrată în toate funcţiunile împiedică adoptarea unei poziţii tranşante cu privire la apartenenţa lor la una sau la alta dintre funcţiuni.            Activitatea este o componentă a funcţiunii care constă într-un ansamblu de atribuţii de o anumită natură (tehnică, economică, administrativă etc.) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii determinante de specialitate.            Atribuţia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate, care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la un nivel calitativ prescris şi care reclamă competenţe adecvate.            Sarcina constituie cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcinile pot fi reglementate sau ocazionale.            Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă.            Prin mod de responsabilitate se înţelege natura angajamentului personal privind îndeplinirea unor sarcini şi care constă în:

  pentru funcţii de conducere: responsabilităţi de decizie, pe previziune, organizare, antrenare, coordonare, execuţie;

  pentru funcţii de execuţie: responsabilităţi de execuţie.            Membrii consiliilor de administraţie au un mod de responsabilitate cu caracter specific în sensul că incumbă:

 responsabilitate comună; responsabilitate individuală ca membru al consiliului de administraţie; responsabilitate individuală ca lucrător.

            Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o atribuţie sau o sarcină, având două laturi:

    competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislative sau prin decizii ale conducerii organizaţiei;

    competenţa intrinsecă a persoanei (cunoştinţe – experienţă)prevăzută prin nomenclatoarele de pregătire şi stagiu.            Autoritatea are dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat, cu alte cuvinte, această competen-ţă. Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaţională.            Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau unui grup de persoane, redusă în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. Influenţa poate fi pozitivă (se produce în sensul dorit de cel care o exercită) sau negativă (în sensul contrar celui dorit).            Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în compartimentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.            Tipurile de putere în funcţie de bazele pe care se exercită sunt următoarele:

    puterea legitimă (având o bază legală, formalizată);    puterea de referinţă (bazată pe dorinţa de imitare);    puterea de competenţă;    puterea de reompensă.    puterea coercitivă.

            Bazele prezentate de exercitare a puterii sunt surse potenţiale ale acesteia, în sensul că simpla lor existenţă, respectiv posedarea tipurilor corespunzătoare de putere nu înseamnă şi certitudinea exercitării influenţei în sensul dorit, întrucât aceasta depinde şi de acceptarea influenţei de către persoana vizată a fi influenţată.            Autoritatea este o putere legitimă, bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a exercita o influenţă, în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă o deţine în cadrul organizaţiei.            Autoritatea formală este privită în prisma a două teorii:

 clasică, descriptivă, normativă, a autorităţii de sus în jos; a acceptării autorităţii formale de către persoana asupra căreia se exercită.

            Sursele autorităţii formale – care determină existenţa şi exercitarea ei canstau în:        sistemul legislativ – normativ (legi, decrete, hotărâri de guvern, reglementări);        unitatea însăşi, cu regulile şi practicile proprii privind exercitarea autorităţii.

            Modul de exercitare a autorităţii formale şi informale depinde de: specialiştii organizaţiei, în măsura în care este nevoie de opiniile şi sfaturile lor; colegii din organizaţie, în măsura în care realizarea atribuţiilor face necesară conlucrarea cu

ei; subordonaţi, în măsura în care ei „acceptă” sau „nu acceptă” autoritatea conducătorului; în

realitate, neacceptarea autorităţii de către subordonaţi nu este manifestată, ci disimulată în modul în care aceştia execută sarcinile primite.            Definirea funcţiilor este un proces complex care cuprinde:

    analiza funcţiei;    descrierea şi specificarea funcţiei;    evaluarea funţiei.

          Modalităţile de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice

            Delegarea reprezintă un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune.            Impertivul delegării are o dublă raţiune:

        profesională (conducătorii au anumite limite de competenţă);        psihologică (reflectă încrederea conducătorilor în subordonaţi).

            Factorii care condiţionează efectuarea delegărilor sunt următorii:        nivelul de pregătire profesională şi de experienţă al subordonaţilor;        mărimea unităţii;        diversitatea activităţilor unităţii, precum şi a produselor, serviciilor sau lucrărilor acestora;        sistemul de control existent.

            Cerinţele pentru efectuarea corespunzătoare a delegărilor pot si considerate următoarele:

  formalizarea unei politici clare a unităţii cu privire la delegări;  precizarea obiectului delegării:  atribuţii de importanţă secundară;  atribuţii care pot fi mai bine îndeplinite de subordonaţi;  atribuţii care vizează competenţele tehnice ale subordonaţilor;  atribuţii a căror realizare poate asigura ridicarea nivelului profesional al subordonaţilor;  precizarea destinatarilor delegărilor:  subordonaţii direcţi, şi dintre aceştia:      subordonaţi care au nevoie de îmbunătăţirea cunoştinţelor şi experienţei lor;      subordonaţii cărora conducătorul doreşte să le aprecieze capacitatea de rezolvare a

anumitor probleme;  stabilirea gradului delegării:  gradul I: delegare de atribuţii cu variaţia gradului de iniţiativă în funcţie de frecvenţa

controlului efectuat de superiori şi de nivelul de pregătire şi experienţă necesar;  gradul II: ceea ce se delegă implică şi autoritatea asupra altora;  gradul III: implică, în plus, controlul asupra muncii unui grup şi responsa-bilitatea pentru

moralul acestuia;  gradul IV: presupune, din partea subordonatului, iniţiative privind realizarea unei funcţii

majore a unităţii.            Delegarea reprezintă transferul către un subordonat a unei părţi din atribuţiile sau sarci-nile conducătorului său, încredinţarea responsabilităţii de a le realiza în vederea atingerii unui obiectiv definit şi acordarea, în acest scop, a autorităţii necesare şi libertăţii de alegere a căilor şi mijloacelor necesare realizării obiectivului.

            Delegarea împuternicirilor organizaţionale şi a responsabilităţii. În prezent, un manager nu este în măsură să rezolve eficient, de unul singur toate problemele manageriale cu care se confruntă, chiar pe cele care intră nemijlocit în sfera obligaţiilor sale de serviciu. Deoarece aceste probleme sunt numeroase, diferite şi specifice, iar cunoştinţele, experienţa şi timpul disponibil ale managerului sunt limitate, acesta se ocupă de rezolvarea problemelor majore şi transmite sarcina rezolvării unor probleme mai puţin importante, drepturile, împuter-nicirile şi responsabilităţile necesare subordonaţilor care posedă anumite cunoştinţe şi în domeniile respective, au o anumită experienţă şi sunt interesaţi să participe la procesul de management. Cu alte cuvinte, în cadrul structurii organizatorice de conducere are loc o redistribuire raţională a obligaţiilor, sarcinilor, drepturilor, împuternicirilor şi responsabilităţi-lor între subiecţii conducerii.            Împuternicirea reprezintă dreptul limitat al unei persoane de a folosi resursele organi-zaţiei şi de a direcţiona eforturile unora din salariaţii acesteia spre îndeplinirea anumitor sarcini.            Responsabilitatea   se defineşte ca obligaţie a unui membru al unei organizaţii de a îndeplini sarcinile care i-au fost stabilite şi de a răspunde pentru îndeplinirea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea înseamnă că salariatul căruia i-au fost transmise împuterniciri răspunde pentru rezultatele îndeplinirii sarcinii în faţa celui care i-a transmis împuternicirile.            Delegând unui subordonat o parte din împuternicirile sale şi făcându-l responsabil pe acesta pentru modul cum şi-a îndeplinit sarcinile ca urmare a împuternicirilor primite, managerul nu este exonerat de responsabilitatea pentru modul cum cel care a primit împuterni-cirile le îndeplineşte. Mijlocul prin care managementul unei organizaţii stabileşte relaţii între nivelurile de împuternicire este delegarea.            Procesul delegării începe cu clasificarea problemelor care stau în faţa organizaţiei şi subdiviziunilor organizatorice ale acestora, continuă cu întocmirea listei împuternicirilor care pot fi efectiv delegate, a avantajelor şi riscurilor delegării şi stabilirea capacităţii şi calităţii morale ale subordonaţilor vizaţi a li se delega noi împuterniciri.            Se deleagă următoarele tipuri de împuterniciri:

        împuterniciri privind rezolvarea unor probleme speciale, îngust specializate, prebleme în care executanţii se descurcă mai bine decât managerul;

        împuterniciri privind realizarea unor activităţi pregătitoare – generalizarea unui material, formularea unor concluzii primare – care au, în majoritatea cazurilor un caracter rutinier;

        împuterniciri privind participarea la diferite acţiuni cu caracter informaţional, schimbul de experienţă etc.            În acelaşi timp, în nici un caz, nu se delegă împuterniciri privind rezolvarea problemelor:

        legate de elaborarea politicii generale a organizaţiei sau a unei verigi structurale componente;

        deosebit de importante şi urgente sare presupun acţiuni în condiţii de situaţii critice sau de risc mărit;

        managementul general al organizaţiei;        analiza sarcinilor, problemelor confidenţiale legate de stimularea şi sancţionarea salariaţilor.

           Persoanele cărora li s-au delegat împuterniciri suplimentare trebuie să fie capabile, competente în domeniul lor, să aibă capacitatea managerială şi organizatorică.            În proiectarea structurii organizatorice, o altă problemă importantă este împărţirea lucrărilor pe verticală, adică stabilirea nivelurilor structurii organizatorice unde trebuie luate cele mai importante decizii. Această sarcină revine top-managerilor întreprinderii care, determină forma structurii organizatorice şi eficienţa deciziilor manageriale. Mai concret este vorba de asigurarea echilibrului dintre centralizare şi descentralizare, stabilirea volumului împuternicirilor care se delegă pe diferite niveluri ierarhice.            Întreprinderile în care top-managementul păstrează pentru sine marea majoritate a împuternicirilor necesare luării celor mai importante decizii sunt întreprinderi centralizate, iar cele în care împuternicirile sunt distribuite spre nivelurile ierarhice inferioare sunt întreprinderii descentralizate. În întreprinderile puternic descentralizate managerii de nivel mediu au împuterniciri foarte mari în domenii foarte concrete de activitate.            În practică nu există întreprinderi complet centralizate sau complet descentralizate. Asemenea întreprinderi sunt numai puncte limită ale unui anumit cadru în care se află toate tipurile de structuri organizatorice mai mult sau mai puţin centralizate sau descentralizate.            Nivelul centralizării sau descentralizării se stabileşte folosind următorii indicatori:

        numărul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei; cu cât este mai mare numărul deciziilor pe care le iau managerii situaţi la nivelurile inferioare cu atât este mai mare nivelul descentralizării;

        importanţa deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei. În întreprinderile descentralizate managerii de nivel mediu şi inferior pot să ia decizii importante privind consumurile substanţiale de resurse materiale şi umane şi orientarea activităţii întreprinderii în altă direcţie. Cu cât este mai mare importanţa acestor decizii, cu atât este mai mare nivelul descentralizării;

        urmările deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Dacă managerii de niveluri medii şi inferioare pot să ia decizii care se referă la mai mult decât o singură funcţie, întreprinderea respectivă este descentralizată;

        nivelul cantitativ al controlului activităţii subordonaţilor. Într-o întrepridere puternic descentralizată, top-managementul acesteia verifică rar deciziile curente ale managerilor subordonaţi acestuia, plecând de la premisa că deciziile respective sunt corecte.            În cadrul uneia sau aceleiaşi întreprinderi, unele compartimente pot fi mai centralizate decât altele.            Avantajele centralizării:

        îmbunătăţeşte controlul şi coordonarea funcţiilor specializate independente şi reduce numărul şi dimensiunea deciziilor greşite luate de manageri mai puţin experimentaţi;

        în întreprinderile puternic centralizate managementul permite evitarea situaţiilor când unele compartimente din cadrul întreprinderii se dezvoltă pe seama altora sau a întreprinderii în ansamblul ei;

        în întreprinderile centralizate managementul permite o folosire mai eficientă şi mai uşoară a experienţei şi a cunoştinţelor personalului din aparatul administrativ centralizat.            Dezavantajele centralizării:

        poate genera fenomene de birocratism măreşte continuu numărul şi natura problemelor pentru a căror rezolvare trebuie să se ajungă la nivelurile superioare ale ierarhiei, ceea ce generează cheltuieli neproductive;

        centralizarea excesivă reduce iniţiativa cadrelor şi favorizează inerţia, deoarece fiecare salariat va aştepta să i se stabilească de către superiorul său modul detaliat în care trebuie să acţioneze în diferite situaţii;

        reducând răspunderea cadrelor în ceea ce priveşte stabilirea modului de realizare a sarcinilor primite (în sensul că totul este dirijat şi precizat în detaliu de la nivelurile superioare), centralizarea excesivă diminuează simţul responsabilităţii, stânjeneşte ridicarea nivelului profesional al subordonaţilor şi creează piedici în procesul de formare şi perfecţionare al acestora.            Descentralizarea la nivelul unei unităţi sau al unei activităţi a acesteia reprezintă generalizarea delegării în luarea deciziilor la scara întregii unităţi sau a activităţii considerate, extinderea durabilă şi sistematică a delegării la toate nivelurile ierarhice. Este un concept de organizare, constituind procesul prin care competenţele decizionale sunt coborâte mai mult sau mai puţin spre nivelurile inferioare ale ierarhiei unităţii.            Dacă delegarea este un raport personal conducător – subordonaţi, descentralizarea este un raport organizaţional, formalizat, între două niveluri de conducere.            Factorii condiţionaţi ai descentralizării sunt următorii:

        nivelul de competenţă a cadrelor;        mărimea unităţii;        gradul de diversificare a activităţilor unităţii;        reţeaua de comunicaţii din unitate;        sistemul de evidenţă a cheltuielilor.

            În funcţie de acţiunea acestor factori se determină forma sau combinaţia de forme prin care se realizează descentralizarea şi anume:

        descentralizarea teritorială (să nu se confunde cu descentralizarea geografică);        descentralizarea pe produse (în cazul unităţilor cu o gamă restrânsă de produse);        descentralizarea pe funcţiuni (diferenţiată în funcţie de natura funcţiunilor).

            Problema cheie în descentralizarea activităţilor unei unităţi constă în determinarea echilibrului optim ce trebuie să existe între activităţile centralizate şi cele descentralizate.            Descentralizarea este reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare al unităţii, delegarea începând să producă dincolo de prevederile regulamentului: cum delegările reprezin-tă un proces dinamic, în continuă extindere, ele conduc treptat la adâncirea procesului de descentralizare, fapt ce impune revizuirea, în acel moment, a regulamentului de organizare şi funcţionare al unităţii şi punerea acestuia de acord cu noile realităţi organizatorice.            În evoluţia unei unităţi există perioade de descentralizare alternate cu altele de recentra-lizare (de regulă, nu se recentralizează aceleaşi competenţe care au fost anterior descentralizate, ci anumite funcţii specifice).            Determinarea punctului în care se găseşte echilibrul centralizare-descentralizare se poate face în raport cu numeroase criterii ca, de exemplu, cele propuse de E. Dale:

        numărul de decizii luate la un nivel inferior al ierarhiei;

        importanţa deciziilor luate la un nivel inferior al ierarhiei;        numărul de funcţii afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;        gradul de control exercitat asupra deciziilor;

sau în raport cu indicii propuşi de J.A. Krier, care pot să furnizeze informaţii eronate:        numărul de subordonaţi (variază, de regulă, direct proporţional cu nivelul descentralizării);        numărul de compartimente specializate.

            Avantajele descentralizării:        managementul eficient în organizaţiile mari, puternic centralizate nu este posibil datorită

cantităţii mari de informaţii necesare şi complexităţii ridicate a procesului decizional;        descentralizarea permite luarea deciziei de către managerul care se află cel mai aproape

de problema posibilă şi care o înţelege mai bine decât toţi ceilalţi manageri;        descentralizarea stimulează iniţiativa şi permite indivizilor să se confunde cu organizaţia;        descentralizarea permite pregătirea tinerilor manageri pentru funcţii superioare, oferindu-le

posibilitatea să ia decizii importante chiar la începutul carierei lor.            Dezavantajele descentralizării:

        aplicarea imperfectă atunci când procesul de descentralizare nu este precedat de crearea condiţiilor necesare funcţionării corespunzătoare a organizaţiei în condiţii de descentralizare;

        funcţionarea structurilor organizatorice descentralizate suferă deseori din cauza lipsei de coordonare a deciziilor luate pe diferite niveluri ierarhice sau în diferite compartimente;

        accentuează existenţa dublelor funcţii ale persoanelor sau compartimentelor;        poate duce, în prima etapă a realizării acesteia, la reducerea numărului deciziilor în

organizaţie sau la luarea cu întârziere a unor decizii datorită faptului că subordonaţii vor căuta să evite luarea acestora, datorită responsabilităţii sporite ce le-a fost atribuite;

        la nivelurile ierarhice inferioare se pot lua decizii cu efecte grave care pot afecta substanţial ansamblul organizaţiei.

            Strategiile funcţionale – puncte centrale ale strategiilor principale

            Strategiile funcţionale sunt suport pentru a susţine efortul competitiv al strategiilor de afaceri. Există trei tipuri de strategii funcţionale:

1.      Strategii funcţionale economice – ce conţin funcţiile care permit firmei să existe ca o entitate economică, cum ar fi marketing-ul şi funcţiile care susţin marketing-ul şi strategiile acţiunii de bază, cum ar fi finanţele, operaţiile, managementul resurselor umane, sistemele de tehnologia informaţiei, cercetarea şi dezvoltarea şi altele asemenea. Acestea sunt vitale pentru multe strategii „generice” sau „comportamentale”.

2.      Strategiile funcţionale de management   – includ funcţiile managementului de planifi-care, organizare, implementare, control, personal, conducere, motivare, comunicare, luarea deciziei, reprezentare şi înţelegere.

3.      Strategiile problemelor strategice – folosite pentru a monitoriza mediul. Există două tipuri principale. Unul funcţionează pentru a ajuta să lupte cu evenimentele cunoscute. Celălalt e destinat să ajute întreprinderea să învingă surprizele. Al doilea implică în mod normal crearea mai multor strategii posibile, fapt care a devenit foarte riscant pentru că mediul a devenit mai turbulent şi popularitatea acestui fapt ar trebui să crească. Atâta timp cât marketing-ul este o funcţie economică el e inclus ca parte principală a strategiei pentru că stă la baza afacerii (CAS – centre de activitate strategică). Celelalte funcţii economice sunt grupate aici cu strategiile funcţionale pentru că scopul lor e să susţină efortul competitiv al strategiei afacerii. Peter Druker spunea că: „Marketingul e atât de esenţial încât nu poate fi considerat o funcţie separată. Marketingul reprezintă întreaga afacere văzută din punct de vedere al rezultatului lui final, adică din punctul de vedere al clientului”.            Este important să considerăm funcţiile managementului ca un tot unitar mai degrabă decât separat de funcţiile economice. Funcţiile managementului sunt îndeplinite peste toate funcţiile organizaţiei.            Astfel, marketingul, finanţele, operaţiile, resursele umane şi altele, trebuie conduse (trebuie să existe de exemplu: planificare de marketing, organizare financiară, implementarea operaţiilor şi controlul resurselor umane). În mod similar, funcţiile managementului trebuie şi ele conduse (planificarea, organizarea, implementarea şi controlul trebuie planificate, organiza-te, implementate şi controlate).            Teoria formulării strategiei este privită conceptual, dar e greu de utilizat datorită nume-roaselor variabile implicate. Strategiile comportamentale oferă alternative solide  teoriei proba-bilităţii. Strategiile comportamentale sunt bazate parţial pe cercetare şi parţial pe experienţă, sugerând în majoritatea situaţiilor, sau doar pe anumite situaţii, că anumite strategii sunt cele mai bune. Cheia celor mai multor teorii ale probabilităţii şi comportamentaliste este stagiul ciclului de viaţă al unui anumit produs sau serviciu.            Strategiile funcţionale sunt extrem de importante pentru succesul întreprinderii. Pentru puţine firme aceste strategii nu numai că susţin efortul competitiv, dar pot deveni comporta-mentul de bază al acelui efort. Existenţa a două tipuri principale de strategii de susţinere: strategiile funcţionale economice şi strategiile funcţionale de management. Un al treilea tip este cel al strategiilor problemelor strategice. Toate strategiile, inclusiv cele de management trebuie conduse aşa cum arată matricea managerială.           

              Principalele tipuri de structuri organizatorice

            Principalele tipuri de structuri organizatorice întâlnite, în practică, sunt: funcţionale, divizionale şi matriciale.            Structura organizatorică funcţională reflectă gruparea funcţiilor în compartimente pe baza similitudinii tipurilor de activitate, a competenţelor şi a modului de folosire a resurselor. Acest tip de structură organizatorică reflectă departamentalizarea în conformitate cu resursele organizaţionale, deoarece fiecare tip de activitate funcţională (managementul resurselor umane, cercetarea-dezvoltarea, producţia etc.) foloseşte resurse specifice în scopul îndeplinirii sarcini-lor întreprinderii. În acest caz, personalul şi mijloacele

de producţie sunt considerate ca resursă organizaţională generală a firmei şi sunt grupate în compartimente unitare. Experienţa a arătat că utilizarea structurii organizatorice funcţionale este oportună în firmele care produc o nomenclatură de produse relativ restrânsă, acţionează în condiţii de mediu exterior stabil şi pentru funcţionarea cărora este necesară rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate (exemplu: industria sidelurgică, industria fabricaţiei de anvelope etc.).            Avantajele structurii organizatorice funcţionale:

        folosirea eficientă a resurselor;        adâncirea specializării;        dezvoltarea carierei în interiorul compartimentelor funcţionale;        facilitează controlul realizat de top management;        nivelul înalt de coordonare al activităţilor în interiorul funcţiilor;        nivelul ridicat de fundamentare ştiinţifică a deciziilor;        simplitatea organizării.

            Dezavantajele structurii organizatorice funcţionale:        legături slabe între compartimentele funcţionale;        reacţiile încetinite la schimbările din mediul exterior;        centralizarea foarte accentuată care determină încetinirea procesului decizional datorită

faptului că deciziile se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei;        dificultăţile privind repartizarea responsabilităţilor;        perceperea limitată a sarcinilor organizatorice de către salariaţi; aceştia se identifică mai

curând cu sarcinile lor şi uită de interesele organizaţiei;        dificultăţile privind managementul pregătirii generale a salariaţilor;        managementul general se confruntă cu numeroase situaţii conflictuale.

                       Structura organizatorică divizională este adoptată de către firmele care au un nomenclator diversificat de produse şi servicii destinate unor pieţe diferite şi care necesită o gamă largă de tehnologii. În acest tip de structură organizatorică, gruparea salariaţilor în compartimente se face pe baza nivelului de asemănare a tipurilor de activităţi desfăşurate de aceştia şi în funcţie de resursele folosite, pentru fiecare divizie specializată pe liniile de produse sau servicii. Deosebirea principală dintre structura divizională şi cea funcţională constă în faptul că lanţurile de dispoziţie ale fiecăreia din funcţii revin nivelurilor ierarhice situate spre baza piramidei manageriale. În structura organizatorică divizională, contradicţiile care apar între diferitele compartimente – cercetare-dezvoltare şi marketing, producţie şi finanţe, etc. – se rezolvă nu de către directorul general, ca în cazul structurii organizatorice funcţionale, ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Structura organizatorică divizională sprijină descentrali-zarea. Luarea deciziilor este delegată cel puţin la un nivel imediat inferior în ierarhie, iar managerul general şi alţi manageri superiori au posibilitatea să se concentreze asupra proble-melor strategice. Structura organizatorică divizională poate fi: pe produs, pe clienţi – consumatori şi pe zone georgrafice.            Avantajele structurii organizatorice divizionale:

              flexibilitatea mare manifestată prin reacţii rapide la schimbările din mediul exterior;

              atenţia sporită acordată nevoilor consumatorilor;              nivelul ridicat de coordonare al activităţilor compartimentelor funcţionale;              repartizarea clară, precisă a responsabilităţilor în cadrul subdiviziunilor organizatorice;              responsabilităţile managerilor sunt în funcţie de rezultatele ce trebuie obţinute;              accentul se pune pe produs ca un tot unitar şi pe obiectivele subdiviziunilor organizatorice;              stimulează dezvoltarea aptitudinilor de management general;              eliberează top managerii de problemele operative.

            Dezavantajele structurii organizatorice divizionale:              dublarea resurselor umane în subdiviziunile organizatorice;              multiplică rolurile şi competenţele;              nivelul relativ scăzut al dezvoltării tehnice şi al specializării în subdiviziunile organizatorice;              coordonarea slabă a activităţilor subdiviziunilor organizatorice;              controlul limitat din partea top managementului asupra activităţii subdiviziunilor

organizatorice;              concurenţa ridicată pentru obţinerea resurselor firmei;              sunt costisitoare.

            Structura organizatorică matriciale este folosită, în acelaşi timp, lanţurile funcţionale şi lanţurile divizionale de comandă într-una din părţile componente organizaţionale. Liniile duble de putere formează matricea. Abordarea matricială a structurii organizatorice permite stabilirea lanţului de dispoziţie oficial atât pentru relaţiile funcţionale cât şi pentru activităţile dintre compartimente. Într-o structură organizatorică matricială există o dublă subordonare. De exemplu, şeful unei secţii de producţie este subordonat nemijlocit atât managerului matricial privind produsul respectiv cât şi managerului funcţional.            Managerul matricial răspunde la o latură a matricei, în timp ce, managerul general al întreprinderii răspunde de matrice în întregimea ei, de menţinere a echilibrului de putere între cele două părţi ale matricei şi de rezolvarea conflictelor posibile. Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie să existe o colaborare permanentă între managerul matricial şi cel funcţional pentru stabilirea sarcinilor executanţilor.            Avantajele structurii organizatorice matriciale:

        o mai eficientă folosire a resurselor comparativ cu structura funcţională;        flexibilitatea structurală ridicată dată de adaptabilitatea la schimbările din mediul

înconjurător;        stimulează atât pregătirea managerială generală cât şi cea de specialitate;        cooperarea între funcţiile conexe: toate subdiviziunile organizatorice capătă o experienţă

suplimentară;        îmbunătăţirea conţinutului sarcinilor de muncă;        valorifică avantajele structurilor organizatorice funcţionale şi matriciale.

            Dezavantajele structurii organizatorice matriciale:        încurcături şi frustrări generate de lanţul dublu al comenzilor;        dubla subordonare a salariaţilor (de şeful de produs şi de şeful funcţional);        posiblitatea unor contradicţii aprinse între laturile matricii;

        număr ridicat de şedinţe (cuvinte prevalate asupra faptelor);        generează stres;        însuşirea de către salariaţi a artei stabilirii unor relaţii umane anormale;        posiblitatea mare de folosire a forţei de muncă de presiune de către una din părţile matricei.

            În funcţie de modul în care sunt capabile să se adapteze la schimbările care au loc în mediul înconjurător, structurile organizatorice sunt de două feluri: mecaniciste şi organice.            Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural al principalelor elemente structurale. Supunându-se principiului lanţului ierarhic, în asemenea structuri organizatorice este asigurată existenţa unei linii formale de autoritate, fiecare membru al întreprinderii fiind controlat de un superior. Dacă se limitează extinderea controlului până la vârful piramidei ierarhice se tinde să se obţină mari structuri impersonale. Ştiind că distanţa care separă baza piramidei de vârf creşte, managerii superiori impun tot mai mult regulile şi reglementările lor.            Principalele caracteristici ale structurii organizatorice mecaniciste:

        relaţii ierarhice stricte;        reguli multe;        comunicarea este formalizată şi verticală;        autoritate centralizată de decizie;        structuri mai înalte.

            Structura organizatorică organică exte evolutivă şi tot atât de suplă precum este rigidă şi stabilă structura mecanicistă. Ea permite valorificarea schimbărilor rapide care se impun ca urmare a mutaţiilor care au loc în mediul exterior. Munca este precis divizată, dar sarcinile nu sunt standardizate sau normalizate; datorită formulării lor, salariaţii au puternice cunoştinţe de specialitate şi norme de conduită profesională, ceea ce face ca nevoia unui control direct şi a unor reguli oficiale să fie minimă.            Principalele caracteristici ale structurii organizatorice organică:

        colaborare verticală şi orizontală şi structură de tip reţea;        sarcini flexibile, redefinite constant;        reguli puţine;        comunicare informală şi laterală;        autoritate de decizie descentralizată;        structuri plate.

            Noi forme de structuri organizatorice

            A) Structura organizatorică pe echipe multifuncţionale.  Una din cele mai răspândi-te abordări în departamentalizare este crearea echipelor multifuncţionale. Lanţul vertical al dis-poziţiilor este unul din cele mai eficiente instrumente  de control atunci când toate deciziile im-portante se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o încetinire substanţială a proce-sului de realizare a alegerii şi concentrării responsabilităţii la vârful piramidei ierarhice. În ulti-mii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea

împuternicirilor, pe trasmiterea res-ponsabilităţilor la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice şi pe formarea unor echipe de lucru participante la management. O astfel de abordare inovatoare are ca urmare o flexibilitate şi adaptabilitate ridicată a organizaţiei la schimbările care au loc în mediul înconjurător. Echipele multifuncţionale cuprind salariaţii din diferite compartimente funcţionale care îşi asumă răs-punderea pentru activitatea grupei sau echipei şi care lucrează împreună la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regulă, membrii echipei raportează compartimentelor lor funcţionale, dar în acelaşi timp, raportează şi managerului echipei.            Avantajele structurii organizatorice pe echipe:

        permite folosirea unora din avantajele structurii organizatorice funcţionale;        elimină barierele dintre compartimente ceea ce contribuie la realizarea unor compromisuri;        accelerarea reacţiilor la nevoile consumatorilor şi ale procesului decizional;        îmbunătăţirea climatului moral prin creşterea gradului de antrenare a salariaţilor în procesul

muncii;        reducerea numărului nivelurilor organizatorice.

            Dezavantajele structurii organizatorice pe echipe:        conflictele generate de dubla subordonare;        creşterea numărului de şedinţe ce duc la reducerea eficienţei folosirii resurselo;        nivelul ridicat de descentralizare.

            B) Structura organizatorică în reţea. Cea mai nouă abordare în departamentalizare este aşa-zisa structura organizatorică în reţea. În cazul acestui tip de structură organizatorică, întreprinderea partajează principalele sale funcţii (producţie, financiar-contabilă, etc.) între diferite firme care lucrează pe bază de contract şi firme în calitate de brockeri (intermediari) care de regulă sunt întreprindere de dimensiuni mici. Acest tip de structură organizatorică este considerat de mare eficienţă deoarece pune într-un mod cu totul nou problemele funcţionării întreprinderii şi răspunde la întrebarea: „Ce este o organizaţie?” ceea ce nu era posibil în abordările clasice. Într-o întreprindere cu structura în reţea se renunţă la exercitarea, cu forţe proprii, a unor funcţii de servire costisitoare precum pregătirea cadrelor, asistenţa juridică, prelucrarea datelor; aceasta încheie contracte cu alte firme specializate în desfăşurarea activităţilor ce decurg din aceste funcţii.            Proiectarea, producţia şi realizarea pe bază contractuală se asigură prin comanda unei firme de dimensiuni mai mici a cărei sarcină constă în coordonarea activităţii părţilor interesate. Un asemenea tip de structură organizatorică este cel mai adecvat operaţiilor internaţionale.            Avantajele structurii organizatorice în reţea:

        capacitatea concurenţială ridicată la nivel mondial;        flexibilitatea şi nivelul ridicat de satisfacţie din muncă;        reducerea necesarului de personal managerial.

            Dezavantajele structurii organizatorice în reţea:        imposibilitatea unui control nemijlocit;        loialitatea scăzută salariaţilor;        posibilitatea pierderii nedorite a unor părţi organizatorice.

              Ierarhia în organizaţie şi importanţa acesteia

            Ierarhia reprezintă poziţionarea părţilor întregului de sus în jos şi reflectă structura puterii într-o întreprindere.            Prin nivel ierarhic într-o întreprindere, se înţelege acea parte a acesteia în cadrul căreia şi în raport cu care se pot lua decizii (independent) fără punerea de acord obligatorie a acestora cu părţile situate superior şi/sau inferior. De exemplu, secţia ca parte a unei uzine, poate fi un nivel ierarhic distinct, iar şeful secţiei are dreptul de a lua decizii sare se referă la activitatea acesteia. Situaţia similară există la nivelul sectorului de producţie şi al echipei de lucru. În caz contrat, la uzina respectivă vor fi patru niveluri ierarhice de conducere, uzina având un sistem de management format din patru verigi.            Ansamblul liniilor ierarhice stabilite între diferite compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite formează piramida ierarhică. Numărul de niveluri ierarhice determină forma de „etajeră” a întreprinderii. Forma şi dimensionarea piramidei ierarhice sunt condiţionate: de mărimea întreprinderii faţă de care se află în raport direct proporţional, de gradul de delegare a autorităţii şi atribuţiilor faţă de care se află în raport invers proporţional. Atunci când într-o întreprindere există mai multe niveluri ierarhice, forma structurii organizatorice, este o piramidă înaltă şi invers când numărul acestor niveluri este mic, forma piramidei este plată. Numărul nivelurilor ierarhice este strâns legată de posibilitatea asigurării eficiente a legăturilor funcţionale şi ierarhice în întreprindere. Aceste legături în contextul nivelurilor ierarhice sunt analizate din punctul de vedere al coordonării deciziilor care se iau. Stabilirea numărului de niveluri ierarhice este strâns legată de unii factori de coordonare cum sunt repartizarea drepturilor, împuternicirilor şi schimbul de informaţii.            Numărul de niveluri ierarhice are o importanţă deosebită atunci când se stabileşte norma de subordonare, diapazonul controlului. De exemplu, în cazul a două întreprinderi care au acelaşi număr de angajaţi, nivelul de eficienţă al fiecăruia poate să difere în funcţie de norma de subordonare, de mărimea diapazonului controlului. Cu cât este mai mare norma de subordonare la acelaşi număr de salariaţi, cu atât sunt mai puţine niveluri ierarhice, cu atât mai eficientă este structura organizatorică deoarece în condiţiile unei piramide ierarhice plate, informaţiile circulă mai rapid şi există mai puţine posibilităţi distorsionate a acestora.            Avantajele structurii organizatorice reprezentată printr-o piramidă plată:

        asigură comunicaţii eficiente;        asigură apropierea conducerii de producţie;        asigură operativitatea şi rapiditatea în luarea deciziilor;        asigură un sistem informaţional fără obstacole;        cheltuieli mai mici privind retribuirea personalului de conducere.

            Dezavantajele structurii organizatorice reprezentată printr-o piramidă plată:        ansamblul problemelor este mai dificil de cuprins;        personalul de conducere este încărcat excesiv;        deciziile pot avea într-o mare măsură elemente subiective;

        centralizarea excesivă.            Structura organizatorică reprezentată printr-o piramidă înaltă:            Avantaje:

        asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie să fie rezolvate;        decizii de calitate superioară;        crearea de compartimente şi funcţii de conducere specializate.

            Dezavantaje:        atrage după sine prelungirea circuitelor informaţionale;        distorsionarea informaţiilor;        fenomene de scurt-circuitare, încetinire a procesului de luare a deciziilor;        scăderea responsabilităţii;        cheltuieli mari privind retribuţia personalului de conducere.

            Diferenţierea şi integrarea

            Un loc important în proiectarea structurii organizatorice îl ocupă problema stabilirii unor relaţii necesare între verigile structurale ale întreprinderii. Asupra relaţiilor interdepartamentale, alătuiri de alţi factori, o influenţă importantă are gradul de deosebire dintre departamente – diferenţierea – şi nivelul de colaborare necesar între departamentele respective – integrarea.            Prin diferenţiere se înţelege împărţirea, în cadrul întreprinderii, a activităţilor între verigile structurale, astfel încât fiecare din aceste activităţi să dobândească un anumit grad de finisare în cadrul fiecărei verigi structurale. Cu cât mai mult se deosebesc între ele subdiviziu-nile organizatorice, după anumite criterii (nivelul interacţiunilor, structura, determinarea obiec-tivelor), cu atât este mai diferenţiată întreprinderea respectivă. Managerii întreprinderilorr puternic diferenţiate se confruntă cu probleme dificile de coordonare. Atunci când o întreprindere este puternic diferenţiată şi puternic descentralizată apare necesitatea exercitării unor roluri de integratori, adică a unor oameni sau chiar a unei întregi subdiviziuni organizatorice care să aibă sarcina de coordonare şi de integrare a diferitelor părţi componente ale întreprinderii.            Prin integrare se înţelege nivelul colaborării existente între părţile întreprinderii, care asigură realizarea obiectivelor acesteia. Diferitele combinări ale acestor elemente influenţează relaţiile dintre compartimentele întreprinderii, fapt ce trebuie avut în vedere la proiectarea organizatorice.

            Metode şi tehnici de creştere a flexibilităţii structurilor organizatorice

            Principalele metode de management utilizate pentru creşterea flexibilităţii structurilor organizatorice sunt: relaţia posturilor, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte şi managementul prin produs.           Rotaţia posturilor este o tehnică utilizată de firmele performante şi asigură o flexibilitate ridicată a personalului căruia îi sunt atribuite noi sarcini motivante, prin mutearea de pe un post pe altul.            Managementul prin excepţii este o metodă de management, bazată pe vehicularea ascedentă şi selectivă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la planurile prestabilite. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât acestea ajung la un nivel ierarhic superior, în funcţie de autoritatea ierarhică necesară pentru procesul de luare a deciziilor. Prin vehicularea selectivă a informaţiilor, managementul prin excepţii permite simplificarea proceselor de management, flexibilizarea structurii organizatorice, raţionalizarea sistemului informaţional, reducerea cheltuielilor necesare funcţionării aparatului administrativ şi utilizarea eficace a bugetului de timp al top-managerilor.            Managementul prin proiecte se foloseşte când întreprinderea acţionează într-un mediu aflat în continuă schimbare şi se confruntă cu probleme de un pronunţat caracter strategic şi inovaţional. Metoda presupune un sistem integrat de conducere cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea realizării unor obiective inovatoare, cu resurse limitate, de către specialişti cu pregătire eterogenă, integraţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structură organizatorică formală, ce permite firmei să devină mai flexibilă şi mai eficientă.            Managementul prin produs reprezintă o variantă a managementului prin proiecte şi constă în ansamblul proceselor de management prin care se asigură competitivitatea unui produs sau grupe de produse de către un manager de produs care are atribute  sarcinile şi responsabilităţile  necesare pentru implementarea unei politici de produs care să asigure o compatibilitate în continuă schimbare. Firmele din România trebuie să-şi flexibilizeze structurile utilizând, pe scară largă, astfel de metode care facilitează şi profesionalizarea managementului în întreprindere.

PARTEA  A II – A – STUDIU  DE  CAZHotel Dâmboviţa

       Prezentarea generală a întreprinderii

           Hotelul DÂMBOVIŢA este situat în Târgovişte, în centrul  oraşului, pe Bulevardul Libertăţii, nr.1, vis-a-vis de Consiliul Judeţean al oraşului Târgovişte.

Construirea sa a început ţn 1971 şi s-a definitivat în octombrie 1973. Între anii 1985-1986 a suferit o reparaţie parţială. În 1990 a fost dat în locaţie de gestiune lucrând cu 50% din capacitate.

În anul 1996 se începe o reparaţie capitală care durează până la 18.10.1999 când are loc inaugurarea hotelului.  S.C. Dâmboviţa S.A. cuprinde subunităţile:- hotelul- salonul clasic restaurant- sala multifunctională- salon de afaceri- bucătărie- bar de noapte- casa de schimb valutar- agenţie de turism.

Forma juridică a complexului este aceea de societate pe actiuni.Întrucât  hotelul “DÂMBOVIŢA” este un hotel de tranzit, clienţii săi fiind în special

oameni de afaceri, persoane aflate în delegaţie, oameni de cultura, hotelul este amplasat în centrul administrativ şi comercial al oraşului, înscriindu-se armonios în arhitectura clădirilor din împrejur.

 Obiectul de activitate al firmei cuprinde următoarele activitati specifice:-  prestări de servicii în turism ( cazare, alimentaţie, agrement )-  desfaceri de mărfuri-  activitate de import-export-  reclamă-  publicitate

-  schimb valutar-  activitate investitională-  activitate în laboratoarele proprii-  organizarea şi comercializarea programelor de excursii

La data de 30.12.2003 S.C. Dâmboviţa S.A. avea 228 de salariaţi.Criteriile de selecţie care au stat la baza angajării personalului au fost: pregătirea şi

experienţa acestuia.Angajarea se face prin interviu şi pe baza unor chestionare.Gradul de satisfacere a cererii turistice depinde în principal de calitatea serviciilor

oferite, care la răndul ei depinde de profesionalitatea personalului angajat.Resursele umane din turism necesită o pregatire specifică, în finalul careia trebuie

sa dea dovada de urmatoarele calităti:    să aibă o bună cultură generală, în special despre limba şi modul de viaţă al cât mai multor

popoare;    să aibă spirit de iniţiativă pentru a putea rezolva anumite situaţii neprevăzute;    să aibă spirit de observaţie pentru a putea veni în întâmpinarea cerinţelor turiştilor;    să dea dovadă de stăpânire de sine şi de analizare cu calm şi în profunzime a anumitor

situaţii;    să aibă aptitudini de a lucra cu omul.

           Pe lângă calităţile profesionale, personalul din turism trebuie să îndeplinească şi o calitate fizică. Angajatul trebuie să aibă un fizic plăcut, fără defecţiuni vizibile.           În ultimii ani a avut loc o scădere a numarului de persona, această reducere fiind determinată de urmatoarele motive:

        pensionare;        plecari din initiativa salariatilor (cu cereri de transfer);        reducerea personalului în aspectul actual al crizei economice.

           Pentru  perioada imediat urmatoare se prevede reducerea în continuare a numărului de salariaţi, în urma deciziei de reducere a personalului.           Încadrarea în muncă se face în funcţie de condiţiile de studii şi pregatire profesională cerute de post. În vederea obţinerii unor rezultate sporite şi superioare calitativ, administraţia va asigura cuprinderea tuturor categoriilor de salariaţi în programe de formare, perfecţionare şi specializare, care să corespundă nevoilor societăţii.           Evoluţia fondului de salarizare este influenţată de evoluţia numărului de personal în ultimii ani, de aceea nu se poate face o analiză pertinentă în acest sens.           Pentru munca prestată în condiţiile contractului colectiv de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului individual de muncă, pe bază de negociere.           Salariul cuprinde: salariul de bază, sporurile la acesta şi adaosurile.           Societatea se obligă să asigure condiţiile necesare realizării de către fiecare salariat a sarcinilor ce îi revine în cadrul programului zilnic de muncă stabilit.           Sporurile salariale sunt:

     spor de vechime     spor pentru ore lucrate sistematic peste programul de lucru

     spor pentru condiţii periculoase, grele     spor pentru limbi străine     alte sporuri.

           Adaosurile la salariu prevăzute de Comitetul Colectiv de Muncă sunt:a)     adaosul de acordb)    premiile acordate în cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate în proporţie de 10%

asupra fondului de salarii realizat lunar, trimestrial, semestrial sau cumulatc)     cotă parte din profit reprezentând 10% din profitul net al societăţii, calculat şi acordat

conform legislaţiei, cu consultarea sindicatului şi reprezentanţilor salariaţilor.          

         Implicarea factorilor de mediu în activitatea întreprinderii          

Pentru ca o societate de turism să funcţioneze şi să fie rentabilă trebuie să luăm în calcul toţi factorii ce-i influenţează activitatea.

     Ca agent economic întreprinderea îşi orientează şi desfăşoară activitatea sub impactul condiţiilor concrete ale mediului ambiant. Noţiunea de mediu ambiant este complexă, incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-juridică, demografică ce acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând puternic relaţia de piaţă.

Factorii ce compun macromediul sunt:

1.                    factori economici                 piaţa internă                                                        piaţa externă                                                               pârghii economice                                                                 sistemul bancar2.          factori manageriali

3.                   factori tehnici şi tehnologici4.                   factori demografici5.                   factori politici6.                   factori juridici7.                   factori naturali8.                   mediu socio-cultural

     Factorii economici reprezintă suportul puterii de cumpărare a purtătorilor cererii, fie ei agenţi economici sau cumpărători individuali. Aceştia sunt: piaţa, veniturile populaţiei şi puterea lor de cumpărare, nivelul şi ritmul dezvoltării economice, potenţialul financiar al ţării.

La baza oricărei activităţi economice stau cerinţele pieţei, respectiv nevoile de consum a căror satisfacere se urmăreşte. Prin studiile de piaţă se urmareşte obţinerea de informaţii cu privire la dorinţele potenţialilor consumatori, precum şi serviciile turistice oferite de alţi agenţi economici în scopul oferirii turiştilor servicii de o calitate superioară la un pret egal sau chiar mai mic decât al concurenţei.

Creşterea veniturilor populaţiei determină creşterea puterii de cumpărare, ceea ce duce la sporirea numărului de turişti, creşterea duratei sejurului.

Nivelul şi ritmul de dezvoltare economica determină mărimea nivelului de dezvoltare al firmei, venitul naţional şi venitul individului.

     S.C. Dâmboviţa S.A., prin obiectul său de activitate, prestează servicii turistice, dar pentru această prestare, trebuie mai întâi să-şi conceapă produsele turistice. Aceste produse se compun din totalitatea serviciilor pe care le oferă societăţii. Produsul, odată creat, trebuie scos pe piaţa internă şi/sau externă, promovat, cunoscut şi vândut. În momentul în care se produce vânzarea înseamnă că oferta societăţii a întâlnit cererea de produse turistice.

În momentul în care S.C. Dâmboviţa S.A. scoate un produs turistic pe piaţa oraşului Târgovişte sau piaţa turistică a zonei trebuie ca preţul acestuia să corespundă calităţii şi să fie cam la nivelul preţurilor celorlalte societăţi de turism din zonă.

În situaţia în care societatea Dâmboviţa creează un produs al cărui tarif este peste media pe oraş sau zona turistică, acesta este greu de vândut. Piaţa, atât cea internă cât şi externă, dă indicaţii în legatură cu produsele ce trebuiesc vândute, cu tarifele pe care trebuie să le aibă produsele oferite, iar în funcţie de piaţă se reglează sistemul de preţuri şi tarife.

Factorii manageriali exprimă gradul de prevedere, de organizare, de coordonare, de control, de evaluare al mediului ambiant, măsura în care cadrul organizatoric şi de gestiune creat, stimulează personalul din firme să folosească posibilităţile respectivului mediu. Echipa managerială la S.C. Dâmboviţa S.A. exercită funcţia de control privind modul de realizare a  obiectivelor stabilite de politicile realizate printr-un management performant.

Factorii tehnici şi tehnologici implică întreprinderea atât ca beneficiar cât şi ca furnizor în principal prin intermediul pieţei concrentrându-se prin intermediul unor elemente specifice.

În ce priveşte S.C. Dâmboviţa S.A., un prim obiectiv ce şi l-a propus echipa managerială este retehnologizarea bazei tehnico-materială, deoarece nu se pot obţine servicii de calitate superioară cu actuala bază existentă, care este uzată atât fizic cât şi moral.

Un prim pas s-a făcut în sensul achiziţionării de utilaje moderne pentru spălătoria Hotelului Dâmboviţa, pentru bucătăria hotelului şi pentru dotarea camerelor, înlocuirea centralei termice atât a hotelului Dâmboviţa, dotarea cu calculatoare în toate spaţiile de alimentaţie publică şi crearea unui sistem informatic centralizat.

Toate aceste măsuri au ca scop creşterea calităţii serviciilor oferite, diminuarea consumului de energie, gaz metan, materiale consumabile pe hotel şi sporirea productivităţii muncii.

Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice care acţionează asupra firmei direct sau indirect. Evoluţia numerică a populaţiei are o acţiune indirectă asupra activităţii firmei, astfel sporirea numărului populaţiei duce la creşterea numărului turiştilor, la cresterea activităţii turistice şi o diversificare a cerinţelor consumatorilor, o diversificare a serviciilor oferite pentru satisfacerea necesităţilor unei categorii largi de consumatori. Populatia activă şi populaţia ocupată influenţeaza direct activitatea firmei deoarece influenţează piaţa forţei de muncă. În turism se necesită un personal înalt calificat, cu calităţi fizice, care să dea dovadă de calm, spirit de observatie.

Pregatirea şi calificarea ospătarilor şi bucătarilor este una din cerinţele ca serviciile culinare să crească, deoarece S.C. Dâmboviţa se confruntă cu un fenomen foarte cunoscut: turiştii sunt multumiţi de serviciile de cazare, motiv pentru care se cazează aici, dar nu sunt multumiţi de serviciile de masă şi mănâncă la alte restaurante din Târgovişte.

Acest lucru s-ar putea stopa în condiţiile în care societatea şi-ar angaja sau şi-ar califica personalul corespunzător. Acest aspect se vede şi din balanţa societăţii care înregistrează profit pe unităţile de cazare şi pierderi pe unităţile de alimentaţie publică.

Atâta timp cât există personal, strategia ce se impune este de perfecţionare a personalului existent sau angajarea unor persoane cu pregătire superioare, deoarece creşterea productivităţii este conditionată de acest lucru.

Factorii juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor, cât şi dezvoltarea şi funcţionarea lor.

Nu întotdeauna o lege poate fi în avantajul societăţilor de turism. De exemplu, societăţile de turism au avut până în ianuarie 2000 cota de TVA de 11% la serviciile de bază (cazare şi masă) şi de 22% la serviciile complementare. În prezent, prin modificarea legii privind TVA, societăţile de turism au cota de TVA de 24% la toate serviciile. Creşterea cotei de TVA a dus la creşterea preţurilor şi tarifelor, având ca urmare scăderea vânzărilor datorită reducerii numărului de turişti.

Factorii politici: Având în vedere mediul turbulent, din punct de vedere economic, în care societatea îşi desfăşoară activitatea, datorită instabilităţii economice, a multitudinii de legi şi ordonanţe ce se schimbă la intervale din ce în ce mai scurte, dezvoltarea acestei societăţi, dar mai ales desfăşurarea unor activităţi normale este îngreunată. Un exemplu în acest sens este perceperea fără rost a unei taxe speciale de 3% din cifra de afaceri.

Factorii socio-culturali sunt foarte importanţi întrucât ei ţin cont de nevoile şi dorinţele turiştilor. Ei decurg din raportul între timpul productiv şi cel neproductiv (liber). Oferta S.C. Dâmboviţa S.A. este constituită atât din servicii suplimentare caracteristice hotelului de tranzit (închirierea de saloane pentru organizarea de congrese, simpozioane, recepţii, închirierea de servicii de secretariat) cât şi servicii de petrecere a timpului liber, destinate însoţitorilor participanţilor (saună, sala de fitness, piscina, acces la internet).

Micromediul firmei reprezintă ansamblul componentelor cu care firma intră în relaţii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente şi de perspectivă.           Componentele micromediului sunt:

1. furnizori de mărfuri

2. prestatori de servicii

3. furnizorii forţei de muncă

4. clienţii

5. concurenţii

6. organisme publice.

           Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici care asigură firmei resursele necesare de materii prime şi materiale, utilaje, maşini. În realizarea contractului cu furnizorii, firma are în vedere volumul şi calitatea ofertei, preţurile practicate, politici comerciale utilizare. Furnizorii cu care intră în contact societatea sunt:                       - furnizori de materiale consumabile: Aquila, April, Laro                       - furnizori de servicii (energie, apa, gaze):Electrica S.A., R.A.G.C., Distrigaz.                       - furnizori de mărfuri: Cordimpex, Manoiltrans, etc.           Prestatorii de servicii reprezintă persoane juridice sau fizice care oferă o gama largă de servicii utile realizării obiectivului de activitate. Prestatorii de servicii cu care societatea de turism intră în contact sunt: băncile, firmele de publicitate, agenţiile de turism.           Furnizorii forţei de muncă sunt agenţi de mediu cu influenţă considerabilă asupra întreprinderii datorită rolului factorului uman în procesul muncii. Furnizorii forţei de muncă ai firmei sunt: asociaţii de plasament, liceul economic “Ion Ghica”, etc.           Clienţii: S.C. Dâmboviţa are atât clienţi români cât şi străini, în special oameni de afaceri, persoane aflate în delegaţie, oameni de cultura.           Concurenţii societăţii nu sunt foarte mulţi, şi anume: S.C. Dambovita S.A., Hotel Valahia şi S.C. Peştera S.A.           Organismele publice sunt reprezentate de organele de stat, organismele de stat, asociaţiile profesionale (Camera de Comerţ şi Industrie Judeţeană, Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism, Casa de Asigurari Sociale).           Principala componentă a mediului în care o firma apare atât în calitate de producător sau ofertant, cât şi de consumator sau cumpărător este piaţa.

Piaţa turistică este definită ca fiind sfera economică de interferenţă a ofertei turistice, materializată prin producţia turistică, cu cererea turistică, materializată prin consum.

Întreprinderea de servicii întreţine relaţii preferenţiale nu numai cu beneficiarii săi, ci şi cu alte componente ale mediului ambiant în care acţionează. Promovarea relaţiilor preferenţiale se realizează transformând comportamentul pasiv (traditional) al întreprinderii în cadrul acestor pieţe, în unul activ prin desfăşurarea unor forme moderne de raporturi.

Relaţiile comerciale traditionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate pe obţinerea de avantaje imediate sunt transformate în relaţii de cooperare şi parteneriat, pe termen lung.

Relaţiile de recrutare a forţei de muncă, realizate în mod tradiţional prin cererea exprimată de purtătorii forţei de muncă devin, în noile condiţii, relaţii speciale desfăşurate cu instituţiile de învăţământ.

Studiul de piaţă are drept scop cunoaşterea şi analiza elementelor “cheie” relevatoare pentru caracteristicile pieţei şi ale mediului economic respectiv.

În ce priveşte S.C. Dâmboviţa S.A. în studiul pieţei este nevoie de următorii indicatori:

1.     capacitatea efectivă a pieţei;2.     capacitatea potenţială a pieţei;3.     cota de piaţa;4.     aria pieţei;5.     structura pieţei.

           Capacitatea efectivă a pieţei S.C. Dâmboviţa S.A. este dată de volumul tranzacţiilor realizate într-o perioadă. Măsurarea ei se poate face prin următorii indicatori: volumul cererii, volumul vânzării, volumul ofertei, numărul turiştilor.

   Capacitatea potenţială a pieţei exprimă volumul maxim al vânzărilor pe care le-ar putea realiza S.C. Dambovita S.A. într-un interval de timp determinat. Această capacitate este superioară celei efective dar datorită puterii scăzute de cumparare a turiştilor români, numărul acestora este în scădere iar datorită tarifelor ridicate şi calităţii scăzute a serviciilor şi numărul turiştilor străini este în scădere.

Numărul de turişti romăni este în scădere şi datorită creşterii ofertei turistice şi a diversificării acesteia.

 Cota  de piaţă exprimă ponderea ce revine acesteia din piaţa globală.Dacă analizăm structura turiştilor pe oraşul Târgovişte aceasta arata astfel:

Unitatea 2000 2001 2002 2003 2004SC Dambovita 14.980 14.180 13.150 14.500 14.160SC Valahia 11.320 10.140 12.180 12.860 13.220

         Din analiza acestei situaţii rezultă: cota cea mai mare pe piaţă în atragerea numărului de turişti o atinge S.C. Dambovita.           Aria pieţei este dată de dimensiunile acesteia sau localizarea în teritoriu a clienţilor societatii. Oferta societăţii este amplasată spre vânzare şi este vândută în centrele cele mai mari ale ţării. Pe locul I se situează agenţiile din Bucureşti: ONT, Vacanţa, Horoscop, urmate de agenţiile din: Piteşti, Braşov, Buzău, Iaşi şi Ploieşti.           Structura pieţei este data de segmentele de consumatori. Produsele turistice sunt cumpărate în mare parte de tineri ce ocupă un segment mare din piaţă, oferta societăţii satisface cererea acestora. O preocupare a societăţii în momentul de faţă este atragerea turiştilor de vârsta a treia prin conceperea unor produse turistice care sa fie rezonabile ca preţ pentru aceştia.           Faţă de o concurenţă severă, fabricantul de produse turistice va trebui să caute cele mai adecvate adaptări ale produselor sale la necesităţile consumatorului. Aceasta se poate realiza prin cunoaşterea mai aprofundă a pieţei emiţătoare şi prin prestarea continuă a raportului calitate/preţ.

Cunoaşterea pieţei se realizează pe baza ansamblului de informaţii care pot fi reunite prin studii de piaţă. Informaţiile selectionate se vor referi la:

- clientela - segmentată pe grupe de vârstă, categorii profesionale, locul de reşedinţă, grupe de venituri, obiceiuri de viaţă, gusturi turistice;

- concurenţa   - din necesitatea de adaptare a elementelor ce compun produsul în scopul diferenţierii de oferta concurentă şi din necesitatea de a dispune de mijloace de promovare şi publicitate ce permit contactul optim cu clientela;

- resursele turistice ale locurilor de destinatie - bogăţii naturale, culturale, infrastructura, animaţie, excursii.

Aceste informaţii permit determinarea obiectivelor ce corespund grupelor de consumatori cărora li se propun produsele turistice ce le-au fost adaptate.

       Structura organizatorică a întreprinderii                        Compartimentele funcţionale asigură fundamentarea deciziilor şi execută activităţile din cadrul funcţiilor. Dintre compartimentele funcţionale ale S.C. Dambovita S.A., amintim :

    Compartimentul administrativ-gospodăresc, ce presupune :     controlarea modului de funcţionare a clădirii ;     asigurarea ustensilelor şi materialelor de curăţenie a spaţiilor hoteliere;     urmărirea securităţii hotelului şi a turiştilor;     păstrarea arhivei;    asigurarea documentelor, ustensilelor, recuzitei pentru păstrarea obiectelor de valoare ale

turiştilor;     asigurarea condiţiilor de muncă.    Compartimentul financiar-contabil, se ocupă cu :     planificarea microeconomică financiară ;    decontarea cuprinde activităţi privind întocmirea, controlul şi ordonarea documentelor de

încasare şi plată, evidenţierea mijloacelor băneşti ;    retribuirea muncii cuprinde operaţiunile prin care sunt calculate drepturile cuvenite

angajaţilor pentru munca prestată;     controlul financiar intern;     analizele economice;    înregistrarea fenomenelor economice în documente de evidenţă primară ;     înregistrarea fenomenelor în conturi ;     calculaţii, preţuri. 

           Compartimentele operaţionale participă direct la realizarea obiectivelor firmei, în cadrul acestora executându-se prestaţiile de servicii. Principalele compartimente operaţionale la firma S.C. Dâmboviţa S.A. sunt :

     Compartimentul de recepţie-presupune următoarele activităţi :        activitatea de primire a turiştilor ;        completarea documentelor ;        comenzi primite pentru rezervare ;        informaţii referitoare la serviciile oferite clienţilor ;        organizarea desfăşurării activităţilor de bază şi suplimentare ;        rezolvarea sesizărilor.     Compartimentul de alimentaţie publică :      aprovizionarea zilnică cu materii prime, materiale şi mărfuri necesare procesului de

producţie culinară;        planificarea productiei culinare ;

        pregatirea materiilor prime pentru fabricaţie;        fabricarea propriu-zisă;        distribuirea preparatelor culinare       controlul cantitativ şi calitativ al produselor prin metode organoleptice sau analize fizico-

chimice ; Compartimentul de etaj :        efectuarea curaţeniei zilnice ;               curăţenia periodică;        schimbarea lenjeriei;      prezentarea şi decorarea spaţiilor de cazare şi folosinţă comuna.

     Compartimentul tehnic:        punerea în stare de funcţionare a instalaţiilor, utilajelor;        repararea eventualelor defecte apărute;        rezolvarea sesizărilor clienţilor referitoare la diferite defecţiuni.

Avand un numar de 146 angajaţi, S.C. Dâmboviţa S.A. este o firmă mijlocie, cu o diversitate nu prea mare de prestări de servicii, fapt pentru care organigrama acestei întreprinderi are numai 7 niveluri ierarhice importante.

Conducerea societăţii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide asupra activităţii acesteia şi stabileşte politica economică a societăţii.

Supravegherea gestiunii societăţii este asigurată de o comisie de 3 cenzori care verifică dacă bilanţul şi contul de profit şi pierderi ale firmei sunt legal întocmite şi în concordanţă  cu registrele.

Pe următorul nivel ierarhic se situează Consiliul de Administraţie format din 5 membrii care iau decizii strategice la nivelul firmei. Consiliul de Administraţie alege directorul general, care coordonează activitatea globală a întreprinderii, aprobă programele propuse de compartimentele de specialitate, încheie contracte, reprezintă firma în relaţiile cu partenerii, informează periodic asupra activităţii globale A.G.A. şi Comisia de Cenzori şi are întreaga responsabilitate, libertatea de decizie deplină şi autoritate completă asupra salariaţilor societăţii.

 Directorul general este răspunzator de compartimentele de recepţie, de alimentaţie publică, financiar-contabil, administrativ-gospodăresc, tehnic, de etaj.           Posturile existente în cadrul structurii organizatorice a S.C. Dâmboviţa S.A. sunt reflectate cu ajutorul unui alt instrument: fişa postului. Fişa postului reprezintă o descriere detaliată a activităţilor pe care urmează să le îndeplineascî ocupantul postului, a legăturilor din interiorul compartimentului şi al relaţiilor cu alte compartimente.

Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde anumite norme, reguli şi principii proprii firmei care sunt aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor.

Pe lângă documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai foloseşte codul hotelului, decalogul recepţionerului, codul restaurantului.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane  ce pot fi coordonate nemijlocit şi în mod eficient de un manager. De exemplu, ponderea ierarhica a şefului de receptie este 2 întrucât el are în subordine directă pe curieri şi pe recepţioneri.

FISA POSTULUI:                   Postul: DIRECTOR ADJUNCT  ECONOMIC  Compartimentul: CONTABILITATE-FINANCIAR  Cerinte:

        studii economice superioare         vechime 8 ani  in specialitate

         alte cerinte: expert contabil sau contabil autorizat  Relatii:

     ierarhice: este subordonat directorului general al societatii     de reprezentare:   tine locul directorului general in lipsa acestuia  Atributii:

  întocmeşte şi urmăreşte execuţia planului de cheltuieli, propune măsuri de dimensionare a acestuia;

  răspunde de organizarea şi efectuarea controlului financiar preventiv în conformitate cu dispoziţiile legale;

  organizează circuitul documentelor în cadrul societăţii încât să asigure un sistem informaţional optim;

  verifică lunar registrul de casă;  propune măsuri şi urmăreşte aplicarea acestora pentru prevenirea pagubelor;  întocmeşte balanţele de verificare sintetice şi analitice a conturilor contabile, urmărind

concordanţa între acestea;  asigură şi răspunde de buna gestionare a patrimoniului societăţii şi organizează activitatea

financiar-contabilă în conformitate cu legislaţia;  stabileşte programe de activitate ce conduc la creşterea gradului de ocupare la cazare şi

alimentaţie publică;  organizează şi răspunde de modul de întocmire a documentelor justificative privind

operaţiunile patrimoniale, astfel încât să se asigure toate informaţiile necesare înregistrării corecte în evidenţele contabile;

  răspunde şi controlează activitatea de producţie la laboratoare, bucătării, spălătorii;  rezolvă orice alte sarcini transmise de Consiliul de Administraţie şi directorul general;  urmăreşte întocmirea operativă a fişelor de cont, analizează împreună cu salariaţii din

subordine componenţa salariilor acestora pentru a reflecta corect natura fenomenului economic.

Organizarea informală este alcatuită din ansamblul grupărilor şi relaţiilor interumane stabilite spontan atunci când oamenii se asociază într-un mediu de muncă.

În cadrul S.C. Dâmboviţa S.A. se întâlnesc grupări verticale de organizare informală, adică grupuri ce cuprind persoane a caror poziţie în structura formală este situată pe niveluri ierarhice diferite. Şeful serviciului tehnic este văr cu directorul tehnic, această relaţie influenţând foarte mult alegerea lui în post, cu toate că existau persoane mai bine pregătite pentru postul respectiv.

Organizarea informala din cadrul societăţii prezintă anumite avantaje şi dezavantaje.         Avantajele sunt:

  încurajează cooperarea dintre salariaţi;  contribuie la creşterea eficienţei firmei;  comunicarea dintre personalul aflat pe aceeaşi treaptă ierarhică este mult mai eficientă.

Dezavantajele sunt:  conduce la amplificarea rezistenţei la schimbări;  produce zvonuri nedorite;  operează în afara controlului managerului.

            Se utilizeaza o serie de indicatori dintre care cei mai semnificativi sunt:   proporţia dintre secţia de bază şi cele auxiliare stabilite de numărul de muncitori.   proporţia dintre capacitatea de producţie şi a diferitelor secţii de baza şi cea a secţiilor

auxiliare şi de servire.Necesităţile clienţilor vor fi mai bine cunoscute şi vom avea siguranţa satisfacerii

acestora într-un mod superior; în acest fel ne vom asigura fidelitatea unui număr mai mare de clienţi şi prin recomandările de care vom beneficia din partea lor se va asigura o pătrundere mai rapida pe noi pieţe.

Se va cunoaşte mai bine concurenţa internă şi externă creându-se oportunitatea de surclasare a acesteia şi de atragere de noi clienţi.

Se vor crea noi condiţii mai moderne şi o deservire mai eficientă pentru clienţii noştri.

Funcţiunile întreprinderii

           Îndeplinirea obiectului de activitate al firmei de turism, de prestare a serviciilor specifice, implică realizarea unui număr mare de activităţi. Înţelegerea deplină a mecanismului intern de organizare şi funcţionare a întreprinderii necesită gruparea raţional-logică a activităţilor sale. Unei astfel de cerinţe îi raspunde gruparea activităţilor pe funcţii.             Constituirea funcţiilor are la bază natura activităţilor desfăşurate de întreprindere, elemente comune acestora. Având o astfel de premisă, în literatura de specialitate sunt identificate următoarele funcţii : de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal, de marketing.        

Functia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe, se elaborează si realizează cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei. Un obiectiv permanent al întreprinderii de turism îl constituie perfecţionarea continuă a « produsului » care face obiectul activităţii sale. Totalitatea activităţilor prin care întreprinderea realizează acest obiectiv sunt grupate în cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare. În cadrul acestei funcţii intră urmatoarele activităţi :           * previziunea – permite conducerea întreprinderii în mod ştiinţific şi în condiţii de eficienţă ridicată. Se realizează prin prognoză, planificare şi programare.           Prognoza - determină evoluţia probabilă a întreprinderii în mod ştiinţific şi în condiţii de eficienţă ridicată;           Planificarea – asigură punerea în aplicare a strategiilor şi tacticilor alese pentru atingerea obiectivelor întreprinderii;

           Programarea - este activitatea prin care întreprinderea detaliază planurile pe perioade extrem de scurte de timp;           * activitatea de investitii - presupune extinderea bazei tehnico-materiale, repararea, modernizarea, retehnologizarea proceselor de producţie şi prestaţie, îmbunătăţirea dotărilor. În esenţă, activitatea de investiţii grupează activităţi multiple şi complexe: fundamentarea tehnico-economică, estimarea indicatorilor de eficienţă, eşalonarea în timp a complexului de activităţi operative care presupune realizarea efectivă, recepţia, pregatirea condiţiilor materiale, financiare şi umane.           * activitatea de inovatie - se desfăşoară în situaţia lansării pe piaţă a unor noi produse (culinare) şi servicii, de modelare a produselor.           * activitatea de organizare a productiei muncii - prin conţinutul ei se realizează cercetarea sistematică a modului în care se desfîşoară procesele tehnologice şi se asigură perfecţionarea continuî a acestora.           Complexitatea conceptului de « produs » în cadrul firmei de turism sugerează faptul că în activitatea practică, conţinutul funcţiei de cercetare-dezvoltare îmbracă o mare varietate de forme de manifestare :

  diversificarea gamei de prestatii cu note specifice în cazul serviciilor de cazare, alimentaţie şi agrement ;

  tipologia şi dotarea camerelor de cazare ;  introducerea în fabricaţie a unor produse culinare noi.

                       Functia de producţie (prestaţie)Satisfacerea nevoii de servicii are loc prin “consumul” produselor şi serviciilor oferite

de către întreprinderea de servicii. Producerea sau prestarea acestora se realizează prin desfăşurarea unor activităţi într-o înlănţuire dictată de tehnologia specifică fiecarui produs (serviciu).           În domeniul serviciilor, funcţia de producţie prezintă o serie de particularităţi :

 activităţile ce o compun sunt de o mare diversitate, cu o tehnologie specifică fiecarui serviciu care constituie oferta de servicii;

 multe din activităţile incluse în cadrul funcţiei sunt efectuate în prezenţa consumatorului şi la solicitarea acestuia, în conformitate cu nevoia individuală.

 calitatea serviciilor este dată şi de măsura în care întreprinderea este pregatită să raspundă, la locul de producţie şi consum, cererii de servicii.

Contradicţiile care apar în situaţia neglijării acestui mod specific de manifestare a funcţiei de producţie în domeniul serviciilor sunt cauze ale calităţii scăzute a prestaţiilor şi datorate acestora.           Activitatea de producţie (prestaţie) grupează acele activităţi care au loc în spaţiul şi timpul care separă procesul de aprovizionare şi cel de vânzare.           Dintre activităţile cuprinse în funcţia de producţie :           Prestarea propriu-zisă a serviciilor – reuneşte personalul de execuţie, echipamentul şi materialele necesare desfăşurării acesteia. El este net diferenţiat pe categorii de servicii. În cadrul serviciilor de cazare întregul personal de prestaţie are drept scop asigurarea cazării turiştilor în cele mai bune condiţii. El constă ţn : echiparea spaţiilor de cazare, asigurarea funcţionalităţii acestora, prestarea serviciilor suplimentare hoteliere

(închirierea de diferite materiale, oferirea de informaţii turistice). În cadrul serviciilor cilinare, procesul este mult mai complex. El cuprinde, pe de o parte, activitatea de producţie culinară, iar pe de altă parte, activitatea de servire a consumatorilor. Conducerea activităţii de prestaţie se delimitează de conducerea celorlalte activităţi. Ea se realizează în forme specifice având un şef de compartiment.           Activităţile auxiliare – sunt elemente ale procesului de prestaţie care contribuie la realizarea prestaţiei propriu-zise. Ele includ o serie de servicii de producţie desfăşurate înainte, în timpul şi după încheierea procesului de prestaţie.           Activităţile desfasurate înainte de procesul de prestaţie au drept scop organizarea şi pregatirea corespunzatoare a acestuia. În cazul serviciilor de cazare sunt desfăşurate activităţi de pregatire a camerelor pentru utilizare. Similar, serviciile culinare cuprind activităţile de elaborare a planului de meniu, de pregătire a materiilor şi materialelor pentru preparare, de pregatire a spaţiilor de servire a mesei.           Activităţile desfăşurate concomitent prestaţiei însotesc şi sustin realizarea acesteia. În cadrul serviciilor de cazare sunt desfăşurate activităţi prin care se asigură furnizarea apei calde şi reci, încălzirea spaţiilor, activităţi de recepţie, comunicarea prin telefon, fax şi mail.           În cadrul producţiei culinare sunt desfăşurate acţiuni de depozitare, transport, asigurarea funcţionării utilajelor, controlul calitativ şi cantitativ al produselor.           În cadrul servirii consumatorilor - acţiunea de debarasare a meselor, umplere a paharelor.           Activităţile desfăşurate după realizarea prestaţiilor - sunt mai restrânse şi sunt date de legătura pe care o au cu turiştii, ulterior prestaţiei, prin cataloage, pliante. În cazul în care turiştii au uitat obiecte în unitate, este importantă restituirea acestora la domiciliul clientului. Păstrarea adresei şi în vederea obţinerii de informaţii de la clienţi privind calitatea prestatiei.           Alte activităţi incluse în cadrul funcţiei de prestaţie :

        depozitarea mărfurilor ;        controlul tehnic de calitate – producţie culinară ;        întreţinerea şi repararea utilajelor.

                     Funcţia comercială. Întreprinderea de turism apare în cadrul pieţei, pe de o parte în calitate de cumpărător al unor bunuri materiale şi servicii necesare realizării prestaţiilor sale, iar pe de altă parte, în calitate de vânzător al serviciilor cuprinse în propriul obiect de activitate. Într-o astfel de postură, întreprinderea de turism, întreţine cu piaţa relaţii specifice, de vânzare-cumpărare. Aceste relaţii presupun desfasurarea unor activităţi care sunt grupate în cadrul funcţiei comerciale.           Activităţile funcţiei comerciale se grupează în trei grupe principale:

1.     Aprovizionarea cu mărfuri şi servicii presupune asigurarea unor resurse materiale în vederea realizării prestaţiilor de servicii. Bunurile de aprovizionat şi serviciile utilizate sunt specifice fiecărei categorii de prestatie :

a.       echipament turistic şi hotelier (mobilier, aparatură electrică şi electronică);b.      maşini şi utilaje necesare prestării serviciilor de masă (maşini de gătit şi de         păstrare a

alimentelor şi băuturilor, mobilier pentru servirea mesei) ;c.       materii prime şi materiale pentru realizarea preparatelor culinare;

d.      mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor ;e.       echipament de agrement.

 2. Angajarea unor prestaţii necesare desfăşurării activităţii turistice (asigurarea unor spectacole în unitatea de alimentaţie publică, transportul efectuat cu mijloacele turiştilor, efectuarea unor revizii si reparaţii a echipamentului turistic). 3. Desfacerea(vanzarea) prestatiilor :

        permite recuperarea cheltuielilor efectuate cu prestarea serviciilor şi reluarea procesului de producţie (prestaţie).

        se realizează, în mod direct, prin contractul care se stabileşte între beneficiarul prestaţiei şi unitatea prestatoare de servicii.

        există şi situatii când prestaţiile se desfasoară prin intermediari.           Prin intermediul activităţilor funcţiei comerciale sunt asigurate resursele materiale necesare procesului de prestaţie, sunt vândute prestaţiile rezultate din acest proces. În acest timp, desfăşurarea eficientă a activităţilor implică cunoaşterea profundă a cerinţelor pieţei (realizată de funcţia de marketing), procurarea resurselor financiare (funcţia financiar-contabilă).           Funcţia financiar-contabilă cuprinde activităţi prin care se asigură obţinerea şi folosirea ratională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a întreprinderii, evidentă valorii mijloacelor materiale şi urmărirea modului de realizare a rezultatelor economice generale.           1. Activităţi financiare :

  planificarea financiară asigură elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, încheierea contractelor de credite, fundamentarea deciziilor financiare şi a celor economice, încheierea documentelor financiare ale bilanţului contabil;

  decontarea cuprinde activităţi privind întocmirea, controlul şi ordonarea documentelor de ţncasare şi plată, evidenţierea mijloacelor băneşti, organizarea şi controlul decontărilor privind drepturile şi datoriile băneşti ale firmei, repartizarea şi evidenţa avansurilor spre decontare, debitori, opriri, imputări, manipularea cererilor;

  retribuirea muncii include operaţiuni prin care sunt calculate drepturile cuvenite angajaţilor pentru munca prestată, în conformitate cu prevederile contractuale;

  operaţiuni de casă prin care se asigură gestionarea numerarului şi altor hârtii de valoare cerute de activitatea întreprinderii ;

       controlul financiar intern ;       analizele economice.

2. Activităţi contabile :  înregistrarea fenomenelor economice în documente de evidenţă primară efectuate pe

măsura desfăşurării proceselor operative, de către gestionarii de valori materiale şi băneşti;  înregistrarea fenomenelor în conturi, activitate de mare complexitate, are drept punct de

pornire înregistrările efectuate în documentele primare;  calculaţii, preţuri, modelări, activitatea prin care se asigură stabilirea costurilor efective ale

produselor, se determină preţurile antecalculate şi postcalculate şi se efectuează diferite analize economice dintre care se detaşează elaborarea bilanţului financiar-contabil.

           Funcţia de personal cuprinde acţiuni prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectului întreprinderii, utilizarea raţională  a acestora, dezvoltarea continuă a competenţei personalului, rezolvarea problemelor de salarizare şi a celor sociale.           Între activităţile care definesc funcţia de personal se înscriu: identificarea, dimensionarea şi descrierea surselor de asigurare a personalului, şi aprecierea activităţii desfăşurate de aceasta, evidenţierea modificărilor survenite în evoluţia personalului.           Apare necesitatea asigurării unei legături între activităţile desfăşurate în cadrul functiilor întreprinderii şi sursele de personal. Aceasta presupune urmărirea obiectivelor :           1. cunoaşterea nevoilor de personal, pornind de la cerinţele activităţilor specifice funcţiilor întreprinderii ;           2. identificarea surselor de acoperire a acestora ;           3. recrutarea personalului ;           4. realizarea unor activităţi de ridicare a nivelului de pregatire .           Funcţia de marketing este o funcţie nouă care presupune activităţi de cunoaştere a individului şi de adaptare la dinamica acestuia :

  investigarea mediului economico-social, a cererii, a nevoii, a comportamentului consumatorului ;

  formularea obiectivelor de piaţă, alegerea strategiilor pentru atingerea acestor obiective şi adoptarea celor mai potrivite tactici pentru îndeplinirea strategiilor;

  elaborarea programelor de marketing, instrumente prin intermediul cărora este pusă în aplicare optică de marketing asupra activităţii desfăşurate de întreprindere. 

Funcţiunea întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor specifice, omogene care se desfăşoară în cadrul firmelor în vederea realizării unui obiectiv parţial derivat din obiectivul general al firmei. În literatura de specialitate sunt identificate următoarele funcţii:

        funcţia de cercetare-dezvoltare        funcţia comercială        funcţia de producţie        funcţia financiar-contabilă        funcţia de personal.

           Strategii economice ale întreprinderii, planul ca instrument de concentrare şi realizare a lor

Necesitatea adaptării firmei la cerinţele mediului social-economic în care îşi desfăşoară activitatea reprezintă o condiţie hotărâtoare a desfăşurării unei activităţi eficiente. Capacitatea de adaptare, măsurată prin sinergia firmei, depinde de potenţialul uman, material şi financiar, de care dispune aceasta, precum şi de modul în care este el mobilizat, în raport cu cerinţele pieţei.

  Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp,

modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi dezvoltării viitoare a firmei.

  Strategia de piaţă pe care o adoptă firma este rezultatul unei opţiuni de mai multe variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia celor mai adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce ţin de firmă (endogeni) şi alţii ce ţin de mediul ambiant în care aceasta îşi desfasoară activitatea sa de piaţă (exogeni).           În rândul factorilor endogeni se încadrează potenţialul uman, material şi financiar al firmei. În categoria factorilor exogeni sunt cuprinşi: caracteristicile segmentelor de piaţă cărora firma le oferă serviciile sale, modalităţile de manifestare ale cererii pentru serviciile firmei, elementele mediilor demografic, tehnologic, social, politic sau cultural în care activează firma.           Eficienţa în domeniul serviciilor are mai multe determinări. La modul cel mai general şi sintetic ea defineşte corelaţia între mijloacele pe care societatea le investeşte pentru funcţionarea serviciilor şi rezultatele obtinute.

  Elaborarea strategiei se face pe baza unor studii de piaţă, în special a cererii. În funcţie de evoluţia preconizată a cererii, firma va adopta o strategie de expansiune sau restrângere a afacerii, astfel încât să obţină rezultatele economice scontate.

Într-o economie de piaţă, o firmă îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă. Pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse, S.C. Dâmboviţa S.A. îşi desfăşoară activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub aspect tehnic şi economic.

Serviciile prestate de societatea Dâmboviţa S.A. se concretizează în mare parte în servicii de cazare şi masă, servicii oferite pe piaţa turistică a Văii Dâmboviţei şi de alte societăţi concurente. De remarcat este faptul că, deşi S.C. Dâmboviţa S.A. se află pe primul loc în ce priveste numărul de turişti cazaţi, serviciile de restauraţie sunt evitate de clienţii acestei societăţi, fapt pentru care se iese în pierdere.

Prima responsabilitate a S.C. Dâmboviţa S.A. se îndreaptă către clienţii săi, în special către turiştii nevoiţi să străbată întreg oraşul în căutarea unui local care să satisfacă cerinţele lor culinare, când, de fapt ar putea să ia masa într-unul din restaurantele firmei.

Piaţa principală a acestei societăţi este Valea Dâmboviţei, dar societatea va căuta să-şi extindă această piaţă, pătrunzând cu succes chiar şi pe piaţa externă.

Va folosi tehnica şi tehnologia specifică domeniului său, mai ales la bucatarie, pentru a fi competitivă cu concurenţii săi.

Va încerca totodată să realizeze produse deosebite de ale concurenţilor promovate prin reclama corespunzatoare.

Se va ocupa şi de restructurarea personalului, şi mai apoi de recompensarea lor proporţional cu serviciile oferite firmei.           Personalul societăţii S.C. Dâmboviţa S.A. nu este în totalitate calificat corespunzator şi nici programe de calificare a forţei de muncă nu s-au realizat până în prezent.           În cadrul restaurantelor ar trebui făcută o restructurare a personalului bazată pe concurs, atât a bucătarilor cât şi a ospătarilor, realizându-se apoi o reorganizare a muncii

acestora: să se reducă numărul de ospătari, fiecare ospătar să servească la un anumit număr de mese, ospătarii să fie aleşi dintre angajaţii tineri şi să fie amabili cu clientela.

PREZENTAREA GENERALĂ A AFACERII:SOCIETATEA:

           Denumire:  S.C. DÂMBOVIŢA S.A.Adresa: str. Udrişte Năsturel, nr. 20, localitatea Târgovişte, judeţul Dâmboviţa                    Data înregistrării la Registrul Comerţului  14.01.1998 cu numărul J 15/11/1998

Data începerii activitatii: 14.01.1998Valoarea capitalului social subscris: 25.805 mil lei din care capital varsat: 25.805mil lei.Principalul obiect de activitate: prestarea de servicii turistice                     

Servicii prestate: Principalele servicii prestate sunt: servicii de cazare şi alimentaţie.AFACEREA:

Scurtă descriere: Prin activitatea sa, S.C.DÂMBOVIŢA S.A. prestează servicii de bază şi o gamă largă de servicii suplimentare, cum ar fi: room-service, închirierea de echipamente de birotica ;Stadiul actual: De la înfiinţare (14.01.1998) şi până în prezent, societatea a înregistrat următoarele obiective:

         oferirea unor condiţii optime de cazare şi alimentaţie         realizarea unor servicii suplimentare turiştilor

ANALIZA PIEŢEI:  PRODUSUL:Produsul turistic este un pachet de servicii turistice care sunt corelate astfel încât să

rezulte un tot unitar, adică să existe o corespondenţă perfectă între serviciile de bază, iar acestea la rândul lor să fie legate de o gama de servicii suplimentare. Serviciile de bază oferite de S.C.DÂMBOVIŢA S.A. cuprind: servicii de cazare, alimentaţie şi agrement, în timp ce serviciile complementare cuprind: bar de noapte, salon de afaceri, sală multifunctională.

              SEGMENTUL DE PIAŢĂ:Definiţia pietei: Piaţa reprezintă totalitatea relaţiilor economice care se stabilesc între

cererea de mărfuri şi servicii şi oferta de mărfuri şi servicii. Serviciile sunt mărfuri invizibile întrucât în urma schimbului marfă – bani nu rezultă un produs, ci nevoile individului sunt satisfăcute fără a se concretiza în produs.      Concurenţa pe piaşa turistică se desfăşoara la un nivel destul de scăzut. Pe plan local societatea se confruntă cu o concurenţă din partea hotelului Dâmboviţa, iar pe plan regional din partea hotelurilor Peştera, Valahia şi Cota 1000.

Tendinte actuale ale pietei:În România, piaţa turistică este în continuă dezvoltare, atât din punct de vedere al

cererii cât şi al ofertei. Cu toate acestea S.C.DÂMBOVIŢA se confruntă cu o piaţă turistică aflată în descreştere din cauza mai multor factori, cum ar fi:                        scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;                        creşterea preţurilor la serviciile prestate;                        creşterea concurenţei la serviciile de alimentaţie publică;                        slaba dezvoltare a industriei locale,

                        afluenţa mai scazută de turişti straini.Caracteristicile cererii produsului:Cererea turistică exprimă un cerc de nevoi de ordin superior, ceea ce face ca ea să fie

extrem de elastică faţă de acţiunea factorilor de influenţă, cum ar fi: venitul turistului şi tarifele serviciilor turistice.

Clienţii hotelului Dâmboviţa sunt atât persoane fizice (români şi străini) cât şi persoane juridice (cluburi sportive, instituţii de învăţământ).

              STRATEGIE DE COMERCIALIZARE:Politica de produs reprezintă orientarea pe piaţă a firmei, care priveşte sortimentul

de produse comercializate de aceasta, dimensiunile, gradul de înnoire, diversificare sortimentală şi ridicarea calităţii la serviciile prestate.

Politica de preţuri: preţurile se stabilesc în funcţie de tarifele practicate de prestatorii şi furnizorii la care apelează S.C. DÂMBOVIŢA S.A., precum şi de preţurile practicate la produsele similare de către concurenţi.

Politica de distribuire si modalitati de vanzare:   S.C. DÂMBOVIŢA S.A. vinde serviciile turistice în mod direct.

Modalităţi de promovare şi publicitate: Promovarea turistică reprezintă procesul complex de legături create între producatorul turistic şi consumatorul lui potential, folosind instrumentele specifice, cum sunt reclama, relaţiile publice şi promovarea vânzărilor, urmăreşte să determine cumpărarea produsului turistic de către consumatorul potenţial.           S.C. DÂMBOVIŢA S.A. îşi face publicitate la serviciile oferite prin intermediul broşurilor, pliantelor, cataloagelor, diferite obiecte cu sigla firmei precum şi prin intermediul mass-mediei şi a internetului.

       Eficienţa economică a activităţii întreprinderii          

În accepţiunea sa generală, eficienţa este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul) şi cheltuiala (efortul) făcută pentru obţinerea lui, sau invers, raportul între efort şi efect.

Eficienţa înseamnă gestionarea raţională a materiilor prime, combustibilului şi energiei, a forţei de muncă, a capitalului, cu scopul sporirii (maximizării) producţiei de servicii. Eficienţa surprinde şi alte aspecte, cum ar fi: oportunitatea şi eficienţa investiţiilor, gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, măsura în care serviciile corespund necesităţilor beneficiarilor, măsura în care pot fi procurate şi utilizate cu maximum de randament. Eficienţa economică totală are două componente: eficienţa tehnică şi eficienţa de alocare.

Eficienţa tehnică se referă la cantitatea intrărilor folosite pentru a produce un nivel de ieşire, respectiv nivelul productiei să fie realizat cu o cantitate optimă de factori de producţie.

Eficienţa de alocare se refera la mixul (combinaţia) factorilor de producţie. Combinaţia optimă a factorilor de producţie este determinată de preţurile lor relative, care reflectă raritatea lor relativă, scopul fiind minimizarea costurilor de producţie.

Eficienţa serviciilor de turism prezintă pe lângă efectele directe, cum ar fi eficienţa factorilor de producţie, eficienţa activităţilor specifice, şi efecte indirecte, multiplicatoare, exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri şi sectoare ale economiei, dezvoltarea societăţii în ansamblul său.

Eficienţa serviciilor se apreciază atât în raport cu efectele economice, concretizate în rezultatele economice ale întreprinderii şi prin însumare ale întregii economii, cât şi cu cele sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor şi concretizate în gradul de satisfacere al trebuinţelor pe care îl asigură, nivelul calitativ al serviciilor.

Căile de sporire a eficienţei economice în turism sunt multiple, unele generale şi altele specifice fiecărui tip de prestaţii. Dintre cele general valabile sunt:

      ~ creşterea de tip intensiv, în primul rând în sfera productiei materiale;      ~ diversificarea ofertei, prin valorificarea superioară a resurselor turistice naturale

şi antropice şi crearea unor produse turistice competitive ;      ~ atenuarea curbei sezonalităţii, crearea unor condiţii de desfăşurare neîntreruptă

a activităţii de turism, de utilizare superioară şi intensivă a bazei tehnico-materiale;     ~ dezvoltarea şi modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu turismul

internaţional;      ~ creşterea ponderii serviciilor suplimentare şi, pe această bază, a încasării medii

pe turist-zi;      ~ asigurarea cu personal corespunzator numeric şi ca nivel de pregătire;      ~ creşterea productivităţii muncii pe fiecare loc de muncă;      ~ ridicarea calităţii serviciilor şi asigurarea unui nivel constant superior al acestora;      ~ reducerea cheltuielilor de întreţinere şi exploatare;      ~ extinderea şi diversificarea acţiunilor publicitare.    Pentru fiecare din activităţile specifice turismului, pe lângă căile generale

prezentate, se pot desprinde şi căi proprii de creştere a eficienţei economice. La cazare trebuiesc avute în vedere:

      - asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacităţii de cazare;      - diversificarea serviciilor în unităţi;      - creşterea volumului desfacerilor de mărfuri prin recepţie.   În ce priveşte alimentaţia, căile de creştere a eficienţei economice sunt:

 revederea periodică a încadrării unităţilor în diferite categorii; folosirea intensivă a spaţiilor (exploatarea multifuncţională); dotarea corespunzatoare cu utilaje a unităţii; creşterea producţiei şi desfacerii de preparate culinare; diversificarea produselor oferite; introducerea unei evidenţe stricte a veniturilor şi cheltuielilor.

   Agrementul este un sector cu pondere importantă în încasările din turism. Căile de creştere a eficienţei economice se referă în principal la:

      ~ utilizarea corespunzatoare a bazelor de agrement;      ~ diversificarea mijloacelor de agrement;      ~ crearea unor programe atractive.      Strategii manageriale de creştere a eficienţei economice

   Pentru ca într-o firmă de turism, un efort de grup să devină eficient, personalul firmei trebuie să ştie cum şi când trebuie să realizeze un obiectiv particularizat, mai ales că activitatea turistică este sezonieră.

   Funcţia de planificare implică selectarea alternativelor apreciate ca determinante pentru desfăşurarea în viitor a activităţii, privit ca un întreg la nivelul firmei şi ca o componentă la nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificării se referă la:

     - contribuţia la realizarea scopurilor şi obiectivelor unei firme turistice;     - prioritatea obiectivelor de plan;     - importanţa planului pentru ansamblul firmei;     - eficienţa planului.   Etapele elaborării unui plan sunt urmatoarele:

a.       căutarea oportunităţilor;b.      prezentarea obiectivelor – se referă la poziţia firmei pe piaţă, la ceea ce se doresţe să se

realizeze şi când anume;c.       prezentarea premiselor pentru planificare – este vorba despre caracteristicile mediului

intern şi extern al firmei;d.      identificarea alternativelor care duc la îndeplinirea obiectivelor;e.       compararea alternativelor cu obiectivele dorite şi selectarea alternativei corespunzatoare

din punct de vedere al costurilor şi al profiturilor;f.       elaborarea planurilor de suport – se referă la identificarea resurselor materiale, umane şi

financiare necesare pentru derularea planului;g.      concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preţul, costul vânzărilor,

costuri operaţionale, etc.   Managementul în urma evaluării alternativelor de creştere a eficienţei economice, a

elaborat un plan pe trei ani, ale cărui obiective sunt: construirea unei minipiscine şi a unei săli de gimnastică, urmărind să atragă turişti pentru cure de tratament, iar pentru perioadele de vară contractarea unor spectacole în aer liber. Aceste acţiuni vor fi realizate în vederea creşterii popularităţii hotelului şi creşterea numărului de turişti.