selectia personalului -proiect

7/29/2019 selectia personalului -proiect

1/27

CAPITOLUL 1 SELECIA RESURSELOR UMANE

1.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de

armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho

intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza

cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i

imagine.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este

important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea

ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru

angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta

poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a

Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor

criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit

post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea

personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un

numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai

capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci

examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie

tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i

pregtirile fiecrui individ.

Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena

unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este

orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament

maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.

n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de

personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se

constat c cei selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili

1


2/27

activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o

persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.

De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat

doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n

munc

1.2. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de

metode: empirice i tiinifice.

1 Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe

recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al

acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate,

promovate n Resursele Umane i care au aprut i la noi:

Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice

i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor

relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor

de caracter ale unor persoane.

Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre

caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i

conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul

formei, proeminenei i neregularitile capului

Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena

unor corelaii ntre caracter i desenul minii.

Astrologia care se ocup de prevederea destinului

oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte

fenomene cereti.

2 Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind

mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl

cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune

anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice

2


3/27

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea.

Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic

performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit

trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o

metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz.

Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse

teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul

va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe

tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai

numeroase.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp.

Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva

luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i

de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta

organizaia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite

pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de

conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este

recomandabil s le testezi personal.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea

angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea

sa.

3


4/27

Capitolul 2 Procesul de selecie a Resurselor Umane

2.1 Procesul de selecie a Resurselor Umane

Procesul de selec ie a resurselor umane este un proces foarte important

n gestiunea personalului dintr-o ntreprindere i cuprinde mai multe etape i

anume.

Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca

solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a

vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil.

n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza

crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i

condiii pentru a realiza sarcinile funciei oferite.

Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:

- Interesul solicitantului pentru funcie.

- Locul de munc oferit.

- Plata ateptat.

- Disponibilitatea pentru munc.

- Calificarea minim necesar.

- Eventualele aspecte specifice.

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a

determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de

selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

2.1.1 Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup

interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate:

- nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.

- Baza de pornire i realizare a interviului.

- Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor problemede personal.

4


5/27

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C. V. -ul un standard al

angajatorului. Va avea structura unui C. V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul

preferate de ctre angajator.

n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce

privesc datele personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei,

pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc.

2.1.2. C.V. -ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie este C. V. -ul.

El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i

reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C. V. -ul este

considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat

pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C. V. -ul este un document, prin care

cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana

cea mai potrivit pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C. V. echivaleaz cu

pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de

existen. C. V. -ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea

civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific

postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele

particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor limbi strine,

utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea

sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile

extraprofesionale.

2.1.3. Tipologia C.V. -urilor

n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan

n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie

minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i

Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic.

0 C. V. -ul cronologic:0 Este cel mai tradiional mod de organizare a C. V. -ului.

5


6/27

1 La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,

evideniindu-se cel mai recent post.

2 Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat

experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.

1 C. V. -ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin

alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a

experienei academice n seciuni subordonate.

2 C. V. -ul int:

C. V. -ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s

fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea

obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante

pentru acel post i realizrile curente.

C. V. -ul electronic:

Un scanner anexat unui P. C. poate citi C. V. -ul. P. C. -urile citesc i extrag

datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.

Programul analizrii C. V. -urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de

candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.

Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai

sistematic.

Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de

candidai.

2.1.4 Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C. V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nurepet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt,

concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul,

obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate

aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.

Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane

de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Cnd

nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efuluicompartimentului de personal sau directorului de general.

6


7/27

Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim

personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie

s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine

informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre

organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile

candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

2.1.5 Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste

informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului

la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se

proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu

particularitile postului.

C. V. - ul, formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt

suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea

candidatului.

Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte

urmtoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine

trebuie s ia legtura.

Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.

Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de

intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru

candidat.

Intervievatorul trebuie s vad C. V. -ul, scrisoarea de intenie si

formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune

cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora

i oprirea cnd au fost obinute.

Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc

mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul

trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar

7


8/27

selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile

ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul

urmtor.

Urmrirea integrrii candidailor care au fost selectai.

2.1.6 Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din

punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al

numrului de intervievatori (T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea

dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de

obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi

controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective

depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva

candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant,

un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au

o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebri de

specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv.

Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o

ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una

maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de

interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile sale, prere ce va

conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de

intervievatori i calificrilor diferite ale acestora

Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:

1. interviuri structurale

2. interviuri nondirective

3. interviuri stresante (stress interviews)

8


9/27

1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt

puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt

standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect

obiectiv;

- chestionar oral care ofer mai mult consisten i acuratee n

comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea iniial, cnd

numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce

conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele

nenelegeri ce pot aprea.

2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se

folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel

ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s

discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i

formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu

privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date

comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate

rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-

o anume, ordine prestabilit

3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate

i presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv,

chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care

viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea

acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor

o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca

rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

2.1.7 Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea

informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect

altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open

ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile

9


10/27

de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile

sunt bogate n informaie

Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:

ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu

superiorii sau colegii?

rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.

ntrebri ce sugereaz rspunsul: . ., nu-i aa?

ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul,

naionalitatea etc.

ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care

intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic

deoarece sunt omoloage.

n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri,

ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat,

fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate.

Acestea sunt:

1. judecile pripite : intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce

a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care

intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective

(mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile : informaiile nefavorabile despre un

solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat.

Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect

una favorabil, ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat.

3. efe ctul de Halo : acesta poate apare atunci cnd se acord o

importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n

realitate i se acoper alte aspecte evidente

4. prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc

eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate

inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul.

- exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este

perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,

experienei n munc, etc.

10


11/27

n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil

cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai

datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i

onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.

5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil

s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat

a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul,

dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i

c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare

el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind

faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este

competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot

fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor

este urmtoarea:

rspuns corect(6, 29%);

entuziasm(6, 27%);

maturitate(6, 19%);

echilibru emoional(6, 08%);

fluen(5, 82%);

potenial(5, 80%);etc.

inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De

asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta

solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce

se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i

anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la

ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste,

justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.

n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale:

testarea pentru consumul de droguri, SIDA, teste genetice, etc.

11


12/27

2.1.8 Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.

2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin

maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre

candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfoar organizat:

Informaii biografice:

- pregtire colar, diplome deinute

- situaie familial, trecut, prezent

- situaie economic, prezent

Informaii despre activitatea profesional:

- Experien profesional

- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente

- Funciile i responsabilitile avute

Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter

observate.

Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia

se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:

I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:

- Observaii

-Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

II. Statutul economic:

- Observaii

- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

III. Experien profesional:

- Observaii

- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:

- Observaii- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

12


13/27

V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV

VI. Observaii:

- Candidatul poate fi:

- recompensat

- respins

Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib

o dubl competen:

0 Una de specialitate (s cunoasc bine specificul postului,

problematica organizaiei)

1 Una psihologic (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze

posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.

1. Intervievatorul:

Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager,

directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz

a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu

selecia cadrelor.

Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate

cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.

Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri

pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie s se reduc la minimum.

2. Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe

cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.

Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere

urmtoarele raionamente:

S nu vin cu rspunsurile de acas;

S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;

S nu ezite cnd rspund la ntrebri;

Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;

S evite detaliile;

Informaia s fie exact, deoarece se verific;

S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

S manifeste interes real pentru postul vacant;

13


14/27

2.1.9 Evaluarea interviului

Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac

facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au

intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i

cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de

selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune

evaluarea candidailor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a

caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc

scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al

scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de

performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare

intervievator i candidat.

n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor

ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat

pentru organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la

comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

2.2. Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea

abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de

proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarearspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile

i calitile diferitelor persoane.

Un text bun are urmtoarele caracteristici:

Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre

candidai ;

Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i

individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic ; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;

14


15/27

Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti

specifice postuslui pentru care se face selecia ;

S nu fie discriminatoriu ;Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de

executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe

condiii de alicare i interpretare. Specialitii afirm c textele speciale pot fi de

un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe

organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gam

variat.

2.2.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a

testelor. Astfel, se pot clasifica n:

-teste creion-hrtie , sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu

timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntr a subiectului sau fr

ca acesta s tie c este testat ;n situaii obinuite sau n situaii limit ;

de performa sau proiective.

-O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste

biomedicale i psihofiziologice ; de aptitudini simple i complexe de

ndemnare ; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i

grad de instruire i teste de creativitate.

1. Teste de inteligen

Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului.

Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele

utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor

de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce

nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i

nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei.

Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din

aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avemaptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele

15


16/27

relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot

diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se

pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul

fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de

inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de

judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C. I. sau I. Q. (intelligence

quoeficient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu

i inteligent. Testul C. I. permite evaluarea posibilitaii de a nvaa i de a

rezolva probleme i nu acumularea de cunotine.

2. Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui

individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice

acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice

dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice,

raiune, etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost

dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul

cel mai elocvent.

3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la

comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n

interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin

urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc

msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire,

stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest

sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile

candidailor. Aici sunt incluse ambiia, determinarea, aptitudinile de lucrul n

echip, etc. In cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi

acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea

eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii

eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana ncare se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate

16


17/27

semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl

subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la

testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia

de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale) ;ambiana ;atitudinea

evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

4. Alte tipuri de teste

Testele de cunotin

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen

pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n

administraia public i n ntreprinderile bugetare.

Testele de interes

Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de

personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de

ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evalueze prerile, ceea ce

este dorit sau bun i nedorit sau ru . chestionarele msoar

proeminena relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independen, realizare,

nclinaiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri.

2.2.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele

ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri

trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion

reprezentativ de candidai.

Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de

validitate este destul de mare:

Peste 0.5 excelent

0. 40 0. 49 bun

0. 30 0. 39 acceptabil

mai puin de 0. 30 slab

Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i (dup cifrele luiSmith) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

17


18/27

2.3. Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror

valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s

selectm cteva dintre acestea:

- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul,

examenul medical, contractul de management.

2.3.1. Referinele

Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie.

Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta

pentru c unii candidai omit voluntar unele aspecte ale calificrii i alte date de

fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens,

asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.

In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea

candidatului, acesta poate fi eliminat.

Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care

necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul

formularului va fi:

S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a

sarcinii i responsabilitilor ;

S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul

de ncredere i onest ;

S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;

S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

2.3.2. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru

un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .

18


19/27

In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare

strns legate de unul sau mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare

ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea

candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate

dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate

include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de

evaluare se justific numai dac:

- postul face parte din managementul de vrf

- costurile pot fi uor absorbite

- gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul

de mare

Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I. B. M. i

Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i

realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz

comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite

candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe

cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea

candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest

context, se pot evalua urmtoarele aspecte:

- organizarea corespondenei ;

- formularea unor documente n scris ;

- redactarea unor prelegeri ;

- desbaterile n grup ;

- asumarea de rol ;

- jocuri de management Organizarea corespondenei:

- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru

care candideaz (rapoarte, reclamaii, etc. ). ntr-un interval de timp determinat,

ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s

stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii

pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente n scris:

19


20/27

- Canditatul primete sarcin ca pe baza unor materiale informaionale

s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui

client, luarea poziiei fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie

de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri:

- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de

observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile

necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor.

Dezdaterile n grup:

- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin

rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care

conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i

cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete

modul n care i susine argumentele.

Asumarea de rol:

- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o

problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se

evalueaz n grup.

Jocurile de management:

-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea

situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente

si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite.

Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori

i de calculator.

2.3.3. Chestionarele

n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele

sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc

trsturile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul

organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele,

manifestare, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de

munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra

20


21/27

candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor

postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n

aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.

2.3.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n

cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a

verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i

aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post.

Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a

solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical

abilitat n acest sens (dinspensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i

spitale).

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i

adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul

medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri,

testare genetic, etc.

2.4. Procesul de recrutare i selecie a personalului la S.C. CONRAG S.A

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apeleaz la mass-

media local. Ca un aspect preliminar, viitorii angajai ai Conarg trebuie s

ndeplineasc o serie de condiii, care s fie n acord cu specificul activitii de

lucru a fiecruia. Astfel, se impune stagiul militar satisfcut, s nu aib

antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de munc, vrsta minim 21ani.

Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur:

SC CONARG SA angajeaz persoane, brbai cu stagiul militar

satisfcut, fr antecedente penale, cu vrsta minim 21 ani. Experiena n

construcii constituie un avantaj. Cei interesai sunt rugai s sune la SC

CONARG SA:

0248 / 223500.

21


22/27

Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de

personal, n sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este

interviul. Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru

fiecare post, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munc n schimburi,

n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte

speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de

muncitor (trierea persoanelor n funcie de diferite criterii, experien, fizic,)

Urmtoarea triere are loc la susinerea testelor psihologice. Cei care

promoveaz testarea psihologic, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s

conin:

- fi medical - 2 exemplare

- caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare

- cerere de angajare -2 exemplare

- Test, psihologic 2 exemple

- carte de munc original

- C.V.

Xerocopii dup:

- acte de studiu 2 exemple

- C.I.( buletin ) 2 exemple

- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple

- certificat de natere

- certificat de cstorie

- certificat de natere copii

Strategii de personal folosite de SC CONARG SA privesc pregtirea i

dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu

angajaii. Ca surs de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metodainformal. Alturi de publicitate se apeleaz la cunotinele, prietenii, rudele

angajailor care sunt interesate de un post de muncitor. Ca i formaie

intelectual, de obicei persoanele interesate de aceast activitate, nu au o

pregtire superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor muncitorilor au o

calificare i au ajuns n postura de candidat la o firm de construcii, n urma

unor disponibiliti, concedieri de la alte societi. Dar sunt i cazuri de studeni

care i caut un loc de munc temporar, programul fiind relativ flexibil.

22


23/27

Un aspect important este cel ce privete testarea psihologic i

examinarea medical. Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul

msurrii abilitilor i caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de

executat pentru toi candidaii.

Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activitii

desfurate, trebuie s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s

aib o construcie fizic medie spre robust, s fie echilibrat psihic i ntr-o

permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt supui verific cele

trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se

altur atenia ca proces reglator i reprezentarea.

n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii,

temperamentului, acesta e de preferat s fie sangvinic puternic echilibrat,

sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un muncitor (de exemplu un zidar care

lucreaz la nlime) trebuie s aib snge rece, aa c temperamentul

melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.

Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator

extrem de important, care trebuie cunoscut la un muncitor ce lucrareaz n

construcii datorit n primul rnd riscurilor la care este supus precum i a

costurilor remedierii unei eventuale erori de construcie.

Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o

idee cu privire la atitudinea acestuia fa de viitorul loc de munc, fa de

superiori, colegi, societate, n general. Aceste informaii se pot extrage din

interviul preliminar precum i din recomandarea de la ultimul loc de munc.

Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine generat,

component operaional-instrumental a personalitii. Semantic, inteligena e

un proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unoradoptri optime. Coeficientul de inteligen al muncitorilor (zidari, tencuitori,

zugravi, instalatori etc), trebuie s fie mediu.

Conform legislaiei n vigoare SC CONARG SA folosete motivarea

extrinsec a muncitorilor si. Cu alte cuvinte, dac un muncitor, termin

lucrarea mai devreme dect obiectivul stabilit, acest muncitor primete un

bonus financiar din partea societii. De asemenea tot o stimulare extrinsec

este i acordarea de srbtori de cadouri pentru muncitori precum i zi pltitdublu.

23


24/27

Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate, sporirea,

creterea interesului muncitorului pentru satisfacerea activitii sale, n acord cu

normele n vigoare. n ciuda acestor atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia

de personal datorit, aspectelor de indisciplin, transferuri.

CONARG doteaz pe toi muncitorii si cu toate utililajele

necesare:casc de protecie, echipamente de protecie, staie de emisie

recepie, instrumente specifice fiecrui post n parte.

Dup ce muncitorii au fost angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire

de efii de echip, la care au fost repartizai n funcie de necasarul, finalitatea

i pregtirea fiecrei construcii.

Acestora li se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un

instructaj, ce cuprinde protecia muncii. Deoarece muncitorii provin din diverse

grupuri socio-culturale, se ncearc o omogenizare a atitudinilor fiecruia n

parte.

In cadrul SC CONARG SA guverneaz o stare destins, att in cazul

relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de

amiciie ntre colegi i de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai

atmosfera de siguran i afiliaie, care apare n timp, sub forma unui program

afectiv de integrare. Astfel noul angajat va cpta ncredere n sine, i totodat

i mndria c este parte integrant uneia dintre cele mai importante firme de

construcii din Piteti i din ar

Ca i n orice unitate economic i la S.C. CONARG SA productivitatea

muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit n procesul de producie sau

prestare de servicii. Cu alte cuvinte, dou variabile majore: individuale i

situaionale.

n termeni generali, care se poate evalua performana profesional,atitudinal, motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de

poziia pe care o ocup intr-o organizaie.

Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim

raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este

foarte bine evideniat att n munca desfurat de o persoan ct i n

comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovnd

strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti pentrumuncitori) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv,

24


25/27

concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc

deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional,

sporete performanele individului. Complexul interes-motivaie, reprezint

condiia intern ce mobilizeaz o persoan s desfoare o anumit activitate.

Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de

angajare este vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c ntr-

o astfel de activitate se pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul

fizic i psihic.

O societate de construcii nu este un loc n care s se poat face carier

pentru muncitori. Cel mult, muncitorii calificati si sargvinciosi cu capaciti native

de organizare i adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de echipe

sau ef de antier.

n cadrul desfurrii activitii implicat n construcii un aport la fel de

important asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de

munc. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigur

muncitorilor inut de var i de iarn. Echipamentul de iarn se impune a fi

bine venit, mai ales muncitorilor care lucreaz n aer liber.

Component a variantelor situaionale, variabilele organizaionale

contribuie la eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist un

regulament de ordin interioar. ntr-o organizaie, n care predomin un climat

de munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not

mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului, precum i

posibile accidente de munc.

n concluzie, la SC CONARG SA selecia de personal se face la mai

multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi

urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosaruluii verificarea lui.

25


26/27

C O N C L U Z I I

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i

planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii

personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea

recrutarii conditionand performantele SC CONARG SA.

Astfel, n viziunea Compartimentului de resurse umane al CONARG SA,

recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a

candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care

corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata,

recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor

interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si

candidat - organizatie.

Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar

suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.

Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati,

pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si

aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor

umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine

definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelulintreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o

analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o

concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic,

psihic si informational pe care le prezinta candidatii.

Strategia de selectie presupune :

definirea riguroasa a criteriilor ;

stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;

26


27/27

evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

Se remarc o serie de aspecte care privesc recrutarea i selecia resurselor

umane n cadrul SC CONARG SA:

-

se pune baz in primul rand pe calitile fiecrui angajat, pepregtirea profesional i pe experiena n domeniul construciilor

- avnd n vedere ca majoritatea angajailor sunt constructori,

instalatori, zidari, tamplari, etc, i c programul de lucru poate fi prelungit se

pune accent pe fora fizic i pe rezistena la munca grea i la stres la

temperaturi ridicate

- un alt aspect care este luat in calcul l constituie munca n echip

precum i colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice

selectia personalului -proiect

Documents