Universitatea “Ovidius” Constanţa

Facultatea de Drept şi Ştiinţe administrative

Masterat AEIPP – anul II

CAUZELE CONFLICTULUI

ORGANIZAŢIONAL

Masterand: Buzoianu Paula

INTRODUCERE

Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţată de conflict, astfel că analiza acestuia

este menită să ilustreze atât căi şi forme de apariţie a acestuia, cât şi modalităţi de abordare

pentru eventualele aplanări sau înlăturări.

Conflictul poate fi înţeles ca o realitate a managementului şi comportamentului

organizaţional. Majoritatea (cei mai mulţi dintre noi) vor înţelege ce înseamnă de fapt conflict

organizaţional şi vor conştientiza existenţa şi efectele sale. Totuşi, conflictul este un termen care

poate fi definit şi interpretat în mai multe feluri.

Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifică ciocnire,

luptă, confruntare deschisă.

În accepţiunea contemporană, însăşi noţiunea de conflict semnifică întâlnirea unor

sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre două sau mai multe

persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de

motive, interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni.1 Când diferenţele dintre

oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care,

dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise.

Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,

aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.2

În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al

organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,

soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional), la nivel organizaţional (între conducerea

administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali etc.) sau la

nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri şi

categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).3

1 Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţa şi Tehnica, Bucureşti, 1996, p. 45.2 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Ed. Prentice –Hall,Inc., 1998, p. 63-64.3 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995, p. 77.

2

Cauzele conflictului organizaţional

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele

de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel,

stările conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor

percepţii şi interpretări greşite

lipsa unei comunicări deschise şi oneste

relaţiile interpersonale dificile

existenţa unui climat de neîncredere între oameni

agresivitatea

teama de a lăsa pe alţii să se afirme

competiţia

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite4 pe care le

împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de

manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să

împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă

tinde să creadă despre un alt grup că este "rău", acesta din urmă va manifesta la rândul lui

aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit

de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului

manifestat.

Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte

conflictul structural.5 Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

delimitarea departamentelor după obiective diferite

dependenţa departamentală reciprocă

nemulţumirea faţă de statutul profesional

4 M. Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed.Trei, Bucureşti, 1999, p.735 Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 122

3

delimitarea inexactă a atribuţiilor

caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,

interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor.6 Nici unul din aceşti factori nu produce

singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte

puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,

într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat.

Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei

organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să

realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să

realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni,

primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi

necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi

antipatie între departamente.

Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel

mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea

productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale

ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a

personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul

departamentului.

Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece oferă posibilităţile de

amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai

multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi

fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de

asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o

interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât

interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.

Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament, produc deseori conflicte legate de cine le va

folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte

6 Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003, p. 26.

4

limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor

elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre

departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de

corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de

celelalte departamente şi membrii acestora. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui

subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea

conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,

interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O

viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia

apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.

Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea

relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de

modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală

contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate7. Cauzele conflictelor trebuie

privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,

atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.

Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile

care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce

comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări

nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,

activează şi susţin comportamentul.

Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu

numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere

adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin

care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele

specifice dar şi de particularităţile stimulilor.

7 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinta şi Tehnica, Bucureşti, 1998, p. 86.

5

O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea

comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor

care se află în centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de

soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi

argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii

celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la

raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel

diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie

exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de

diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a

alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul

organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea

raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.

Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii

mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de

producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc

o stare conflictuală).

Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori,

climatul de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în

detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când

salariaţii sunt recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează

competiţia şi scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globala a grupului scade.

Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi

să-şi concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute de

către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi sunt

destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin

decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, în

6

conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de

muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi.

Uneori se mai folosesc şi noţiunile de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri,

stimulente), şi recompense indirecte (plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii,

dividende etc.).

Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce

priveşte:

conflictele interpersonale - principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;

rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament;

hărţuirea sexuală;

conflictele intergrupuri - au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de

valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse

limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare

pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne

existenţa mai multor alternative8, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în

timp util. Astfel:

a) incertitudinea subiectivă asupra validităţii alternativelor de a ieşi din situaţia problematică

existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund

aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în "coliziuni" cu cele existente

în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în

situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.

c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient,

satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii.

Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de

a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.9

CONCLUZII

8 Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003, p. 38.9 Vlăsceanu Mihaela, Sociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,1993, p.100.

7

Conflictul în sine nu este neaparat bun sau rău, dar este inevitabil o trăsătură a vieţii

organizaţionale. Chiar dacă organizaţiile se îngrijesc şi încearcă să evite conflictele, acestea tot

vor apărea. Conflictul va continua să evolueze în ciuda încercărilor manageriale de suprimare a

acestuia.

Aşadar, conflictul poate avea şi efecte negative în cadrul organizaţiilor. Dacă nu sunt

aplanate corespunzător, diferenţele legitime dintre oameni pot scăpa de sub control şi pot

degenera în situaţii în care cooperarea şi misiunea echipei să fie ameninţate. Pentru a rezolva

aceste situaţii, e recomandat să fie abordată o viziune pozitivă, focalizată pe situaţie, şi nu pe

indivizi, pe ascultare activă şi explorare a soluţiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o

problemă într-o provocare şi apoi, într-o oportunitate de dezvoltare personală.

BIBLIOGRAFIE

8

Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003.

Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Ed.

Prentice –Hall, Inc., 1998.

Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureşti, 1997.

Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţa şi

Tehnica, Bucureşti, 1996.

Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

Vlăsceanu Mihaela, Sociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,

1993.

9