relatiadintre motivarea angajatilor si productivitatea604

8/13/2019 RelatiaDintre Motivarea Angajatilor Si Productivitatea604

http://slidepdf.com/reader/full/relatiadintre-motivarea-angajatilor-si-productivitatea604 1/7

Fercheluc Andrada DenisaSorin RaduCizmas Ana Maria

Management General

Relaţia dintre motivarea angajaţilor şi productivitate. Studiu de caz: Antena 1

Toate organizaţiile au nevoie de productivitate pentru a putea utiliza resursele de care dispun, pentru a rămâne competitivi şi de a satisface nevoile clienţilor.

Productivitatea dintr-o organizaţie poate să provină atât de la oamenii care lucrează în organizațiicât şi de la dezvoltarea tehnologiei de care se folosesc. Cele două sunt în strânsă legătură, deoareceoamenii sunt cei care îmbunătăţesc tehnologia.

Termenul de productivitate poate avea mai multe sensuri, însă cea mai cuprinzătoare definițieeste aceea cum că productivitatea rezultă din tot ceea ce face compania să funcţioneze mai bine. Aicise includ eficienţa şi eficacitatea, dar şi inovaţia, cifra de afaceri etc.

Productivitatea se reflectă în cât de bine o companie îşi foloseşte resursele pentru a-şi atingescopurile.

Angajatorul urmăreşte creşterea economică a companiei prin creşterea calităţii produselor şiserviciilor oferite, dar şi creşterea gradului de competitivitate pe segmentul de piaţă.

Asigurarea condiţiilor optime de muncă angajaţilor şi a unui climat care să îi motiveze înactivităţile pe care le desfăşoară contribuie la succesul companiei.

Productivitatea angajaţilor se defineşte astfel prin cele două elemente indispensabile existenţeisale: sistemul motivaţional prezent în companie şi condiţiile pentru desfăşurarea activităţii de cătresalariat.

Relaţia dintre oameni şi munca lor a atras mulţi psihologi de a lungul timpului, intereseleacestora, datând din primii ani ai secolului al XX-lea. Aceste studii reflectă dezvoltarea psihologieimuncii dar şi a disciplinei care se ocupă cu orientarea profesională. Acest tip de psihologie se ocupă cumăsurarea aptitudinilor şi abilităţilor unei persoane de a aduce îmbunătăţiri companiei în care lucrează.

Studiul motivaţiei la locul de muncă face parte din psihologia muncii. În acest studiu apar maides concepte precum nevoia, scopul de stimulare şi atitudine, decât concepte precum aptitudini şiabilităţi.



I. Motivația umană

Există trei ipoteze asupra motivaţiei umane:

Motivația necesită o analiză sistematică a sarcinilor și a caracteristicilor de mediu ceinfluenţează comportamentul şi performanţă la locul de muncă

Motivaţia nu are o caracteristică bine stabilită. Aceasta se referă la o stare dinamicăinternă care rezultă din influența factorilor personali și situaționali. Ca atare, motivarea se poateschimba odată cu factori personali, sociali, economici sau de altă natură.

Nigel Nicholson spunea că motivaţia afectează mai mult comportamentul, decât performanţa individului. Iniţiativele motivaţionale menite să îmbunătăţească performanţă lalocul de muncă, nu pot fi de succes dacă există o legătură slabă între performanţă la locul demuncă şi eforturile depuse de un angajat pentru a mării performanţa.

Frederick W. Taylor a lansat o teorie prin care sugera folosirea compensațiilor financiare pentrucreşterea motivației și performanței la locul de muncă. Pe de altă parte B.F. Skinner, susţinea că

motivaţia vine atunci când angajatul are un loc de muncă propice, care se bazează pe a atinge anumitescopuri profesionale, bazate pe percepţia de competenţa şi de autonomie.

Kanfer vine cu o abordare mai modernă şi organizează motivaţia în trei grupe:

1. În funcţie de personalitate

o Un anumit tip de personalitate la locul de muncă, duce la o perspectivă a motivației bazată pe modele de teorii generale de personalitate, cum ar fi Ierarhia lui Maslow în Teoria Nevoilor.

1. Nevoi importante fiziologice – apa, mâncarea

2. Nevoi de siguranţă – stabilitate, ele țin mai mult de integritatea fizică, cum arfi securitatea casei și a familiei

3. Nevoia de apartenenţa

4. Nevoile de stimă - acestea cuprind atât recunoașterea venită din partea altorindivizi, care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cât și dinrespectul de sine, ce creează sentimentul de încredere, adecvare, competență;

Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezultă în descurajare și pe termen lung în complexe deinferioritate.

5. Nevoile de auto-actualizare vin din plăcerea instinctivă a omului de afructifica la maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun

6. Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile aşa-zise "deficienţe": o persoană nu simte nimic special dacă acestea sunt satisfăcute, dar simte un disconfortcând nu sunt satisfăcute. Dincolo de aceste nevoi, următoarele mai sunt numite de"creștere". Acestea nu dispar când sunt satisfăcute, în schimb, motivează individul încontinuare.



Teoria ERG a lui Alderfer a fost dezvoltată pe baza teoriei nevoilor lui Maslow

1. - Nevoile existenţiale ( E ) - prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariuadecvat;

2. - Relaţionale ( R) - implică relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, sefii sisubordonaţii;

3. - Dezvoltare (G-growth)

Se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ. Acestmodelul întăreşte ideea lui Maslow cu două idei:

A.individul poate urmări satisfacerea concomitentă a doua sau mai multor nevoi; B.Dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creste nevoia de satisface

una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.

O a doua ipoteză în legătură cu personalitatea o reprezintă concentrarea pe diferenţeleindividuale în puterea de motivare.

2. În funcţie de abordări decizionale – în acest caz motivaţie este determinată de alegeri şiacţiuni, de aşteptări şi evaluări.

3. În funcţie de obiectivul stabilit – unde se concentrează pe relaţia dintre comportamentul dela locul de muncă şi obiectivul stabilit. Teoria este că atunci când ai stabilit un anumit scop,

performanţele cresc încercând să atingi acel scop.

David McClelland are o teorie (Socially Acquired Needs Theory) care spune că oamenii suntmotivaţi de nevoia de reuşită, de nevoia de putere. Studiile au descoperit că angajaţii cu o nevoie marede realizare vor stabili obiective mai mari decât voi cei cu nevoi de realizare mai mici.

Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozit ivă („bună”) şi emoţ ianegativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, de exemplu, un salariu maimic poate face o persoană „să se simtă rău”, dar un salariu mai mare nu o face în modautomat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul salariu, mai sunt şi alţi factoricare provoacă persoanei în cauză „un câmp” de neplăceri.

Herzberg, a observat că satisfacţiile şi nesatisfacţiile coexistă şi diferă prinintensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scală proprie, a tâ t pen t rusa t i s fac ţ i i , c â t ş i pen t ru ne sa t i s face r i .

Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni distincteale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşanumită Teorie a celor doi factori a lui Herzberg.

Factorii care re du c mot iva ţ i a au fo s t numi ţ i „ hy g iene f a c t o r s " , i a r c e i c a refavo r izează mo t iva ţ i a „ sa t i s f i ers" . Fac to r i i de muncă , pe ca re He rzbe rg î ia soc iază f recven t cu s a t i s fac ţ i a sunt: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea şi avansarea.Aceşti factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor,conduc la creşterea motivaţiei. Absenţa aces to r fa c to r i nu duc , în mod ob l iga to r iu , l ainsa t is fac ţ ie , da r p rezen ţ a lo r c r eează mul ţumire (satisfacţie).

Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia nesatisfacţiilor („hygiene factors”)se referă la supravegherea agasantă, condiţii de muncă ne pr ielnice , re la ţ i iin te rpe rsona le ( in fo rma le ş i fo rma le ) t ens iona te , p la ta munc i i l ip s i t ă de e t i c ă ,



siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţieineexplicite, nesigure şi distanţe în raport cu dorinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reducinsatisfacţia, sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face maimult, sau mai puţin simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într -un fel, motivaţia.

II. Ce motivează angajaţii?

În cele mai multe cazuri, performanța angajaților este determinată de trei lucruri:

1. capacitatea2. mediul de lucru3. motivația

Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea de a rezolva o problemă, se poate rezolva printr -untaining, dacă există o problemă cu mediul unde se lucrează, schimbarea acestuia poate aduce

performanţe mai mari. Cu toate acestea, dacă motivația este problema, soluția este mai complex și maidificilă. Pentru problemele motivaționale, cea mai bună sursă de informații este angajatul. Angajațiitrebuie să fie întrebaţi în mod regulat ce le-ar susține dorința de a lucra. Răspunsul lor poate duce larestructurări, creşteri de salariu, schimbarea mediului de lucru sau acordarea unui credit mai mare

pentru munca depusă. Cheia este aceea de a înlătura managerilor ideea că ce îi motivează pe ei personal, pot motiva şi restul angajaţilor.

În scopul de a ajunge la un nivel ridicat de performanță, angajatorii depind de angajații lor,

astfel motivaţia este principala problemă din interiorul unei companii, la nivel de personal. O astfel deînțelegere este esențială pentru îmbunătățirea productivității și, în cele din urmă, pentru a asigurasuccesul companiei. Din acest motiv, sondajele printre angajaților pot fi folosite pentru a obține o

perspectivă foarte bună a motivației angajaților.

Companiile ar câştiga un avantaj faţă de competiţie, prin motivarea potrivită, având astfelangajaţi productivi care la rândul lor ar câştiga recompense.

Printre cele mai întâlnite răspunsuri la astfel de sondaje printre angajaţi se găsesc:

1. Salarii bune

2. Apreciere pentru munca depusă

3. Siguranţa locului de muncă

4. Promovarea în cadrul organizaţiei

5. O muncă interesantă

1. “Salarii bune” este, în general, un răspuns dat de către toți angajații, indiferent de sex,ocupație, vârstă, venit său stătut profesional. Aici intervine şi Teoria Nevoilor. O sumă mai mare de

bani îi oferă angajatului posibilitatea să-şi satisfacă mai multe nevoi. 2. Recunoaștere la loc de muncă sau apreciere şefului pentru activitatea desfășurată este de multe

ori printre motivaţiile principale. Feedback ul pozitiv întăreşte Teoria lui B.f Skinner, Reinforcement



Theory, care spune că oamenii caută informații care oferă suport cognitiv pentru atitudinile lor preexistente și credințe. Presupunerea principal care ghidează această teorie este că oamenilor nu le place să li se evidenţieze ce au greşit și de multe ori se simt inconfortabil atunci când convingerile lorsunt contestate. Angajaţii pot fi motivaţi prin note de mulţumire scrise de mână la primirea salariuluisau apeluri telefonice de la directori la angajații acasă.

3. Pierderea unui loc de muncă poate duce la diferite reacţii psihice precaut încredere în sinescăzută, izolare socială, anxietate sau neputinţă. Aceste reacţii se pot extinde dincolo de partea

profesională a unui individ, până la partea personală. Aceste lucruri afectează şi organizaţia.

4. Herzberg susţine că cea mai bună motivare este aceea de a construi provocări la locul demuncă şi de a avea oportunitatea de a creşte.

5. Angajaţii care sunt implicați mai mult în deciziile legate de locul de muncă şi primesc oanumită responsabilitate arată o mai mare implicare şi motivare.



III. Antena 1

Antena 1 este un canal generalist, lansat în anul 1993.

Vlad Ionescu, a prezentat şi editat Observatorul matinal al Antenei 1, până în toamna anului2009. La plecarea din trust, a declarat: “Dacă ar fi să reproşez ceva, deşi nu cred că e cazul, este că aicinu se încurajează evoluţia oamenilor”.

Exemplu:

1. Reportaj “Cumpărăm legume la bucată”

În reportaj se vorbeşte despre scumpiri şi este intervievată Mirela, o cumpărătoare bugetară careîşi poate permite să ia roşii doar la bucată. Peste câteva secunde, la min. 0:40, aceeaşi Mirela,

cumpărătoare bugetară, apare în planul secund, ca vânzătoare în piaţă. Reporteriţa, tânără şi fărăexperienţă, este singura taxată, deşi nu ea decide ce ştire intră pe post sau cum arată montajul final.

2. Cazul Bendeac

Bendeac şi-a exprimat revolta faţă de postul unde a fost angajat, spunând că i-a fost îngrăditălibertatea de exprimare, atunci când nu a fost lăsat să facă o parodie care urma să îi includă pe MirceaBadea şi Radu Banciu. Mai mult, Bendeac spune că angajatorii i-au dat chiar o listă cu persoanele dinAntena 3 pe care nu avea voie să le parodieze.

3. Florin Nicoară, fostul director de programe de la Antena 1, şi-a motivat demisia prin faptul că“mi s-au cerut obiective mai mari decât se puteau genera logic, cu resursele de care dispuneam”.



Bibliografie:

Carolyn Wiley - What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys,International Journal of Manpower, Vol. 18, 1997

Ion Verboncu, Michael Zalman - Management şi performanţe, Bucureşti, Editura Universitară,

2005

Regina M. Clark - Are we having fun yet? Creating a motivating work, Industrial and CommercialTraining, Vol. 41 Iss, 2009

Robert D. Pritchard - Productivity Measurement and Improvement: Organizational CaseStudies, Greenwood Publishing Group, 1995

relatiadintre motivarea angajatilor si productivitatea604

Documents