cercetari privind adecvarea dintre cerintelor postului si personalitatii angajatilor

7/25/2019 Cercetari Privind Adecvarea Dintre Cerintelor Postului Si Personalitatii Angajatilor

1/61

Table of ContentsINTRODUCERE.......................................................................................................1

Capitolul 1. Cerinele postului n funcie de personalitate.....................................5

Cariere comune pentru tipurile de acctiviti.....................................................5

!peciali"tii n resurse umane..............................................................................5

#erosnalitatea an$a%a&ilor re'ectat n cerin&ele postului.................................15

#re$tirea procesului de evaluare....................................................................()

CONC*U+II........................................................................................................ ((

Capitolul (. Cum putem motiva an$a%aii prin personalitatea lor,.......................(-

Teoria /i Teoria 0............................................................................................(

Ierar2ia nevoilor a lui 34!*O.........................................................................(6

3otivarea personalului.....................................................................................-1

Instrumente de evaluare a personalit&ii..........................................................7-

!tudiul personalit&ii 8 teorii /i a9ordri metodolo$ice.....................................75

Capitolul -:!tudiu de ca; pentru !.C. EUTION !.R.*.....7?

4nali;a indicatorilor de performan& pe perioada ()11@()17..........................7A

4nali;a venituri 8 c2eltuieli...............................................................................5(

4nali;a resurselor umane pe perioada ()11@()17...........................................553etodolo$ie /i or$ani;area cercetrii...............................................................5A

#re;entarea /i interpretarea re;ultatelor..........................................................?)

>i9lio$raBe.......................................................................................................... )

INTRODUCERE1


2/61

Societatea modern poate fi asemnata cu o o serie de organiza ii care apar, se

dezvolta i totodat dispar.Resursele fiind cele mai importante dintre imputurile unei firme, fr

ele nu ar avea cum s func ioneze nici un fel de organiza ie. Categoriile de resurse aflate ntr-o

firm sunt: resursele umane( patronii i salaria ii), resurse financiare, tehnico-

materiale( materiale, echipamente, materii prime, maini,utila!e) i resursele

informa ionale( instruc iuni, materiale, licen e).

Cele patru tipuri de resurse alctuiesc un sistem de parametri func ionali care se

com"in unul cu cellalt, cel mai important fiind, n ultimii ani tipul de resurse umane. #cestea

devenind din ce n ce mai importante n actualele revolu ii informa ionale i al economiei "azat

pe cuno tin e.

$amenii reprezint o resurs vital a organiza iilor i totodat o resurs comun,

indiferent de domeniul n care i desf oar activitatea, resursa care asigur succesul

competi ional, dezvoltarea , supravie uirea al acestora.%ac nu ar fi prezen a oamenilor, care s

tie ce tre"uie fcut.cum i c&nd, organiza iile nu ar resu i s- i ating o"iectivele.$rganiza iile

e'ist datorit capacit ilor intelectuale dezvoltatoare ale oamenilor.n lucrrile sale, .

intz"erg sus ine c *trim ntr-o lume plin de organiza ii+ iar ar ones, men iona:

/Caracteristica esen ial a unei organiza ii este prezen a coordonat a oamenilor i nu neaprat a

lucrurilor+# sadar, organiza iile implic oameni i depind de efortul nostru.

0.0 Resursele umane reprezint una din cele mai importante investi ii cu rezultate

vizi"ile n timp i cele mai importante resurse strategice ale organiza iei.1nvesti ia n oameni

fiind cea mai sigur n garantarea viitorului i competitivit ii companiei. ohn 2ais"itt afirm

c:+n noua societate informa ional, capitolul uman a nlocuit capitolul financiar ca resurs

strategic.+

Capitalul uman este singurul care are poten ial de cre tere i dezvoltare, capacitatea

oamenilor de a- i cunoa ste i nvinge propriile limite, pentru a reu i s fac fa noilor

provocri sau e'igen elor actuale i celor de perspectiv. Resursele umane sunt rare, valoroase

greu de imitat i relative de nenlocuit.$amenii au suficient poten ial pentru a crea "unuri

material i spiritual capa"ile s satisfac noi cerin e i rspund mai "ine celor vechi.$amenii

realizeaz "unuri i service, proiecteaz, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii,

ela"oreaz o"iective i strategii i controleaz calitatea.%eciziile manageriale din domeniul

resurselor umane conecteaz factori de la o organizare la alta,de la o su"diviziune la alta,deoarece managementului resurselor umane nu este acela i n orice situa ie.

(


3/61

%eciziile resurselor umane tre"uie s ai" n vedere principiile etice fundamentale

i morale, s reflecte sistem3ul de valori acceptat social i etapa de dezvoltare moral n care se

afl organiza ia respectiv. Respectul reciproc, respectful pentru individ, transparen a,

corectitudinea procedural, comunicarea onest, competi ia onest, tratamentul onest, respectarea

legii, responsa"ilitatea fa de organiza ie, respectarea legii, respectful personalit ii oamenilor

tre"uie s constituie "azele pe care s se "azeze luarea unei decizii managerial n cadrul

resurselor umane.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

/4oate func iile i activit5 ile din domeniul managementului reurselor umane

presupun preg5tirea i adoptarea unor decizii de personal care tre"uie s5 evalueze situa ii cu

aspect dual, moral sau etic i legal, e'trem de comple'e. %e e'emplu, deciziile de a anga!a

mai mul i oameni cu o anumit5 calificare i e'perien 5, de a perfec iona i promova

personalul, de a concedia, sunt numai c&teva dintre deciziile de personal.

%e asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane tre"uie s5 fie

deose"it de responsa"ile, ela"orate n termenii r5punderii sociale i e'aminate din punct de

vedere al impactului lor social, precum i din acela al posi"ilit5 ilor de minimizare a costului

social. 66( 7&ni oara ., 3889, p.33)

66Cercet5rile n domeniu eviden iaz5 faptul c5 n general oamenii tind s5 ac ioneze i

s5 ia decizii pe "aza a ceea ce percep a fi realitate, iar pro"lemele apar tocmai datorit5

faptului c5 nu to i vedem aceea i realitate. nii speciali ti afirm5 c5 percepem realitatea prin

lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. 2u numai c5 distorsion5m ceea ce

percepem, dar i filtr5m acest lucru. 1gnor5m din comoditate sau nu, i o"serv5m detaliile

care nu se potrivesc conforta"il cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.

2u tre"uie negli!ate nici unele tr5s5turi sau condi ii de adapta"ilitate ale anga!a;ilor,

ca, de e'emplu: e'perien a, caracterul, reac ia la reu ite sau e ecuri, reac ia la diferite aspecte

materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.

%eciziile manageriale din domeniul resurselor umane tre"uie adoptate ntotdeauna n

func ie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer5, precum i de interesele

celorlalte p5r i implicate n proces. %up5 cum afirm5 #. 4ouraine, ntre evenimentele care i

afecteaz5 pe oameni i r5spunsurile pe care le adopt5 se interpune toat5 via a lor social5, toate

a tept5rile lor profesionale, toate speran ele lor.

-


4/61

7rin urmare, personalul unei organiza;ii nu poate fi tratat n "loc ca o persoan5 medie,

ci n mod diferen iat, deoarece fiecare anga!at este o individualitate sau o personalitate unic5,

distinct5 cu tr5s5turi specifice.

< Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare , compensat5 ns5 de o mareadapta"ilitate la situa ii diverse

7ractica managerial5 n domeniu dovede te c5 schim"5rile organiza ionale sunt pline

de dificult5 i i capcane, implic5 risc prin doza de neprev5zut, iar adesea chiar

comportamentul celor care se str5duiesc s5 accepte sau s5 fac5 schim"5ri genereaz5 rezisten 5

la schim"are.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schim"5rii

mentalit;ilor, comportamentelor, o"iceiurilor, etc.

$ric&t de puternic5 ar fi rezistenta, schim"5rile de mentalitate i comportament sunt

inevita"ile o dat5 cu schim"5rile survenite n sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu tre"uie negli!at faptul c5 schim"5rile respective au adesea o

e'primare vag5 i o relevant5 incert5, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de

schim"at, ntruc&t tr5s5turile de personalitate ale acestora sunt "ine fi'ate n timp, iar unele

valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnifica;ii, datorit5 percep;iilor diferite.

< 0.3 Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii

umane, indiferent de pozi;ia ocupat5 n cadrul organiza;iei.

#tingerea o"iectivelor organiza;ionale este deose"it de important5, dar mi!loacele de

realizare a acestora nu tre"uie s5 ncalce demnitatea oamenilor, care tre"uie trata;i cu mult

respect. 4homas =urph, fost preedinte la eneral =otors, consider5 c5 tre"uie s5 ncerc5m

s5 trat5m oamenii n modul n care dorim i ne place s5 fim noi nine trata;i, ntruc&t v fi

mai "ine at&t pentru individ, c&t i pentru organiza;ie.

< Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurseaflate la dispozi;ia firmei depinde,

ntr-o m5sur5 din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

66( azier >., 388?, pp.0?-0@)

7


5/61

Capitolul 1 Cerin ele postului !n func ie de personalitate

Cariere comune pentru tipurile de acctivit i

Cercetrile au artat c multe dintre diferitele tipuri de personalit i tind s ai"

preferin e diferite n alegerea cariereiA serviciul fiind una dintre cele mai importante activit i n

via a oamenilor(ma!oritatea adul ilor acord mai mult aten ie locului de munc dec&t ditrac iei

sau odihnei). $amenii devin destul de confuzi atunci c&nd tre"uie s-i aleag !o"-ul ideal, care

s le aduc satisfac ii i mplinirea profesional, a!ung&nd de cele mai multe ori s regrete

alegerea fcut.

Cu to ii tim c&t este de greu s te n elegi cu o persoan c&nd e'ist un conflict de

personalitate, a sadar, s ne imaginm c&t de greu este s ne sim im mplini i profesional c&nd se

nt&mpla acela i lucru. %e e'emplu o persoan care este activ, i plac distrac iile i cltorille

cu siguran nu se va sim i conforta"il s stea toat ziua ntr-un "irou, aceea i neplcere este

caracteristic persoanelor care sunt timide i au un loc de munc ce impune interac iunea

social.

"peciali tii !n resurse umane

#cetia au descoperit c anumite tipuri de persoane sunt mult mai a"ilitate pentru

anumite tipuri de profesii. 7entru a avea o via profesional satisfctoare, este indicat s se

aleag profesia n func ie de tipul de personalitate pe care l are persoana.

nii prefer munca n echip. n timp ce pentru al ii lucrul cu grupuri mai mari sau

mai mici este o adevrata corvoad, prefer&nd s lucreze singur. #ceast preferin pentru lucrul

mpreun cu ceilal i sau dimpotriv, are un impact deose"it asupra profesiunii pe care o alegem.

Ba este cunoscut su" denumirea de 1ntroversie-B'troversie a personalit ii. #l i factori includ

tipul de informa ii pe care oamenii le recomand n mod firesc: informa iile de tip senzorial

(ceea ce vd, gust, aud, pipie), n timp ce unii sunt mai interesa i de rela iile, n elesurile,

rela iile, posi"ilit ile "azate pe fapte, dec&t pe faptele n sine. #ceast preferin legat de tipul

de informa ie asimilat este cunoscut c dimensiunea Senza ie-1ntui ie a personalit ii.

%imensiunea &ndire-Sentiment se refer la modul n care sunt luate deciziile.nele persoane prefer s ia decizii pe "aza g&ndirii, altelor prin intermediul sentimentelor.

5


6/61

udecat-7ercep ie a personalit ii reprezint preferin a pentru o via riguros organizat, sau

dimpotriv, pentru o via mai spontan.

B'traversiune B

Senza ie S

&ndire 4

udecat

1ntroversie 1

1ntui ie 2

Sentiment

7ercep ie 7

Sintetic cele patru dimensiuni ale personalit ii descrise, se pot prezenta astfel:

- %irec ia n care ne canalizm energia i felul n care interac ionm cu ceilal i B-

0A

- 4ipul de informa ii pe care le remarcm n mod consecvent: S-2A

- =odul n care lum decizii: 4-A

- =odul de via mai organizat sau mai spontan -7.

*Cu c&t punctual de pe scal, cu a!utorul cruia intensitatea preferin ei persoanei se

afl situate mai aproape de mi!locul scalei, cu at&t preferin a este mai pu in clarA pe msur ce

se ndeprteaz de mi!loc, preferin a este mai puternic, fie ntr-un sens, fie n cel opus. Chiar

dac persoana este mai puternic fie ntr-un sens, fie n unele preferin e, este indicat s se

ncerce s indice n care parte a scalei s-ar situa mai aproape de e'tremitatea stang sau dreapt.

Ceea ce rezult va fi un cod format din patru litere, care va reprezenta tipul de personalitate care

?


7/61

este specific sau unul foarte apropiat. Spre e'emplu o persoan care va indica n modul urmtor

preferi ele sale :

B.............................D..................1

S......................................D.........2

4.........D......................................

.....................D...........................7

Ea avea urmtorul tip de persoalitate: 1247

Calcul&nd toate com"ina iile posi"ile ale celor F litere, rezult 0G tipuri

posi"ile:

1

S4

1SH

12H

124H

1S47

1S7

127

1247

BS47

BS7


8/61

B27

B247

BS4H

BSH

B2H

B24H.

+ ( =atei 7, 3888, p.083)

Cel mai suprancrcat I BS4 ( e'trovertit, sensorial, g&nditor, !udector), este

numit i *#dministrator al vie ii+

Tipul de ESTJeste tipul logic, analitic, greu de convins. Bste centrat pe munc i

mai pu in pe oameni. Bste perseverent n atingerea scopurilor propuse, prefer&nd rezultate

concrete. i asum riscul deciziei, neacord&nd suficient aten ie e'aminrii n detaliu, pierde

complet din vedere aspecte utile. #re o "un utilitate de a distintge ntre ceea ce este eficient i

ineficient. %e aceea, se ndreapt spre func ia de conducere, de eficientizare.

#uncte ri:

- este foarte practic i orientat spre o" inerea rezultatelor,

- este un "un organizator,

- ia decizii o"iective i pertinente,

- este eficient n ndeplinirea anga!amentelor.

#uncte slabe:

- are o toleran sczut fa de ineficien , sau fa de cei care nu urmeaz

procedurile sta"ilite,

- are tendin a de a trece peste oameni, pentru a- i urma scopurile,

6


9/61

- poate fi impulsiv, nu ascult punctele de vedere.

#rofesiuni adecvate:

- n domeniul v&nzrii J servicii,

- n domeniul managerial,

- n domeniul tehnic J fizic.

Tipul ISTJI Cel mai responsa"il (introvertit, senzorial, !udector, g&nditor)

*ac ce tre"uie fcut i c&t mai "ine+

4ipul 1S4 este tipul realist, care prive te totul n detaliu. n situa iile de criz este calm i lini tit. #tunci c&nd i asum o responsa"ilitate, o face din nevoia puternic, interioar,

ca acel aspect pentru care i asum responsa"ilitatea s fie fcut n eles, manifestat e'act,

limpede.%e aceea apare ca o persoan demn de ncredere i serioas.

#uncte ri:

- este foarte sistematic n realizarea unei sarcini,

- este greu de distras dintr-o activitate serioas,

- devine e'pert n munca s fr a dezvolta un sentiment de autosuficien ,

- este perseverent

#uncte slabe:

- este conservator,

- este rigid n g&ndire,e'cesiv de prudent,

- este greu de citit.


- n domeniul v&nzri-servicii,

- n domeniul finan elor,

- n domeniul afacerilor,

A


10/61


11/61

*mi asum responsa"ilitatea L+

4ipul 1S este tipul atent, serios, cu respect pentru detalii i foarte respons"il. 2u

renun dec&t dc e'perien a l-a convins de drumul gre it.=anifest o mare gri! fa de oameni,

este un "un o"servator. %e multe ori a!unge n func ie de conducere datorit gri!ii pentru

e'actitate i organizare. Bla"oreaz lucrurile ntr-o perspectiv cald, uman, tolerant. Bste

totodat i un "un organizator, astfel aceste calit i l fac n mod frecvent s caute profesii din

domeniul snt ii, ngri!irii persoanelor.

#uncte ri:

- are un sim al responsa"ilit ii foarte dezvoltat,

- este precis, minu ios, foarte atent la detalii,

- este greu de distras din activit i,

- este suportiv fa de cei afla i n dificultate.

#uncte slabe:

- i su"estimeaz propria valoare,

- se adapteaz greu la schim"ri,

- poate s nu acorde suficient aten ie implica iilor.


- n domeniul serviciilorJafacerilor,

- n domeniul socialJsntate.

Tipul ESTPI Cel mai apontan. (e'trovertit, senzorial, g&nditor, perceptiv)

*S trecem la trea" L+

4ipul BS47 este tipul prietenos i foarte adapta"il, "az&ndu-se pe ceea ce percepe

n mod direct. =&nuie te cu u urin o"iectele (material, instrumente, unelte), are a"ilit i i sim

artistic. Bste deschis, fr pre!udec i i tolerant, nva mai degra" din propria e'perien dec&t

11


12/61

din stufiu. Bste un om cruia i place s triasc, gsind n orice se afl n !urul lui ceva de care

s se "ucure. %e semenea, i place s i fac s se simt "ine pe cei din !urul su.

#uncte ri:

- este un "un negocietor,

- se adapteaz la multe tipuri de persoane,

- are o foarte "un memorie legat de fapte,

- reu e te s-1 fac pe ceilal i s se adapteze n diverse situa ii dificile.

#uncte slabe:

- se simte limitat de reguli,

- nu respect termenele,

- acord ncredere aspectelor practice.


- n domeniul comer uluiJafacerilor,

- n domeniul sportuluiJdivertismentului,

- n domeniului serviciilorJfinan elor.

ISTP- Cel mai pregmtic1S47 ( introvertit, senzorial, g&nditor,perceptiv)

*ac tot ce pot mai "ine cu ceea ce am L+

4ipul 1S47 este tipul dominant logic, prea pu in sensi"il. Bste un "un organizator,

dar cu privire la informa ii i fapte, nu la oameni. Bste ndem&natic i dac i-a dezvoltat sim ul

o"serva iei, este foarte a"il n utilizarea diferitelor conte'te n care se afl. %ac nu este interesat

direct de ceva, nu se implic.#re tendin a de a am&na luarea unei decizii.

#uncte ri:

- este un ndem&natic utilizator al o"iectelor, instrumentelor,uneltelor,

- este eficient n identificarea i utilizare resurselor e'istente,

1(


13/61

- este eficient, ordoneaz informa ii confuze,

- are un sim practic foarte "ine dezvoltat

#uncte slabe:

- are tendin a de a am&na luarea unei decizii,

- nu are r"dare fa de teorie,

- interesul pentru comunicare nu este unul competitiv.


- n domeniul snt ii,

- n domeniul tehnic,

- n domeniul v&nzrilor,

- n domeniul afacerilor.

Cel mai generos - $ipul E"( e'trovertit, senzorial, afectiv, perceptiv)

*4rie te o singur dat L+

4ipul BS7 este cel care rezolv multe prin capacitatea sa de adaptare foarte "un,

recut&nd s- i impun neaprat ideile. 2u are pre!udec;i, este foarte tolerant fa de ceilal i i

fa de sine.Bste eficient n contactele ineterumane i are o mare a"ilitate de a dezamorsa o

situa ie conflictual.#re o curiozitate nativ n ceea ce prive te tot ceea ce l ncon!oar i n

acest fel descoper foarte u or necesit ile de moment i, ntotdeauna calea cea mai adecvat

pentru a rezolva pro"lema.Bste un fin diplomat, manevr&nd rela iile i conflictele.2u acord

prea mult aten ie disciplinei i autodisciplinei.

#unte ri:

- este un "un negociator,

- se adapteaz foarte u or,

- creaz o atmosfer destins oriunde se afl,

- are sim practic.

1-


14/61

#uncte slabe:

- are dificult i n a se disciplina i a-i disciplina pe al ii,

- are tendin a de a fi impulsiv,

- sesizeaz mai greu aspectele care nu sunt evidente prin ele nsele.


- n domeniul educa ieiJserviciilor sociale,

- n domeniul sntate,

- n domeniul divertisment.

Tipul cel mai mare artistic, ISFP( introvertit, senzorial, afectiv, perceptiv)

*Eede mult, dar spune pu in+

4ipul 1S7 este tipul cald, care nu i manifest afectivitatea fa de personae care

nu i sunt foarte apropiate sau pe care nu le cunoa te foarte "ine.4otodat, aceia care i sunt

foarte intimi sunt singurii care l pot influen a n vreun fel. Bste un tip foarte adapta"il, n

general iar atunci c&nd activitatea pe care o desf oar prezint vreun interes deose"it pentru

sine, manifest devotement i tinde ctre perfec ionism.Bste pus n dificultate dac ntre ceea ce

crede i ceea ce i arat realitatea intervine vreun contrast. i atrage aten ia oricee domeniu n

care sunt necesare gustul sau a"ilit ile artistice. Bste atent la ndatoririle pe care le are fa de

oamenii sau lucrurile la care ine.

#uncte ri:

- i place schim"area la care se adapteaz foarte "ine.

- Bste perfec ionist atunci c&nd activitatea pe care o desf oar este important

pentru sine,

- Bste loial,

- #re un dezvoltat sim artistic.

#uncte slabe:

- Bste pertur"at c&nd tre"uie s respecte regulile,

17


15/61

- Bste credul,

- Se simte afectat de criticile sau reac iile negative ale altora.


- n domeniul snt ii,

- n domeniul ethnic,

- n domeniul v&nzri,

- n domeniul artelor.

Cel mai directiv I Tipul ENTJ (e'travert, intuitive, g&nditor, !udector)

4ipul B24 este tipul logic, analtic, orientat mai cur&nd ctre idei dec&t ctre

oameni. Bste organizat, conduc&ndu- i ntreaga via dup reguli precise i este interest n

principal de aspect care in de present, de ceea ce este cunoscut. 1ntui ia esre aceea care i

direc ioneaz interesul intellectual, este curios fa de noile idei, de situa iile

pro"lematicecomple'e sau fa de aspectele teoretice. 7refer activit ile care i solicit intui ia

i n particular activit ile n care i poate pune n eviden capacitatea de a gsi sol ii noi.

#uncte ri:

- Bste foarte am"i ios, onest i direct,

- %intre reprezentan ii acestui tip de personalitate se recruteaz liderii vizionari,

- Bste capa"il de decizii logice, fr a fi influen at de aspect negative,

- ace fa cu success pro"lemelor de tip creative.

#uncte slabe(

- are tendinM de a trece prea repede la luarea de deciNi,

- munca poate devein aspectul cel mai important al vie ii n defavoarea altora,

- poate fi e'cesiv de critic, uneori poate intimida.


- n domeniul afacerii,

15


16/61

- n domeniul finan ei,

- n domeniul consultan ei,

#erosnalitatea anga)ailor reflectat !n cerinele postului

*naliza +i descrierea postului

iecare anga!at, n organiza;ia din care face parte, ndeplinete un ansam"lu de

atri"u;ii, de care depinde realizarea o"iectivelor sta"ilite.

7ostul reprezint un grup de sarcini, o"liga;ii i responsa"ilit;i similare pe care lendeplinete un salariat.0

%e multe ori, termenului de post i se su"stituie cel de func;ie su serviciu, dar de cele

mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemn&nd cea mai mic unitate din cadrul

unei organiza;ii, pe c&nd func;ia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip, n cadrul

unui loc de munc, iar serviciul nseamn o ndatorire sau o ocupa;ie pe care o persoan o are

n calitate de salariat.

%efinirea unui post cuprinde trei aspecte principale:

- #naliza postuluiA

- %escriere postuluiA

- Bvaluarea postuluiA

#naliza postului este o investiga;ie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i

responsa"ilit;ilor postului, precum i a ndem&nrii, cunotin;elor, a"ilit;ilor necesare

ocupantului, pentru a-l face performant.3

Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, care cuprinde

sarcinile, ndatoririle i responsa"ilit;ile cerute de postul respectiv i specificarea postului,

care include cerin;ele privind pregtirea, e'perien;a, trsturile de personalitate, aptitudinile

13. 4rmstron$ 3ana$ementul resurselor umane. 3anual de practic Ed. Codecs>ucure/ti ())- p. 1?

(ucure/ti())( p. 5?

1?


17/61

fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. Bvaluarea postului const n

determinarea comple'it;ii acestuia, comparativ cu alte posturi.?

7rin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinie a

acestora, necesitatea postului i codul. %escrierea postului este compus din dou pr;i:

- 1dentificarea postului I prin care se sta"ilesc rolul i pozi;ia, precum i atri"u;iile

ce revinA

- Specificarea postului I prin care se precizeaz cerin;ele privind educa;ia,

trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului anga!at n momentul

ocuprii postului respectiv.

%escrierea postului se efectueaz la fel, at&t n ntreprinderile mici, c&t i n cele mari,

doar c la cea de-a doua categorie contitatea de informa;ii ce poate fi o";inut este mult mai

sporit.

nele organiza;ii prefer s u divulge anga!a;ilor con;inutul descrierii postului de

teama c acetia ar putea refuza, n viitor, unele sarcini suplimentare care nu pot fi precizate

n descriere.

Se poate aprecia c descrierea unui post depinde de cel ce o realizeaz i de

informa;iile pe care le de;ine, cel mai uor de descris fiind posturile de la "aza ierarhiei care

nu au o comple'itate deose"it i care nu ar putea leza at&t de uor pe ocupantul acelui post.

Criterii de recrutare a reusrselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei

productivit;i ridicate a salaria;ilor. 7entru aceasta, un rol esen;ial l are folosirea unor criterii

c&t mai adecvate fiecrui post ntru-c&t doar candida;ii care satisfac cerin;ele postului pot

o";ine randamentul dorit de cei care i-au anga!at.

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. 7entru recrutare se

recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen;, vechimea i poten;ialul de dezvoltare acandida;ilor.

n cazul recrutrilor, competen;a are o accep;iune larg, incluz&nd pe l&ng priceperea

n realizarea sarcinilor i alte calit;i cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligen;a,

creativitatea, uurin;a de a se integra n grupurile demunc, memoria, spiritul de o"serva;ie,

aten;ia, precum i rezultatele o";inute n postul actual sau n posturile anterioare.

-4. 3anolescu 3ana$ementul reusrselor umane Ed. Economic >ucure/ti ())- p. A

1


18/61

Inteligenareprezint capacitatea de adaptare la noi condi;ii de mediu, capacitatea de

rezolvare a pro"lemelor, n;elegerea corect a raporturilor dintre o"iecte i fenomene.

Creativitateanseamn fle'i"ilitatea i originalitatea n g&ndire.

Memriareprezint puterea de fi'are, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i

no;iuni.

Spiritul de !servaieeste capacitatea de a sesiza esen;ialul dintr-o anumit situa;ie.

"teniaeste capacitatea de orientare, selectiv nspre anumi;i stimuli, aici se poate

include i vigilen;a, adic, men;inerea aten;iei n cazul unor semnale rare, de intensitate sla",

care apar la nt&mplare.@

Rferitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri,

deoarece pot fi forma;i i modela;i mai uor sau s recruteze persoane cu o anumit

e'perien;, deci cei cu vechime n munc. Bste necesar c organiza;iile, n special cele cu

personal numeros, s aduc o politic de recrutare n aa fel nc&t s ai" o piramid de v&rst

care s permit posi"ilit;ile normale de promovare. #cest lucru permite s ncredin;eze

noilor anga!a;i posturile care li se potrivesc cel mai "ine, care le permit s se dezvolte

individual i s contri"uie la dezvoltarea organiza;iei n care lucreaz.

Recrutarea tre"uie s ai" n vedere pe l&ng profesionalism, persnalitatea #i

aptitudinile candidailr.

Temperamentuleste form de manifestare a personalit;ii n ceea ce privete energia,

rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezent&nd latura fomal

dinamic a personalit;ii.

#ptitudinile sunt nsuiri fizice i psihice cu a!utorul crora individul realizeaz cu

eficien; o lucrareA ele indic posi"ilit;ile cerute ale individului, au la "az anumite structuri

func;ionale ce se vor reflecta n calitatea activit;ii desfurate n viitor.

4rsturile de caracter se refer la sfer motiva;ional a individului ele indic&nd

semnifica;ia i scopul activit;ii umane: caracterul prezint un important efect etico-social,cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca mem"ru al unei colectivit;i.

Oa recrutare, este "ine c aceast ac;iune s fie nceput prin folosirea de "aterii de

teste cu care s se poat eviden;ia personalitatea candida;ilor.

4estul este o msur o"iectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob

determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care

73. +late Tratat de psi2olo$ie or$ani;a&ional 8 mana$erial vol. I Ed. #olirom Ia/i())7 p. 1(-

16


19/61

este o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea

numeric a reuitei.5

Condi;iile de e'aminare tre"ie s fie identice pentru to;i su"iec;ii e'amina;i, iar

normele i instruc;iunile date pentru fiecare test n parte tre"uie s fie respectate riguros.

nitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performan;a

medie sau normal a unei nsuiri fiice sau psihice. 7rin utilizarea de etaloane se pot

compara ntre ele aptitudini diferite ale aceluiai su"iect, put&ndu-se determina un profil fizic

sau psihologic al su"iectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientarea

profesional.

4estele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice.

4estarea fizic se refer la investigarea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i

starea snt;ii.

4estele psihice se clasific dup mai multe criterii:G

- n func;ie de caracterele e'terioare, e'ist teste de tipul creion-h&rtie i teste de

performan;A

- %up modelul de administrare, e'ist teste individuale i teste colectiveA

- %in punct de vedere func;ional, testele se mpart n teste de eficien; i teste de

personalitateA

- 4estele se mai pot clasifica n teste analitice i teste sintetice.

$ alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele

tipuri de teste:9teste "io-medicale i psiho-fiziologiceA teste de aptitudini simple i comple'eA

teste de ndem&nareA teste de inteligen; i perspicacitateA teste de cunotin;e generale i grad

de instruire i teste de creativitate.

Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selec;ie sunt:

Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea de'terit;ii candida;ilor.

Testele de inteligen, permit msurarea cunotin;elor generale i a capacit;ii de!udecat. n om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod o"logatoriu i inteligent.

5#. >urloiu 3ana$ementul resurselor umane Ed. *umina *eF >ucure/ti 1AA p 5?5

?#. >urloiu op. Cit. p 5?A

R.*. 3at2is #. Nica C. Russu 3ana$ementul resurselor umane Ed Economic>ucure/ti 1AA p. 1)A

1A


20/61

Testele generale de persnalitate, msoar caracteristicile personalit;ii. #cest test

urmrete msura n care candidatul este preocupat de pro"lemele activit;ii sale i orientarea

ctre performan;. 4estele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de

aceea ele tre"uie s fie folosite cu mare precau;ie.

#lanificarea carierei individuale

n timp ce planificarea carierei organiza;ionale se concentreaz asupra posturilor i

necesitilor pe termen lung i scurt ale organiza;iei, planificarea carierei individuale se

concentreaz, ndeose"i, asupra capacit;ilor, a"ilit;ilor sau calificrilor anga!atului, precum

i asupra nevoilor sau aspira;iilor acestuia. 1ndividul tre"uie s-i identifice a"ilit;ile i

aspira;iile, iar prin consiliere s n;eleag care sunt cerin;ele de pregtire i dezvoltare pentru

o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. %eoarece managementul

carierei ncearc s armonizeze nevoile organiza;ionale i scopurile carierei individuale, este

deose"it de important n;elegerea c&t mai corect i complet a factorilor care influen;eaz

alegerea carierei.

%inamica carierei, precum i alegerea acestteia sunt influen;ate de o serie de factori ai

succesului n via;, n general, ai succesului profesional, n special. 7rincipalii factori care

influen;eaz algerea carierei sunt:

- Auto-identitateaI cariera reflect modul n care ne n;elegem pe noi nine i

imaginea noastr despre sine.

- ntereseleI oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le n;eleg c

fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.- !ersonalitateaI orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de

succes sau de realizare, de autoritate sau de putere, ne influen;eaz alegerea

carierei. %up opinia lui ohn olland, e'pert n consilierea carierei,

personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinat nalegerea carierei, e'ist&nd mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau

orientri:F

$rientarea realist I oamenii sunt atrai de cariere sau ocupa;ii care implic activit;i

fiziceA

63ana$ementul reusrselor umane suport de curs 3inisterul Educa&iei CercetriiTineretului Universitatea de


21/61

$rientare privind cunoaterea I $amenii sunt atrai mai mult de activit;i care implic

g&ndire, organizare, n;elegere, dec&t de activit;i efective care implic sentimente,

impresii, emo;iiA

$rientarea social I oamenii sunt atrai de cariere care implic rela;ii interpersonaleA $rientarea conven;ional I oamenii sunt atrai de activit;i care implic o anumit

structur, legi i reglementri i, n care se ateapt ca anga!a;ii s su"ordoneze

nevoile personale celor organiza;ionaleA

$rientarea ntreprinztoare I oamenii sunt atrai de cariere care implic activit;i

ver"ale, scopul lor fiind influen;area celorlal;iA

$rientarea artistic I oamenii sunt atrai de cariere care implic autoe'primarea prin

crea;ie artistic sau activit;i individuale.- =ediul social I aces factor de influen; a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica

i tehnologia, educa;ia sau pregtirea, nivelul ocupa;ional, situa;ia social i

economic a prin;ilor. #mploarea schim"rilor tehnice i tehnologice, marea

mo"ilitate a profesiilor sau situa;ia unor specializri pe care de dispari;ie au dus la

concedieri sau oma! i au determinat indivizii i organiza;iile s recunoasc

necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. Oa mi!locul

carierei, se manifest o tendin; de cretere, de schim"are a posturilor, tendin;

determinat de dorin;a de a o";ine un statut social mai nalt, o mai mare satisfac;ie

n carier i o calitate mai nalt a vie;ii.

#regtirea procesului de evaluare

Bvaluarea tre"uie fcut n raport cu anumite standarde pentru c ulterior s poat fi

fcut o compara;ie ntre indivizi. 7e de alt parte tre"uie legat de criteriile de performan;

care tre"uie s ;in cont de varia"ilele critice specifice fiecrui post. n raport de evaluaretre"uie ntocmit naintea interviunui i tre"uie s con;in o serie de elemente cum ar fi:

- criterii specifice postului ocupatA

- caracteristici de personalitate, n msura n care sunt importante pentru activitatea

pe care o desfoar individulA

- competen;e I capacitatea de a duce la "un sf&rit cu succes sarcini comple'e.

#cest capitol poate include referiri la a"ilit;ile de a transfera cunotin;ele, de a

face fa; situa;iilor noi, implementrii schim"rii. Competen;ele pot fi n mod

evident foarte detaliate i prezentate ntr-un mod tehnic. Bste posi"il ca evaluarea

(1


22/61

competen;elor n cadrul acestui proces comple' s presupun raportarea

performan;elor individuale la competen;ele standard.

#u fost sta"ilite ase categorii de personalitate. 7ornind de la aceste tipuri de

personalitate au fost sta"ilite locurile de munc potrivite care asigur satisfac ia profesional i

mul umirea indivizilor.

0. #ersonalitatea artistic

7ersoanele cu acest tip de personalitate sunt creative prin natur i cu o imagina ie

mai "ogat dec&t celelalte ar putea concepe. #cestor personae le place s opteze pentru un loc

de munc care nu impune multe reguli i care solicit !ocul cu formele, modelele, culorile, etc.

1deal ar fi ca aceste personae s fac cariera ca :editor, architect,

designerJgrafician,profesor de liceu*

3. #ersonalitatea conven ional

$amenilor conven ionali le plac lucrurile conven ionale I regulile, procedurile,

programele i instruc iunile le sunt caracteristice. %e asemenea acetia prefer s lucreze u

informa ii date. =ai mult, acestea sunt practice iar rutin i ordinea este ceea ce i doresc.

Oocuri de munc care se potrivesc acestui tip de personalitate: conta"il, actuar

(specialist n calculi statistice), consilier de investi ii, redactor ethnic.

?. #ersonalitate !ntreprinztoare

7ersoanele ntreprinztoare sunt nscute pentru a fi lideri. #cestea o"i nuiesc s fie

planificate p&n la sf&ritul unei activit iJafaceriJproiect. %e asemenea, aceste persoane sunt

caracterizate mai mult prin mplinireJndeplinire dec&t prin g&ndire i sunt interesate mai mult de

/imaginea de ansam"lu+, dec&t de fragmentele care alctuiesc aceast imagine.

Oocuri de munc potrivite: agent de v&nzri de pu"licitate, director de

v&nzri,consilier economic n management,analist financiar.

((


23/61

@. $ipul investigative

#ceste personae prefer s lucreze singure, le place s foloseasc mai mult logica

dec&t imafina ia, s resolve pro"lem i s deslu easc misterele. %e asemenea acord o aten ie

deose"it detaliilor.

Oocuri de munc recomandate: professor de tiin e, specialist 14 (hardPare i

softPare), "i"liotecar,optometrist, statiscian.

Q. #ersonalitate de tip realist

#ce ti oameni sunt cei mai potrivi i s spun lucrurilor pe nume. %e asemenea,

acestora le place s a!ung prin orice mi!loace la rezultatele dorite, s ofere o m&n de a!utor

celor care au o pro"lem, dar i solu ii atunci c&nd este cazul. Caracteristicile acestui tip de

personalitate este desf urarea serviciului n aer li"er, folosirea ma inilor, uneltelor sau

"i!uteriilor.

Oocul de munc optime: electrician, inginer de fizic nuclear, ortodont, cadru

medical.

G. #ersonalitate social

#c ti oameni i a!ut necondi ionat pe ceilal i i ador munca n echip. Comunic

foarte "ine prin interac iunea uman i prefer s vor"easc dec&t s lucreze cu date

informa ionale, ma ini. Oocurile de muc potrivite pentru ace tia sunt cele care permit

interac ionarea cu ceilal i I cadru didactic, antrenor, psiholog, om de afaceri.

Capitolul 2. Cum putem motivaangajaii prin personalitatea lor?

(-


24/61

n instrument de evaluare potrivit pentru acest scop este =odelul de 7ersonalitate

persolog, fiind validat tiin ific i recunoscut la nivel mondial, aceasta ofer un +lim"a!+ simplu

pentru a descrie, a n elege i a schim"a comportamentul. =odelul se "azeaz pe dou percep ii

care determin comportamentul uman: percep ia mediului i reac ia la mediu. #cela i mediu

poate fi perceput de cineva ca fiind stresant (ostil), iar de altcineva c fiind nestresant

(prietenos). %ac persoana se percepe pe sine ca fiind mai puternic dec&t mediul su, va avea o

reac ie asertiv, hotr&t, iar dac se percepe mai sla" va avea o reac ie neasertiv, re inut.

Com"ina ia acestor factori rezult cele patru stiluri comportamentale de "az - %,

1, S i C:

Stilul %ominant I persoanele care i percep mediul ca fiind stresant i

reac ioneaz asertiv, ceea ce na te nevoia de a prelua controlul i de a o" ine rezultate, ele

accept provocrile i vrea s c& tige.

Stilul 1nfluent I persoanele care i percep mediul ca fiind nestresant i

reac ioneaz asertiv, ceea ce genereaz nevoia de a influen a pe al ii, de a se e'prima i de a fi

auzit.

Stilul Sta"il I persoanele care i percep mediul ca fiind nestresant i reac ioneaz

neasertiv, ceea ce na te nevoia de sta"ilitate i armonie, dorin a de a spri!ini pe al ii i de a

dezvolta rela ii profunde.

Stilul Con tiincios I persoanele care i percep mediul ca fiind stresant i

reac ioneaz neasertiv, vor sim i nevoia de a face totul corect i doresc s evite pro"lemele prin

precizie.

n aspect important: nu e'ist un stil comportamental ideal sau cel mai "un. 4oate

stilurile sunt unice i "une, ns n func ie de condi ii i mediu, pot fi mai mult sau mai pu in

eficiente. # adar e util s identificm stilul anga!atului, dar ce facem mai departeK rmeaz

+orchestrarea+ comportamentului n func ie de situa ia actual i cerin ele postului. Ca rspuns la

ntre"area din titlul articolului, iat c&teva sfaturi practice pentru manageri:

"nga$at %&minant%

(7


25/61

las-l s lucreze independent

ofer-i op;iuni pentru atingerea o"iectivelor sale

ofer-i provocri i prile!uri de a /nvinge*

"nga$at in'luent

permite-i s se raporteze pozitiv i entuziast la ceilal;i

ngduie s fie vzut i recunoscut

a!ut-l s finalizeze i detaliile unei sarcini

"nga$at Cn tiincis%

Oas-l s i prezinte a"ilit;ile speciale

spri!in-l n strduin;a lui pentru performan;e nalte

acord-i recunoatere i recompense pentru performan;ele constante

"nga$at Sta!il%

Oas-l s cola"oreze cu al;ii pentru a o";ine rezultate vizi"ile

rspltete-l pentru r"darea lui, pentru c este de ncredere

arat-i cum i a!ut pe al;ii eforturile lui.

7entru a o";ine o"iective de produc;ie ridicate pe pia; nord-american, fa"rican;ii

!aponezi de automo"ile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai

moderne echipamente de produc;ie, ci i de motivarea anga!a;ilor. %ei, din c&nd n c&nd,

lucrtorii devin nesatisfcu;i, cei mai mul;i dintre anga!a;ii firmelor !aponeze sunt mul;umi;i de

munc lor i sunt motiva;i pentru a rspunde corect la standarde de produc;ie ridicate (su"

aspectul calit;ii, al organizrii muncii, al productivit;ii muncii, al salariului). #ceast atitudine

de nalt nivel motiva;ional a lucrtorilor deriv din practicile managementului companiilor, cum

ar fi rota;ia locurilor de munc, participarea anga!a;ilor la luarea deciziilor, recompensarea

(5


26/61

performan;elor echipelor de lucrtori i o anume filozofie asupra calit;ii muncii, care poate fi

considerat c deriv&nd din cultur nipon.

Ce este motiva;iaK nui om este mult mai uor s-i dezvol;i calit;ile dec&t s-

nlturi defectele, Cultiv-i omului calit;ile, c s-i inunde defectele. Cuv&ntul motiva;ie

este cel mai adesea folosit pentru e'plicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui

sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evita munc

(su" form efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de

cunotin;e i informa;ii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) (este

interesant c, n lipsa unei motiva;ii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motiva;ie

negativ).

7utem defini motiva;ia c un proces intern, individual, introspectiv,care

energizeaz, direc;ioneaz i sus;ine un anume comportament.=otiva;ia este o for; personal

care determin un anume comportament i, atunci c&nd ne referim, spre e'emplu, la metod de

rota;ie a locurilor de munc pentru motivarea anga!a;ilor, n;elegem activarea acestei for;e

interioare.=a!oritatea lucrtorilor din fa"ricile de automo"ile !aponeze din S# sunt satisfcu;i

de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. %edicarea lor muncii pe care o fac

reprezint un indicator moral ridicat. =oralul unui anga!at se refer la atitudinea fa; de munc,

fa; de superiori i fa; de organiza;ia din care face parte. =oralul ridicat - c atitudine pozitiv

n raporturile de munc - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau

c rezultat al locului de munc. $ necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este

recunoatea rolului important i contri"u;ia avute ntr-o organiza;ie (satisfac;ia muncii). $ alt

nevoie, satisfcut, de dat aceast, c rezultat al locului de munc, este securitatea financiar.n moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organiza;iei,

evidente n fa"ricile !aponeze de automo"ile din S#, la care se adaug dorin;a de a lucra c&t

mai "ine. n moral sczut poate conduce la a"senteism, dezinteres fa; de munc, rat sczut a

productivit;ii i, c rezultat, anga!a;ii par F3Ft0@i sesc compania pentru a cuta locuri de

munc la alte firme, n speran;a c vor afla acolo mai mult satisfac;ie prin motiva;ie.

(?


27/61

=otiva;ia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor anga!a;ilor se ntreptrund

i, mpreun cu productivitatea, sunt su"iectele cel mai mult studiate. %e cele mai multe ori,

cercettorii ncep un studiu g&ndindu-se la c&teva o"iective nguste c arie de cuprindere dar,

dup ce cercetarea su"iectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, at&t

o"iectivul, c&t i cercetarea ar putea fi generale. #celai lucru s-a nt&mplat i cu multe din

cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al rela;iilor de munc.

%erarhia nevoilor a lui ,*"O.

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul #"raham =asloP

(08F-098). $ nevoie este o cerin; personal. =asloP presupune c e'ist o varietate de

necesit;i pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aran!ate

conform cu important lor n secven;e cunoscute c ierarhia nevoilor a lui =asloP. Oa "aza

piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravie;ui. #ceste

nevoi includ hran i ap,m"rcmintea, adpostul i dormitul. 7rin prisma anga!atului aceste

nevoi sunt satisfcute de un salar adecvat.Oa urmtorul nivel se afl nevoia de siguran; i

securitate, adic de acele lucruri necesare pentru siguran; fizic i emo;ional. 2evoile desecuritate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate,pensii i condi;ii de

protec;ie a muncii.rmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerin;ele umane de

dragoste i afec;iune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afec;iune i sentimentul de

apartenen;a la o organiza;ie i la un segment al societ;ii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot

fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organiza;ii neoficiale. Rela;iile sociale, dup cele de

munc - cu familia i prietenii, de e'emplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. rmeaz

nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotin; celor din !ur(stim altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (autostima - dar nu narcisism - pe

principiulrespect-te singur, pentru a fi respectatL). #ceste nevoi pot fi satisfcute prin propria

ndem&nare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu

responsa"ilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin;.Oa cel

mai nalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i

dezvoltate c om i de devenire profesional i social. #cestea sunt cele mai dificil de mplinit

nevoi i n;elegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esen;e, de la individ, la individ.7entru unii oameni, nv;area unei profesiuni noi,pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel

(


28/61

mai "un n unele strdanii i ncercri, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.=asloP

sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a

nevoilor de siguran; i aa mai departe p&n la nevoile din v&rf ale piramidei. n general, ei

sunt motiva;i de la cel mai de !os nivel, care rm&n, par;ial, nesatisfcute. 4otui, nevoile dela un

nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte c nevoile de la nive0ul imediat superior, s

ntre n !oc. %ac ma!oritatea nevoilor fiziologice i de siguran; personal sunt satisfcute, acea

persoan va putea fi motivat, n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. %ar orice

necesitate fiziologic i de siguran;, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea,

important. 1erarhia nevoilor a lui =asloP ofer un mi!loc uzual asupra viziunii motivrii

anga!a;ilor, precum i un ghid pentru managementulorganizatiei. n general, afacerile, chiar i n

S#, au fost capa"ile s satisfac nevoile de "az ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin

superior sunt mai mult dec&t o pro"lem. Ble nu pot fi satisfcute ntr-omanier simplist, ci

n;eleg&nd c nevoile difer la un anga!at la altul (se e'clude glo"alizarea nevoilor).

Oa sf&ritul deceniului al cincilea, redericT erz"erg a intervievat apro'imativ

dou sute de ingineri i economiti din 7itts"urgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse

e'perimentului au fost pui s rspund la c&teva ntre"ri:- s se g&ndeasc la momentul n care

au aflat un aspect deose"it favora"il ("un) despre serviciul i munc lor,- s descrie factorul,

sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se g&ndeasc la momentul n care auaflat ceva special de favora"il (ru) despre munc lor. erz"erg a fost surprins s descopere c

emo;ia pozitiv ("un)i emo;ia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet

diferi;i,astfel c, de e'emplu, un salar mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un

salar mai mare nu face n mod automat, s se simt mai "ine, dac, n afar de factorul-salar,

mai sunt i al;i factori care provoac persoanei n cauza un c&mp de insatisfac;ii.Satisfac;ie i

insatisfac;ie .

nainte de interviurile lui erz"erg, presupunerea general era c satisfac;iile iinsatisfac;iile anga!a;ilor se afl la poli opui, pe aceai scal de intensitate. %up interviurile lui

erz"erg, s-a o"servat c satisfac;iile i insatisfac;iile coe'ist i difer prin intensitatea lor, fapt

cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, at&t pentru satisfac;ii, c&t i

pentru insatisfac;ii, prima gradat de la ma'imum la minimum, de unde ncepe cea de-a dou

gradat de la ma'imum la minimum .

Cele dou scri de intensitate, care coe'ist, pot fi considerate cantitative, sau

volumice i, n acest mod, satisfac;iile,respectiv insatisfac;iile, s varieze de la zero, la o valoare

(6


29/61

ma'im, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emo;ionale(i, for;&nd pu;in

certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via; de om, suma

satisfac;iilor este egal cu suma insatisfac;iilor - deduc;ie rezultat dintr-o lege a echili"rului

general - dar difer, pro"a"il, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noiKL).

#ceast idee, care sus;ine c satisfac;iile i insatisfac;iile sunt dimensiuni dinstincte

ale unor stri emo;ionale i conduc la creterea,respectiv descreterea motiva;iei, reprezint aa-

numit 4eorie a celor doi factori a lui erz"ergA factorii care reduc motiva;ia au fost

numi;ihgiene factors, iar cei care favorizeaz motiva;ia satisfiers .actorii de munc, pe

care erz"erg i asociaz frecvent cu satisfac;ia (satisfiers), sunt: realizarea, recunoaterea,

responsa"ilitatea,avansarea, carier profesional - n general - i munc nsi.

#ceti factori sunt considera;i, de o"icei, factori motiva;ionali, deoarece, prin

prezen;a lor, conduc la creterea motiva;iei. #"sen;a acestor factori nu duc, n mod o"ligatoriu,

la insatisfac;ie, dar prezen;a lor creeaz mul;umire (satisfac;ie). actorii de munc fcu;i

rspunztori de apari;ia insatisfac;iilor (hgiene factors) se refer la supravegherea agasant,

condi;ii demunca neprielnice, rela;ii interpersonale - informale i formale -tensionate plata

muncii lipsit de etic, siguran; locului de munc ndoielnic, politicile de personal i

manageriale ale organizatieinee'plicite, nesigure i distan;e n raport cu dorin;ele i nzuin;ele

salaria;ilor. actorii men;iona;i reduc insatisfac;ia, sau, din contr, fac c ea s creasc, dup

cum prezen;a lor se face mai mult, sau mai pu;in sim;it, dar nu este o"ligatoriu s influen;eze,

ntr-un fel, motiva;ia.tilizarea 4eoriei lui erz"erg, en"erg ofer un ghid e'plicit pentru

utilizarea teoriei celor doifactori n motiva;ia anga!a;ilor.

Bl sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apari;ia satisfac;iilor (satisfiers)

i a insatisfac;iilor(hgiene factors), nu pot avea valoarea zero, pentru c niciodat nu vor

putea fi eliminate total insatisfac;iile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai pu;in,

nemul;umit), ori satisfac;iile s ating cotazero. =anagerii tre"uie s lucreze astfel nc&t s

ofere factori motiva;ionali de la care sper s o";in, pe termen lung, un grad ridicat

demotivatie.

(A


30/61

,otivarea personalului

=otivarea const n corelarea necesit;ilor, aspira;iilor i intereselor personalului

din cadrul firmei cu realizarea o"iectivelor i e'ercitarea sarcinilor, competen;elor i

responsa"ilit;ilor atri"uite.

=otiva;iile desemneaz acele elemente - formale sau informare, de natur

economic sau moral-spiritual - pe care proprietarii i managerii le administreaz salaria;ilor

firmei satisfc&ndu-le anumite necesit;i individuale i de grup, pentru a-i determina c, prin

atitudinile, eforturile, deciziile, ac;iunile i comportamentele lor s contri"uie la desfurarea

activit;ilor i ndeplinirea ov"iectivelor firmei.

4ipul de motivare desemneaz ansam"lul de motiva;ii, delimitate n func;ie de

anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se "azeaz,

contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condi;ionarea motivation"ala a

performantelo salaria;ilor firmei.

4ipuriJforme de motivare:

0. pozitiv -mriri de salariu, prime, cote pr;i din profit, mul;umiri , laude,

ceremonii, acordarea de titluri, promovriA

3. negativ reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenin;ri ver"ale,mustrriA

?. cognitiv are n vedere latur, dimensiunea intelectual a salariatului,

a'&ndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i

controla mediul n care i desfoar activitateaA

-)


31/61

@. afectiv - are n vedere c salariatul s se simt "ine la locul de munc i n

cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, su"ordona;i, s se manifeste fa; de el

simpatie i considera;ieA

Q. intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s

o";in rezultate n cadrul firmei ntruc&t din aceste procese el o";ine satisfac;ii ce ;in de

personalitatea luiA

G. e'trinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s

o";in rezultate n firma pentru c acestea vor genera din partea organiza;iei anumite reac;ii

formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfac;iiA

9. economic - salarii, prime, gratifica;ii, penalizri la salarii, imputri

financiare n caz de erori

F. moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salaria;i,

e'primarea de mul;umiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de

titluri onorifice.

Eiziuni contemporane privind motiva;ia

n ultimi iani, managerii au nceput s e'ploreze trei alte metode care dinamizeaz

viziunea asupra motiva;iei: teoria echit;ii, teoria ateptrii i teoria ntririi.4eoria echit;i 4eoria

echit;ii pornete de la premiza c oamenii sunt motiva;i,pentru nceput, s o";in i, apoi, s

men;in un anume sens al echit;ii. Bchitatea o denumim c totalitatea de distri"uire a

recompenselor direct propor;ional cu contri"u;ia fiecrui lucrtor la rezultatele organiza;iei (sau,

mai pe scurt, plata egal, la munc egal, n cadrul aceleias organiza;ii).

-1


32/61

2u este nevoie c toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompens tre"uie s

fie n concordan; cu contri"u;ia individual.Conform acestei teorii, tindem s implementm

ideea echit;ii n felul urmtor. Oa nceput dezvoltm raportul dintre rezultatul personal

iintrrile individuale, care se refer la lucrurile cu care contri"uim la organiza;ie, cum ar fi

timpul pe care-l afectm companiei, efortul fizicsiJsau intelectual, priceperea, educa;ia, e'perien;

i aa mai departe.

Rezultatul personal se refer la lucrurile pe care le primim de la organiza;ie, ieirile, cum

ar fi salariul, diverse prime, "eneficii,recunoatere profesional, ori alte recompense. #poi,

comparm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane -care poate

fi un prieten care lucreaz la alt companie, sau chiar o mediea tuturor anga!a;ilor organiza;iei.

#ceste persoane se cheam persoane de comparat.

S remarcm faptul c percep;ia noastr asupra raportului o";inut de ctre persoanele de

comparat poate fi a"solut corect, su a"solut greit. S presupunem c percep;ia noastr este

corect i atunci e'ist variantele:- dac cele dou raporturi sunt apropiate c valoare, considerm

c organiza;ia ne-a tratat echita"ilA n acest caz vom fi motiva;i s pstrm lucrurile aa cum sunt,-

dac raportul nostru este mai mic dec&t cel cu care s-a comparat,ne considerm nerecompensati i

suntem motiva;i s schim"m starea lucrurilor putem

(0) descrete propriile intrri, lucr&nd mai pu;in tare,

(3) s ncercm s ridicm i mai mult realizrile noastre totale, princererea unui salariu mai

mare,

(?) s ncercm s lum o alt persoan de comparat, fa; de care s avem mai multe

intrri, sau s acceptm reducerea rezultatelor, sau a ieirilor proprii i, atunci valoarea

raportului nostru va crete,

(@) s prsim locul de munc,

-(


33/61

(Q) s facem noi compara;ii, folosind diferite persoane de comparat.

4eoria echit;ii, aa dup cum am putut o"serva, este o teorie comparativ i este relevan; n

cazul n care se apeleaz la "ani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul

salariului oral,sptm&nal, sau lunar).

%eoarece plata este o msur c&t se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organiza;ie

compararea salariilor este fireasc ntr-o companie. =anagerii pot evita apari;ia de pro"leme

cauzate de inechitate, asigur&ndu-se c recompensele, de diferite forme,sunt dirstri"uite pe "aza

performan;elor i c toat lumea n;elege cacesta este singurul criteriu de recompensare.

4eoria ateptrii

4eoria ateptrii, dezvoltat de Eictor Eroom, este un model motiva;ional foarte

comple', care se "azeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motiva;ia

depinde de intensitatea dorin;ei i de pro"a"ilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de

e'emplu,cazul a trei v&nztori poten;iali promova"ili pe un post de manager responsa"il cu

v&nzrile la o companie. 7rimul a avut foarte "une rezultate n v&nzrile din anul precedent i,

ntotdeauna, munc s a fost evaluat c fiind performan;.

4otui, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foartemulte cltorii, lungi ore demunca i mult ncordare i presiune psihic. #l doilea dorete foarte

mult acest post, dar nu se sper s o";in acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate

modeste n v&nzri i, pentru activitatea desfurat,a o";inut de la eful su, o apreciere medie.

Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult c i predecesorul i se g&ndete c i-ar sta "ine pe

acest post. E&nzrile s-au m"unt;it semnificativ n ultimul an i aprecierea o";inut este cea

mai "un din companie.4eoria ateptrii va preciza c primii doi candida;i nu sunt foarte

motiva;i s caute promovarea. 7rimul nu dorete cu adevrat acest lucru,iar al doilea, dei

--


34/61

dorete, nu a o";inut performan;e pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai

motivat, deoarece dorete i se g&ndete c poate s o";in acest post.

4eoria ateptrii este comple' pentru c fiecare ac;iune este luat corespunztor

cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. %e e'emplu, dac oameniilucreaz corect i, pe deasupra,efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

(0) pentru o recompens mai mare,

(3) pentru a fi remarca;i i promova;i,

(?) pentru c i pot permite s ofere mai pu;in timp familiei (nu sunt cstori;i,

nuau copii, etc.)

(@) pot c&tiga n valoare (prin perfec;ionare profesionalasi creterea e'perien;ei)

i o";inerea unui loc de munc, pentru care se cere e'perien; i calificare superioare.

7entru o persoan, promovarea poate fi o pro"lem neimportant i lipsit de

interes, un salar mai mare i o nou calificare, n schim", pot fi atrgtoare i factori

motiva;ionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce su"stan;ial timpul afectat familiei,sau vie;ii

sociale. %in contr, pentru alt persoan, via; de familie i participarea la via; social sunt

esen;iale, comparativ cu creterea c&tigului, o";inerea unei noi calificri, sau promovarea, care

sunt considerate periferice c important, deoarece, de o"icei, acestea impun efectuarea de ore

suplimentare.

7rima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectu&nd i ore suplimentare,

n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare.4eoria ateptrii este dificil de aplicat,

dar ea ofer c&teva elementede ghidare pentru manageri. Ba sugereaz c managerii tre"uie

sarecunoasca faptul c:

-7


35/61

(0) anga!a;ii lucreaz pentru o varietate i e'trem dediferite motive,

(3) aceste motive, realizri (efecte) ateptate se potschim"a n timp

(?) este necesar s arate repede anga!a;ilor cum pot eisa o";in efectele, sau

realizrile pe care le doresc.

olosirea ncura!rilor

4eoria contemporan privind motiva;ia cu, pro"a"il, cu cel mai mare poten;ial

pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncura!rilor.tilizarea ncura!rilor se "azeaz pe

premiza c un comportament care este rspltit, este posi"il s fie repetat, at&t timp c&t nu apare

un comportament punitiv, pedepsi"il.Caracteristicile folosirii ncura!rilor. $ ntrire, sau

oncura!are este o ac;iune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o

cretere a salariului, c urmare a e'tinderi ivanzarilor la noi clien;i, sau o mustrare, pentru

nt&rziere la serviciu.ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr

demoduri. $ ncura!are pozitiv este una care dezvolt dorin;a comportamental de a o";ine o

recompens.

$ ncura!are negativ dezvolt dorin;a comportamental de a ndeprta o

greutate, sau o situa;ie neplcut. 7resupunem, spre e'emplu,c un utila! tre"uie cur;at o dat

pe lun. %eoarece prin natur muncii,opera;ia este murdar, cur;irea utila!ului nu este prea

plcut. ntr-o lun,c&nd lucrtorii i-au fcut trea"a mai pu;in contiincios, eful le cere acestora

s anga!eze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n cur;irea de astfel de utila!e.

#nga!a;ii vor fi motiva;i, n acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n

urmtoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sus;inerii cheltuielor cauzate de

cur;area utila!elor folosind anga!a;ii unei firme specializate n astfel de activit;i. n acest mod,

lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de cur;ire a acelui

utila!. 7enalizarea este onedorita (n mod normal, de nici una din pr;i) consecin; care

esteurmarea unui comportament indezira"il. ormele o"inuite de penalizare folosite n

organiza;ii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc.,

-5


36/61

conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de pr;ile semnatare ale unui contract de

munc.7enalizarea provoac, adesea, mai mult ru dec&t "ine. Ba tinde s creeze un mediu

neplcut i duce, de cele mai multe ori, la , creterea ostilit;ilor i a resentimentelor.

Comportamentul indezira"il al anga!a;ilor n prezen;a supraveghetorului (a efului), este mascat,

ascuns i se manifestadeschis numai n grupurile informale (neoficiale).

=anagerii se "izuie pe autodisparitie i sper s elimine acest comportament

indezira"il, prin ignorarea lui, p&n la stingerea lui complet. 7resupunem, spre e'emplu, c

un anga!at are o"iceiul de a scrie memorii (reclama;ii), dup memorii destinate managementului

companiei, prezent&nd evenimente nesemnificative. %ac managerul nu rspunde la nici unul

din memorii, anga!atul pro"a"il, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Bficacitatea utilizrii

ncura!rilor depinde de tipul de ncura!are folosit, momentul n care este folosit i modul deutilizare n timp. iecare form de ncura!are, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume

situa;ie. =ulte situa;ii, ns, reclam folosirea de forme com"inate.

n general, ncura!rilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt

recomandate, atunci c&nd managerii au de ales. #pelarea continu, repetat la ncura!ri poate

deveni plicticoas,at&t pentru manageri, c&t i pentru anga!a;i, mai ales atunci c&nd

estencura!at, n acelai mod, acelai comportament. Oa nceput poate fi necesar i eficient o

ncura!are a unui anume comportament, dar, de regul, ncura!rile ocazionale par s fie cele de

efect.

7&n acum ne-am centrat aten;ia pe teorii i modele de motivare aanga!atilor. =ulte

dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de ctre manageri. 7rocedurile cele mai utilizate

formeaz un sistem de recompensare al unei organiza;ii, care reprezint un mecanism oficial

pentru definirea, evaluarea i recompensarea performan;ei anga!a;ilor.

n sistem de recompensare va motiva anga!a;ii s lucreze eficace, pentrua"eneficia de efectele dorite din partea organiza;iei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea,

de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfac;iei lucrtorilor.Bficient sistemului

de recompensare. n sistem de recompensare tre"uie s ndeplineasc patru condi;ii,dac se

dorete s fie eficient:

0. Sistemul tre"uie s dea posi"ilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de "az (n

termenii folosi;i de =asloP, primele dou nivele)

-?


37/61

.3. n sistem de recompensare efectiv va oferi recompens compara"il cu cele

oferite de alte organiza;ii. Conform teoriei echit;ii,anga!a;ii de la o firm vor cunoate n

echitatea dac ei se g&ndesc c raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri

(ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dec&t al altor anga!a;i dela alte companii.

#ceast poate conduce la descreterea efortului depus(al intrrilor), sau micorarea

randamentului.

?. Recompens tre"uie distri"uit corect i echita"il n interiorul organiza;iei.

$amenii sunt dispui mai mult s se compare cu al;ii din propria lor organiza;ie, dec&t cu

lucrtori din alt parte. %in acest motiv,percep;ia de echitate !oac un rol deose"it. =ai mult, o

puternic rela;ie ntre performan; i recompens este realizat at&t de teoria ateptrilor,c&t i de

teoria folosirii ntririlor, sau a ncura!rilor.

@. n sistem de recompensare efectiv tre"uie s recunoasc faptul c diferi;i

oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aacestor nevoi. nii pot dori s

c&tige mai mul;i "ani efectu&nd ore suplimentare la locurile lor de munc, al;ii pot prefera s

c&tige mai mul;i "ani prin, promovare, sau cut&nd noi locuri de munc mai "ine pltite.

/ >anii vor fi ntotdeauna o important parte a recompensei ateptat de ctre

anga!a;i. %ou din cele mai o"inuite sisteme de recompensare prin "ani sunt sistemul de ratfi' i sistemul stimulativ. n sistemul rat fi' anga!a;ii sunt plti;i pentru o cantitate de munc

pe care o e'ecut ntr-un interval de timp dat (o or, o sptm&na, o lun, sau chiar un an)

(sistem cunoscut la noi su" denumirea sistem de plat n regie).

Sistemul stimulativ utilizeaz c element de fundamentare a salariului cantitatea

de produse realizat (cunoscut su" denumirea de sistem de plat n acord , cu variantele sale:

acord glo"al, sau acord individual). Sistemul de plat al lui 4alor, prezentat anterior, "azat pe

volumul de produc;ie realizat, este un sistem stimulativ, c de altfel i sistemul de v&nzare pe"az de comision, prin care un anga!at este pltit cu un procent din volumul v&nzrilor. n

ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente cai de sporire a motiva;iei anga!a;ilor, managerii au

nceput s caute sisteme de recompensare inovative.

7rintre aceste noi sisteme e'plorate se afl:- sistemul "azat pe principiul care

sus;ine c to;i salaria;ii lucreazacu aceeai for;,- sistemul "azat pe evaluarea locului de munc

n raport cu nivelulde calificare al anga!atului,- sistemul care are la "aza creterea salarului pe

principiul"ugetului de zpad- sistemul de recompensare prin pachete de "eneficii

-


38/61

op;ionale.4o;i salaria;ii lucreaz cu aceeai for;. 7erforman; - mai mult dec&t timpul este "aza

acestui sistem de recompensare, prin care anga!a;ii sunt atepta;i s e'ecute un anumit volum de

munc. %ac unii anga!a;i au nevoie de mai mult pentru a-i e'ecute volumul de munc, atunci o

vor face peste programul de lucru i fr compensarea timpului suplimentar lucrat (este un

sistem tipic aplica"il managerilor).Bvaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare.

n sistemele conven;ionale, anga!a;ii care fac aceeai munc sunt plti;i cu acelai salariu,

indiferent de c&t de "ine produc. n sistem "azat pe nivelul de calificare compensarea este

definit mai mult de persoan,dec&t de locul de munc.

%ac doi anga!a;i lucreaz n acelai loc demunca, dar unul este considera"il mai

calificat dec&t cellalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de

calificare) (inngaria, n anii 098, cel care cunotea o lim" strin avea un salariu mai mare,la aceleai condi;ii de munc, astfel s-a ncura!at cunoaterea de lim"i strine, care au favorizat

enorm comunicarea cu persoane din alte ;ri).Creterea salariului pe principiul "ulgrelui de

zpad. 1nsistemele tradi;ionale, un anga!at care primete o cretere de salar ntr-un an de zile,

aceast cretere este distri"uit lunar. Companiile care ofer creterea de salariu pe principiul

"ulgrelui de zpad ofer ntreag suma ce revine lucrtorului, conform mririi de salar

atri"uit, la nceputul anului i aceast sum apare c un mprumut, fr do"&nda,oferit

salariatului de ctre companie.

Bste de n;eles c, dac anga!atul prsete compania, din diferite motive, pe

parcursul anului, acesta va fi nevoit s returneze acest mprumut. Sistemul de recompensare prin

pachete de "eneficii op;ionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai

salariile, ci i unpachet de "eneficii.

#cestea pot include: asigurarea de sntate, plata vacan;elor, plata zilelor de

sr"toare, asigurarea pe via;, precum i alte "eneficii (salaria;ii din diferite regii autonome i

societ;i comerciale dinRom&nia "eneficiaz de facilit;i specifice: asigurarea unei cote de

consum de energie fr plat, un numr de cltorii pe calea ferat gratuite, etc.A n S#,

anumi;i anga!a;i ai firmelor fa"ricante deautomo"ile "eneficiaz de acces preferen;iat la

automo"ile noi, fa"ricate n companie, return&nd vechiul automo"il i achit&nd o sum rezultat

din diferen;a dintre valoarea automo"ilului nou i a celui vechi). nii anga!a;i folosesc toate

avanta!ele oferite de aceste pachete de "eneficii, al;ii,ns nu. #ceia care nu fac uz de unele

"eneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva n schim".

-6


39/61

#stfel, cei care doresc s lucreze n anumite zile li"ere (de concediu i pentru

diferite sr"tori) oferite de companie, nu primesc nimic n schim", doar salariul corespunztor

acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin pachete de "eneficiu ofer anga!a;ilor o

sum de "ani cu care acetia i pot achizi;iona un set de "eneficii din cele oferite de companie.

7rocedeul este apreciat de salaria;i, dar devine costisitor pentru organiza;ie dac se generalizeaz

la nivelul tuturor anga!a;ilor, fr discernm&nt.+

4ehnici motiva;ionale cheie

#u fost dezvoltate c&teva tehnici specifice pentru a veni n spri!inul managerilor doresc s-

i perfec;ioneze tehnicile de motivare a anga!atilorlor.

=anagementul prin o"iective.

=anagementul prin o"iective este un proces motiva;ional n careun manager, mpreun cu

su"ordona;ii si, cola"oreaz la sta"ilirea o"iectivelor lor n organiza;ie i are c scop principal

clarificarea rolului pe care fiecare su"ordonat l va avea n acestor o"iectiveA managementul prin

o"iective permite lucrtorilor s participe la sta"ilirea o"iectivelor i la evaluarea performan;elor

lor, astfel nc&t s creasc motiva;ia acestora n vederea creterii eficien;ei muncii lor. n "un

program de management prin o"iective cuprinde cinci etape:

0. #sigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de v&rf al companiei

la managementul prin o"iective.

A Uotter, . 7, pp.0@Q-0@F, 0FF

-A


40/61

3. 3. Sta"ilirea o"iectivelor preliminare, faza n care top managementul companiei !oac un

rol esen;ial, deoarece aceste o"iective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se

inten;ioneaz, pentru aceast, s se filtreze aceste o"iective prin structurile organizatorice depe

vertical firmei, p&n la nivelele inferioare).

?. Bsen; managementului prin o"iective se definete n urmtoarea succesiune:

(0) managerul e'plic su"ordona;ilor c el a acceptat anumite o"iective, pentru el i pentru

grupul pe care-0 reprezint (managerul i su"ordona;ii si) i cere su"alternilor s se g&ndeasc

fiecare cum vor putea s a!ute la o";inerea acestor o"iective,

(3) apoi, managerul se nt&lnete cu fiecare su"ordonat i, mpreun, sta"ilesc o"iectivele

pentru fiecare su"ordonat (ori de c&te ori este posi"il, o"iectivele vor fimasura"ile i vor include

un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de o"icei un an),

(?) managerul i su"ordona;ii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea

o"iectivelor lor.

@. =anagerul i fiecare dintre su"ordona;ii si se nt&lnesc periodic pentru a revedea

progresele realizate n direc;ia atingerii o"iectivelor asumate. #ceste o"iective pot fi modificate

pe parcursul acestor nt&lniri, dac circumstan;ele se schim". %e e'emplu, o reprezentant dev&nzri poate avea c o"iectiv asumat creterea v&nzrilor cu 38V ntr-un an, dar,prin apari;ia

unui nou competitor intempestiv pe pia;, acest o"iectiv s devin de nerealizatA av&nd n vedere

aceast informa;ie, o"iectivul ini;ial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 08V, sau 0QV.Q. Oa

sf&ritul perioadei proiectate, managerul i fiecare su"ordonat se nt&lnesc pentru a sta"ili care

dintre su"ordona;i i-au atins o"iectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele

acestui insucces

7)


41/61

Recompensarea anga!a;ilor se "azeaz pe rezultatele acestei analize.C i alte metode

manageriale, managementul prin o"iective are avanta!e i dezavanta!e. 7e de o parte, procedeul

poate motiva anga!a;ii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contri"uie la dezvoltarea

comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea o"iectivelorsi evaluarea

rezultatelor) i, implicit n cadrul organiza;iei i marestecontrolul n cadrul organiza;iei (prin

sta"ilirea o"iectivelor individuale sianaliza lor periodic).

7e de alt parte, un mare dezavanta! l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice

condi;iiA ntr-un mediu rela;ionat necomunicativ, c&nd managerii nu sunt capa"ili s comunice cu

su"ordona;ii lor, acest procedeu este periclitat n esen; s i poate conduce la resentimente n

r&ndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, anga!amente con!uncturale,

se manifest team de a comunica, etc.).

m"og;irea locurilor de munc, eviden;ia faptul c m"og;irea locurilor de munc este

o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor

o varietate a atri"u;iunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc

i responsa"ilit;i i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al

prezentrii, s notm c teoria motiva;ional a lui erz"erg este una "azat pe utilizarea unui loc

demunca m"unt;it i prin adugarea de responsa"ilit;i i atri"u;iuni de control, care confer

anga!a;ilor o mai mare satisfac;ie i motiva;ie.

=odificarea sptm&nii de . Comprimarea sptm&nii de lucru,sptm&na de lucru fle'i"il i loc

de munc par;ial au fost descrise c alternative la programul de lucru tradi;ional. =odificarea

sptm&nii delucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru creterea motiva;iei anga!a;ilor.

%ac unui anga!at i se permite s decid c&nd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim; al

autonomiei i profesionalismului, care contri"uie la creterea motiva;iei (cazul avoca;ilor, alcadrelor didactice,n general, etc.).

/7articiparea anga!a;ilor n luarea deciziilor este citat c o tehnic de motivare a acestora.

C&nd anga!a;ii au un cuv&nt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce

dorete organiza;ia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea

de comisii cu destina;ii precise i prin participare decis n ac;iunile acestora) (motiva;ie care st

la "aza procedeului de privatizarenumit =etod =e"o). #cest sentiment de participare i de o

anume important a anga!atului n organiza;ie va conduce, cu siguran; la creterea motiva;iei

71


42/61

acestuia.$ metod "ine cunoscut i care se afl n e'tindere aplicativ este4eoria W a lui $uchi,

precum i apelareala aa-numitele cercuri ale calit;ii. Cercurile calit;ii sunt grupuri constituite

din anga!a;i pe "az de voluntariat, care se nt&lnesc pentru a a!uta la solu;ionarea unei pro"leme

legat de calitatea unui produs. #ceast form de participare urmrete, de fapt dou avanta!e:

creterea motiva;iei anga!a;ilor i solu;ionarea unei pro"leme a organiza;iei.+ 08

=odificarea comportamental

=odificarea comportamental este o tehnic "azat pe teoria ntririi sau ncura!rii, prezentat

ceva mai devreme, n acest capitol. C o aplica;ie n management, modificarea comportamentului

se folosete su" form unui program sistematic de ncura!are a comportamentuluidorit deorganiza;ie.

%nstrumente de evaluare a personalitii

7ro"lematica personalit;ii este mul;i-dimensional, de o comple'itate aparte, ce o

individualizeaz permanent i specific.

n acest sens, pentru o a"ordare specific a dimensiunilor de personalitate n ceea ce privete

investiga;ia psihologic a su"iec;ilor, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau interevaluare se pot

aplica urmtoarele pro"e:

4he ive actor 7ersonalit 1nventor (2B$71R)

# fost ela"orat de profesor doctor 7aul Cost i profesor Ro"ert =cCrae, de la niversitatea de

Stat Chicago, Statele nite ale #mericii, n 098 i perfectat de-a lungul timpului.

#utorii au o";inut pe popula;ia american un indice de fidelitate de .F pentru categoria de v&rst

cuprins ntre 0F I QG de ani, unde n X 0Q?, unde 2X .3, BX .F, $X .F9, #X .FG, CX .8.

1) #rmstrong =. p.038, 00

7(


43/61

7ro"a cuprinde un numr de ?88 de itemi, cu referire strict la Q trsturi de personalitate. 7entru

fiecare item su"iectul tre"uie s i e'prime acordul su dezacordul cu enun;ul pe o scal de la 0

la Q, n func;ie de vala"ilitatea afirma;iei pentru propria s persoan.

1temii sunt grupa;i n cele Q dimensiuni de personalitate fiecare cu c&te G su"scale, scorulcalcul&ndu-se pe fiecare su"scal n parte, nsum&nd cifrele corespunztoare literelor de la itemii

aferen;i su"scalei.

#ceast pro" este vala"il i form ei scurt cu G8 de itemi (2B$1). n studiu n acest

sens a lui >orTenau i $stendorf (citat n Oim i 7lohart, 388@), arat faptul c e'ist o corela;ie

ntre interevaluatori de .G? pentru 2B$1 i autoevaluri de .QQ. 4eza de doctorat 7opa Radu

1oan 08

Cele Q dimensiuni de personalitate au n component urmtoarele su"scale dup cum

urmeaz: 2euroticism, B'traversie, %eschidere spre e'perien;, #grea"ilitate, Contiinciozitate.

4he 1nterna;ional 7ersonalit 1tem 7ool (1717)

# fost ela"orat de profesor doctor OePis R. old"erg, de la niversitatea de Stat $regon, Statele

nite ale #mericii, n 0? i perfectat de-a lungul timpului. Cu o consistent intern de .G9,

pro"a urmrete aceleai dimensiuni de personalitate de tipul >ig ive. 7ro"a con;ine 3G de

itemi afirma;ii, grupa;i pe o scal de la 0 la Q (0 I dezacord puternic, 3 I dezacord, ? I pozi;ie

neutr, @ I acord, Q I acord puternic).

4he ive actor 7ersonalit 1nventor (2B$1)

Bste varianta prescurtat a pro"ei 2B$71R clasice, aceast fiind perfectat de >orTenau i

$stendorf n 0?. 7ro"a con;ine doar G8 de itemi grupa;i similar c n pro"a ini;ial, iar cotarea

se face e'act la fel.

mpr;irea pe scale e identic cu cea a pro"ei ini;iale iar dimensiunile de personalitate urmrite

sunt acele

cercetari privind adecvarea dintre cerintelor postului si personalitatii angajatilor

Documents