particular it a ti ale selectie resurselor umane la sc conarg sa

Particularităţi ale selecţiei resurselor umane la S.C. CONARG S.A.

C U P R I N S

Introducere…………………………………………………………….…………..4

Capitolul I

Aspecte generale privind managementul resurselor umane………………...…7

1.1. Conceptul de management al resurselor umane.......................................7

1.2. Conţinutul actual al noţiunii de personal................................................13

1.3. Resursele umane, principala resursă a firmei.........................................19

1.4. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei….…..20

1.5. Principalele activităţi specifice managementului resurselor umane…...25

1.6. Tipuri de specialişti în managementul resurselor umane........................28

Capitolul II

Selecţia resurselor umane..................................................................................33

2.1. Definire şi caracteristici.......................................................................33

2.2. Metode de selecţie................................................................................34

2.3. Procesul de selecţie a Resurselor Umane.............................................36

2.4. Testele utilizate pentru selecţia Resurselor Umane..............................49

2.4.1. Tipologia testelor pentru selecţia Resurselor Umane............50

2.4.2. Evaluarea testelor……………...…………………………...53

2.5. Alte metode de selecţie………...……………………………………...54

2.5.1. Referinţele………………………………………………...54

2.5.2. Centrele de evaluare………………………………………55

2.5.3. Chestionarele……………………………………………...57

2.5.4. Examenul medical………………………………………...57

2


Capitolul III

Selecţia resurselor umane în cadrul S.C. CONARG S.A……………..………59

3.1. Prezentarea societăţii “CONARG “S.A. ………………….…………..59

3.2. Prezentarea unităţii de documentare din perspectiva resurselor

umane…………………………………………………………………71

3.3. Atribuţiile, competenţele si responsabilităţile biroului de resurse

umane…………………………………………………………………74

3.4. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului.....................................77

Concluzii……………………………………………………………………...…..83

3


4


5


CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

6


1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în

domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu

ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja

cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii

de activitate.

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în

domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu

ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja

cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii

de activitate.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul

resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a autonomizat, restrângându-şi problematica

sau obiectul de studiu şi, în consecinţă s-a specializat, având în prezent un loc bine

precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general,

împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de

investigare şi chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese,

managementul resurselor umane îşi proiectează obiectivul de studiu, îşi trasează

sau delimitează propria frontieră, astfel încât realităţile organizaţiei să fie tratate

potrivit scopurilor urmărite. Mai mult, managementul resurselor umane îşi

dovedeşte tot mai pregnant valabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică.

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma

modului în care aceştia executau, în mod "disciplinat" anumite operaţii

prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau

7


unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate, şi astăzi, de "forţă

de muncă" sau "mâna de lucru". Ceea ce interesa, era capacitatea acestora de a

pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. 1

Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor

fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi

serviciilor". Aşa a apărut îndeosebi în regimurile totalitare, de sorginte marxistă,

împărţirea muncii în "muncă productivă" şi "creatori de bunuri materiale" şi

"muncă neproductivă" şi "personal neproductiv", care erau de regulă, asociaţi cu

acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de

perfecţionare a "forţei de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai

bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii. Conceptul de forţă de muncă era

folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu

personalitate, nevoi, comportament şi viziuni specifice, nu intra în obiectivele

conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a

activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor

organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept

condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine

comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea

procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii şi să

recompenseze rezultatele bune.

Acţiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate

distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului

resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a

unui sistem de motivare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

1 Alexandru Puiu – Management analize si studii comparative, Editura Indepentenţa Economicã, Piteşti 2004, pag. 87;

8


Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor

pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor oferite de întreprindere,

calitatea funcţionării acestuia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii

şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.

Teoria tradiţională a întreprinderii şi a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

9


ELEMENTE DE

CARACTERIZARE

CONCEPŢII PRIVIND PERSONALUL

TEORIA TRADIŢIONALĂ A

ÎNTREPRINDERII

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Noţiuni folosite forţă de muncă, mână de lucru resurse umane

Categorii cu caracter

discriminatoriu

"muncă productivă" şi "creator de

bunuri materiale" (categorii

privilegiate);

"muncă neproductivă" şi "personal

neproductiv" (categorii dezavuate).

Modul de abordare a

personalului de către

manageri

în mod global, ca masă de oameni

capabili să muncească.

ca individualităţi, cu

personalităţi, nevoi,

comportamente şi

viziuni specifice.

Principiul fundamental de

salarizare

în funcţie de munca depusă în funcţie de rezultatele

obţinute

Activitatea de evaluare a

rezultatelor

nesemnificativă, formală esenţială

Stimularea iniţiativei

salariaţilor

absenţa; iniţiativa salariaţilor este

de regulă, considerată ca o

afectare a autorităţii şefilor

ierarhici

susţinută şi promovată

prin sistemul de

salarizare şi promovare

în funcţii.

Sursa: Manolescu Aurel - “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., Bucureşti, 1998

Conţinutul resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate corelat şi armonizat, activităţi care sunt mai

mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor

obţinute.

În încercarea de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii

de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase

10


opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a

autorilor.

Pentru o bună înţelegere a diversităţii activităţilor din domeniul

managementului personalului, prezentăm punctul de vedere al lui Donald W.

Myers care sugerează gruparea acestora în şapte capitole şi mai multe subcapitole

(tabelul nr. 1.2).

Activităţile managementului personalului

(după D. W. Myers)

11


Tabelul nr. 1.2.

I Determinarea nevoilor

posturilor

Oportunităţi egale de angajare

Acţiuni afirmative

Analiza posturilor

Structura posturilor şi comportamentul organizaţional

Planificarea resurselor

II Atragerea, selecţia, numirea

şi evaluarea angajaţilor

Recrutarea

Selecţia

MRU internaţional

Evaluarea performanţei

III Avantajele angajaţilor

Planificare, asigurări şi plata timpului nelucrat

Pensii, cerinţe legale, planuri flexibile

Consilierea

Bunăstarea

IV Recompense directe Administrarea plăţilor

Plăţi stimulative

V Siguranţa organizaţională şi

protecţia angajaţilor Protecţie, sănătate şi siguranţă

VI Dezvoltarea şi utilizarea

angajaţilor

Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea carierei

Cercetarea şi auditul MRU

VII Relaţiile de muncă şi cu

angajaţii

Istoria, legislaţia, structura şi recunoaşterea sindicatelor

Negocierile colective

Comunicarea şi relaţiile cu angajaţii

Sursa: Manolescu Aurel - “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., Bucureşti,

1998

După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane

sunt deosebit de variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece,

după cum menţionează Pierre J. Citeau, activităţile respective pot fi

12


operaţionale, administrative sau strategice. În acelaşi timp, trebuie să existe

garanţia că toate activităţile managementului resurselor umane sunt realizate în

condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor

respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcţie de

contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

1.2. Conţinutul actual al noţiunii de personal

Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului

resurselor umane, care sublinia faptul că "dintre toate funcţiunile întreprinderii,

funcţiunea de personal este cea care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă şi

cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluţie va continua

şi în viitor", referindu-se atât la conţinutul funcţiunii cât şi la profilul oamenilor

care o exercită.

În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a

întreprinderii are o dublă finalitate:

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale

întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile

economice ale unităţii;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor

umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele

subdomenii:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesională;

dezvoltarea socială;

13


informarea şi comunicarea;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

relaţii sociale;

conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere;

relaţiile externe.

Aspecte ale gestiunii umane

Tabelul nr.1.3.

SUBDOMENII ACTIVITĂŢIAdministrarea

personalului

solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale, a fişelor de bază,

întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mişcărilor de personal etc;

aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;

administrarea remuneraţiilor, fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale,

a primelor acordate, a plăţilor din partea salariaţilor etc;

calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii;

calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi etc.

Gestiunea

personalului

necesită activităţi referitoare la:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă (cantitativ,

calitativ, pe specializări, calificări);

recrutarea personalului;

încadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă;

elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea (schimbarea)

personalului etc.

Calculul

costurilor cu

personalul

solicită:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în fucnţie de sistemele de

remunerare;

14


elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea

profesională

presupune:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

elaborarea programului de pregătire profesională a salariaţilor;

aplicarea prevederilor din programul de formare profesională;

evaluarea rezultatelor obţinute.

Dezvoltarea

socială

implică:

organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la modificările

volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cerinţele pieţii;

aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate);

dezvoltarea unor instrumente de participare financiară.

Informarea şi

comunicarea

necesită:

oferirea unor elemente sintetice şi periodice, atât conducerii unităţii cât şi

salariaţilor privind: întreprinderea, personalul sau evoluţiile tehnologice,

comerciale şi umane în cadrul unităţii. În acest scop se practică diferite

mijloace: jurnalul întreprinderii, afişajul, sistemele audio-vizuale, susţinerea de

conferinţe.

Îmbunătăţirea

condiţiilor de

muncă

trebuie să preocupe prioritar conducerile unităţilor economice, astfel încât să se

asigure uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii pentru

salariaţi.

Relaţiile sociale au menirea de a găsi soluţii pentru rezolvarea problemelor:

cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;

cine se ocupă de alte negocieri;

examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii, condiţii de muncă, încadrare);

rezolvarea reclamaţiilor prezentate de reprezentanţii salariaţilor;

elaborarea regulamentului de ordine interioară.

Conducerea

funcţiunii de

necesită o atenţie prioritară pentru următoarele subdomenii:

procedurile şi metodele de gestiune a personalului;

15


personal tratarea cazurilor individuale (formarea profesională, orientarea specializării

profesionale);

soluţionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

Relaţiile externe se stabilesc cu:

organizaţiile şi organismele care se ocupă de problemele muncii şi protecţiei

sociale;

organizaţiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale;

organizaţiile locale etc.

Conţinutul funcţiunii de personal în conceptul managementului resurselor

umane se sintetizează în trei mari dimensiuni ale acestei funcţiuni, prezentate

schematic în figura nr. 1.1.

Dimensiunile funcţiunii de personal în concepţia managementului

resurselor umane

Figura nr. 1.1.

16

Conducerea generală a întreprinderii Grupele de lucru


Evoluţia problemelor studiate de la funcţiunea tradiţională de personal la

managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.4.Elemente de referinţă Funcţiunea de personal

(tradiţional)Managementul resurselor

umaneNatura sarcinilor administrarea personalului

(încadrare, salarizare, ...); aplicarea prevederilor

dreptului muncii.

administrarea personalului; definirea şi aplicarea unei

politici sociale; politica de relaţii umane;

17

Participarea la strategia generală a întreprinderii

Dezvoltă politicile şi acţiumile privind resursele umane

Dimensiunile funcţiunii de personal

Ajutor şi îndrumare individuale

Fiecare salariat în parte


politica de integrare şi de motivare;

comunicaţii şi negocieri.

Cunoştinţe necesare juridice şi administrative. juridice şi administrative; economice, psihologice,

psihosociologice.

Orizontul problemelor studiate termen scurt termen scurt; termen mediu: program de

pregătire profesională, program de perspectivă profesională pentru salariaţi.

Responsabilul funcţiunii jurist; fost militar.

diploma de învăţământ superior (în unele cazuri specializarea "Managementul resurselor umane").

Preocupări prioritare respectarea legislaţiei; calculul salariilor; aplicarea metodelor şi

tehnicilor de organizare a muncii.

integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii;

dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca organizaţie;

asocierea personalului la proiectele întreprinderii;

elaborarea de proiecte.

Titularul funcţiei de conducere şef de personal director al resurselor umane;

director al relaţiilor sociale;

director al dezvoltării umane şi sociale.

Sursa: Manolescu Aurel - “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., Bucureşti,

1998

1.3. Resursele umane, principala resursă a firmei

18


Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în

desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este

logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă

secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să

servească nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legături

cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii

acesteia, alteori sunt furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai

unei iniţiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care

face din "Managementul resurselor umane" componenta esenţială pentru toţi

managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-

i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie

să facă şi acest lucru. Pe lângă toate acestea este şi o investiţie în a da oamenilor

putere, pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să exploatezi

cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăţi, se regăseşte

şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) forţa de muncă este singura creatore de valoare de întrebuinţare. În fapt,

firma reprezintă celula economică de bază a societăţii, în care se creează, de către

oameni, produse şi servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci,

şi sub aspect spiritual, ştiiţific. Generarea de noi idei concretizate în produse,

19


tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi ş.a.m. este apanajul

exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o

măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu

puţine situaţii când întreprinderi înzestrate la fel tehnico - financiar şi

informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil

diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a

resurselor financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică

abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind

de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la

conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în

detrimentul celoralalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce

condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

1.4. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma

modului în care aceştia executau, în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite,

puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele

activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate şi astăzi, de “forţă de

muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a

pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de

muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudiniilor fizice şi intelectuale pe care

omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa au apărut,

îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărţirea muncii în

“muncă productivă” şi creatori de bunuri materiale” şi “muncă neproductivă” şi

20


“personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care desfăşurau

activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă

viza în mod direct capacitatea de a muncii bine, mai mult, de a executa mai multe

operaţii. Conceptul de “forţă de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi

desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi,

comportament şi viziuni specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane este o componentă şi, totodată o funcţie a

managemenului ca ştiinţă a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului

de forţă de muncă, selectarea, formarea, perfecţionarea şi promovarea acesteia,

cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unităţii

conduse.2

Procesul de management al resurselor umane include atragerea,

dezvoltarea şi păstrarea forţei de muncă ce asigură realizarea misiunii

obiectivelor şi strategiei firmei3.

Aplicarea cu success a managementului resurselor umane presupune

existenţa unui sistem de evaluare a performaţelor, a unui sistem de stimulare a

angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor4.

Întreaga literatură de specialitate recunoaşte faptul că, astăzi, baza

obiectivă a dezvoltării managemenului o constituie activitatea umană, aceasta

fiind un proces de dirijare şi orientare a activităţii resurselor umane în scopul

realizării unor obietive.

Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în

managementul modern, economiştii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în

anii următori concurenţa nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forţei

2 Alexandru Puiu – Management analize si studii comparative, Editura Indepentenţa Economicã, Piteşti 2004, pag. 125;3 Dan Anghel Constantinescu – Management general, Editura Colecţia Naţionalã, Bucureşti, 2000;4 Robert L. Mathis, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 1997, p. 3;

21


de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea şi menţinerea unor

angajaţi competenţi va deveni prinicipala preocupare a managerilor. Situaţia se va

schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o

poziţie avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege şi nu întreprinderile.

Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arată că acele companii care nu vor fi

suficient de atrăgătoare vor fi companiile care nu promovează inovaţia,

flaxibiliatea, creativitatea.

Cei care caută un loc de muncă precum şi cei care lucrează efectiv într-o

companie îşi construiesc propria imagine despre aceasta, bazată exclusiv pe

legătura lor personală cu compania respectivă.. De regulă, în întreprinderile mici şi

mijlocii, angajaţii sunt în strânsă legătură cu conducătorii. În cadrul companiilor

mai mari, angajaţii stabilesc legături complexe cu colegii şi superiorii lor direcţi.

Putem deduce de aici că forţa de atracţie execitată de o companie provine din

climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura

locurilor de muncă existente, locul efectiv de muncă, practicile personale, tipul de

management adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite să reprezinte o

“provocare” pentru angajaţi şi să le dea un sentiment de realizare profesională.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute

performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o

întreprindere are două categorii de obiective:

-obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi

planificarea resurselor umane;

-obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în

vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

22


Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă

importantă obiectivelor strategice în domeniul managemenului resurselor umane,

fie datorită limitelor individuale generate de inexistenţa unui minimum de

cunoştiinţe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai

importante. Întreprinderile care abordează în mod profesionist resursele umane are

toate şansele să obţină performanţe ridicate în toate domeniile de activitate.

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei,

orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele

acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită

precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza

cărora să adopte deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica

întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină

seama de impotanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea ce revine

conducerii şi de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal

corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi

sintetizate astfel5:

-integrarea managementului resurselor umane în managementul

întreprinderii;

-obţinerea adeziunii întregului personal;

-acţionarea la toate nivelurile;

-asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui

angajat;

5 Robert L. Mathis – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 1997, p. 6;

23


-recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;

-stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei

activităţi;

-antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă

profesională.

Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor

superiori cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este

hotarâtoare pentru succesul organizaţional. Resposabilităţile concrete în acest

domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi

specificul activităţii.

Pentru a obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind

managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful

acestui departament să fie subordonat managerului general.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale

resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi

departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea

promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului

condus.

Principalele responsabilitaţi ale departamentului resurselor umane sunt

următoarele:

-recrutarea şi angajarea persoanalului pe bază de competenţă;

-elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate

obiectivelor întreprinderii;

-elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze

realizări eficiente, la costuri scăzute;

24


-elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze

interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

-integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor de carieră pentru

toţi managerii întreprinderii.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii trebuie să stabilească

cu şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la

baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale întreprinderii.

Managerul general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul

de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe

relaţii de colaborare şi armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare

personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi

managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este asigurată şi de

competenţa personalului din subordine.

1.5. Principalele activităţi specifice managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din

structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea

necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea,

promovarea, formarea şi perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social.6

Managementul resurselor umane are trei componente7:

a) Componenta logistică este dată de administrarea personalului şi cuprinde:

-selectarea, angajarea şi conducerea pesonalului;

-gestiunea dosarelor individuale şi a cărţilor de muncă;

6 Doina Mureşanu - Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2003 pag. 67;7 Octavian-Mihail Sachelarie – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Piteşti, Editura Paralela 45, 1998, p.26-27;

25


-negocierea salariilor şi a altor drepturi;

-determinarea şi urmărirea realizării normelor de muncă;

-urmărirea respectării disciplinei muncii şi a disciplinei tehnologice;

-asigurarea microclimatului şi a securităţii muncii;

-statistici rapoarte etc.

b) Componenta relaţională cuprinde reglementările şi relaţiile cărora trebuie

să se conformeze personalul, sistemul de comunicare şi informare intern şi relaţiile

externe în legătură cu personalul. Cuprinde:

-negocierea şi urmărirea respectării “Contractului colectiv de muncă”;

-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioară şi a fişei

postului;

-stabilirea sistemului informaţional intern;

-relaţia cu sindicatele;

-relaţiiele cu diferite organizaţii sau asociaţii profesionale;

-relaţiile cu alţi parteneri externi.

c) Componenta energetică (sinergetică) urmăreşte perfecţionarea şi

promovarea resurselor umane şi cupinde:

-motivaţia muncii;

-creşterea competenţei profesionale;

-reconversia profesională;

-punerea în practică a structurii participative;

-conducerea procesului de schimbare;

-dezvoltarea socială.

În cadrul întreprinderii româneşti actuale, componenta energetică este cel

mai puţin dezvoltată, existând o separare artificială între economic şi social,

investiţiile în cele din urmă fiind foarte firave.

26


Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizaţiei economice şi de

aceea activităţile care ţin de funcţia de personal cunosc multiple abordări, pornind

de la recrutarea personalului şi până la dezvoltarea lui profesională şi socială.

Oricum, personalul este perceput în prezent ca un partener de producţie, ca o

resursă. Investiţiile în acest domeniu sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a

înţeles faptul că eficienţa şi competitivitatea firmei, organizaţiei economice

depinde în mod esenţial de voinţa personalului de a contribui la acţiunile comune.

Angajarea personalului cuprinde o serie de activităţi care au ca scop

atragerea şi selecţia indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să

faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Având învedere creşterea lentă a forţei de

muncă, această activitate capătă noi conotaţii pe măsură ce firmele tind să se

confrunte cu dificultăţi, din ce în ce mai mari, atragerea şi păstrarea angajaţilor.

Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi prmisivă, mai ales

pentru muncitorii necalificaţi8.

Aceste operaţiuni sunt strâns legate între ele şi reprezintă un element foarte

important în strategia unei firme indiferent de mărimea ei. Reuşita, adică angajarea

unor competenţe pentru fiecare post dintr-o firmă reprezintă cea mai puternică

garanţie pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui

model de recrutare, selecţie şi angajare a personalului ţine atât de sistemul

economic cât şi de obiectivele, personalitatea şi stilul de conducere ale fimei şi

alte managemenului de firmă. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon

(European) care acceptă în ultimă instanţă mobilitatea accentuată a forţei de

muncă, şi sistemul japonez, în care angajarea se face pe viaţă.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecţia şi angajarea unui

personal foarte competent profesional şi în acelaşi timp, întrunind şi alte criterii

(creativitate, spirit de echipă, sociabilitate, şi spirit de sacrificiu) sunt în plină

8 Ioan Constrantin Dima;– Managemetul firmei, Craiova, Editura Scrisul Românesc, 1999, p. 239;

27


expansiune: “furtul de creiere” este o adevărată industrie. Un singur exemplu este

edificator: după căderea sistemului socialist în estul Europei, am asistat la o

adevărată “hemoragie” de competenţe care au părăsit aceste ţări pentru a lucra la

firme din Europa Occidentală, Canada, SUA sau chiar ţări din Asia de sud-est. În

orice caz pierderile de materie cenuşie, vor conta foarte mult (în sens negativ),

pentru ţările din sud-estul Europei (inclusiv România).

Problemele recrutării, selecţiei şi angajării se regăsesc atât la nivelul

salariaţilor “obişnuiţi” cât şi la nivelul managerilor şi presupun o activitate

laborioasă, activitate care începe cu identificarea acelor persoane care prezintă

caracteristicile necesare posturilor vacante într-o firmă, intreprindere, cuprinde în

continuare o activitate corectă de alegere, după anumite criterii, a celui mai

potrivit candidat şi se sfârşeşte cu angajarea celui ales9.

1.6.Tipuri de specialişti în managementul resurselor umane

Departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional. Rolul

lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. Putem

considera activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de deservire.

Ea nu fabrică nici nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste

activităţi în conformitate cu necesităţile respective.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la

realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creşterea profitului şi

micşorarea riscurilor, El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi

dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor

umane.

9 Monica Voicu; Costache Voicu – Conlucrarea interumanã în economia de piaţã, Brãila, Editura Danubius, 1995, pag, 154.

28


Activităţile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existenţa

specialiştilor. Pe măsură ce aceste activităţi devin din ce în ce mai importante,

cerinţele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane

vor creşte.10

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de

competenţă a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de

birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

-executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);

-funcţional (şeful departamentului salarizare);

-specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii)

-de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).

În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată

de activităţi. Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să

respecte în activitatea lor o serie de principii specifice şi anume: soluţionarea

problemelor în funcţie de conjunctură; acţiunea la toate nivelurile de conducere;

consultanţa pentru celelalte compartimente; abordarea adaptivă a metodelor şi

tehnicilor specifice.

Categorii de specialişti în domeniul resurselor umane:

a) Specialiştii în probleme generale de resurse umane. Pe măsură ce o

întreprindere se dezvoltă şi începe să acorde atenţie resurselor umane, apare

evident rolul specialiştilor în probleme generale de personal.

Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţilor din domeniul

resurselor umane sunt specialiştii în probleme generale de personal, numiţi şi

„generalişti”. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost angajate în

departamentul de personal la începutul înfiinţării întreprinderii şi au venit odată cu

10 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica; Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 1997;

29


acesta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel

productiv, comercial etc.. Indiferent de pregătirea de bază, generaliştii din

departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei

trebuie să ştie cum să obţină informaţia necesară, cum să o folosească, cum să

utilizeze calculatorul, cum să găsească şi să aplice soluţii. În rezolvarea

problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare

din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană

la alta. Practica oferă multe exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în

anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislaţia

muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistică etc.

b) Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane.

Aceştia sunt persoane care au experienţă într-un anumit domeniu al

resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea etc. Numărul lor şi

domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcţie de condiţiile

concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului

angajat în departamentul de resurse umane. Atât generaliştii cât şi specialiştii îşi au

locul lor în departamentul de resurse umane, şeful acestui compartiment având

rolul de a asigura o corelare a competenţelor individuale în scopul realizării

obiectivelor.

Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie membrii unor

asociaţii profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru

atestarea cunoştiinţelor şi competenţei celor care au această profesie. Prin

intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor asociaţii

30


profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obţine atestări

în acest domeniu11.

c) Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managerului

resurselor umane. În acest scop trebuie să fie: un promotor de „know-now” în

resurse umane; un mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale; un controlor al

tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane

mai trebuie să întrunească următoarele calităţi:

-să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;

-să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale

celorlalţi;

-să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în

munca sa şi pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;

-să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;

-să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a

reduce munca inutilă;

-să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii

umane şi să aibă spirit de lucru în echipă;

-să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi

faţă de întreprindere;

-să fie un bun negociator;

Succesul individual al managerului de personal ve depinde de felul în care se

va folosi de aceste calităţi în activitatea pe care o desfăşoară. În plus, trebuie să fie

la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

11 P.Nica – Managementul firmei, Editura Logos, Chişinãu, 1994, p. 66

31


CAPITOLUL II

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1. Definire şi caracteristici

32


Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de

armonizare, de adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho –

intelectuale ale candidatului selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea

şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă

şi pentru persoane care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie

nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar

putea folosi şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în alta poziţie.

Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Mangementului

Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai

competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea

personalului, precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un

număr suficient de mare de potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai

capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci

examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiţie

ştiinţifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi

pregătirile fiecărui individ. 12

Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa / absenţa unor

contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat

spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi

pe deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.

12 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica; Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 1997, pag 155ş

33


În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de

personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se

constată că cei selecţionaţi nu dau satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili

activităţii pe care o desfăşoară. Acesta este efectul concepţiei potrivit căreia, o

persoană dacă a fost selecţionată va fi şi eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecţie / repartiţie profesională este considerat doar o

etapă sau subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă

2.2. Metode de selecţie

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

empirice şi ştiinţifice.

Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări,

impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modul de prezentare al acestora, etc. În

această ordine de idei există, şi unele practici controversate, promovate în

Resursele Umane şi care au apărut şi la noi:

Analiza grafologică – sau ansamblul investigaţilor teoretice şi

aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relaţii

între personalitate şi scris sau pentru studierea trăsăturilor de

caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul

şi funcţiile intelectuale ale individului pe de o parte şi conformaţia

craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei,

proeminenţei şi neregularităţile capului

Chirologia – ştiinţa studiului mâinii care studiază existenţa unor

corelaţii între caracter şi desenul mâinii.

34


Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin

poziţia şi mişcarea astrelor sau prin alte fenomene cereşti.

Metodele ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice folosind

mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai

aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a

realiza obiectivele individuale şi organizatorice

Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea.

Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecţie alese prezic

performanţele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecţie folosit

trebuie să testeze performanţele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o

metodă validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru care candidează.

Angajatorii testează potenţialii candidaţi pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste

de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecţie sunt:

Costul – cu cât procesul de selecţie este mai complex cu atât costul va fi

mai mare. În condiţiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici,

timpul alocat va fi mai lung şi resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării şi selecţiei poate lua destul de mult timp.

Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni şi câteva luni.

Prioritatea constă în faptul de a selecţiona persoana potrivită şi de a

ocupa postul. Greşelile în selecţie pot fi costisitoare şi pot afecta

organizaţia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinţe deosebite pentru

aptitudini şi calităţi. Aici sunt incluse condiţia fizică, carnet de conducere

categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le

testezi personal.

35


Aşteptările candidaţilor – aceştia vor avea aşteptări din partea

angajatorului, în aceeaşi măsură în care angajatorul are din partea sa.

2.3. Procesul de selecţie a Resurselor Umane

Definirea şi rolul interviului iniţial

Interviul iniţial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca

solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea

dacă acesta are şanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situaţia interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să

se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii pentru a

realiza sarcinile funcţiei oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

- Interesul solicitantului pentru funcţie.

- Locul de muncă oferit.

- Plata aşteptată.

- Disponibilitatea pentru muncă.

- Calificarea minimă necesară.

- Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina

dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel

spus, încă din această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.

Formularul de cerere pentru angajare

36


Completarea acestui formular se face de către solicitanţii acceptaţi după

interviul iniţial. Aceasta serveşte unor scopuri variate:

- Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie.

- Baza de pornire şi realizare a interviului.

- Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de

personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C. V. -ul un standard al

angajatorului. Va avea structura unui C. V. clasic, dar în ordinea, forma şi stilul

preferate de către angajator.

În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc

datele personale, starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei, pregătirea,

şcoli absolvite, referinţe pentru angajare, etc.

C.V. -ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecţie este C. V. -ul.

El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi

reprezentanţii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie. C. V. -ul este

considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe

informaţii biografice. Cu alte cuvinte, C. V. -ul este un document, prin care cel ce

selecţionează se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai

potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C. V. echivalează cu

pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de

existenţă. C. V. -ul trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea

civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate, specific

postului, posturile deţinute anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare,

37


ca de exemplu cunoaşterea, uneia sau mai multor limbi străine, utilizarea

calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate

şi hobby-urile, aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.

Tipologia C.V. -urilor

În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în

ceea ce priveşte obţinerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie

minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree şi Thill

propun patru clase: cronologic, funcţional, ţintă, electronic.

C. V. -ul cronologic:

Este cel mai tradiţional mod de organizare a C. V. -ului.

La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi realizările,

evidenţiindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experienţă

în muncă şi care doresc să evolueze în aceeaşi carieră.

C. V. -ul funcţional: aici se accentuează domeniile de competenţă prin

alcătuirea unei liste de realizări şi identificarea ulterioară a angajatorilor şi a

experienţei academice în secţiuni subordonate.

C. V. -ul ţintă:

C. V. -ul ţintă, doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă

pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor

de carieră, se înşiruie capacităţile deţinute care sunt relevante pentru acel post şi

realizările curente.

C. V. -ul electronic:

Un scanner anexat unui P. C. poate citi C. V. -ul. P. C. -urile citesc şi extrag datele

personale, aptitudini, educaţie, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul

38


analizării C. V. -urilor, în funcţie de criteriile amintite, face o listă de candidaţi

care îndeplinesc toate cerinţele obligatorii şi le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul şi mult mai

sistematic.

Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de

candidaţi.

Scrisoarea de intenţie

Este indicat ca un C. V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu

repetă informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi

să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele

forte şi slabe ale candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul

actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de

aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem

această informaţie scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de

personal sau directorului de general. 13

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă

personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să

facă dovada interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii

despre organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este

mai uşor să se dovedească modul în care abilităţile candidatului pot fi valoroase

pentru organizaţie.

Interviul de selecţie

13 Georgeta Panişoara – Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2004, pag 136;

39


Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste

informaţii vor face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la

locul de muncă, şi compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează

şi evaluează informaţiile obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile

postului.

C. V. - ul, formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente.

Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte

următoarele aspecte: 14

Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie

să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare,

care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C. V. -ul, scrisoarea de intenţie si

formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea

informaţiilor ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au

fost obţinute.

Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai

mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul

trebuie să ofere informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia,

despre organizaţie, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile aşteptări la

funcţie, reducându-se riscul insatisfacţiei angajatului.

14 Michael Armstrong – A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465

40


Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul

următor.

Urmărirea integrării candidaţilor care au fost selectaţi.

Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât şi din punct

de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de

intervievatori (T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual – cel mai folosit, obţinându-se posibilitatea

dezvoltării unei relaţii între intervievat şi intervievator. Dar poate apărea lipsa de

obiectivitate, tocmai existenţei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective

depăşesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulţi vor intervieva

candidaţii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un

oficial din departamentul de Resurse Umane precum şi alte persoane ce au o

implicaţie directă cu acel post şi care ar pune candidatului întrebări de specialitate

asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv.

Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o

încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim

două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu îşi

vor face o părere despre aptitudinile şi calităţile sale, părere ce va conta la luarea

deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de

intervievatori şi calificărilor diferite ale acestora15

15 Georgeta Panişoara – Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2004, pag 145

41


Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:

1. interviuri structurale

2. interviuri nondirective

3. interviuri stresante (stress interviews)

1) - folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse

tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Aceste întrebări sunt standardizate

tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;

- chestionar oral care oferă mai multă consistenţă şi acurateţe în comparaţie

cu alte tipuri de interviuri. Este folosită pentru alegerea iniţială, când numărul de

candidaţi este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul

trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînţelegeri ce pot

apărea.

2) - folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se

folosesc în consultaţii psihologice dar şi în procesul selecţiei personalului. Cel ce

conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute.

Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului şi formulează

următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu priveşte

înţelegerea relaţiilor, funcţiilor şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile

pentru toţi candidaţii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinaţie

de întrebări generale şi specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine

prestabilită

3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate şi

presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacţionează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar

insultătoare. Acest tip de interviu se foloseşte în cazul funcţiilor în care viitorul

angajat se va întâlni cu situaţii cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu

42


implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uşor o imagine foarte

proastă asupra intervievatorului, patronului şi poate provoca rezistenţă din partea

candidatului asupra funcţiei oferite.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influenţa semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor

obţinute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele.

Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele

întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?”

„Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în

informaţie

Totuşi, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:

Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: „ cum te-ai înţeles cu

superiorii sau colegii?”

răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.

Întrebări ce sugerează răspunsul: „……. ., nu-i aşa?”

Întrebări ilegale ce implică rasa, credinţa, starea civilă, sexul,

naţionalitatea etc.

Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are

deja răspuns.

Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcţia, exemplu: sport, politică

deoarece sunt omoloage.

În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie să lanseze aprecieri,

întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat,

fiindu-i influenţat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate.

Acestea sunt:

43


1. judecăţile pripite : intervievatorul trebuie să emită judecăţi după ce a

acumulat totalitatea informaţiilor despre candidat; dar, adesea cel care

intervievează îşi formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective

(îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile : informaţiile nefavorabile despre un solicitant

au o pondere importantă în aprecierea şi decizia asupra unui candidat. Se apreciază

că o informaţie nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă,

ce poate opri accesul candidatului la funcţia solicitată.

3. efectul de Halo : acesta poate apare atunci când se acordă o importanţă

mai mare unei caracteristici a subiectului faţă de cum este ea în realitate şi se

acoperă alte aspecte evidente

4. prejudecăţi : - cel ce conduce interviul trebuie să-şi recunoască

eventualele prejudecăţi. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare

ca personalităţi, de cel ce realizează interviul.

- există tendinţa ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca

fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienţei în

muncă, etc.

În aceste condiţii, poate fi selecţionat un candidat care nu este compatibil cu

funcţia pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită

prejudecăţilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv şi onest şi să

arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.

5. zgomotul cultural . Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să

identifice „ zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi

social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind să

obţină o funcţie, este considerată că trebuie să treacă de interviu şi că, dacă va

enunţa foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va încerca să

44


dea răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, ştiut fiind faptul că,

candidatul are tendinţa de a le amplifica.

Conducătorul interviului trebuie să evidenţieze că un candidat este

competent şi cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroşi factori pot fi

luaţi în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanţă a variabilelor

este următoarea:

răspuns corect(6, 29%);

entuziasm(6, 27%);

maturitate(6, 19%);

echilibru emoţional(6, 08%);

fluenţă(5, 82%);

potenţial(5, 80%);etc.

inteligenţa şi experienţa în muncă ocupă locurile 7 şi 8. De

asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea şi vârsta

solicitantului.

O importanţă deosebită o are examinarea fizică şi medicală, aspect ce se

impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât şi anumite

capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea

unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste, justificate

şi adecvate cerinţelor şi condiţiilor fiecărei funcţii.

În anumite situaţii, examenul medical poate include examene speciale:

testarea pentru consumul de droguri, SIDA, teste genetice, etc.

Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil.

45


2) Culegerea de informaţii este etapa în care trebuie să se obţină

maximum de informaţie privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat,

motivaţii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfăşoară organizat:

Informaţii biografice:

- pregătire şcolară, diplome deţinute

- situaţie familială, trecut, prezent

- situaţie economică, prezent

Informaţii despre activitatea profesională:

- Experienţă profesională

- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente

- Funcţiile şi responsabilităţile avute

Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter

observate.

După interviu, specialistul va completa o fişă de evaluare în cadrul căreia se

vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:

I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii

- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

II. Statutul economic:

- Observaţii


III. Experienţă profesională:

- Observaţii


IV. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

46


- Observaţii


V. Rezultatul notaţiilor: I, II, III, IV

VI. Observaţii:

- Candidatul poate fi:

- recompensat

- respins

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuţia să aibă o

dublă competenţă:

Una de specialitate (să cunoască bine specificul postului, problematica

organizaţiei)

Una psihologică (să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele

contradicţii din afirmaţiile candidatului, să reţină esenţialul.

1. Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizaţiei, manager,

directorul departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a

fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaţii ce se ocupă cu selecţia

cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experienţă, complexitate cognitivă,

abilitate, adaptabilitate socială şi detaşare.

Acesta trebuie să ştie că interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări

pentru toţi candidaţii, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

2. Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe

cunoaşterea organizaţiei în cadrul căreia se doreşte angajarea.

47


Participanţii la un interviu de selecţie trebuie să aibă în vedere următoarele

raţionamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;

Să evite detaliile;

Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un

bilanţ, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în

procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca şi cel al

pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecţie şi

îmbunătăţire a procesului în viitor. În aceste condiţii se impune evaluarea

candidaţilor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a

caracterului candidatului, evidenţiat în timpul interviului. De obicei se folosesc

scale de evaluare. Pentru a creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al

scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanţă

aşteptat, ceea ce oferă un cadru de referinţă comun pentru fiecare intervievator şi

candidat.

În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ţine

cont de mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru

48


organizaţie dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu,

gestica, controlul emotivităţii, eventualele ezitări, etc.

2.4. Testele utilizate pentru selecţia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea

abilităţilor şi caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de

proceduri standard mai multor subiecţi ceea ce vor permite cuantificarea

răspunsurilor acestora. Diferenţele de scor reprezintă diferenţele între abilităţile şi

calităţile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici:

Este un instrument sensibil, care stabileşte diferenţele dintre candidaţi ;

Este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individual

să poată fi interpretat în funcţie de această statistică ;

Este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru ;

Valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopului său, adică să pună în evidenţă acele abilităţi specifice

postuslui pentru care se face selecţia ;

Să nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de

executat, pentru toţi candidaţii. Este un instrument specializat ce implică multe

condiţii de alicare şi interpretare. Specialiştii afirmă că textele speciale pot fi de un

mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect. Multe organizaţii

au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, într-o gamă variată.

2.4.1. Tipologia testelor pentru selecţia Resurselor Umane

49


Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a

testelor. Astfel, se pot clasifica în:

-teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp

limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntără a subiectului sau fără ca

acesta să ştie că este testat ;în situaţii obişnuite sau în situaţii limită ; de

performaţă sau proiective.

-O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor teste

biomedicale şi psihofiziologice ; de aptitudini simple şi complexe de

îndemânare ; de inteligenţă şi perspicacitate de cunoştinţe generale şi grad

de instruire şi teste de creativitate.

Teste de inteligenţă

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generată a candidatului.

Testarea « inteligenţei » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate

sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de

inteligenţă constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce

înseamnă inteligenţă şi trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale şi

nonverbale pentru a măsura diferiţii factori sau constituenţi ai inteligenţei. Testele

de inteligenţă sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare şi din această cauză,

»inteligenţa »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în

matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanţele relative ale

candidaţilor în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate şi se pot diagnostica apoi

punctele forte şi slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nişte

norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul faţă de restul populaţiei in

general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligenţă permit măsurarea

cunoştiinţelor generale şi a capacitaţilor de judecată. Se calculeză coeficientul de

50


inteligenţă C. I. sau I. Q. (intelligence quoeficient). Un om format intr-un anumit

domeniu nu este neaparat obligatoriu şi inteligent. Testul C. I. permite evaluarea

posibilitaţii de a învaţa şi de a rezolva probleme şi nu acumularea de cunoştinţe.

Teste de aptitudini şi abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenţialul unui

individ de a ocupa în mod eficient un post şi de a executa sarcini specifice acestuia.

Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dexteritate,

creativitate, atenţie, putere de observaţie, aptitudini psiho-motrice, raţiune, etc.

Testele de abilitate măsoară abilităţi sau aptitudini care au fost dobândite prin

pregătire şi experienţă. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general şi imprecis, care se referă la

comportamentul indivizilor şi modul de organizare şi coordonare a acestuia în

interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate şi prin

urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc

măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea

sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens,

care pot analiza rezultatele şi să comunice motivaţiile şi caracteristicile

candidaţilor. Aici sunt incluse ambiţia, determinarea, aptitudinile de lucrul în

echipă, etc. In cazul utilizării testelor de personalitate, o atenţie deosebită va fi

51


acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea

eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii

eronate ; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi ambilanţa în care se

derulează activitatea propriu-zisă. Obţinerea unor rezultate semnificative

presupune luarea în considerare şi a stări psihice în care se află subiectul: impactul

unor drame ale vieţii cotidiene ;condiţiile de adoptabilitate la testare (caracterul,

personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia de reuşite şi esecuri,

reacţia la diferite aspecte materiale) ;ambianţa ;atitudinea evaluărilor şi încrederea

subiecţilor în corectitudinea evaluării.

Alte tipuri de teste

Testele de cunoştinţă

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenţă pentru

selecţia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administraţia publică

şi în întreprinderile bugetare.

Testele de « interes »

Se folosesc în anumite situaţii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele

evaluează preferinţele candidaţilor pentru anumite tipuri de ocupaţii şi sunt prin

urmare alicabile în cazul îndrumării vocaţionale

Testele de « valoare » încearcă să evalueze părerile, ceea ce este

« dorit sau bun » şi « nedorit sau rău ». chestionarele măsoară proeminenţa relativă

52


a valorilor cum ar fi: conformare, independenţă, realizare, înclinaţiile spre ordine,

orientarea spre ale scopuri.

2.4.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuşitele ulterioare

ale candidaţilor ce au fost angajaţi. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute

pe o perioadă de timp destul de mare şi pe un eşantion reprezentativ de candidaţi.

Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de

validitate este destul de mare:

Peste 0.5 excelent

0. 40 – 0. 49 bun

0. 30 – 0. 39 acceptabil

mai puţin de 0. 30 slab

Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele şi (după cifrele lui

Smith) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

2.5. Alte metode de selecţie

În anumite contexte se pot folosi şi alte metode de selecţie a căror

valabilitate e suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm

câteva dintre acestea:

- referinţele, centrele de evaluare, alte metode de selecţie, chestionarul,

examenul medical, contractul de management.

2.5.1. Referinţele

53


Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecţie. Cu

toate că sunt cronofage şi costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că

unii candidaţi omit voluntar unele aspecte ale calificării şi alte date de fond. Pentru

a preveni acest gen de atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra

corectitudini şi autenticităţii datelor furnizate de candidat.

In situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului,

acesta poate fi eliminat.

Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document “pro forma”, care necesită

doar bifarea unor căsuţe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi:

Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinii şi

responsabilităţilor ;

Să se confirme că persoana care dă referinţele consideră candidatul de

încredere şi onest ;

Să se confirme prezenţa la lucru, atitudinea faţă de muncă şi colegi ;

Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

2.5.2. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecţia pentru un

post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de « centrul de evaluare ».

In acest context, candidaţii sunt supuşi unei game de texte, fiecare strâns

legate de unul sau mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare încearcă să

dezvolte un grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului

de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile şi

implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare

oferite câtorva analişti bine pregătiţi. Centrele de evaluare se justifică numai dacă:

54


- postul face parte din managementul de vârf

- costurile pot fi uşor absorbite

- gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de

mare

Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I. B. M. şi

Kodak. Corporaţiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociaţie şi

realizează schimburi periodice de experienţă. Astfel, se studiază comportamentul

candidaţilor în situaţii unice. Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în

mod continuu atât rezultatul concurenţilor cât şi pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialişti, permit evaluarea candidaţilor,

pentru fiecare zi de sarcină şi aptitudine de conducere. In acest context, se pot

evalua următoarele aspecte:

- organizarea corespondenţei ;

- formularea unor documente în scris ;

- redactarea unor prelegeri ;

- desbaterile în grup ;

- asumarea de rol ;

- jocuri de management

Organizarea corespondenţei:

- candidaţii primesc cca 20 de documente caracteristice funcţiilor pentru care

candidează (rapoarte, reclamaţii, etc. ). Într-un interval de timp determinat, ei

trebuie să organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o

ierarhie după importanţă, să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea

problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente în scris:

- Canditatul primeşte sarcină ca pe baza unor materiale informaţionale să

conceapă un document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamaţie a unui client,

55


luarea poziţiei faţă de un raport, etc. Timpul disponibil variază în funcţie de

complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri:

- Dacă tema e liberă timpul alocat va fi mai mic ; dacă tema e stabilită de

observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziţie informaţiile

necesare, iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor.

Dezdaterile în grup:

- Aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin

rotaţie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce

dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie.

În situaţia în care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi

susţine argumentele.

Asumarea de rol:

- Candidatul joacă rolul unui manager şi i se dă să soluţioneze o problemă

conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup.

Jocurile de management:

-Se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situaţiei

generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se

evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile

parţiale influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat uneori şi de

calculator.

2.5.3. Chestionarele

În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele

sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc

56


trăsăturile de personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării în cadrul

organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestare,

valori pentru verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă. Astfel,

chestionarul asigură obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi

evidenţiază măsurat în care acesta corespunde cerinţelor postului vizat. Se

recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea

profesională sau cele ce vizează intimităţile vieţii particulare.

2.5.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii, în cadrul

unei organizaţii. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea

generală de sănătate, cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice

specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop

obţinerea de informaţii despre starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se

efectuează de către instituţii şi personal medical abilitat în acest sens (dinspensare

medicale de întreprindere, policlinici, clinici şi spitale).

Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste şi adecvate

cerinţelor specifice fiecărei funcţii. În anumite contexte, examenul medical poate

include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetică,

etc.

57


CAPITOLUL III

SELECTIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. CONARG S.A.

3.1. Prezentarea societatii “CONARG “S.A.

Denumirea societatii. Forma juridica. Sediul.

Denumirea societatii este S.C. “CONARG “ S.A..

SC CONARG SA are sediul central în Pitesti, Str.Negru Voda, Nr.30

Capitalul social este integral privat, român

Cifra de afaceri in 2005 : 28.560.000 EURO

Are în prezent 3 sucursale : Sucursala 1 Construcţii Bucuresti, Sucursala 2

Distribuţie Pitesti, Sucursala 3 Construcţii Piteşti

58


Conform stutului său, SC “CONARG” SA, efectuează acte de comerţ în

ramura construcţiilor, activităţi de industrializare a costrucţiilor prin bază de

producţii proprii.

S.C. “CONARG” S.A. este persoană juridică romană, având forma juridica

de societate pe acţiuni. Societatea se constituie, se organizează şi îşi desfasoară

activitatea potrivit legislaţiei din România şi în conformitate cu prevederile

contractului de societate şi ale statutului propriu.

Durata societaţii este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la

Camera de Comerţ si Industrie şi publicată in Monitorul Oficial.

Scopul si obiectul de activitate

Scopul societăţii este :

-realizarea si comercializarea de construcţii şi instalaţii “la cheie” (locuinţe,

lucrări publice, obiective industriale sau cu altă destinaţie, etc.) ;

-prestări de servicii in construcţii;

-betoane, mortare, prefabricate din beton ;

-confecţii metalice;

-întreţinerea, repararea şi exploatarea maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor

specifice ;

-transporturi marfă;

-contractarea, depozitarea şi comercializarea materialelor specifice;

-activităţi sociale, cămine, locuinţe, cantine;

-servicii de proiectare şi informatică pentru construcţii şi alte activităţi.

Conform statutului, obiectul de activitate al societăţii este :

1)Contractarea şi ofertarea de lucrări de construcţii şi vânzarea acestora către

personae fizice şi juridice.

59


2)Proiectarea şi executarea de lucrări de construcţii civile, industriale şi

agricole, lucrări de căi de comunicaţie şi lucrări edilitare.

SC CONARG SAORGANIGRAMA 2006

A. G. A.

Consiliu de administraţie

Director generalOficiu juridic

Directot tehnic Director economic

60


Pro

tect

ia m

unci

iA

para

rea

civi

la

Inch

ider

i de

min

e

Asi

gura

rea

si C

ontr

olul

C

alit

atii

- A

. C. Q

. -

Lab

orat

or

Bir

oul R

esur

se u

man

e

Ser

v. F

in. C

onta

b.

Tre

zore

rie

Ser

v. R

esur

se T

ehni

ce-

Adm

inis

trat

iv

Ofi

ciul

de

calc

ul

Ser

v. A

prov

izio

nare

D

esfa

cere

Con

trol

fin

anci

ar

DIVIZIAConstrucţii-

Instalaţii

DIVIZIAMec.

Prod. Ind.

DIVIZIA MIXTĂ

BIROUProducţieDerulareContracte

SectorSocial

3) Prestări servicii în domeniul construcţiilor.

4) Producerea şi comercializarea de betoane, prefabricate din beton,

cărămizi şi a altor materiale specifice construcţiilor.

5) Producerea şi comercializarea confecţiilor metalice.

6) Contractarea depozitelor şi comercializarea materiilor prime şi a

materialelor specifice construcţiilor.

7) Exploatarea, intreţinerea şi repararea maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor

din dotare.

Obiectul principal de activitate: - lucrări de construcţii de clădiri.

Organizarea societăţii. Organigrama

61


Asigură pe langă utilizarea cunostinţelor şi aptitudinilor de specialitate şi

unitate decizională şi de acţiune necesară desfasurării unei activităţi economice

eficiente.

La dimensionarea structurii organizatorice s-a avut în vedere urmatoarea

grupare a activităţilor :

La structura funcţională :

-studiul pieţii, relaţia cu piaţa, pregatirea şi adaptarea la cerintele pieţii ;

-stabilirea relaţiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;

-conducerea sistemului calităţii lucrărilor, produselor şi serviciilor ;

-gestiunea capitalului ;

-aprovizionarea ;

-dezvoltarea şi modernizarea proceselor tehnologice ;

-evidenţa, analiza rezultatelor tehnice şi economice ;

-pregătirea personalului ;

-valorificarea (decontarea) lucrărilor, produselor şi serviciilor.

La structura de producţie :

-pregătirea contractelor, comenzilor, produselor şi serviciilor;

-executarea contractelor, comenzilor, produselor şi serviciilor ;

-exploatarea, întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe ;

-recrutarea, selectarea şi organizarea forţei de muncă ;

-asigurarea calităţii lucrărilor, produselor şi serviciilor

Structura functională :

1. Compartimentul –Producţie. Derulare contracte

- Întocmeşte şi actualizează “Proiectul general de organizare “a execuţiei

lucrărilor de constructii montaj.

62


-Verifică, corectează şi după caz aprobă proiectul de organizare a execuţiei

lucrărilor de construcţii-montaj, eleborat de şantiere.

-Verifică, corectează şi după caz aprobă:

-programele de producţie săptămânale, lunare;

-necesarul de resurse ( săptămânal sau lunar)

-Dispune măsuri de remediere a lucrărilor în perioada de garanţie. Propune

măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovati

Organizează sisteme informationale pentru programarea, urmărirea şi

conducerea producţiei. Întocmeşte sinteze şi rapoarte periodice, etc.

-Asigură întocmirea operativă a evaluarilor, calculaţiilor de preţ pentru

produse, lucrări sau servicii

-Asigură întocmirea şi prezentarea ofertelor în concordanţă cu cerinţele

investitorilor şi cu politica economică a societătii.

-Participă la licitatii, organizează şi ţine la zi evidenţe privind licitaţiile

publice, ofertele depuse, rezultatele obţinute

-Analizează documentaţia de execuţie propusă de beneficiar sub aspect

cantitativ şi calitativ

-Redactează proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaţii

contractuale, legale, complete

-Emite ordine de execuţie interne către executanţii interni după perfectarea

contractelor

-La terminarea lucrărilor preia lucrarea în evidenţa urmăririi lucrărilor în

perioada de garanţie

2. Compartimentul – Protecţia muncii. Aparare civilă .

-Supravegează sistemul de instrire profesională a salariaţilor în scopul

asigurării securităţii muncii

-Verifică modul de asigurare a condiţiilor de securitate a muncii

63


-Corectează accidentele produse sau stările periculoase, dispune de măsuri

de remediere şi după caz de tragere la raspundere a celor vinovaţi

-Controlează modul de asigurare a măsurilor de pază cotra incendiilor în

secţii, şantiere şi la punctele de lucru. Cercetează evenimente soldate cu pagube

materiale în urma incendiilor, propune măsuri de recuperare sau de sancţionare.

3. Compartimentul- Resurse tehnice. Administrativ

-Propune măsuri şi supraveghează îndeplinirea măsurilor care vin ca obiect

evidenţa, gestiunea, înteţinerea, reparaţiile şi exploatarea mijloacelor fixe din

patrimonial societătii

-Organizează evidenţa documentelor tehnice care au stat la baza procurării

sau construirii mijloacelor fixe

-Supraveghează consumurile energetice: apă, gaz, etc.

-Asigură relatii contractuale cu furnizorii de resurse

-Propune măsuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile,

organizează publicitatea, întocmeste documentele de licitaţie, redactează

contractele de vînzare, închiriere.

-Răspunde de utilizarea şi gospodărirea imobilelor, instalaţiilor aferente şi a

dotariilor administrative gospodaresti

4. Compartimentul Finanţe-Contabilitate. Trezorerie

-Întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli

-Propune şi controlează aplicarea măsurilor de prevenire a unor cheltuieli

neeconomicoase, ne oportune şi de prevenire a imobilizărilor financiare

-Urmăpreşte şi intervine pentru desfăsurarea ritmică a operatiilor de

decontare cu furnizorii, creditorii şi beneficiarii de lucrări, produse, servicii

-Primeşte, analizează şi se îngrijeşte de înregistrarea în evidenta societăţii a

tuturor documentelor privind activitatea financiară

64


-Întocmeşte şi sustine în faţa cenzorilor şi a organelor Ministerului de

Finanţe, Bilanţul, Contabil trimestrial şi anual, etc.

-Organizează şi ţine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societăţii.

-Întocmeşte lunar balanţa de verificare, urmareşte concordanţa dintre

conturile sintetice şi cele analitice

-Participă la analiza rezultatelor economico-financiare.

-Participă la inventarierea patrimoniului

-Întocmeşte şi transmite dări de seamă statistice, etc.

5. Compatimentul informatică

-Asigură îndeplinirea maăsurilor de extindere a utilizării tehnicii de calcul şi

de creştere a eficienţei utilizării ei

-Analizează şi propune achiziţionarea de tehnică de calcul de programe,

creearea de reţele de calculatoare, organizarea de baze de date.

-Acordă asistenţă tehnică utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul

-Elaborează lucrări pentru compartimente sau subunităţi insuficient dotate,

etc.

6. Compartimentul juridic

-Asigură asistentă juridică administratiei şi personalului

-Verifică şi avizează pentru legalitate actele prezentate pentru viză: contracte

economice, de muncă, decizii, regulamanete.

-Pregăteşte şi se prezintă în faţa instanţei judecatoreşti aparără interesele

societăţii şi a salariaţiilor.

-Face propuneri de asigurare a materialelor documentare în domeniul juridic,

propuneri pentru informarea salariaţiilor a sistemului de legi şi regulamente care

reglementează relaşiile în zona economică în care societatea activează

65


7. Compartimentul Resure Umane

-Asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administraţie în domeniul

recrutării, selectării, formării şi salarizării personalului.

-Răspunde de aplicarea corectă a legislaţiei şi reglementărilor interne la

stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiţii speciale

de muncă, concedii, etc.

-Ţine evidenţa personalului şi a tuturor informaţiilor despre personal

-Elaborează studii, anchete, observaţii privind nevoile personalului, influenta

asupra rezultatelor .

-Elaborează studii, anchete, observaţii privind necesarul de personal pe

profesii şi grade de pregătire.

-Gestionează contractele de finanţare a pregătirii forţei de muncă.

-Răspunde de aplicarea corectă a reţelei de salarizare.

-Propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe

profesionale.

-Studiază piaţa muncii etc,

8. Control financiar

-Verifică, cercetează, sistematizează informaţiile referitoare la modul de

îndeplinire a sarcinilor stabilite

-Întocmeşte rapoarte de verificare şi control, rapoarte pe care le prezintă

directorului general.

-Verifică, controlează, analizează şi propune măsuri pentru îmbunătăţirea

structurii organizatorice a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau personae.

-Execută controale şi verifiăari pe tematici permanente sau speciale din

dispoziţia sau acordul directorului general, etc.

66


Studiul privind recrutarea şi folosirea resurselor umane

Structura de producţie :

1. Şantierele de construcţii şi instalaţii sunt principalii executanţi ai

lucrărilor angajate de societate pe baza de contracte de antrepriză.

-Fiecare din şantiere are urmatoarele atribuţii:

-culege, sistematizează şi studiază informaţii despre exigenţele

beneficiarilor referitoare la lucrările de construcţii şi instalaţii.

-culege informaţii despre materiale, echipamente, tehnică de execuţie,

metodă de munca şi de organizare utilizate de alţi constructori

-întreţine, repară şi exploatază mijloacele fixe încredinţate pentru

realizarea obiectului activitătii.

-recruteză, selectează, formează şi organizează forţa de muncă necesară

realizării obiectului de activitate

-răspunde de reralizarea contractelor încredinţate spre execuţie.

Răspunderea şantierului începe din momentul primirii ordinului de execuţie şi se

încheie odată cu predarea procesului verbal de recepţie la terminarea lucrărilor.

-asigură anamblul de măsuri necesare asigurării calităţii totale, etc.

2. Întreprinderea de Producţie Industirială, Utilaje şi Transport

-este subunitatea mecanicului şef al societăţii şi are ca obiect de activitate

execuţia lucrărilor de mecanizare, efectuarea transporturilor tehnologice şi de uz

general, prepararea mijloacelor tehnice de producţie aflate în gestiune, producerea

de construcţii metalice, electromecanice, piese de schimb. scule, dispozitive, etc.

-culege, sistematizează şi utilizează informaşii despre nevoile beneficiarilor

interni şi externi în domeniul mecanizării, transportului, dotării cu scule .

67


-întreţine, repară şi exploatează mijloacele fixe.

-răspunde de realizarea contractelor încredinţate spre execuţie

-întocmeşte şi prezintă beneficiarilor documente de urmărire a realizării

prestaţiilor, de consemanre a calităţii acestora, de calculare a valorii de decontare.

-asigură ansamblul de măsuri necesare asigurării calităţii totale pe toată

perioada executării contactului etc.

3. Fabrica de Materiale de Construcţii. Secţia de Betoane şi Agregate.

Secţia de Confecţii şi Armături.

Au ca obiect de activitate producerea pentru consumul şantierelor de

construcţii şi instalaţii şi comercializarea în numele societăţii, de materiale şi

prefabricate de construcţii.

-culege, sistematizează informaţii despre nevoile interne ale utilizatorilor

interni sau externi

-răspunde de realizarea comenzilor şi contractelor încredinţate în execuţie.

-întocmeşte şi prezintă beneficiarilor (clienţilor) pentru acceptarea

documetelor tehnice şi economice de urmărire a realizării contractelor de

consemnare a calităţii produselor de decontare, etc.

4. Sectorul social

-administrează fondul de locuinţe proprietatea societăţii, căminele de

nefamiliţti, cantina, şi clubul.

5. Depozitul Central

-primeşte, recepţionează, manipulează, depoziteză şi păstrează materialele,

echipamentele, prefabricatele comandate de Direcţia Aprovizionare.

-organizează şi ţine la zi evidenţa valorilor materiale din gestiune

-asigură controlul calităţii materialelor intrate.

-întocmeşte documete legale de predare-primire a materialelor.

68


-transmite Direcţiei Aprovizionare recepţiile sau refuzurile, documente de

constatare în caz de abateri, etc.

Conducerea colectivă a firmei este în general asigurată de Adunarea

Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Comitetul Director (de

direcţie) şi de Comisia de Cenzori :

1. Adunarea Generala a Acţionarilor (A. G. A. )

Este organul suprem de conducere al firmei care decide asupra activităţii

acesteia şi asigură politica economică şi comercială . Adunarea Generală a

Acţionarilor are urmatoarele atribuţii principale:

-aprobă structura organizatorică a societăţii;

-alege, revocă şi stabileşte salariile membrilor consiliului de administraţie şi

a comisiei de cenzori

-alege diectorul general şi adjucţii acestuia, le stabileşte salariul şi îi revocă;

-stabileşte competenţele şi răspunderile consiliului de administraăie şi a

comisiei de cenzori

-aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul firmei

-stabileşte nivelul de salarizare al personalului angajat;

-examinează, aprobă sau modifică bilantul şi contul de beneficii şi pierderi şi

aprobă repartizarea beneficiilor între acţionari ;

-hotărăşte cu privire la înfinţarea şi desfinţarea de subunităţi

-hotărăşte cu privire la dezvoltarea firmei, etc.

Adunarea generală a acţionarilor în sesiunea ordinară se convoacă de

preşedintele Consiliului de Administraţie Anual, pentru examinarea bilanţului şi

contului de beneficii şi pierderi pe anul precedent şi pentru stabilirea programului

de activitate.

69


Adunarea Generală a Acţionarilor extraordinară se convoacă la cererea

acţionarilor reprezentând cel puţin 1/3 din capitalul social la cererea comisiei de

cenzori, precum şi în cazul în care capitalul social depăşeşte cu mai mult de 10 %

în 2 ani consecutiv.

2. Consiliul de Administraţie.

S.C. ”CONARG” S.A. este administrată de un Consiliu de Adminisaraţie,

numit de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. Numărul de

administratori se stabileşte de către Adunarea Generală a Actinarilor” în raport cu

volumul şi specificul activităţii societăţii comerciale. Consiliul de Administraţie se

întruneşte de câte ori este necesar şi deciziile se iau in majoritate absolută de voturi

a membrilor prezenţi. El este prezidat de preşedinte sau de unul din administratori.

Preşedintele îndeplineşte şi funcţia de director general sau director în calitatea în

care conduce şi Comitetul de Direcţie, asigurând conducerea curentă a firmei.

În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată de CA pe baza şi în limitele

împuternicirilor date de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Preşedintele şi ceilalţi membri ai CA, directorul şi adjuncţii acestuia răspund

pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni sau abateri de la dispoziţiile legale sau

de la statut sau pentru greşeli în administrarea societăţii.

Atribuţiile Consiliului de Administraţie sunt:

-angajează şi concediază personal şi stabileşte drepturile şi obligaţiile

acestuia

-stabileşte atribuţiile şi responsabilităţile personalului

-stabileşte strategia şi tactica firmei

-aprobă incheierea sau rezilierea unor contracte;

70


-supune aprobării Adunării Generale a Acţionarilor raportul anual cu privire

la activitatea economico-financiară.

3. Comitetul Director(de Direcţie)

Consiliul de Administaţie poate delega o parte din atrbuţiile sale unui

comitet director, compus din membrii aleşi din Consiliul de Administraţie.

3.2. Prezentarea unităţii de documentare din perspectiva resurselor

umane

Firma de construcţii S.C. ”CONARG” S.A. dispune de personal competent

şi calificat atât în ceea ce priveşte activitatea de bază, construcţii-montaj, cât şi

pentru activitatea specifică TESA, ingineri, proiectanţi, economişti, cu o vastă

experienţă în domeniu şi cu realizări pe măsură.

Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv şi personal

funcţional.

În sens larg, personalul productiv este cel fară de care produsul sau serviciul

nu va ajunge la beneficiar sau client. Acesta include pe oricine are răspundere

directă pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directorul general, la cel mai

de jos lucrător operativ sau de birou.

Personalul funcţional este cel a cărui contribuţie este indirectă . Ei sfătuiesc

sau ajută personalul de linie, îndeosebi managerii de producţie.

Departamentele funcţionale ale întreprinderii pot include pe cele de personal

juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea

asistenţei specializate către personalul productiv.

Personalul din S.C. ”CONARG” S.A. este împărţit pe următoarele funcţii:

A. Muncitori –necalifcaţi

-calificaţi

71


B.Funcţii de conducere şi execuţie:

1. Funcţii de execuţie :

a) cu pregătire liceală sau post-liceală

b) şef de formaţie : maiştrii, subingineri, ingineri

c) funcţii de execuţie: subingineri

d) ingineri, ecnomişti, jurişti şi similari

2. Funcţii de conducere: şef secţie, şef serviciu, şef birou

Societatea dispune de un număr de 570 angajaţi cu următoarea distribuţie:

-director general …………………………....1

-director economic………. ………………...1

-director tehnic…………. …………….…. . 1

-consilier juridic…………. ……………...…2

-personal de conducere………………..….. . 4

-personal de execuţie şi deservire …………58

-muncitori direct productivi………………440

-maiştri……………………………..……. . 23

-muncitori direct productivi…………... …. 40

Tabelul 1

Structura salariaţilor pe vârste şi sexe

Comartiment de

activitateSex Structura salariatilor pe virste

Total18-20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60

1. Diviziaconstructii

MF

19-

432

347

213

133

222

19-

4-

1-

18717

2. Diviziamecanizare

prod. Industriala

M

F

7-

16-

211

243

2120

234

10-

14-

1-

13728

3. Divizia Piteşti

MF

14-

81

173

62

302

12-

10-

5-

--

1028

4. Depozite M - 1 1 2 2 - 1 - - 7

72


F - - 1 - 1 - - - - 25. Sediu

sector socialMF

4-

65

55

610

98

113

56

2-

2-

5037

Total personalMF

44-

748

7817

5518

8134

689

456

25-

4-

47892

44 82 55 77 115 77 51 25 4

Tabelul 2.Structura salariaţilor pe domenii de activitate şi vechimea în întreprindere

Compartimentede

activitate

Vechime / aniTotal

0-5 5-10 10-15 15-20 20-25 25-30 >30

1. Divizia constructii

70 37 21 20 24 22 5 159

2. Div. mecanicaprod. Industriala

26 28 30 29 28 18 6 165

3. Div Piteşti 18 26 15 16 18 15 2 1104. Depozite 2 2 1 2 2 - - 9

5. Sediul sectorsocial

9 13 9 21 17 14 4 87

Total personal 125 106 76 88 89 69 17 570

Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 34 ani,

categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani ), inginerii (35 ani), funcţionarii

(38 ani). Categoriile cele mai vârstnice sunt maiştrii (44 ani) şi restul personalului

cu funcţii de conducere (44 ani).

În perioada de vârf SC CONARG SA recurge la personal angajat temporar

(în medie 50 muncitori /an) în vederea unor lucrări urgente ( aprox. 2 luni /an ).

În ceea ce priveşte pregăirea profesională 69% din personal au nivel

gimnazial 18 % nivel de pregătire liceeal si 9 % nivel superior.

3.3. Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile biroului de resurse

umane.

73


-asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru

producţia curentă conform solicitărilor;

-califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin

colaborare necesarul de personal;

-redistribuie personalul în funcţie de solicitări;

-transmite disponibilul la Agenţia Judeţeană de Ocupare şi Formare

Profesională şi solicită personal în domeniile deficitare;

-organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate,

aptitudini şi experienţă;

-efectuează lucrări privind evidenţa şi micşorarea personalului, completează

cartea de muncă şi eliberează legitimaţii;

-răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru

personalul angajat care se derulează în cadrul unităţii;

-răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de

locuri disponibile şi a meseriilor deficitare;

-după caz răspunde de îndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor şi a

calificării la locul de muncă;

-asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind

sistemul de salarizare;

-urmăreşte şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind

sitemul de salarizare;

-urmăreşte dimensionarea numărului mediu de personal la cerinţele

producţiei

-încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi a

instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare

Organul sindical al S.C. “CONARG” S.A. are următoarele drepturi:

74


-părţile contractuale recunosc libera exercitare a dreptului sindical conform

convenţiilor internaţionale şi libertatea de opinie a fiecărui salariat. Exercitarea

dreptului sindical este reglementată de dispoziţiile legii sindicale nr. 54/1991

precum şi de prevederile contractului colectiv de muncă;

-patronul se obligă să adopte o poziţie importantă fată de organizaţia

sindicală şi de reprezentanţii acesteia în unitate;

-sindicatul este organul reprezentativ oficial al salariaţilor, membrii de

sindicat în faţa personalului şi aceasta recunoaşte sindicatul ca organizaţie

democratică şi factor de progres;

-sindicatele au ca principal obiectiv urmărirea aplicării legislaţiei muncii şi

prevederilor contractului colectiv de muncă în interiorul unităţii;

-în vederea exercitării dreptului sindical, unirea va asigura gratuit baza

materială necesară functionării sindicatului în cadrul şi în afara programului de

lucru :spaţiu, mobilier, precum şi altele cum sunt: telefon, accesul la mijloacele de

comunicaţie, multiplicare;

-baza materială cu destinaţie cultural-sportivă, proprietatea unităţii, va putea

fi folosită fără plată şi pentru acţiunile organizate de sindicat;

-patronul se obligă să asigure organizaţiilor sindicale acesul la documentele

necesare pentru negocierea contractului colectiv de muncă precum şi celor pentru

constituirea şi folosirea fondurilor destinate îmbunătăţirii condiţiilor de muncă,

protecţiei muncii şi utilităţilor sociale, asigurării şi protecţiei sociale;

-reprezentanţii sindicatelor au dreptul la protecţie conform legii;

-persoanele cu funcţii în conducerea sindicatului salarizate de organizaţia

sindicală îşi păstrează toate drepturile pe care le-au avut în calitate de angajat al

unităţii, la revenirea acestora la locul de muncă şi salariul corespunzător pe care l-

ar fi avut dacă desfăşura o activitate neântreruptă. De asemenea, pe perioada

salarizării la sindicat, aceştia pot participa la beneficiile unităţii precum şi la alte

75


drepturi prevăzute de lege, iar pe locurile de muncă nu pot fi angajate alte

personae, decât cu caracter temporar;

-în situaţia declanşării unor conflicte de muncă inclusive a grevei, potrivit

legii, sindicatul şi conducerea unităţii au obligaţia ca pe durata acestora, să

protejeze patrimoniul unităţii şi să asigure funcţionarea neântreruptă a utilajelor şi

a instalaţiilor tehnologice a caror oprire ar putea constitui un pericol pentru

sănătatea oamenilor sau ar putea cauza pagube;

-conducerea societăţii va asigura prin personalul angajat la “Calculul

salariilor” reţinerea cotizaţiei de sindicat şi virarea în contul aferent, fără pretenţii

materiale;

-în limitele legii, unitatea poate spnsoriza sindicatul S.C. ”CONARG” S.A.

pentru acţiuni umanitare.

Statutul organului sindical prevede:

1. Realizarea unităţii şi forţei de acţiune a membrilor pentru punera în

valoare şi apărarea securităţii, drepturilor şi intereselor legitime respectând

diversitatea de interese.

2. Respectarea, promovarea şi apărarea intereselor profesionale, social-

economice, cultural-sportive ale membrilor săi.

3. Participă la elaborarea şi avizarea Regulamentelor organizatorice interne

şi a Contractului colectiv de muncă

4. Îmbunătăţeşte condiţiile de muncă şi viaţa membrilor de sindicat.

5. Garantează şi apără democraţia socială, libertatea de opinie şi acţiune a

membrilor săi.

76


6. Participă la mişcarea sindicală internatională, stabileşte relaţii cu

organizaţii profesionale şi sindicale naţionale şi internaţionale.

3.4. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apelează la mass-

media locală. Ca un aspect preliminar, viitorii angajaţi ai Conarg trebuie să

îndeplinească o serie de condiţii, care să fie în acord cu specificul activităţii de

lucru a fiecăruia. Astfel, se impune stagiul militar satisfăcut, să nu aibă antecedente

penale, recomandare de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 21 ani.

Un anunţ publicitar ar avea următoarea structură:

„SC CONARG SA angajează persoane, bărbaţi cu stagiul militar satisfăcut,

fără antecedente penale, cu vârsta minimă 21 ani. Experienţa în construcţii

constituie un avantaj. Cei interesaţi sunt rugaţi să sune la SC CONARG SA:

0248 / 223500.

Viitorii candidaţi, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de

personal, în sensul demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas este

interviul. Acesta este de tip structural şi urmăreşte interesul solicitantului pentru

fiecare post, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în schimburi, în

condiţii variate de temperatură şi mediu precum şi eventuale aspecte speciale.

Acum sunt eliminaţi cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea

persoanelor în funcţie de diferite criterii, experienţă, fizic,) Următoarea triere are

loc la susţinerea testelor psihologice. Cei care promovează testarea psihologică,

încep să-si facă dosarul. Acesta trebuie să conţină:

- fişă medicală - 2 exemplare

- caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare

- cerere de angajare -2 exemplare

77


- Test, psihologic – 2 exemple

- carte de muncă originală

- C.V.

xerocopii după:

- acte de studiu – 2 exemple

- C.I.( buletin ) – 2 exemple

- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple

- certificat de naştere

- certificat de căsătorie

- certificat de naştere copii

Strategii de personal folosite de SC CONARG SA privesc pregătirea şi

dezvoltarea profesională a angajaţilor, recompensarea acestora şi relaţiile cu

angajaţii. Ca sursă de recrutare, se foloseşte recrutarea externă, prin metoda

informală. Alături de publicitate se apelează la cunoştinţele, prietenii, rudele

angajaţilor care sunt interesate de un post de muncitor. Ca şi formaţie intelectuală,

de obicei persoanele interesate de această activitate, nu au o pregătire superioară ci

studii medii. Majoritatea viitorilor muncitorilor au o calificare şi au ajuns în

postura de candidat la o firmă de construcţii, în urma unor disponibilităţi,

concedieri de la alte societăţi. Dar sunt şi cazuri de studenţi care îşi caută un loc de

muncă temporar, programul fiind relativ flexibil.

Un aspect important este cel ce priveşte testarea psihologică şi examinarea

medicală. Scopul textelor e de a oferi o bază obiectivă în sensul măsurării

abilităţilor şi caracteristicilor personale, implicând o sarcină unică de executat

pentru toţi candidaţii.

Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activităţii

desfăşurate, trebuie să aibă un profil fizic şi psihic adecvat. Cu alte cuvinte să aibă

o construcţie fizică medie spre robustă, să fie echilibrat psihic şi într-o permanentă

78


stare de alertă. Testele psihologice la care sunt supuşi verifică cele trei laturi ale

personalităţii: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se alătură atenţia

ca proces reglator şi reprezentarea.

În ceea ce priveşte latura dinamico-energetică a personalităţii,

temperamentului, acesta e de preferat să fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil,

adoptabil. Şi aceasta deoarece un muncitor (de exemplu un zidar care lucrează la

înălţime) trebuie să aibă „sânge rece”, aşa că temperamentul melancolic, puternic

dezechilibrat, nu e de preferat.

Caracterul, construcţia relaţional-valorică a personalităţii, e un indicator

extrem de important, care trebuie cunoscut la un muncitor ce lucrarează în

construcţii datorită în primul rând riscurilor la care este supus precum şi a

costurilor remedierii unei eventuale erori de construcţie.

Cunoscându-i candidatului complexul atitudinal, putem să ne facem o idee

cu privire la atitudinea acestuia faţă de viitorul loc de muncă, faţă de superiori,

colegi, societate, în general. Aceste informaţii se pot extrage din interviul

preliminar precum şi din recomandarea de la ultimul loc de muncă.

Un bun indicator îl reprezintă inteligenţa luată ca aptitudine generată,

componentă operaţional-instrumentală a personalităţii. Semantic, inteligenţa e un

proces de asimilare şi prelucrare a informaţiilor variabile, în scopul unor adoptări

optime. Coeficientul de inteligenţă al muncitorilor (zidari, tencuitori, zugravi,

instalatori etc), trebuie să fie mediu.

Conform legislaţiei în vigoare SC CONARG SA foloseşte motivarea

extrinsecă a muncitorilor săi. Cu alte cuvinte, dacă un muncitor, termină lucrarea

mai devreme decât obiectivul stabilit, acest muncitor primeşte un bonus financiar

din partea societăţii. De asemenea tot o stimulare extrinsecă este şi acordarea de

sărbători de cadouri pentru muncitori precum şi zi plătită dublu.

79


Această strategie orientată spre personal, are ca finalitate, sporirea, creşterea

interesului muncitorului pentru satisfacerea activităţii sale, în acord cu normele în

vigoare. În ciuda acestor atitudini pro-personal, apare când fluctuaţia de personal

datorită, aspectelor de indisciplină, transferuri.

CONARG dotează pe toţi muncitorii săi cu toate utililajele necesare:cască de

protecţie, echipamente de protecţie, staţie de emisie recepţie, instrumente specifice

fiecărui post în parte.

După ce muncitorii au fost angajaţi, încadraţi aceştia sunt luaţi în primire de

şefii de echipă, la care au fost repartizaţi în funcţie de necasarul, finalitatea şi

pregătirea fiecărei construcţii.

Acestora li se prelucrează un regulament de ordine interioară, un instructaj,

ce cuprinde protecţia muncii. Deoarece muncitorii provin din diverse grupuri

socio-culturale, se încearcă o omogenizare a atitudinilor fiecăruia în parte.

In cadrul SC CONARG SA „guvernează” o stare destinsă, atât in cazul

relaţiilor formale cât şi a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relaţii de

amiciţie între colegi şi de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera

de siguranţă şi afiliaţie, care apare în timp, sub forma unui program afectiv de

integrare. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine, şi totodată şi mândria că

este parte integrantă uneia dintre cele mai importante firme de construcţii din

Piteşti şi din ţară

Ca şi în orice unitate economică şi la „S.C. CONARG SA” productivitatea

muncii nu depinde doar de cei implicaţi nemijlocit în procesul de producţie sau

prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale şi

situaţionale.

În termeni generali, care se poate evalua performanţa profesională,

atitudinală, motivaţională. De aici şi ideea necesitaţii cunoaşterii, indiferent de

poziţia pe care o ocupă intr-o organizaţie.

80


Caracterul uman, latura relaţional-valorică a personalităţii, exprimă

raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte

bine evidenţiat atât în munca desfăşurată de o persoană cât şi în comportamentul

cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovând strategia pro-personal,

(bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilităţi pentru muncitori) îşi stimulează

personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă, concretizată în creşterea

calităţii prestării serviciului. Şi acest aspect are loc deoarece îmbinarea factorilor

furnizori de satisfacţii asociaţi celor profesional, sporeşte performanţele

individului. Complexul interes-motivaţie, reprezintă condiţia internă ce

mobilizează o persoană să desfăşoare o anumită activitate.

Vârsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de

angajare este vârsta pensionării. Sunt de preferat tinerii, ştiut fiind faptul că într-o

astfel de activitate se pune accent pe valenţele fizice, dinamice, pe tonusul fizic şi

psihic.

O societate de construcţii nu este un loc în care să se poată face carieră

pentru muncitori. Cel mult, muncitorii calificati si sargvinciosi cu capacităţi native

de organizare şi adaptare la situaţii diverse, pot deveni în timp, şef de echipe sau

şef de şantier.

În cadrul desfăşurării activităţii implicat în construcţii un aport la fel de

important asemenea calităţilor personalului muncitor, îl aduc şi condiţiile de

muncă. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigură muncitorilor

ţinută de vară şi de iarnă. Echipamentul de iarnă se impune a fi bine venit, mai ales

muncitorilor care lucrează în aer liber.

Componentă a variantelor situaţionale, variabilele organizaţionale contribuie

la eficienţa muncii. De aceea şi în această societate există un regulament de ordin

interioară. Într-o organizaţie, în care predomină un climat de muncă nefavorabil, se

81


va observa o eficienţă scăzută a activităţii, o notă mare a abaterilor disciplinare, o

fluctuaţie ridicată a personalului, precum şi posibile accidente de muncă.

În concluzie, la SC CONARG SA selecţia de personal se face la mai multe

nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societăţii, apoi urmează şi

testarea psihologică, cu organele autorizate în întocmirea dosarului şi verificarea

lui.

C O N C L U Z I I

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei şi

planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării

personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea

recrutarii conditionand performantele SC CONARG SA.

Astfel, în viziunea Compartimentului de resurse umane al CONARG SA,

recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a

candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund

cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un

82


proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o

comunicare in dublu sens : organizatie – candidat si candidat - organizatie.

Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar

suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.

Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe

aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini,

corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor

umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine

definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor,

de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a

profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre

caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si

informational pe care le prezinta candidatii.

Strategia de selectie presupune :

definirea riguroasa a criteriilor ;

stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;

folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;

evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

Se remarcă o serie de aspecte care privesc recrutarea şi selecţia resurselor umane

în cadrul SC CONARG SA:

- se pune bază in primul rand pe calităţile fiecărui angajat, pe pregătirea

profesională şi pe experienţa în domeniul construcţiilor

- având în vedere ca majoritatea angajaţilor sunt constructori, instalatori,

zidari, tamplari, etc, şi că programul de lucru poate fi prelungit se pune

83


accent pe forţa fizică şi pe rezistenţa la munca grea şi la stres la temperaturi

ridicate

- un alt aspect care este luat in calcul îl constituie munca în echipă precum şi

colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice

84

particular it a ti ale selectie resurselor umane la sc conarg sa

Documents