PERFECIONAREA SISTEMULUI

DECIZIONAL AL NTREPRINDERII VINEXPORT VRANCEA

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE, ACADEMIA DE STUDII ECONIMICE DIN BUCURETI

2015

Realizator:

ANDRIAN GEORGIANA

Grupa 938

1

CUPRINS

Capitolul I. Fundamentele teoretice ale procesului decizional

1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial....................2

1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional............................................5

1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional..................................9

Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n Vinexport VN

2.1. Caracteristica general a ntreprinderii..........................................................................................13

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a

ntreprinderii.........................................................................................................................................16

2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii........................................................................................27

Capitolul III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul Vinexport VN

3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii.................................................................................30

3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor.....................38

Concluzii..................41

Bibliografie..................43

2

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI

DECIZIONAL

1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie

n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii

economice i sociale a societii comerciale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca

nervul vital al managementului economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un proces de

schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune ntreprinderea,

contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-

social al societii comerciale. Perfecionarea managementului ntreprinderii, soluionarea complex a

marilor probleme economice si sociale, ntreaga activitate managerial curenta i de perspectiv este

legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.

Decizia reprezint o verig n procesul managerial. n acelai timp, decizia constituie punctul

lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului ntreprinderii, a

obiectivelor acesteia, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat

obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea

obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia

apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii

semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i

previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie

face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea

obiectivelor ntreprinderii. [1]

Rolul deciziei n managementul ntreprinderii.

n procesul managerial al ntreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate

din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile

i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea

eficient a activitii n ntreprindere.

Funcionarea economiei ntreprinderii n consens cu imperativele optimului economico-social

se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd

adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala i, n aceast situaie, decizia

joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului ntreprinderii. Tot cu ajutorul

deciziilor managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale sala-

riailor cu patronatul, le schimb n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la

dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.

Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a

unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze

elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a

caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor eco-

nomice i sociale ale ntreprinderii. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului

sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, apli-

care, control-evaluare a deciziilor.

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor oferite

de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel:

3

Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i

angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a

prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane, care

dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite situaii

date. [2]

Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz

decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n care cineva

are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o decizie i,

implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca lucrurile s se

desfoare la voina sorii.

Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe ori,

folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei, dintre

care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele acumulate

n organizaie.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i

politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei

dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei.

Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva

situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident,

numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl

experiena i intuiia managerilor.

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt

i evalueaz decizia managerial.

Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii

tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea

unor decizii calitativ superioare.

Tipologia deciziilor

Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod

aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate

corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul

decizional.

Deciziile structurate sunt deciziile care:

a) au un context stabil;

b) sunt repetitive (se pot programa);

c) criteriu de decizie este clar;

d) informaiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici:

a) au un context dinamic;

b) sunt unice;

c) accesul la informaiile necesare este greoi;

d) criteriu de decizie este neclar;

e) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei.

4

Pentru aceste decizii creativitatea i judecata subiectiv a managerilor au un rol important. n

aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru prezentarea informaiilor,

pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii optime.[4]

n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul

incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n

faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt

cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionalmentului i a

informaiilor disponibile estimrii valorilor i a probabilitailor de apariie a rezultatelor posibile.

Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.

Tabelul 1.1.

Starea rezultatului Explicaii

Certitudine Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist cunotine

complete i exacte referitoare la el.

Risc

Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i

fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a

rezultatelor.

Incertitudine Numrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.

Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile

organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele sale. Ele sunt

deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul, complexe,

mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare nainte de a se face

alegerile finale.

Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz probleme ca

nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de rutin i se repet,

dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii volumului lor i capacitii lor de a produce

rezultate pe termen scurt.

Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de problemele

strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei, de exemplu: prin

determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.

Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care particip

la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.

Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la adoptarea

deciziei exist:

Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la

problemele curente ale organizaiei.

Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.

Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem:

Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.

5

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii

lor fiind determinat de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul

decizional al decidentului.

Decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se vor

repeta nici ntr-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al

decidentului.

Dup numrul criteriilor decizionale deosebim:

Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur

criteriu.

Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la dou

sau mai multe criterii.

Cerine fa de decizia managerial.

Decizia de conducere, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre care [6]:

s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere,

pe baza unui instrumentar tiinific adecvat, care s nlture empirismul, improvizaia, rutina,

voluntarismul;

s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de ctre organul de conducere n ale crui

sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele

i aptitudinile necesare lurii deciziei respective;

s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s se

precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare, astfel nct s nu dea

natere la nterpretri echivoce, referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de realizare,

termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei;

s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.

Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun, luat n intervalul

potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este

necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii

problemelor decizionale din ntreprinderi.

1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei,

continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema

aflat n studiu.

Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului

determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un

numr mare de factori printre care pot fi amintii:

tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional;

gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente;

calitile i experiena managerului, etc.

Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc

riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera

6

incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor

rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale.

Elementele componente ale procesului decizional.

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea

sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele

elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a

decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.

Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n

absena problemei decizia nu are obiect.

Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i desfoar ntreaga activitate sub

influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme decizionale,

unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un eveniment s devin o

"problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz de a avea posibilitatea obinerii

aceluiai rezultat pe mai multe ci care au caracteristici diferite.

Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea

posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din

interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de

cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai

multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicarea direct sau prin

intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare

modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional.

Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz

i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea

criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte

ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin

mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n

considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de

posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea de interdependen a acestora. De

exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi

grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea

unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct

de vedere al celui de al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit,

pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a

capacitii de producie, etc.

Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i

externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o

anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz

printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii

personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se

nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organizme. Evoluia

mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de

elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activitii firmei influeneaz n

mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i

n domeniul managementului are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.

7

Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui

criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se

cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ

sau calitativ.

Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma

implimentrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se

exprim n aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd rezultatul ateptat

de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz.

Etapele i fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor,

astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic.

Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a

subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca

urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora.

Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le

corespund mai multe faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale,

aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.

1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul

cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal

a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:

n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea

procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic,

decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui

probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia

factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile

de la parametrii prestabilii.

n cea de-a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra

restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const

n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a

rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

n cea de-a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale.

Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere,

persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii

cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura

activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de

efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le

utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat

a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se

elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele

prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap

8

activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate

de decident.

n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora

s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie

unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea

obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire

la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena

economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i

posibilitile de materializare a acestora.

n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de

indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor

obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz

avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare

variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.

n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi

materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are

implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care

decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de

producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune

adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind

necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice

necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale

ale materializrii acesteia.

4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care

obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor

aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de exemplu, din

agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de producie este

influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de

efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii

de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane,

ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional,

efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se

culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile

necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile

necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.

ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii,

pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor

pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea

deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c

orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce

la nerealizarea obiectivului propus.

9

1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor

decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n

procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit

sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui funcioneaz

i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele

mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s apeleze la aceast opiune doar n

cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave

asupra organizaiei.

Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din punctul

de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de

regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei

i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este analiza calitii problemei puse.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici i

metode:

Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute

n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect

a problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei

proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corect a acestei tehnici const

n listarea tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor adiacente cu problema n cauz i

desemnarea legturilor cauzale care exist ntre acestea.

Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei probleme depinde de modul

n care este pus problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita

rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar managerii

trebuie s gseasc rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de definire a

problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.

Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coad la cap, permind managerului s

priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic.

edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n general, edina este

definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea unor

decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau armonizarea unor atitudini pe

baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp, sub coordonarea

unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani.

Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:

1. pregtirea edinei

2. deschiderea edine:

3. derularea edinei

4. nchiderea edinei

5. evaluarea rezultatelor

Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson, este o form

tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o

secven de activiti, precum:

redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare participant;

10

afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii;

discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea acestora;

acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre fiecare participant n mod individual;

discutarea n plen a prioritilor propuse;

rearanjarea prioritilor n mod independent.

Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare, avnd ca scop principal

generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie i criterii de evaluare, n edine cu durat

limitat i cu numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se bazeaz pe premisa c

numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt:

separarea momentului de expunere a ideii de cel al evalurii ei;

evitarea oricrei judeci de valoare a ideilor exprimate.

Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin aceea c nu se ateapt expunerea ideilor

elaborate n mod individual. Din contra, se stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele deja

expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizri.

[17]

Metoda avocatul diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea

conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de generare

a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor.

Metoda const n aceea c o persoan sau un grup de persoane pregtete i prezint un plan de

aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan sau un grup

de persoane joac rolul avocatului diavolului, ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile

planului propus printr-o critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul

iniial, ca baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi

considerat din mai multe perspective i ansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput

se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s ntrein o atmosfer sntoas,

stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996)

Metoda arborele de decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub

form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:

Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive.

Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele de urmrit i care vor fi

ctigurile finale.

Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,

simplificnd astfel analiza.

Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative,

puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. [18]

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie),

de obicei notat cu un ptrat, decidentul alege o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un

numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc

din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta

se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se

simbolul. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt

punct de ocazie.

11

Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c

ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit de stri

naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor

de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale

strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de

un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii

1. Decizii n condiii de certitudine

n aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant se va

determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la fundamentarea deciziei

se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd de specificul

situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a procesului decizional n condiii de certitudine

sunt: [19]

Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta optim

corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea coeficienilor

de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta optim este cea pentru

care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim.

Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale, dou cte

dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de concordan i

disconcordan)

Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:

Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;

Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;

Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;

Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.

ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n

luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii anterioare

Pi

Figuira 1.1. Structura general a arborelui de decizie

12

a variantelor decizionale corespunztoare diferitor combinaii de obiective i a rezultatelor ce se vor

obine.

2. Decizii n condiii de incertitudine.

n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot influena rezultatele alegerii

variantelor, un rol important l au factorii psihologici.

Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale decidentului, de faptul c

el este o persoan optimist sau pesimist.

Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i = 1,n

i rezultatele alegerii variantei Vi n starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaii asupra

probabilitilor de apariie a strilor naturii.

Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem: [20]

Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede c orice

variant va alege, natura va aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai bun. El

va alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi valoarea maxim a acestor

maxime: max (maxRij) = V.

Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura acioneaz

mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai proast ncasare posibil, deci cel

mai ru rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante

i apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime: max (minRij) = V.

Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenilor optimiti, pesimiti ori celor situai

ntre cele dou extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau coeficient de

optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- ) este indicele de pesimism. Alegerea

coeficientului depinde de decident deci este subiectiv. n acest caz se introduce o valoare

ponderat a rezultatului fiecrei alternative:

Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi

Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul speranei

matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii, deci pentru n stri,

probabilitatea de apariie este egal cu 1/n. Strile naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperat

a rezultatului este:

Vi = 1/n Rij, V=maxVi

Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete criteriul lui Savage, care a

introdus noiunea de regret, o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai bune

variante. Regretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi

putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul obinut prin luarea

deciziei. Cele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt:

construim tabla regretelor;

identificm regretul maxim pentru fiecare alternativ;

alegem alternativa care minimizeaz valorile maxime ale regretelor.

3. Decizii n condiii de risc.

Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu

furnizeaz un rspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luat.

Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter subiectiv,

deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiie, de experien, precum i de

13

informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit apriori sau

probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii.

Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi cuantificate n echivalene

numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Echivalene numerice pentru decideni

Judeci calitative de

verosimilitate

Echivalene

numerice

Imposibil 0

Neverosimil 0,01 0,05

ndoielnic 0,06 0,25

Pauzibil 0,26 0,45

Posibil 0,46 0,55

Verosimil 0,56 0,75

Foarte verosimil 0,76 0,95

Aproape sigur 0,96 0,99

Sigur 1

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n management, prin metode ale

cercetrii operaionale, Rusu E.

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

1. Valorile sperate ale rezultatului:

Si = Rijpj

2. Mrimea riscului:

i = (Rij Si) 2 pj

3. Coeficientul de risc:

rj = j/Sj

Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin

figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului

fa de risc.

CAPITOLUL II. EVOLUIA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N

CADRUL VINEXPORT VRANCEA

2.1. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII VINEXPORT

VRANCEA

ntreprinderea Vinexport este amplasat n oraul Focani. Trei factori primordiali s-au

imbinat armonios pentru mbuntirea i elaborarea produselor vinicole de elit de-a lungul istoriei

14

crearii i fondrii Vinexport: materie prim de inalt calitate pentru producerea vinurilor, vase

tehnologice performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru maturarea vinului.

ntreprinderea Vinexport a fost fondat n 1969. Pe parcursul anilor, ntreprinderea i-a

modificat de cteva ori statutul. n prezent Vinexporty este o ntreprindere specializat n producerea,

pstrarea i comercializarea buturilor alcoolice.

Capitalul social al ntreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24 mln.

dolari. Tipul de activitate l reprezint fabricarea, pstrarea i comercializarea angro a produselor

vinicole.

ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de

manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n

raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.

Funciile Vinexport sunt urmtoarele:

funciunea de cercetare-dezvoltare;

funciunea de producie;

funciunea comercial;

funciunea financiar-contabil;

funciunea de personal.

Funciunea de cercetare-dezvoltare n Vinexport este reprezentat de ansamblul activitilor care

se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei i transformrii

ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.

Printre principalele activiti pot fi enumerate:

a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de

ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd

n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;

b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale,

financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor

fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi

metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.

Vinexport execut constant cercetri profunde, legate de calitatea materiei prime (a strugurilor)

utilizate la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existene servete

prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate

Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) ISO 9001:2000 la

ntreprinderea Vinexport, care reunete toate etapele, de la elaborare i terminnd cu fabricarea

produciei. Divizia de cercetare n colaborare cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea

de noi i mai bune vinuri.

Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu

obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile: ce

producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul acestei

funciuni se cuprind urmtoarele activiti:

- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;

- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;

- respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie,

combustibil) i cheltuieli;

15

- urmrirea i evidena produciei;

- controlul calitii produciei i serviciilor;

- meninerea n condiii optime a liniilor tehnologice, a cldirilor i terenurilor, activitatea de transport

intern;

- respectarea normelor de tehnic a securitii muncii.

Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a aprovizionrii tehnico-

materiale i a desfacerii produciei i serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile specifice acestei

funcii se refer:

n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii, stabilirea

furnizorilor de resurse i contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea contractelor cu unii

furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale, gestionarea i gospodrirea raional a

stocurilor;

n domeniul desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea beneficiarilor posibili,

gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzaciei, ncheierea unor

contracte, transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n condiiile i la calitatea

convenit;

n activitatea de marketing: se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele pieei

privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame i prezentarea produselor,

participarea la trguri i expoziii, cunoaterea segmentelor de pia pentru care produce

ntreprinderea i din care se aprovizioneaz cu factori de producie.

n Vinexport se adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr-o organizaie sunt

clienii. Aceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate, ci nseamn c el

reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei. Astfel, tot mai multe eforturi de

marketing sunt investite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt parte a marketingului

este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor oamenilor.

Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase persoane. n primul rnd, n

Vinexport toi managerii, ndeplinesc, printre altele, i rolul de marketing, prin aceea c studiaz i

evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe care le

are. Muli manageri din linia de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing atunci cnd se ocup de

probleme legate de clienii i dealerii lor.

Funciunea financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:

financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, planificarea financiar, planificarea

creditelor, obinerea creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor financiare,

constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul financiar intern,

controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea legislaiei n vigoare i a

disciplinei financiare;

evidenei economice, inerea evidenei primare (tehnic-operativ), a evidenei contabile i

statistice, ntocmirea bilanului, calculaia costurilor;

elaboreaz studii i analize n vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de circulaie

a mijloacelor circulante.

De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea

posibilitilor de investiii i nivelul profitabilitii unitii.

16

n cadrul ntreprinderii Vinexport exist mai multe direcii care se ocup cu realizarea

funciunei financiar-contabile, i anume:

- Secia Analiz Economic i Prognozare;

- Contabiltatea;

- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.

Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de munc, a

ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de activiti

sunt:

- stabilirea necesarului de personal pe meserii;

- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;

- aprecierea i promovarea;

- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;

- cursuri de instruire;

- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;

- cursuri postuniversitare;

- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;

- asisten juridic;

- protecie social.

Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de angajai n diferite secii de

producere: secia de pstrare, seciile de mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie. Secia

de pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate total de peste 6,5 mln dolari,

ansamblate n secia de botnrie a ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din materie prim adus

din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de pstrare are menirea de a primi

vinuri-materie prim de la furnizori din zonele vinicole de Sud i Centru ale Romniei, asigur

prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice, maturarea i pregtirea lor pentru mbuteliere.

Vinexport VN a implementat cu succes sistemul de management integrat: Calitate (ISO

9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007),

Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut certificatele care confirm o dat n plus calitatea

nalt a vinurilor cu marca comercial Vinexport. Implementarea acestor sisteme de calitate are drept

scop creterea competitivitii Vinexport att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre

mbuntirea continu a satisfaciei clientului, a calitii produselor i a proceselor elaborate n cadrul

ntreprinderii.

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a

ntreprinderii

Analiza financiar poate fi definit ca proces de folosire a instrumentelor i tehnicilor

standard pentru analiza documentelor financiare ale ntreprinderii, obiectiv indispensabil pentru

decizia de investiii i de finanare pentru fundamentarea corect a msurilor ntreprinse de

conducerea ntreprinderii. Pentru aceasta analiza financiar apeleaz la documentele de sintez

contabil (bilan, cont de rezultate, bugetul de venituri i cheltuieli i execuia acestuia, raportul de

gestiune).

17

Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori. Indicatorii servesc drept

instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr-un interval de timp i s o

compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.

1. Cifra de afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de baz a

ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea economic de baz a ntreprinderii

reprezint comerul, cifra de afaceri nu este altceva dect venitul din vnzri.

Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul din vnzri

Tabelul 2.1.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Cifra de

afaceri 24097175 15501351 19107682 (8595824) 3606331 35,6% 23,2%

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel n

2009, cifra de afaceri a ntreprinderii Vinexport Vrancea era de 15501351 lei, ceea ce constituie cu

36% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu 23,2%

fa de 2009, constituind 19107682 lei.

2. Analiza profitului

Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul ateniei.

Mrimea profitului (sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii rapoartelor

financiare: proprietari, creditori, furnizori, concureni, organe fiscale etc. Din acest motiv, este

important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au determinat

modificarea rezultatelor financiare.

Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca

diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.

Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor. (vezi anexa nr.1.)

Tabelul 2.2.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Venitul din

vnzri 24097175 15501351 19107682 8595824 3606331 35,67% 23,2%

Costul

vnzrilor 9976832 6682905 9058422 3293927 2375517 33,01% 35,5%

Profitul

brut 8818446 14120343 10049260 5301897 4071083 60,1% 28,8%

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a Vinexport Vrancea

Concluzii: n cadrul ntreprinderii Vinexport Vrancea se nregistreaz o cretere continu a profitului

brut. Astfel n 2009 profitul brut s-a mrit cu 60,1% fa de 2008, iar n 2010, cu 28,8%, fapt foarte

pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special creterii venitului din vnzri cu

35,67% n 2009 fa de 2008 i cu 23,2% n 2010 fa de 2009.

Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el reflect

rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional.

18

Profitul din activitatea operaional se determin dup formula:

Profitul din activitatea operaional = Profit brut + Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale

Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale. (vezi anexa nr.2.)

Tabelul 2.3

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Profitul brut 14120343 8818446 10049260 (5301897) 1230814 (37,5%) 13,9%

Alte venituri

operaionale 1761855 170000 254902 (1591855) 84902 (90,3%) (49,9%)

Cheltuieli

comerciale 2542532 1326271 1276116 (1216261) (50155) (47,8%) (3,78%)

Cheltuieli

generale 7369027 5288670 5146347 (2080357) (142323) (28,2%) (2,7%)

Alte chelt.

operaionale 4795130 3647014 3453182 (1148116) (193832) (23,9%) (5,31%)

Profitul din

activ. opera. 1175509 (1273509) 428517 (2449018) (844992) (208)% (66,3%)

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2009, profitul brut s-a micorat cu

(37,5%) fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu (23,9%), profitul

din activitatea operaional s-a micorat cu (2449018) lei, adic cu 208%. Aceasta este o scdere destul

de mare. Acest fapt se datoreaz, n special, reducerii cheltuielilor comerciale cu 47,8% i a

cheltuielilor generale cu 28,2% i micorrii altor venituri operaionale cu 90,3%. n schimb, n anul

2010, observm o diminuare a reducerii a profitului din activitatea operaional (cu 66,34% fa de

2009). Aceasta poate fi motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat (cu 49,9%),

cheltuielile comerciale (cu 3,78%) i cheltuielile generale (cu 2,7%) au crescut, variaiile acestor valori

sunt mai mici n comparaie cu anul precedent.

3. Analiza activelor

Rata imobilizrii i rata activelor curente.

Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului ntreprinderii.

RIm = Active pe termen lung/Total active

Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz conform

formulei:

RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)

Tabelul 2.4.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Active pe

T.L. 48735747 44726555 42331809 (4009192) (2394746) (8,26%) (5,3%)

Active

curente 55703387 57657003 58427030 1953616 770027 3,5% 1,3%

Total active 10443913 14711011 10075883 4267098 (4635128) 40,8% (31,5%)

Rata

imobilizrii 4,67 3,04 4,20 (1,63) 1,16 24,83% 38,15%

19

Rata

activelor

curente

5,33 3,91 5,79 (1,42) 1,88 (26,64%) 48,08%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deine n

jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt benefic pentru

ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o stabilitate n ceea ce privete

structura activelor ntreprinderii.

Rata stocurilor de mrfuri i materiale.

Se calculeaz conform formulei:

RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente (vezi anexa nr.4.)

Tabelul 2.5.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut

Modificarea

relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Stocuri de

mrfuri i

materiale

55703387 57657003 58427030 1953616 770027 3,5% 1,72%

Active

curente 117278678 114704202 113134824 (2574476) (1569378) 2,2% (1,37%)

Rata

stocurilor de

mrfuri i

materiale

4,749 5,026 5,164 0,277 0,138 5,83% 2,74%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2008 reprezint 4,749, adic

stocurile dein n jur 70% din totalul activelor curente. n 2009 se majoreaz cu 5,83% fa de 2008,

fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 3,5%. n 2010 se observ o mic scdere cu

1,72% fa de 2009. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea mai puin mobil a

mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator i creterea lui n dinamic

pot s creeze probleme n finanarea activitii curente, de aceea este recomandabil ca ntreprinderea

s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar probleme financiare.

Rata creanelor.

Se determin conform formulei:

RCR = Creane/Total active curente (vezi anexa nr.5.)

Tabelul 2.6.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut

Modificarea

relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

20

Creane 12657830 12257265 12291971 (420565) 34706 (3,3%) 0,2%

Active

curente 117278678 114704202 113134824 (2574476) (1569378) (2,2%) (1,3)%

Rata

creanelor 1,0792 1,0685 1,0864 (0,011) 0,0179 (1%) 1,6%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: n 2009 se observ o micorare cu 1% a ratei, iar n 2010 se majoreaz cu 1,6%. Creterea

acestui indicator n dinamic se consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui s in sub

control acest indicator.

Activele nete.

Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza activelor nete, care

se determin n baza formulei:

Active nete = Total active Total datorii (vezi anexa nr.6.)

Tabelul 2.7.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut

Modificarea

relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Total active 117278678 114764202 113134824 (2514476) (1629378) (2,1%) (1,4%)

Datorii pe

T.L. 4647052 41489055 5000000 36842003 (36489055) 792% 87,9%

Datorii pe

T.S. - - - - - - -

Active nete 7080815 30012635 6313482 22931820 (23699153) 323% (79%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt ntr-o cretere foarte mare, n

2009 majorndu-se cu 323%, iar n 2010 se nregistreaz o scdere cu (79%) fa de perioada

precedent. Majorarea din 2009 se datoreaz, n deosebi, creterii semnificative a datoriilor pe termen

lung cu 792% i a activelor nete cu 323%.

Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor pe termen scurt de activele

curente, pe de alt parte, o parte a capitalului permanent folosit pentru finanarea activelor

curente i poate fi determinat n felul urmtor:

Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt (vezi anexa nr.7.)

Tabelul 2.8.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Active

curente 55703387 57657003 58427030 1953616 770027 3,5% 1,3%

Datorii pe

T.S. - - - - - - -

21

Fondul de

rulment 37065289 57657003 58427030 20591714 770027 55,5% 1,3%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul de rulment trebuie s fie suficient de

mare, deoarece cu ct valoarea lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen scurt pentru

finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c ntreprinderea a inut cont de acest fapt

i pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O cretere considerabil se

observ n 2009 cnd fondul de rulment s-a majorat cu 55,5%, practic de patru ori mai mult dect n

anul 2008, i anume pe baza majorrii activelor curente cu 1,3% i a lipsei totale a datoriilor pe termen

scurt.

1. Analiza surselor de finanare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii

n suma total a activelor ntreprinderii.

Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanului (vezi anexa nr.8.)

Tabelul 2.9.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut

Modificarea

relativ

09/08 10/09 09/08 0/09

Capitalul

propriu 11253059 11253059 11253059 0 0 0 0

Total active 117278678 114704202 113134824 (2574476) (1569378) (2,2%) (1,3%)

Coeficientul

de

autonomie

0,959 0,981 0,994 0,022 0,013 2,29% 1,32%

Sursa: elaborat de autor n baza datelor bilanului contabil

Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n 2009

micorndu-se cu 2,29% fa de anul trecut, iar n 2010 s-a micorat cu 1,32% fa de 2009. Acest fapt

nu este benefic pentru ntreprindere, de aceea este recomandabil s fie mrit capitalul propriu.

Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile sale att pe

termen lung, ct i pe termen scurt. Pentru ca ntreprinderea s fie considerat solvabil este

necesar ca rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.

Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile totale

Tabelul 2.10.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut

Modificarea

relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Total active 117278678 114704202 113134824 (2574476) (1569378) (2,2) (1,3)

Datorii pe

T.L. 4647052 4148905 5000000 (498147) 851095 (10,7) 20,5

Datorii pe

T.S. - - - - - - -

22

Datoriile

totale 117278678 114704202 113134824 (2574476) (1569378) (2,2) (1,3)

Rata

solvabilitii 1 1 1 0 0 0 0

Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea Vinexport Vrancea nu este

solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani nu depete indicele unitar. Totui

putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.

Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie

garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care se afl

ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:

a. Coeficienii ndatorrii globale:

KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1

23

Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe

termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr pierderea

valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea ntreprinderii de a plti

datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe termen lung, activelor i,

n cele din urm, la faliment. Din acest motiv, este necesar de inut n permanen sub control nivelul

lichiditii ntre anumite limite. Pentru aceasta se calculeaz indicatorii:

Coeficientul lichiditii absolute.

Acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt din contul

mijloacelor bneti i se calculeaz astfel:

Coeficientul lichiditii absolute (L1) = Mijloace bneti / Datorii pe termen scurt;

L1>=0,2

Tabelul 2.12.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Mijloace

bneti 119801 11911 39281 (107890) 27370 (90%) 230%

Datorii pe

T.S. - - - - - - -

L1 0 0 0 0 0 0 0

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichiditii absolute, n anul 2008, este de 0 ceea ce

ne indic, c n acest an ntreprinderea nu avea mijloace bneti suficiente pentru a achita datoriile pe

termen scurt, dar innd cont de faptul c ntreprinderea nu are datorii pe termen scurt, acest fapt nu

este grav.

Coeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt

ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti, ci i

hrtii de valoare, creane pe termen scurt; se calculeaz astfel:

Coeficientul lichiditii intermediare (L2) = (Mijloace bneti + Investiii pe termen scurt +

Creane pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt

0,7 =< L2

24

Concluzii: Conform datelor obinute, putem afirma c n anul 2008 i 2010, ntreprinderea era capabil

s-i achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bneti i creanele pe termen scurt, deoarece

indicatorul calculat se include n intervalul [0,7;1,0]. n schimb n anul 2009 situaia era mult mai

nefavorabil, motivul principal fiind micorarea mijloacelor fixe cu (90%) fa de anul 2008.

Coeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente

pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.

Coeficientul total de achitare (L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt

1,0 =< L3

25

mijloacelor

bneti

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanul contabil

Concluzii: Observm c pe perioad analizat coeficientul suficienei mijloacelor bneti este 0, ceea

ce indic c sursele interne ale mijloacelor bneti sunt insuficiente pentru susinerea nivelului achitrii

dividentelor i sporirii produciei i pentru a-i acoperi necesitile de mijloace bneti, ntreprinderea

apeleaz la surse din exterior.

3. Analiza eficienei utilizrii activelor

Coeficientul numrului de rotaii al activelor caracterizeaz ct producie vinde ntreprinderea,

innd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnific, n ce msur

achiziionarea activelor contribuie la creterea volumului vnzrilor pe pia.

Coeficientul numrului de rotaii al activelor = Vnzri nete / Valoarea medie a activelor

Tabelul 2.16.

Indicatorii 2009 2010

Modificarea

absolut

Modificarea

relativ

10/09 07/10

Vnzri nete 15501351 19107682 3606331 23,2%

Valoarea medie a

activelor 114764202 113134824 (1569378) (1,3%)

Coeficientul

numrului de

rotaii al activelor

0,13 0,17 (2,3) (17,8%)

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c n anul 2010 coeficientul numrului de rotaii al

activelor a sczut cu (2,3) uniti, adic, n jurul la 18% fa de perioada precedent. Acest fapt s-a

datorat, n special, creterii considerabile a vnzrilor nete cu 23,2% n anul 2010 fa de 2009.

Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena activitii

ntreprinderii n aa direcii cum sunt aprovizionarea, producerea i desfacerea.

Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale = 360: (Costul vnzrilor/Valoarea medie a

stocurilor de mrfuri i materiale)

Tabelul 2.17.

Indicatorii 2009 2010

Modificarea

absolut

Modificarea

relativ

10/09 07/10

Costul vnzrilor 6682905 9058422 2375517 35,5%

Valoarea medie a

stocurilor 57657003 58427030 770027 1,3%

Durata de

rotaie a

stocurilor

0,1 0,1 0 0

26

Concluzii: Din rezultatele obinute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i

materiale n anii 2009 i 2010 este destul de mic, ajungnd la 0, ceea ce ne indic c activele curente

au fost utilizate neeficient.

4. Analiza rentabilitii

Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din vnzri

i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete.

Rata profitului net = (Profit net / Vnzri nete)*100%

Tabelul 2.18.

Indicatorii 2008 2009 2010 Modificarea absolut Modificarea relativ

09/08 10/09 09/08 10/09

Profit net 2458756 158175 518996 (2300581) 360821 (93,5%) 228%

Vnzri nete 24097175 15501351 19107682 (8595824) 3606331 35,6% 23,2%

Rata

profitului net 10,20 1,02 2,71 (9,18) 1,69 (90%) 165%

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observ o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. n anul 2009,

ea scade cu 90% fa de 2008, dar n anul 2010 situaia se modific spre bine, acest indicator

majorndu-se cu 165%, fapt datorat creterii profitului net cu 360821 lei, adic cu 228% fa de 2009.

Rata rentabilitii economice caracterizeaz eficiena mijloacelor utilizate n procesul de

producie, indiferant de faptul, dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii sau

mprumutate de finanare.

Rata rentabilitii economice = (Profitul pn la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100

Tabelul 2.19.

Indicatorii 2009 2010

Modificarea

absolut

Modificarea

relativ

10/09 07/10

Profitul pn la

impozitare 158175 528996 370821 234,4%

Valoarea medie a

activelor 114704202 113134824 (1569378) (1,3)%

Rata rentabilitii

economice 0,14 0,47 (23,62) (50,25%)

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabelul de mai sus, observm o scdere a ratei rentabilitii

economice, n anul 2010 cu 50,25% fa de 2009, ceea ce ne indic o situaie nefavorabil pentru

ntreprindere.

Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu, pe care acionarii l-

au depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.

Rata rentabilitii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100 (Vezi

anexa nr.11)

27

Tabelul 2.20.

Indicatorii 2009 2010

Modificarea

absolut

Modificarea

relativ

10/09 07/10

Profitul net 158175 518996 360821 228%

Valoarea medie a

capitalului

propriu

11253059 11253059 0 0

Rata rentabilitii

financiare 1,40% 4,61% 0 0

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanil contabil

Concluzii: Observm c rata rentabilitii financiare, pe parcursul perioadei analizate, este constant

fr s sufere schimbri majore.

2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice,

sociale etc.) care, de fapt, coincid cu exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea

unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit,

a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale

unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i funcionale care s contribuie,

dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului.

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n

funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii

lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea

obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice

i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice

necesare obinerii performanelor prestabilite.

Structura organizatoric a ntreprinderii Vinexport VN este una de tip vertical-divizional, care

include mai multe subdiviziuni. Elementul central al structurii organizatorice l reprezint Conducerea

ntreprinderii.

Organele de conducere ale societii sunt:

Adunarea general a acionarilor;

Consiliul de administrare;

Directorul general

Directorul executiv;

Comisia de cenzori.

Adunarea General a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se ine cel

puin o dat pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii exclusive:

aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut;

hotrte cu privire la modificarea capitalului social;

28

alege i nceteaz nainte de termen mputernicirile cenzorului, stabilete cuantumul

retribuiei muncii lui i compensaiilor, precum i hotrte cu privire la tragerea la rspundere

sau eliberarea de rspundere a cenzorului;

confirm organizaia de audit i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor ei;

hotrte cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii prevzute la articolul 34 al

statutului ntreprinderii;

aprob clasele i numrul de obligaiuni autorizate spre plasare;

examineaz darea de seam financiar anual a societii, aprob darea de seam anual a

directorului i darea de seam anual a cenzorului;

aprob normativele de repartizare a profitului societii;

hotrte cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale, sau la

acoperirea pierderilor societii;

hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei;

aprob bilanul de divizare, bilanul consolidat sau bilanul de lichidare al societii;

hotrte orice alte probleme prevzute de Legea Romniei Privind societile pe aciuni.

Consiliul de administrare se alege de ctre Adunarea General a acionarilor pe un termen de 1

an n numr de 5 membri. El asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrii Generale a acionarilor.

Consiliul de administrare are urmtoarele atribuii exclusive:

decide cu privire la convocarea adunrii generale a acionarilor;

aprob valoarea de pia a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacii de proporii;

decide cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii privind bunurile ce constituie peste

25% i nu mai mult de 50% din valoarea activelor societii potrivit ultimului bilan pn la

luarea deciziei de ncheiere a acestei tranzacii;

ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii;

confirm registratorul societii i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor lui;

decide cu privire la mrirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la data

ultimei adunri generale a acionarilor, precum i modific n legtur cu aceasta statutul

societii;

aprob prospectul de emisiune suplimentar de aciuni, rezultatele emiterii suplimentare de

aciuni, precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii;

decide, n cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea

capitalului de rezerv i a celui suplimentar, precum i a mijloacelor fondurilor speciale ale

societii;

face, la adunarea general a acionarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor anuale i

decide cu privire la plata dividentelor intermediare;

aprob fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societii;

decide cu privire la aderarea societii la asociaie sau la o alt uniune;

decide cu privire la realizarea a fondurilor n volumul nu mai mare de 25% din suma total a

acestora.

Directorul executiv al societii se alege pe un termen de 5 ani. De competena lui in toate

chestiunile, cu excepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale a acionarilor. Directorul

executiv:

29

asigur ndeplinirea hotrrilor i este subordonat adunrii generale a acionarilor;

efectueaz pregtirea i inerea adunrii generale a acionarilor;

este n drept s acioneze n numele societii fr mandat, inclusiv s efectueze tranzacii, s

aprobe statul de personal, s emit ordine i dispoziii.

Membrii comisiei de cenzori i preedintele ei, n numr de trei persoane se aleg de ctre adunarea

general a acionarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi att acionari, ct i

alte persoane, ce dispun de calificarea respectiv n domeniul evidenei contabile, finanelor sau

economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activitii economico-financiare anuale a

societii i efectueaz controale extraordinare din propria iniiativ, la cererea acionarilor care dein

cel puin 10% din aciunile cu drept de vot, conform hotrrei adunrii generale a acionarilor sau

deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de cenzori este n drept s cear convocarea

adunrii generale extraordinare a acionarilor n cazul descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu

funcii de rspundere ale societii. Membrii comisiei pot participa cu drept de vot consultativ la

edinele organului executiv, ale consiliului de administrare i la adunarea general a acionarilor. De

asemenea, ei sunt datori s pstreze secretul comercial despre activitatea antreprenorial a societii i

s nu includ n actele controlului informaii ce l-ar divulga.

Un alt element important n cadrul Vinexport VN l reprezint Aparatul Central. n aceast

diviziune a structurii organizaionale se ncadreaz urmtoarele compartimente:

Secia Analiz-Economic i Prognozare, care se ocup, n primul rnd, cu analiza situaiei

economice n general al ntreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de mbuntire a

situaiei, n cazuri n care se poate prognoza o descretere esenial n veniturile ntreprinderii

sau apariiei unor probleme grave. n acest mod, secia dat realizeaz funciunea de cercetare-

dezvoltare din cadrul ntreprinderii;

Departamentul de Contabilitate care ndeplinete funciunea financiar-contabil a

ntreprinderii;

Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe prin itermediul creia se realizeaz

urmtoarele funciuni:

cercetare-dezvoltare;

comercial;

financiar-contabil.

Relaii Externe (funciune comercial);

Secia Servicii de Administrare;

Serviciul Standard

Serviciul Personal i Protecia Muncii.

Funciunea de producie este prezent i ea n cadrul ntreprinderii Vinexport VN, i anume n

Departamentul Producere care conine 3 elemente structurale:

Producere Vinuri de Lux;

Producere Vinuri de Colecie;

Laborator de testri i degustri.

Fiecare element din structura organizatoric are un rol i este important pentru ntreprindere. Dar

deoarece, clienii sunt cei ce aduc venitul n ntreprindere, deservirea i lucrul cu ei trebuie s fie

activitatea cea mai bine organizat. La Vinexport VN cel mai mult de clientel sunt responsabili

30

angajaii din Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe, i anume Managerii pe Vnzri

Directe.

Structura personalului Direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe este:

ef Diecie;

Jurist;

ef Adjunct Direcie 2 angajai;

Manager Superior 4 angajai;

Manager pe Vnzri Directe 35 angajai;

Contabil-Casier-Superior 2 angajai;

Contabil 8 angajai;

Economist Superior;

Economist Coordonator;

Economiti.

Managerii pe Vnzri Directe reprezint un element cheie a acestei Direcii, ei fiind, de fapt,

puntea de legtur dintre clieni, dealeri i parteneri i ntreprindere. Conform fiei de post Managerul

pe Vnzri Directe are urmtoarele atribuii:

promovarea imaginei companiei i a produselor ei pe pia;

implementarea politicii companiei n domeniul vnzrilor;

studiul pieei i a tendinelor ei de dezvoltare;

stabilirea i meninerea relaiilor de parteneriat cu clienii companiei;

extinderea continu a clientelei prin atragerea noilor parteneri;

monitorizarea realizrii planului de vnzri de ctre clienii companiei;

creterea volumului vnzrilor;

monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de ctre datornici;

asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment, creterile sau scderile

de preuri i promoiile la mrfurile comercializate;

prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate cu formularele

aprobate, precum i a planului de lucru pentru sptmna ulterioar;

participarea la seminarele i trening-urile de specialitate, organizate de companie n vederea

ridicrii calificrii i a nivelului profesional al managerilor;

interaciunea cu subdiviziunile companiei n vederea ndeplinirii sarcinilor propuse;

diversificarea i mbuntirea calitii serviciilor prestate.

CAPITOLUL III. RAIONALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL N

CADRUL NTREPRINDERII Vinexport VN

3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii

Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoas. Oamenii

iau o decizie corect din motive inexplicabile. Ei nu opereaz cu iruri de cifre din baze de date

interminabile. Nu stau s analizeze i s tot analizeze. Pur i simplu simt c au dreptate i acioneaz.

Ei merg dup simmintele lor interioare.

O astfel de intuiie este atotcuprinztoare i, drept rezultat, este cufundat n cea. Este

inexplicabil, dar poate explica totul. Este o constant uman, dar care poate disprea n eter. Se tie

c deciziile manageriale sunt clasificate n dependen de mai multe criterii i fiecare grup are

avantajele i dezavantajele sale.

31

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, fiecare decizie

este luat n mediul caracteristic unei organizaii i presupun parcurgerea ctorva pai elementari ca i

n cazul Vinexport VN.

Managerul ia decizii ntr-un numr mare de situaii: tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul

pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date, precum i de natura postului pe care l deine.

Dar pentru ca orice decizie s fie luat eficient, managerii ca i restul decidenilor trebuie s

in cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerine ce se

respect cu strictee n cadrul Vinexport VN, pot fi enumrate urmtoarele:

deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere;

ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;

mputernicirea;

formularea clar a deciziei;

coordonarea deciziilor.

Referitor la prima cerin, aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o

fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate

tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n cauz.

Deciziile se bazeaz pe o analiz real i complex a ntregului set de informaii de care dispune

decidentul. n cadrul Vinexport VN sistemul informaional este organizat suficient de bine, astfel nct

orice decident nu ntmpin probleme, n ceea ce privete informatizarea, deoarece exist o baz de

date computerizat care furnizeaz toat informaia necesar, iar aceast baz de date este permanent

rennoit, conform modificrilor ce au loc n ntreprindere.

A doua cerin ne vorbete c att managerii ct i ceilali lucrtori (decideni), adopt deciziile

n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie

bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei

cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii

problemelor decizionale din ntreprindere. Pentru realizarea acestei cerine este bine stabilit sistemul

informaional care funcioneaz n condiii normale, i este capabil s furnizeze informaii

corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat, ceea ce la Vinexport VN este strict respectat.

A treia cerin presupune c decizia trebuie s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat

de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s

dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective. Respectarea acestei

cerine, ca o condiie de baz a asigurrii unei caliti superioare a deciziilor de conducere, reprezint,

n fapt, suprapunerea dintre autoritatea formal (asociat sarcinilor ce revin organelor de conducere)

i autoritatea informal real (dat de aptitudinile, cunotinele i calitile necesare fundamentrii

deciziei respective). Aceast cerin se realizeaz n cadrul Vinexport VN la nivel maximal, deoarece

activitatea ntreprinderii este organizat foarte bine astfel nct, toi angajaii rezolv probleme i iau

doar decizii corespunztoare postului deinut.

A patra cerin reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic

a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea fr echivoc

a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr explicaii

suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune,

persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i termenele intermediare de

informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor.

32

n ceea ce ine de a cincea cerin coordonarea deciziilor, aceasta asigur nlturarea unor

contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate

la diferite niveluri ierarhice