procesul_decizional

7/28/2019 procesul_decizional

1/40

Introducere

Trecerea la economia de pia a necesitat gsirea i definirea unor noi mijloace de a

eficientiza activitatea fiecrei entiti economice. Unul dintre elementele de baz ale

economiei de pia, concurena, a determinat factorii decizionali s ia msuri n vederea

creterii productivitii, a reducerii costurilor de producie, deci pentru determinarea acelor

mijloace care s-I fac produsele competitive pe pia.

Dac nainte de 1989 deciziile se luau n mod centralizat, astzi fiecare agent economic are

posibilitatea i trebuie s-i asume riscul de a adopta o decizie sau alta legat de activitatea

proprie a fiecruia. O lung perioad de timp managerii au considerat procesul de elaborare a

deciziilor ca fiind o art sau un talent obinut dup o lung experien de nvare din

ncercri i greeli. Dezvoltarea economic general a fcut ca problemele de decizie din

activitile de conducere a unitilor industriale sau prestatoare de servicii s devin din ce n

ce mai ample, att n ceea ce privete complexitatea ct i sfera de cuprindere a cauzelor i

efectelor lor.

Pentru a menine o ntreprindere la un nivel satisfctor de experien n raport cu concurena

i pentru a prentmpina posibilele greeli extrem de costisitoare sunt necesare decizii

prompte i exacte, precum i un sistem de metode care s ofere cadrul tiinific de elaborare a

deciziilor.

Deciziile economice au la baz conceptul de incertitudine, certitudine i pe cel de risc.

Certitudinea n deciziile economice are mai mult o baz teoretic, nu este o stare de fapt i i

gsete utilitatea n deciziile pe termen scurt. Pe termen lung, certitudinea este nlocuit de

incertitudine, ea negsindu-i aplicabilitatea. Starea de certitudine este ntlnit n procesele

decizionale care au la baz optimizri liniare i neliniare utilizate pentru a gsi alocarea de

resurse care conduce la valori maxime pentru anumii indicatori (profit, utilitate, venit) sau

minime pentru alii (costuri) n condiiile unor restricii date.

Procesul decizional i problema decizionalDeciziile economice i manageriale constituie astzi un domeniu de interes tiinific i practic

bine definit, tot mai muli oameni nelegnd c, n condiiile dinamicii crescnd i a

diversificrii mediului economico-social actual, adoptarea deciziilor presupune, de cele mai

multe ori, nu numai apelul la inspiraie ci i aplicarea unor metode stiinifice din ce n ce mai

precise de abordare a problemelor conducerii sistemelor economice.

Omul ca element esenial al diferitelor medii n care i desfaoar existenta este confruntat

continuu cu probleme decizionale, fiecare aciune a sa fiind rezultatul unei sau unor decizii.


2/40

n cele mai multe cazuri, omul este confruntat cu incertitudinea pe care o opune natura,

viitorul apropiat i/sau viitorul ndeprtat. A trece de la o zi la alta, de la o etap social-

economic la alta, de la un microclimat la altul, nseamn a aciona potrivit uneia din mai

multe alternative posibile, adic a decide.

CE ESTE PROCESUL DECIZIONAL?

S ne gndim la urmtoarele ntrebri care s-ar putea pune n multe tipuri de organizaii:

Ce stoc ar trebui s avem n magazinul nostru?

Unde amplasm centrul de sntate mintal propus de comunitate?

Ar trebui s rmn n acest post sau s accept alt ofert?

Cte ore din cursul de Filosofie ar trebui s ofere departamentul nostru semestrul

viitor?

Ar fi cazul ca diplomaii notri s participe la conferina de var?

Bunul sim ne spune c pentru a rspunde la astfel de ntrebri trebuie luate nite decizii.

Procesul decizional este procesul prin care se dezvolt angajarea fa de un anume curs al

aciunii. Trei lucruri sunt demne de atenie n aceast definiie.

nti, procesul decizional implic o opiune ntre cteva posibiliti de aciune - magazinul

poate ine un stoc mai mare sau mai mic, iar centrul de sntate mintal poate fi amplasat la

captul dinspre nord sau dinspre sud al oraului.

n al doilea rnd, procesul decizional este un proces care implic mai mult dect simpla

opiune final ntre alternative - daca decidei s acceptai un nou serviciu vrem s tim cum

ai ajuns la aceast decizie.

n sfrit, "angajarea" menionat n definiie implic de obicei o angajare a resurselor, cum ar

fi timp, bani sau personal - dac magazinul ine un stoc mare blocheaz banii cash. n afar de

conceperea procesului decizional ca o angajare de resurse, l putem descrie ca pe un proces de

rezolvare a problemelor.

O problem exist cnd este perceput un hiatus ntre starea de lucruri existent i cea dorit.De exemplu, eful catedrei de filosofie observ c se prevede o cretere a nscrierilor la

universitatea sa n anul urmtor i c programul cursului su nu este complet (starea

existent). n plus, el dorete s fie util noilor studeni n mod adecvat cu ore de Filosofiei n

acelai timp s-l mulumeasc pe decan cu un program inteligent i prezentat cu punctualitate

(starea dorit). n acest caz, procesul decizional implic perceperea strii existente,

conceperea strii dorite i paii pe care eful de catedr i face pentru a trece dintr-o stare n

alta.Probleme bine structurate


3/40

n cazul unei probleme structurate, starea de lucruri existent este clar, cea dorit este clar i

ea, fiind destul de evident i cum se poate trece dintr-o stare n alta. Intuitiv, aceste probleme

sunt simple i soluionarea lor provoac puine controverse, pentru c ele sunt repetitive i

familiare.

Asistent de manager, ntr-o banc - Pe care dintre aceste 10 cereri de mprumut pentru

cumprarea de automobile ar trebui s-o aprob?

Lucrtor social - Ct asisten ar trebui s primeasc aceast persoan?

ofer de camion - Ct ncrctur ar trebui s transport?

Pentru c procesul decizional ia timp i este supus greelii, organizaiile (i indivizii) ncearc

s programeze procesul deciziilor pentru problemele bine structurate. Un program este un

mod standardizat de rezolvare. Astfel, programele scurteaz procesul decizional, dnd

posibilitatea decidentului s treac direct de la identificarea problemei la soluie.

Programele sunt cunoscute sub etichetri ca reguli, rutine, proceduri de operare standardizate

sau cutum. Uneori vin din experien i exist doar "n minte". Alte programe sunt mai

formale. V dai seama desigur c cererile dv. de mprumut primesc de la bnci un punctaj

calculat dup o formul fix, care ia n consideraie venitul, datoria, creditul precedent etc.

Unele programe sunt de-a dreptul sub form de regul: "oferii de camion vor circula

ntotdeauna cu o ncrctur ntre 85 i 95% din greutatea legal admis."

Multe dintre problemele ntlnite n organizaii sunt bine structurate i procesul deciziilor prin

programare se dovedete un mijloc util de a le rezolva. Dar programele sunt bune n msura n

care a fost bun nsui procesul decizional care a condus la acceptarea lor. n terminologia

computerelor: "ce-i dai aia-i d." Alt dificultate cu programele decizionale este tendina lor

de a persista chiar i atunci cnd condiiile problemei se schimb.

Aceste dificulti ale procesului decizional prin programare se vd n procedurile de angajare

ineficiente ale unor firme. Pentru a rezolva problema recurent a gsirii de angajai pentru

nivelele inferioare, aproape toate companiile folosesc formulare. Ele sunt parte a programuluide decizie. Dar unele companii au persistat n a cere informaii (cum ar fi vrsta ori starea

civil) care violeaz legislaia privind drepturile omului i dreptul la anse de angajare egale

sau care nu sunt legate de serviciu. Au rezultat procese costisitoare. n plus, rareori apar

dovezi c astfel de informaii mcar sunt un predictor valid pentru performana profesional.

Probleme structurate impropriu

Exemplul extrem de problem impropriu structurat este acela n care ambele stri, existent

i dorit, sunt neclare, iar metoda de a atinge starea dorit, chiar clarificat fiind, estenecunoscut. De exemplu, un vicepreedinte de marketing are sentimentul vag c vnzrile


4/40

pentru un anumit produs sunt slabe. Dar i lipsesc informaiile precise despre cota de pia a

produsului (starea existent) i cota de pia a celui mai de succes concurent (starea ideal). n

plus, s-ar putea s nu-i dea seama ce ar fi de fcut pentru a crete respectivele vnzri.

Problemele strucurate impropriu sunt n general individualizate, adic sunt neobinuite i nu

au mai fost ntlnite nainte. De asemenea, tind s fie complexe i s aib un grad nalt de

incertitudine. Ca rezultat, creeaz adesea controverse i conflicte ntre cei interesai de

decizie. Gndii-v la urmtoarele:

Ar trebui s vaccinm populaia mpotriva unui nou virus gripal, dac vaccinul poate

avea efecte secundare neplcute?

Ar trebui ntreprins o aciune riscant pentru a elibera ostatici politici?

n care parte a rii trebuie construit noua uzin?

Este limpede c probleme impropriu structurate ca acestea nu pot fi rezolvate cu decizii

programate. Dimpotriv, decidenii trebuie s conteze pe procese decizionale neprogramate.

Aceasta nseamn c vor trebui s ncerce s strng mai multe informaii i s fie mai

contient analitici n abordri. Problemele impropriu structurate pot antrena riscuri mari i

stimula consideraii pronunat politice.

DECIDENTUL COMPLET - UN MODEL RAIONAL AL PROCESULUI

DECIZIONAL

Fig. 1. prezint un model al procesului decizional pe care l folosete un decident raional.

Cnd problema este identificat, ncepe cutarea informaiilor. Informaia clarific natura

problemei i sugereaz soluii alternative. Acestea sunt atent evaluate i cea mai bun este

aleas pentru implementare. Soluia implementat este monitorizat n timp pentru a asigura

eficacitatea ei imediat i de durat. Dac apar dificulti n oricare din punctele de pe traseu,

se pot efectua repetri sau reciclri.

Nu am determinat exact ce este un decident "raional". nainte de a discuta paii specifici ai

modelului, s analizm prin contrast dou forme de raionalitate.Raionalitatea perfect fa de raionalitatea limitat

Prototipul pentru raionalitatea perfect este Omul Economic, pe care l ntlnim n primul

capitol al celor mai multe cursuri de economie. Este decidentul calculat, de un snge rece

perfect. Mai specific, el:

poate strnge fr costuri informaii despre probleme i soluii, fiind astfel complet

informat;

este perfect logic -dac soluia A este preferabil soluiei B, iar soluia B estepreferabil soluiei C, atunci rezult n mod necesar c A este preferabil lui C;


5/40

are doar un criteriu pentru luarea deciziei - ctigul economic.

Omul Economic este util n scopuri teoretice, dar caracteristicile raionalitii perfecte

ntruchipate de el nu exist n cazul decidenilor reali. Laureatul Premiului Nobel, Herbert

Simon, nelege aceasta i sugereaz folosirea termenului de raionalitate limitat n loc de

raionalitate perfect. Adic, dei ncearc s acioneze raional, oamenii sunt limitai n

capacitatea lor de a cpta i procesa informaii. n plus, constrngerile de timp i

consideraiile politice (ca nevoia de a face plcere altora n organizaie) acioneaz spre a

mrgini raionalitatea.

ncadrarea i subiectivitatea cognitiv ilustreaz ambele operaii de raionalitate limitat.

ncadrarea se refer la aspecte (uneori subtile) de prezentare a informaiei despre o problem,

care sunt prezumate de ctredecideni. Un cadru poate conine prezumii despre limitele

problemei, posibilele rezultate ale deciziei sau repere pentru a decide dac decizia este bun.

Dup cum vom vedea modul n care sunt ncadrate problemele i alternativele decizionale pot

avea un impact puternic asupra deciziei finale.

Subiectivitatea cognitiv este tendina de a acumula i procesa informaii ntr-un mod anume,

expus greelilor. Subiectivitatea nseamn presupuneri i simplificri care pot mbunti

eficiena procesului decizional, dar care adesea duc la erori grave de raionament.

Identificarea i ncadrarea problemei

S reamintim c o problem exist atunci cnd apare un hiatus ntre condiiile existente i cele

dorite. Astfel de hiatusuri pot fi semnalizate de clieni nemulumii sau de superiori i

subordonai vigileni. n pres se pot gsi articole despre legislaie sau publicitate pentru

produse n competiie care s semnaleze dificulti pentru companie. Decidentul perfect

raional, cu o infinit percepie i complet informat, ar trebui s fie un excelent identificator de

probleme. Raionalitatea limitat, ns, poate crea urmtoarele dificulti n identificarea

problemelor:

Aprarea perceptual. Sistemul perceptual acioneaz pentru a ne apra de percepiile

neplcute.

Problema definit n termeni de specialitate funcional. Percepia selectiv poate face

ca decidenii s vad problema ca aparinnd domeniului propriei specialiti (de exemplu

marketing) chiar i atunci cnd i alte perspective sunt justificate.

Problema definit n termeni de soluie. Aceast form de salt direct la concluzii

scurtcircuiteaz procesul decizional raional.


6/40

Problema diagnosticat n termeni de simptome. "Ceea ce ni se prezint este o

problem de moral". Dei poate fi chiar aa, focalizarea pe probleme de suprafa (moral

sczut) va sugera decidentului prea puine idei pentru o soluie adecvat. Problema real

const aici n cauza problemei de moral. Moralul sczut din cauza salariului mic sugereaz

soluii diferite de cele pentru moralul sczut din cauza muncii plictisitoare.

Cnd este identificat problema, ea este n mod necesar ncadrat ntr-un fel sau altul. Ct de

diferit este s ncadrezi o cheltuial de 10 000 de dolari ca pe un cost (ceva care trebuie evitat)

fa de ncadrarea ca investiie (ceva care merit fcut). Sau ct de diferit este s ncadrezi

introducerea unui produs nou ca pe o campanie militar mpotriva concurenilor fa de a o

vedea ca pe o cruciad n sprijinul consumatorilor. n fiecare caz faptele pot fi aceleai, dar

ncadrarea decizional diferit duce la decizii foarte diferite.

Decidenii raionali ar trebui s nvee s contientizeze existena nsi a unui mod de

ncadrare a problemei. ("Am pornit de la premisa c aceasta este o problem de inovare a

produsului"). De asemenea, ar trebui s ncerce ncadrri diferite ("S presupunem c de fapt

nu avem nevoie de un produs nou") n sfrit, decidenii ar trebui s evite ncadrrile

atotcuprinztoare, universale (cultura corporatist ieit din matc). Dei este o idee bun s te

gndeti n primul rnd la client, nu vrem s ncadrm orice problem ca fiind o problem de

servicii oferite clientului.

Cutarea informaiilor

Dup cum se vede n fig. 1. o dat identificat o problem, se iniiaz cutarea informaiilor.

Aceast cutare poate clarifica natura sau extinderea problemei, ncepnd s sugereze

alternative de soluii. i n aceast faz Omul Economic, perfect raional, este n form bun.

El are acces gratuit i instantaneu la toate informaiile necesare pentru a clarifica problema i

a dezvolta soluii alternative. Raionalitatea limitat, ns, ne ofer alt peisaj: cutarea

informaiilor poate fi lent i costisitoare.

Prea puine informaii.Uneori decidenii nu obin suficiente informaii pentru a lua o decizie bun. Cteva nclinaii

cognitive contribuie la aceasta. nti, oamenii tind s fie lenei mental, folosind orice

informaie care este mai la ndemn. Adesea este vorba de informaii din memorie i suntem

nclinai s ne aducem aminte de evenimentele intense i recente. Dei ele se pot dovedi

irelevante n contextul problemei curente, scurtm cutarea informaiei i ne bazm pe

experiena familiar nou. Managerul care i amintete c "ultima dat cnd am fcut un

contract pentru piese ne-am ars", s-ar putea s ignore decizia de bun sim de asubcontracta olucrare curent.


7/40

Alt subiectivitate cognitiv care contribuie la informarea incomplet este bine dovedita

nclinaie a oamenilor de a fi supra-ncreztori n deciziile lor. Aceast dificultate este

exacerbat de nclinaia pentru confirmare, tendina de a cuta numai informaii care se

conformeaz propriei definiii sau soluii a problemei. Ambele nclinaii pot face ca oamenii

s evite cutarea informaiilor suplimentare.

Prea multe informaii.

n timp ce limitrile raionalitii ne constrng deseori s lum decizii cu informaii

incomplete sau imperfecte, prea multe informaii pot i ele duna calitii deciziei.

Aceast suprancrcare cu informaii este receptarea mai multor informaii dect este nevoie

pentru o decizie eficient.

Suprancrcarea cu informaii poate duce la erori, omisiuni, ntrzieri i simplificri. n plus,

decidenii confruntai cu suprancrcarea ncearc adesea s foloseasc toate informaiile

disponibile, se ncurc i ngduie informaiilor de slab calitate sau irelevante s le

influeneze deciziile.

Conform unui studiu, chiar dac suprancrcarea cu informaii a avut ca rezultat decizii de mai

slab calitate, decidenii au fost mai satisfcui dect cei care nu au trecut prin suprancrcare.

De ce? nti pentru c i atunci cnd deciziile nu se mbuntesc prin surplus de informaii,

tot crete ncrederea n decizie ("Am fcut tot ce-am putut"). n al doilea rnd, decidenii se

tem c sunt "inui n ntuneric" i asociaz deinerea informaiei cu puterea. O analiz a tras

urmtoarele concluzii despre strngerea i folosirea informaiilor. Managerii

strng multe informaii care au puin relevan pentru decizie;

ulterior deciziei folosesc informaia strns pentru a justifica decizia respectiv;

cer informaii pe care nu le folosesc;

cer mai multe informaii, indiferent de ceea ce este deja disponibil;

se plng c n-au destule informaii pentru a lua o decizie, chiar atunci cnd le

neglijeaz pe cele disponibile.n concluzie, cu toate c informaiile de calitate mbuntesc decizia, membrii organizaiilor

sunt adesea n situaia de a obine mai multe sau mai puine informaii dect este necesar

pentru o decizie adecvat.

Dezvoltarea alternativelor, evaluarea i opiunea

Informat la perfecie sau nu, decidentul poate acum s listeze soluiile alternative ale

problemei, s le examineze i s aleag pe cea mai bun. Pentru decidentul ideal, perfect

raional i total informat, este uor. El i imagineaz toate alternativele, tie valoarea final,


8/40

precum i probabilitatea de realizare a fiecreia. n acest caz, decidentul poate practica

maximizarea - adic va alege alternativa cu cea mai mare valoare ateptat.

Din pcate, lucrurile nu merg aa de lin pentru un decident lucrnd ntr-un regim de

raionalitate limitat. S-ar putea ca el s nu cunoasc toate alternativele i nici valoarea final

sau probabilitatea de producere a alternativelor pe care le tie.

Din nou intr n scen nclinaiile cognitive. Oamenii sunt slabi n special ca statisticieni

intuitivi i ncalc frecvent principiile statisticii. De exemplu:

Oamenii evit s ncorporeze n procesul decizional datele existente cunoscute despre

probabilitatea evenimentelor. Firmele continu s lanseze nouti pe piaa alimentar

(alimente la tub, sau inventate de celebriti), dei acestea au o rat mare de respingere pe

pia.

Eantioanele mari justific mai mult ncredere dect cele mici. n ciuda acestei

realiti, datelor obinute de la dou grupuri studiate pe viu li se poate da mai mult credit dect

celor dintr-un mare sondaj naional (dar anonim).

Decidenii supraestimeaz ansele nlnuirilor complexe de evenimente care s-ar

putea produce -scenariul are sens, chiar dac devine din ce n ce mai improbabil cu fiecare

verig adugat n lan.

Oamenii nu se pricep s revizuiasc estimrile de probabilitate i valorile, pe msur

ce obin mai multe informaii. Un bun exemplu este efectul de ancorare, care arat c

decidenii nu-i ajusteaz suficient estimrile fa de cele iniiale, care le servesc drept ancor.

Decidentul perfect raional poate evalua soluiile alternative dup un singur criteriu - ctigul

economic. Decidentul legat de limitrile impuse de realitate trebuie s in cont i de alte

criterii, cum ar fi acceptabilitatea soluiei pentru ceilali membri ai organizaiei - o s-i plac

efului? Din moment ce aceste criterii au propriile valori i probabiliti, sarcina decidentului

devine mai complex.

n concluzie, decidentul care lucreaz n regim de raionalitate, limitat adesea, "satisface"mai degrab dect s maximizeze. Satisfacerea nseamn c decidentul stabilete un nivel

adecvat de acceptabilitate pentru o soluie i scaneaz soluiile pn gsete una care atinge

acest nivel. Cnd se ajunge aici, evaluarea alternativelor nceteaz i soluia este aleas pentru

implementare.

Afacerile riscante

Alegerea dintre alternativele decizionale implic un element de risc, iar cercetrile despre cum

opereaz oamenii cu astfel de riscuri sunt fascinante.


9/40

Cercetrile lui D. Kahneman i A. Tversky arat c atunci cnd oamenii vd o problem ca

opiune ntre dou pierderi, ei tind s ia decizii riscante, dnd cu zarul pentru una din ele.

Cnd oamenii ncadreaz alternativele ca opiuni intre ctiguri i pierderi, ei nclin s ia

decizii conservatoare, protejnd ctigul sigur.

Este foarte important s contientizm care este punctul de referin pe care l folosim cnd

ncadrm alternativele. Nu este neaprat greit s ncadrm problema ca opiune ntre dou

pierderi, dar aceasta poate contribui la asumarea prosteasc a unui nivel mare de risc.

Trebuie s spunem c experiena individual poate schimba aceste viziuni generale pentru sau

mpotriva riscului.

Un studiu important despre nclinaia spre risc a directorilor de companii nord-americani a

ajuns la urmtoarele concluzii interesante:

Directorii se percep ca asumndu-i mai multe riscuri dect este cazul de fapt.

Directorii sunt mpotriva riscului n mai mare msur cnd este vorba de banii lor

dect atunci cnd sunt banii companiei.

Nu exist ceea ce s-ar numi "personalitate doritoare de risc". Cei care risc mult ntr-

un domeniu pot fi foarte reticeni ntr-un altul.

Comparativ, bancherii, managerii i toi care au fost mult vreme ntr-o aceeai firm

sunt mpotriva riscului. Directorii de nivel ierarhic superior i cei din firme mai mici i asum

mai multe riscuri.

Directorii cei mai plini de succes i-au asumat cele mai multe riscuri.

Implementarea soluiei

Dup ce s-a luat decizia de a alege o anume soluie, aceasta trebuie implementat. Decidentul

perfect raional a inclus orice posibile probleme de implementare n opiunea sa. Desigur,

decidentul limitat ncearc s fac la fel estimnd probabilitatea succesului. ns n organizaii

decidenii sunt adesea dependeni de alii pentru implementarea deciziei lor i abilitatea i

motivaia acelora sunt dificil de apreciat.Evaluarea soluiei

Cnd se ajunge la evaluarea soluiei implementate, decidentul examineaz de fapt

posibilitatea apariiei unei noi probleme: Starea existent se potrivete cu aceea dorit? A fost

eficient decizia? Pentru toate motivele de mai sus, decidentul perfect raional va fi capabil s

evalueze eficiena deciziei cu o detaare desvrit. Dar decidentul cu posibiliti limitate s-

ar putea s aib probleme n acest stadiu.

Justificarea.


10/40

Oamenii sunt nclinai s fie suprancreztori n ce privete corectitudinea deciziilor lor, astfel

nct o disonan substanial se poate nate cnd decizia se dovedete a fi defectuoas. O cale

de a preveni disonana este s evitm testarea prea atent a corectitudinii. n consecin, multe

organizaii sunt notorii prin largheea cu care evalueaz eficiena unor costisitoare programe

de instruire sau campanii publicitare. Dac vetile proaste sunt de neevitat, autorul deciziei

eronate i poate consacra energia justificrii.

Justificarea deciziilor defectuoase se vede cel mai bine n tratamentul iraional al costurilor

nerecuperabile. Aceste costuri sunt permanentele pierderi de resurse suferite ca urmare a unei

decizii. Aici cuvntul cheie este "permanent". Din moment ce aceste resurse au fost pierdute

din cauza unei deciziitrecute, ar trebui s nu intre n decizii viitoare.

n ciuda evidenei, psihologul Barry Staw a studiat felul n care oamenii "arunc resursele

bune pe urma celor proaste", acionnd ca i cum ar putea recupera costuri nerecuperabile.

Acesta este procesul escaladrii angajamentului fa de un curs evident euat al aciunii, n

care escaladarea implic alocarea a tot mai multe resurse aciunilor implicate de acea decizie.

Reducerea disonanei nu este singurul motiv pentru care se poate produce o escaladare a

angajamentului fa de o decizie defectuoas. i norma social care favorizeaz

comportamentul congruent al directorilor se poate activa. Rzgndirea i schimbarea

deciziilor anterioare poate fi vzut ca un semn de slbiciune, o soart care merit evitat cu

orice pre.

Escaladarea angajamentelor se produce uneori chiar i atunci cnd decidentul nu este

reponsabil pentru costuri nerecuperabile precedente. Politicienii pot continua o lucrare public

inutil i costisitoare chiar dac a fost nceput sub administraia anterioar. Aici, reducerea

disonanei i aparena de congruen sunt irelevante, trimindu-ne cu gndul la alte cauze ale

escaladrii. n primul rnd, decidenii ar putea fi motivai de dorina de a nu prea risipitori.

Escaladarea angajamentului poate fi datorat i modului n care decidenii au ncadrat

problema odat ce o parte din resurse au fost risipite. n loc s vad economiile rezultate prininversarea deciziei la un moment dat, problema poate fi ncadrat ca decizie ntre pierderea

cert a x dolari (care au fost deja pierdui) i o pierdere incert de x + y dolari (poate investiia

ulterioar va fi reuit).

Exist vreun mod de a preveni nclinaia ctre escaladarea angajamentului fa de un curs

euat al aciunii? Logica i cercetarea sugereaz urmtoarele:

ncurajai experimentarea rencadrrii continue a problemei pentru a evita cderea n

cursa sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspreeconomie mai degrab dect nspre cheltuial.


11/40

Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a

investirii de resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele

rezultate sunt "neclare".

n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai

puin pe rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe

manageri s nu se team de eecuri.

Este poate tentant s ne gndim c folosirea grupurilor n luarea deciziilor va reduce tendina

spre escaladare. Dar cercetrile au artat c grupurile sunt i mai predispuse la escaladare

dect persoanele individuale. Desigur, multe dintre cele mai mari eecuri prin escaladare au

fost decizii de grup.

Viziunea post-factum. Evaluarea atent a deciziilor este mpiedicat de o viziune post-

factum defectuoas. Viziunea post-factum se refer la tendina de a analiza procesul

decizional pe care l-am folosit, pentru a gsi ceea ce-am fcut bine (n caz de succes) sau

greit (n caz de eec). Viziunea post-factum este util, dar uneori poate funciona ca o

subiectivitate cognitiv.

Exemplul clasic este al "mijlocaului din fotoliu" care "tie" c interceptarea norocoas a

pasei adverse din minutul 10 nici nu era necesar, fiindc oricum tot echipa "lui" a ctigat!

Criticul din fotoliu prezint efectul "am tiut-o tot timpul", respectiv tendina de a presupune

post-factum c a tiut nc de la nceput care vor fi rezultatele unei decizii. ntr-adevr,

memoria noastr defectuoas ajusteaz probabilitatea estimat nainte de luarea deciziei

pentru a corespunde cu ceea ce s-a ntmplat de fapt. Aa ceva se poate dovedi destul de

periculos. Managerul care a fcut contient o investiie foarte riscant care se dovedete

reuit, i poate revizui amintirile pentru a crede c decizia mergea la sigur. Data viitoare, de

acum ncreztorul investitor s-ar putea s nu mai aib atta noroc!

Alt form de viziune post-factum greit este nclinaia de a-i asuma rspunderea personal

pentru reuitele deciziilor i de a o nega n caz de insucces. Astfel, cnd lucrurile merg bineeste pentru c am luat decizii logice i atente. Cnd lucrurile merg ru, vreun factor extern a

dezorganizat neleapta noastr decizie! Studenii sunt foarte dornici s-i atribuie

responsabilitatea pentru notele bune, n timp ce pentru cele slabe sunt de vin predarea

necorespunztoare i ncrcarea exagerat a cursului. Managerul de marketing ce aprob o

campanie publicitar care duce la creterea vnzrilor se va gndi c a organizat-o cum

trebuie. O descretere a vnzrilor va fi atribuit economiei n declin sau aciunilor

neanticipate ale unui concurent. Uneori, aceast atitudine reflect cutarea contient de


12/40

scuze. De obicei ns, reflect cutarea incontient de informaii suplimentare, cnd apar

rezultate slabe ale deciziei.

PROCESUL DECIZIONAL DE GRUP

Multe decizii organizaionale sunt luate mai degrab de ctre grupuri dect de ctre indivizi,

mai ales cnd problemele sunt structurate impropriu. n aceast seciune vom discuta

avantajele i problemele procesului decizional de grup.

De ce se folosesc grupurile?

Sunt mai multe motive pentru a angaja grupurile n luarea deciziilor organizaionale.

Calitatea deciziei.

Experii argumenteaz frecvent c grupurile sau echipele pot lua decizii de mai bun calitate

dect indivizii. Argumentul se bazeaz pe trei premise:

Grupurile sunt mai vigilente dect indivizii - mai muli oameni scaneaz acelai mediu.

Grupurile pot genera mai multe idei dect indivizii.

Grupurile pot evalua ideile mai bine dect indivizii.

n stadiile de identificare a problemei i de cutare a informaiilor, vigilena este deosebit de

avantajoas. O problem omis de unii va fi identificat de ceilali.

Cnd se ajunge n stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai muli oameni au generat mai

multe idei, fie i pentru c cineva i-a amintit ceva ce altcineva a uitat. n plus, membrii

grupului cu pregtiri diferite pot aduce perspective diferite.

n stadiul de evaluare a soluiilor i de alegere a celei mai bune, grupurile au avantajul

verificrii i echilibrrii reciproce. O poziie extrem sau o noiune incorect deinut de unul

din membri este neutralizat de judecile reunite ale celorlali.

Aceste caracteristici sugereaz c grupurile ar trebui s ia decizii mai bune dect indivizii.

Vom vedea n curnd dac aa stau lucrurile.

Acceptarea i angajarea fa de o decizie.Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pornindu-se de la premisa c o decizie

luat astfel este mai uor acceptat de ctre cei implicai. Din nou, exist cteva prezumii ce

susin aceast premis:

Oamenii vor s fie implicai n decizii care i privesc. Oamenii vor nelege mai bine deciziile

la care au participat i ei. Oamenii vor fi mai angajai fa de deciziile la care ei nii au

investit timp i energie.


13/40

Acceptabilitarea deciziei de grup este n special util n tratarea unei probleme descrise mai

sus - obinerea implementrii deciziei. Dac decidenii au neles realmente decizia i simt c

i angajeaz, este de ateptat ca ei s fie doritori s urmreasc ndeplinirea ei.

Responsabilitatea difuz.

Calitatea bun i acceptabilitatea sunt motive raionale pentru folosirea grupurilor n luarea

deciziilor. Un motiv oarecum mai puin admirabil pentru folosirea grupurilor este c permite

responsabilitatea difuz a membrilor, n caz c decizia nu iese bine. ntr-o astfel de situaie,

fiecare membru al grupului ia parte la povara consecinelor negative i nici unul nu va fi

singularizat prin pedeaps. Desigur, cnd se ntmpl astfel unii membri "abandoneaz

corabia" i dau dovad de viziune post-factum subiectiv - "Am tiut de la nceput c licitm

prea sus, dar m-au fcut s zic ca ei."

Iau grupurile n realitate decizii mai bune dect indivizii?

Discuia n prima parte a seciunii anterioare sugereaz c grupurile ar trebui s ia decizii mai

bune dect indivizii. Dar o fac oare? Este justificat cu probe folosirea frecvent a grupurilor

n luarea deciziilor? Rspunsul este "da". O analiz a ajuns la concluzia c "n general

grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri". O

alta concluzioneaz c performana grupului este superioar celei a individului mediu din

grup. Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd:

membrii grupului difer n abiliti i dexteriti, atta vreme ct nu difer prea mult

pentru a se nate conflicte;

se poate produce o anume diviziune a muncii;

memoria faptelor este un aspect important;

judecile individuale pot fi combinate, ponderndu-le astfel nct s reflecte expertiza

diferiilor membri.

Dezavantajele procesului decizional de grup

Dei grupurile au capacitatea de a dezvolta decizii bune, acceptabile, exist un numr dedezavantaje poteniale ale procesului decizional de grup.

Timpul.

Grupurile rareori lucreaz repede sau eficient n comparaie cu indivizii. Aceasta se ntmpl

din cauza pierderilor de proces implicate n discuii, dezbateri i coordonare. Problema

timpului se accentueaz o dat cu creterea dimensiunii grupului. Cnd viteza de ajungere la o

soluie a problemei este factorul primordial, organizaiile trebuie s evite folosirea grupurilor.

Conflictul.


14/40

De multe ori, participanii la deciziile de grup au propriile probleme de rezolvat sau propriile

resurse de protejat. Cnd se ntmpl aa, calitatea deciziei cedeaz locul din fa disputelor

politice i luptelor interioare.

Dominarea.

Avantajele procesului decizional de grup vor fi rareori obinute dac ntlnirile sunt dominate

de o singur persoan sau de o coaliie. Chiar dac o persoan dominant are informaii bune,

acest stil nu va duce, prin nsi natura lui, la acceptarea i angajarea grupului. Dac persoana

dominant este dezinformat, este foarte probabil ca decizia s fie ineficient.

Gndirea de grup.

Privind retrospectiv, ai fost vreodat implicat nt-o decizie de grup despre care tiai c este

"sortit eecului" dar fa de care v-ai simit incapabil s protestai? Poate ai crezut c suntei

singurul care are dubii asupra cursului aciunii ales atunci. Poate ai ncercat s vorbii, dar

ceilali v-au criticat c nu inei cu echipa. Poate ai constatat c ncercai s strngei

informaii care s confirme corectitudinea deciziei, ignornd dovezile existente, c nu este

aa. Ce s-a ntmplat? Erai obsedat?

Dup cum este de ateptat, conformitatea poate avea o influen puternic n deciziile pe care

le ia grupul. Influena extrem este vizibil cnd apare gndirea de grup. Aceasta se ntmpl

cnd presiunile grupului conduc la o eficien mental redus, slab examinare a realitii i

judecat moral lax. Acceptarea unanim a deciziilor este accentuat n dauna calitii lor.

Psihologul Irving Janis, care a dezvoltat conceptul de gndire de grup, a intuit c rdcina este

o mare coeziune a grupului. Acum se pare c ali factori pot fi de egal importan. Ei se

refer la preocuparea pentru a obine aprobarea grupului i izolarea grupului de alte surse de

informare. ns cel mai puternic motiv se observ c estepromovarea unei anume decizii de

ctre liderul grupului.n orice caz, Janis ofer o list detaliat asupra simptomelor gndirii de

grup:

Iluzia invulnerabilit ii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume

mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm.

Raponalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri

raionale spre a fi ndeprtate.

Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca

nelepte, ci i ca moralmente corecte.

Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celordin afar care sunt inta deciziilor.


15/40

Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se

conformeze vederilor grupului.

Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare

grupului.

Iluzia unanimit ii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii.

Protec ia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a "pzi" grupul de

informaii care merg n sens opus deciziilor.

Evident, victimele gndirii de grup opereaz ntr-o atmosfer de irealitate care ar trebui s

duc la decizii de calitate slab.

Ce-ar putea preveni gndirea de grup? Liderii trebuie s fie ateni la a nu exercita presiuni

nejustificate pentru un anume rezultat al deciziei, concentrndu-se pe calitatea procesului

decizional. Liderii ar trebui chiar s stabileasc norme care s ncurajeze i s recompenseze

pe dizidenii responsabili. Unele dintre tehnicile procesului decizional pe care le vom discuta

mai trziu ajut i ele la prevenirea acestei tendine.

Cum trateaz grupurile riscul?

Aproape prin definiie, problemele care sunt potrivite pentru deciziile de grup implic un

anume grad de risc i incertitudine. Aici se pune o ntrebare foarte important: grupurile iau

decizii care sunt mai mult sau mai puin riscante dect deciziile individuale? Sau gradul de

risc asumat de grup este pur i simplu media riscului acceptat de membrii individuali?

Evident, rspunsul este important.

Pe de o parte, se argumenteaz uneori c grupurile vor lua decizii mai riscante dect indivizii

pentru c numrul le d siguran, adic responsabilitatea difuz pentru o decizie

necorespunztoare ncurajeaz grupul s rite mai mult.

Pe de alt parte, se susine c grupurile sunt prudente, cu membri care se verific i se

echilibreaz reciproc, astfel nct un rezultat conservator este sigur.

Este acum clar c ambele schimbri sunt posibile i c ele au loc ntr-o mare varietate desituaii reale, inclusiv n deciziile de investiii i cele de cumprare. Dar ce determin tipul de

schimbare? Se constat c un factor cheie este poziia iniial a membrilor nainte de a discuta

problema. Acest lucru l ilustreaz fig. 12.4. Cnd membrii grupului sunt oarecum mai

conservatori nainte de interaciune, ei nclin s prezinte o schimbare n favoarea

conservatorismului atunci cnd discut problema. Cnd membrii grupului sunt oarecum

dispui iniial s rite, schimbarea lor este n favoarea riscului. Altfel spus, discuiile de grup

tind s polarizeze sau s exagereze poziia iniial a grupului.


16/40

De ce se petrec aceste schimbri cnd grupurile iau decizii? Dovezile par s indice doi factori:

Discuiile de grup genereaz idei i argumente pe care membrii individuali nu le-au luat n

consideraie pn n acel moment. Informaiile acestea favorizeaz n mod natural tendina

iniial spre risc sau conservatorism. Din moment ce discuia ofer motive "mai multe" i

"mai bune" pentru tendina iniial, aceast tendin va fi finalmente exagerat.

Membrii grupului ncearc s se prezinte ca asemntori n linii mari celorlali membri, "i

chiar mai buni". Astfel, ei ncearc s i depeasc pe ceilali n discuii prin adoptarea unei

versiuni puin mai hotrte fa de poziia iniial a grupului.

Pe scurt, directorii trebuie s fie ateni la aceast predispoziie a interaciunilor de grup spre

polarizarea nivelelor iniiale de risc. Dac polarizarea rezult dintr-un schimb raional de

informaii, ea poate de fapt smbunteasc decizia. Dar dac rezult din dorina cuiva de a-i

depi pe ceilali, duce la decizii de slab calitate.

MBUNTIREA PROCESULUI DECIZIONAL N ORGANIZAII

Este evident c procesul decizional organizaional poate fi mbuntit dac decidenii sunt

ncurajai s urmeze mai ndeaproape modelul procesului decizional raional din fig. 12.2.

Acesta ajut la stoparea variatelor subiectivisme i greeli pe care le-am pomenit n acest

capitol. Fiecare din tehnicile ce urmeaz vizeaz acest obiectiv.

Instruirea liderilor de discuie

Cnd organizaiile folosesc procese decizionale de grup, un lider numit este cel care convoac

grupul i conduce discuiile. Aciunile lui pot "face i desface" decizia. Pe de o parte, dac

liderul se comport autocratic, ncercnd s "vnd" o decizie preconceput, avantajele

folosirii grupului dispar, iar acceptarea deciziei este afectat. Dac liderul nu reuete s

exercite nici o influen, grupul poate ajunge la o decizie slab, care s nu satisfac nevoile

organizaiei. Folosirea instruirii pe baza interpretrii rolurilor pentru dezvoltarea abilitilor n

leadership a mrit calitatea i nivelul de acceptare a deciziilor. lat exemple de abiliti care

sunt nvate ntr-o astfel de instruire. Punei problema ntr-o manier nondefensiv, obiectiv. Nu sugerai soluii sau

preferine.

Furnizai date concrete, eseniale i clarificai orice restricii asupra soluiilor (de

exemplu "Nu putem cheltui mai mult de 5 000 de dolari").

Lucrai cu toi membrii. Prevenii dominarea de ctre o singur persoan i protejai

membrii grupului de atacuri sau critici severe.

Avei rbdare cnd apar pauze. Nu facei sugestii i nu punei ntrebri care sorienteze discuia ntr-un anume sens.


17/40

Punei ntrebri stimulative, care s fac discuia s nainteze.

Rezumai i clarificai problematica, n cteva puncte, pentru a marca progresul

dezbaterii.

Stimularea i managementul controverselor

Conflictele izbucnite ntre membrii organizaiei nu conduc, de regul, la luarea unor decizii

bune. Indivizii vor opri circulaia informaiei, iar obiectivele personale sau de grup vor deveni

mai importante dect pregtirea unei decizii care s rezolve problemele organizaionale. Pe de

alt parte, absena total a controversei poate fi la fel de duntoare, o dat ce puncte de

vedere alternative care sunt foarte relevante pot s nu mai ias niciodat la suprafa. O astfel

de absen a controversei este parial responsabil pentru efectul de gndire de grup i n

multe cazuri contribuie i la escaladarea angajamentului fa de un curs euat al aciunii.

Cercetrile arat o diversitate de ci de a stimula controversele n grupurile de decizie -

ncorporarea membrilor cu pregtiri i preri diferite, formarea subgrupurilor pentru " a face

problema bucele" i stabilirea unor norme care s ncurajeze membrii s mprteasc

deschis informaiile. Dar aceste tactici trebuie controlate atent pentru a avea sigurana c nu

genereaz conflict deschis. Abilitatea de a purta discuia, menionat n seciunea precedent,

poate fi util. O metod interesant de stimulare a controversei este numirea unui "avocat al

diavolului" care s pun n discuie planurile i strategiile existente, gsind motive pentru care

ele nu ar trebui acceptate.Faptele arat c prin controversa promovat de "avocatul diavolului"

se mbuntete calitatea deciziei. ns, pentru a fi eficient, avocatul trebuie s-i prezinte

vederile ntr-o manier obiectiv, neemoional.

Tehnica de brainstorming tradiional

Tehnica de brainstorming este ideea unui director de publicitate de pe Madison Avenue.

Scopul su major este creterea numrului de soluii creative alternative pentru o problem.

Tehnica de brainstorming se concentreaz mai degrab pe generarea dect pe evaluarea

ideilor. Dac un grup genereaz un numr mare de idei, crete ansa de a obine o soluierealmente creativ.

Iniial, aceasta a fost conceput ca o tehnic de grup. S-a presupus c n procesul de generare

a ideilor, membrii grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii i vor fi stimulai s ofere

soluii creatoare. Pentru a obine acest efect, grupul este ncurajat s opereze ntr-o manier cu

totul informal. Nici o idee nu trebuie considerat prea exagerat sau neobinuit pentru a fi

exprimat. n plus, nu se critic nimic, pentru a nu se inhiba nici o direcie util de gndire.

De exemplu, o agenie de publicitate poate convoca un grup pentru a genera o nou denumirepentru o past de dini sau o butur rcoritoare, iar o agenie guvernamental poate convoca


18/40

un grup care s genereze posibile soluii pentru depistarea fraudelor aduse fondului de ajutor

social.

Stimularea controversei n grupuri, aa cum se evideniaz n raportul anual la Roberts

Pharmaceutical, poate genera idei noi i provoca reconsiderarea planurilor i strategiilor

curente.

Tehnica tradiional de brainstorming nu i-a ndeplinit promisiunile n materie de

creativitate. Cercetrile au artat convingtor c, lucrnd singuri, indivizii tind s genereze

mai multe idei dect n grup. Cu alte cuvinte, 4 oameni lucrnd independent (i ncurajai s

fie creativi i nu evaluativi) vor genera mai multe idei dect ntr-un grup compus din ei nii.

De ce? Explicaiile probabile includ inhibarea, dominarea grupului de ctre un membru

ineficient, sau simpla limitare fizic a unor oameni care ncearc s vorbeasc simultan. Vom

discuta n alt seciune despre alternativa electronic la brainstormingul tradiional, care s-a

dovedit reuit.

Tehnica de grup nominal

Faptul c grupurile de brainstorming nominale (n sensul c lucreaz individual, dar pentru o

aceeai problem) genereaz mai multe idei dect grupurile care interacioneaz efectiv, a dat

natere tehnicii de grup nominal (TGN) pentru luarea deciziilor. Spre deosebire de

brainstorming, TGN este preocupat att de generarea ct i de evaluarea ideilor.

Imaginai-v o ncpere n care 7 pn la 10 oameni stau n jurul mesei vzndu-se bine unii

pe ceilali; dar la nceputul ntlnirii nu-i vorbesc. n schimb, fiecare scrie idei pe o hrtie

aflat n faa lui. La sfritul a 5-10 minute, ideile sunt mprtite n mod structurat: pe rnd,

fiecare i prezint ideile de pe lista sa. Un registrator le scrie pe tabl astfel nct s fie vzute

de toi. n acest moment al ntlnirii nc nu se face nici o discuie, doar se nregistreaz ideile

narate individual. Caruselul se oprete cnd nimeni nu mai are nimic de adugat ca idee nou.

Faza urmtoare este discuia, structurat astfel nct fiecare idee primete atenia cuvenit

nainte de a se trece la votul independent. Discuia const n solicitarea unor clarificri sauexprimarea sprijinului sau reticenei n faa fiecrei idei listate pe tabl. Urmeaz votarea.

Fiecare membru, n scris, selecteaz prioritile prin clasificare sau notare. Decizia grupului

este rezultatul calculat matematic al voturilor individuale. Dup cum vedei, TGN separ atent

generarea ideilor de evaluarea lor. Ideile sunt generate nominal (fr interaciune) pentru a

preveni inhibiia i conformitatea. Evaluarea permite interaciune i discuie, dar se desfoar

ntr-o manier destul de structurat pentru a avea certitudinea c fiecare idee se bucur de

atenia cuvenit. Dezavantajul principal al TGN pare a consta din timpul i resursele necesare


19/40

pentru a grupa participanii pentru o interaciune "fa n fa". Tehnica Delphi a fost

elaborat, parial cu scopul de a birui acest obstacol.

Tehnica Delphi

Tehnica Delphi de luare a deciziei a fost pus la punct de Rand Corporation pentru a prognoza

schimbrile n tehnologie. Spre deosebire de TGN, procesul Delphi se bazeaz doar pe un

grup nominal -participanii nu se angajeaz ntr-o interaciune fa n fa. Astfel este posibil

implicarea unui mare numr de experi fr s fie prezeni n acelai loc n acelai timp.

Trebuie spus c aceti experi nu iau decizia final; ei pun la dispoziie informaii pentru

decidenii organizaionali.

Miezul tehnicii Delphi l formez o serie de chestionare trimise experilor. Sunt cel puin dou

rnduri de chestionare. Primul chestionar este general i permite rspunsuri libere la

probleme. S presupunem c managerul general al unei mari corporaii vrea s evalueze i s

mbunteasc programul de management al calitii totale (TQM). Un eantion aleator de

manageri care au lucrat ndeaproape cu TQM vor primi un chestionar iniial, ce le cere s

listeze punctele tari i slabe din program. Echipa acelui manager va pune cap la cap

rspunsurile i va pregti un al doilea chestionar care va solicita propuneri de mbuntire,

mprtind eventual rspunsurile celorlali. Un al treiea chestionar va mprti propunerile

de mbuntirei le va cere s noteze sau s clasifice fiecare propunere. Notele sau

clasamentele vor fi prelucrate matematic i rezultatul va fi prezentat preedintelui corporaiei

pentru deliberare.

Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe care l implic fazele

chestionarului, dei acum faxul i pota electronic accelereaz expedierea i recepionarea

chestionarelor. n plus, eficiena sa depinde de abilitile de compoziie ale celor chestionai i

de interesul lor fa de problem, din moment ce trebuie s lucreze singuri, nu ca parte a unui

grup real. n ciuda acestor aspecte, Delphi este o metod eficient de a pune laolalt un mare

numr de judeci experte, cu evitarea problemelor de conformitate i dominare care potaprea n grupurile reale.

Institutul de cercetri pentru transporturi al Universitii din Michigan folosete tehnica

Delphi pentru a strnge aprecierile preedinilor de companii din industria automobilelor

despre tendinele viitoare n proiectarea i marketingul automobilelor. Rezultatele arat

dificultile previziunilor pe termen lung. Sondajul de acum 10 ani a supraestimat grav

preurile de azi la benzin i a subestimat dimensiunile mainilor i extinderea importurilor

japoneze.GRUPURILE ELECTRONICE DE DECIZIE - PROMISIUNI l PROBLEME


20/40

n ncheierea capitolului s discutm impactul pe care tehnologia electronic a informaiei,

mediat de computer, o are asupra procesului decizional n organizaii. Ai aflat poate de

forme mai exotice, ca sistemele de suport decizional i sistemele expert. Acestea folosesc

baze de date compilate de experi pentru a ajuta la diagnosticarea i soluionarea problemelor.

Acum, vom considera, ceva mai puin exotic dar la fel de intersant, formarea grupurilor

electronice.

Grupurile electronice sunt pur i simplu grupuri de decizie ai cror membri sunt legai ntre ei

n reea electronic i nu "fa n fa". Un grup tipic interacioneaz prin reeaua de pot

electronic, trimind mesaje.

Compararea grupurilor electronice cu acelea "fa n fa" evideniaz civa factori care pot

afecta deciziile electronice. n primul rnd, membrii au posibilitatea s introduc informaiile

anonim. Chiar dac contribuiile nu sunt anonime, oamenii se pot simi oarecum mai anonimi

dect ntr-un grup "fa n fa". n al doilea rnd, lipsesc sursele de informare vizual despre

ceea ce simt alii, constnd n limbajul corpului i tonul vocii. n fine, n grupurile electronice

pot "vorbi" mai muli ini o dat. Dup cum vom vedea, aceste diferene influeneaz

structura social a grupurilor i, n consecin, procesul decizional.

Tehnica electronic de brainstorming

Unele cercetri asupra grupurilor electronice s-au concentrat pe aspectul generrii ideilor n

procesul decizional. Tehnica electronic de brainstrorming folosete tehnologie computerizat

pentru a atinge aceleai obiective ca i cea tradiional, generarea de idei noi, fr evaluare.

Dup cum observam mai nainte, interaciunea "fa n fa" reduce performana individual.

Dar ce se ntmpl ntr-un grup electronic de brainstorming?

Dac au mai mult de doi membri, grupurile acestea sunt mai performante n braistorming

dect cele tradiionale, att n cantitate ct i n calitate. Pe msur ce grupurile electronice

devin mai mari, ele tind s produc mai multe idei, dar raportul idei / persoan rmne

constant. n contrast, cnd grupurile "fa n fa" se mresc, sunt generate din ce n ce maipuine idei pe persoan. Ce explic succesul tehnicii electronice? Reducerea inhibrii legate

de participare i posibilitatea de a comunica ideile fr a-i mai atepta pe alii par s fie

motivele principale. Observai c aceti factori devin deosebit de importani cnd grupul se

mrete. Unele organizaii au aplicat tehnica de brainstorming cugrupuri electronice de peste

30 de membri.

Mai departe de brainstorming


21/40

Alte cercetri asupra grupurilor electronice au mers mai departe de brainstorming pentru a

vedea ce se ntmpl n cazul deciziilor complexe i complete care cer s se ajung la o

soluie. Rezultatele pun n lumin att promisiuni ct i probleme.

Grupurile electronice nclin s fie mai echilibrate dect cele "fa n fa". Barierele de statut

tind s dispar i participarea este mai uniform distribuit ntre membri. ntr-un studiu asupra

directorilor s-a constatat c n ntlnirile "fa n fa", era de 5 ori mai mare probabilitatea ca

brbaii i nu femeile s fac propunerea iniial pentru o decizie. ntr-o nlnire electronic

probabilitatea devenea egal. Aceast egalitate este, evident, un lucru bun. Pe de alt parte,

comunicarea electronic a ncurajat mesajele impulsive, dure i exprimarea unor preri

extremiste ("inflamate").

Pentru unele grupuri consolidate, ntlnirile electronice accelereaz procesul decizional. Dar

pentru cele nou-formate, interaciunea electronic ncetinete invariabil procesul i duce la

dificulti n privina atingerii consensului. "Inflamarea" poate fi o explicaie parial, dar

lipsa semnalelor verbale i nonverbale face dificil recunoaterea tendinelor subtile pentru

ajungerea la consens. Aceasta sugereaz nevoia pentru o versiune electronic a abilitilor de

lider de discuie listate mai sus.

O alt tendin manifest pentru grupurile electronice, n raport cu cele "fa n fa", este

aceea de a lua decizii mai aproape de extreme mai ales cnd este vorba de risc. Dac tendina

se confirm este ceva ntr-adevr suprtor, pentru c, dup cum am artat, grupurile "fa n

fa" ele nsele au probleme n tratarea riscurilor. Poate oamenii se simt mai puin responsabili

pentru deciziile electronice.

Impactul grupurilor electronice asupra deciziilor organizaionale este de evident importan

pentru manageri. Astfel de grupuri ofer un mare potenial de depire a barierelor de timp i

spaiu pentru mbuntirea deciziilor. n acelai timp este clar c ele adaug aspecte

complexe incitantei misiuni de a lua decizii bune.


22/40

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

1. Conceptul de decizie manageriala

1.1. Importanta si definirea deciziei manageriale si a procesului decizional

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de

exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai

bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite

de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe

elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul

managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca

acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel

putin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel

care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la

aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si

dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea,comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea

deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea,

motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice,

umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile

strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.


23/40

Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia

manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra

activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua

forme:

- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);

- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva

situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre

decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor

decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta,

aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de

eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei

decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;

- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism

managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care

alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si

indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in

caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit

utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul


24/40

variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata

cu precizie.

Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra

manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar

mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si

anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a

realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de

urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte

variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de

situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii

autonome.

2. Definirea si structura sistemului decizional al firmei

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod

aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,

structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei

manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Tipologia deciziilor

Tabel nr. 1

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Tipuri de

decizii

Caracteristici principale

0 1 2 3

1 Orizont si

implicatii

strategice - se refera la o perioada mai mare de un

an, de regula 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de

obiective fundamentale sau derivate;

- vizeaza fie ansamblul firmei, fie

principalele sale componente;

- adesea se adopta la nivelul

managementului superior in grup;

- se integreaza in strategii, planuri sau

programe pe termen lung sau mediu.


25/40

tactice - se refera de regula la perioade cuprinseintre 2-0,5 ani;


obiective derivate;

- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie

cateva activitati cu implicatii apreciabile

asupra celorlalte domenii;

- se adopta la nivelul managementului

superior, in grup sau individual;

- se integreaza in politici, programe si

planuri anuale si semestriale.

curente - se refera de regula la perioade demaximum cateva luni;


obiective individuale, specifice si, mai

rar, derivate;

- predomina in exclusivitate la nivelul

managementului inferior si mediu.

2 Esalonul

managerial

superior - se adopta de esalonul superior almanagementului (organismele de

management participativ, managerul

general);

- o parte apreciabila sunt decizii

strategice si tactice.

mediu - se adopta de esalonul mediu almanagementului alcatuit din sefii de

servicii, sectii si ateliere;

- majoritatea sunt curente si tactice;

inferior - se adopta de catre esalonul inferior almanagementului alcatuit din sefii de

birouri si echipe;

- sunt numai decizii curente.

3 Frecventa periodice - se adopta la anumite intervale,reflectand ciclicitatea proceselor

manageriale si de productie;

- majoritatea se refera la activitatile de


26/40

productie;

- este posibila utilizarea pe scara larga

de modele si algoritmi in fundamentarea

lor.

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiinddificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de

potentialul decizional al decidentului.

unice - au un caracter exceptional,nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de

potentialul decizional al decidentului.

4 Posibilitatea

anticiparii

anticipate - perioada adoptarii si principaleleelemente implicate se cunosc cu mult

timp inainte;

- predomina in firmele conduse stiintific;

- sunt in cvasitotalitate periodice.

imprevi-

zibile

- perioada adoptarii si principalele

elemente implicate se cunosc doar cu

putin timp inainte;

- depind decisiv de intuitia si capacitatea

decizionala ale managerilor implicati.

5 Amploarea

sferei

decizionale

a

decidentului

integrale - se adopta din initiativa decidentului,fara a fi necesar avizul esalonului

ierarhic superior

- de regula sunt curente, periodice si

anticipate

avizate - aplicarea lor este coditionata deavizarea la nivelul esalonului ierarhic

superior;

- sunt frecvent strategice si tactice;

- se adopta mai frecvent in firmele mici

si in societatile comerciale si regiile

puternic centralizate si cu un stil

managerial autoritar.

6 Sfera decuprindere

partici- - se adopta de organisme de


27/40

a

decidentului

pative management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice si

tactice;

- consum mare de timp, reflectat, de

regula, in gradul de fundamentare

superior.

individuale - se adopta de catre un cadru deconducere;

- se bazeaza adesea in exclusivitate pe

experienta si capacitatea decizionala a

managerului respectiv;

- costa mai ieftin decat decizile

participative.

3. Abordari moderne ale procesului decizional strategic

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu

precadere procesele decizionale strategice.

3.1. Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua

categorii principale:

- descriptive;

- normative.

Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate,

de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea

surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru

abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:- scopuri;

- nivelurile aspiratiilor umane;

- perspective;

- alegerile;

- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

- evitarea incertitudinii;

- cercetarea problemistica;- experienta organizationala.


28/40

Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in

ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent

desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa

procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice

deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele

pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru

rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost

concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica si

informatica (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament si alegere in prezenta unor

puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C.

HURWICZ, etc.).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor

decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz

decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului Business Policy, intr-o singura lucrare

consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor

strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa,

care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta

conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta, contureaza o noua

abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate

referi la pret, calitate, specificul produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin

tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic),

ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic).Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu

caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a

asigura rationalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea

normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru

explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun

argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri


29/40

stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional

cunoscand o evolutie ascendenta.

3.2. Model decizional normativ strategic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in modele

normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un

mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a

inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a

mecanismului decizional.

In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris.

Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale

procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu

supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca

(la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)

1. Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor

strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica

(facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau

compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al

problemei, operatie care poate sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt

folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si

metodelor de lucru.

2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a

obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si

prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra

stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de

afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie realmobilizator si stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a

obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi,

sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea

principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica.

In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor

identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.


30/40

4. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile

alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de

realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la

profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc.

5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie

pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari

radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome.

6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea

rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost

indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus

amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt

strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor

decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile

societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea

eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o

situatie stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de

privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou

manager general, etc.

b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta

deciziilor luate.

c) In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care

intervin in problema data.

d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului deluare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de

influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea

deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei

autonome.

e) In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se

manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea

alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu,a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si


31/40

incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca,

manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in

societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru

urmatoarea.

g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine

inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze

contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,

utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si

specialistilor.

4. Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

4.1. Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia

trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin

in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat

major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si

deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de

piata.

2. Decizia trebuie sa fie imputernicita. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens.

Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini

de serviciu este inscrisa in mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau

proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa seefectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului

unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de

fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala

priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in

relatii de interdependenta.

4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a

fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicataintr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii


32/40

deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare

previzionala din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea

eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri

operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata,

resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

4.2. Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o

gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime,

fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul,

structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

- nedeterministe;

- probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate

si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor

decizionale implicate.

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale

implicate, in trei categorii:

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE,

metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,

simulerea decizionala;

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica

optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica

proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional,metoda sperantei matematice.

Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre

informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor,

cat si in situatia prelucrarii mecanizae si manuale.

Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) in patru

cadrane:


33/40

Tabel nr. 2

I

Obiective sau cerinte

decizionale

_ _ _

_ _ _

_ _ _

III

Combinatii de obiective sau

cerinte decizionale

_ _ _

_ _ _

_ _ _

II

Actiuni sau operatii posibile

_ _ _

_ _ _

_ _ _

IV

Combinatii de actiuni sauoperatii posibile

_ _ _

_ _ _

_ _ _

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in

elaborarea deciziei;

cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii

implicate de realizarea obiectivelor stabilite;

cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte

decizionale;

cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii

fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele

decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu

caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul

firmelor industriale.

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii

deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datoritaprestabilirii alternativelor decizionale.


34/40

Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si necesitatea,

relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia decizionala

respectiva.

In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece

aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

Simularea decizionala

Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din tarile

dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.

Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii

relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita

periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se

determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare

masura anumitor criterii manageriale prestabilite.

Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind

principalele sale caracteristici:

- se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;

- se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce

mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;

- se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante

decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe care le

genereaza la nivelul firmei;

- dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in

cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai multor

etape:

a) delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosireasimularii decizionale;

b) identificarea si evaluarea varibilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre

acestea;

c) stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei

situatii manageiale;

d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul

respectiv;e) testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;


35/40

f) elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;

g) simularea decizionala propriu-zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri,

corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor

incorporate in modele.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale.

Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita

fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit

de complexe, ele implicand mii de variabile.

Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe baza

lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei.

Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de

mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce

preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului

de formare si perfectionare a acestora.

Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul proces de

elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii

cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente

ce intervin in situatiile decizionale considerate din firma.

4.3. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa

parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza:

Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului

decizional

a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup

- denumire;- nivel ierarhic pe care se afla;

- compartiment;

- pondere ierarhica;

- sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform Regula-mentului de

organizare si functionare si a fiselor de post.

b) Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi

ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de managementsau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.


36/40

c) Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabel nr. 3

Nr. Decizia Criterii de clasificare Obs.

crt. adoptat

a

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:

C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentului

C2 - orizont si implicatii C6 - amploarea

C3 - esalonul managerial competentelor decidentuluiC4- frecventa adoptarii C7 - posibilitatea anticiparii

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementu

procesul_decizional

Documents