sistemul decizional in managementul afacerilor
DESCRIPTION
Sistemul decizional in managementul afacerilorTRANSCRIPT
SISTEMUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR
- Introducere -
În fundamentarea conceptului de eficienţă a sistemelor de conducere, în cadrul acestei
lucrări, se porneşte de la câteva premise specifice fundamentale:
a. activitatea social-umană, inclusiv cea de conducere, trebuie să răspundă anumitor
criterii de eficienţă (timp, consum de resurse, încorporarea descoperirilor
ştiinţifico-tehnice, conservarea mediului etc.), putând fi considerată eficientă
numai acea activitate care produce bunuri şi servicii corespunzând unor nevoi
sociale reale, în care cheltuielile de muncă se încadrează în limitele celor
socialmente necesare şi asigură obţinerea unui anumit venit net (plus produs);
b. identificarea factorilor umani de natură să concure la desfăşurarea unei munci de
calitate: motivarea şi satisfacţia în muncă, performanţa în muncă, etica şi echitatea
muncii etc.;
c. stabilirea riguroasă şi realistă a obiectivelor de realizat, astfel încât să se asigure
utilizarea deplină a tuturor posibilităţilor şi mijloacelor existente la un moment
dat;
d. determinarea muncii de conducere pornind de la realizarea cantitativă şi calitativă
a obiectivelor propuse: producţiei nete, producţiei marfă vândută şi încasată,
beneficii etc., dar şi de la calitatea măsurilor adoptate, vizând reducerea
cheltuielilor materiale şi a consumurilor specifice, asimilarea de noi produse şi
introducerea progresului ştiinţifico-tehnic, ridicarea productivităţii muncii.
Ca demers deliberat (conştient), transformarea resurselor disponibile la un moment dat în
valori necesare omului şi societăţii nu trebuie să atenteze şi să pună în pericol echilibrul general,
între om şi natură, între om şi societate, între existenţă şi conştiinţa acestuia, între generaţii. Pe
de altă parte, acumulând cunoştinţe (informaţii, date, idei) şi experienţă în raporturile cu natura şi
cu societatea, cu el însuşi, omul şi-a format şi cultivat de-a lungul istoriei un anumit mod de a fi
şi a se comporta şi manifesta în familie şi în colectivitate, un set de valori şi norme, de criterii şi
judecăţi care l-au ajutat în examinarea şi soluţionarea multiplelor probleme cotidiene,
îmbunătăţindu-şi semnificativ calitatea vieţii şi a muncii. Un proces îndelungat şi anevoios, cu
destule dileme şi capcane, în pofida cărora a contribuit hotărâtor la ridicarea neîntreruptă a
nivelului de conştiinţă, atât de benefică în asumarea responsabilităţilor şi în respectarea valorilor
şi a reglementărilor în vigoare, a legităţilor general valabile. În această evoluţie, rezolvarea
problemelor social-economice la nivelul individului şi al guvernului în care acesta era integrat, al
comunităţilor şi al ţării în ansamblul său, cu puternic impact asupra conştiinţei şi a existenţei
omului, a căpătat în acuitate, devenind prioritară în preocuparea teoreticienilor (cercetători) şi a
practicienilor (politicienilor) deopotrivă.
Aşa cum se preconiza, încet şi sigur, cercetarea ştiinţifică a devenit mai sistematică şi
pragmatică, instituţionalizându-se, iar rezultatele (descoperirea unor metode şi tehnici, teorii şi
principii moderne) acesteia au facilitat rezolvarea viabilă, optimă a problemelor critice, la
ridicarea eficienţei la nivel micro sau macro-social şi, implicit, la reducerea incertitudinilor şi
riscurilor care însoţesc, inevitabil, punerea în operă a strategiilor, planurilor şi programelor
dezvoltării, adică a trecerii din momentul prezent (t) spre orizontul de timp viitor (t+1).
Astfel, ca răspuns la cerinţele praxisului social, ale complexităţii şi dinamismului
fenomenelor şi proceselor economice, conducerea clasică, predominant bazată pe talent şi
intuiţie, pe experienţă, a fost înlocuită cu alta, principial nouă, inedită, de tip prospectiv şi
novator, demers cunoscut sub numele de profesionalizarea carierei, având ca 2 dominante
pregătirea sistematică şi permanentă specifică domeniului, competenţa şi moralitatea,
participarea efectivă şi activă a salariaţilor la fundamentarea şi adoptarea deciziilor, nu numai la
înfăptuirea acestora. Cum în activitatea practică decizia îmbracă două forme: actul decizional
(situaţiile având complexitate redusă, cu character repetitiv, în care variabilele implicate sunt
bine cunoscute de către manager) şi procesul decizional (situaţiile complexe care presupun un
important consum de timp, de ordinul orelor, zilelor şi chiar al săptămânilor, pentru a se culege şi
analiza informaţiile, dar şi pentru a se consulta specialişti în domeniu), formarea unui punct de
vedere profesionist, competent, a unor judecăţi de valoare obligă pe decident să parcurgă mai
multe etape, într-o succesiune logică, de natură să asigure rigoarea ştiinţifică în pregătirea,
adoptarea, înfăptuirea şi evaluarea rezultatelor obţinute. Un rol important în luarea deciziei îl
joacă, de asemenea, evaluarea factorilor determinanţi, care se grupează în două categorii
distincte:
3
Factori interni, provenind din propriul mediu (tehnici, economici, sociali), care exprimă
nivelul de dotare tehnică, influenţa exercitată de descoperirile din ştiinţă şi din
tehnologie, gradul de pregătire a salariaţilor, climatul de muncă, calitatea sistemului
informaţional şi a logisticii. Cei mai importanţi sunt: pregătirea şi experienţa
profesională (şi managerială) a decidenţilor, motivarea celor implicaţi în actul şi procesul
decizional, atitudinea şi responsabilitatea faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor,
volumul de informaţii disponibil şi actualitatea acestora, nivelul autorităţii formale şi
informale a decidentului;
Factori externi, provenind din mediul ambiant în care se desfăşoară activitatea, cum ar fi:
sensul şi ritmul dezvoltării ramurii sau domeniului; informaţiile şi datele referitoare la
valorificarea cercetărilor tehnologice, economice, sociologice; restricţiile funcţionale şi
structurale, normative, legislative ş.a.; cadrul relaţional cu alte instituţii şi organisme, de
la furnizori şi până la clienţi sau beneficiari direcţi.
4
1. Preambul
Fiecare dintre noi ne confruntăm, zilnic sau periodic, cu diverse situaţii care impun luarea
unor decizii. Dacă acest lucru este specific oricărui individ, pentru un manager luarea deciziei
constituie o componentă centrală a activităţii sale deoarece, pe de o parte ea se regăseşte în toate
funcţiile managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare) şi pe
de altă parte adaptarea, autoreglarea şi asigurarea funcţionării normale a sistemului întreprindere
se realizează prin intermediul activităţii managerilor care, în esenţă, reprezintă o înlănţuire de
decizii.
1.1 Decizia şi procesul decizional în management
Pentru o bună perioada de timp, managementul a fost considerat o adevarată artă, talent
însuşit prin învaţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelaşi tip şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice.
Sistemul decizional este o componentă a sistemului de management al firmei şi constă în
ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei, fiind deseori comparat cu sistemul
nervos central al corpului uman.
Decizia reprezintă un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere
dintr-o mulţime de variante de acţiune posibile a aceleia care este considerată cea mai adecvată
pentru atingerea unor anumite obiective şi prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel
putţn unei alte persoane decât decidentul.
Prin prisma definiţiei date rezultă că decizia de management presupune:
mulţimea variantelor să fie formată din cel puţin două elemente;
existenţa unei facilităţi: unul sau mai multe obiective de realizat;
influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.
De asemenea, decizia are întotdeauna o problemă de referinţă (pentru rezolvarea căreia
urmează a fi luată şi aplicată) care reprezintă nevoia percepută de a diminua sau anula abaterea
situaţiei existente de la cea dorită sau abaterea volumului real de cunoştinţe cu privire la o
anumită situaţie de la volumul dorit. Problema constituie începutul procesului de interogare
referitor la modalităţile de rezolvare a acesteia, iar decizia reprezintă finalul procesului, cu
5
menţiunea că dacă rezolvarea problemei reprezintă un demers fără constrângeri, luarea deciziei
este însă condiţionată de informaţiile disponibile, presupunerile făcute şi restricţiile existente.
Rolul deosebit al deciziei în ansamblul procesului de management rezultă din faptul că
integrarea organizaţiei în mediul din care face parte, precum şi evitarea sau aplanarea stărilor
entropice caracteristice sistemelor socio-economice ce rezultă din universalitatea legii entropice
– potrivit căreia “în natură, ordinea tinde să se transforme în dezordine” şi, în consecinţă,
desfaşurarea eficientă a activităţii în cadrul organizaţiei şi atingerea obiectivelor prestabilite
depind în mare măsură de modul în care sunt luate deciziile şi de calitatea acestora.
Decizia managerială este punctul central al activităţii de management şi reprezintă cursul
de acţiune ales pentru atingerea unuia sau mai multor obiective ale firmei, prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Decizia se regăseşte în toate funcţiile managementului şi în integrarea firmei în cadrul
mediului, depinzând de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional
influenţează reducerea costurilor, eficienţa folosirii fondurilor, creşterea profitului, etc.
Decizia managerială implică în mod obligatoriu mai multe elemente, respectiv:
un obiect sau un ansamblu de obiective;
identificarea mai multor variante posibile de îndeplinire a obiectivelor;
alegerea sau selecţia, ca proces conştient de opţiune pentru una din variantele
decizionale conturate;
decidentul – reprezentat de persoana sau grupul de persoane care au competenţa
în alegerea variantei decizionale optime;
influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul.
1.2. Caracteristici şi clasificări ale deciziei
Decizia, componenta primară a sistemului decizional constituie un element esenţial al
managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare. în fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia de conducere
reprezinta procesul de alegere a unei linii de acţiune în scopul realizării unor obiective prin a
cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea,
strategiile şi politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate,
atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă
pentru viitorul firmei.
6
In practică, decizia managerială îmbracă două forme:
actul decizional
procesul decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă, cu caracter
repetitiv, sau în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident.
Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căruia se culeg şi
analizează informaţii, se consultă persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
decidentul - persoana competentă care ia decizia managerială;
mediul ambiant decizional - ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei
care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în relaţii de interdependenţă care
se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează, respectiv:
certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit.
Elementele implicate în situaţia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile acestora sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie;
incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului stabilit este mare, dar numărul
variabilelor implicate este foarte mare, cu puţine excepţii controlabile, de unde şi
anticiparea aproximativă a evoluţiei acestora;
risc – în condiţiile în care obiectivul este posibil de realizat, existând însă o mare
nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre
variabile sunt controlabile, iar evoluţia unora dintre variabilele care pot fi controlate este
dificil de anticipat.
Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii referitoare la:
numărul de persoane care participa la adoptarea deciziei:
decizii unipersonale, care sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană, cu
referire la problemele curente ale organizaţiei;
decizii de grup, a căror fundamentare este rodul conlucrării unui anumit număr de
persoane;
periodicitatea elaborării deciziei:
7
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentării lor fiind determinate de factori necontrolabili; eficacitatea lor depinde
decisiv de potenţialul decizional al decidentului;
decizii unice care reprezintă un caz de excepţie, neavând precedent şi care probabil nu se
vor repeta nici într-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului;
numărul criteriilor decizionale:
decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale în cazul cărora diferitelor alternative se compară prin raportarea la
două sau mai multe criterii.
Decizia managerială trebuie sa îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, respectiv:
1. Sa fie fundamentată ştiinţific, adică să aibă la bază un istrumentar metodologic ştiinţific
adecvat situaţiei existente în cadrul firmei, situaţie la care face referire;
2. Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres şi pe această bază acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile necesare fundamentării deciziei respective;
3. Să fie integrate în ansamblul deciziilor adoptate, ţinând cont de strategia şi politicile
firmei. Integrarea deciziilor manageriale trebuie să se realizeze atât pe verticală cât şi pe
orizontala sistemului managerial, fapt care garantează respectarea principiului unităţii de
decizie şi actiune;
4. Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optima de fundamentare, elaborare,
adoptare şi operaţionalizare. În contextul actual, se impune cu deosebire respectarea
acestei cerinţe de raţionalitate, deoarece un mediu instabil, în continua şi accelerata
schimbare accentuează complexitatea situaţiilor decizionale din cadrul unei firme, fiind
în acest caz de preferat o decizie bună luata la momentul oportun, unei decizii foarte bune
luata cu întârziere;
5. Să fie completă, clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea
deciziei să se precizeze fără posibiltatea de interpretare conţinutul acesteia, respectiv:
obiectivul urmărit;
modalitatea de acţiune preconizată;
resursele alocate;
decidentul;
responsabilul pentru aplicarea deciziei;
8
locul aplicării;
perioada sau termenul de aplicare;
6. Să fie eficientă, în sensul de a urmări obţinerea unui efect sporit la un anumit efort
necesar. Pricipiul eficienţei este un principiu fundamental al managementului, drept
urmare, decizia reprezentând esenţa procesului managerial, este firesc să fie apreciată
prin prisma efectelor care se obţin în urma aplicării ei.
1.3. Modele decizionale
Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasă şi utilă a realităţii, care surprinde
anumite caracteristici ale acesteia şi le ignoră pe altele.
Exista două modele fundamentale:
modele prescriptive sau normative sunt modele care selectează automat cea mai
buna opţiune. Aceste modele sunt bine definite şi structurate şi tratează procesul
decizional ca pe un proces complet raţional. Ele constituie tehnici de optimizare
care presupun condiţii de risc sau certitudine;
modelele descriptive urmăresc să explice compartimentul real în cadrul procesului
decizional. Procesul decizional este mai puţin structurat şi nu este complet
raţional. În practică, decidenţii simplifică factorii implicaţi şi, datorită
dificultăţilor practice sunt pregătiţi să accepte soluţii satisfăcătoare mai degrabă
decât să piardă timp şi resurse în incercarea de a găsi optimul teoretic.
1.3.1. Modelul prescriptiv
Acest model presupune că se cunosc perfect toţi factorii implicaţi în decizia respectivă şi
adoptată, o abordare mecanicistă raţională a procesului decizional. în practică, însă sunt greu de
îndeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive sunt foarte
des utilizate, aplicându-se în special la nivelele operaţional şi tactic, unde factorii sunt mai clar
specificaţi şi există mai puţină incertitudine.Ca urmare, sistemele suport pentru management sunt
capabile să asiste procesul decizional. În multe cazuri, rezultatele oferite de un astfel de model
sunt tratate ca una dintre informaţiile care se iau în considerare de către manager în procesul de
luare a deciziei sau în procesul de ajustare a acesteia.
9
Pentru a înţelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie înţelese clar
obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al întregului proces decizional raţional îl
constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului în caz de certitudine,
sau, în condiţii de risc, maximizarea valorii aşteptate.
1.3.2. Modelul descriptiv
Acesta este un model comportamental care ţine cont de imperfecţiunile în cunoştintele
deţinute sau în comportamentul celor implicaţi în procesul decizional. Decidenţii nu cunosc în
întregime alternativele disponibile şi nici nu există un obiectiv unic şi clar definit. Se poate face
doar o cercetare limitată a mediului, pentru a descoperi câteva alternative satisfacătoare şi pentru
a lua, în final, o decizie satisfăcătoare. Astfel, raţionalitatea este limitată şi incompletă, ceea ce
înseamnă că procesul decizional este raţional, dar în limita imperfecţiunilor imformaţiilor şi a
abilităţii decidentului de a percepe alternativele şi rezultatele. Deseori, ţinând cont de presiunea
la care sunt supuşi managerii şi de problemele de zi cu zi, decidenţii aleg o alternativă suficient
de bună dintr-o serie limitată de alternative posibile.
2. Conceptul de decizie managerială
2.1. Importanţa şi definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional
Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind instrumentul său specific
de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai
bine prin deciziile elaborate şi aplicate.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe
elemente:
unul sau mai multe obiective;
identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
alegerea sau selectarea.
10
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate că unii autori de lucrări în domeniul
managementului afirmă că deciziile se manifestă şi în regnul animal sau vegetal.
Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială, care poate fi
definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală
sunt:
Decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul,
cel care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce
participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de
complexitate şi dificultate superioară a deciziei manageriale, în comparaţie cu decizia
personală.
Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi
realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul,
interesele, pregatirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.
Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice,
umane, tehnice, educaţionale, etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome
în ansamblul său.
Aceste deosebiri argumentează responsabilitatea senşibil mai mare pe care o implică
decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate subapreciate, cu efecte negative
asupra activităţilor şi rezultatelor firmei.
În practica societăţilor comerciale şi a regiilor autonome, decizia managerială îmbracă
două forme:
act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei);
proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva şituatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
către decident, nu mai este necesară o culegere de informatii şi o analiza a lor. La baza actelor
decizionale se afla experienta şi intuitia managerilor.
Procesul decizional consta în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregateste,
adopta, aplica şi evalueaza decizia manageriala.
11
Data fiind varietatea şituatiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi functionali.
2.2. Factorii primari ai deciziei manageriale
Investigaţiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale
situaţiei decizionale sunt:
factorul de luare a deciziei sau decidentul;
mediul ambiant decizional.
Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe
şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal, pot exista trei
situaţii:
certitudine;
incertitudine;
risc.
Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu
precizie.
Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar
asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un
număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi
anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă
a realizării, dar existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de
urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre
variabilele controlabile este dificil de anticipat.
12
Factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate, generând o
multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi
comerciale şi regii autonome.
3. Definirea şi structura sistemului decizional al firmei
Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei în
mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,
structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale
alcătuiesc sistemul decizional.
Tipologia deciziilor
Tabel nr. 1
Nr. crt.
Criterii de claşificare
Tipuri de decizii
Caracteristici principale
strategice
se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;
vizează fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;
adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup;
se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
tactice
se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;
se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
1 Orizont şi implicaţii
curente
se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate;
predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.
13
Nr. crt.
Criterii de claşificare
Tipuri de decizii
Caracteristici principale
superior
se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general);
o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
mediu
se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere;
majoritatea sunt curente şi tactice;
2 Eşalonul managerial
inferior
se adoptă de către eşalonul inferior al managementului, alcătuit din şefii de birouri şi echipe;
sunt numai decizii curente.
periodice
se adoptă la anumite intervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie;
majoritatea se referă la activităţile de producţie;
este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.
aleatorii
se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
3 Frecvenţa
unice
au un caracter exceptional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
anticipate
perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;
predomină în firmele conduse ştiinţific; sunt în cvasitotalitate periodice. 4 Posibilitatea
anticipării
imprevizibile
perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi.
5 Amploarea sferei
decizionale a decidentului
integrale
se adoptă din initiaţiva decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior
de regulă sunt curente, periodice şi anticipate
6 Sfera de
cuprindere a decidentului avizate
aplicarea lor este condiţionata de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
sunt frecvent strategice şi tactice; se adoptă mai frecvent în firmele mici şi
în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil
14
Nr. crt.
Criterii de claşificare
Tipuri de decizii
Caracteristici principale
managerial autoritar.
participative
se adoptă de organisme de management participativ;
majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior.
individuale
se adoptă de către un cadru de conducere; se bazează adesea în exclusivitate pe
experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;
“costă” mai ieftin decât deciziile participative.
4. Abordări moderne ale procesului decizional strategic
Abordările decizionale majore concepute de specialiştii în management au în vedere cu
precădere procesele decizionale strategice.
4.1. Principalele abordări decizionale
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utlitatea lor în
două categorii principale:
descriptive;
normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, în
realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noţiuni şi concepte manageriale în vederea
surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una din cele mai reprezenative
pentru abordarea descriptivă. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:
scopuri;
nivelurile aspiraţiilor umane;
perspective;
alegerile;
cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
evitarea incertitudinii;
cercetarea problemistică;
15
experienţa organizaţională.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în
ansamblul său, evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent
desebit se acordă rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.
Abordările normative prezintă metodele şi modul în care managerul firmei ar trebui să
procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.
În cadrul abordărilor normative putem delimita trei forme principale:
• Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice
deosebite. Acestea se realizează sub forma studiilor de caz, care reprezintă de fapt
modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizionale identice sau
asemănătoare.
• Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au
fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apelând pe scară largă la
matematică şi informatică: arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament şi
alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la
realité), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.
• Elaborarea de concepţii complexe, unitare, privind tratarea şi structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz
decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Buşiness Policy”, într-o singură lucrare
consacrată strategiei corporaţiei, a formulat o cuprinzătoare şi analitică abordare a
deciziilor strategice. Meritul acestei abordări este acela că a fost prima concepţie
coerentă normativă, care a influenţat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei şi practicii
decizionale. O altă concepţie aparţine lui Michael Porter, care, prin două lucrări de
referinţă, conturează o noua abordare decizională ce vizează obţinerea de către firmă
a avantajului competitiv care se poate referi la preţ, calitate, specificul produsului,
etc. Această abordare se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice
prin prisma interfaţei dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) şi piaţa
internaţională (mondeconomic).
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura
raţionalizarea acestuia.
O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem că ambele abordări (în special cea
normativă), în ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru
16
explicarea şi perfecţionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun
argument în această direcţie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri
ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecventă, eficienţa procesului decizional cunoscând
o evoluţie ascendentă.
4.2. Model decizional normativ strategic
Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în
modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor
implicate şi a inter-relaţiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă funcţionalitatea voită a
mecanismului decizional.
În această categorie se încadrează şi modelul dinamic elaborat de profesorul William
Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenţa unor importante faze
ale procesului decizional (conturarea problemei şi precizarea obiectivelor), concomitent cu
supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea datelor.
Modelul dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din întreprinderea
românească (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional):
1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice. În aceasta etapă este necesară recunoaşterea situaţiei care impune decizia
strategică (făcută în timp şi spaţiu), prin precizarea elementelor componente şi a
persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora face parte, determinarea
gradului de noutate al problemei, operaţie care poate să indice în ce măsură experienţa şi
procedeele anterioare sunt folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de
completare a cunoştintelor şi metodelor de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru măsurarea realizărilor trecute şi
prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare. O parte importantă a analizei se
consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la
profit, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, etc. şi problema dată. Obiectivul stabilit
trebuie sa fie real mobilizator şi stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului. În acest scop se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi,
sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. În aceasta etapă este esenţială adunarea
17
principalelor informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor
logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării
alternativelor identificate, care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale
fiecăreia.
4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile
alegerii celui mai convenabil şi realist dintre ele, adică a deciziei. Selectarea cursurilor de
realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se
referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilităţile de export, etc.
5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie
pregătită cu foarte multă atenţie, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări
radicale în activităţile societăţii comerciale sau regiei autonome.
6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea
rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-
au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează modul de desfăşurare a etapelor precedente.
În activitatea practică de luare a deciziilor, operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu
sunt strict delimitate, iar ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a
operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu
orice preţ.
Elementele cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile
societăţilor comerciale româneşti sunt următoarele:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace
sau dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situatie
stimul, care, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, poate fi reprezentată de
privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou
manager general, etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor
luate.
c) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care
intervin în problema dată.
d) Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de
luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta
modalitate de influenţare a cursului decizional evidenţiază din nou importanţa factorului
18
uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii societăţii comerciale
sau regiei autonome.
e) În ultimele două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se
manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de
calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a
factorilor de mediu, a căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai
ales în situaţiile de risc şi incertitudine. Între factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor
există o relaţie directă, univocă, manifestându-se în sensul influenţei mediului decizional
asupra evaluării efectelor deciziei.
f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei în
societăţile comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru
următoarea.
g) La sfârşitul modelului sunt sugerate interdependenţele care există între decizii.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine
închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze
contemporane, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,
utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi
specialiştilor.
5. Raţionalizarea şi modernizarea sistemului decizional
5.1. Cerinţe de raţionalitate privind decizia
Ca urmare a investigaţiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinţe pe care decizia
trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce îi revin în
firma contemporană. Aceste cerinţe sunt:
1. Decizia trebuie sa fie fundamentată ştiinţific. Pentru a putea realiza acest deziderat
major este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştintele, metodele,
tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, ca şi înţelegerea mecanismelor
specifice economiei de piaţă.
2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens.
Fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale
cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate
sau proiectate ţinând cont de strategia şi politicile firmei. Integrarea deciziilor este
19
necesar să se efectueze atât pe verticală cât şi pe orizontală, acestea garantând
realizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune. Integrarea pe verticală se referă la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu deciziile referitoare la
celelalte activităţi implicate cu care se află în relaţii de interdependenţă.
4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. Pentru
a fi posibilă obţinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută
şi aplicată într-o anumita perioadă de timp. Pentru a aşigura înscrierea conceperii şi
implementării deciziilor, în special a celor strategice şi tactice, în perioada optimă se
impune o abordare previzională din partea managementului firmei.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei reprezintă o conditie esenţială pentru aplicarea
eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii
parametri operationali, adică ea trebuie sa indice obiectivul urmărit, modalitatea de
acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul şi perioada sau termenul de aplicare.
5.2. Metode şi tehnici decizionale
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o
gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare
dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. în funcţie de volumul, structura şi
calitatea informaţiilor de care beneficiază, modelele decizionale pot fi:
deterministe (centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie);
nedeterministe;
probabiliste.
Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de
rigurozitate şi implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia
situaţiilor decizionale implicate.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor decizionale
implicate, în trei categorii:
a. metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul
decizional, simularea decizională;
b. metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica
optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica
proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L.Savage);
20
c. metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional,
metoda speranţei matematice.
Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezintă o formă evoluată a schemelor de bloc utilizate de către
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atât în condiţiile prelucrării automate a informaţiilor, cât
şi în situatia prelucrării mecanizate şi manuale.
După cum indică şi denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 2) în patru
cadrane:
Tabel nr. 2
I
Obiective sau cerinţe decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _
III
Combinaţii de obiective sau cerinţe decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ II
Acţiuni sau operaţii posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
IV
Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
cadranul din stânga sus cuprinde obiectivele sau cerinţele ce trebuie avute în vedere
în elaborarea deciziei;
cadranul din stânga jos este destinat inserării ansamblului de acţiuni sau de operaţii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaţiile de obiective sau cerinţe
decizionale;
cadranul din dreapta jos inserează toate acţiunile sau operaţiile necesare realizării
fiecărei combinaţii de obiective sau cerinţe din cadranul precedent, de fapt
alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticală.
21
Această metodă se foloseşte în cazul unor decizii cu obiective sau condiţii multiple, cu
caracter repetitiv. Asemenea decizii se întalnesc frecvent în activităţile de producţie din cadrul
firmelor industriale.
Principalele avantaje ale utilizării acestei metode constau în sporirea eficienţei şi
operativităţii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati,
datorită prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite putem menţiona volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului şi
necesitatea, relativ frecventă, a actualizării sale, în funcţie de schimbările ce intervin în situatia
decizională respectivă.
În condiţiile economiei de piaţă tabelul decizional dobândeşte o utilitate sporită, deoarece
aceasta implică o mare flexibilitate decizională, corespunzător evoluţiilor pieţei.
Simularea decizională
Simularea decizională a înregistrat o utilizare pe scară largă în firmele competitive din
ţările dezvoltate, ea fiind încadrată tipologic în categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării şi
stabilirii relaţiilor logice între variabilele ce definesc o situaţie decizională tipică cu o anumită
periodicitate, cu ajutorul căruia se proiecteaza mai multe variante decizionale pentru care se
determină efectele, în vederea facilitării selecţionării celui ce corespunde în cea mai mare măsură
anumitor criterii manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simulării decizionale utilizabile în managementul firmelor se
desprind principalele sale caracteristici:
se foloseşte numai pentru situaţii decizionale tipice ce se produc cu o anumită
repetabilitate;
se bazează pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce
reproduce mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;
se proiectează cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de pornire, mai multe
variante decizionale pentru care se determină caracteristicile decizionale şi efectele pe
care le generează la nivelul firmei;
dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care
corespunde în cea mai mare măsura unui set de criterii decizionale prestabilite.
22
Realizarea unei simulări decizionale este un proces laborios ce necesită parcurgerea mai
multor etape:
a) delimitarea situaţiei decizionale tipice pentru care se consideră necesară folosirea
simulării decizionale;
b) identificarea şi evaluarea varibilelor implicate şi stabilirea relaţiilor funcţionale dintre
acestea;
c) stabilirea modelului decizional ce reflectă mecanismul decizional aferent respectivei
situaţii manageriale;
d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul cărora se operaţionalizează modelul
respectiv;
e) testarea modelelor şi programelor urmată de definitivarea acestora;
f) elaborarea documentaţiei necesare utilizării curente a simulării decizionale;
g) simularea decizională propriu-zisă în vederea adoptării deciziilor de către manageri,
corespunzător necesităţilor firmei.
Simularea decizională are la bază informaţiile actualizate privind parametrii variabilelor
încorporate în modele.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simulările firmei se împart în generale şi
parţiale.
Simularea generală se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii, fiind menită să
permită fundamentarea deciziilor strategice pentru întreaga unitate. Asemenea simulări sunt
deosebit de complexe, ele implicând mii de variabile.
Simularea parţială se referă doar la unele activităţi sau subactivităţi din întreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales în domeniul producţiei.
Principalul avantaj al utilizării simulării în luarea deciziilor constă în aşigurarea de
decizii de mare eficacitate, în condiţiile unui volum de muncă mai redus din partea managerilor,
ce preîntampină utilizarea neeconomicoasă a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului
de formare şi perfecţionare a acestora.
Limita principală a utilizării simulării decizionale rezidă în laboriosul şi pretenţiosul
proces de elaborare a simulării decizionale. La aceasta se adaugă şi necesitatea actualizării
cvasipermanente a modelelor şi variabilelor implicate pentru a reflecta schimbările frecvente ce
intervin în situatiile decizionale considerate din firmă.
23
5.3. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional
Integrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional
trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze, după cum urmează:
Etapa I - Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului
decizional:
a) Succinta caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup
denumire;
nivel ierarhic pe care se află;
compartiment;
pondere ierarhică;
sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin, conform
Regulamentului de organizare şi funcţionare şi a fişelor de post.
b) Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regulă unul sau mai mulţi
ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de
management sau din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior.
c) Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului:
Tabel nr. 3
Nr.
crt.
Decizia
Adoptată Criterii de clasificare Obs.
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Legendă:
C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentului
C2 – orizont şi implicaţii
C3 - eşalonul managerial
C6 - amploarea competenţelor
decidentului
C4- frecvenţa adoptării C7 - posibilitatea anticipării
24
d) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului:
Tabel nr. 4
Funcţii ale managementului Nr.
crt.
Decizia
Adoptată Pv O Co A C-E PM
Obs.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Legendă:
Pv - previziune A – antrenare
O - organizare C-E - control-evaluare
Co - coordonare PN - procesul de management în ansamblul său
e) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei:
Tabel nr. 5
Funcţii ale firmei Nr.
crt.
Decizia
Adoptată C-D P Ps F-C C F
Obs.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Legendă:
C-D - cercetare - dezvoltare C – comercial
P – producţie F-C - financiar – contabilă
Ps – personal F - firma în ansamblul său
25
f) Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor:
Tabel nr. 6
Cerinţe de raţionalitate
Nr.
crt
Decizia
adoptată Fundamentare
stiinţifică Împuternicire
Integrare
în
ansamblul
deciziilor
Oportunitate Completitudine
Obs.
0 1 2 3 4 5 6 7
g) Instrumentul decizional utilizat: se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite
de manageri în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale
condiţiilor obiective - de certitudine, incertitudine şi risc.
h) Prezentarea unor procese decizionale strategice-tactice: pentru deciziile strategice şi
tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate şi maniera de regăsire a etapelor
specifice acestora.
i) Alte aspecte privind sistemul decizional.
Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional
a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate - informaţiile furnizate de tabelul nr. 3
permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv intensitatea decizională
medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.
b) Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului - tabelul nr. 4 pune la
dispoziţia specialiştilor care reproiectează sistemul decizional informaţiile necesare
pentru determinarea contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale.
Tot aici, se vor evidenţia şi echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de
management de către decidenţii investigaţi.
c) Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei - informaţiile din tabelul nr. 5 vor fi
tratate ca şi cele din tabelul nr. 4.
d) Analiza calităţii deciziilor - modul de regăsire sau de respectare a principalilor parametri
calitativi ai deciziilor adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta “zonă” importantă
a analizei sistemului decizional şi, implicit, o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări
aduse acestuia.
26
e) Analiza instrumentului decizional - pentru analiza instrumentului decizional, va fi
evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor adoptate şi metodele decizionale la care s-a
apelat, în funcţie de pozitia ierarhică a decidentului. Analiza instrumentului decizional se
va corela cu cea de la punctul precedent, în special, cu cerinta referitoare la
fundamentarea stiintifica a deciziilor.
f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice - aici se urmăreşte scenariul
metodologic de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor strategice şi tactice,
maniera de concepere şi disimulare a fiecărei etape a acestuia.
g) Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizional -
elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome
pozitive şi negative, pe baza cărora se vor proiecta soluţii decizionale, după următorul
model:
Tabel nr. 7
Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
1 2 3
Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizaţiei
a) Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional. În această
categorie se includ:
îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia
ierarhică a decidentului;
abordarea echilibrată a proceselor de management;
tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;
îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios
structurate şi riguros respectate;
îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale
decidenţilor.
b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.
Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional
a) Program de implementare - prin care se concretizează reproiectarea decizională prin
întocmirea fişei decizionale pentru fiecare manager.
27
b) Determinarea eficacităţii soluţiilor decizionale - se determină efectele generate de
operaţionalizarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului decizional, eforturile
solicitate de aceasta şi eficienţa directă şi indirectă ce rezultă din compararea efectelor şi
eforturilor.
6. Concluzii
Eficienţa şi eficacitatea muncii de conducere include atât factori economici, tehnologici
şi ecologici, inclusiv cei reflectaţi în conducerea şi organizarea activităţilor productive, cât şi
factori umani: motivaţia şi satisfacţia muncii, idealurile profesionale şi sociale, stabilirea forţei
de muncă. Deşi se relevă rolul muncii – în înţelesul tradiţional – în realizarea valorilor de
întrebuinţare, un spaţiu amplu se acordă conceptului convergent de energie socială, deosebit de
important pentru teoria economică.
Din punct de vedere logic, posibil de demonstrat şi analitic de altfel, eficacitatea de
conducere este atestată de atingerea scopurilor prestabilite (realizarea cantitativă şi calitativă a
planului de producţie în cazul sistemelor social-economice). Calitatea muncii de conducere, însă,
este mai puternic reliefată prin compararea rezultatelor obţinute cu eforturile depuse, raport în
care se regăseşte categoria de eficienţă economică. Ce şi cât se produce, cu ce cheltuieli de
muncă socială, în cât timp şi pentru cât timp, concretizează, de fapt, criteriile de apreciere a
eficienţei. Determinarea lor obiectivă este relevată de modul în care rezultatele activităţii social-
economice corespund nevoilor reale ale omului şi societăţii, iar resursele alocate pentru
obţinerea lor sunt cheltuite potrivit exigenţelor raţionalităţii ştiinţei şi tehnicii, economiei şi
ecologiei etc.
Relaţia conducere-rezultate (economice, tehnice) defineşte sensul şi finalitatea procesului
de creştere a eficienţei activităţii decizionale, reliefând atât indicatorii finali ai producţiei, cât şi
modalităţile prin care factorii de conducere asigură un ritm constant în atingerea acestora. Prin
urmare, eficienţa muncii de conducere reprezintă doar o parte din eficienţa generală a activităţii
desfăşurate, caracterizând, în esenţă, relaţiile de cauzalitate dintre efectele generate şi eforturile
implicate în procesul decizional. Raportarea consumului de informaţii şi resurse (umane şi
materiale) – efortul social – la rezultatele obţinute (produse şi/sau servicii) – efortul util –
constituie, aşadar, dimensiunea complementară a eficacităţii, cuprinzând elemente de natură
foarte diferită, în special de ordin calitativ: informaţii relevante, calificarea forţei de muncă,
caracterul realist al obiectivelor în funcţie de posibilităţi (mijloace) etc.
28
În realitate, identificarea eficienţei deciziilor nu se poate realiza exclusiv pe seama
parametrilor tehnico-economici, ci, în esenţă, pe coordonate ţinând de personalitatea umană:
capacitatea de creaţie şi de iniţiativă, motivaţia şi satisfacţia în muncă, performanţă în muncă
etc. supralicitarea elementelor materiale şi economice a fost determinată, poate, şi de faptul că
acestea sunt uşor de cuantificat, în timp ce acelea umane sunt foarte greu sau chiar imposibil de
măsurat.
În acest din urmă caz, se apelează la metode calitative de apreciere, de tipul metodelor
lingvistice; cu cât timpul de la data efectuării efortului social până la obţinerea efectelor utile este
mai mic cu atât se apropie mai mult momentul consumării factorilor de producţie, creându-se
posibilitatea recuperării efortului depus şi realizării de efecte suplimentare; cu cât sistemul de
conducere este mai depărtat de procesul de producţie (lucrează cu date agregate, iar tactul său de
reglare – intervalul dintre două acte decizionale consecutive este mai mare), cu atât performanţa
muncii de conducere scade.
Eficienţa oricărei acţiuni umane este funcţie directă de optimalitatea sistemului de
conducere respectiv (capacitatea prospectivă şi decizională a factorilor de conducere de la
diferite niveluri ierarhice) şi de funcţionalitatea sistemului condus. Mai ales la nivel macro-
social, sistemul de conducere trebuie să dispună de mijloace (strategii de acţiune, modele
operaţionale şi instrumente logico-matematice de analiză a fenomenelor social-economice,
scheme algoritmice etc.) capabile să permită adoptarea de decizii în concordanţă cu necesităţile
actuale şi de perspectivă ale economiei naţionale, cu exigenţele ştiinţei, tehnicii şi ecologiei etc.
În consecinţă, cunoaşterea determinismului şi structurii umane, a genezei şi
mecanismelor previziunii sociale reprezintă cerinţe fundamentale ale unei conduceri ştiinţifice.
De altfel, sistemele de conducere sunt caracterizate de două tipuri de procese interdependente:
1. procese de creativitate (euristice), bazate pe capacitatea cadrelor de conducere de
a imagina şi realiza permanent ceva nou, care să contribuie la atingerea de către
sistemul condus a obiectivelor propuse,
şi
2. procese de raţionalitate, ce se desfăşoară după anumite reguli general-valabile,
respectând principii şi norme deja acceptate.
29
BIBLIOGRAFIE
1. Y.Allaine, M.Fârşitoru, Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998 2. M.Andraşiu ş.a., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 1996 3. N.Bârsan-Pipu, I.Popescu, Managementul riscului, Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2003 4. B.Bogdan, Strategia organizaţiei în abordări practice, Editura InfoMarket, Braşov, 2001 5. Gh Boldur-Lăţescu, Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992 6. E.Burduş, A.Androviceanu, Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2000 7. E.Burduş, Managementul comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2004 8. I.Cătoiu, N.Teodorescu, Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997 9. P.Constantinescu, Analiză, decizie, control, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972 10. T.Gavrilă, V.Lefter, Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004 11. H.J.Harrington, J.S.Harrington, Managementul total în firma secolului al XXI-lea, Editura Teora, Bucureşti, 2000 12. P.Heyne, Modul de gândire economic, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991 13. Gh.Gh.Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997 14. O.Lange, Decizii optime. Bazele programării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970 15. M.Maliţa, C.Zidăroiu, Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980 16. A.Maslow, Motivation and Pesonality, Harper and Row Press, New York, 1987 17. V.Mărăcine, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 18. O.Nicolaescu, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 19. I.Petrescu, Managementul performanţei, Editura LuxLibris, Braşov, 2002 20. I.Petrescu, I.Popescu, Managementul pe baza centrelor de performanţă, Editura Expert, Bucureşti, 2003 21. I.Petrescu, Management european, Editura Expert, Bucureşti, 2004 22. I.Popescu, D.Rădulescu, Introducere în fundamentarea deciziei, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986 23. I.Popescu ş.a., Noua economie şi societatea informaţională, Editura MondoEc, Craiova, 2002 24. I.Popescu ş.a., Economia de piaţă contemporană, Editura Genicod, Bucureşti, 2003 25. I.Popescu, Managementul tranziţiei la economia de piaţă funcţională, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2004 26. I.Popescu ş.a., Uniunea Statelor Europene. Alternativă la sfidările secolului al XXI-lea, Editura Economică, Bucureşti, 2005 27. I.Popescu ş.a., Decizia sau demersul antientropic de la cauză la efect, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2005 28. M.Popescu-Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2003 29. T.Postolache, coordonator, Schiţa privind înfăptuirea economiei de piaţă în România, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990 30. C.Raţiu-Suciu, Modelarea şi simularea proceselor economice, editura Economică, Bucureşti, 2001 31. E.Rusu, Decizii optime în management prin metode ale cercetării operaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2001 32. E.Scarlat, Teoria deciziei, Editura ASE, Bucureşti, 1995
30