pregatirea prof si dezvoltarea carierei

CENTRUL DE FORMARE SI PERFECTIONARE PERFECT SERVICE-----------------------------------------------------------------------------------------------------

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Structuri politice

Ca cetăţean al unei societăţi democratice, individul este, teoretic, liber să aibă propriile sale opinii, să hotărască singur şi să fie tratat ca un egal. Ca angajat, i se neagă toate aceste drepturi. El trebuie să-şi ţină gura, să facă numai ce i se spune şi să se supună regulilor absolute ale superiorului. Timp de opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână, individul trebuie să uite de democraţie şi să-şi vadă doar de muncă. Unicul său drept democratic rămâne libertatea de a-şi găsi o altă slujbă.

Într-o organizaţie, politica este inevitabilă. Orice salariat are propriile sale interese, precum cele legate de carieră, sau cu privire la obiectivele organizaţiei şi căile de atingere a acestora. Datorită axării relaţiilor din organizaţie pe relaţia manager – subordonat, apariţia dezacordurilor şi manevrelor politice derivate sunt inevitabile.

Activitatea politică apare vizibilă atunci când deosebirile degenerează în conflicte. Persoanele, grupurile, compartimentele, pentru a obţine mai multă putere, caută şi reuşesc să formeze alianţe şi intră în „luptă” pentru a-şi realiza interesele. Problema care se pune în legătură cu această activitate este dacă şi până unde este corectă şi etică.

Limitele posibile în care se produce sau se încearcă a se produce manipularea oamenilor merge de la simpla influenţare a unor oameni nu prea siguri de intenţiile lor, trecând prin a-i face să facă ceea ce nu vor şi până la a recurge la minciună şi înşelăciune pentru a-i determina pe oameni să acţioneze împotriva propriilor interese.

Unde ar trebui să ne oprim? Nu se poate da un răspuns uşor. În fiecare organizaţie, în funcţie de cultura acesteia, sunt acceptate alte limite. Ceea ce în unele organizaţii este acceptat, în altele este de neconceput.

Totuşi, manevre politice au loc şi în organizaţiile în care acestea nu sunt acceptate. Ele se desfăşoară în special pe baza relaţiilor de prietenie şi se manifestă concret prin lobbbying, atragerea de adepţi şi formarea de alianţe şi reţele.

Unii oameni sunt convinşi că rezultatul dorit se obţine cel mai uşor prin tragerea sforilor şi ungerea buzunarelor. Este de preferat însă convingerea oamenilor şi atragerea de adepţi printr-o atitudine profesională şi prin argumente convingătoare pentru punctul dvs. de vedere. Cei ce recurg la manevre politice pentru realizarea scopurilor urmărite nu sunt priviţi cu ochi buni în majoritatea organizaţiilor.

Unul din modurile de manifestare a activităţilor politice este „reţeaua”. Ce este o reţea? Prieteni în diferite cercuri înalte, mentori, sponsori, coaliţii de persoane dispuse să ofere sprijin în schimbul unor favoruri. Reţelele neformale oferă celor implicaţi o sursă suplimentară de putere. Prin intermediul mai multor reţele la care participă, individul poate avea acces la informaţii importante pentru ce urmăreşte, poate exercita diferite influenţe pentru a modela în maniera dorită evoluţia pe care o urmăreşte şi poate pregăti terenul pentru propunerile ce urmează să le facă.

Activitatea în reţea constituie probabil cea mai acceptată formă de manevră politică. Ea se întâlneşte în toate organizaţiile. Pe măsură ce vă multiplicaţi şi dezvoltaţi contactele personale, sunteţi prezentat cunoscuţilor colaboratorilor dvs. şi construiţi astfel o reţea de persoane care sunt dispuse să se ajute reciproc, fiecare cu ce poate (informaţii, identificarea de resurse şi oportunităţi, sprijin în şedinţe, etc). Reţelele pot fi formale şi neformale dar sunt la fel de folositoare. Există şi reţele care leagă persoane provenite din mai multe organizaţii.

Activitatea în reţea are însă şi părţile ei negative. Ele atentează la încălcarea legislaţiei cu privire la egalitatea şanselor. Nu întotdeauna este în avantajul dvs. să fiţi membrul unei reţele

Cariere of 19


formale. Reţelele formale sunt uneori obligate să dea socoteală pentru acţiunile lor. De asemeni, în cadrul reţelelor se manifestă „gândirea de grup”

Structuri de carieră

Structurile de carieră sunt, după Burns, cel de-al treilea tip de structură care activează în structurile organizatorice formale. Pentru mulţi angajaţi această structură este chiar mai importantă decât cea formală.

În anii 1960 – 1970 organizaţiile se preocupau de carierele angajaţilor. Începând cu anii 1980, tot mai puţine organizaţii practicau această politică, recesiunea economică fiind cea care a impus o raţionalizare care a dus la reducerea numărului managerilor de nivel mediu. Azi organizaţiile care au o structură formală de cariere, la care să adere rigid, sunt foarte rare. Tendinţa este ca organizaţiile să-i ajute pe salariaţi să-şi planifice singuri cariera. De aceea este foarte important ca aceştia să înţeleagă bine ce anume doresc în viaţa profesională şi cum pot să-şi atingă scopul propus.

Ce este cariera? Au fost şi pentru aceasta date mai multe definiţii. Tradiţional, cariera constă într-o serie de avansări spre atingerea unui scop predeterminat. Pentru că nu întotdeauna există într-o viaţă profesională numai avansări, definiţia a fost puţin corectată, ajungându-se la următoarea formulare:

Cariera este o succesiune de posturi sau activităţi, planificate sau nu, implicând elemente de avansare, angajare,şi dezvoltare personală, de-a lungul unei perioade de timp. (Frances Clark, în Total Career Management)

Tot această autoare descrie diferite tipuri de carieră, sub denumiri care sugerează modul de evoluţie al individului, astfel:

o Evoluţia triunghi, model în care individul angajat într-o organizaţie la baza acesteia şi progresează treptat spre vârful ei, dacă şi când există posibilităţi.

o Evoluţia în scară, în care individul progresează spre vârf printr-o succesiune planificată de posturi.

o Evoluţia tip spirală. Este cea mai răspândită. Pe măsură ce urcă în organizaţie, individul are mai puţine ocazii de avansare. În acest model se încadrează persoanele care trec de la o organizaţie la alta sau într-un nou domeniu managerial, pentru a putea înainta.

o Evoluţia staţionară. În acest model se încadrează consultanţii, cercetătorii ştiinţifici, medicii, avocaţii, etc.Mai sunt şi alte tipuri de evoluţii de carieră, mai puţin întâlnite (tranzitorie, rute şi salturi,

etc.)Cursul are scopul de a vă atrage atenţia asupra propriei dvs. cariere. Să vă gândiţi cu

seriozitate la ţelul carierei dvs. Să verificaţi ce aţi parcurs până în prezent şi să descoperiţi dacă aveţi sau nu un ţel stabilit pentru un timp mai îndepărtat şi unul pentru etapa imediat următoare, dacă aveţi o gândire despre felul cum veţi face următorul pas şi dacă sunteţi pregătit pentru acesta sub aspect profesional, iar dacă nu, cum puteţi obţine cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile de care aveţi nevoie pentru acest următor post.

Pregătirea pentru ocuparea unui post nou

Odată şi odată, oricine ajunge să facă o cerere de angajare. Prin urmare, este bine să se cunoască principalele tehnici folosite în vânătoarea de slujbe.

Există multe situaţii în care trebuie să faceţi o impresie bună. Interviurile de selecţie au multe asemănări cu cele de evaluare. În ambele cazuri, vă sunt evaluate performanţele de până atunci şi vă este trasată direcţia pe care o veţi urma în viitor.

Cariere of 19

CENTRUL DE FORMARE SI PERFECTIONARE PERFECT SERVICE-----------------------------------------------------------------------------------------------------Este folositor deci să cunoaşteţi modul în care trebuie întocmit un bun CV, felul în care

trebuie să completaţi formularul de angajare şi modul de a vă prezenta la un interviu, precum şi unele indicaţii cu privire la testele de personalitate.

Întocmirea unui CV

Un CV urmăreşte un singur lucru: să vă ajute să treceţi de prima etapă a procesului de selecţie. Trierea iniţială a candidaţilor este cea mai mare barieră cu care se confruntă un candidat. Numărul celor ce răspund la anunţuri poate fi foarte mare, iar pe lista restrânsă ajung cinci, şase persoane. Pentru depăşirea acestei bariere nu sunteţi înarmat decât cu CV-ul şi scrisoarea de intenţie.

Se întâmplă că CV-urile care, indiferent din ce motive, ies prea mult în evidenţă, să fie excluse: de exemplu, cele pe hârtie colorată, cele foarte lungi, cele ce dezvăluie hobby-uri excentrice sau apartenenţa la anumite organizaţii. Deci, este bine să vă asiguraţi că CV-ul dvs. Nu cuprinde nimic care să ducă la eliminarea sa. În zilele noastre aproape oricine are acces la un procesor de text, astfel încât documentele să poată fi realizate şi editate într-un mod corespunzător. Nici CV-urile nu fac excepţie.

În general nu există reguli, reglementări sau legi care să dicteze conţinutul sau structura unui CV. În anul 2004, cu hotărârea nr. 1021/25.06.2004, Guvernul a aăprobat modelul european de curriculum vitae, model care se acceptă în mod voluntar de cei din piaţa muncii. [ art. 2(1) din HGr nr. 1021/2004].

Puteţi include tot ce doriţi. Este bine să vă creaţi o bază de date cu toate informaţiile de care aţi putea avea nevoie: istoria activităţii dvs. productive (profesionale), studiile, calificările obţinute, responsabilităţile, realizările obţinute, aptitudinile şi competenţele, diferite detalii personale, etc. alcătuiţi o listă de cuvinte cheie care să indice acţiuni, : “am organizat”, “am creat“, “am obţinut“, “am iniţiat“, “am produs“, “am analizat “, după care trebuie să găsiţi experienţele personale pe care le puteţi trece în dreptul lor.

Ca o modalitate de demarare a unui bilanţ personal, completaţi tabelului 1. de mai jos cu detalii despre studiile efectuate şi posturile pe care le-aţi deţinut.

Tabelul nr. 1Postul 1 Postul 2 Postul 3 Şcoala/colegiul/perfecţionarea

Titlul postuluiOrganizaţiaData angajăriiData părăsirii postuluiSubordonare faţă deMotivele părăsirii postuluiResponsabilitatea 1Responsabilitatea 2Responsabilitatea 3Responsabilitatea 4Responsabilitatea 5Numărul subordonaţilorRealizarea 1Realizarea 2Realizarea 3Realizarea 4Realizarea 5CalificăriAm creat

Cariere of 19


Am produsAm câştigatAm iniţiatAm gestionatAm negociatAm condusAm participat la

Conţinutul tabelului nr. 1 nu este o listă exhaustivă şi nici neapărat cea mai potrivită. Scopul este să vă ajute şi să vă îndemne să vă gândiţi la cariera dvs. într-un mod mai organizat. S-ar putea să vă ofere unele informaţii pe care să le folosiţi la redactarea CV-ului sau la completarea formularelor de angajare. După ce completaţi tabelul, veţi începe să vă daţi seama ce anume îi lipseşte. Puteţi astfel dobândi aptitudinile de care aveţi nevoie în realizarea bazei de date cu privire la propria dvs. experienţă.

Etapa următoare este să întreprindeţi o analiză a organizaţiei la care vreţi să vă angajaţi. Pentru asta v-ar putea fi utile următoarele întrebări:

Care sunt aptitudinile şi competenţele pe care trebuie să le posede solicitanţii? Ce instruire trebuie să aibă? Ce atestate profesionale trebuie să prezinte? În ce posturi trebuie să fi lucrat până în prezent? Ce experienţă trebuie să aibă? Cât de flexibilă este organizaţia în legătură cu cerinţele sale? Ce fel de cultură are organizaţia şi în ce măsură îi influenţează aceasta pe angajaţi?După ce aţi făcut această analiză, încercaţi să comparaţi cerinţele organizaţiei cu propriile

dvs. atuuri. Puneţi-vă următoarea întrebare: “Cum mă pot prezenta în cea mai bună lumină pentru angajarea mea în postul respectiv?” Răspunsul la această întrebare trebuie să rezulte din CV-ul dvs. care trebuie să fie adaptat astfel încât să corespundă cerinţelor respectivului post sau rol din organizaţie. Veţi constata că practic CV-ul rămâne acelaşi, cu unele schimbări minore de adaptare.

Trebuie să identificaţi punctele esenţiale pe care doriţi să le scoateţi în evidenţă – adică trăsăturile menite să vă asigure propriul “marketing”. Urmează apoi conţinutul şi structura CV-ului. S-ar putea ca atuurile dvs. cele mai notabile să fie istoricul posturilor şi responsabilităţilor care le-aţi avut. Într-un astfel de caz, cea mai bună abordare a CV-ului este să-l structuraţi ca pe o cronologie a posturilor. Puteţi vedea în continuare, în exemplul următor, (E1) un CV al unui personaj ambiţios. Dacă postul depinde de nivelul calificării profesionale şi a atestatelor, folosiţi-le.

Exemplul E1ION POPESCU

Str. Florilor nr. 12, sector 1 BucureştiTel. 0213325554

Firma: Banca Albina 2001 – prezent.Consultant

Am contribuit la aducerea unui profit de 5 miliarde lei într-o perioadă de 18 luni. M-am specializat în recrutarea directorilor de filiale şi sucursale prin căutare de personal (vânătoare de capete). Am răspuns de toate fazele procesului, de la angajarea iniţială a lucrării şi contactarea clientului, până la căutarea, intervievarea, prezentarea şi negocierea termenilor contractului cu persoana angajată. În plus, am răspuns de activitatea de personal administrativ şi de servicii cu

terţii.

Cariere of 19


Firma: Banca Columna 1999 – 2001Analist financiar principalAm fost subordonat directorului economic; am răspuns de toate aspectele legate de prognoză şi planificare, precum şi de controlul registrului de încasări şi plăţi. Prin închiderea băncii, au fost

disponibilizaţi 95% din salariaţi, printre care şi eu.

Firma: Sucursala Electrocentrale Bucureşti 1996 – 1999Analist financiarAm lucrat la serviciul financiar al acestei sucursale cu o cifră de afaceri de cca. 30 mil $ pe an, răspunzând de întreaga activitate de analiză financiară şi statistică economică. În această perioadă am îndeplinit – cu delegaţie – şi funcţia de manager al serviciului de aprovizionare. Am părăsit postul în momentul când am considerat că pot trece în alt domeniu de activitate, adică în cel bancar.

Alte posturi deţinute:Fabrica de pâine Spicul Asistent contabilitate de gestiuneFabrica de ţigarete Bucureşti Contabilitate materii primeCooperativa Progresul Bucureşti Controlor CTC Date personaleData naşterii 25 mai 1970Starea civilă necăsătoritCetăţănie română Studii Absolvent al Academiei de Studii Economice Bucureşti, secţia cibernetică economică, promoţia 1992Nota la examenul de Diplomă – 9

Ion Popescu şi-a conceput acest CV pentru concursul de angajare la Banca Comercială Română, o organizaţie pe care o cunoştea bine, fiindcă lucrase acolo în trecut ca detaşat de la Electrocentrale Bucureşti. El poate folosi CV-ul şi pentru alte solicitări de posturi. Acest model este bun atât pentru o recrutare internă, (promovare), cât şi pentru una externă.În exemplul din E1 Ion Popescu este convins că atuurile lui cele mai mari sunt posturile pe care le-a deţinut şi organizaţiile în care a lucrat. El a scos în evidenţă responsabilităţile pe care le-a avut în cadrul fiecărui post. În scrisoarea de însoţire el va menţiona într-un mod pozitiv motivul pentru care a trecut în activitatea de consultanţă, referindu-se probabil la o lărgire a experienţei şi calificării sale. CV-ul lui Ion Popescu pare un document întocmit cu profesionalism de către o persoană capabilă şi ambiţioasă. În spatele acestei aparenţe însă Popescu al nostru a ascuns câteva lucruri pe care nu doreşte să le supună atenţiei celui ce-i citeşte CV-ul: intervalele exacte în care a ocupat fiecare post. S-a angajat la Banca Columna în noiembrie, postul i-a fost desfiinţat în decembrie, şi a plecat de acolo după ce a contribuit la închiderea ei, în ianuarie. A lucrat pentru fabrica de pâine Spicul patru luni, după care a mai lucrat în alte şase întreprinderi într-un interval scurt de timp. Diploma lui de licenţă pare bună, dar s-a clasat doar pe locul 9. Nivelul notelor lui la materiile de bază ca student este cam la limita de jos. Dacă postul la care candidează este însă de analist, CV-ul respectiv ar pute atrage atenţia, iar persoana care face selecţia CV-urilor depuse ar putea spune:”Trebuie să aflăm mai multe despre acest om, pentru că pare să aibă calităţile şi abilităţile de care avem nevoie“.

Cariere of 19


Dacă însă solicitaţi angajarea într-o organizaţie foarte stabilă, după ce aţi schimbat 6 slujbe în 4 ani, ar fi bine să optaţi pentru o prezentare mai puţin convenţională, rezumându-vă activitatea în rubrici legate de responsabilităţi, realizări, calităţi administrative,, calităţi analitice – şi să menţionaţi în ce situaţie vă aflaţi doar în scrisoarea de însoţire. Un model de asemenea CV este prezentat în exemplul E2.

Exemplul E2ION IONESCUBucureşti, str. Spinului ne. 13, sector 4Telefon 02134536568Realizări în domeniul vânzărilor – în exteriorÎn anul 1993, am mobilizat o echipă de 20 de angajaţi de la firma “Birotica” SRL care a

obţinut un venit de 500.000 $ din vânzarea unor produse de mobilier de birou. În anul 1991, am atras cinci clienţi importanţi (aducând un venit de peste 100.000 USD)

pentru firma “Forest Inc”.În 1989, am stabilit un record anual de vânzări, (200.000$), ]n domeniul calculatoarelor

personale la firma “Romdata”.În anul 1987, am introdus trei noi echipamente tipografice pe piaţa franceză a editorilor.Realizări în domeniul vânzărilor intrneAm reorganizat departamentul de vânzări, renunţând la structura orientată pe produse şi

adoptând una orientată regional.În 1993, am comasat departamentele de vânzări şi marketing ale filialei Procter&Gambel

din Bucureşti.Am iniţiat schimbări majore în sistemul informaţiilor pentru vânzări în cadrul S.N. Plafar

S.A.Am lucrat, împreună cu o echipă la realizarea strategiei de marketing a unui produs nou

în domeniul instalaţiilor de irigaţii.Realizări în domeniul managerialAm format doi tineri asistenţi de vânzări, care au devenit ulterior şefi ai unor bune

departamente de vânzări.Am crescut profitul din vânzările de mobilă de birou, menţinând volumul vânzărilor.Am coordonat o echipă de 20 de agenţi de vânzări şi 5 asistenţi.Am făcut parte, ca membru activ, din echipa de conducere a serviciului de vânzări de la

America Way.Calităţi administrativeAm efectuat prognoze asupra vânzărilor, cu erori sub 3%, la o cifră de afaceri de 1

milion de USD.Am coordonat şi urmărit lansarea unui nou produs, folosind pachetul de programe

Microsoft Project.Am experienţă în raportarea rezultatelor şi a abaterilor faţă de plan.

CalificăriMembru al Institutului de Marketing din Marea BritanieFoarte bun cunoscător al pachetului de programe Microsoft Project.Bun cunoscător al programelor de editare de text şi de realizare a bazelor de date.Vorbesc fluent engleza, franceza şi slab, rusa.

Date personale Data naşterii 20 octombrie 1959Starea civilă căsătorit.

Cariere of 19


StudiiAcademia de Studii economice BucureştiCertificat profesional în management – Open University, 1993

De ce a ales Ion Ionescu modelul de CV din exemplul E2? Care sunt calităţile pe care şi le scoate în evidenţă? Ce ar fi putu el omite?

Ionescu solicită un post de director de vânzări la firma Procter&Gambel din Bucureşti, unde lucrează şi în prezent, în calitate de coordonator regional de vânzări. Principalul motiv pentru care şi-a ales acest model de CV a fost faptul că doreşte să nu scoată în evidenţă numărul firmelor pentru care a lucrat. Deşi este bine cunoscut în compania la care lucrează, el consideră că o listă lungă de firme prin care a trecut nu va arăta bine în raport cu ale candidaţilor din afară. În acelaşi timp, el vrea să sublinieze realizările considerabile pe care le are în domeniul vânzărilor precum şi capacitatea de a lucra cu un domeniu larg de produse, deoarece compania vinde şi alte bunuri înafara celor de birotică de care răspunde el.

Pericolul prezentării unui CV sub această formă este că cel ce trebuie să-l citească s-ar putea să nu fie obişnuit cu această formulă. Acesta poate trage concluzia că solicitantul caută să ascundă ceva, ori că este prea ambiţios ori demonstrativ. Persoana care filtrează candidaţii prin CV-uri ar putea căuta o experienţă specifică. Vi se pare că CV-ul lui Ionescu poate avea un efect bun pentru el? Vi s-ar potrivi un astfel de stil? Reţineţi că atât CV-ul lui Popescu cât şi al lui Ionescu sunt redactate într-un stil neortodox, ceea ce se întâmplă tot mai des în ultima vreme.

În redactarea unui CV regula de aur este:”fii selectiv, lasă-i să mai dorească să afle şi altceva”. Dacă un element nu pare util pentru obţinerea postului respectiv, nu-l includeţi. Ţelul pe care trebuie să-l aveţi în minte când întocmiţi un CV este să-l faceţi pe cel care-l citeşte să gândească: ”Doresc să mă întâlnesc cu această persoană ca să aflu mai multe”

Despre forma de prezentare

O întrebare uzuală este ”Cât de lung trebuie să fie un CV?”, iar un răspuns simplu este că trebuie să aibă o lungime adecvată contextului. În timp ce pentru unele ocupaţii, CV-ul trebuie să fie mai lung – de exemplu, în domeniul universitar sau academic, unde trebuie enumerate cu meticulozitate toate lucrările şi cercetările publicate – în cele mai multe cazuri, dacă CV-ul are mai mult de o pagină, se trage concluzia că nu aţi fost suficient de selectiv şi că este prea lung. CV-ul şi scrisoarea de însoţire trebuie să prezinte faptele importante cu rapiditate, eficienţă şi profesionalism.

Se recomandă pentru suport coli albe de format A4 (şi cu 100 gr/mp) iar elementele de format (caracterele, distanţele între rânduri şi aşezarea în pagină) să fie aceleaşi, atât la CV cât şi la scrisoarea de însoţire. Ca ultimă recomandare, folosiţi un plic de aceeaşi calitate ca şi colile de scris şi, dacă este posibil, utilizaţi aceleaşi caractere şi pentru adrese.

Completarea celorlalte formulare

V-am recomandat să completaţi câte o variantă de CV pentru fiecare cerere de angajare. Acest lucru nu este chiar aşa de greu, având în vedre că după ce concepeţi una sau două versiuni de bază, cu mici adaptări, puteţi obţine varianta adecvată. Acest lucru nu este valabil şi pentru restul formularelor. Este foarte important de motivele pentru care vă depuneţi cererea – şi să faceţi acest lucru în modul cel mai serios. În caz contrar totul este o pierdere de timp, ceilalţi candidaţi se străduiesc să-şi prezinte documentele la un nivel cât mai bun.

Pornind de la baza dvs. de date şi de la fişa de informaţii cu privire la organizaţie, încercaţi mai întâi să răspundeţi, în mare, la fiecare întrebare. Dacă aveţi doar un singur

Cariere of 19


exemplar din formular, este bine să-l copiaţi la un fotocopiator. O greşeală de scriere corectată ar arăta foarte rău. Completaţi formularele şi daţi-le cuiva să le citească. Nu le trimiteţi imediat, mai recitiţi-le şi a doua zi, cu mintea limpede. Completaţi formularele cu cerneală neagră sau dactilografiaţi-le. După completare, verificaţi dacă sunt greşeli de conţinut sau de ortografie.

Scrisoarea de însoţire (scrisoarea de intenţie), are de asemeni, o importanţă deosebită deoarece vă dă ocazia să scoateţi în evidenţă elementele pe care doriţi să le aduceţi în noul post, reprezentând o posibilitate de a vă detaşa de restul candidaţilor. Este foarte important să vă exprimaţi într-un limbaj fluent şi direct, să faceţi referire la numărul anunţului la care răspundeţi, să vă asiguraţi că v-aţi trecut adresa şi numărul de telefon la care sunteţi de găsit, şi că nu aţi omis să vă treceţi numele.

În exemplul E3 găsiţi un model de scrisoare de intenţie.

Exemplul E3

Societatea Naţională Tutunul Românesc

7720813 Bucureşti 6, Splaiul Independenţei 202ATelefon 0216506810Departamentul de Resurse Umane

Stimate Domn/Doamnă

Ref. Anunţul Dvs. pentru postul de director adjunct comercial

Doresc să particip la concursul de ocupare a postului sus-menţionat, anunţat ca vacant în ediţia din 15 mai a ziarului România Liberă. Vă supun atenţiei formularele solicitate pentru domeniul management comercial.

Vă rog să-mi permiteţi să vă supun atenţiei următoarele:

Sunt din Botoşani şi particip la un curs postuniversitar în cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti pentru obţinerea unei diplome în management. Am promovat până acuma toate examenle cu note foarte bune. Cursul urmează a se încheia peste două luni, dar sunt gata să mă angajez imediat. Intenţionez să mă stabilesc în Bucureşti şi să-mi fac o carieră în domeniul comercial.

Pot pune la dispozişia dvs. o pregătire bună în domeniul managmentului, o experienţă practică în domeniul marketingului, precum şi cunoaşterea fluentă a limbilor engleză şi germană. Stăpânesc editorul de texte Word şi calculul tebelar în Excel. Sunt tânăr, energic şi doritor să-mi dezvolt cariera. Acest post mă interesează în mod deosebit, deoarece îmi oferă posibilitatea de a-mi pune în practică cunoştinţele pe care le-am acumulat, într-o poziţie care implică o responsabilitate reală.

Dacă veţi dori informaţii suplimentare, vă rog să aveţi amabilitatea să mă contactaţi în orice moment.

Cu speranţa că voi primi un răspuns de la dvs.,Cu stimă,

Virgil RotaruBucureşti, 7731113, str. Lungă 12

Cariere of 19


Telefon 021.769.38.06sau 0745.365.125

Virgil se adresează cu “Stimate Domn/Doamnă“ deoarece anunţul nu a precizat numele celui căruia trebuie să I se adreseze.

Interviul

Managerii care conduc interviuri sunt tentaţi să ia decizii negative. Găsesc mai uşor motive de a respinge un candidat decât să-l aleagă. De aceea este foarte important ca solicitanţii să se pregătească din timp şi să aibă foarte clar în minte ceea ce vor să spună. Totodată, ei trebuie să fie foarte selectivi, astfel încât să reuşească să se prezinte în cea mai bună lumină.

Pregătirea pentru interviu este de aceea vitală. Trebuie să faceţi tot ce este posibil pentru a afla cât mai multe despre organizaţia respectivă şi despre post. Înainte de a participa la concurs pentru ocuparea unui post mai înalt din propriul departament, încercaţi să efectuaţi cercetări care să vă ofere indicii asupra şanselor de succes ale solicitării dvs. Un eşec în ocuparea unui post în propria organizaţie v-ar putea demoraliza foarte mult sau ar putea duce la un conflict în cadrul departamentului.

Într-un interviu contează prima impresie. Studiile efectuate sugerează că managerii care conduc interviul sunt dispuşi să ia decizii rapide şi, prin urmare, sunt vitale primele câteva minute. Când vă prezentaţi celui sau celor care vă intervievează, strângeţi-le mâna cu fermitate şi priviţi-i drept în ochi. Contactul privirilor este foarte important – dar aveţi grijă să nu rămâneţi cu ochii aţintiţi la interlocutor. Mulţi candidaţi nu prea ştiu cu ce să îmbrace pentru interviu. Costumul clasic este, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, o ţinută acceptabilă. Există foarte puţine situaţii în care această ţinută să nu fie potrivită. Ca regulă generală, trebuie să alegeţi un costum şi nişte accesorii care să nu distoneze cu poziţia unui manager din organizaţia respectivă.

Se ştie că managerii care conduc interviul nu-şi pot aminti prea multe din ceea ce au auzit în cadrul întrevederii. Unii din cei ce vă intervievează recurg la pauze pentru a vă obliga să spuneţi lucruri pe care într-o discuţie normală nu le-aţi spune. Aceasta este o tehnică foarte bună şi acceptabilă, care se bazează pe faptul că mulţi dintre cei intervievaţi simt nevoia să umple momentele de tăcere - dar dacă aţi spus tot ce aveaţi de spus, opriţi-vă şi nu spuneţi mai mult! În acelaşi timp, fiţi atent să nu daţi răspunsuri pripite. A admite greşelile şi slăbiciunile – cu condiţia ca acestea să fie minore – poate fi un avantaj, pentru că arată că sunteţi onest. La urma urmei, nimeni nu este perfect. Nu vă temeţi să-l contraziceţi pe cel care vă intevievează, pentru că puteţi arăta astfel că aveţi tărie de caracter şi abilitatea de a construi o argumentaţie. Nu aveţi de unde să ştiţi dacă nu cumva sunteţi pus intenţionat la o încercare, aşa că menţineţi discuţia în limitele domeniului profesional.

Tipul de întrebări pe care le folosesc cei ce conduc interviul influenţează rezultatele acestuia.

Un şir permanent de întrebări închise poate fi foarte deranjant pentru candidat. Deşi cel ce conduce interviul poate obţine informaţii relevante, aceste întrebări vă pot obliga să omiteţi fapte sau calităţi esenţiale. Prin urmare, puteţi să adoptaţi, în mod intenţionat, o anumită expresivitate în răspunsuri şi să vi le dezvoltaţi intenţionat. “Da, însă, dacă îmi permiteţi, aş dori să dezvolt această problemă…“ sau “Nu, deoarece nu a corespuns aşteptărilor mele, care…“

Întrebările deschise pot fi utile, dat trebuie să aveţi grijă să nu spuneţi prea mult.Probleme mai mari ridică întrebările ipotetice, de tipul: “Ce-aţi face dacă trei dintre

subordonaţii dvs. ar intra în gravă cu două ore înainte de expedierea unor comenzi importante ?“ Este bine să abordaţi această problemă, discutând situaţia: “Din fericire, nu mi s-a întâmplat

Cariere of 19


niciodată aşa ceva şi evident că, într-o situaţie reală, aş cunoaşte cauza declanşării conflictului. Fiindcă este vorba de o situaţie ipotetică, cred că aş …“. Încercaţi să nu vă plasaţi într-o situaţie defensivă, dar comentaţi faptul că nu aţi primit toate datele problemei.

Întrebările multiple pot fi un adevărat dat ceresc, pentru că vă oferă posibilitatea să alegeţi ceea ce puteţi răspunde mai bine şi să evitaţi anumite direcţii ale discuţiei.

Întrebările direcţionate vă dau o indicaţie despre preocupările celui care vi le pune. De cele mai multe ori, este bine să-I urmaţi linia de gândire şi să fiţi de acord cu el.

Dacă vi se pun întrebări dificile şi neaşteptate şi nu ştiţi să răspundeţi la o astfel de întrebare, spuneţi acest lucru, sau căutaţi să mai câştigaţi ceva timp cerând să vi se repete sau să vi se reformuleze întrebarea

Relaţia cu şeful dvs.

În cele prezentate până acum am privit relaţiile „de sus în jos”. Vom schimba acum punctul de vedere şi vom încerca să vedem cu stau lucrurile văzute „de jos în sus”, pentru a vedea cum vă este afectată activitatea de stilul de conducere al şefului dvs. şi ce puteţi face pentru a vă adapta mai bine acestuia.

Cu ajutorul chestionarului 3.5.1., să încercăm să stabilim dacă relaţia cu şeful dvs. necesită o îmbunătăţire:

Chestionarul 3.5.1.

Modul de manifestare al şefului Mereu Des Rar Foarte rar

Niciodată

Nu mă bagă în seamă

Verifică pe alte căi concluziile mele

Nu-mi indică ce trebuie să fac

Ia hotărâri în ce priveşte activitatea colectivului pe care îl conduc fără să mă consulte

Nu este consecvent în aşteptări faţă de mine

Nu acceptă că se poate lucra şi alt fel decât a făcut-o el

Nu mă consultă la hotărârile importante

Nu mă primeşte de obicei când îi solicit audienţa

Are preferaţi

Nu promovează ideile creative ale colectivului pe care îl

Cariere of 19


conduce, de frica unor posibile eşecuri care i-ar afecta cariera

Este mai degrabă pus pe critică decât de laude

Nu apără faţă de superiori colectivul căruia îi este şef

Este prea autoritar, nu acceptă critici sau sugestii

Nu este clar cine este şef la noi

Există, între subordonaţii dvs. persoane care să afirme despre dvs. ceva de genul afirmaţiilor de mai sus?

Ce credeţi că ar răspunde şeful dvs. dacă i-aţi spune despre lucrurile la care răspunsul din chestionar este la coloana „Mereu” sau „Des” ?

Analizaţi problemele importante pe care le aveţi datorită relaţiei respective care există cu şeful dvs. Dacă consideraţi că acestea nu mai pot dura şi că vă afectează grav munca, trebuie să încercaţi să faceţi ceva. Primul lucru, trebuie să vedeţi ce puteţi face pentru a schimba situaţia. Deci, trebuie să încercaţi să comunicaţi clar cu şeful dvs.

Una din cauzele pentru care nu ai relaţii bune cu şeful tău poate fi un blocaj în comunicare.

Cei mai importanţi factori de blocaj în comunicare sunt:

a) Diferenţele de personalitate. Oamenii sunt diferiţi în ce priveşte pregătirea, personalitatea, experienţa, factori care influenţează înţelegerea mesajelor. Personalitatea este rezultanta a mai multor factori: constituţia şi temperamentul, mediul fizic, mediul social, obiceiurile şi deprinderile dobândite. Unicatele de personalitate generează modalităţi diferite de comunicare. Nu numai diferenţele dintre tipurile de personalitate pot fi probleme, ci, de multe ori, propria noastră percepţie a persoanelor din jurul nostru este afectată, şi, ca urmare, comportamentul nostru afectează pe acela al partenerului de comunicare, aceasta constituind unul din cauzele frecvente ale procesului de comunicare deficitară.

b) Diferenţele de percepţie. Modul în care receptăm lumea este influenţat de experienţele noastre anterioare. Cum acestea nu sunt comune indivizilor, şi percepţiile lor vor fi diferite. Poate că cea mai importantă barieră în calea interpretării obiective a mesajului comunicării o constituie percepţie proprie. Oamenii au mereu tendinţa de a vedea cu precădere ce doresc ei să vadă, şi nu doresc să vadă sau să audă informaţiile care le ameninţă ancorele, obiceiurile şi concepţiile. De asemenea, informaţiile sunt sau nu acceptate şi în funcţie de sursa de la care provin şi modul şi felul în care sunt transmise. (De exemplu, o observaţie privind o eroare de exprimare, poate fi acceptată dacă provine de la un prieten, sau considerată o ameninţare dacă provine de la un străin). Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul reciproc al managerului şi al oamenilor din subordinea sa, astfel încât să fie depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată.

c) Diferenţele de statut. Poziţia „emiţătorului” (E), şi respectiv a „receptorului” (R), poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior

Cariere of 19


al lui E, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect, chiar dacă sunt incomplete sau false.

d) Diferenţele de cultură. Acestea pot genera blocaje când participanţii la comunicare aparţin unor culturi diferite.

e) Lipsa de cunoaştere. Este greu să comunici cu cineva în mod eficient asupra unui subiect în care cei doi au cunoştinţe foarte deosebite ca volum şi întindere.

f) Probleme semantice. Aceleaşi cuvinte pot avea înţeles diferit, fiecare profesie are un limbaj propriu.

g) Dificultăţi în exprimare.h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Acolo unde este

evidentă o asemenea situaţie trebuie să acţionăm pentru a dirija mesajul astfel încât acesta să corespundă nevoilor şi intereselor celui căruia îi este destinat.

i) Emoţiile. Emoţiile puternice pot bloca complet mesajul. Trebuie să se renunţe la încercarea de comunicare atunci când subiecţii sunt stăpâniţi de emoţii puternice.

j) Zgomotul.Obstacolele de comunicare specifice procesului de management pot fi generate de manageri şi de subordonaţi. Managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii (sau cu omologii lor), datorită unor multiple cauze, precum dificultăţi în capacitatea de transmitere a acestora, capacităţii reduse de ascultare, obstacole generate de subordonaţi.

Obstacolele generate de subordonaţi au ca sursă dorinţa de securitate, lipsa implicării în viaţa de organizaţie, factori de climat de muncă şi temperament. Din categoria acestora exemplificăm cu:

rezerva subordonaţilor în a exprima opiniile proprii de teama de a nu avea neplăceri;

convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager; lipsa de obişnuinţă în comunicare. tendinţa de a considera că orice idee sau propunere de inovare, implică automat

existenţa unei defecţiuni, (tolerate de conducere). concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le

satisface; frecvenţa modificărilor. Cu cât modificările sunt mai frecvente, cu atât sunt create

nemulţumiri mai mari în rândul salariaţilor.Studiind factorii de blocaj şi obstacolele de comunicare, aveţi o oportunitate în a

descoperii cauza neînţelegerilor cu şeful dvs. şi a o îndepărta apoi.

Or cum, pentru a realiza aceasta, trebuie să încercaţi să vă cunoaşteţi managerul. Se presupune că managerul are tot interesul ca să aveţi succes în munca dvs., fie şi numai din motivul că succesul şefului depinde şi de succesul dvs. Dar şi succesul dvs. depinde de orientările, indicaţiile şi interesul arătat de manager pentru activitatea dvs.

Relaţia dintre manager şi subordonaţi este deci una de influenţare şi de dependenţă reciprocă, dependenţă care nu poate funcţiona fără comunicare clară.

Gândiţi-vă la managerul dvs. Îl cunoaşteţi? Ce ştiţi despre ce-i place şi ce nu-i place, ce obiective are, ce urmăreşte, ce-l motivează, care este stilul lui de lucru, ce aşteaptă de la dvs.? Puteţi să-i anticipaţi reacţiile? Ştiţi cum tratează situaţiile conflictuale?

Aplicaţia 1.

Cariere of 19


Care sunt pentru managerul dvs:

Metoda de lucru

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

Aşteptări în ce vă priveşte

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

Scopuri urmărite

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

Motivaţii

......................................................................................................................

......................................................................................................................

Dacă nu puteţi răspunde mulţumitor la aceste întrebări este cazul să vă cunoaşteţi mai bine şeful.

Încercaţi deci să vă răspundeţi la aceste întrebări şi pe măsură ce le clarificaţi,vă apropiaţi de o mai bună cunoaştere a şefului dvs. şi deci, de o posibilitate de comunicare şi clarificare a situaţiei proprii.

Cea mai bună abordare este cea directă. Profitaţi de ocaziile pe care le aveţi în cadrul formal al organizaţiei (şedinţe, reuniuni, sesiuni de evaluare), şi încercaţi să stabiliţi cu el întâlniri regulate de analiză a muncii dvs. şi de stabilire a orientărilor imediate şi de perspectivă. Clarificaţi modalităţilor de abordare a ordinii de zi, de flux informaţional, de stil de conducere şi de aşteptări reciproce. Or cum, totuşi nu trebuie să abuzaţi de timpul managerului şi să nu vă duceţi la el pentru probleme curente sau de rutină. Managerii sunt de regulă persoane foarte ocupate şi este recomandabil ca atunci când ridicaţi o problemă în faţa lor să propuneţi şi câteva soluţii posibile de rezolvare.

O condiţie esenţială pentru ca relaţia să poată fi stabilită şi menţinută între cele două părţi, (managerul şi respectiv, subordonatul), este ca amândoi să fie cinstiţi. Amândoi trebuie să spună adevărul şi să facă ce au promis. Trebuie de asemeni ca fiecare să aibă curajul de a-şi recunoaşte faptele şi dispoziţiile date atunci când treaba iese prost.

Cariere of 19


Câteva reguli pentru a avea o relaţie bună cu şeful dvs.

a. Să-i prezentaţi propunerile în modul în care îi place.b. Să nu îl abordaţi în locuri în care nu doreşte să fie abordat.c. Să-i prezentaţi propunerile de maniera în care să poată să-şi aducă contribuţia şi el,

creându-i sentimentul că este coautor.d. Să-i demonstraţi că ar avea de câştigat de pe urma propunerilor pe care la faceţi.e. Să nu-i prezentaţi propuneri care să-l facă să creadă că urmăriţi un câştig pe seama

lui.f. Să ţineţi seama de sugestiile lui în propunerile dvs.g. Să lăudaţi sugestiile şefului atunci când sunt mai bune ca ale dvs.h. Când sugestiile lui nu sunt bune, nu reacţionaţi violent, încercaţi să-i argumentaţi

efectele.i. Renunţaţi atunci când şeful vă contraargumentează puternic şi nu aveţi argumente

convingătoare.Care dintre ele nu le aplicaţi? (le bifaţi pe textul de sus). Aceste sugestii se referă la felul cum vă prezentaţi în faţa şefului. Uneori modul nostru de comportare este cel care irită sau enervează. Dacă aveţi o asemenea problemă însemnă că vă lipseşte o aptitudine managerială importantă, atât în ce priveşte relaţiile cu superiorii, cât şi cu subordonaţii.

Relaţia cu şeful dvs. este foarte importantă, de aceasta depinzând chiar succesul. Printre altele, el vă evaluează, de la el aveţi de învăţat încă multe lucruri, de el depind resursele ce vi le poate aloca precum şi climatul de lucru în care vă desfăşuraţi activitatea zilnică. Deci, relaţia respectivă are o importanţă decisivă pentru posibilitatea de a vă achita de sarcini cu eficienţă şi deci, merită să acordaţi timp şi preocupare pentru a învăţa cum trebuie să abordaţi această relaţie.

Dacă şeful dvs. nu este incompetent, nepăsător, mincinos, grosolan, bădăran, lipsit de onoare, violent, neînţelegător, sau pornit pe abuzuri sexuale, (situaţii care sunt mai rare la nivel de şef), există posibilitatea de a găsi o cale de conlucrare.

Dacă totuşi vă găsiţi într-o situaţie din cele mai sus menţionate, vă recomandăm să vă luaţi unele măsuri precum:

Să vă păstraţi calmul în or ce situaţie, să nu vă angrenaţi în dispute şi reacţii violente

Pentru probleme care pot fi cu urmări neplăcute, să aveţi documente scrise, cu care să vă puteţi dovedi acţiunile sau punctul de vedere în caz că apar ulterior probleme.

Faceţi cunoscută situaţia atât superiorilor cât şi colegilor, şi sindicatului, şi încercaţi să obţineţi sprijin cât mai divers.

Încercaţi să aflaţi, prin relaţiile care le aveţi cu colegii sau alte persoane care îl cunosc pe şeful dvs., dacă ştie cineva o modalitate, o metodă, de a contracara efectul modului lui de comportare.

Încercaţi, sub protecţia scopului de a îmbunătăţi activitatea din organizaţie şi în prezenţa unor susţinători, să ridicaţi problema la un nivel superior, dacă se poate nu ca o problemă personală.

Dacă puteţi dovedi încălcarea unor legi, sau a unor reglementări interne care pot pune în pericol organizaţia, ridicaţi cazul la cel mai înalt nivel al organizaţiei.

Dacă ajungeţi la concluzia că nu mai este nimic de făcut şi dacă nu mai puteţi suporta situaţia, încercaţi să vă despărţiţi, or transferându-vă, dacă este posibil în interiorul organizaţiei, or părăsind-o.

Cariere of 19


Gândiţi-vă bine înainte de a lua o hotărâre de renunţare la post, în condiţiile economice actuale nu este uşor să-ţi găseşti un nou loc de muncă convenabil.

CUM SĂ TE IMPACI CU ŞEFU`

În ultimii ani, în România s-au publicat o grămadă de ghiduri privind succesul în carieră. Majoritatea au autori străini şi pornesc de la ideea că şefii sunt în poziţia ocupată datorită salariaţilor lor. Aceştia din urmă sunt cei care le aduc bani, le dezvoltă afacerea, le asigură slujba, aşa că şefii au nevoie de salariaţi sănătoşi, care să lucreze în siguranţă. Dacă pleacă un angajat, pe superior îl va costa timp şi bani să pregătească o altă persoană şi să o aducă la acelaşi nivel. În esenţă, sfatul specialiştilor către angajaţi este să facă pe plac şefilor ca să se poată bucura de o atmosferă plăcută la birou. Altminteri, toate nemulţumirile şi stresul se adună, dăunând sănătăţii şi relaţiilor personale. Este posibil ca, fiind „preparate” în alte condiţii decât cele din România, reţetele detaliate de succes în carieră, susţinute de studii psihologice, să nu dea întotdeauna rezultate la noi.

Ce vor şefii

În opinia specialiştilor, una dintre calităţile cele mai apreciate de superiori la angajaţii lor este loialitatea. Chiar dacă aduce a constrângere, şefii aşteaptă de la angajaţi să urmărească programele televiziunii la care aceştia lucrează, şi nu ale posturilor concurente, să cumpere produse de la firma la care sunt angajaţi sau să mănânce la restaurantul pentru care lucrează, iar nu la concurenţa de peste drum. Un angajat loial le va deveni simpatic superiorilor şi îşi va asigura astfel locul de muncă. Ca să aibă parte de o atmosfera plăcuta la serviciu, angajaţii mai sunt sfătuiţi să nu-şi subestimeze şeful. Teoretic, acesta vrea să fie la curent cu orice poate afecta munca în cadrul companiei; în final, el va şti oricum totul despre ce fac angajaţii lui – fapte bune sau rele. Prin urmare, este mai bine ca aceştia din urmă să nu ascundă şefilor nimic din activitatea lor la locul de muncă.

Şefii vor să vadă că fiecare subaltern este om de echipă. Aşa că, indiferent de calităţile individuale pentru care a fost angajat, salariatul trebuie să le arate superiorilor că poate să lucreze foarte eficient şi alături de colegi, că poate fi la fel de capabil muncind în echipă.

Socializarea la locul de muncă

Chiar dacă nu ţine de fişa postului, timpul liber petrecut cu colegii este foarte important în aprecierea generală a angajaţilor. Orice şef îşi doreşte ca oamenii lui să fie sociabili, dinamici şi comunicativi. în ceea ce priveşte comportamentul în timpul serviciului, angajaţii sunt sfătuiţi să se ghideze după instinct, adică să încerce să aibă un comportament echilibrat, să nu fie introvertiţi sau retraşi, dar nici exagerat de expansivi. Din punct de vedere vestimentar, este de dorit ca angajaţii să arate cat mai bine, dar să se îmbrace în acord cu cerinţele postului.

Ce nu le place şefilor

Viaţa personală a angajaţilor nu îi interesează pe angajatori. Astfel, dacă un salariat se plânge şefului de probleme de orice fel – financiare, personale – nu va reuşi decât să-l irite pe acesta. Specialiştii avertizează că flirturile şi aventurile între colegii de serviciu pot să-l deranjeze pe şef. Dacă se manifestă deschis, acestea îi vor distrage pe colegi de la munca lor şi vor da naştere la bârfe. Şefii ştiu că la sfârşit unul din cei doi îşi va căuta un alt loc de muncă, iar acest lucru este o pierdere pentru superiori. Femeile care îşi transforma biroul în salon de frumuseţe pentru că nu

Cariere of 19


au avut timp să se aranjeze acasă sau angajaţii care îşi rezolvă problemele personale la birou, pe banii şefilor, îi por enerva foarte tare pe aceştia. Apoi, şefii nu sunt de loc încântaţi când angajaţii se folosesc în scopuri personale de resursele companiei, sau când angajaţii nu mai au ce face şi stau degeaba, moţăie, vorbesc la telefon, cu prietenii sau citesc romane.Felul cum un angajat se înţelege cu şeful este important şi pentru viitor. Cel care caută un nou job este avantajat dacă are referinţe bune de la fostul loc de muncă. Specialiştii susţin că o scrisoare personală sau un telefon din partea fostului şef, care să laude performantele anterioare valorează mai mult decât orice diplomă sau certificat de calificare, în cazul unei angajări.

Cariere of 19


Schema logică de carieră

Nu Da

Nu Da Da Nu

Nu Da

Nu Da Da Nu

Da Nu

Cariere of 19

1. Evaluare comportament:Are calităţile cerute pentru

postul superior?

2. Evaluare potenţial şi capacitate de evoluţie:

Are potenţial şi capacitate de evoluţie?

4. Are cunoştinţe, deprinderi, abilităţi, pentru postul vizat?

Nu se promovează

5. Program de pregătire

9. Participare la concurs (examen)Câştigă?

10. Numire în noul post

8. Îndeplineşte condiţiile de participare le concurs

(examen)?

3. Doreşte să fie promovat?

6. Lista candidaţilor la promovare pentru post

7. Există concurs deschis pentru

ocuparea postului?


Comentarii la ciclul de carieră:

1. Trecerea se face de la un post inferior la unul imediat superior (folosind exemplul cu treptele propuse pentru operatorii de cazane de mai jos, trecerea se face de exemplu, de la funcţia de operator auxiliare cazane la cea de operator arzătoare).

2. Activităţile de evaluarea comportamentală şi cea de evaluare a potenţialului şi capacităţii de evoluţie, corelate cu aspiraţiile celor în cauză, dirijează direcţia (domeniile) şi limitele de evoluţie a carierelor.

3. Prin îndeplinirea condiţiilor de participare se realizează politica de personal. Aici se verifică condiţiile de studii, de experienţă profesională, vârstă, etc., prevăzute eventual de nomenclatorul funcţiilor, anexă la contractul colectiv de muncă.

4. Programele de pregătire trebuie să cuprindă tematicile care să permită persoanei să-şi însuşească cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile prevăzute de specificaţia postului pentru care se pregăteşte (este pregătit);

5. Pentru fiecare domeniu trebuie fixate “treptele” de salt. Exemple posibile sunt pentru domeniul producerii energiei electrice (termice) următoarele: 5.1. Operatori la cazane:

5.1.1. operatori auxiliare cazane;5.1.2. operatori arzătoare cazane (fochişti);5.1.3. operatori cazane tablou camera de comandă;5.1.4. şefi de tură cazane.

5.2. Operatori turbine:5.2.1. operatori auxiliare turbine;5.2.2. operatori turbine la cota tabloului local;5.2.3. operatori turbine tablou camera de comandă;

6. Pentru funcţiile de execuţie cu pregătire superioară, putem folosi un număr de “trepte”, astfel:

Stagiar – o perioadă de cunoaştere a domeniului, după un program stabilit; Referent de specialitate (tehnic, economic, juridic, ş.a..), – lucrează în un domeniu prin care a

trecut ca stagiar, sub îndrumare; Referent principal de specialitate – lucrează pe proprie răspundere în domeniul unde a lucrat

ca referent; poate avea în îndrumare referenţi şi stagiari; Referent principal specialist – coordonează şi controlează activitatea unor referenţi

principali, referenţi şi/sau stagiari.7. Pentru funcţiile de conducere candidaţii pot proveni astfel:

7.1. Pentru şefii de echipă – din cadrul muncitorilor aflaţi în treapta superioară;7.2. Pentru maiştri – din cadrul şefilor de echipă sau al muncitorilor din treapta superioară

absolvenţi ai şcolilor de maiştri precum şi din al tehnicienilor din domeniu;7.3. Pentru şefii de ateliere şi şecţii de producţie şi pentru şefii de laboratoare - din rândul

referenţilor principali specialişti şi/sau a referenţilor principali ai domeniului.7.4. Pentru şefii de birouri şi cei de servicii tehnice – din cadrul şefilor de secţii, ateliere sau

laboratoare precum şi ai referenţilor principali specialişti şi/sau a referenţilor principali ai domeniului.

7.5. Pentru funcţiile superioare (directori, ingineri şefi,) – din rândul şefilor de servicii, (birouri), secţii.

Toate funcţiile de conducere trebuie să fie pregătite, pe lângă pregătirea de specialitae prin cursuri de perfecţionare privind conducerea grupurilor de oameni (managementul resurselor umane), cursuri de perfecţionare, funcţie de responsabilităţile ce le revin conform fişei posturilor, în domeniul economic, comercial şi juridic.

Cariere of 19


Un posibil exemplu de traseu pentru o funcţie de director ar fi următorul:1. Stagiar;2. Referent exploatare cazane;3. Cursuri de perfecţionare în specialitate;4. Referent de specialitate, (exploatare cazane), în serviciul tehnic;5. Înscriere la doctoratură – stagiul de doctorand;6. Referent principal de specialitate;7. Cursuri de perfecţionare în domeniul managementului (management general,

managementul resurselor umane, managementul aprovizionării, management financiar, managementul societăţilor comerciale, managementul activităţii de investiţii, management comparat internaţional, managementul afacerilor, managementul calităţii), in domeniul competenţelor comune (igiena şi securitatea muncii, negociere, comunicare - inclusiv într-o limbă de circulaţie internaţională -, lucrul în echipă, munca orientată către client);

8. Şef serviciu tehnic;9. Cursuri de perfecţionare în domeniul managementului (managementul resurselor

umane, managementul aprovizionării, management financiar, managementul societăţilor comerciale, managementul activităţii de investiţii, management comparat internaţional, managementul afacerilor, managementul calităţii)

10. Director.

Acest exemplu este desigur doar o variantă din multele posibile. Factorii care intervin în traseul de carieră în cazurile reale, concrete, sunt uneori de natură să existe abateri mari de la traseele de carieră teoretice. Dintre aceştia trebuie amintiţi cultura de întreprindere, politica conducerii în domeniul resurselor umane, disponibilul de resurse umane corespunzătoare sub aspectul potrivirii la cultura întreprinderii sau la cultura dorită de a fi promovată, precum şi cei legaţi de practici străine de interesele unităţii (promovarea prin ocolirea prevederilor din reglementări a unor persoane care să servească unor rude, grupuri de interese, sau ca răsplată pentru servicii politice).

Cariere of 19

pregatirea prof si dezvoltarea carierei

Documents