organizarea personalului comercial.pdf

COLEGIUL ECONOMIC NĂSĂUD

FILIERA TEHNOLOGICĂ,

PROFIL SERVICII (COMERŢ)

LUCRARE DE ATESTAT

Profesor îndrumător:

GAVRILOAE GEORGINA

Absolvent:

Țiolan Georgeta Andreea

Năsăud,

2013

FILIERA TEHNOLOGICĂ,

PROFIL SERVICII (COMERŢ)

LUCRARE DE ATESTAT

Organizarea personalului comercial

în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.

Profesor îndrumător:

GAVRILOAE GEORGINA

Absolvent:

Țiolan Georgeta Andreea

Năsăud,

2013

Organizarea personalului comercial în cadrul companiei S.C. Proton Auto S.R.L.

3

Cuprins

Cuprins..................................................................................................................................3

Lista graficelor......................................................................................................................4

Introducere - scopul lucrării ..............................................................................................5

1. Aspecte teoretice privind tema ...............................................................................8

1.1 Comerțul.............................................................................................................8

1.2 Funcțiile comerțului............................................................................................9

1.3 Clasificare, B2B vs. B2C..................................................................................11

1.4 Personalul comercial (resursele umane)...........................................................13

1.5 Productivitatea muncii......................................................................................15

2. Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L..................................................17

2.1 Date de identificare, scurt istoric......................................................................17

2.2 Misiunea firmei.................................................................................................20

3. Studiu de caz privind tema la S.C. Proton Auto S.R.L.......................................21

3.1 Stilul de management........................................................................................21

3.2 Strategia propusă...............................................................................................23

3.3 Motivațiile nonfinanciare..................................................................................28

3.4 Fișa postului......................................................................................................29

4. Concluziile studiului...............................................................................................32

4.1 Concluzii...........................................................................................................32

4.2 Propuneri...........................................................................................................33

Anexe - organigrama........................................................................................................... 35

Bibliografie şi webografie..................................................................................................36


4

Lista graficelor

Grafic 1, Criza economică......................................................................................................5

Grafic 2, Participanţii la circuitul comercial........................................................................11

Grafic 3, Circuitul comercial B2B.......................................................................................12

Grafic4, B2B versus B2C....................................................................................................12

Grafic 5, Productivitatea muncii..........................................................................................15

Grafic 6, Evoluţia cifrei de afaceri a companiei S.C. Proton Auto S.R.L............................19

Grafic 7, Obiectivul S.M.A.R.T...........................................................................................23

Grafic 8, Soft skills vs hard skills.........................................................................................25

Grafic 9, Descentralizarea (delegarea) vs. centralizarea......................................................28


5

Introducere - scopul lucrării

Într-o lume în care economia la nivel microeconomic (agenții individuali, bugetele

și afacerile) influențează în mod direct cea la nivel macroeconomic, o atenție deosebită se

acordă și alocării resurselor, producției, desfacerii, comerțului și în special concurenței.

Logica economică este aplicată tot mai des în cazul problemelor legate de opțiuni în cazul

lipsurilor sau atunci când trebuie stabilită valoarea economică. Preocuparea principală în

economie se centrează pe modul în care prețurile reflectă cererea și oferta, iar ecuațiile sunt

folosite pentru a prezice consecințele anumitor decizii.

Creditele neperformante ale marilor bănci americane și pierderile înregistrate pe

acest fond au creat un efect al “bulgărelui de zăpadă”1 atât pe piața de capital americana cât

și pe cele internaționale. Specialiștii chestionați de Wall Street sunt de părere ca efectele

create de criza financiară pe piețele de capital internaționale nu ar fi putut fi evitate.

Graficul numărul 1, Criza economică

Mediul economic rămâne fragil pe plan mondial, iar redresarea lentă a statelor

dezvoltate afectează creşterea economiei mondiale, se arată în raportul "Global Economic

Prospects" publicat de Banca Mondială. Evoluţia Produsului Intern Brut global a fost

revizuită în scădere de Banca Mondială, care estimează că scăderea activităţii economice

în Europa şi problemele fiscale din SUA vor continua să afecteze investiţiile şi cheltuielile.

1 http://www.wall-street.ro/slideshow/Piete-de-capital/48502/Efectele-crizei-financiare-pe-bursele-

internationale-nu-puteau-fi-evitate.html

http://www.wall-street.ro/slideshow/Piete-de-capital/48502/Efectele-crizei-financiare-pe-bursele-internationale-nu-puteau-fi-evitate.html

http://www.wall-street.ro/slideshow/Piete-de-capital/48502/Efectele-crizei-financiare-pe-bursele-internationale-nu-puteau-fi-evitate.html


6

Economia mondială ar urma să crească cu 2,4% în 2013, de la 2,3% în 2012, după

ce în iunie Banca Mondială estima un avans de 3% în 2013. În ceea ce privește industria

automobilistică, vânzările de autoturisme şi camionete la nivel mondial au crescut cu 4% în

acest an, la 75 milioane de unităţi, nivel record, deşi anul a început cu agravarea crizei din

zona euro, estimează IHS Automotive şi LMC Automotive. Europa de Est, inclusiv Rusia

şi Turcia, a raportat cea mai rapidă creştere a vânzărilor auto în acest an, urmată de

America de Sud, potrivit IHS. Piaţa auto din SUA, aflată în revenire după perioada de

criză, a avansat cu 9%, mai rapid decât 5% în China.

Evoluția sectorului auto (ca parte de debut a acestei lucrări) influențează în mod

direct modul în care este gândită alocarea resurselor în compania studiată. Concurența

acerbă fortează antreprenorii să își analizeze strategiile microeconomice periodic, iar

specialiștii în domeniu pun mare preț pe eficientizarea resursei umane.

Din acest motiv focusul principal al acestui studiu este personalul comercial,

modul în care aceste este gestionat si modalitățile prin care eficientizarea resursei umane

influențează în mod direct creșterea ciferi de afaceri și a profitului companiei. Strategiile

de management al resurselor umane reprezintă o prioritate pentru conducerea companiei,

dat fiind faptul lărgirea portofoliului de clienți este dificilă în această perioadă economică.

Păstrarea și fidelizarea clienților existenți se poate face doar prin dedicare si angajament,

ceea ce presupune implicare suplimentară a angajaților companiei în relațiile cu clienții.

Strategia principală este, deci, analizarea fiecărui departament și propunerea de

metode prin care se dorește maximizarea eficacității muncii.

Pentru o mai bună înțelegere a mecanismelor comerciale, lucrarea începe prin

definirea succintă a unor termeni de specialitate, explicarea funcțiilor comerțului,

clasificarea acestuia în functie de cerere (B2B & B2C) și continuă prin explicarea rolului

resurselor umane și a productivității muncii acestora.

Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L. este imperativă în acest sens

(capitolul 2). Pentru a putea defini premisele strategiei de management al personalului

comercial este nevoie de analizarea evoluției comapaniei, a segmentelor de piață deținute

și a modalității de structurare a resurselor umane (organigrama).

Pașii strategiei de eficientizare a acestora din urmă vor fi detaliați în capitolul 3.

Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei

acțiuni. Prin cooperare se întelege contributia directă a managerilor la planificarea

resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează.


7

Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacă înțeleg metodele utilizate și

dacă sesizează importanța aplicării lor. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu

previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui

obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor. Abordarea strategiei de

personal începe cu identificarea și recunoasterea filozofiei și misiunii organizației. În

această etapă se pun o serie de întrebări: ,,De ce există organizația?’’, ,,Care este

contribuția ei?’’, ,,Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și

acționarilor’’. Răspunsurile la aceste întrebări permit întelegerea rațiunii privind existentța

unei organizații.

În procesul elaborării și implementării strategiei de personal este necesar să se

verifice în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale

și dacă măsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzător. Întrucât viitorul

organizației este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse, managerii trebuie să se

gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajatilor și la ce așteaptă de la ei, dacă

doresc obținerea performanțelor așteptate.

Măsurarea statistică a satisfacției angajaților este un proces necesar, mai ales în

companiile foarte mari, dar nu și suficient. Este numai un instrument, în cadrul unui proces

inițiat pentru o bună comunicare între manageri și angajati, cu scopul ca aceștia din urmă

sa fie mulțumiți de compania în care lucreaza și de activitatea lor. Acest proces poate avea

succes pe termen lung doar dacă sunt îndeplinite două condiții: procesul să fie inițiat din

dorința sinceră și cu determinarea conducătorilor de a le crea oamenilor cu care lucrează

toate condițiile pentru a fi performanți și angajații să aibă responsabilitatea, dar și

autoritatea de a influența, prin opiniile lor, statutul pe care îl au în companie.


8

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind tema

1.1 . Comerțul

Sub denumirea de Comerț se înțelege oferta unor mărfuri, în schimbul unor

mijloace de plată (bani) sau alte mărfuri de schimb. Prețul acestor mărfuri fiind stabilit

după raportul pe piață dintre "cerere" și "ofertă".2 Notiunea de comerț are un conținut

complex, determinând o funcție economică ce constă în a cumpăra materii prime sau

produse pentru a le revinde. Sub aspect juridic, comertul reprezintă transferul titlului de

proprietate, respectiv înstrăinarea rezultatelor propriei activităti, pentru a primi, în schimb,

alte bunuri (bani) sau servicii.

Comerțul se limitează deci pe cumpărarea, transportul și vânzarea mărfurilor, el

existând numai acolo unde al treilea participant (comerciantul) participă activ și realizează

un profit prin schimbul de mărfuri. Acest schimb a determinat necesitatea unor înțelegeri

sau acorduri comerciale, prin care se stabilesc anumite reguli dintre parteneri, fiind

acorduri regionale sau mai extinse.

“Operaţiunile comerciale au atins un nivel fără precedent atât în valoare absolută

cât şi raportat la producţia mondială”3. În prezent toate ţările au activităţi de comerţ, acesta

reprezentând o parte integrantă a structurii producţiei naţionale în statele moderne.

Prezenţa comerţului global nu presupunse faptul ca o ţară face schimb de bunuri şi servicii

cu toate celelalte ţări ci mai curând presupune ,,existenţa unui sistem comercial în care

activităţile de comerţ desfăşurate între două ţări pot afecta legăturile comerciale ale

celorlalte state. În ultimii 20 de ani, economiile naţionale ale ţărilor au devenit din ce în ce

mai legate unele de altele datorită schimburilor comerciale, tendinţa certă ce a fost

denumită globalizare. Globalizarea se remarcă prin răspândirea rapidă în toată lumea a

producţiei, consumului, investiţiilor, serviciilor, tehnologiei şi capitalului provocând

creşterea numărului şi importanţei acordurilor internaţionale, stabilind regulile jocului

pentru un număr mare de subiecte, mergând de la protejarea mediului până la comerţ şi

crearea instituţiilor necesare pentru administrarea acestor reguli. Creşterea numărului de

actori pe piaţa globală a evidenţiat şi necesitatea unor reglementări care să garanteze un

cadru propice pentru desfăşurarea relaţiilor dintre ţările participante.

2 http://ro.wikipedia.org/wiki/Comerț

3 Held D., Mc Grew A., Goldblatt D., Perraton J., Transformări globale: Politică, Economie şi Cultură,

Editura Polirom, Bucureşti, 2004, pag. 179


9

Țara europeană cu cel mai mare volum al comerțului este Germania. Având o

industrie foarte dezvoltată, Germania exportă foarte multe produse prelucrate, dar are

nevoie de o cantitate mare de materii prime și combustibili, pe care le importa din alte țări.

De asemenea, Germania importă o mare parte din produsele alimentare de care are nevoie,

deoarece agricultura nu acoperă tot consumul populației.

1.2. Funcțiile comerțului

Întelegerea importanței activității desfășurate de comerț este legată de funcțiie

acestuia, funcții destinate să asigure un flux normal al producției spre consum. În acest

sens, principalele functii ale comerțului sunt:

a) cumpărarea mărfurilor de la producător sau de la colector în vederea

revânzării către intermediari sau utilizatorii final. Prin vânzarea mărfurilor către

consumatori, comerţul realizează sub formă bănească valoarea materializată în mărfuri,

valorificând efectiv eforturile investiţionale făcute pentru producerea şi circulaţia

mărfurilor; vînzarea încheie ciclul pe care îl parcurg mărfurile şi confirmă transferul lor din

sfera circulaţiei în sfera consumaţiei, unde, sub forma unor bunuri de întrebuinţare sau

servicii, vor satisface anumite nevoi de consum.

b) stocarea mărfurilor, funcție datorată locului de intermediar pe care comerțul îl

ocupă între productie și consum; această funcție ia forma unor preocupări permanente de a

asigura echilibrul dintre ofertă şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei. Realizarea de către

comerţ a funcţiei de stocaj şi, prin aceasta, a echilibrului faţă de consum, presupune, în

primul rînd, studiere.

c) fracționarea cantităților mari de mărfuri livrate de către producție, asortarea

loturilor respective, formarea sortimentelor comerciale și asigurarea unor partizi mici, care

urmează să fie puse la dispoziția consumatorilor; se are în vedere, în această situaţie, o

pregătire a mărfurilor pentru vânzare, fiind vorba de o funcţie deosebit de importantă atât

pentru producţie, cât şi pentru consumatori. Realizarea acestei funcţii presupune

organizarea, în cadrul reţelei comerciale, a unor operaţiuni specifice cum ar fi: porţionarea,

dozarea şi preambalarea mărfurilor, prelucrarea lor (în cadrul alimentaţiei publice o

asemenea operaţie constituie activitatea de bază), sortarea după criterii comerciale,


10

controlul continuu al calităţii şi asigurarea condiţiilor optime de păstrare pînă în momentul

desfacerii, precum şi alte asemenea activităţi ce ţin de pregătirea mărfurilor pentru vînzare.

d) transferul mărfurilor către zonele si punctele cele mai îndepărtate si izolate,

pentru a fi vândute consumatorilor; de această dată, prin funcţia respectivă, comerţul

trebuie să acopere spaţiul care separă punctele de producţie de cele de consum.

e) crearea condițiilor de realizare efectivă a actului de vânzare – cumpărare;

pentru realizarea acestei funcţii, comerţul trebuie să dispună de o reţea de unităţi

(magazine, automate, puncte mobile de vînzare, depozite pentru comerţul prin

corespondenţă etc.), prin intermediul cărora să fie puse la dispoziţia publicului mărfurile

necesare şi să se organizeze procesul de vînzare. De asemenea, este necesar să aibă la

dispoziţie un personal specializat, care să asigure derularea respectivului proces.

f) informarea atentă a consumatorilor potentiali și a intermediarilor și, în acest

context, promovarea produselor si serviciilor prin tehnici si metode diverse; o asemenea

activitate formează conţinutul unei alte funcţii a comerţului, respectiv celei de asigurare a

promovării produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vînzării, merchandising,

publicitate în mass-media etc.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să provoace actul

de cumpărare. Asemenea activităţi pot fi realizate atît de către producători, cît şi de către

comercianţi, ambii parteneri fiind interesaţi, aşa cum s-a arătat mai sus, într-o cît mai bună

informare a consumatorilor.

g) cercetarea cerințelor consumatorilor și a sugestiilor acestora, a capacităţilor de

cumpărare, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor asemenea aspect. În aceste condiţii,

ca şi în cazul funcţiei precedente, aceasta nu reprezintă o exclusivitate comercială, dar

implică comerţul, din ce în ce mai mult în procesul de cercetare, întrucât, aşa cum s-a

arătat în paragraful precedent, în actuala etapă nu produsele sunt cele care ridică probleme,

ci vînzarea lor în cadrul pieţei, procesul de vînzare devenind extrem de complex şi de

anevoios, supunând întreprinzătorii comerciali la eforturi deosebit de importante.


11

Producător

Retailer

Logistică Furnizor

Distribuitor (revânzător) Client

1.3 . Clasificare

Privite în interacțiunea lor, ansamblul actelor de schimb formează circulația

mărfurilor, care cunoaște două forme:

a) circulația cu ridicata - en-gros = activitatea desfașurată de căre comercianții care

cumpără produse în cantități mari în scopul revânzării acestora în cantități mai mici

altor comercianți sau utilizatori profesionali și colectivi.

b) circulația cu amănuntul - en-detail = activitatea desfașurată de căre comercianții

care vând produse, de regulă, direct consumatorilor pentru uzul personal al acestora.

De asemenea, în funcție de obiectul de activitate, întâlnim:

a) comerț cu produse / mărfuri = de regulă, noţiunea de „produs" se referă la un

obiect fizic.

b) comerț cu servicii = specialiştii utilizează în general expresiile „bunuri" şi

„servicii" pentru a face diferenţa între produsele fizice, tangibile, şi cele intangibile.

Indiferent de domeniul de activitate al unei companii, întâlnim mereu aceleași

elemente în procesul comercial:

Graficul numărul 2, Participanţii la circuitul comercial

Clientul = cumpărător sau consumator, in funcţie de scopul achiziţionării; el poate

fi revânzător sau consumator final.

Producător = persoană fizică sau juridică / entitate care produce bunuri sau asigură

servicii.

Retailer = entitate care oferă spre vânzare produse – servicii direct clientului final.


12

Logistică = ansamblul operațiilor care asigură desfășurarea unei activități4;

managemetul (gestionarea) fluxului de mărfuri între punctul de origine și punctul de

destinație, în scopul de a satisface cerințele clienților sau a corporațiilor5.

Furnizor = persoană fizică sau juridică ce livrează unui client o marfă, un produs

sau prestează un anumit serviciu.

Distribuitor (revânzător) = persoană fizică sau juridică ce asigură distribuirea unor

produse sau a unor servicii contra cost.

Graficul numărul 2 explică flow-ul circuitului comercial într-un business de tip B2B

(business to business), şi anume producător→comerţ cu ridicata→revânzător, în timp ce

circuitul comercial într-un business de tip B2C (business to consumer – client final)

presupune targetarea consumatorului (clientului final) prin comercializarea cu amănuntul.

Graficul numărul 3, Circuitul comercial B2B

Graficul de mai jos explică diferenţele dintre comerţul B2B si comerţul B2C.

Graficul numărul 4, B2B versus B2C

4 http://dexonline.ro/definitie/LOGÍSTICĂ

5 http://ro.wikipedia.org/wiki/Logistică

http://dexonline.ro/definitie/LOGÍSTICĂ

http://ro.wikipedia.org/wiki/Logistică


13

1.4 . Personalul comercial (resursele umane)

Agenţii economici utilizează pentru desfăşurarea activităţii comerciale un important

potenţial de forţă de muncă denumit resurse umane ale comerţului. Conceptul nu trebuie

privit însă simplist, reducând munca doar la condiţia de factor de producţie, depersonalizat.

În realitate, ea este inseparabilă de persoana care o prestează, omul fiind, prin inteligenţa,

forţa şi voinţa sa, creatorul însuşi al bunurilor materiale şi spirituale. În procesul de muncă

el este, în sens juridic, persoană fizică, având drepturi şi obligaţii şi îşi desfăşoară

activitatea într-un cadru social care îi permite să-şi manifeste personalitatea. De aceea,

pentru a desemna locul lui în economie, este mai potrivit conceptul de personal

comercial, fără a omite şi semnificaţia muncii sale ca factor de producţie.

Ca factor de producţie, personalul comercial este definit prin următoarele aspecte:

numărul şi structura personalului commercial, care se referă la persoanele

ocupate în comerţ, grupate pe sex, vârstă, pregătire de specialitate, vechime în

profesie, precum şi ponderea personalului în totalul populaţiei active a ţării.

capacitatea de muncă (totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale necesare unei

persoane pentru exercitarea profesiei sale).

munca este cheltuirea de către om a energiei sale fizice şi nervoase, în relaţiile cu

obiectul muncii, pentru crearea sau însuşirea prin schimb a bunurilor de care are

nevoie.

Personalul din comerţ se grupează după natura muncii prestate în două categorii: operativ

şi tehnico-administrativ.

personalul operativ este ocupat direct în activităţi tehnice din magazine şi

depozite: şefi de unităţi, magazineri, vânzători, casieri, bucătari, ospătari etc.

personalul tehnico-administrativ efectuează operaţiunile ce revin aparatului de

conducere, administrare şi deservire a societăţii comerciale (servicii, birouri,

laboratoare etc.). El este format din economişti, ingineri, jurişti, merceologi,

funcţionari, personal de servire etc., al căror număr, atribuţii şi dependenţe ierarhice

se stabileşte prin organigrama fiecărei societăţi comerciale.


14

Organigrama reprezintă schema de organizare a unei societăţi cuprinzând organele

de conducere, structurile funcţionale (servicii, birouri) şi posturile componente ale

acestora, toate redate într-o concepţie care să evidenţieze sistemul ierarhic de pregătire,

luare şi înfăptuire a deciziilor. Sub acest din urmă aspect se evidenţiază două tipuri de

relaţii ierarhice: tipul linear, în care organul de conducere (comitetul, biroul, directorul)

păstrează legături cu fiecare serviciu sau birou de execuţie şi tipul coordonator

funcţional, în care membrii ai conducerii (director adjunct, director comercial, economist

şef, şef serviciu contabilitate) preiau coordonarea unor compartimente.

Recrutarea şi pregătirea personalului se face astăzi pentru profesiunile operative

prin şcoli profesionale sau prin cursuri de scurtă durată la locul de muncă, pentru

profesiunile care cer pregătire medie prin licee economice, iar pentru specialiştii cu studii

superioare prin facultăţile cu profil de comerţ, relaţii economice internaţionale, turism,

management şi altele. La baza recrutării personalului stau principiile formulate de

disciplinele care abordează diverse sensuri ale muncii, respectiv fiziologia, economia,

psihologia şi sociologia muncii ca ramuri ale ştiinţei.

Personalul operativ (incluzând în această categorie şi forţa de vânzare) trebuie, în

primul rând, să fie un bun cunoscător al mărfii, al utilităţii acesteia, al condiţiilor de

păstrare şi al modului de prezentare a ei şi să aibă priceperea de a le releva în dialogul cu

cumpărătorii potenţiali. În al doilea rând, vânzătorului i se cere să fie un bun prospector de

piaţă, să aibă capacitatea de a generaliza în universul cererii formulate de consumatori

acele caracteristici (preferinţe, motivaţii şi obiceiuri de cumpărare) care să-i permită

gestiunea stocurilor şi formularea comenzilor către furnizori corespunzător cu manifestarea

cererii. Mai mult, el trebuie să stăpânească arta de a influenţa cererea, de a forma gusturile

cumpărătorilor şi de a promova pe piaţă noile produse oferite de producători. În sfârşit, el

trebuie, prin calităţile sale psihice şi morale să câştige clientela. ,,Nu putem vorbi de un

profil unic al vânzătorului – spune Denis Lindon - , unii reuşesc prin competenţă tehnică şi

seriozitate, alţii prin aplombul lor, siguranţa şi autoritatea pe care le-o inspiră clienţilor

potenţiali sau prin sociabilitatea şi simpatia pe care le-o arată.”6 Pentru personalul tehnico-

administrativ şi, în primul rând, pentru specialiştii din comerţ (economişti, merceologi,

analişti, tehnicieni) problemele cercetării pieţei, negocierii tranzacţiilor cu partenerii,

promovării produselor, gestiunii ştiinţifice a stocurilor, gestiunii financiare şi, pe un plan

mai larg, ale managementului, sunt domeniile în care talentul şi vocaţia pentru această

6 D. Lindon: lucrare citată, pag. 142


15

branşă se asociază cu stăpânirea metodelor ştiinţifice de analiză şi prognoză, de pregătire şi

luare a deciziilor, de calcul economic şi modelare matematică, de psihologia şi sociologia

muncii.

1.5 . Productivitatea muncii

Eficienţa cu care este cheltuită munca în comerţ, reflectată de numărul de personal folosit,

ctivitatea economică şi cheltuielile efectuate pentru remunerarea muncii, depinde de

roductivitatea muncii, considerată unul din indicatorii calitativi ai activităţii comerciale. În

expresia sa generală, productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt

valorificaţi factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul

creat - bunuri şi servicii - şi factorii respectivi, identificându-se productivitatea capitalului,

a investiţiilor, a pământului, a materiilor prime, a muncii etc.7

Cum însă lacalcularea productivităţii muncii se ia ca activitate volumul vânzărilor,

ea creşte şi pe seama factorilor care influenţează volumul vânzărilor independent de

activitatea lucrătorilor şi, în primul rând, pe seama creşterii preţurilor. De ceea, exprimarea

dinamicii productivităţii muncii se face şi prin unii indicatori complementari volumului

vânzărilor (de exemplu, numărul de cumpărători deserviţi), care caracterizează efortul

diferit depus de lucrători pentru realizarea unui anumit volum al vânzărilor. Productivitatea

muncii în comerţ se exprimă în două moduri:

a) prin cantitatea sau valoarea mărfurilor vândute de un lucrător în unitatea de timp,

denumită metoda directă ( W = V/Np )

b) prin consumul de muncă (ore sau zile de muncă) pentru vânzarea unei unităţi

cantitative sau valorice dintr-un produs, denumită metoda indirectă ( t = T/V )

Exemplu:

Graficul numărul 5, Productivitatea muncii

7 J.Fourastié: La productivité, Presses Universitaires de France, 1968, pag. 55


16

W = 14400 / 100 = 144 milioane Lei

t = 23040 / 14400 = 1,6 om-zile la un million de vânzări

Din conţinutul şi modul de exprimare a productivităţii muncii rezultă că ea este

determinată de capacitatea lucrătorului comercial de a vinde într-o unitate de timp, cu

acelaşi efort, o cantitate mai mare dintr-un produs. Această capacitate este determinată de

numeroşi factori, unii având asupra ei o acţiune directă, ţinând de însuşi procesul muncii,

iar alţii o acţiune indirectă, influenţând volumul vânzărilor independent de efortul

lucrătorului şi, prin acestea, productivitatea muncii.

Factorii cu acţiune directă asupra productivităţii muncii sunt:

progresul tehnic

organizarea muncii

calificarea personalului

cointeresarea material

Factorii cu acţiune indirectă asupra productivităţii muncii sunt:

profilul economico-social al zonei în care acţionează fiecare unitate comercială

(prin mărimea veniturilor băneşti, prin particularităţile demografice, prin

comportamentul de consum al locuitorilor etc., mărimea, structura şi frecvenţa

cererii, respectiv volumul vânzărilor şi, prin acesta, mărimea productivităţii muncii)

proprietăţile mărfurilor desemnate prin însuşirile fizico-chimice, diferenţiază

obiectiv consumul de muncă pentru vânzarea unei unităţi fizice sau valorice dintr-

un produs


17

Capitolul 2

Prezentarea companiei S.C. Proton Auto S.R.L.

2.1. Date de identificare

Date de identificare:

Nume firmă: S.C. PROTON AUTO S.R.L.

Cod Unic de Înregistrare: 6396193

Nr. Înmatriculare: J12/2745

Sediu Proton Auto: Piața 1 Mai nr.3, 400058

Cluj-Napoca, judetul CJ

Telefon: +40 - 264 - 438.380

Fax: +40 - 264 - 438.818

Mobil: +40 - 729 - 399.327

E-mail: [email protected]

Puncte de lucru:

Depozit Brasov - str. Dimitrie Anghel nr. 20, 500450, BV

Telefon:+40 - 268 - 477.010

Fax: +40 - 268 - 477.030

E-mail:[email protected]

Depozit Bacău - str. Milcov nr. 3-5, 600168 Bacău

Telefon: +40 - 234 - 522.081

Fax: +40 - 234 - 535.917

Mobil: +40 - 732 - 606.994

E-mail: [email protected]

Evolutia pieţei românești în domeniul auto a atras după sine dezvoltarea rapidă a

companiilor care activează în acest domeniu. Acest lucru a fost valabil şi in cazul Proton

Auto, companie înfiinţată în 1998 în Cluj Napoca, ca parte a grupului de firme Compexit

Group. Activitatea firmei a demarat cu distribuţia de piese auto Bosch şi sisteme audio

mailto:[email protected]




18

Blaupunkt. Odata cu dezvoltarea activităţii, portofoliul de produse s-a mărit prin încheierea

de contracte de colaborare cu parteneri din cele mai diverse domenii: piese auto originale,

lubrifianţi, accesorii, echipamente service, vopsele auto profesionale, sisteme audio şi de

securitate, etc.

Dupa debutul activităţii care s-a făcut cu un număr de 9 angajaţi, odată cu

dezvoltarea activităţii şi lărgirea domeniului, structura firmei a crescut în permanenţă,

având în prezent o echipă de peste 70 de angajati, organizaţi în 9 departamente, care

deservesc atât depozitul central din Cluj-Napoca, cât şi punctul de lucru din Brasov.

Anul 2005 a marcat 2 principale realizări: deschiderea punct-ului de lucru din Brasov şi

obtinerea certificării ISO 9001:2000 privind managementul calităţii pentru comercializarea

de produse şi servisarea de autoturisme. Dezvoltarea rapidă a companiei din ultimii ani a

determinat în 2006 relocarea activităţii din Cluj-Napoca într-un sediu nou, adecvat

volumului şi diversităţii activităţilor pe care Proton Auto le desfasoară.

În prezent activitatea firmei este structurată pe 3 categorii principale: distribuţie

piese auto, distribuţie echipamente service şi servisare autoturisme. Gama largă de

produse pe care Proton Auto o pune la dispoziţia clienţilor săi pe partea de distribuţie este

într-o continuă diversificare, în principal datorită colaborării cu parteneri foarte importanţi,

atât din ţară cât si din străinatate.

Divizia de echipamente service, cel de-al doilea segment important al activităţii

Proton Auto vine în sprijinul clientilor, în principal service-uri auto, cu cele mai noi şi mai

moderne tehnologii din domeniu. Programele de finanţare special concepute pentru

achiziţionarea de aparatură service, le oferă acestora posibilitatea de a furniza mai departe,

clienţilor lor, servicii de cea mai bună calitate, prin utilizarea de aparatură de ultimă

generaţie.

Integrarea service-ului auto propriu din Cluj-Napoca, cel de-al treilea segment de

activitate al Proton Auto, în reţeaua Bosch Car Service, a dus la extinderea gamei de

servicii pe care Proton Auto o oferă. Acest pas a însemnat materializarea experienţei de 10

ani a concernului Bosch în domeniu service-urilor auto. Service-ul Proton Auto combină

cu succes în acest moment oferta largă de produse cu serviciile de înaltă calitate.


19

201,000.00 €398,000.00 €493,000.00 €

607,000.00 €765,000.00 €

1,020,000 €1,600,000 €

2,700,000 €

4,300,000 €

5,730,000 €

8,100,000 €

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI 1998-2008

Graficul numărul 6, Evoluţia cifrei de afaceri a companiei S.C. Proton Auto S.R.L.

De asemenea, Proton Auto pune la dispoziţia clienţilor o nouă modalitate de finanţare

pentru service-uri. Astfel, clienţii au posibilitatea de a-şi dezvolta afacerea oferindu-le

clienţilor dumnealor servicii de calitate utilizând cea mai nouă aparatură de service. Prin

această ofertă se beneficiază de:

livrarea echipamentelor într-un timp foarte scurt

montarea şi instruirea personalului gratuită

păstrarea discount-urilor normale pentru piesele auto

posibilitatea de a stabili valoarea echipamentelor în funcţie de potenţialul afacerii

condiţii excelente pentru echipamentele de diagnoză Bosch

Promovarea produselor este un concept extrem de important şi se face prin:

cataloage, pliante, concursuri şi traininguri

revista INFO Proton, revistele de specialitate (Auto Business)

expozişii si târguri, prezentări de produse

website & programul de comenzi online

newsletter-ele electronice, faxurile şi SMS-urile

agenţii de vânzări, ei fiind liantul principal între clienţi şi Proton Auto.


20

Principalele realizări ale companiei:

implementarea sistemului ISO 9001:2000 ce reprezintă o recunoaştere a

,,profesionalismului în baza căruia Proton Auto îşi desfasoară activitatea de la

înfiinţare’’

acoperire la nivel naţional: în ultima perioadă Proton Auto şi-a consolidat poziţia pe

piaţă prin deschiderea unor noi depozite în puncte strategice precum şi prin

achiziţionarea firmei Tenaro din Bacău

distribuitorul BOSCH nr.1 pe segmentul auto aftermarket în perioada 2005-2007

2.2. Misiunea firmei

Misiunea Proton Auto este de a oferi servicii și solutii auto de calitate accesibile

clienților, atât persoanelor fizice posesoare de autovehicule cât și partenerilor de afaceri

care își desfăsoară activitatea în domeniul auto.

Bazându-se pe o echipă cu experiență, orientată spre client, produse și servicii de calitate

superioară, dotări în pas cu evoluțiile tehnologice, Proton Auto dorește să contribuie la

dezvoltarea comunității locale și regionale.

Prioritățile Proton Auto constă în:

satisfacerea clientului pe termen scurt, mediu și lung în toate domeniile ce țin de

întreținerea after-market a parcului auto regional.

construirea unei relatii pe termen lung, de dezvoltare reciprocă cu furnizorii

strategici și a unei relatii oneste cu furnizorii ocazionali.

continua îmbunătățire a performanțelor afacerii, în vederea atingerii obiectivelor

impuse de acționari, cu respectarea reglementărilor în vigoare.

un obiectiv permanent al Proton Auto îl constituie asigurarea unui climat de muncă

adecvat care să permită dezvoltarea continuă a performanțelor angajatilor.

organizația își propune să răspundă activ cerințelor comunității regionale în plan

economico-social.


21

Capitolul 3

Studiu de caz privind tema la S.C. Proton Auto S.R.L

În ciclul producător-distribuitor-furnizor-retailer-logistică prezentat în detaliu în

graficul numărul 1 din subcapitolul 1.3. am evidențiat scopul unei activități comerciale și

anume satisfacerea clientului. Bineințeles, scopul principal este crearea de profit, dar

finalitatea procesului comercial este, întradevăr, satisfacerea clientului deoarece acest lucru

duce la buna funționare a business-ului și la dezvoltarea companiei.

Elementul cel mai important în acest proces, deși nu apare menționat, este, fără

doar și poate, angajatul. El este motorul care pune în mișcare procesul de aprovizionare,

stocare si vânzare a produselor. Cunoaşterea specificului resurselor umane ale firmei

prezintă o particularitate importantă, deoarece permite înţelegerea omului sub aspect

posibilităţii sale creatoare şi a limitelor momentane. Managerul, în efortul de a coordona

activităţi prestate de fiecare element component se confruntă cu necesitatea cunoaşterii

specificului acestuia în cadrul complexului relaţional OM- ÎNTREPRINDERE.

Compania trebuie să își focuseze strategiile de HR pe instruirea angajaților

existenți, si nu pe recrutare și selectie de personal, pentru a depăși cu bine perioada de

criză. Specialiştii în resurse umane, dar şi studiile în domeniu au arătat că motivaţiile

nonfinanciare sunt mai eficiente decât un bonus la salariu, atunci când o companie îşi

propune să construiască o relaţie pe termen lung cu propriii angajaţi. Modalităţile

nonfinanciare de recunoaştere şi răsplătire pot fi soluţia, mai ales în situaţia în care

bugetele pentru recompense suplimentare sunt mici sau aproape inexistente în perioadă de

criză economică.

3.1. Stilul de management

O abordare managerială orientată mai degrabă către sarcini transformă

antreprenorul într-un ,,control de procese’’, privit cu suspiciune și lipsă de încredere de

angajați, iar o orientare mult prea centrată pe oameni va pierde din vedere anumite aspecte

importante legate de obținerea rezultatelor de business. Un management defectuos va duce

la nerealizarea obiectivelor propuse, la demotivarea angajaților, la risipa de resurse atât

materiale, cît și reflectate la nivel de eficiență pe angajat.


22

Abrudan Adrian, directorul executive al companiei S.C. Proton Auto S.R.L.,

înaintea exercitării funcției și în urma unor discuții purtate cu sefii departamentelor cheie, a

avut de ales dintre cele 4 stiluri manageriale:

stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie

şi inovare)

stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa)

stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând

totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de

necesitate al măsurilor adoptate);

stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu

subalternii).

Deaoarece este dificilă alegerea unui singur stil și deoarece acesta trebuie sa fie în

concordanță și cu personalitatea acestuia, Abrudan a decis să combine două dintre acestea,

spre buna funcționare a companiei: stilul metodic și stilul moderat. Literatura de

specialitate insistă asupra focusului pe echilibru. Practic, daca atenția ar fi îndreptată în

principal pe producție, s-ar pierde din vedere elementul care diferențiază compania de

concurență: atitudinea angajaților, fără de care nu se poate verifica într-un most just pulsul

pieței și cerințele clienților. Pe de altă parte, un stil umanist ar da roade doar pe termen

scurt, deoarece clientul are nevoie atat de servicii de calitate, cât și de performanță.

Calitatea produselor li aspectele tehnice sunt extrem de importante pe termen lung, putând

poziționa compania în topul distribuitorilor de piese auto.

Stilul managerial ales se dorește a fi manifestat prin delegare parțială și bunăvoință,

atmosfera creată de stilul de leadership democratic fiind cea mai bună, urmând ca în

momentele de criză să se abordeze o atitudine mai autocrată și care vine cu reactii rapide.

Analizarea fiecărei situații ținand cont de argumentele obiective merge mână în

mână cu focusarea pe nevoile angajaților, atâta vreme cat se delimitează obiectivele într-un

mod corect. Un obiectiv, ca să fie corect, trebuie sa fie S.M.A.R.T.:

S – specific (înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a se obține)

M – măsurabil (un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ)

A – (de) atins/abordabil

R – relevant (realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect)

T – încadrat în timp (înseamnă ca obiectivul conține și data până la care este

prevăzut a se realiza)


23

Graficul numărul 7, Obiectivul S.M.A.R.T.

3.2. Strategia propusă

„În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni;

diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni).

Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei“8

Strategia de motivare a angajaților a fost decisă de grupul managerial în urma unor

îndelung dezbătute propuneri din partea șefilor de departamente:

1. Elaborarea unui chestionar de satisfacție anonim aplicat în rândul angajaților, cu

scopul de a identifica sugestiile, nemulțumirile și aprecierile. Cei 87 de angajați au

participat la acest sondaj, rezultatele sumarizate după cum urmează: angajaţii S.C.

Proton Auto S.R.L. au în primul rând nevoie de siguranţă, mai apoi au nevoie să se

dezvolte și să fie recompensați suplimentar pentru reușitele lor. De obicei, beneficiile

cresc odată cu experienţa şi vechimea în muncă. Acestea sunt folosite pentru a motiva

şi a-i recompensa pe angajaţi şi pe managerii de top, angajatorii recunoscând că un

angajat motivat va obţine cele mai bune rezultate pentru companie.

De asemenea, angajații departamentelor vânzări și relații clienți au nevoie de

training-uri periodice de specialitate pentru a întampina nevoile clienților cu ușurință și

profesionalism.

2. Participarea managerilor din fiecare departament la un curs de Management al

Resurselor Umane pentru a-și îmbunătăți stilul de management și pentru a învăța

aspectele practice ale Psihologiei aplicate in Resurse Umane. Nevoile angajaților

8 Adrian Gozzard, director de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes


24

sunt într-o continuă schimbare, astfel că motivarea salarială nu este suficientă

pentru a păstra un angajat în cadrul companiei pe durată îndelungată. Flerul de a

lucra și negocia cu oamenii este înnascut pentru unii, dar de asemenea, este și o

deprindere ce poate fi învățată.

3. Întâlnirile de tip One to One reprezintă desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu

subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de

experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra

performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial

personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz

în care PMI era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire

menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Pentru asigurarea eficacităţii PMI,

Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată

pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să

urmeze un anumit tipar.

Formatul PMI include:

în prima şedinţă, managerul şi subalternul stabilesc ce aşteaptă unul

de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile

după stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi

discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent

îndurmare-instruire - managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar

metode de rezolvare a problemelor

managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice

problemă existentă între ei

discutarea nevoilor şi preocupărilor personale; subalternului i se

oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi

sprijin managerial pe cât posibil

sunt stabilite şi revizuite sarcinile; în fiecare şedinţă, managerul şi

subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe

care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe; la

şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.


25

4. Livrarea de training-uri către angajați – atât hard skills cât și soft skills; soft

skills este un termen sociologic legat de gradul de inteligență emoțională care, în

traducere liberă înseamnă ,,abilitate interpersonală’’ și reprezintă anumite trăsături

de personalitate, abilități sociale, de comunicare, de exprimare și de deschiderea

spre a lega noi prietenii si optimism ce caracterizează relatiile unei persoane cu

ceilalți. Cealaltă față a monedei, hard skills-urile, sunt legate de coeficientul de

inteligență al unei persoane și sunt cerințele ocupaționale ale unui job sau altor

activități.

Soft skills-urile sunt importante în această companie deoarece se

interacționează cu clienții fie față în față (agenții de vânzări), fie la telefon sau e-

mail, (departamentul Relații Clienți), punându-se accentul pe existența atât a

clienților externi cât și a clienților interni. Clientii interni sunt colegii de la orice

nivel, iar soft skills sunt acele abilități care contribuie la existenta unui mediu de

lucru plăcut și mai productiv.

Graficul numărul 8, Soft skills vs hard skills

Decizia companiei în acest sens a fost angajarea unor terțe părti pentru ambele categorii de

training-uri.


26

5. Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul

căreia au loc schimbări de informații, idei și opinii, participanții au posibilitatea să

cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Regulile

unei ședințe sunt următoarele:

stabilirea scopului ședinței

stabilirea numărului de participanți

organizarea agendei şedinţei

trimitea agenda şedinţei la toţi cei care vor participa

în calitate de persoană care convoacă o şedinţă, managerul trebuie să fie

facilitatorul discuţiilor şi să gestioneze eficient comunicarea

încurajarea angajaţilor să participe activ la şedinţă

numirea unei persoane care să scrie minuta şedinţei (secretara)

timpul să nu depășească deadline-ul propus

6. Stimularea competiției - O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale

organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a

unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească

performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga. Indivizii cu

spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test

prin raportare la alţii şi de a câştiga.

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia

câştig/câştig, în care toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în

vânzări va fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc

performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin

obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program permite

colaborarea, eliminând individualizarea.

7. Colectarea feedback-ului din piață prin intermediu agenților de vânzări; întâlnirile

față în față sunt cele mai bune și mai emoționale forme de feedback care se poate

obține. Feedback-ul negativ e cel mai bun lucru pe care compania poate să îl

primească. Așa cum orice replică de la subordonat, indiferent de natura ei, este utilă

pentru manageri, tot managerii de departamente trebuie sa urmărească clienții care

se plang de calitatea produsului sau serviciului oferit de companie. Atunci când un


27

client direct al companiei reproșează ceva, asta înseamna ca el este interesat în

continuare sa facă afaceri. Problemele fac parte din orice relație de afaceri, spun

specialiștii. Important este, însă, concentrarea asupra rezolvărilor lor, atunci cand

este cazul.

8. Măsuri de eficientizare a fiecarui departament propuse de managerii lor:

departamentul vânzări piese service-uri – vizite lunare la clienții cheie efectuate

de către Marius Știr, directorul de vânzări, în vederea consolidării relaței cu ei

departamentul service auto – utilizarea unei mașini din flota companiei pentru

deplasarea și tractarea mașinilor clienților

departamentul echipamete service - vizite lunare la clienții cheie efectuate de

către Paul Moldovan, directorul de vânzări, în vederea consolidării relaței cu ei

departamentul marketing – avut în vedere bonusarea a cât mai multor clienți pe

perioada campaniilor de marketing

departamentul achiziții – renegocierea prețuriloe de achiziție cu furnizorii cheie

departamentul juridic – training-uri de specializare pentru asistentul juridic

departamentul financiar – efectuarea și contabilizarea inventarelor cu frecvență

mai ridicată decât în anul financiar anterior (frecvență trimestrială)

departamentul administrativ (comandarea produselor de birotică în cantități mai

mari la inceputul fiecărui trimestru, în vederea obținerii unor prețuri mai bune

de la furnizori)

departamentul resurse umane (livrarea de traing-uri interne si organizarea de

team buinding-uri pentru angajati)

9. Descentralizarea/delegarea - Împuternicirea (sau delegarea autorității) este un

concept din domeniul managementului resurselor umane care, în ultimii ani, a

devenit popular în rândurile managerilor generali din S.U.A. și Europa. Ideea este

simplă: angajații unei organizații, indiferent de nivelul la care actionează, sunt

responsabili pentru propriile lor acțiuni. Lor le-a fost conferită autoritatea de a lua

decizii referitoare la munca lor, în ideea că, dacă li se dă un anume grad de

proprietate asupra muncii lor, sunt mai multe șanse să-și îndeplinească atribuțiile

bine.


28

Graficul numărul 9, Descentralizarea (delegarea) vs. centralizarea

10. Stagiile de practică – studenții / absolvenții practicanți sunt mai ieftini, dar, pe de

altă parte, sunt entuziaști și dornici de afirmare, drept aceea angajarea lor este o

soluție extreme de inteligentă. În departamentul de marketing, asistând la definirea,

punerea în practică și urmărirea strategiilor specific, în departamentul de resurse

umane, asistând la recrutare, pregatire fișe și training-uri sau în departamentul de

achiziții ca analiști de date, aceste stadii oferă, de asemenea, posibilitatea de a

pregăti și selecta viitori angajati de valoare ai companie.

3.3. Motivațiile nonfinanciare

Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării

profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă sau prin motivarea negativă.

Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeste recompensa dorită; dacă

un executant respectă cu strictete diciplina tehnologică si disciplina muncii, el poate primi

drept recompensă o primă. Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușeste să

evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile

supraveghetorului.


29

Studiile de specialitate arată ca angajații nu își doresc doar motivații de tip

financiar, ci și motivații nonfinanciare, iar compania S.C. Proton Auto S.R.L. a decis

prospectarea și dezvoltarea unor motivații nonfinanciare, cum ar fi:

felicitări scrise de mână de către managerul firmei

mici cadouri, de aceeaşi valoare, dar diferite, oferite variat, în funcţie de

performanţe

abonament pe un an la internet la domiciliu

o zi liberă

o steluţă aurită pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun, împreună cu

un bilet de mulţumire

un bilet/poster la intrarea în birou cu numele colegului care trebuie recompensat

un picnic cu toţi colegii din echipă

anunţ în newsletter-ul companiei

pizza party cu tot departamentul

citirea scrisorilor de la clienţii mulţumiţi în faţa angajaţilor

un program de recunoaştere în public

îngheţată/cafea/prăjituri dăruite de către manager personal

recunoaştere one to one: întâlnire între manager şi angajatul care va fi recompensat

tricouri cu logoul firmei

Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent;

efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor

mari“ făcute rar şi neregulat.

3.4. Fișa postului

Postul reprezintă ,,una din componentele de bază ale structurii organizatorice și

prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală si

cea structurală’’. Totalitatea activităților ce se desfăsoară în cadrul organizației urmează să

fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi. În consecintă, între totalitatea activitătilor

pe care le desfăsoară o întreprindere si continutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale


30

de muncă trebuie să existe o relatie de egalitate; astfel, pot să apară diferente care să

afecteze functionalitatea sistemului, în ansamblul său.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea

si experiența specialiștilor. După întocmirea unui invetar complet din punct de vedere

cantitativ și calitativ al tuturor activităților necesare realizării obiectivelor unității, urmează

repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea

echilibrată cu sarcini a executanților.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fișa

postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.

Model de fișa postului

Denumirea postului:

I. Identificarea postului

1. Numele și prenumele titularului:

2. Denumirea postului:

3. Pozitia in COR / Cod:

4. Departamentul / locația:

5. Nivelul postului:

conducere / coordonare: top / middle / low

execuție: specialist / entry

6. Relațiile:

Ierarhice (control, indrumare, posturi supervizate):

Funcționale (colaborare, pe orizontala):

Reprezentare (colaborare, consultantă):

II. Descrierea postului

1. Scopul general al postului

2. Obiectivele postului

3. Descrierea sarcinilor / atribuțiilor / activităților postului:

4. Descrierea responsabilitatilor postului:

Privind relatiile interpersonale / comunicarea

Fata de echipamentul din dotare

In raport cu obiectivele postului

Privind securitatea si sanatatea muncii

Privind regulamentele / procedurile de lucru


31

5. Condițiile de lucru ale postului:

Programul de lucru:

Condițiile materiale:

o ambientale – umiditate, frig, temperaturi crescute, intuneric, lumina,

zgomot, izolare fonica, alternari frig / caldura, lumina / intuneric etc.

o deplasari – deplasări frecvente în afara firmei în localitate, în țară, în

străinătate;

o spatiu – spatiu inchis sau spatii largi (pentru cei care sufera de

claustrofobie sau agorafobie)

o condiții suplimentare (fac parte din categoria de beneficii) – telefon,

masina, laptop sau tinuta obligatorie (costum sau uniforma obligatorie)

Buget Valabil, in general, doar pentru pozitiile de coordonare

Condiții de formare profesională

6. Gradul de autonomie:

Autoritate asupra altor posturi:

Delegare (inlocuitori, sarcini delegate):

7. Indicatori de performanta

8. Perioada de evaluare a performantelor

9. Evoluții posibile:

III Specificatiile postului

1. Nivelul de studii:

2. Calificarile / specializarile necesare

3. Competenţele postului [pachet de competente]:

4. Experiența de lucru necesara [vechimea in specialitatea ceruta de post]:


32

Capitolul 4

Concluziile studiului

4.1 Concluzii

Managementul metodic și moderat deține cheia asigurării unor motivații de

mobilizare, de implicare, specifice întreprinderilor performante. Se poate considera că

acest tip de management reprezintă un mod de gestiune descentralizată a unei companii, ce

presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei activități specifice de

catre fiecare salariat în conditiile existenței unei interdependențe între diferiți lucrători, a

unor raporturi de încredere și respect, în scopul realizării obiectivelor S.M.A.R.T.

Participarea salariatilor implica anumite măsuri și atitudini din partea conducerii companiei

în privinta delegării și descentralizării activităților.

În acest sens conducerea companiei S.C. Proton Auto S.R.L. a elaborate un set de

propuneri ca parte din strategia menită să eficientizeze munca personalului comercial:

1. chestionar de satisfacție în rândul angajaților

2. participarea managerilor la un curs de M.R.U.

3. întâlnirile de tip one to one

4. training-uri către angajați

5. participarea la ședințe

6. stimularea competiției

7. colectarea feedback-ului

8. măsuri de eficientizare a fiecarui departament

9. descentralizarea/delegarea

10. stagiile de practică

Aceste 10 strategii sunt menite să creeze structure capabile să anticipeze tendințele de

evoluție economică și socială, precum și modificările structurale și de conținut ale pieței, în

special. Planificarea strategică a organizației, inclusiv a fondului resurselor umane,

reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. În toate

organizațiile este evident creșterea cererii de specialiști de înaltă calificare. Acele

organizații care vor fi gestionate după principii și cu mijloace moderne vor fi în măsură să

facă față viitoarelor cerințe ale pieței.


33

Principalele avantaje pe care le câştigă compania şi individul pe baza abordării

sistematice a pregătirii profesionale așadar sunt:

Beneficiile companiei:

dezvoltarea şi menţinerea unui nivel adecvat şi suficient de cunoştinţe, aptitudini şi

deprinderi la nivelul angajaţilor

valorificarea în mod planificat a experienţei în activitatea profesională şi a altor

forme de pregătire şi dezvoltare profesională la locul de muncă

obţinerea unor performanţe îmbunătăţite în activitate

îmbunătăţirea serviciilor prestate

creşterea motivaţiei angajaţilor

Beneficiile individului:

diversificarea gamei de deprinderi deţinute

creşterea satisfacţiei în muncă

creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă

creşterea şanselor de promovare

4.2 Propuneri

Determinarea nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente

referitoare la evoluţia ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează societatea,

dar si clientii acesteia, evoluţia situaţiei firmelor concurente, politicilor comerciale,

evoluţia probabilă a productivităţii muncii etc.

Acordarea unei mai mari atenţii integrării în activitatea economico-socială a firmei a

noilor angajaţi constituie o nouă propunere, în acest sens, se va întocmi o ,,mapă de

întâmpinare’’ care să cuprindă informaţii utile noilor salariaţi: lista de telefoane, aspecte

legate de mediul de muncă, descrierea activităţii organizaţiei, lista regulamentelor şi

instrucţiuni privind modul şi locul unde pot fi găsite, facilităţi asigurate de către

societate etc.

Pentru o mai bună implementare a strageriei la livel microeconomic, se propun

următoarele măsuri, în concordanţă cu cele 10 măsuri stabilite:


34

1. chestionarul de satisfacție în rândul angajaților să fie aplicat angajaţilor cu

recurenţă repetitivă, pentru a analiza evoluţiile percepţiilor angajaţilor li a

identifica noi probleme

2. cursul de M.R.U. pentru managerii departamentelor să conţină aplicaţii practice, cu

aplicabilitate personalizată, în funcţie de nevoile companiei

3. întâlnirile de tip one to one sunt un main focus deoarece stabilirea unei relaţii

strânse între manager şi subordonat înseamnă a fi proactiv în ceea ce priveşte

sugestiile interne

4. training-urile către angajați sa fie stabilite în urma discuţiilor one to one şi

personalizate în funcţie de nevoile fiecărui angajat

5. participarea la ședințe periodice în care angajaţii sunt informaţi de evoluţia

financiară a companiei şi în care au posibilitatea să adreseze eventuale nelămuriri

6. stimularea competiției între angajaţi, dar supervizarea atentă a procesului pentru a

nu apărea conflicte între angajaţi

7. colectarea feedback-ului din piaţă, în concordanţă cu vizitele periodice ale

managementului companiei, pentru consolidarea relaţiei

8. măsurile de eficientizare ale fiecarui departament să fie reanalizate periodic, cu

scopul de a identifica noi nevoi de dezoltare

9. descentralizareaa/delegareaa ca şi modalitate de responsabilizare a angajaţilor

trebuie privită şi ca un factor motivator pentru aceştia

10. stagiile de practică au avantajele că sunt decontate de Ministerul Educaţiei, dar

pentru o mai bună calitate a muncii studenţilor se propune plătirea stagiului de

practică

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu.

Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere

adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes

pentru o forţă de muncă bine pregătită. Odată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător

de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie

corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

Organigramă S.C. Proton Auto S.R.L.

Bliografie şi webografie

1. Fourastié, J.: La productivité, Presses Universitaires de France, Paris, 1968

2. Held D., Mc Grew A., Goldblatt D., Perraton J.: Transformări globale: Politică,

Economie şi Cultură, Editura Polirom, Bucureşti, 2004

3. Pop, Marius D. Cercetări de marketing, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004

4. Revista Piaţa, nr.51, ianuarie 2008

5. Revista Piaţa, nr.23, septembrie 2006

6. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureşti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,

2006

7. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS, 2000

8. http://www.wall-street.ro

9. http://ro.wikipedia.org

10. http://dexonline.ro

11. http://www.financiargrup.ro/dictionar.php

12. http://www.marketwatch.ro

13. www.biblioteca-digitala.ase.ro

14. https://www.bcrclubantreprenori.ro

http://www.wall-street.ro/

http://ro.wikipedia.org/

http://dexonline.ro/

http://www.financiargrup.ro/dictionar.php

http://www.marketwatch.ro/

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/

https://www.bcrclubantreprenori.ro/

organizarea personalului comercial.pdf

Documents