Universitatea de Stat Alecu Russo din Bli Facultatea de Economie Specialitatea Business i Administrare Catedra economie i management

ProiectManagementul resurselor umanePROCESUL DE DECIZIE N ACTIVITATEA MANAGERIALla disciplina

A controlat - ______________ A elaborat Mirza Alexandru, gr. BA31Z

Bli, 2011

Plan:1. Procesul decizional 1.1. Clasiflcarea deciziilor 1.2. Procesul de luare a deciziilor 1.3. Influente asupra decidentilor individuali 1.4. Deciziile de grup 1.5. Creativitatea grupurilor decizionale. 2. Sistemele informaionale i procesul decizional 2.1. 2.2. 2.3. Tipuri de decizii bazate pe informaii Proiectarea unui sistem informaional pentru management Funciile sistemului de informaii in management

Bibliografie:1. Burloiu Petru. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar. Bucureti: Editura Lumina Lex, 1997 2. Grigore Liliana. Management internaional. Bucureti: Editura Lumina Lex, 2002 3. www.regielive.ro

1.

Procesul decizional n opinia multor specialiti planificarea poate fi asociat lurii deciziilor la toate nivelele

ierarhice ce compun sistemul managerial n ansamblu. Managerii iau decizii permanent, n fiecare etap ce contribuie la realizarea funciei de planificare, calitatea planurilor fiind determinat, n mare parte, de abilitile personale manifestate n procesul decizional prin alegerea altrnativelor optime. Acest proces decizional, aflat n strns interdependen cu cel de planificare, stabilete efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de previzionare, tipurile i necesarul de resurse ce urmeaz a fi alocate, tacticile adoptate de ctre firm, politicile considerate eficiente pentru fiecare din pieele actuale i potentiale ale firmei .a.m.d. 1.1. Clasiflcarea deciziilor Majoritatea managerilor, fie ca lucreaz n companii mari, sau firme mici i mijlocii, impartaesc aceeai experien n ceea ce privete sarcina lurii deciziilor. Toi trebuie sa faca fa unor situaii care implic pe de parte analiz a mai multor alternative i pe de alt parte evaluare a rezultatelor scontate. Astfel, n practic, managerii pot opta pentru urmtoarele tipuri de decizii:- Deciziile

programate sunt decizii pe care managerii le iau ca rspuns la probleme

repetitive i de rutin; dac anumit situaie particular apare frecvent, managerii vor dezvolta procedur de rutin pentru -i face fa, (de exemplu, asocierea unor resurse cu anumite surse de aprovizionare).-

Deciziile neprogramate sunt luate cnd problem apare ntr-o manier atipic, sau este

complex, sau extrem de important; astfel de decizii sunt luate de obicei pentru probleme noi i nestructurate, presupunnd un proces creativ (de exemplu, problema adaptarii produsului la cerinele unui anumit segment de pia). Managementul multor organizaii face fa unui numr mare de decizii programate n derularea operaiilor zilnice. Aceste decizii necesit, ns, s fie luate fr cheltuirea unui efort i a unui timp prea mare. Pe de alt parte, luarea unor decizii neprogramate este mai complicat i presupune alocarea unor cantiti de resurse mari n fiecare etap ce trebuie parcurs pentru realizarea unui

obiectiv. alt deosebire se refer la modul cum sunt luate deciziile. Astfel, n majoritatea organizaiilor deciziile programate se iau prin intermediul politicilor manageriale. Pentru unele dintre acestea cercettorii au dezvoltat modele matematice care s simplifice procedura i s reduc timpul necesar lurii deciziei. Deciziile neprogramate sunt luate de obicei prin derularea unor procese de rezolvare a problemelor n echip i presupun intuiie i creativitate. Problemele care nu apar frecvent i n jurul crora exist incertitudine sunt de obicei de natur strategic i sunt soluionate de ctre cel mai nalt nivel de conducere (top management). Problemele care apar frecvent i au rezultate parial sigure cad in sarcina nivelelor mai joase ale managementului. Managerii, n majoritatea cazurilor, tind s se concentreze asupra deciziilor programate. 1.2. Procesul de luare a deciziilor Exist mai multe abordri privind luarea deciziilor. Alegerea corect depinde de natura problemei, de timpul disponibil, de costul strategiei individuale, de abilitile celui care ia decizia, de situaiile conjuncturale aprute n mediul internaional. Deciziile trebuiesc privite mai mult ca nite mijloace de atingere a unor scopuri dect ca nite rezultate finale. Ele sunt considerate mecanisme prin care managerii caut s se ajung la anumit situaie dorit, fiind, de fapt, rspunsurile alese de acetia la problemele aprute. Fiecare decizie este generat de un proces dinamic influenat de numeroi factori. Prin urmare, luarea deciziilor este un proces de gndire i deliberare la captul caruia este aleas soluia care ofera garanfia cea mai mare strategia firmei va putea fi aplicata cu succes.

Procesul reprezentat n grafic este aplicabil n special deciziilor neprogramate, mai mult dect celor programate. Problemele n jurul crora apare incertitudine semnificativ privind rezultatul, necesit ca procesul s fie realizat n ntregime de ctre manager. Prin contrast, problemele care apar frecvent sunt rezolvate prin politici i reguli, astfel c nu este necesar dezvoltarea i evaluarea alternativelor de fiecare dat. Selectarea alternativei. Un manager selecteaz alternativ strategic pentru a face fa mai bine unor probleme i pentru a realiza serie de obiective predeterminate. Adoptarea unei decizii ns nu este un punct final n sine i nici un act izolat. Prin urmare, nu trebuie uitai factorii care conduc la alegerea respectivei decizii i aciunile care urmeaz celei de luare a deciziei, cum ar fi implementarea i evaluarea acestora. n dezvoltarea altemativelor strategice, este vital ca managerii s fie creativi i inventivi. Multe organizaii, considernd c talentul, originalitatea, sunt deosebit de importante, i selecteaz i pregtesc managerii pentru a le dezvolta gndirea creativ. Deseori apar situaii n care dou sau mai multe obiective nu pot fi realizate integral n acelai timp. Dac un obiectiv este pe deplin ndeplinit, altele se pot afla ntr-o faz intermediar a procesului de realizare sau chiar n stagnare. Aceste situaii complic foarte mult activitatea celui care trebuie s ia decizia. Un alt conflict poate aprea atunci cnd obiectivele firmei sunt n contradicie cu obiectivele societii. n ambele cazuri valorile personale ale decidentului vor influena strategia aleas n mod considerabil. Se poate observa c soluiile optime sunt deseori imposibil de prevzut n planificarea manageriala, deoarece este imposibil ca un manager s cunoasc evoluia strategiei pe tot parcursul aplicrii ei, influenele i consecinele modificrii traiectoriei iniiate, mai cu seam n mediul global. Majoritatea managerilor incearc s satisfac cerinele strategice minimale. Ei selecteaz altemativele care realizeaz sigur cel puin minimul, suficientul, acceptabilul, pentru a-i putea mcar pstra, eventual consolida, poziia pia, pn la gsirea resurselor de a optimiza strategia i a aspira la atingerea complet a obiectivelor, mbuntindu-i cota de pia i implicit profitul i imaginea firmei. Implementarea strategiei. decizie de planificare nu are nici utilitate dac nu este implementat strategia aleas.

n majoritatea situaiilor oamenii sunt influenai de deciziile implementate. Prin urmare, un manager, care transpune in practica decizie, trebuie sa aiba calitatile necesare de determina acceptarea deciziei de catre subordonatii sai, pentru ca aceasta sa devina parte a comportamentului i actiunii angajatilor companiei. Acest lucru necesita comunicare efectiva cu grupurile i persoanele implicate in realizarea obiectivelor strategice, care devin subiect al aplicarii deciziei in practica. Evaluarea si controlul. Aceste activitati implica compararea performanelor actuale cu performantele specificate in obiective. Daca exista deviatii, trebuie sa se faca schimbari sau corectari. Astfel trebuie revazut obiectivul original i trebuie reactivat intreg procesul de luare a deciziilor. Managerul nu trebuie sa presupuna niciodata ca obligatoriu, odata decizie a fost implementata, obiectivul va fi atins la parametrii de performanta prevazuti. 1.3. Influente asupra decidentilor individuali serie de factori importanti afecteaza procesul de luare a deciziilor. Unii dintre ei afecteaza anumite faze ale procesului, dar altii pot afecta intregul proces. Fiecare influenta, va avea impactul sau i in consecinta trebuie sa fie bine inteleasa. Dei aceste influente sunt numeroase, cele mai relevante sunt urmatoarele: importanta deciziei, presiunea timpului, valorile managerului, inclinatia managerului spre risc. Importanta deciziei. Exista numeroase modalitati de estimare a importantei conferita deciziei, printre care pot fi mentionate: cantitatea de resurse necesare atingerii obiectivelor propuse, numarul persoanelor a caror actiuni sunt influentate de catre decizia respectiva i timpul cerut pentru a lua decizie (de exemplu este important ca managerii sa aloce mai mult timp i atentie analizei problemelor semnificative cu care se confrunta firma pe parcursul procesului de internationalizare a activitatii sale). Importanta deciziei astfel evaluata influenteaza cantitatea de timp i de fonduri consumat pentru luarea deciziei, mai ales in conditiile de rise, cat i promptitudinea raspunsului firmei la provocarile venite din mediul de afaceri. Presiunea timpului. influenta decisiva asupra calitatii deciziei exercita timpul pe care decidentul il are la dispozitie pentru a lua decizia respectiva. Din pacate majoritatea managerilor trebuie sa ia decizii in unitati de timp stabilite de

mediu. Desigur, atunci cand presiunea timpului este semnificativa, managerii se confrunta i cu incapacitatea de a culege i analiza cantitate suficienta de informatie, riscand sa nu ia in considerare i alte alternative, viabile i mult mai potrivite situatiei conjuncturale din momentul considerat critic. Valorile managerului. Valorile individuate devin decisive atunci cand managerii trebuie sa opteze pentru decizie mai ales cand aceasta alegere trebuie facuta in context multicultural. Aceste valori sunt ,,achizitionate de- a lungul vietii. Multi experti considera aceste valori ca avand unele din cele mai importante influence asupra comportamentului uman, in general, i asupra unei persoane ce poarta responsabilitatea conducerii, a actului decizional, in special. Valorile cuprind ceea ce ii place unui om i ceea ce nu-i place, nevoile, rationamentele i prejudecatile lui. Odata ce valorile sunt incorporate personalitii individuale, ele devin (deseori subcontient) un standard pentru actiunile sale. Valorile de referinta ale unui manager determina considerabil comportamentul sau. Modul in care el abordeaza functiile de planificare, organizare i control reflecta valorile in care crede i care vor influenza activitatea sa, in directa corelafie cu valorile ce compun cultura organizational. Inclinatia manaeerului svre rise. Acest aspect al personalitatii decidentului are mare influenza asupra procesului de luare a deciziilor, deoarece inclinatia spre rise nu afecteaza numai luarea unei anumite decizii ci intregul proces decizional i implicit atingerea obiectivelor organizafiei per ansamblu. 1.4. Deciziile de grup In majoritatea organizatiilor, buna parte a deciziilor sunt luate prin intermediul comitetelor, echipelor, grupurilor operafionale sau a altor tipuri de grupuri. Acest lucru este rezultatul faptului ca managerii trebuie sa faca fa|a deseori unor situafii in care trebuie sa descopere, sa aleaga i sa combine rationamente elaborate in cadrul diverselor intalniri de grup, mai ales pentru problemele care nu sunt standard i care imprim un grad inalt de complexitate procesului decizional. Pe masura ce complexitatea create multe dintre probleme necesita, in vederea solufionarii, cunotine specializate in numeroase domenii care nu pot fi deinute de singura persoana.

Grupurile necesita de obicei mai mult timp in luarea unei decizii decat decidentii individuali, dar fiind compuse din specialiti in mai multe domenii au i un impact pozitiv asupra calitatii deciziilor. Studiile au evidentiat faptul ca deciziile luate in urma consensului exprimate de un grup format din cel putin 5 speciali|ti sunt superioare deciziilor luate in mod individual sau cu majoritate de voturi. Din pacate discufia libera este negativ influenfata de factori comportamentali cum ar fi: presiunea de a se conforma; influenza personalitatii dominante asupra grupului; participant cu un statut social mai modest sunt inhibati de cei ce au un statut social mai inalt; incercarea anumitor participanti de -i influenza pe alji participant, deoarece acetia din urma sunt percepui ca fiind expert intr-o anumita problema (cand organizafia activeaza la nivel regional sau mondial factorii acfionand cu mai multa putere). Anumite decizii pot sa se dovedeasca a fi bune daca sunt luate de catre grupuri, in timp ce alte decizii par a fi mai bune daca sunt luate la nivel individual (de exemplu, deciziile neprogramate par a fi mai bune cand sunt luate la nivel de grup). Luand in considerare intreg procesul de luare a deciziei, pot fi facute urmatoarele remarci asupra deciziilor neprogramate luate in grup:- in stabilirea obiectivelor, grupurile sunt superioare indivizilor datorita volumului de

informatii mai mare existent in interiorul grupului;- in identificarea alternativelor, eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare

pentru a asigura cercetare mai larga in diferite domenii funcionale ale organizaiei;- in evaluarea alternativelor, rationamentul colectiv al grupului, cu intreaga gama de

puncte de vedere, par a fi superioara celui individual;- in alegerea alternativei, din intenjia grupului de a realiza consensul rezulta acceptarea

unui grad de rise mai mare decat ar fi fost acceptat de catre un decident individual;- implementarea unei decizii este de obicei realizata de catre managerii individuali.

1.5. Creativitatea grupurilor decizionale. Daca grupurile sunt plasate mai bine decat persoanele individuale in luarea deciziilor neprogramate, atunci este importanta crearea unei atmosfere de creativitate in interiorul lui. Aceasta creativitate poate fi stimulate cu ajutorul mai multor tehnici, dintre care mai cunoscute sunt cele trei tehnici, prezentate in continuare, care atunci cand au fost correct utilizate, s-au dovedit a ft foarte eficiente in creterea capacitajii creative a grupului, in generarea ideilor, intelegerea problemelor i adoptarea celor mai bune decizii. Tehnica Brainstormins. Ea include serie stricta de reguli, al caror scop este de a promova generarea ideilor in acelai timp cu evitarea inhibarii membrilor grupului, din care sunt mentionate, ca flind principale, urmatoarele:-

nici idee nu este ridicola; membrii grupului sunt incurajati sa defineasca orice idee, fiecare idee prezentata apartine grupului, nu persoanei care a formulat-o; in acest fel, se idee nu este criticata; scopul sesiunii este de a genera i nu de a evalua ideile.

oricat de ieita din comun ar fi ea;-

spera ca membrii grupului vor utiliza i vor construi pe marginea ideilor celorlalti;- nici

Brainstorming-ul este tehnica larg utilizata in publicitate i in alte domenii, de exemplu in simularea negocierii, unde este considerate a fi eficienta. In alte situatii aceasta metoda nu a dat rezultatele ateptate, deoarece nu presupune evaluarea sau clasificarea ideilor. Tehnica Delphi. Aceasta tehnica implica solicitarea, i apoi compararea rationamentelor anonime despre un subiect de interes, prin intermediul unui set de chestionare secventiale, care sunt urmate de sintetizarea informatiilor i de un feedback al opiniilor exprimate in raspunsurile anterioare. Abordarea de baza consta in colectarea unor rationamente, opinii anonime obtinute din chestionare trimise prin pota. Membrii echipei sintetizeaza raspunsurile pe care le vor include intr-un al doilea chestionar. In acest fel participantii vor avea posibilitatea sa-i evalueze propriile raspunsuri. Mai exista i alta tehnica, care este de fapt sinteza a celor doua mentionate mai sus. Aceasta tehnica poarta denumirea de tehnica eruvului nominal, insa ea este mai putin utilizata, intrucat decizia reprezinta adeseori un compromis, grupul putand fi dominat de personalitate,

sau necesitand timp de analiza mai mare. Luarea deciziilor este responsabilitate impartaita de catre toi managerii, deciziile fiind menite sa modeleze viitorul companiei, ca de altfel i propriul lor viitor. Calitatea acestor decizii este un punct de plecare in masurarea eficientei lor. Unele dintre aceste decizii pot avea impact putemic asupra succesului organizafiei, in timp ce altele pot fi mai putin importante. Oricum, toate deciziile au un efect (pozitiv sau negativ, mare sau mic) asupra organizatiei, evolufiei sale i a membrilor sai, asupra relatiilor sale cu mediul in care activeaza aceasta.

2. Sistemele informationale i procesul decizional Pe masura ce organizatiile devin mai complexe i activeaza in domeniul international, managerii depind din ce in ce mai mult de sursele externe, alaturi de cele interne, de informatii. Odata cu creterea complexitatii lor, crete i numarul de domenii in care conducerea trebuie sa ia decizii, fie ele strategice sau individuale. Sistemele informationale in management, proiectate pentru a fumiza informaiile necesare celor care iau decizii, nu sunt realitati recente. Multe firme au sisteme informationale de contabilitate, de marketing, baze de date cu informatii despre clienti, etc. Insa, ideea importanta ce sta la baza sistemelor informationale este ca intotdeauna promptitudinea cu care sunt fumizate informatiile, acuratetea i mai ales diversitatea lor incurajeaza functionarea cat mai eficienta a sistemului. Prin urmare, cu cat este mai buna calitatea informatiei, cu atat rezultatele deciziei sunt mai bune, deoarece exista mai putin rise i nesiguranta, respectiv mai putine erori de apreciere a situatiilor i de selectare a variantei care favorizeaza firma. Nevoia detinerii i utilizarii unui sistem informational extins i bine organizat este determinate de trei factori: importanta informatiei in luarea deciziei, administrarea nejudicioasa a informatiei curente i utilizarea pe scara larga a computerelor de catre decidentii individuali. Imvortanta informatiei in luarea deciziei. Informatia este intr-adevar combustibilul care alimenteaza functionarea sistemului de conducere a organizatiilor. Un scop major al unui manager este de a converti informatia detinuta in actiuni prin procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, un manager i organizatie se comporta ca un sistem decizional-informational cu cele doua laturi aflate in stransa interdependenta. Acest tip

de sistem trebuie luat in considerare in vederea realizarii funcfiilor manageriale fundamentale: planificare; organizare; control. Daca organizatie urmeaza sa puna in practica decizii adoptate in urma proceselor de planificare i control, daca structura unei organizatii este legata prin comunicare, i daca comunicarea este sustinuta de catre un sistem decizional-informational, atunci, cheia succesului in planificarea i controlul oricarei activitati operationale se regasete in buna functionare a sistemului sus-mentionat. Reprezentarea unei organizatii prin prisma unui sistem decizional- informational scoate in evidenta importanta fumizarii i prelucrarii informatiei care este necesara pentru adoptarea unor decizii eficiente. Daca managementul convertete informatia in actiune, atunci eficienta actiunii depinde de cat de completa i relevanta este informatia de care dispune i de momentul oportun de utilizare a acestora. Eficienta unei organizatii depinde esential in contextul international multicultural de informatia pusa la dispozitia managerilor ei, dintr-o multitudine de surse, varietate de canale, in conditii de presiune exercitata de factorul timp, concurenta, perisabilitatea data de distanta, de tehnologia de care dispune, de seriozitatea, increderea surselor etc. Administrarea deficitara a informatiei curente. Abilitatea organizatiilor de a dispune de informafiei utile nu este problema, deoarece majori- tatea lor sunt capabile sa preia cantitai masive de informaii i date. De fapt, ultimul deceniu a fost descris drept deceniul informatiei. Se pune intrebarea de ce totui managerii se plang de insuficienfa i/sau de calitatea informafiilor necesare luarii unor decizii zilnice, pertinente, care s rezolve problemele complexe generate de dinamismul pietei intemajionale. Majoritatea problemelor managerilor pot fi clasificate in urmatoarele categorii:-

dispun de un volum mare de informafie eronata i de prea putina informaie corecta, de informaia este foarte raspandita in cadrul organizatiei, facand dificila localizarea informaia vitala este uneori suprimata de catre subordonati sau de cfitre managerii din importanta ajunge de cele mai multe ori cu intarziere.

calitate, utila;-

raspunsurilor, chiar i la problemele simple;-

alte domenii funcfionale;- informaia

De-a lungul timpului, managerii nu au fost pui permanent in situatia de a lucra cu un volum foarte mare de informafii. in schimb, ei au selectat minimum de informafii majore pe baza carora sa aiba posibilitatea de a analiza in detaliu problemele i a lua decizii cat mai corecte posibil. Astfel, cercetarea de marketing, de exemplu, a fost recunoscuta ca fiind funcie extrem de valoroasa deoarece ea poate fumiza informaii pentru deciziile de marketing acolo unde nu exista un precedent. n prezent managerii se simt tot mai copleiti de informatiile i datele care le parvin. Aceasta cantitate mare de informafii, dintre care buna parte nu este folositoare, conduce la administrare deficitara a informaiei curente, fapt ce penalizeaza activitatea organizaiei, mai ales in contextul luptei concureniale de pe plan intemaional. Mijloacele necesare producerii stocarii i prelucrarii informaiei sunt insa acum disponibile pe scara larga. Managerii totui se mai plang inca de pierderi de informatii, de intarzieri sau de deformarea acestora. Aceasta tendinta aspru eriticata in prezent, fiind considerate mai degraba scuza pentru un management ineficient, mai ales in conditiile in care majoritatea organizatiilor dispun de tehnologie avansata in domeniul transmiterii i prelucrarii informatiilor, sau sunt dispuse sa investeasca fie in introducerea acestei tehnologii, daca nu beneficiaza de descoperirile de ultima ora, fie in sustinerea cercetarii in acest domeniu, pe ale carei rezultate sa se poata baza un sistem informational competitive.

2.1. Tipuri de decizii bazate pe informaie Informatiile ce urmeaza a fi utilizate sunt clasificate in functie de tipurile de decizii ce trebuie luate: decizii de planificare, decizii de control i decizii operationale. Sistemele informationale trebuie sa genereze formatul corect i continutul exact de informatii pentru diversele tipuri de decizii. Prin urmare, deciziile de planificare, control i operationale necesita un flux continuu de informatii cat mai complete referitoare la domeniile respective.- Deciziile

de planificare sunt luate la nivelul superior al managementului. Aceste decizii

implica formularea obiectivelor organizatiei, cantitatile i tipurile de resurse necesare pentru a atinge aceste obiective precum i politicile care guverneaza utilizarea resurselor.

Majoritatea informatiilor ce vizeaza planificarea provin din surse exteme i se refera la anumiti factori cum ar fi: starea economiei mondiale, disponibilitatea resurselor (atat umane, cat i materiale i financiare) i mediul politic si legislativ international. Informatia folosita in planificare formeaza inputul pentru tipurile de decizii neprogramate luate la acest nivel inalt de conducere a organizatiei. Deciziile de control sunt luate la nivelul managementului mediu, pentru a se asigura compatibilitatea intre standardele de performanta urma resursele alocate i politicile dezvoltate in acest scop, pe de alta parte. Informatia necesara controlului provine, in principal, din surse interne, de obicei interdepartamentale, i implica probleme cum ar fi: dezvoltarea bugetelor i evaluarea, estimarea performantei managerilor. - Deciziile operationale externe. Aceste decizii se bazeaza pe studierea conjuncturii intemationale, pe analiza rapoartelor organizatiilor interna- tionale .a. i se concentreaza asupra activitatilor zilnice ale organizatiei si asupra eficientei utilizarii resurselor. Informatiile privind operatiunile externe provin din surse cum ar fi contabilitatea fmanciara, inventarul, programarea productiei .a. Acest tip de informaie este in legatura cu anumite cerinte specifice i provine dintr-un departament anume desemnat. Utilizatorii acestor informatii sunt managerii operaionali. Datorita faptului ca luarea deciziilor la acest nivel al organizatiei implica de obicei solutii matematice, multe dintre problemele de la nivelul operational sunt rezolvate printr-un proces de modelare matematica. Modelarea luarii deciziilor programate rezolva problemele de rutina, cu care se confrunta zilnic managerii de la nivelul operational. n acest scop se proiecteaza un model formalizat, pe baza caruia sa se ia decizia respective data ce un astfel de model este construit i testat el poate inlocui in intregime anumite atributiuni ale managerilor respectivi.

2.2. Proiectarea unui sistem informational pentru management Primul pas in proiectarea unui astfel de sistem este delimitarea diferitelor fluxuri de informatii cu care se confrunta organizatia. In principiu exista doua tipuri de fluxuri: fluxuri externe i fluxuri interne de informatii.

Fluxurile externe de informatii. Aceste fluxuri provin de la organizaie i sunt directionate spre mediul ei de afaceri, fie sunt lansate din mediul de afaceri i merg catre organizatie. Primul flux constituie comunicana organizational, iar cel de-al doilea cuprinde informatia inteligenta. in categoria comunicatiei organizational pot fi incluse publicitatea i alte eforturi de promovare. Continutul acestui flux de informatii este controlat de catre organizatie indiferent de tipul i dimensiunea sa. Informatia inteligenta include date provenind de la diferite elemente ale mediului operational al organizatiei, compus din clienti, fumizori, concurenti, creditori, date ce vor fi utilizate pentru evaluarea tendintelor manifestate pe termen scurt in mediul extern apropiat. Ea include de asemenea informatii privind planificarea strategica pe termen lung, precum i ultimele evolutii din mediul cultural i social in care organizatia opereaza. Acest tip de informatie sustine planificarea strategica pe termen lung realizata de catre organizatie. Fluxurile interne de informatii. Aa cum spune i denumirea sunt informaii ce sunt culese din interiorul organizatiei. Pentru a fi folositoare, informatia inteligenta trebuie, impreuna cu informatia generata la nivel intern, sa fie pusa la dispozitia managerilor potriviti la timpul potrivit, cu alte cuvinte sa fie utilizate de catre specialists apti sa ia deciziile cele mai convenabile la momentul conjunctural optim, pentru a exploata la maxim oportunitatea oferita de mediu. In interiorul fiecarei organizatii exista atat fluxuri verticale cat i fluxuri orizontale de informatii. Ratiunea proiectarii sistemelor informationale este ca totalitatea fluxurilor de informatii sa devina parte a unui plan principal a carui functionare sa nu fie permisa fara schema formala i directie data. Obiectivul acestui plan este de a face sa circule informatia intre persoanele care realmente pot folosi la momentul potrivit in sensul servirii intereselor, imediate i de perspectiva, atat generate cat i specifice, ale organizatiei i membrilor c compun.

2.3. Functiile sistemului de informatii in management Un sistem informational eficient trebuie sa fumizeze managerilor patru servicii majore pentru ca firmele pe care le conduc acetia sa activeze cu maxima eficacitate pe piata

intemationala: determinarea nevoilor de informatii, colectarea informatiilor, prelucrarea informatiilor i utilizarea acestora. Determinarea nevoilor de informatii. Pentru inceput, managerul tre- buie sa raspunda la intrebari cum ar fi: ce volum de informatie este necesar?; cand i de catre cine sa fie folosita? Cu alte cuvinte, managerul incepe analiza cu examinarea cerintelor necesar a fi ndeplinite pentru a obtine rezultatele dorite. Cercetarea i experienta practica au demonstrat nevoia de a implica oamenii in schimbari ce ii afecteaza pozitiv. In plus este important i faptul ca, daca un sistem informational este pus la punct i gata a fi utilizat, managerii care au condus procesele de proiectare i realizare a acestuia trebuie sa fie implicati i in implementarea lui. Prin urmare cerintele ce conditioneaza obtinerea rezultatelor se bazeaza pe raspunsuri la intrebari cum ar fi: ce informatie este necesara pentru operatiile de planificare i control la diferite nivele ale organizatiei?; de ce informatie este nevoie pentru a aloca resursele?; ce informatie este necesara pentru a evalua performanta? Aceste tipuri de intrebari evidentiaza necesitatea detinerii unor tipuri diferite de informatii pentru a formula corect fiecare dintre obiectivele organizationale. Ele recunosc, de asemenea, faptul ca un volum prea mare de informatii poate sa dauneze performantelor unui manager. Managerul trebuie sa faca distinctie intre tipurile de informatii de care are stricta nevoie i tipurile de informatii pe care este bine sa le cunoasca pentru a menfine performantele organizatiei la standardele propuse i la cele impuse de conjunctura internaionala.-

Utilizarea informatiei. Utilizarea eficienta a informatiei depinde de calitatea i de

prezentarea ei i este posibila doar daca sunt determinate corect nevoile informationale i daca sistemul informational este planificat cu atenjie, bazandu-se i pe un sistem de prognoza adecvat scopurilor urmarite de organizatie pe plan extern (atat pentru a alege variantele strategice optime, cat i pentru a elabora strategii preventive, care pot conferi mai multa siguranta realizarii obiectivelor in conditii de risc).