plan de afaceri pentru furnizarea serviciului de cazare in complexul turistic magura
DESCRIPTION
Plan de afaceriTRANSCRIPT
Plan de afaceri pentru furnizarea serviciului de
cazare
in cadrul Complexului Turistic Magura
Cuprins
1.Analiza industriei............................................................................................................3
2.Descrierea afacerii..........................................................................................................4
3.Planul de furnizare al serviciului
4.Plan operational
5.Planul de marketing............................................................................................
6.Planul organizational............................................................................................
7.Evaluarea riscurilor...............................................................................................
8.Plan financiar
1.Analiza industriei
1.1.Determinarea principalelor tendinte
Turismul este cunoscut ca fiind cea mai vasta industrie. Veniturile obtinute din turism au o
proportie semnificativa in economia multor tari si este una din cele mai mari producatoare de locuri de
munca. Piata turistica este o parte integrata a pietei serviciilor si a pietei globale, ea reprezentand locul
de confruntare a ofertei turistice cu cererea turistica. Mutatiile din viata economica si sociala in mod
particular, ascensiunea deosebita a fenomenului turistic, au condus la dezvoltarea industriei hoteliere si
a celor destinate turistilor in special, la cresterea rolului acestui sector de activitate, precum si
satisfacerea nevoilor de confort, hrana si distractie ale turistilor. Pentru multi turisti cazarea si
gastronomia reprezinta elementul de selectie al destinatiilor.
1.2.Segmentarea pietei
Privind din perspectiva tipologiei clientilor, Complexul Turistic Magura se adreseaza mai
multor categorii de turisti: de la iubitorii drumetiilor la cei care vor sa se refugieze in aer proaspat si
intr-un cadru verde, departe de agitatia orasului. Segmentul de clienti pe care incearca sa il atraga
Complexul Turistic Magura este cel al persoanelor cu venituri medii si superioare, avand in vedere ca
celelalte unitati din zona sunt cotate la un nivel inferior de clasificare. Majoritatea turistilor provin din
mediul urban, au varsta cuprinsa intre 20-50 ani si sunt persoane fizice cat si juridice sau straini. Cea
mai mare parte a clientilor o reprezinta familiile cu copii. Clientul trebuie sa se simta important din
primul moment in care a luat contact cu unitatea turistica, de aceea in societatea CIP COM 2003 SRL
este promovata o cultura organizationala ce are ca valoare fundamentala orientarea catre client.
1.3.Analiza competitorilor/ prognoza cererii-piata si industrie
Conform statisticilor prezentate de cei de la INSSE numarul total al structurilor de primire
turistica la data de 31 iulie 2011 a fost de 71. In ultimii 3 ani, in judetul Buzau, numarul competitorilor
a mai crescut cu cel putin 5 unitati de cazare. Printre acestea se numara Pensiunea Varf de Brad
deschisa la finele lui 2011 chiar in vecinatatea Complexului Turistic Magura, Hotel Art deschis in
orasul Buzau in 2012-primul hotel de 4 stele deschis in orasul Buzau, Hotel Nova Imperial, Hotel
Pietroasa care in anul 2012 si-a extins capacitatea de cazare in urma unui proiect de modernizare,
ajungand de la o clasificare de 2 stele la una de 4 stele avand si cea mai mare capacitate de cazare si
Hanul Poienita renovat si deschis recent in Ramnicul Sarat.
O concluzie importanta este aceea ca industria hoteliera de la nivelul judetului Buzau prezinta
un potential important de crestere iar anul 2014 nu poate oferi decat un cadru perfect pentru acest
avans. Cu conditia unei bune promovari care sa incurajeze atat venirea turistilor romani cat si a celor
straini, pe termen mediu, industria hoteliera din judetul Buzau va creste considerabil. Industria
hoteliera din 2013 poate fi caracterizata printr-o sintagma foarte simpla „ o reinnoita speranta”. In
proportie de 90%, turistii aleg structurile de cazare tinand cont de venituri, de stilul lor de viata, de
obiectivele turistice din zona, de amplasarea locatiei, motivatiile care ii determina sa aleaga locul
respectiv, etc. Una din principalele probleme ale hotelurilor din judetul Buzau este persistenta unor
structuri de cazare care se afla sub standarde si acest lucru se datoreaza atat unei politici de
management foarte proasta cat si unei lipse de resurse umane bine pregatite, de unde si calitatea
serviciilor foarte scazuta. Totusi in ansamblu, industria hoteliera romaneasca este din pacate foarte
putin cunoscuta si integrata in circuitul international-este insa competitiva pe piata europeana avand
hoteluri de lant international dar si multe independente. In momentul de fata in Buzau nu exista nici
un hotel care sa faca parte dintr-un lant international insa exista o duzina de hoteluri independente care
sunt in competitie directa cu multe hoteluri bune din Bucuresti.
Industria hoteliera a fost grav afectata de criza economica, incepand cu gradul de ocupare,
tariful mediu, dislocatea personalului, turismul fiind barometrul celorlalte ramuri economice si chiar a
vietii sociale ori politice. Cu toate acestea tendinta generala aparuta, conform careia oamenii sunt
dispusi sa cheltuiasca mult mai mult pentru satisfacerea dorintelor de a calatorii decat sa cheltuiasca
pentru achizitia unor bunuri de folosinta indelungata care ulterior se deterioreaza si isi pierd valoarea, a
crescut semnificativ.
2.Descrierea afacerii
2.1.Descrierea conceptului de serviciu
Un serviciu reprezinta orice activitate, idee sau performanta pe care o parte o furnizeaza alteia,
fara a exista un transfer de proprietate, dar avand, in esenta, un caracter intangibil. Practic, serviciile
genereaza o utilitate care nu are o existenta materiala dar poate fi insotita de vanzarea unui bun
material. In acest contex cazarea poate fi definita ca un serviciu ce apartine sectorului tertiar. Aceasta
indeplineste cele patru caracteristici ale serviciilor si anume intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea si perisabilitatea. Din punct de vedere al intangibilitatii in cazul prestarii serviciului de
cazare nu exista transfer de proprietate, turistii se pot bucura de acest serviciu in cadrul complexului
turistic iar atmosfera si ambientul din camere nu pot fi achizitionate si luate cu ei ulterior. Cea de-a
doua caracteristica a serviciului si anume inseparabilitatea intervine in cazul interconectarii dintre
furnizorul de servicii adica firma Cip Com 2003 si clientul implicat in primirea serviciilor adica
turistul. Inseparabilitatea genereaza cateva probleme cum ar fi: firma si turistii interactioneaza in
timpul prestarii serviciului de cazare, astfel furnizarea serviciului necesita prezenta fizica a turistilor;
turistii sunt implicati in mod direct in prestarea acestui serviciu pentru ca ei sunt cei care determina
durata furnizarii serviciului si momentul cand solicita acest serviciu; cea de-a treia problema se refera
la experientele neplacute ale turistilor cu serviciul de cazare care sunt impartasite si altor consumatori
raspandind pe piata un semnal negativ. Prestarea serviciului de cazare poate fi diferita in functie de
anumite circumstante ca implicarea angajatilor, a clientilor, ambientul fizic sau chiar momentul din zi
cand acestea sunt furnizate. Acest lucru sugereaza existenta variabilitatii. Fiecare angajat al unitatii
turistice are o personalitate diferita si interactioneaza in mod diferit cu clientii. Ultima caracteristica
perisabilitatea apare in cazul stocarii serviciului de cazare. De exemplu o camera libera din hotel
demonstreaza perisabilitatea serviciului de cazare. In acest caz se inregistreaza pierderi din castigurile
potentiale pe care firma Cip Com 2003 ar putea sa o obtina. Deoarece serviciul nu poate fi stocat, el
este pierdut pentru totdeauna atunci cand nu este furnizat.
Privita prin prisma calitatii sale de componenta a industriei turistice, facand parte din categoria
serviciilor de baza, cazarea determina nemijlocit calitatea prestatiei turistice de ansamblu, influenteaza
continutul si atractivitatea ofertei turistice cu multiple implicatii asupra dimensiunilor si orientarii
fluxurilor turistice. In concluzie, scopul firmei este de a satisface la un nivel rezonabil, interesele
majore ale consumatorilor de servicii, dar si maximizarea castigurilor proprietarilor.
2.2.Analiza servuction
Figura 2.1.Modelul Servuction
Conceptul de servicescape se refera la folosirea evidentelor fizice pentru proiectarea mediului
de furnizare a serviciilor. Servicescape-ul asigura facilitatile de gazduire a clientilor si a angajatilor
Client
Servicescape (mediul fizic
perceput de clienti)
Personalul de contact/prestatorii
serviciului
Organizatia si sistemele sale de
prestare a serviciului
Ceilalti clienti prezenti
firmei, directioneaza actiunile comportamentale ale clientilor si furnizeaza indicii asupra tipului de
serviciu asteptat de client. Pentru turistii ce se vor caza la Complexul Turistic Magura, mediul fizic
este reprezentat de temperatura camerei, ambientul, mobilierul, echipamentele si cel mai important
privelistea pentru ca hotelul va avea o frumoasa deschidere spre Valea Buzaului.
Persoanele de contact sunt angajatii firmei de servicii, altii decat prestatorii, care
interactioneaza cu clientii. In acest caz persoanele de contact vor fi receptionerii, in schimb prestatori
de servicii nu sunt, deoarece nu exista nici o persoana care sa furnizeze efectiv serviciul de cazare.
In cazul de fata , firma Cip Com 2003 care va oferi serviciul de cazare in cadrul Complexului
Turistic Magura va putea servi mai multi clienti simultan. Aceasta inseamna ca prezenta celorlalti
poate avea o influenta majora asupra experientei traite de un client. Clientii prezenti in receptie
formeaza „publicul”, iar aglomeratia sau comportamentul indivizilor pot afecta performanta
furnizorului de servicii. Pe de alta parte, prin socializare se pot stabili relatii cu alti clienti, iar
experienta poate fi mult mai placuta iar crearea unei experinte placute se poate transforma intr-o sursa
de venit pentru firma. Experienta traita de un client cazat in hotel, poate fi afectata negativ prin
zgomotul pe care il produce clientul din camera alaturata.
Pe langa acestea exista sisteme si parti ale organizatiei care sunt invizibile pentru clienti.
Acestea reflecta regulile, reglementarile, si procesele pe care organizatia se bazeaza ca atare, avand un
efect profund asupra experientelor traite de acestia in urma achizitionarii serviciului de cazare.
2.3.Determinarea marimii afacerii
Societatea SC.CIP COM 2003.SRL a luat fiinta in anul 2003 ca urmare a achizitionarii de catre
cei 2 asociati Stanciu Ciprian si Stanciu Maria a unui teren in suprafata de 8000 de mp in comuna
Magura, judetul Buzau. Activitatile comerciale ale societatii se pot desfasura in spatii proprii si in alte
locuri inchiriate din judet si din tara. Activitatea pe care o desfasoara societatea conform codurilor
CAEN este 5610-Restaurante.
Deschiderea unui restaurant a fost un vis implinit pentru proprietari care timp de mai multe luni
au studiat piata si au cautat spatiul adecvat in care sa-si investeasca toate cunostintele si sa isi
concentreze toate eforturile in proiectul personal la care visau de foarte mult timp. S-a construit un
restaurant rustic si o terasa descoperita cu o capacitate de 200 locuri, unde se serveau preparate
traditionale din bucataria romaneasca, privelistea fiind punctul forte al acestei locatii: spatiul era
deschis dand o nota de libertate si acces la natura de unde si sloganul unitatii „MAI APROAPE DE
NATURA NU SE POATE”. Acest lucru le-a dat incredere proprietarilor pentru a extinde oferta si a
imbogatii pachetul de servicii, cautand sa valorifice resursele turistice culturale si traditionale ale
zonei.
Ideea furnizarii serviciului de cazare, a aparut din necesitatea ceruta de piata. Numarul cererilor
pentru cazare cat si al clientilor corporati care doreau sa desfasoare activitati de team-building sau
intruniri departe de zgomotul urban, aproape de natura unde pot fi organizate workshopuri, a dus la
luarea deciziei de construire a unui corp de hotel. Astfel s-a gasit oportunitatea ridicarii de la 0 a
corpului de hotel, a carui constructie v-a demara la inceputul anului 2014 cu o investitie initiala de
500.000 de euro. In noua ipostaza complexul va asigura confortul maxim pentru 90 de persoane cazate
in conditii de 3 stele in camere dotate cu bai proprii, cablu tv, frigider, acces wireless la internet.
In anul 2010 societatea Cip Com 2003 detinea un capital social de 2.000 ron iar un an mai
tarziu detinea 295.000 ron. Din punct de vedere al cresterii vanzarilor societatea este in ascensiune,
cifra de afaceri a crescut in anul 2013 comparativ cu anul 2012, la fel si profitul.
2.4.Stabilirea echipamentelor si a personalului necesar
Bunurile achizitionate sunt din Romania. Mobilierul necesar dotarii camerelor v-a fi
achizitionat de la IKEA si Lem’s. Echipamentele vor fi achizitionate din magazine precum Praktiker,
Dedeman, Bricostore si ALTEX. Acestea constau in televizoare LCD, telefoane, seif, aer conditionat,
minibar, uscatoare de par, oglinzi etc.; aparatura pentru gestionarea camerelor(calculator, programe
informatice, POS, router).
Procurarea resurselor umane se refera la masurile pe care le ia organizatia pentru a obtine si a
pastra oameni de care are nevoie si pentru a le folosi forta de munca in mod productiv. Selectia
personalului este riguros facuta, tineretea fiind unul din factorii importanti in alegerea persoanelor
pentru ca tinerii invata mult mai usor, se adapteaa cerintelor cu mai multa usurinta, au mai multe idei si
sunt deschisi la perfectionare. Angajatii permanenti ai hotelului sunt un director general, un director
resurse umane, un contabil, un sef bucatar, un sef ospatar, 5 bucatari si 9 ospatari, o femeie de serviciu
si un paznic. Pe perioada verii acestora li se mai adauga 3 ospatari deoarece se deschide si terasa din
gradina. O data cu deschiderea hotelului se vor mai angaja 3 receptionere, 3 cameriste si personal
auxiliar din care va face parte un fochist.
3.Planul de furnizare a serviciului
3.1.Localizarea amplasarii unitatii furnizoare
Complexul Turistic Magura este situat in judetul Buzau, pe DN 10, drum ce leaga orasul Buzau
de Brasov. Buna pozitionare a acestuia, la intersectia obiectivelor turistice, face ca accesul la acestea sa
fie foarte rapid. Printre cele mai apropiate obiective este Fantana lui Mihai Viteazul care se afla pe
DN 10 langa incinta complexului. Atat privelistea cat si monumentul incarcat de istorie provoaca
turistii sa poposeasca, iar cu acest prilej se opresc si la Complexul Turistic Magura. De asemenea la 6
km departare se afla Casa Memoriala a scriitorului Vasile Voiculescu. La nici 10 km se afla
Manastirea Ciolanu, Schitul de maici Cetatuia si Tabara de sculptura in aer liber care este situata pe
dealurile ce inconjoara Manastirea Ciolanu. Printre alte obiective aflate in apropire sunt: Vulcanii
Noroiosi aflati la 18 km, Manastirea de la Ratesti la 20 km si Herghelia de la Cislau tot la 20 km. In
aceste conditii amplasarea locatiei determina nemijlocit numarul de clienti cat si atractivitatea ofertei
turistice cu multiple implicatii asupra dimensiunilor si orientarii fluxurilor turistice.
Figura 3.1.Localizarea Complexului Turistic Magura in raport cu obiectivele turistice din zona
3.2.Descrierea facilitatii furnizoare a serviciului
Atunci cand turistul se gandeste sa plece in vacanta sau intr o calatorie de afaceri isi doreste ca
totul sa fie exceptional, de la primire, servicii, personal pana la spatiul care ii este dedicat. O data cu
furnizarea serviciului de cazare, receptia va fi pusa la dispozitia turistului la orice ora din zi si din
noapte. Bagajele, bunurile si valorile pot fi depozitate in camera de valori si bagaje sau in seif. Pentru
onorarea serviciilor, receptia va sta la dispozitia turistului pentru plata cu cardul. Camerele cu o
suprafata de 30 mp vor oferii toate dotarile conform categoriei 3 stele de care au nevoie turistii: pat
king size, telefon cu acces intern si international, minibar, acces la internet WI-FI si aer conditionat. In
camere se va regasi aceeasi senzatie de confort, data de nuantele maroniu, caramiziu si beige. Mult
lemn, mobilier de calitate si o lumina calda sunt atributele unei ambiante relaxante si reconfortante, la
care se adauga tablourile autentice ale unor artisti locali.
3.3.Determinarea capacitatii de furnizare a serviciului
Complexul pune la dispozitia turistilor serviciul de cazare la orice ora din zi si din noapte.
Acesta dispune de 18 camere duble, 10 camere twin, 4 duplexuri si un apartament. Datorita unor
sarbatori legale, a unor evenimente si a prognozei meteo gradul de ocupare al hotelului variaza. De
exemplu in timpul verii vor fi mai multi turisti care vor alege sa se cazeze in cadrul Complexului
Turistic Magura. De asemenea datorita unor sarbatori legale cum ar fi Craciunul, gradul de ocupare va
creste considerabil. La fel se va intampla si in cazul revelionului.
Formula de calcul pentru cazare este = numar de camere ocupate x zilele in care este inchiriata
x pretul camerei x 12 luni ale anului
Situatia previzionata a veniturilor medii din cazare pentru anul 2015:
Camera dubla: 9 x 23 zile cazare x 150 ron x 12 luni = 372.600 ron
Camera twin: 4 x 30 zile cazare x 110 ron x 12 luni = 158.400 ron
Duplex: 3 x 15 zile cazare x 170 ron x 12 luni = 91.800 ron
Apartament: 2 x 20 zile cazare x 200 ron x 12 luni = 96.000 ron
total 2015 = 718.800 ron
4.Planul operational
4.1.Descrierea proceselor si a subproceselor necesare furnizarii serviciului
Planificarea lunara pentru implementarea proiectului de furnizare a serviciului de cazare:
P1) Obtinerea aprobarilor in vederea autorizarii proiectului -45 zile
P2) Selectarea firmelor de constructii -20 zile
P3) Negocierea si incheierea contractelor cu firmele de constructii -15zile
P4) Selectare furnizori de materiale, echipamente si dotari -20zile
P5) Incheiere contract furnizori -20zile
P6) Construirea cladirii -146 zile
P7) Selectie\Recrutare personal -10zile
P8) Training formare personal -7zile
P9) Negociere\Incheiere contract colectiv -10zile
P10) Promovare -25zile
P11) Inaugurare -3 zile
Tabel 4.1.Durata, data de incepere si finalizare a activitatilor
Activitate Durata(zile) Data de Inceput Data de sfarsitP1 45 02.01.2014 16.02.2014P2 20 17.02.2014 09.03.2014P3 15 10.03.2014 25.03.2014P4 20 26.03.2014 15.04.2014P5 20 16.04.2014 06.05.2014P6 146 07.05.2014 01.10.2014P7 10 02.10.2014 12.10.2014P8 7 13.10.2014 20.10.2014P9 10 21.10.2014 31.10.2014P10 25 01.11.2014 25.11.2014P11 3 30.11.2014 2.12.2014
4.2.Descrierea operatiilor si duratele aferente, inclusiv procedurile, regulile si politicile necesare
furnizarii serviciului
Pentru o buna servire a clientilor personalul este instruit sa parcurga anumite etape:
Check in:
In cazul in care nu exista o rezervare in prealabil:
1) Primirea clientilor -10 minute
2) Informarea acestora daca au nelamuriri -15 minute
3) Prezentarea camerei si a ofertei turistice -15 minute
4) Depunerea actelor la receptie necesare incheierii fisei de cazare -5 minute
5) Incheierea fisei de cazare -7 minute
6) Conducerea clientului in camera -15 minute
7) Predarea cheilor -1 minut
8) Urmarirea atenta a noilor solicitari din partea clientilor -durata difera in functie de sejurul
clientului
In cazul in care exista o rezervare in prealabil:
1) Preluarea rezervarii -5 minute
2) Primirea clientilor -10 minute
3) Prezentarea camerei la cererea clientilor -10 minute
4) Depunerea actelor la receptie necesare incheierii fisei de cazare -5 minute
5) Incheierea fisei de cazare -7 minute
6) Conducerea clientului in camera -15 minute
7) Predarea Cheilor -1 minut
8) Urmarirea atenta a noilor solicitari din partea clientilor -durata difera in functie de sejurul
clientului
Check out: (acesta se va realiza pana in ora 12)
1) Prezentarea clientilor la receptie -5 minute
2) Predarea cheilor receptionerului -1 minut
3) Verificarea camerei de catre camerista -15 minute
4) Confirmarea cameristei ca este in regula camera -1 minut
5) Efectuarea platilor de catre clienti pentru serviciul furnizat -10 minute
6) Inmanarea documentelor clientilor -2 minute
7) Conducerea clientilor la plecare -10 minute
Indiferent de sistemul de servire, parcurgerea acestor etape este una obligatorie si conforma cu
regulile prestabilite, ce sunt foarte stricte. O data cu furnizarea serviciului de cazare, conform codurilor
CAEN activitatea pe care o va desfasura este urmatoarea :
5510-Hoteluri si alte facilitati de cazare similare
5520-Facilitati de cazare pentru vacante si perioade de scurta durata
4.3.Descrierea tehnologiei utilizate
Activitatea societatii este informatizata in proportie de 70% pentru ca exista o baza de date care
contine informatii din toate compartimentele, arhivand toate activitatile societatii. In compartimentul
receptie vor fi 2 monitoare touchscreen Aegis 1017 legate la sistemul de gestiune hoteliera, o
imprimanta multifunctionala HP Laserjet Pro si un fax Canon L140. Din punct de vedere al
capabilitatii software societate dispune de licenta Windows, Microsoft Office si dupa implementarea
proiectului pentru furnizarea serviciului de cazare va mai dispune de un program de gestiune hoteliera-
Freya Hotel in care rezervarile si gradul de ocupare vor fi centralizate.
4.4.Elaborarea diagramei flux-BLUEPRINT
Blueprint-ul sau schema logica a prestarii serviciului ajuta managementul companiei sa
inteleaga mai bine care componente ale sistemului de operare sunt vizibile consumatorilor conform
modelului servuction.
Figura 4.1.Nivelele de interactiune specifice unei diagrame flux
4.5.Masuri de asigurare a calitatii serviciului prin folosirea metodei SERVQUAL sau QFD
Instrumentul SERVQUAL poate fi utilizat pentru diagnosticarea slabiciunilor si a punctelor
forte in cazul firmelor care opereaza in domeniul serviciului. Acest instrument se bazeaza pe cele 5
dimensiuni ale calitatii serviciilor si anume: tangibilitate, incredere, solicitudine, siguranta si empatie.
Structural, instrumentul SERVQUAL este alcatuit din doua sectiuni. O sectiune compusa din 22 de
chestiuni care permit inregistrarea asteptarilor specifice firmelor performante, iar o sectiune alcatuita
din 22 de chestiuni care masoara perceptiile consumatorilor fata de serviciile furnizate de firma
analizata.
Se alege un esantion de 5 respondeti care sa masoare asteptarile si perceptiile folosind o scala
de la 1 la 7, unde 1 inseamna „total neesential” iar 7 „absolut esential”
Tabel 4.2.Setul de aspecte aferent T, I, So, Sg, E
X Asteptarile cu privire la elementele tangibile (T)
R1 R2 R3 R4 R5
1 Companiile cu performante excelente detin echipament si mobilier modern
7 7 6 7 6
2 Facilitatile fizice ale companiile cu performante excelente sunt atractive pentru consumatori
6 7 7 7 7
3 Angajatii companiile cu performante excelente sunt eleganti 7 7 7 7 74 Materialele asociate asociate cu serviciul intr-o firma cu
rezultate excelente sunt atractive6 7 7 7 7
Asteptarile privind increderea (I)5 Cand companiile performante promite sa faca ceva la un
moment dat, aceasta se tine de cuvant7 7 7 6 7
6 Companiile performante vor presta serviciul corect si la timp 6 7 7 7 77 Companiile performante cauta sa presteze serviciul si realizeaza
operatiunile asa cum a promis7 7 7 7 6
8 Cand clientii au probleme, companiile performante vor manifesta un real interes pentru rezolvarea ei
7 6 7 7 6
9 Companiile performante cauta sa realizeze operatiunile fara erori 7 6 7 7 6Asteptarile care descriu solicitudinea personalului cafenelei Books Coffe (So)
10 Angajatii companiilor performante vor comunica exact clientilor momentul cand serviciul va fi prestat
7 7 6 7 7
11 Angajatii companiilor performante vor furniza prompt serviciul solicitat de client
7 7 7 6 7
12 Companiile performante intotdeauna sunt dispuse sa-si ajute clientii
7 7 6 7 7
13 Angajatii companiilor performante niciodata nu vor fi prea ocupati pentru a raspunde cerintelor clientilor
6 7 7 6 7
Asteptarile privind siguranta serviciului furnizat (Sg)14 Comportamentele angajatilor companiilor performante induc
incredere clientilor7 6 7 7 7
15 Clientii firmelor performante se vor simti in sguranta cand efectueaza tranzactii
6 7 7 7 6
16 Angajatii companiilor performante vor fi politicosi cu clientii 7 7 7 7 717 Angajatii companiilor performante detin cunostintele necesare
pentru a putea raspunde la solicitarilor clientilor7 7 6 7 7
Perceperea comportamentului empiric (E)18 Companiile performante vor acorda clientilor atentia necesara 6 6 7 7 719 Companiile performante vor avea un program de operare
convenabil pentru toti clientii sai7 7 7 6 7
20 Companiile performante tin cont de cele mai importante interese ale clientilor
7 6 7 6 7
21 Angajatii companiilor performante acorda atentia necesara clientilor lor
7 7 6 7 6
22 Angajatii companiilor performante sunt dornici sa inteleag nevoile specifice ale clientilor
6 7 7 7 7
Tabel 4.3.Setul de aspecte aferent T, I, So, Sg, E
XI Perceperea elementelor de tangibilitate (T) R1 R2 R3 R4 R51 Complexul Turistic Magura are echipament modern 7 6 7 7 72 Facilitatile fizice ale Complexului Turistic Magura sunt atractive 6 7 6 7 73 Angajatii Complexului Turistic sunt eleganti 7 7 7 7 64 Materialele asociate cu serviciul oferit sunt atractive in cazul
Complexului Turistic Magura6 7 6 7 7
Perceperea increderii (I)5 Cand Complexul Turistic Magura promite sa faca ceva la un
moment dat, aceasta se tine de cuvant7 6 7 7 7
6 Complexul Turistic Magura presteaza serviciul corect si la timp 7 7 7 6 77 Complexul Turistic Magura presteaza serviciul si realizeaza
operatiunile asa cum a promis6 7 7 7 6
8 Cand clientul Complexului Turistic Magura are o problema, aceasta manifesta un real interes pentru rezolvarea ei
6 6 7 7 6
9 CTM realizeaza operatiunile fara erori 6 7 6 6 6Perceptii privind solicitudinea personalului Complexului Turistic Magura (So)
10 Angajatii CTM comunica exact clientilor momentul cand serviciul va fi prestat
7 6 7 6 7
11 Angajatii CTM presteaza prompt serviciul solicitat de client 6 7 7 6 712 Angajatii CTM intotdeauna sunt dispusi sa-si ajute clientii 7 6 7 7 713 Angajatii CTM niciodata nu vor fi prea ocupati pentru a
raspunde cerintelor clientilor7 7 7 6 7
Perceptiile privind siguranta serviciului furnizat (Sg)14 Comportamentele angajatilor Complexului Turistic Magura
induc incredere clientilor7 7 6 7 7
15 Un client se simte in siguranta cand face tranzactii CTM 6 7 7 7 716 Angajatii CTM sunt politicosi cu clientii 7 7 7 7 617 Angajatii CTM detin cunostintele necesare pentru a putea
raspunde la solicitarilor clientilor7 7 6 6 7
Perceperea comportamentului empiric (E)18 CTM este atenta fata de interesele personale ale clientilor 6 6 7 7 719 CTM are un program de operare convenabil pentru toti clientii
sai6 7 6 6 7
20 Angajatii CTM acorda atentia necesara fiecarui client in parte 7 6 6 6 721 CTM tine cont de cele mai importante interese ale clientilor 6 7 7 7 722 Angajatii CTM inteleg nevoile specifice ale clientilor 6 7 6 6 7
Calculul punctajului SERVQUAL necesita parcurgerea mai multor etape. In prima etapa se determina pentru fiecare afirmatie din chestionar un punctaj. De exemplu pentru afirmatia 1 din cadrul asteptarilor rezultatul s-a calculat ca (7+7+7+6+6)/5=6,6
Dupa ce s-au calculat valorile medii pentru fiecare afirmatie, urmeaza determinarea valorilor medii percepute de clienti, cat si cele asteptate pentru fiecare dimensiune a calitatii, in functie de
numarul de afirmatii existente in chestionar. De exemplu pentru tangibilitate valoare perceputa se calculeaza (6,8+6,6+6,8+6,6)/4=6,7 iar valoarea asteptata (6,6+6,8+7+6,8)/=6,8
In ultima etapa se determina punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calitatii, prin efectuarea diferentelor dintre valorile medii percepute si cele asteptate.
Tabel 4.4.Calculul Punctajelor finale pentru fiecare dimensiune
Percepere Asteptari P-A
T 6,7 6,8 -0,1
I 6,56 6,72 -0,16
So 6,7 6,75 -0,05
Sg 6,75 6,8 -0,05
E 6,52 6,68 -0,16
Datorita diferentei negative calitatea serviciului perceput este sub nivelul serviciului asteptat.
Insa rezultatele fiind foarte apropiate de valoarea 0, ne sugereaza o calitate a serviciului perceput
aproape identica cu cea a serviciului asteptat.
5.Planul de marketing
Nevoile de consum pe piata produsului turistic detin un loc prioritar pentru Complexul Turistic
Magura care are drept scop cresterea numarului de clienti. Din punct de vedere al politicii de pret,
societatea a practicat inca de la inceput un adaos comercial acceptabil, lucru care nu se va schimba nici
dupa implementarea proiectului. Preturile vor fi urmatoarele: o camera dubla 150 ron, o camera twin
110 ron, un duplex 170 ron si un apartament 200 ron. Complexul pune la dispoziția clientilor un site
(http://www.complexmagura.ro/) pentru realizarea rezervarilor pe internet. Site-ul reprezinta cea mai
buna reclama pentru ca atunci cand clientii analizeaza piata pentru a cauta o oferta viabila, primul
contact il vor avea cu internetul si abia apoi se vor prezenta la Complexul Turistic Magura. De
asemenea societatea a incheiat contracte de colaborare cu agenții de turism precum Happy Tour,
Marshal Turism, Paralela 45, Rom Tur International, etc. fiind necesara plata unor comisioane catre
acestea. Bugetul alocat promovarii este de 3.000 ron anual din care se va plati administratorul site-ului
si tiparirea unor pliante, brosuri si comisioanele catre agentii. O alta modalitate de atragere a clientilor
o reprezinta lansarea unor pachete de servicii de sarbatori cu preturi atractive si acordarea unor atentii
celor care aleg si a doua oara aceasta locatie.
6.Planul organizational
Conform Registrului Comertului datele de identificare ale societatii CIP COM 2003 SRL sunt
urmatoarele:
numarul si data inregistrarii la Oficiul Registrului Comertului Buzau: J10/287/2003;
codul fiscal: RO15355559;
forma juridica: societate comerciala cu raspundere limitata conform Legii nr 31/1990
republicata;
denumirea si sediul societatii: CIP COM 2003, sat Unguriu, comuna Unguriu, judetul Buzau.
Ponderea detinuta de catre cei 2 asociati din capitalul social in valoare de 295.000 ron este de
50% fiecare. Natura capitalului social este privat. Asociatii au ramas aceiasi de la infiintarea societatii.
Unul dintre asociati detine functia de manager general al societatii iar celalalt este director
administrativ. Structura actionarilor este prezentata in tabelul urmator dupa cum urmeaza:
Tabel 6.1.Structura actionarilor
Nr.
Crt.
Denumire/Nume
actionar
Numar de
parti sociale
Pondere in
capitalul social
Nationalitate
actionar
Adresa
1 Persoane
fizice:
Stanciu
Ciprian
50 50% Romana str Theodor
Neculuta,
42 A,
Buzau
Stanciu
Maria
50 50% Romana str Theodor
Neculuta,
42 A,
Buzau
2 Persoane juridice: 0 0% - -
Total 100 100%
S.C. CIP COM 2003 S.R.L este organizata pe sistem piramidal astfel:
a) Structura organizatorica de baza este compartimentul sau departamentul, in functie de numarul
de angajati si specificul activitatilor desfasurate la nivelul respectivei structuri;
b) Un departament poate fi o structura organizatorica de baza sau poate fi format din mai multe
compartimente;
c) La nivel de unitate S.C. CIP COM 2003 S.R.L este organizata in:
Directia generala formata din:
Compartiment Administrativ, Protocol;
Compartiment Sisteme Informatice;
Compartiment Managerial, Calitate;
Directia economica formata din:
Serviciu financiar;
Serviciu contabilitate;
Serviciu aprovizionare;
Directia resurse umane formata din:
Serviciu resurse-umane;
Directia cazare formata din:
Serviciu front-office;
Serviciu curatenie;
Directia alimentatie formata din:
Serviciu alimentatie(servirea consumatorilor, bar, bucataria)
Directia tehnica formata din:
Serviciu intretinere, reparatii, modernizari
Figura 6.1.Organigrama societatii S.C Cip Com 2003 S.R.L
7.Evaluarea riscurilor
Tabel 7.1.Sinteza punctelor forte
Nr.Crt
Puncte forte Termen decomparatie
Cauze Efecte Observatii
1 Folosirea mai multor metode si tehnici manageriale moderne
Metodele si tehnicile folosite in trecut
Echipa manageriala bine pregătita
O coordonare si organizare mult mai buna a societatii
-
2 Calitatea serviciilor oferite
Fata de concurenta
Standardele impuse de concurentii firmei
Cresterea numarului de clienti, loialitatea clientilor
-
3 Motiveaza si le asigura promovarea majoritatii categoriilor de salariatii
Managementul sistemului de resurse umane din anii trecuti
Dorinta de mentinere a angajatilor perfomanti
Cresterea productivitatii societatii
-
4 Cresterea veniturilor financiare
Veniturile dinanii precedenti
Incasarile mai mari din diferentele de curs valutar si din investitiile financiare facute
Cresterea numarului de investitii
-
5 Utilizarea unei baze de date
Cerintele furnizate de stiinta managementului
Nevoia unei organizari si monitorizari mai bune a datelor
O organizare si monitorizare mai eficienta si mai eficace a datelor
-
6 Abordeaza majoritatea functiunilor organizarii procesuale
Cerintele furnizate de stiinta managemtului
Nevoia unei organizări mai bune în cadrul societății
O organizare mai buna a societatii
-
Tabel 7.2.Sinteza punctelor slabe
Nr.Crt
Puncte slabe Termen decomparatie
Cauze Efecte Observatii
1 Nerespectarea in totalitate a metodologiilor de aplicare a metodelor si tehnicilor mangeriale.
Metodoligiile de aplicare a sistemelor si tehnicilor manageriale
Unele parti ale metodologiei de aplicare sunt abordate superficial de angajati din cauza presiunii la care sunt supusi
Exploatarea la o capacitate mica a metodelor si tehnicilor mangeriale
-
2 Fluctuatia excesiva a angajatilor
Situatia din anii precedenti
Distanta mare fata de oras.Cerere mare de forta de munca si oferta mica
Scaderea productivitatii
-
3 Lipsa unui departament de marketing
Fata de concurenta
Impunerea unor cheltuieli cu infiintarea acestuia
Un numar mic de clienti comparativ cu alte societati
-
4 Prezenta deficientelor sistemului informational
Metodologia managementului stiintific
Dimensiunea societatii
Organizare defectuoasa si primirea informatiilor tarziu sau gresite.
-
5 Lipsa lichiditatilor si existenta unor credite bancare mari
Fata de anii precedenti
Nevoia de dezvoltare a activitatii
Imposibilitatea achizitionarii la preturi mici a materiilor prime
-
6 Nu se folosesc instrumente decizionale
Metodologia managementului stiintific
Echipa managerială decide in functie de experienta si de numarul voturilor pro sau contra
Un sistem decizional neperformant
-
Oportunitati
Principalele oportunitati sunt restaurarea unor puncte turistice din zona, dezvoltarea unor
sisteme de promovare inovatoare catre agentii de turism si furnizori de formari profesionale,
dezvoltarea comertului de tranzit datorita pozitiei pe drum national, accesarea unor fonduri structurale.
Amenintari
Acestea sunt criza economico-financiara, aparitia concurentei prin cresterea numarului mare de
„nou-intrati”, lipsa infrastructurii si a sustinerii proiectelor de dezvoltare de catre administratia locala,
migratia externa a personalului.
Formularea recomandarilor
Tabel 7.3.Sinteza recomandarilor
Nr.Crt.
Recomandari Cauza vizataEfectele asteptate
Observatii
1 Elaborarea sau
reevaluarea strategiei
globale, pe baza
efectuarii unor studii
specifice
Metodologia
managementului
stiintific
O societate si un
management
performant
-
2 Respectarea
corelatiilor
economice-
fundamentale
Metodologia
managementului
stiintific
Situatie
economica
pozitiva
-
3 Pregatirea angajatilor
prin training-uri in
domeniul de activitate
Productivitatea
salariatilor
Amplificarea
productivitatii
muncii si
motivarea
salariatilor.
-
4 Cresterea ritmului de
penetrare pe noi piete
Patrunderea pe
noi piete a
firmelor
concurente
Cresterea
notorietatii, a
cifrei de afaceri,
a profitului
-
5 Inlaturarea
deficientelor
sistemului
informational
Metodologia
managementului
stiintific
Un management
mai performant
-
8.Planul financiar
Situatia previzionata a veniturilor
Tabel 8.1 Situatia previzionata a veniturilor
Hotel Restaurant TOTAL
2015 Camera dubla
Apartament
Camera twin
Micdejun
Pranz Cina
Ron 37600 6000 22000 64800 604800 342000 1077200
2016 Camera dubla
Apartament
Camera twin
Micdejun
Pranz Cina
Ron 443340 96000 105600 140400 712800 410400 1908540
2017 Camera dubla
Apartament
Camera twin
Micdejun
Pranz Cina
Ron 488700 180000 132000 234000 712800 478000 2225500
2018 Camera dubla
Apartament
Camera twin
Micdejun
Pranz Cina
Ron 424800 105600 115200 234000 712800 410400 2002800
2019 Camera dubla
Apartament
Camera twin
Micdejun
Pranz Cina
Ron 401220 88000 144000 252000 662400 576000 2123620
In tabelul 8.1 este prezentat calculul veniturilor rezultate din cazare si din servirea meselor la
restaurant pe parcursul anilor 2015-2019.
Formula de calcul pentru cazare este = numar de camere x zilele in care este inchiriata x pretul
camerei x 12 luni ale anului.
Formula de calcul pentru servirea mesei la restaurantul hotelului = numar de portii servite x 30
zile x pretul mediu x 12 luni.
Alte venituri din activitatea curentă 0
TOTAL VENITURI CURENTE 9.337.660 ron
Venituri Financiare 0
Venituri Extraordinare 0
TOTAL VENITURI 9.337.660 ron
Situatia previzionata a cheltuielilor
Tabel 8.2. Cheltuieli cu materii prime
Materii prime/Materiale
Cantitate Pret unitar Valoare
2015 Hotel Lemn de foc 5 camioane 3500 ron/camion
17500ron
Restaurant Gas GPL 10 000 L 3.5ron/L 35000ron2016 Hotel Lemn de foc 3 camioane 3500
ron/camion10500ron
Restaurant Gas GPL 6000 L 3.5 ron/L 21000ron2017 Hotel Lemn de foc 2 camioane 3500
ron/camion7000ron
Restaurant Gas GPL 5000 L 4 ron/L 20000ron2018 Hotel Lemn de foc 2 camioane 4000
ron/camion8000ron
Restaurant Gas GPL 5000 L 4ron/L 20000ron
2019Hotel Lemn de foc 2 camioane 4000
ron/camion8000ron
Restaurant Gas GPL 5000 L 4ron/L 20000ronTotal 167000ron
Formula de calcul pentru cheltuielile cu materii prime este = cantitate x pret unitar.
TOTAL CHELTUIELI CU MATERII PRIME 167.000 ron
Tab 8.3.Cheltuieli cu promovarea
2015 2016 2017 2018 2019Tarif 1615,8ron 2862,81ron 3338,25ron 3004,2ron 3185,43ron
TOTAL CHELTUIELI CU PROMOVAREA 14.006,49 ron
Tabel 8.4.Cheltuieli cu utilitatile, energia si salariile
2015 Apa Gaze Energie elecrica
Cheltuieli diverse
Telefon, internet, tv
Cheltuieli salariale
Cote legale
TOTAL
Ron 9000 21000 96000 60000 13200 83566,5 269152,5 5519192016 Apa Gaze Energie
electricaCheltuieli diverse
Telefon, internet, tv
Cheltuieli salariale
Cote legale
Ron 12000 21000 84000 60000 13200 83566,5 269152,5 5429192017 Apa Gaze Energie
electricaCheltuieli diverse
Telefon, internet, tv
Cheltuieli salariale
Cote legale
Ron 12000 24000 72000 60000 13200 100539 323817 6055562018 Apa Gaze Energie
electricaCheltuieli diverse
Telefon, internet, tv
Cheltuieli salariale
Cote legale
Ron 12000 24000 72000 60000 13800 94255 303578 5796332019 Apa Gaze Energie
electricaCheltuieli diverse
Telefon, internet, tv
Cheltuieli salariale
Cote legale
Ron 14400 24000 72000 60000 13800 94255 303578 582033
In tabelul 8.4 sunt prezentate cheltuielile cu utilitatile si energia electrica pe parcursul anilor
2015-2019.
Formula de calcul pentru costul apei este = consum mc/luna x pret/mc x 12 luni.
Formula de calcul pentru costul gazelor este = consum L/luna x pret/L x 12 luni.
Formula de calcul pentru energia electrica este = consum kwh/luna x pret/kwh x 12 luni.
Formula de calcul pentru telefon, internet, tv este = costul pachetului/luna x 12 luni.
Formula de calcul pentru salariile aferente personalului existent este = numar de salariati x
salariul mediu x 12 luni.
De exemplu:
anul 2015
apa: 300 mc/luna x 2,5 ron/mc x 12 luni = 9.000 ron
gaze: 500 L/luna x 3.5 ron/L x 12 luni = 25.200 ron
energie electrica: 8000 kwh/luna x 1 ron/kwh x 12 luni = 96.000 ron
telefon, internet, tv: 1100 pachet abonament lunar x 12 luni = 13.200 ron
cheltuieli salariale: 34 salariati x 1078 salariu mediu/luna x 12 luni = 439.824 ron
total cheltuieli salariale: 439824 x 19% = 83.566,5 ron
cote legale: 439824-83566,5 = 356257,44 x 24,45 % = 87.104,94 ron
356257,44-87.104,94 = 269152,5 ron
TOTAL CHELTUIELI CU UTILITATILE ENERGIA SI SALARIILE 2.862.060 ron
Cheltuieli Financiare 0
Cheltuieli Extraordinare 0
TOTAL CHELTUIELI 3.043.066,5 ron
Analiza veniturilor si cheltuielilor pe parcursul celor 5 ani
Tabelul 8.5 Contul de profit si pierdere
Nr.Crt
Indicator 2015 2016 2017 2018 2019
1 Cifra de afaceri neta
1077200 1908540 2225500 2002800 2123620
2 Venituri din exploatare
1077200 1908540 2225500 2002800 2123620
3 Cheltuieli de exploatare
642034,8 613281,81 671894,25 646637,2 649218,43
4 Rezultatul din exploatare
435165,2 1295258,2 1553605,75 1356162,8 1474401,57
5 Venituri financiare
0 0 0 0 0
6 Cheltuiei financiare
0 0 0 0 0
7 Rezultatul financiar
0 0 0 0 0
8 Rezultatul curent 435165,2 1295258,2 1553605,75 1356162,8 1474401,579 Venituri
exceptionale0 0 0 0 0
10 Cheltuieli exceptionale
0 0 0 0 0
11 Rezultatul exceptional
0 0 0 0 0
12 Venituri totale 1077200 1908540 2225500 2002800 212362013 Cheltuieli totale 793906,8 765153,81 823766,25 798509,2 801090,4314 Rezultatul brut 283293,2 1143386,19 1401733,75 1204290,8 1322529,5715 Impozitul pe
profit45326,9 182941,8 224277,4 192686,5 211604,7
16 Rezultatul net al exercitiului
237966,3 960444,4 1177456,35 1011604,3 1110924,87
17 Total rezultat net 4498396,22-ron-
TOTAL CHELTUIELI 3.982.426,5 ron
TOTAL VENITURI 9.337.660 ron
Profit brut = Venituri totale – Cheltuieli totale
PROFIT BRUT 5.355.233,5 ron
Profit net = Profit brut x 16% = 856.837,36 ron
PROFIT NET 4.498.396,2 ron
Din analiza efectuata rezulta ca investitia facuta in cadrul complexului pentru furnizarea
servicului de cazare este profitabila deoarece pe parcursul perioadei analizate (2015-2019) s-a
inregistrat un profit de 4.498.396,2 ron. In urma implementarii proiectului de furnizare a servicului de
cazare, conform tabelului 8.5, veniturile cresc de la an la an comparativ cu cheltuielile care variaza
intre 765.153,81 ron si 823.766,25 ron.
Indicatori pentru evaluarea eficientei proiectului de modernizare
Tabel 8.6. Rata interna de rentabilitate
ANUL Costuri Venituri Venituri nete
Coeficient de actualizare 10%
Coeficient de actualizare 15%
VNA+¿¿ VNA−¿ ¿
2015 793906,8 1077200 283293,2 0,9091 0,8696 257541,8 246351,82016 765153,81 1908540 1143386,19 0,8264 0,7561 944894,3 864514,32017 823766,25 2225500 1401733,75 0,7513 0,6575 1053122,6 921639,92018 798509,2 2002800 1204290,8 0,6830 0,5718 822530,6 688613,52019 801090,43 2123620 1322529,57 0,6209 0,4972 821158,6 657561,7
-ron-
Venitul net actualizat(VNA) caracterizeaza aportul de avantaj economic al unui proiect.
Venituri nete = venituri – costuri
Venit actualizat = venituri nete x coeficient de actualizare minim
Venit net actualizat = venituri nete x coeficient de actualizare maxim
Rata interna de rentabilitate(RIR) este acea rata de actualizare la care valorile actuale ale
cheltuielilor si beneficiilor se egalizeaza si arata care este rentabilitatea capitalului investit in proiect.
Rata interna de rentabilitate trebuie sa fie mai mare decat rata de actualizare a investitorului pentru ca
proiectul sa poata fi rentabil. RIR se calculeaza atat in cazul analizelor financiare, cat si al celor
economice, dupa aceeasi formula.
RIR = Rmin + (Rmax - Rmin) x VNA+¿
VNA+¿+¿¿¿¿
Rmin - rata de actualizare corespunzatoare venitului net actualizat pozitiv cel mai mic;
Rmax – rata de actualizare corespunzatoare primului venit net actualizat negativ.
RIR2015= 0,1 + (0,15- 0,1) x 257541,8
257541,8+246351,8 = 0,1255 =>12,55%
RIR2016= 0,1 + (0,15- 0,1) x 944894,3
944894,3+864514,3 = 0,1261 =>12,61%
RIR2017= 0,1 + (0,15- 0,1) x 1053122,6
1053122,6+921639,9 = 0,1266 =>12,66%
RIR2018= 0,1 + (0,15- 0,1) x 822530,6
822530,6+688613,5 = 0,1272 =>12,72%
RIR2019= 0,1 + (0,15- 0,1) x 821158,6
821158,6+657561,7 = 0,1277 =>12,77%
RIR = 0,1 + (0,15- 0,1)*3917144,2
3917144,2+3136489,2 = 0,1277 => 12,27% (pe parcursul celor 5 ani)
Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula si urmatorii indicatori:
Rata profitabilitatii fata de cheltuieli(RPC) = (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100
Tabel 8.7.Rata profitabilitatii fata de cheltuieli
Anul 2013 2014 2015 2016 2017
RPC 35,68% 149,43% 170,16% 150,81% 165,1%
RPC = (6.308.600/3.029.060) x 100 = 208,26% (pe parcursul celor 5 ani)
Rata profitului net(RPN) = (Profit net/Venituri totale) x 100
Tabel 8.8.Rata profitului net
Anul 2013 2014 2015 2016 2017
RPN 22,1% 50,32% 52,1% 50,51% 52,31%
RPN = (5.299.224/9.337.660) x 100 = 56,75% (pe parcursul celor 5 ani)