Download - referat conflicte
Universitatea “Ovidius” Constanţa
Facultatea de Drept şi Ştiinţe administrative
Masterat AEIPP – anul II
CAUZELE CONFLICTULUI
ORGANIZAŢIONAL
Masterand: Buzoianu Paula
INTRODUCERE
Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţată de conflict, astfel că analiza acestuia
este menită să ilustreze atât căi şi forme de apariţie a acestuia, cât şi modalităţi de abordare
pentru eventualele aplanări sau înlăturări.
Conflictul poate fi înţeles ca o realitate a managementului şi comportamentului
organizaţional. Majoritatea (cei mai mulţi dintre noi) vor înţelege ce înseamnă de fapt conflict
organizaţional şi vor conştientiza existenţa şi efectele sale. Totuşi, conflictul este un termen care
poate fi definit şi interpretat în mai multe feluri.
Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifică ciocnire,
luptă, confruntare deschisă.
În accepţiunea contemporană, însăşi noţiunea de conflict semnifică întâlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre două sau mai multe
persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de
motive, interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni.1 Când diferenţele dintre
oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care,
dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise.
Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,
aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.2
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,
soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional), la nivel organizaţional (între conducerea
administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali etc.) sau la
nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri şi
categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).3
1 Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţa şi Tehnica, Bucureşti, 1996, p. 45.2 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Ed. Prentice –Hall,Inc., 1998, p. 63-64.3 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995, p. 77.
2
Cauzele conflictului organizaţional
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele
de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel,
stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
percepţii şi interpretări greşite
lipsa unei comunicări deschise şi oneste
relaţiile interpersonale dificile
existenţa unui climat de neîncredere între oameni
agresivitatea
teama de a lăsa pe alţii să se afirme
competiţia
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite4 pe care le
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de
manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să
împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă
tinde să creadă despre un alt grup că este "rău", acesta din urmă va manifesta la rândul lui
aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit
de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului
manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural.5 Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:
delimitarea departamentelor după obiective diferite
dependenţa departamentală reciprocă
nemulţumirea faţă de statutul profesional
4 M. Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed.Trei, Bucureşti, 1999, p.735 Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 122
3
delimitarea inexactă a atribuţiilor
caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,
interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor.6 Nici unul din aceşti factori nu produce
singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte
puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,
într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat.
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să
realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni,
primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi
necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi
antipatie între departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel
mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea
productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale
ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a
personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece oferă posibilităţile de
amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai
multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi
fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de
asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o
interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât
interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament, produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte
6 Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003, p. 26.
4
limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor
elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre
departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de
celelalte departamente şi membrii acestora. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui
subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea
conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,
interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O
viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia
apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea
relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală
contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate7. Cauzele conflictelor trebuie
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,
atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile
care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări
nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,
activează şi susţin comportamentul.
Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu
numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin
care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele
specifice dar şi de particularităţile stimulilor.
7 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinta şi Tehnica, Bucureşti, 1998, p. 86.
5
O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor
care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi
argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii
celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a
alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul
organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de
producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc
o stare conflictuală).
Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori,
climatul de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în
detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când
salariaţii sunt recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează
competiţia şi scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globala a grupului scade.
Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi
să-şi concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.
Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute de
către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi sunt
destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin
decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, în
6
conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de
muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi.
Uneori se mai folosesc şi noţiunile de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri,
stimulente), şi recompense indirecte (plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii,
dividende etc.).
Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce
priveşte:
conflictele interpersonale - principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;
rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament;
hărţuirea sexuală;
conflictele intergrupuri - au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de
valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse
limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare
pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne
existenţa mai multor alternative8, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în
timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectivă asupra validităţii alternativelor de a ieşi din situaţia problematică
existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund
aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în "coliziuni" cu cele existente
în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în
situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.
c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient,
satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii.
Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de
a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.9
CONCLUZII
8 Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003, p. 38.9 Vlăsceanu Mihaela, Sociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,1993, p.100.
7
Conflictul în sine nu este neaparat bun sau rău, dar este inevitabil o trăsătură a vieţii
organizaţionale. Chiar dacă organizaţiile se îngrijesc şi încearcă să evite conflictele, acestea tot
vor apărea. Conflictul va continua să evolueze în ciuda încercărilor manageriale de suprimare a
acestuia.
Aşadar, conflictul poate avea şi efecte negative în cadrul organizaţiilor. Dacă nu sunt
aplanate corespunzător, diferenţele legitime dintre oameni pot scăpa de sub control şi pot
degenera în situaţii în care cooperarea şi misiunea echipei să fie ameninţate. Pentru a rezolva
aceste situaţii, e recomandat să fie abordată o viziune pozitivă, focalizată pe situaţie, şi nu pe
indivizi, pe ascultare activă şi explorare a soluţiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o
problemă într-o provocare şi apoi, într-o oportunitate de dezvoltare personală.
BIBLIOGRAFIE
8
Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2003.
Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Ed.
Prentice –Hall, Inc., 1998.
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţa şi
Tehnica, Bucureşti, 1996.
Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
Vlăsceanu Mihaela, Sociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,
1993.
9