CAPITOLUL 1

PAGE 1

IMAGINEA PUBLIC A ORGANIZAIEI

1 n cutarea unei definiii

2 Caracterul multidimensional

3 Procesul de formare

4 Construirea strategiilor

5 Tehnici de promovare

6 ncercri de evaluare

Problematica imaginii organizaiilor se afl n aria de activitate a relaiilor publice. Dup ce o organizaie a aprut ntr-un mediu social, economic, politic, cultural etc., n mentalul public se formeaz o anumit imagine a acesteia indiferent dac se dorete sau nu acest lucru. Prin urmare, imaginea va avea semnificaia unei proiecii a personalitii organizaiei, a identitii sale, n contiina opiniei publice.*) Deoarece prin relaiile publice se prezint publicurilor organizaiei un ansamblu de imagini, care reflect aciunile acesteia, sunt autori n domeniu care numesc acest proces: construirea identitii corporatiste.**

1.1. n cutarea unei definiii

n domeniul relaiilor publice, termenul de imagine se refer la modul n care un public percepe organizaia pornind de la ce face i ce spune aceasta despre ea nsi.

Cu alte cuvinte, imaginea constituie o reflectare public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.

Apelnd la paradigma instrumental a comunicrii, procesul de formare a acesteia poate fi ilustrat n Fig. 1.1.

(m)

(v)

(m)

mesaj

mesaj

rspuns

( r )

Fig.1.1.1. Corelaia dintre comportamentul organizaional i imagine

Se observ c imginea este un bun al organizaiei dar care se afl la altcineva (la public). Aciunile de relaii publice ale organizaiei sunt menite s-l ctige pe acel altcineva. Se va ncerca influenarea reprezentrii pe care el o are asupra respectivei organizaii (). Din Fig.1.1. rezult i semnificaia termenului de identitate.

Acesta reprezint ansamblul modalitilor prin care organizaia () se poate identifica pe sine n faa diferitelor sale publicuri (). Identitatea transmis publicului prin vectorul de comunicare (v) are ca rezultat imaginea , adic modul n care publicul () percepe organizaia ().*) vezi Alexandru Tanadi, Roxana Ungureanu Relaii ublice, Partea a 2-a, Editura ASE, Bucureti, 2004

**) George David Relaii publice, Ed.Oscar Print, Bucureti, 2002, pg.80.

De aici rezult imediat c pentru a obine o imagine bun organizaia () trebuie s-i contruiasc un program de creare a propriei identiti. Acest program poate fi elaborat de relaioniti apelnd la instrumente de genul :nume, embleme, simboluri, atmosfer, evenimente.*) DEFINIIE: Imaginea unei organizaii () desemneaz reprezentarea pe care o are un anumit public () despre o organizaie () sau o anumit component a acesteia.

Reprezentarea menionat se formeaz n mentalul public dintr-un spectru de : atitudini, credine, opinii, prejudeci, experiene sau ateptri, referitoare la respectiva organizaie () sau la componentele ei. Rezult c reprezentarea organizaiei se constituie ca o consecin a ceea ce FACE i COMUNIC organizaia () despre ea nsi i ce SE SPUNE despre ea.

Gestiunea imaginii organizaiei este conceput ca o funcie a managementului acesteia. Prin aceast gestiune se evit disfuncionalitile de comunicare ntre organizaie i mediul su extern.

Dintre formele de comunicare utilizate frecvent se pot meniona: reclama, publicitatea i relaiile publice. Prima, urmrete n principal vnzarea produselor i serviciilor pe cnd ultimele au n vedere consolidarea reputaiei organizaiei ().Deosebiri putem identifica i n ceea ce privete reflectarea adevrului.Astfel reclama i ntr-o oarecare msur publicitatea, deformeaz pozitiv mesajul comunicrii pe cnd relaiile publice, bazndu-se pe onestitate, reflect acurateea mesajului (nu accept o deformare a corespondenei realitate mesaj).

Imaginea public a organizaiei este considerat obiect de patrimoniu al acesteia**). Prin urmare, imaginea de marc a organizaiei este nregistrat la instituii specializate i constituie proprietate a ei.

Adesea imaginea este considerat mai valoroas ca activele pe care organizaia le are la dispoziie.***) Imaginea de marc va caracteriza ndeosebi organizaiile cu scop economic. n aceast privin ea reprezint o concretizare sintetic a companiei. Prin urmare ea poate individualiza: o firm, un produs sau un serviciu, permind clientului s le disting de altele asemntoare. Cumprtorul memoreaz caracteristicile mrcii dndu-le semnificaie n plan psihologic i stabilind cu aceasta relaii afective.

Potrivit specialitilor MARCA este : ***)

Un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinaie a lor, destinat s ajute la identificarea organizaiilor sau a bunurilor/serviciilor acesteia pentru a fi difereniate de cele ale concurenilor.****) .

Ea garanteaz notorietatea organizaiei, calitatea produselor/serviciilor acesteia printr-o simbolistic foarte complex i printr-o serie de semnificaii relevante.

O imagine bun a organizaiei are o influen major asupra succesului n afaceri. n schimb, o imagine negativ, defavorabil, va tirbi serios prestigiul organizaiei, uneori n proporii surprinztoare. Acest lucru este din ce n ce mai bine neles i de ctre managerii organizaiilor din Romnia.

Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe (de exemplu, GUVERNUL) cu att situaia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz iar imaginea public a acesteia condiioneaz mai subtil performanele lor.

Imaginea unei organizaii este stabilit prin politica de relaii publice. Aceasta ne indic regulile dup care trebuie s se desfoare activitile de relaii publice.

Sunt avansate preri potrivit crora IMAGINEA organizaiei ar trebui s conin dou componente:

A. Imaginea material;

B. Imaginea simbolic.

n primul caz, ea este reprezentat de identificarea vizual a organizaiei prin : sigl, culori, nsemnul de marc din antetul hrtiilor oficiale, nsemnele de pe autovehicule sau crile de vizit, de pe materialele promoionale (drapele, pixuri, tricouri, brichete, figurine, etc.) De asemenea, ne referim la personalitatea distinct a cldirii, a birourilor, a angajailor.

Este ceea ce numim: CARTA GRAFIC A ORGANIZAIEI.

*) George David Relaii publice, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002,pg.82

**) totalitate a bunurilor, precum i a drepturilor aparinnd unei persoane fizice sau juridice.

***) vezi Anexa 1.1.

****) Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, pg.128

De exemplu:

M-ul de la Mc Donalds;

Scoica de la firma Shell;

Cele trei garoafe ale PSD;

Leul de la Ziarul Financiar, etc.

n al doilea caz, imaginea simbolic, se exprim prin discursul unei organizaii construit n funcie de personalitatea sa. Acest gen de imagine se traduce att prin comportament ct i prin prezen vizual i discurs.

De exemplu, n clipurile sale promoionale, compania Orange oferea imaginea unei organizaii care este sensibil la problema minoritilor etnice, mesajele sale prezentnd persoane de etnii diferite.

Imaginea organizaiei depinde n bun msur de modul manifestrii elementelor ei de identitate:

Scopul;

Obiectivele;

Structura;

Personalul;

Cultura;

Se accept ideea c gestionarea imaginii este o funcie a managementului organizaiei iar competiia dintre organizaii genereaz tot mai frecvent tendine de agresare a imaginii organizaiilor concurente.

1.2. Caracterul multidimensional

Sub aspectul coninutului su imaginea unei organizaii () este deosebit de complex. n acest context nu ne putem mulumi doar cu o tratare global a acesteia. Ea se compune i se descompune dintr-o multitudine de imagini pariale care corespund, de regul, unor realiti funcionale ale organizaiei respective. Fiecare component a imaginii globale are un coninut specific, generat de elementele n funcie de care s-a format (vezi Fig. 2.1.)

Fig. 2.1. Structura imaginii organizaiei din mediul de afaceri

Imaginea comercial depinde de modul n care clienii consumatori percep produsele i serviciile companiei.

Un sondaj anual efectuat de o firm de PR din SUA, arta c:*)

60 % din public crede c o companie cu reputaie bun n-ar vinde produse proaste;

31% susin c n-ar cumpra niciodat produse fcute de companii despre care n-au auzit;, n general,

46% cred c companiile cu vechime fac cele mai bune produse

Rezult de aici existena unei puternice legturi ntre imaginea comercial a firmelor i reputaia acestora. De altfel, imaginea fiecrei mrci care face parte din oferta companiei, influeneaz imaginea comercial a acesteia i implicit, cea global **).

Imaginea financiar se bazeaz pe valoarea financiar a companiei i pe credibilitatea indus n cercurile investitorilor i bancherilor. Ea este foarte important n cadrul comunicrii financiare***).

*) George David Relaii publice, Ed.Oscar Print, Bucureti, 2002, pg. 23

**) a se vedea mrcile productorului Procter & Gamble

***) Paul Bran, Ionela Costic Comunicare financiar, Editura ASE, Bucureti 2003. Imaginea social este generat n raport de competitivitatea ofertei de munc a organizaiei. Aceasta joac rolul de angajator n raport cu personalul intern i cu cel potenial.

Imaginea tehnologic se formeaz n raport cu performanele tehnologice astfel nct partenerii de afaceri - furnizori, distribuitori etc. au semnale bune referitoare la perspectivele companiei.

Imaginea public (instituional) este ancorat n strategia organizaiei de a se ncadra n comunitate pentru a deveni un bun cetean. Puterea public, mass-media, liderii de opinie sau opinia public apreciaz eforturile organizaiei de a se implica n soluionarea problemelor locale (sociale, economice, culturale, ecologice)*).

Toate aceste componente ale imaginii globale induc un efect sinergetic asupra acesteia, influenndu-se reciproc. Meninerea unui echilibru fa de fiecare component are importan pentru conservarea ncrederii publicurilor n respectiva organizaie.

Imaginea unei organizaii depinde i de mesajele care sunt emise de diferitele categorii de publicuri (consumatori, furnizori, distribuitori, concureni, etc.). Aceste mesaje exprim opinia publicurilor respective cu privire la organizaie, influennd pozitiv sau negativ imaginea sa. Prin urmare, imaginea format exprim modul n care este perceput organizaia de ctre public. Adesea imaginea format difer de imaginea dorit. Pentru al minimiza aceast distan organizaia utilizeaz tehnici de relaii publice care fac parte din planul strategic elaborat de profesioniti. Ei vor aciona astfel nct imaginea difuzat s corespund ct mai mult cu imaginea dorit.

1.3. Procesul de formare

Formarea imaginii organizaiei este un proces ndelungat, aflat ntr-o evoluie continu. Constituirea ei apare ca rezultat al informaiilor difuzate de mass-media, ci celor difuzate prin reclam i publicitate, prin relaiile pe care le are cu puterea i comunitatea local sau prin opiniile exprimate de angajai. Totodat ea se formeaz i prin satisfacia obinut de persoane din mediul extern al organizaiei (clieni) n arena folosirii produselor i serviciilor oferite de organizaie (imaginea comercial).

Fiind caracteristic fiecrui individ care formeaz publicul organizaiei (), imaginea are prin excelen un caracter subiectiv i psihologic. Rezult c aceasta nu se afl la organizaia () pe care o reprezint, ci la individul care a are o anumit reprezentare despre ea.

Procesul de formare a imaginii se bazeaz pe comunicare. Aceasta nseamn c organizaia () trebuie s lanseze mesaje pozitive (m) vezi Fig.1.1. prin care s sugereze publicurilor principala sa calitate, punctele tari, caracteristicile produselor etc.

Pentru a ctiga competiia cu celelalte mesaje, lansate ctre publicul () al organizaiei de ctre concureni, mesajele (m) trebuie formulate n mod distinct (vezi zgomotul comunicaional).

Imaginea organizaiei trebuie s aib suficient for emoional pentru a trezi interesul publicului (). Propagarea imaginii dorite se realizeaz prin toi vectorii de comunicare (v) disponibili, necesitnd mult munc i creativitate.

Aa cum s-a menionat n 1.1. imaginea material se bazeaz pe unul sau cteva simboluri (embleme). Acestea pot fi reprezentate de : obiecte, animale, oameni sau reprezentri abstracte. Totodat, imaginea poate fi simbolizat de culoare, combinri de culoare sau de o anumit tem muzical ( s ne amintim de piesa grupului Qeen, utilizat de Pepsi n recentul su clip publicitar).

Simbolurile alese pentru organizaii trebuie introduse n mesajele m prin care se transmit publicului - receptor () informaii despre:

personalitatea organizaiei:

performanele produselor/serviciilor acesteia.

Pentru organizaiile din lumea afacerilor aceste mesaje se transmit sub form de reclame. Vectorii de comunicare (v) alei sunt multipli (presa scris, audiovizualul, publicitatea online, etc). Imaginea organizaiei se propag i prin materiale promoionale (calendare, agende, pixuri, cri de vizit, etc).

Potrivit principiilor comunicrii non-verbale, mediul n care i desfoar activitatea organizaia () poate genera o anumit imagine.

*) este vorba de responsabilitatea social a corporaiei. Vezi, Diana Hristache, Angela Rogojanu, Alexandru Tanadi Comunicare instituional, Editura ASE, Bucureti, 2004, cap.VI.

Astfel, instituiile financiare (bnci, societi de asigurare, case de economii, etc) prin cldirile care reprezint sediul acestora, transmit mesajul c ele sunt credibile i au o stare financiar solid.

Pentru a atrage atenia asupra sa o organizaie se poate implica n organizarea de evenimente. Prezentnd aceste evenimente, mass-media poate induce publicului o anumit imagine. Ea poate insista pe crearea imaginii publice (ca parte integrant a imaginii globale) implicndu-se n activiti de mecenat, sponsorizare, donaii, finanri de burse sau programe de cercetare, etc. Prin aceste activiti ea dovedete comunitii c este un bun vecin, interesat de problemele sale sociale*). De exemplu, compania AVON s-a implicat n finanarea dotrii cu un tomograf performant a unui spital renumit n investigarea cancerului de sn.

Aa cum am artat, imaginea de marc este o parte a patrimoniului unei organizaii. Ea are att valoare juridic ct i de pia. Protecia juridic **) este nelimitat, deoarece imaginea organizaiei reflect reputaia acesteia care influeneaz puternic mersul afacerilor.

Ca urmare a puternicei concurene dintre organizaii formarea imaginii de marc este anevoioas implicnd cheltuieli ridicate i proiectarea unei strategii prin care aceasta este meninut permanent n atenia publicului (), pentru fidelizarea acestuia.

1.4. Construirea strategiilor

Orice organizaie (), indiferent de profilul su (economic, social, cultural, politic, etc) trebuie s comunice cu publicurile sale (). Aceste publicuri sunt formate din indivizi ale cror comportament este influenat de modul n care acioneaz organizaia (), S-a menionat c imaginea organizaiei este perceput de pe urma a ceea ce face i ce spune aceasta despre ea nsi. Prin urmare, nu este suficient ca simpla aciune s influeneze publicul vizat; mai trebuie ca acesta s perceap respectiva aciune. Acest lucru se poate realiza doar prin comunicare. Mesajele transmise de organizaie trebuie s ntlneasc un teren fertil pentru a ncoli, adic pentru a induce o anumit schimbare de comportament.

Penru a pstra ncrederea opiniei publice, organizaia urmrete realizarea unei concordane ntre comportamentul ei i modul n care comunic cu mediul extern. Lipsa acestei concordane afecteaz credibilitatea i implicit imaginea organizaiei (care are de suferit).

Corespondena comportament comunicare precum i efectele diferitelor combinaii se prezint n Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

NR.

COMPORTAMENTCOMUNICAREEFECTE

BUNPOZITIV COEREN

CREDIBILITATE

SUCCES

BUNNEGATIVINCOERENT

ERODAREA CREDIBILITII

PIERDERI

BUNPOZITIVINCOEREN, CONTRADICII

PIERDERI, MANIPULARE

ORG. N PRECRIZ

BUNNEGATIVINCOEREN, PIERDERI

ORG. N CRIZ

n cazul descris de combinaia 3 apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze pe termen scurt ncrederea publicurilor sale, dar pe termen lung acestea i vor da seama c sunt manipulate i vor deveni ostile acesteia.

*) vezi responsabilitatea social a corporaiei

**) prin normele dreptului de proprietate intelectual

Pentru formarea imaginii organizaiei () exist dou spaii eseniale (S(),S() ), avnd ca scop:

a) Crearea vizibilitatii (S() )

b) Generarea credibilitii (S() )

Primul spaiu aparine organizaiei (), iar al doilea, publicului (). Organizaia lucreaz cu dou tipuri de vizibiltate: direct i mediat.

Vizibilitatea direct este de genul {, } iar cea mediat { , v, }. n primul caz predomin mesajele construite i distribuite de organizaia () prin contacte nemijlocite cu publicul. n al doilea caz se asigur cuprinderea simultan a tuturor publicurilor () ns comunicarea se realizeaz prin vectorul v (comunicare mediat) care poate fi: mass-media, liderii de opinie, angajaii organizaiei, zvonurile, etc. n acest caz organizaia are dificulti n controlarea acurateei mesajelor (construite i transmise).

Trebuie s menionm c imaginea organizaiei () depinde i de sistemul de referin al publicurilor (). Rezult c organizaia trebuie s-i construiasc mesajele n acord cu sistemul de referin al receptorilor. Doar n acest mod mesajul m este receptat n acelai fel i aceeai msur de ctre indivizii ce aparin publicurilor int ().

Imaginea format n mentalul public depinde totodat de unitatea mesajelor primite. n relaiile publice acest lucru se cunoate sub numele de principiul vocii unice. Aceasta nseamn c toi emitorii organizaiei () trebuie s transmit mesaje avnd aceeai semnificaie. Numai n acest caz imaginea indus este una i aceeai.

O STRATEGIE DE CONSTRUIRE a imaginii unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele:

a) Consolidarea identitii organizaiei n ochii publicurilor sale;b) Corectarea percepiilor publice nefavorabile;c) Intensificarea preocuprilor de a demonstra calitatea organizaiei de bun ceteanConstruind o STRATEGIE DE IMAGINE bun, o organizaie care apeleaz la relaii publice ar putea beneficia de urmtoarele efecte pozitive:

a) Inducerea unui climat favorabil pentru aciunile organizaiei, acesta fiind dublat de credibilitate;b) Generarea unei puternice identiti a organizaiei n comunitatea local i n aria ei de interese;c) Sporirea numrului de susintori/membri;d) Comunicarea viziunii organizaiei asupra diferitelor probleme ctre publicurile sale.Deoarece imaginea organizaiei este un obiect de patrimoniu ea se gestioneaz dup reguli asemntoare celor care se aplic bunurilor materiale/imateriale ce aparin acestuia. Rezult de aici c, aa cum sunt create strategii de marketing n cazul vnzrii unui produs/serviciu, tot aa sunt necesare i strategii de imagine, prin care s se creeze o anumit identitate a organizaiei i, prin comunicare, s se induc o anumit reprezentare a organizaiei n mentalul opiniei publice.

Un proces de PLANIFICARE STRATEGIC PENTRU GESTIONAREA IMAGINII unei organizaii cuprinde urmtoarele etape principale:

a) Formularea strategiei;

b) Implementarea strategiei;

c) Evaluarea i controlul.

De regul, proiectarea unei campanii de relaii publice, necesar construirii unei strategii de imagine, urmeaz etapele clasice ale acesteia.

Ea ncepe n mod firesc prin identificarea problemei fiind necesar n acest sens un program de cercetare . Pentru a realiza acest lucru, relaionitii recurg la o analiz SWOT.*)

Fiind un atribut important al organizaiei STRATEGIA DE COMUNICARE necesar construirii unei anumite imagini, este propus de managementul de vrf al organizaiei. O astfel de strategie cuprinde urmtoarele elemente:**)a) Obiectivele pe care trebuie s le ating organizaia;

b) Programele de relaii publice care vor intra n aciune;

c) Direciile de desfurare a aciunilor de PR;

d) Anumitele restricii care pot fi impuse organizaiei;

e) Resursele disponibile alocate fiecrui program.

Se recomand ca activitile planificate, scopurile urmrite i resursele s fie strns corelate.

*) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri).

**) George David Relaii publice, Ed.Oscar Print, Bucureti, 2002, pg.87Pentru a realiza acest lucru se recurge la o sesiune de planificare strategic.

n cadrul acesteia se pot ntruni toi factorii echipei manageriale, responsabili cu imaginea organizaiei. O astfel de sesiune de planificare strategic ndeplinete urmtoarele funcii:

a) Resurs pentru acumularea de informaii necesare n cercetarea problemei i n planificare;

b) Cadru pentru realizarea consensului tuturor responsabililor cu privire la natura strategiei proiectate.

Aceast sesiune de planificare strategic cuprinde, de regul, urmtoarele activiti de baz:

a) Revizuirea proiectului strategiei, precum i stabilirea programelor de relaii publice avnd ca scop realizarea acesteia;

b) Identificarea publicului int;c) Stabilirea mesajelor de transmis. (n acest sens, nu sunt lipsite de interes dou exemple de stabilire inadecvat a mesajului transmis publicului int i deci, de proiectare a unei strategii de comunicare greite: Compania american de automobile General Motors (GM) s-a vzut confruntat cu un caz care i-a fcut pe reprezentanii din Canada ai firmei s roeasc pn n vrful urechilor de ruine. Incidentul a pornit o dat cu intenia GM de a lansa pe piaa canadian un nou model al cunoscutei mrci Buick. Denumirea aleas pentru automobilul de lux era La Crosse. Ceea ce nu tiau reprezentanii firmei americane e c numele de cod al mainii nseamn, n argoul francez din Quebec, masturbare. Imediat ce li s-a atras atenia, numele mainii a fost schimbat pentru a nu tr firma ntr-un scandal rizibil. Cnd va fi lansat pe pia, automobilul va purta denumirea de Buick Regal, un nume curat de orice conotaii ruinoase.Incidentul a reamintit oficialilor GM de un alt caz n care firma a fost implicat n anii 70.Atunci, concernul a exportat n Mexic i alte ri unde se vorbea spaniola automobilul Chevrolet Nova. Imediat oficialii firmei de automobile au aflat c Nova se traduce i prin Nu merge.

Mult mai recent i firma Japonez Mitsubishi a avut de suferit o ruinic similar, tot n ri vorbitoare de spaniol. Pajero din numele celebrei maini Mitsubishi Pajero se traduce i prin masturbator. Nici firma Toyota, cu marca sa Fiera nu a fost scutit de neplceri.

S ne amintim, n fine, povestea fabricantului de automobile Fiat care dorea s introduc n Spania modelul 500, destinat femeilor ntre 20 i 28 de ani. Fiat a trimis unui numr de 50.000 de femei o scrisoare anonim pe hrtie roz. Scrisoarea spunea: Asear ne-am ntlnit pe strad i am remarcat c te cunosc i m cunoti. Vrei s avem o mic aventur? Sunt sigur c suntem fcui unul pentru cellalt. Am nevoie s fiu cu tine doar cteva minute.

Campania a avut un efect dezastruos. De fric s nu fie agresate, unele femei au stat n cas, iar altele au ieit doar nsoite de soii/prientenii lor. Scrisorile au antrenat de asemenea, numeroase scene de gelozie din partea soilor. Fiat a decis s-i anuleze aceast campanie i a prezentat scuze destinatarelor.

d) Stabilirea termenelor i a resurselor implicate;

e) Elaborarea i aprobarea programelor de relaii publice pentru campaniile sau aciunile de relaii publice introduse n strategie.

S remarcm faptul c procesul de construire a strategiilor de imagine se bazeaz pe promovarea unor programe de relaii publice care cuprind ca elemente:

Obiectivul parial de realizat;

Publicul int indentificat;

Temele i mesajele de transmis;

Canalele de comunicare a mesajelor;

Termene pentru realizarea programului i a aciunilor componente;

Crize posibile i modul de reacie la acestea;

Tehnici de construire a imaginii utilizate;

Repartizarea sarcinilor;

Modaliti de evaluare a rezultatelor.

O strategie corespunztor planificat i implementat poate conduce la realizarea unei bune comunicri ntre organizaie i publicurile sale. Acest lucru va avea efecte relativ favorabile asupra conservrii imaginii i implicit asupra notorietii i reputaiei organizaiei.

*) George David Relaii publice, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2002, pg.88

1.5. Tehnici de creare a imaginii

Datorit importanei pe care o are n procesul realizrii obiectivelor politicii globale a organizaiei, imaginea acesteia este unul din aspectele vizate prioritar de echipa managerial. De aceea, formarea i conservarea unor coordonate favorabile ale imaginii sunt preocupri majore ale oricrei organizaii.

Pentru a-i construi, menine sau ameliora imaginea proprie, organizaiile pun n practic diverse tehnici de creare a imaginii.

Pentru acestea se numr *)

a) Utilizarea efectului de halou;

b) Multiplicatorii de imagine;

c) Rsturnarea de imagine;

d) Diferenierea imaginii.

Prima tehnic, efectul de halou se refer la utilizarea imaginii unei organizaii, persoane, fenomen sau obiect, care are deja reputaie, n scopul obinerii unui plus de credibilitate pentru organizaia proprie. Acest efect apare ca un fel de ecou al luminii (favorabile sau nefavorabile) emanat de elementul de reperconsiderat. Trebuie s menionm c efectul de halou se propag n mediul intern sau extern al organizaiei. Ca atare se produce un transfer de imagine ntre organizaie i membrii si, ntre organizaie i produsele/serviciile sale sau ntre organizaie i ara de origine. (vezi Fig. 1.5.1)

Fig.1.5.1. Propagarea efectului de halou

De exemplu, faima produciei Cold Mountain, regizat de Anthony Minghella s-a rsfrnt i asupra imaginii de ar. Romnia este o parte foarte important n filmul meu..... Deci, succesul filmului se propag asupra locurilor unde s-a filmat. Sau, Monica Brldeanu reprezint imaginea mrcii Alexandrion. Efectul de halou se regsete i n cazul imaginilor negative. Astfel diverse ministere (MapN, Interne, Justiie, etc.) au fost puternic afectate de imaginea unor persoane suspecte de corupie sau luare de mit. Imaginea depreciat a acestor instituii s-a reflectat i a afectat imaginea lucrtorilor oneti din cadrul lor sau a serviciilor furnizate.

A doua tehnic, multiplicatorii de imagine, se refer la vectorii de comunicare (v) prin care se transmit mesaje despre o organizaie (). Aceti multiplicatori pot mbrca diverse forme: angajai, foti angajai, clieni, vecini, admiratori, concureni, mass-media, zvonuri, parteneri sociali, lideri de opinie, reprezentani ai puterii publice, etc (vezi Fig.1.5.2).

*) George David Relaii publice, Ed.Oscar Print, Bucureti, 2002, pg. 89-92.

(m)

(m)

r

Fig.1.5.2. Vectorul de comunicare (v)

prin reacia de rspuns (r), organizaia poate compara imaginea difuzat cu cea perceput. Pentru a reduce distana dintre acestea, organizaia v-a adopta o politic coerent i difereniat de informare a acestora. Necesitatea coreciilor se impune deoarece multiplicatorii (v) pot difuza imagini deformate pozitiv sau negativ. Dac v este chiar mass-media, trebuie s afirmm c ele furnizeaz publicului () mesaje despre organizaia () determinndu - l s perceap o imagine mediat. n realitate mass-media selecteaz informaiile despre organizaia () care urmeaz s fie transmise i astfel ele impun publicului () o imagine deja fabricat lipsindu-l de posibilitatea ca acesta s-i constituie o proprie imagine.

Cum aminteam, regizorul filmului Cold Mountain este un astfel de multiplicator al imaginii de ar. N-am scpat nici o ocazie pentru a vorbi despre splendoarea locurilor unde am filmat, a spus acesta la Conferina de pres de la Braov, cu prilejul lansrii filmului. Zvonul despre un profesor care pred la facultatea Economie General, este un multiplicator de imagine pentru studenii acesteia.

O alt tehnic folosit este cea a rsturnrii de imagine. Ea se aplic de regul atunci cnd echipa managerial a unei organizaii dorete s schimbe imaginea negativ a acesteia ntr-una pozitiv. Recurgerea la o asemenea tehnic este destul de costisitoare dar, foarte eficace.

Dup al 2-lea rzboi mondial, companiile germane sau japoneze au recurs la o asemenea tehnic pentru schimbarea imaginii ostile din mentalul public internaional. La aceeai tehnic recurg departamentele de marketing pentru a schimba imaginea unor mrci mbtrnite.

Este adevrat c prin aceast tehnic se poate prezenta un mr frumos, dar, pe dinuntru, gunos, nclcndu-se astfel principiul onestitii din relaiile publice. ns, cnd miza este mare, organizaiile risc n aceast direcie, trecnd astfel n zona manipulrii (comportament negativ, comunicare bun).

n fine, a patra tehnic utilizat se refer la diferenierea imaginii. Acest lucru se poate obine prin diferenierea mesajului m transmis publicului () de ctre o organizaie (). n cadrul acestuia se insist pe caracteristicile proprii ale organizaiei *) .

Pentru mrcile de produse, n condiiile n care mrfurile sunt de acelai gen, dar fabricate de firme diferite, au aceleai caracteristici i aceleai performane, cumprtorul trebuie stimulat s fac o difereniere ntre acestea. Aceast tehnic se utilizeaz i n alte domenii (cultural, politic, social, etc.) Oferta electoral a unui partid, sintetizat ntr-un program politico-economic, se bazeaz pe aceleai principii, dar, trebuie s difere n raport cu a celorlalte.

Referindu-ne la detergeni putem face adevrate exerciii prin care s evideniem caracteristicile proprii. Ageniile de publicitate sunt n cutarea de noi adjective care s diferenieze mrcile.

*) vezi identitatea corporativ

Iat cteva:

TIDE, albul imaculat;

BONUX, mai curat , mai economic, mai iste;

REX, modul iste de a spla;

PERSIL, albul perfect;

BONA, albul absolut;

DERO, spal bine, mprospteaz i prospeimea dureaz.

Acestea sunt cele mai cunoscute sloganuri ale reclamelor la detergeni. Ideea de creaie i mesajul sunt, n esen, aceleai: dac folosii detergentul nostru, lucrurile vor fi splate foarte bine, vor mirosi frumos, vor arta impecabile.

i atunci cum se va face diferena ntre detergeni, cum alegi ceea ce vrei s utilizezi? Tocmai pentru c tiu acest lucru, cei care au creat reclamele s-au btut n adjective cu acelai sens. Astfel, albul rufelor determinat de splarea cu ARIEL este impecabil, cel al rufelor splate cu PERSIL, perfect, al rufelor splate cu TIDE, imaculat, iar cel dat de BONA, absolut.

Pentru c lista adjectivelor care puteau nsoi sintagma rufe albe este destul de scurt, s-a trecut la evidenierea altor caliti ale detergenilor: PREUL. Lucru foarte important pentru piaa romneasc. Aa se face c BONUX este mai economic i mai iste iar REX se traduce cu modul iste de a spla. Cum poate fi un detergent iste? Reprezentanii companiei PROCTER & GAMBLE spun c acest atribut este demonstrat de faptul c detergentul ofer, la un pre sczut, o splare bun. Avem, prin urmare, detergeni care spal impecabil, detergeni care i fac economii. Ce se mai putea spune despre un detergent ? C mprospteaz. Acest lucru l-au spus cei de la UNILEVER n reclamele pentru DERO.

Piaa detergenilor se mparte n trei categorii:

Premium: ARIEL, PERSIL, OMO

Medium: TIDE, BONA;

Low: BONUX, REX, DERO.

Ceea ce poate face diferena este PREUL.

n cazul n care s-ar lansa o nou marc de detergent, atributul pe care ar trebui s se axeze campania de comunicare ar fi PREUL. Pentru c, pe piaa romneasc acesta face jocurile.

Dac este vorba despre o companie care a investit foarte mult n cercetare i ofer produse inovative, cu siguran nu ar accepta s mearg pe un pre redus. Marea dilem ar fi atunci : inem la imagine sau la vnzri ?

Similar mrcilor de produse i organizaiile vor ncerca s promoveze diferenierile semnificative , caracteristicile acestora.*). Ele trebuie s evidenieze superioritatea n raport cu organizaiile similare, s reprezinte o noutate n domeniu, s fie accesibile publicului int i s fie profitabile.

Strategiile de imagine trebuie s realizeze concordana dintre comportamentul organizaiei i procesul de comunicare referitor la acestea. (vezi Tabelul 1.1)

Utilizarea tehnicilor de comunicare se poate face individual (de sine stttor) sau prin combinarea lor n funcie de: scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, interesele publicurilor int sau caracteristicile spaiului mediatic/comunicaional n care se construiete imaginea organizaiei.

1. 6. ncercri de evaluare

Gestionarea imaginii unei organizaii va fi imposibil fr o evaluare a ei. Literatura de profil utilizeaz diverse metode, fiecare dintre ele avnd un nivel propriu de operaionalizare. Ne vom opri asupra ctorva**) :

a) Studierea gradului de notorietate;

b) Evaluarea ncrederii instituionale;

*) De exemplu, Alina Sorescu, ncearc un experiment nou, anume acela de afi imaginea unei agenii guvernamentale, ANSIT (Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativei Tinerilor) aflat n subordonarea MECT

**) Chiciudean I, one V. , Gestionarea crizelor de imagine, comunicare. ro., Bucureti 2002,

pg.26-28

c) Utilizarea difereniatorului semantic;

d) Evaluarea global.

Prima metod se refer la gradul lor de familiarizare a publicului () cu organizaia respectiv () .

Cu alte cuvinte, modul n care ea este perceput. A studia gradul de notorietate al organizaiei, nseamn a rspunde la ntrebri de genul:

Poate publicul s identifice organizaia?

n ce msur subiecii asociaz o marc, cu o organizaie?

Cunosc subiecii numele liderului organizaiei?

Firme de marketing i sondaje prelucreaz aceste informaii pentru a identifica notorietatea organizaiei n cauz.

A doua metod se bazeaz pe ateptrile subiecilor componeni ai publicului int. Gradul de ncredere al unei instituii sporete sau se diminueaz n funcie de raionamentul acestui subiect n raport cu procesele reale de interaciune social.

Prin folosirea difereniatorului semantic relaionitii pot obine o msur a deficitului de imagine a organizaiei reale fa de cea ideal. Acest difereniator semantic se folosete pentru a analiza i msura conotaiile semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile lor. Aceast metod presupune:

Selectarea conceptelor care caracterizeaz un anumit spaiu semantic.

Folosirea unei scale cu apte trepte ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse antinomii. Pe baza lor se poate elabora un tabel dichotomic. Pornind de la aceasta, putem construi indicatori de imagine pe baza crora organizaia (asistat de specialitii n relaii publice) i poate proiecta o strategie de ameliorare a imaginii.

O alt metod, mai laborioas, este evaluarea global a tuturor imaginilor cu care opereaz organizaia. Ea se refer la:

Coerena imaginii ;

Sensul imaginii (pozitiv sau negativ)

Aceast metod are n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie.

Acceptnd o difuzare a imaginii la mai multe publicuri-int, care au percepii diferite, putem efectua o analiz a diferenelor dintre imagini, cauzelor acestor diferene (capacitatea de interpretare, interese, lipsa de informare, etc.) precum i a msurilor de conservare sau corectare a imaginii. Se urmrete ca aceast organizaie s nu fie afectat. De aceea, evaluarea presupune efectuarea simultan a unor analize asupra mediului social, care genereaz un anumit tip de imagine. Relaionitii sunt interesai s identifice n primul rnd cauzele care genereaz imaginile negative precum i multiplicatorii care le difuzeaz*).

n concluzie, capacitatea de gestionare a imaginii depinde n bun msur de strategiile de creare, promovare i evaluare a acesteia.

Vezi 1.5.

Anexa 1.1.

Topul, primelor 10 mrci n 2003

dup valoarea imaginii de marc Nr.MARCAmld $

1. Coca Cola69,6

2. Microsoft64,0

3. IBM 51,1

4. General Electric41,3

5. Intel30,8

6. Nokia29,9

7. Disney29,2

8. Mc Donalds26,3

9. Marlboro24,1

10. Mercedes21,0

5.1. Prin universul crizelor

5.2. Cnd cei mari ajung victime

5.3. Ceea ce nu tii trebuia s tii

Pare utopic s acordm un ntreg curs studierii crizelor, atta vreme ct evenimentele neplcute din viaa unei organizaii sunt neplcute tocmai datorit faptului c nu se tie nimic despre ele nainte de a se ntmpla.

Orict de serios am cerceta aceast problem, orict de multe scenarii am ntocmi, pornind de la situaiile de risc poteniale, realitatea va fi cu totul alta. Cu toate acestea, chiar dac un sentiment nedorit din viaa unei organizaii nu poate fi anticipat sau conturat n detaliu, avem posibilitatea s planificm rspunsul organizaiei i mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar putea produce.

5.1. Prin universul crizelor

Termenul criz vine din medicina hipocrat*) . Aici el desemna acel moment al unei boli n care aceasta sta n cumpn putnd s se ndrepte fie spre un deznodmnt neplcut fie spre unul fericit.

Krisis (lb. Greac) nseamn separare, diferen, judecat; era momentul cnd doctorul trebuia s ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns s desemneze orice situaie de ntrerupere neateptat i profund duntoare a funcionrii normale a unui sistem. (n cazul nostru al unei organizaii).

n mediul de afaceri ca i n viaa cotidian, crizele apar n tot attea forme ca i o simpl viroz. Este dificil s observi i s distingi particularitile acestora dintr-un spectru att de larg. Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-media selecteaz pe cele mai dure: dezastrele, soldate cu pierderi de viei omeneti.

Accidentul aviatic de la Baloteti, atacul terorist asupra cilor ferate din Madrid, accidentul naval de pe Dunre, explozia nitratului de amoniu de lng Mihileti (Buzu) , etc. sunt crize care au trezit cel mai mult interesul opiniei publice. Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai puternic a ncrederii publicului. Exist o oarecare distan ntre percepia public asupra unor astfel de evenimente i statisticile furnizate de Inspectoratul General al Poliiei. Astfel, dei n Romnia sunt ucise anual, n accidente de circulaie, peste 3000 de persoane, mass-media i opinia public nu sunt impresionate de obinuina unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variaz de la eecurile totale ale companiilor productoare pn la efectele indirecte i neprevzute generate de utilizarea unui anumit medicament.

Recent, 62 de productori au fost nevoii s retrag de la vnzare medicamente ce conineau efedrin o substan extras din plante i folosit pentru combaterea obezitii i drept biostimulatori n sport. Studiile au artat c pe termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu accidente cardio-vasculare i afeciuni gastro intestinale.

n legtur cu imaginea produsului s amintim, spre exemplu, declaraia directorului financiar al Imprimeriei Naionale potrivit cruia peste 85% din vinul romnesc este lipsit de calitate. S-a adus n discuie falsitatea etichetelor aplicate pe ambalajele de mbuteliere. Productorii au fost ofensai, spunnd c aceast declaraie afecteaz imaginea produselor romneti la export.

Multiple discuii i speculaii au fost generate i de regretabila dispariie ntr-un accident de circulaie a redactorului ef de la Adevrul Dumitru TINU. Acestea au aprut n legtur cu sistemul de protecie (air-bagg-urile) al autoturismelor VOLVO. A fost vorba tot de o criz legat de produs**).

Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proast gestionare a companiei. Cercetrile ntreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au ajuns la concluzia c majoritatea evenimentelor rele din mediul de afaceri, reflectate cu savoare de mass-media, se datoreaz direct sau indirect unor decizii ale echipei manageriale.

Aa cum evideniam i n temele anterioare, crizele din zona afacerilor se datoreaz lipsei unui sistem de management al situaiilor de risc care nu permite organizaiilor (corporaiilor, instituiilor etc.) s depisteze anumii factori sau fore care se transform n probleme publice. Cu alte cuvinte, acele organizaii nu promoveaz o planificare managerial proactiv.

*) vezi Angela Rogojanu Comunicare i limbaj economic, Editura ASE, Bucureti, 2004

**) Statisticile arat c n zona automobilelor apar numeroase crize legate de produs. Spre exemplu, n anii 90 i firma Daewo Romnia s-a confruntat cu o astfel de criz.

Aa cum dup o criz organismul uman i schimb modul de via (dieta, condiiile de munc, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel i organizaia poate profita de ea, transformnd-o ntr-o oportunitate. Un bun exemplu este Banca Transilvania care dup o puternic i de durat criz mediatic a devenit una din cele mai rvnite la Bursa de Valori.

Un cunoscut proverb ne spune : Dup rzboi, muli viteji se arat. Studiile efectuate asupra mediului de afaceri ne arat o criz major de organizaie provoac prin efectul de simpatie (similar explozibililor) reacii n lan din partea mass-media, publicuri i celorlalte organizaii (care ncep s sufle i-n iaurt, nu numai n ciorb). Cu alte cuvinte toi cei implicai devin mai nelepi. Aceast nelepciune dobndit dup petrecerea evenimentului este asimilat managementului de corporaie. Dei nu au anticipat situaiile de risc ce au degenerat ntr-o criz aceti nelepi se vor luda c respectivele situaii erau evidente pentru toi. Trebuiau doar adulmecate ! Ridicolul apare din faptul c era evident pentru oricine:

lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;

indolena i parivitatea auditorilor;

servilismul consilierilor (adevrai yes-meni);

complicitatea bncilor pertenere etc.

Aceste caliti ale membrilor din corul de nelepi vor fi evideniate din analizarea unor cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron, WorlComm, Parmalat,etc).

Toate faptele i declaraiile legate de aceste cazuri graviteaz n jurul credibilitii i reputaiei organizaiilor; elemente hotrtoare n comunicarea instituional*) i n eficacitatea aciunilor de ralaii publice.

5.2. Cnd cei mari ajung victime

O corporaie, orict de puternic ar fi, orict for financiar ar avea sau orict de bun reputaie ar dobndi, nu este imun la crize. Relaionitii, cu abiliti profesionale deosebite, avertizeaz conducerea acestor corporaii asupra unor poteniale situaii de risc care ar putea afecta evoluia lor.

Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungndu-se astfel la cunoscuta axiom:

O SITUAIE DE RISC IGNORAT ESTE O CRIZ SIGUR

Organizaiile (companii, instituii, asociaii, etc.) ar putea invoca numeroase motive care le mpiedic s acorde atenie crizelor, nainte ca acestea s se declaneze (t < t0).

Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criz arat c majoritatea managerilor cred c dimensiunea, poziia pe pia sau domeniul n care se deruleaz afacerea organizrii lor le ofer protecie total. Alii, consider c gestionarea crizelor i a problemelor generate de acestea costituie un lux , un moft al managementului de corporaie. n fine, unii din cei anchetai considerau crizele drept un cost inevitabil al afacerilor**).

V prezentm n continuare trei exemple prin care evideniem evalurile care mpiedic sau frneaz eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de la urmtoarele premise:

mrimea ne va proteja;

companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;

anumite crize se ntmpl doar altora.

A. oc total pentru NOKIA

Cel mai mare productor de telefoane mobile din lume, NOKIA***) a uimit la nceputul lunii aprilie 2004 analitii pieei anunnd c rezultatele pe primul trimestru al anului sunt sub ateptri.Vestea a fost un oc total, pentru c toate declaraiile de pn acum au fost optimiste, a declarat un analist al Evli Bank.

*) Un asemenea curs este audiat de studenii facultii Economie General, anul III, traseul Economia i Dreptul Afacerilor

**) n cunoscutul film Falling down, cu Michel Douglas, era subliniat zicala oamenilor de afaceri americani Cred doar n moarte i impozite. Parafraznd am putea spune Cred n moarte impozite i crize. Cu alte cuvinte, toate sunt inevitabile!

***) Cu o valoare de marc n 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).

Practic, ncasrile companiei din aceast perioad s-au cifrat la 6,6 mld , o scdere de dou procente fa de trimestrul nti al anului trecut. Nokia a fost obligat s revizuiasc n sens negativ estimrile pentru perioada ianuarie martie, iniial oficialii estimnd c ncasrile vor crete cu 3-7% fa de aceeai perioad a anului trecut.

Greeal de management ? Este clar c nu putem fi mulumii de aceste rezultate, a declarat, preedintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. Nu am fost n stare s exploatm la maximum creterea vnzrilor resimit la nivel mondial n luna martie, iar produsele au fost prea mult orientate spre categoria low end *) , a spus el. Ollila, a precizat c Nokia trebuia s se orienteze mai mult spre piaa de mijloc.Dolarul slab a afectat i compania finlandez, ncasrile mari n moneda american traducndu-se de fapt n rezultate negative n curs, spun analitii pieei. Am fi avut ncasri cu 7% mai mari ca anul trecut dac nu ar fi existat fluctuaiile pieei valutare**), a explicat Arja Soumien, purttorul de cuvnt al Nokia.

Comunicare financiar defectuoas ? Potrivit comunicatului oficial publicat de companie, Nokia ar fi prezentat n perioada 8 ianuarie - 6 aprilie 2004 o serie de rapoarte care au indus n eroare piaa, anticipnd o nou cretere a vnzrilor . Astfel, investitorii au cumprat aciuni ale productorului finlandez de celulare, considernd c rezultatele bune vor aduce automat i creterea titlurilor de valoare Nokia. Anunul privind ncasrile cu 2% mai mici ca anul trecut a fcut ns ca valoarea aciunilor Nokia s se prbueasc cu 17%. Drept consecin, valoarea bursier a productorului finlandez s-a redus cu aproape 15 miliarde de dolari.

ocul total nregistrat de Nokia pe piee financiare europene a fost generat de contracararea vetilor bune din industria telecom, susinute n principal de rivalul suedez al companiei finlandeze, Ericsson, care dduser sperane investitorilor.

Dezamgirea investitorilor i graba de a vinde aciunile companieie au fcut ca valoarea acestora s scad puternic.

Pierderea credibilitii? Investitorii nu au mai considerat pozitive informaiile potrivit crora numrul telefoanelor vndute n aceeai perioad de Nokia a crescut cu 19% fa de anul trecut iar profitul net nregistrat de productorul finlandez pe primul trimestru din 2004 a ajuns la 1,4 mld (cu 16% mai mare dect anul trecut). Nimeni nu a mai ateptat rezultatele oficiale ale companiei, care urmau s fie fcute publice la 16 aprilie a.c. (La 10 zile dup izbucnirea scandalului).

Efect de reverberaie. Acesta este generat ntotdeauna de o organizaie intrat n criz, dintr-o anumit industrie, ca urmare a scderii credibilitii publicurilor. Acest efect se rsfrnge asupra celorlalte organizaii din respectiva industrie. Astfel, imediat dup prbuirea Nokia, a nceput s scad valorile aciunilor principalilor productori de telefoane mobile din Europa. La scurt timp dup ce ocul total a lovit piaa, s-au nregistrat urmtoarele consecine asupra valorii unei aciuni:

Nr.FirmaPierdere de valoare (%)

1. ALCATEL1,50

2. PHILIPS3,00

3. SIEMENS1,68

4. MOTOROLA1,20

5. ERICSSON0,50

Nokia a asigurat c va ncerca de acum nainte s umple golurile din linia de produse cu cele din categoria middle (mijlocie). Considerm c problemele de design i pre ne-au dezavantajat ntr-o perioad n care concurena este puternic, a precizat purttorul de cuvnt al companiei Arja Soumien. (Deci iar ne gndim la erori de management sau ignorarea unor poteniali factori de risc).

Investitorii contraatac!

Aceast evoluie a crizei se afl n faza emergent (mediere/amplificare). Recent un grup de investitori a dat n judecat productorul finlandez de telefoane mobile i principalii si responsabili acuzndu-i c au furnizat pieei informaii false pentru a crete artificial valoarea titlurilor companiei.

*) produse cu performane modeste i preuri sczute

**) cum se face c aceast stiuaie de risc nu a fost luat n considerare n estimrile fcute?

Procesul a fost deschis n Statele Unite unde s-au nregistrat n ultimii ani numeroase cazuri n care oficialii companiilor fceau declaraii optimiste nselnd astfel investitorii, ncepnd cu Enron i continund cu World Com. Plngerea a fost depus la un tribunal din New York de ctre firma de avocatur Milssberg Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzaiile, spunnd c sunt total nefondate.

B. Niciodat s nu vinzi aciuni Shell .

Ani de-a rndul acest slogan releva ncrederea absolut a investitorilor n raportrile companiei britanico-olandeze care opereaz n industria petrolier.

n cadrul modelului de desfurare a unei crize , dintr-o anumit industrie, autoritatea (Guvernul, instituiile abilitate etc) i are locul ei. Pentru ca problema, evenimentul , s nu se mai repete ea trebuie s fac ceva. Astfel, dup scandalul strnit (n preajma Crciunului din 2003) pe piaa petrolier mondial de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia american pentru Operaiuni Bursiere (SEC) i extinde ancheta i asupra principalilor concureni ai acesteia. British Petroleum i Exxon Mobil. Ancheta n-ar urmri s depisteze nereguli la o anumit companie, ct s obin o imagine mai clar asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere n ansamblu.

Comunicarea, bat-o vina! Pentru Sir Philip Watts, fostul preedinte al companiei Royal Dutch Shell, preul pltit pentru abordarea unei perspective pe termen lung (atunci cnd acionarii doreau n primul rnd soluii pentru problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a. Dup declanarea crizei, investitorii importani ai companiei solicitau demisia lui Sir Philip fiind dezamgii de absena acestuia n momentul n care compania anuna c-i reduce cu 20% estimrile cu privire la rezervele sale de petrol i gaze.

Aceast lips de comunicare nu s-a manifestat numai n acest caz. Sir Philip (n vrst de 58 de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul c nu a rspuns ntrebrilor dificile formulate de investitori. ntrebat n legtur cu conflictul dintre obinerea unor ctiguri imediate i strategia companiei Shell cu privire la o dezvoltare susinut, Sir Philip a declarat: Trebuie s creem o valoare a acionarilor iar acest lucru trebuie s se ntmple i pe termen lung. n cadrul industriei n care ne desfurm activitatea sunt importani acionarii dar i oamenii din regiunile n care lucrm. Acest gen de declaraie era tipic pentru Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a ctiga simpatia ecologitilor mai degrab dect pe cea a investitorilor. Relaiile delicate dintre Sir Philip i acionari s-au deteriorat din momentul n care acesta a devenit preedinte al companiei, n iulie 2001. n 2002 acionarii l-au criticat pentru:

atitudinea sa dur, inflexibil;

slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;

neabordarea direct a problemelor mai dificile.

ntr-un interviu acordat ziarului Finacial Times, nainte de anunul ocant al companiei (ianuarie 2004) Philip Watts declara c a ncercat din greu s-i mbunteasc comunicarea cu investitorii, refuznd n acleai timp cu hotrre s adopte un stil mai carismatic, caracteristic predecesorului su Sir Mark Moody Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. Este foarte important s fii tu nsui pentru c pn la urm suntem implicai ntr-o afacere pe termen lung. Substana este mai important dect stilul declara Sir Philip.

Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre dur , Sir Philip a declarat c aceasta i este caracteristic modului n care a fost crescut i educat n Leicestershire, ct i educaiei primite n cadrul Leeds University, unde a studiat fizica i geofizica.

Acesta a amai declarat c este periculos s adopi o atitudine defensiv fa de criticile care i se aduc. Dac simi c cei care te critic nu au dreptate, trebuie s discui cu ei, s ncerci s-i nelegi i n acelai timp s-i faci propriul mesaj neles, iar astfel de lucruri dureaz.

Incoeren n fundamentarea strategiei?

Lui Sir Philip i-a fost dificil s limiteze consecinele problemelor pe care le-a motenit, iar datorit unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta a considerat necesar promovarea unei strategii care viza n special o dezvoltare susinut. Strategia a devenit central pentru grup n urm cu apte ani, dup o revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.

Am decis s introducem dou sintagme:

Promovarea unei dezvoltri susinute;

Susinerea drepturilor fundamentale ale omului.

Totui, acestea au ridicat ntrebri dificile privind conflictul dintre probleme de ordin social i ecologic i cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei, a declarat Watts.

Pe de alt parte , Sir Philip a admis faptul c era un lider cruia i plcea s se implice n detalii.

ntr-o poziie cum este cea pe care o dein eu, n cea mai mare parte a timpului zbori cu elicopterul. Cred c trebuie s aterizezi, s iei contact cu realitatea, dar c trebuie s-i reiei zborul dup aceea, ridicndu-te destul de sus pentru a avea o perspectiv asupra tuturor lucrurilor, dar i dincolo de acestea, declara Sir Philip Watts.

Neglijen sau fraud ? Este o ntrebare pe care i-au pus-o anchetatorii Comisiei americane pentru Operaiuni Bursiere. Dup cum se tie, orice astfel de ocazie este exploatat din plin de cei care caut despgubiri n justiie. n afar de SEC, cazul Shell este investigat de autoritile de reglementare a pieelor de capital din Anglia i din Olanda, dar i de Departamentul american al Justiiei, care poate aduce acuzaii penale mpotriva directorilor Shell. Ca s nu mai vorbim de zecile de procese intentate de acionarii americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru acuzaia de fraud exist cel puin dou motive de suspiciune:

a) Directori ai Shell i ar fi vndut aciunile deinute la companie nainte de anunul public privind revizuirea rezervelor, deci nainte ca preul lor s scad;

b) Dei prima revizuire a fost anunat n ianuarie 2004, o parte din directori tiau cel puin din 2002 c rezervele au fost umflate artificial,a vnd n vedere c exist documente de atunci care raportau un deficit de 2 pn la 3 miliarde de barili; prezentate Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.

Se caut un ap ispitor !

Acuzaiile c la vrful Shell este vorba ori de neglijen ori de fraud, a constituit principalul motiv pentru care preedintele Watts a demisionat la nceputul lui martie 2004 (mpreun cu fostul director responsabil cu activitile de exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC spun c nici actualul preedinte Jeroen van de Veer i nici directorul contabil Judith Boynton nu sunt strini de informaiile respective.

Totui, majoritatea comentatorilor consider cel mai vinovat pe Watts pentru c el este exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o larghee excesiv n materie de aproximare a rezervelor.

Nu numai c majoritatea erorilor n estimarea rezervelor s-au produs ntre 1997 i 2001 (cnd Watts era director de exploatare i producie al Shell pentru Australia) ci tot el a promovat sistemul recompensrii financiare *) a directorilor regionali n funcie de rezervele noi descoperite (sumele ncasate pentru rezerve noi au reprezentat pn la momentul scandalului din acest an ntre 5% i 15% din totalul bonusurilor).

De profesie innginer geofizician, Philip Watts a nceput s lucreze pentru Shell n 1969, la prospeciuni n Indonezia, apoi n Malaezia i Singapore, iar n 1991 a devenit director regional pentru Nigeria, ntr-o perioad critic pentru companie, acuzat c a ajutat guvernul nigerian s reprezinte cu violen micrile de protest ale activitilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante practicate de Shell.

n 2001 a fost numit preedinte al comitetului de directori executivi, cu planuri mree de dezvoltare a companiei. Watts a inut neaprat s cumpere compania petrolier Enterprise Oil, dei ulterior a ieit la iveal c a pltit pentru ea mult peste preul pieei (alt greeal de management?).

Dei meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi nnobilat, Sir Philip a perpetuat i a consolidat o structur managerial nchistat i nepenit a companiei.

Ea se baza pe o mulime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali, foarte lax supravegheai de o conducere complicat, format din dou consilii de administraie separate (unul britanic i unul olandez) i un consiliu de directori executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la toate s-a adugat nontalentul su absolut n materie de comunicare cu investitorii i cu presa , ntemeiat pe o fire nchis i tare ursuz, nontalent care au culminat cu faptul c nici nu s-a sinchisit s le comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor **), lsnd-o pe seama unor directori oarecare, ca i cnd ar fi fost o tire banal.

*) Am putea spune c Watts a aplicat un postulat fundamental al tiinei economice: stimulentele conteaz! Acest postulat s-a aplicat i n socialism. Spre exemplu, n fosta Uniune Sovietic directorii i angajaii fabricilor de sticl erau ntr-o vreme recompensai dup tonele de sticl plan produs. Deloc surprinztor, cele mai multe fabrici produceau foliile de sticl att de groase, nct cu greu se putea vedea prin ele. Regulile au fost schimbate astfel nct managerii erau recompensai n funcie de metrii ptrai de sticl produi. Rezultatele au fost previzibile. Firmele sovietice produceau o sticl att de subire, ct aceasta se sprgea uor. Ceva similar s-a ntmplat i la Shell. Ca s nu rmn n urma concurenei n materie de descoperire de noi rezerve, Watts a pus la punct sistemul de recompense pentru directorii regionali care reuesc s creasc zestrea de hidrocarburi a companiei i, n cele din urm, a stimulat apariia unor raportri false sau prea optimiste n acest sens. Ca manager, Watts trebuia s tie c modificrile care au loc la nivelul stimulentelor influeneaz aciunile agenilor economici n bine dar i n ru (ceea ce constituia o situaie risc).

**) Imediat dup anun aciunile Shell au sczut cu peste 7%, anulnd aproximativ 3 miliarde de lire sterline din valoarea de pia a companieiDup demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel c acionarii au cerut o schimbare a structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparen. A fost criticat i o component ce vine din cultura organizaional a companiei, respectiv o regul de fier ( regul de la care Watts n-a fcut excepie i nici n-a neles s-i lase pe alii s fac excepie):

PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUP

DECENII DE LUCRU N CADRUL COMPANIEI !

Comparaia mai veche, n defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British Petroleum, un personaj modern, agreabil i diplomat, s-a extins i la cultura corporatist a celor dou grupuri n defavoarea lui Shell, considerat nejust, mult prea orientat spre trecut.

Judecnd dup tonul comentariilor negative strnite de scandalul rezervelor*) viitorul Shell era ct se poate de sumbru. Dar iat c la orizont apare o lumini sau dac vrei, rsare din nou soarele: vizita premierului Tony Blair n Libia, prima descindere a unui lider britanic n cortul dictatorului Gadafi de la venirea la putere a acestuia n 1969, a deschis calea Shell spre un contract de producie de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari. Iar atenia ziaritilor (potrivit modelului de derulare a unei crize) s-a mutat brusc la modul cum Blair a fcut din Shell n Libia un echivalent al lui Halliburton n Irak. Micare pe ct de lucrativ, pe att de inteligent. ntr-adevr ce mai conteaz acum Lockerbie sau rezervele supra estimate de Sir Philip?

C. Laptele PARMALAT a dat n clocot!

La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost declarat insolvabil. Autoritile italiene care ancheteaz prbuirea companiei sper ca documentele confiscate de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai multe clarificri. Anchetatorii au fost uimii de metodele rudimentare folosite pentru a asculta fraudele din ultimii ani. i un novice i-ar fi dat seama ce se peterce, a declarat un procuror care ancheteaz cazul.

Dei au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost susinute prin tehnici foarte simple. Timp de mai muli ani documentele erau falsificate prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax de mai multe ori, pentru a prea autentice. Semnturile erau preluate de pe documente oficiale i copiate pe documentele noi, dar false!

De patru ori pe an, cnd Parmalat publica rezultatele trimestriale (importante pentru investitori) situaiile financiare i tranzaciile erau modificate astfel ca auditorii s nu observe lipsa banilor. n ultimii patru ani, toate operaiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a nceput la finele lui decembrie 2003 cnd Parmalat a declarat c Bank of America a negat c Bonlat ar deine un cont n valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare c Gianfranco Bocchi, vicepreedinte al Pamalat, a falsificat o scrisoare care atest existena acestui cont. Anchetatorii spun c o serie de alte documente au fost distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul preedinte al Parmalat.

Una din cele mai ndrznee fraude financiare corporatiste din istorie !

Este aprecierea fcut de SEC Securities and Exchange Commission (Comisia american de supraveghere a pieei de capital) la debutul investigaiilor sale n acest caz.

n urma anunului Bank of America, Parmalat s-a apropiat n mare vitez de faliment.

Investitorii din ntreaga lume au fost afectai de acest scandal. Aciunile companiei, a crei capitalizare bursier atinsese la un moment dat 3,2 miliarde de euro, au fost suspendate de la tranzacionare (de la sfritul lui 2003) i nu mai au nici valoare.

Deintorii de obligaiuni, printre care se numr mai multe bnci americane importante au de ateptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu mprumut companiei. n prezent se investigheaz lipsa a cel puin 7 miliarde de euro. Bncilor din SUA, America de Sud i Italia (care au avut legtur cu marele productor de lactate) li s-a cerut s coopereze cu autoritile (apropo de (iresponsabilitatea bncilor amintit la nceputul temei).

Calistro Tanzi, fostul preedinte al Parmalat (aflat n prezent n nchisoare) a recunoscut c i-a nsuit 500 de milioane de euro din fondurile companiei i c tia de nregistrrile contabile ilegale. Autoritile consider c Tanzi a sustras cel puin 800 de milioane de euro pentru a finana afacerile familiei sale. La rndul su Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat c Tanzi l-a instigat la fraud.

*) vezi, spre exemplu, articolele din revista The Economist, ianuarie-martie, 2004

Apare evident indolena i parivenia auditorilor

n vizorul autoritilor italiene au intrat i operaiunile desfurate de Grant Thornon, fotii auditori Parmalat. Preedintele Lorentzo Penca i nu partener al diviziei italiene a firmei de audit, Murizio Bianchi, au fost arestai.

Cei doi sunt acuzai c nu au dezvluit unele neregulariti din situaiile financiare a dou companii Offshore (Curcastle i Zilpa, din Antilele Olandeze prin care se derulau afacerile familiei) i c au falsificat rezultatele auditrii situaiilor diviziei Bonlat.

Ancheta s-a extins i asupra a doi angajai ai Deloitte&Touche. Principalul auditor al Parmalat, Deloitte a negat toate acuzaiile, ns se teme de efectele*) pe care acest scandal l-ar putea avea asupra reputaiei firmei.

Potrivit anchetei frauda a avut un dublu scop:

a) Trebuiau ascunse pierderile diviziilor din America Latin ale grupului Parmalat, prin umflarea valorii activelor;

b) Orientarea unor importante sume spre afacerile familiei Tanzi, prin cele dou companii offshore amintite.

n 1999 a aprut o problem. Potrivit legii italiene auditorii trebuiau schimbai aa c locul companiei Grant Thornton a fost luat de Deloitte & Touche. Ca urmare a fost creat Bonlat, care s nlocuiasc cele dou companii i care urma s fie audiat de Grant Thornton. Directorul Bonlat, Fausto Tonna a nceput s falsifice documentele.

Deloitte nu a pus la ndoial corectitudinea situaiilor financiare audiate de Grant Thornton, astfel c rezultatele financiare pe anii 1999, 2000, 2001 i 2002 au fost considerate corespunztoare realitii.

Se ateapt un salvator

Tanzi Calisto, fostul preedinte Parmalat, a declarat c este dispus s predea noii conduceri averea sa personal i pachetul de aciuni Parmalat pe care le deine. Enrico Bondi, noul preedinte a declarat c Tanzi ncearc s ctige ncrederea autoritilor. Bondi, specialist n salvarea companiilor cu dificulti financiare investigheaz anvergura fraudei.

Nu sunt dect gesturi inutile, care nu sunt de mare ajutor acionarilor, deintorilor de obligaiuni Parmalat i altor creditori ai companiei, au declarat surse apropiate investigaiilor. Nu ar ajuta la nimic ca Tanzi s ofere active probabil fr nici o valoare i iahturile personale, au spus aceleai surse.

Iresponsabilitatea bncilor ?

Bncile internaionale au nceput s resimt efectele scandalului Parmalat cnd SEC**) a anunat c va examina dac instituiile au dat dovad de neglijen sau iresponsabilitate prin vnzarea obligaiunilor grupului. Dimensiunile fraudei anchetate de procurori la grupul Parmalat au depit pe cele similare, nregistrate la colapsul World Com (estimate la circa 11 miliarde de dolari).

Bank of America s-a aflat printre cele aproximativ 20 de bnci europene i americane care au vndut obligaiuni Parmalat cu o valoare de circa 8 miliarde de euro ntre 1997 i 2002. Obligaiunile grupului, scadente n 2010, se tranzacioneaz n prezent la mai puin de 20% din valoarea nominal iar aciunile (a cror valoare se apropie de zero) au fost suspendate pe o perioad nedeterminat de la tranzacionare.

Bncile creditoare din Italia sunt i ele cercetate penru a se descoperi ce informaii aveau despre starea financiar a grupului.

Situaia poate fi descris dup cum urmeaz: produse bune, finane proaste declara avocatul lui Tanzi; Fabio Belloni. Nu s-a priceput deloc la finane. Tanzi este un ntreprinztor.

Efectele scandalului: rotaia auditorilor n Europa.

Companiile ar putea fi obligate s-i schimbe firmele de audit sau partenerul de audit care se ocup de contabilitatea acestora. Ca reacie la scandalul din jurul companiei Parmalat Comisia European ar putea adopta o astfel de reglementare. Cele mai importante firme de contabilitate din lume consider c o asemenea reglementare ar duce la scderea calitii activitilor de audit. Acestea susin c auditorii ar putea lucra intens pentru a clarifica situaia contabil a unui client n cei doi ani de dup rotaie, existnd posibilitatea ca acetia s-i piard interesul, odat operaiunile ncheiate.

Parmalat a fost n general o companie evitat de investitori ca urmare a faptului c rezultatele nu erau niciodat nsoite de explicaii i erau departe de ateptrile pieei. n acelai timp rapoartele anuale se dovedeau opace chiar i pentru standardele italiene.

*) este vorba de efectul de halou

**) Securities and Exchange Commision

Dei Parmalat se afl n plin desfurare premierul italian Silvio Berlusconi a anunat c guvernul su va ajuta grupul agroalimentar *) . El a declarat presei c Ministerul Economiei analizeaz un proiect pentru a pstra partea industrial a Parmalat, care face parte din averea naional **).

Afacerea Parmalat (cum se mai numete aceast criz care amenin existena companiei) lovete i asiguratorii americani care au cumprat obligaiuni ale compnaiei n sum de 1,7 miliarde dolari. i acesta este doar vrful eisbergului.

Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri rsuntoare n lumea afacerilor pentru a sublinia ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului n criz.

Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori o astfel de criz are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele pozitive ale spoturilor publicitare. S ne amintim de scandalul nitrailor izbucnit anul trecut 2003 n preajma srbtorilor pascale, cutia de bomboane cu viermi, marca Alpina,, oricelul din pachetele cu cartofi prjii Chio Chips etc. n condiiile respectrii cu strictee a normelor de securitate alimentar, sau a unor standarde de calitate (i nu mimarea lor) aceste produse ar trebui retrase (suspendate) de la consum. Experii n domeniu afirm c estimrile fcute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de zece ori mai mare dect cel asociat livrrii lor spre reeaua de distribuie. Ca s nu mai vorbim de alte costuri complementare care se cumuleaz:

costul produciei pierdute

costul rectigrii ncrederii publicului n produse, dup ce acestea sunt declarate sigure (alimente, medicamente, automobile, aeronave, etc)

Mrimea acestor costuri depinde de modul n care organizaia n cauz i-a gestionat crizele de produs.

n cazul unei crize de produs, cheia succesului se afl n lucrarea n calcul a celui mai pesimist scenariu. De aceea planul de criz monitorizat de organizaie trebuie s pun n centrul su preocuparea pentru public i clienii si. Dup o astfel de criz de multe ori organizaia n cauz se poate afla n faa unei noi oportuniti. De regul autoritatea abilitat cu sigurana i controlul produselor impune noi legi. Astfel c organizaia se afl n faa unor noi oportuniti de marketing pentru relansarea produsului care rspunde noilor reguli.

Dac nu se ia n calcul cel mai pesimist scenariu pierderile companiei ar putea fi i mai mari din cauza nesiguranei continue i a pierderii ncrederii publicului. Un caz rmas celebru este cel al microprocesorului PENTIUM, dotat cu componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru Intel, gestionarea proast a crizei a dus la piederi de 306 milioane i la tirbirea reputaiei sale.

O gestionare proast a crizei poate conduce la slbirea organizaiei (prin declinul pe pia i scderea preului aciunilor). Ea devine o victim uoar pentru o firm de prad. n cazul scandalului Parmalat am putea vorbi de un mr otrvitorcare nu poate fi nghiit fr o atent analiz de laborator. O firm american dorea s o cumpere nainte de criz, dar o scurt privire prin dosarele sale contabile a fost suficient pentru a semnala otrava-

5.3. Ceea ce nu tii trebuia s tii

Cercetrile ntreprinse asupra mediului internaional de afaceri nu arat c erorile de management , gafele sau neglijenele au un mare efect negativ asupra reputaiei organizaiilor n cauz (identitii lor corporatiste).

Din investigaiile ntreprinse a rezultat c directorii generali ai companiilor recunoteau cu greu posibilitatea ca organizaiile conduse de ei s se confrunte cu o criz. Dac ar fi admis acest lucru se punea sub semnul ntrebrii:

a) reputaia companiei pe care o conduceau;

b) propriul lor profesionalism (competena).

Rspunsurile la ancheta ntreprins printre manageri artau c o criz poate afecta negativ i companiile care folosesc intens relaiile publice. ncrederea managerilor n imaginea organizaiei i face s-i nsueasc cu greu criticile venite din partea publicurilor.

*) Sunt foarte cunoscute mrcile asociate prjiturilor Archway, sosului Pomi, sucului Santal sau iaurtului Parmalat

**) Cu toate acestea efectele scandalului se resfrng n toate prile: clubul FC Parma, prelai ai bisericii catolice, comunitate local, etc.

Studiind corporaiile expuse la crize, un cunoscut profesor de marketing le mparte n dou categorii *) :

a) companii distructive care utilizeaz resursele materiale, umane i financiare n scopul sporirii profitului i dividentelor acionarilor;

b) companii tragice care percep nevoia de schimbare dar nu au fosa emoional i cultural pentru a aciona n aceast direcie.

Din exemplele analizate constatm c Shell i Parmalat sunt companii distructive.

n anii 90 ai secolului trecut au nceput s apar institute specializate n gestionarea crizelor, care pledau pentru promovarea soluiilor proactive n managementul de corporaie. Dei au remarcat acest trend managerii companiilor evitau s anticipeze crizele pe motivul c n acest caz i-ar fi asumat unele obligaii legale. Dac n planificarea strategic s-ar fi pus n vedere poteniale zone de risc iar compania nu ar fi reuit s le contracareze atunci aceasta aprea i mai responsabil n faa legii. Aa c majoritatea companiilor renun de la nceput la realizarea unor investigaii care s le permit identificarea zonelor de risc.

Situaia este comparabil cu cea a unei persoane cardiace care tia ce-o ateapt dac fumeaz, consume alimente cu grsimi animale, se complace ntr-o via sedentar etc. Mergnd pe principiul triete-i viaa ea ignor factorii de risc comportndu-se ca i cum n-ar ti nimic. Dup o probabil criz, medicul l atenioneaz:

CEEA CE NU TII TREBUIA S TII!

n lumea afacerilor, companiile afectate de criz care ajung n instan pentru rezolvarea conflictelor sunt avertizate prin aceleai cuvinte. De fapt, reproul tribunalelor este adresat managerilor-directorilor executivi care trebuiau s tie. Cu alte cuvinte, celor ce trebuiau s identifice, la sugestia relaionitilor poteniale situaii de risc care puteau degenera ntr-o criz.

Literatura de specialitate aduce n discuie adesea noiunea de responsabilitate social a corporaiei, noiune neleas n diverse moduri: de la plata impozitelor ctre stat, pn la implicarea ei n problemele comunitii din care face parte. Adevrul este c nici o corporaie (o organizaie, n general) nu este imun la crize generate pe perioada de gestionare a acestora. Singurul lucru cert care se poate afirma despre o criz este c ea se va produce. Dar, nimeni nu poate anticipa cnd anume, n ce circumstane i cu ce urmri.

Cercetrile ntreprinse de ctre instituiile de profil arat c directorii de corporaii indicau cele mai probabile crize din zona **):

polurii mediului

produselor defecte

ofertelor de preluare forat

sabotajului

evenimentelor n care sunt implicate personaje din conducere

disputelor din interiorul industriilor

fraudelor i extorcrii de fonduri

Aceleai cercetri arat c majoritatea intervievate din conducerea companiilor i care au rspuns la ntrebri considerau aceste crize ca fiind provocate de factori exogeni (ca de exemplu sabotajul sau extrocarea de fonduri) i mai puin de factori endogeni (erori de management sau defecte ale produselor). Aceste rspunsuri notificate vin n contradicie cu realitatea ) prezentat i n cazurile expuse n paragraful 5.2.

Exist tendina de a rspunde la ntrebri, innd seama de unele crize stereotip prezentate de mass-media cum ar fi explozie, incedii sau uragane. n realitate adevratele cauze ale crizelor de organizaie sunt legate de conflictele de natur sau erorile echipei manageriale.

(aa cum evideniam n cele trei cazuri prezentate).

Chiar dac se face o monitorizare a media vom observa c aceasta este atras invariabil de probleme ce in de rzbunare personal, asasinarea unor membri din conducerea companiei sau demiterea directorilor.

*) Michael Regester, Judy Larkin Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139

**) Michael Regester, Judy Larkin Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139 -140

Aceeai monitorizare a media a permis o evideniere a industriilor celor mai expuse la crize, din SUA *) :

1) brokerii i dealerii de pe pieele financiare

2) productorii de automobile

3) productorii de aeronave

4) bncile comerciale

5) companiile de software

6) editarea de ziare i reviste

7) sporturile profesioniste

8) liniile aeriene comerciale

9) telecomunicaiile

10) serviciile juridice

11) productorii de medicamente

Un caz recent, aa cum am mai menionat, este legat de efedrin. Cele 155 de decese cauzate de consumul unui supliment care conine extracte de efedrin a dus la interzicerea comercializrii acesteia pe ntreg cuprinsul SUA. Mass - media din Romnia avertizeaz asupra acestui risc menionnd c Agenia Naional a Medicamentului (ANM) nu a luat deocamdat nici o msur. Spre exemplu, Agenia Francez de Securitate Sanitar a Produselor de Sntate (AFSSAPS) a interzis nc din toamna lui 2003 importul, prepararea i vnzarea oricror substane magistrale, oficinale sau spitaliceti, dar i a preparatelor homeopate care conin efedrin sau extracte de efedrin (Ma Huang) ca urmare a reaciilor negative pe care le produce.

*) Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. pag. 142

ORGANIZAIE

()

PUBLIC

()

VECTOR DE COMUNICARE

COMPORTAMENT

IMAGINE

ar

Organizaie

Persoan

Marc

Produs

()

()

(v)

_1146647030.bin