selectie curs

62
Capitolul 1 no ţ i un ea de  firmă/companie (înt repri nder e, companie, corp oraţ ie, societate comercială , organiz aţii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrat iv altfel spus, acest tip de entitate se înt!lneşte în economia rea l ă, sub di ver se den umiri, în calitate de "actor# econo mic pe par cur sul a „n” ani, e$istenţ a sa este condiţionată de obţinerea de profit, întruc!t în caz contrar a%unge la faliment & noţ iunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie, ' etc.) care include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii*produse de un anume tip însă e$istenţa sa pe „n” ani nu este condiţion ată de obţinerea profitului. TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULU I Artă Ştiinţă Practică  Se bazează pe calităţi  personale (intuiţia, bunul  simţ, imaginaţia, capacitatea de reacţie, talentul etc.)   !ersoana implicată ob serv ă ev enimente le "i acumulează e#perienţă   !roblemele se  soluţionează după metoda $%ncercărilor "i eroril or”  &rientarea  preponderentă este pe termen  scurt  'apacitatea de inovare "i adaptarea la  scimbare este r edusă.  Se bazează pe calităţile personale "i cu no a" ter ea co mp let ă a realităţii   nalizează procesele, ide nt ifi c ă pr inc ipi il e "i regulile  Se corelează e# peri enţ a cu cercet ar ea  prospectivă a evoluţiei  factorilor interni/e#terni   naliza diver"ilor  factori de influenţă se face  permanent  &rientarea  predominantă este pe termen lung  Se realizează o informare completă "i comple#ă  Se orie nt ea z ă sp re acţiune, creativitate "i adaptare.  Se bazează e#clusiv  pe e#perienţă "i talent  & persoană se na"te  sau nu cu calităţi de manager  'uno"tinţele teoretic e "i rap ort ar ea la manuale au efecte nesemnificative   *iversele teorii deci zi ona le su nt ap ro ape deliberat ignorate  & decizie bună este decizia luată la timp   +forturile se co ncentr ea z ă pe te rmen  scurt "i pe rezult ate imediate   odelarea "i  simularea proceselor ec on omice este rar sau deloc aplicată   !rofitul este  singurul obiectiv vizat de manager. +ntre diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere înt!lnite în literatură -icţ ionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind activitatea*arta de a conduce#, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea. /. 0rsachi apreciază că managementul este procesul de statuare*îndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date. obbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel înc!t acestea să fie făcute*completate eficient şi eficace, cu "i prin alţi oameni .

Upload: ioana-piticar

Post on 19-Feb-2018

223 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 1/62

Capitolul 1

noţiunea de  firmă/companie  (întreprindere, companie, corporaţie, societate comercială, organizaţicooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în urmaactivităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrativ altfel spus, acest tip de entitate se înt!lneşte în economiareală, sub diverse denumiri, în calitate de "actor# economic pe parcursul a „n”  ani, e$istenţa sa estecondiţionată de obţinerea de profit, întruc!t în caz contrar a%unge la faliment

& noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie, ' etc.) care

include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile din diverse surse, celmai frecvent de la bugetul public, oferă servicii*produse de un anume tip însă e$istenţa sa pe „n” ani nu estecondiţionată de obţinerea profitului.

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUIArtă Ştiinţă Practică  Se bazează pe calităţi personale (intuiţia, bunul  simţ, imaginaţia, capacitateade reacţie, talentul etc.)   !ersoana implicată

observă evenimentele "iacumulează e#perienţă   !roblemele se soluţionează după metoda$%ncercărilor "i erorilor”  &rientarea preponderentă este pe termen scurt  'apacitatea deinovare "i adaptarea la scimbare este redusă.

  Se bazează pecalităţile personale "icunoa"terea completă arealităţii   nalizează procesele,

identifică principiile "iregulile  Se coreleazăe#perienţa cu cercetarea prospectivă a evoluţiei factorilor interni/e#terni   naliza diver"ilor  factori de influenţă se face permanent  &rientarea predominantă este pe termenlung  Se realizează oinformare completă "icomple#ă  Se orientează spreacţiune, creativitate "iadaptare.

  Se bazează e#clusiv pe e#perienţă "i talent  & persoană se na"te sau nu cu calităţi demanager  'uno"tinţeleteoretice "i raportarea lamanuale au efectenesemnificative   *iversele teoriidecizionale sunt aproapedeliberat ignorate  & decizie bună estedecizia luată la timp   +forturile se

concentrează pe termen scurt "i pe rezultateimediate   odelarea "i simularea proceselor economice este rar saudeloc aplicată   !rofitul este singurul obiectiv vizat demanager.

+ntre diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere înt!lnite în

literatură• -icţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind activitatea*arta de aconduce#, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea.

• /. 0rsachi apreciază că managementul este procesul de statuare*îndeplinire a obiectivelor prinrealizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pefondul utilizării unor resurse date.

• obbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel înc!tacestea să fie făcute*completate eficient şi eficace, cu "i prin alţi oameni.

Page 2: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 2/62

COMPETENŢE- de a decide- de a aloca resurse- de a infuenţa comportamentul- juridică- de imagine- de conştiinţă

RESPONSABILITĂŢI

3

1

2

managerii superiori (TOP-MAA!"#$$% &"$O#-MAA!"#$$'managerii de niel mediumanagerii de niel in)erior (superi*orii'non-manageri (e+ecutanţi'

,

• +n fine, alţi autori accentuează "obiectul# asupra căruia se concentrează managerii şi maniera în careei îşi ating obiectivele în această optică managementul este definit ca activitatea prin care seoperează cu trei elemente fundamentale 2 idei, lucruri, oameni 2 realiznd obiectivele prin alţii.

+n concepţia sistemică asupra firmei, c!nd firma este privită ca un sistem descis, în vederea definirimanagementului se face apel la două noţiuni

& relaţiile de management& procesele de management.

a)  elaţiile de management  sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui sistem, c!t şi între

aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în conte$tul materializării actului de conducere. 3bordatădrept sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme

& subsistemul tehnologic& subsistemul organizatoric& subsistemul informaţional& subsistemul decizional& subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).

 b) 4oate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin  procese demuncă, procese care se compun din

 2  procese de e#ecuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemi%locit asupra obiectelor demuncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei această categorie de salariaţi o vom numi

e#ecutanţi, aceştia însum!nd cea mai mare parte din anga%aţii firmei, cel mai adesea, între 56&578 din total 2   procese de management , prin care o parte a forţei de muncă, parte numită manageri/decidenţi

acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun această categorie de salariaţi ovom numi generic e#ecutivi, ei deţin!nd un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 7&168 din total.

+n această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management ce au locla nivel de firmă*organizaţie totuşi această abordare e$clude oarecum din sfera managementului procesele dee$ecuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile dintre supervizori*supraveghetori şi e$ecutanţi,importanţa calificării resurselor umane în managementul modern etc.

Concluzion!nd, vom defini  managementul   ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare,coordonare, motivare "i control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondulutilizării cu ma#imum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.

Page 3: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 3/62

4eoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini&  ptitudinile conceptuale (conceptual sills) ce  constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea

strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şiimplementa strategii eficiente şi eficace.

&  ptitudinile umane (interpersonal/uman sills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperării şcomunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor individuale cuinteresele de grup şi cele organizaţionale. 0n astfel de climat este propice dezvoltării unei culturiorganizaţionale orientate spre performanţă şi inovare, constituind baza "organizaţiei care învaţă# ( learning

organization).&  ptitudinile profesionale (tecnical sills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale, de specialitate

 pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea personaluluidin subordine fiecare manager are o anumită calificare (inginer, economist, %urist, medic etc.), ceea ce îiconferă aptitudini profesionale*tehnice.

& trei categorii globale de sarcini& /. '/9439 :4349/C; (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit plan conceput

 pentru a&şi atinge misiunea "i obiectivele )& //. :; <0C9=9 C0 '3>9// (în sensul de a crea un climat favorabil conlucrării*dezvoltării

relaţiilor inter&umane, respectiv o atmosferă agreabilă)& ///. :; 3C?/'9=9 C3 :@9C/3</:4 (în sensul de a aplica anumite cunoştinţe*profesionale, fie

direct, fie prin coordonarea unei echipe).

roluri pe care trebuie să le %oace# orice manager• domeniul interpersonal 

& reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează documente *contracte, primeşte vizitatori etc.

& acţionează ca un leader , prelu!nd asupra sa avanta%ele şi dezavanta%ele ce decurg din poziţia deconducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă etc.

& acţionează ca legătură sau ca un "a$# de transmitere a informaţiei în interiorul şi e$teriorulorganizaţiei, pentru care recurge la înt!lniri curente, telefoane, e&mail etc.

• domeniul informaţional 

& culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte personale, îninteriorul şi e$teriorul firmei

& are rolul de diseminator , adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după caz prininformări, rapoarte, situaţii financiare etc.

& acţionează ca purtător de cuv!nt al organizaţiei, put!nd sau nu să delege unele sarcini de acest tip• domeniul decizional 

& acţionează ca un antreprenor , căut!nd schimbarea, iniţiind proiecte, identific!nd noi idei, deleg!ndresponsabilităţi la alţii etc.

& adoptă decizii viz!nd diminuarea riscurilor, g!ndeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţilesupervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, g!ndeşte întotdeauna cu uncaracter preventiv

& acţionează ca un negociator   în interiorul şi e$teriorul organizaţiei, în relaţia cu sindicatelefurnizorii, clienţii sau alţi staeolders

& mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul menţine firma în legătură cue$teriorul#, anticipează schimbările din mediul e$tern, încearcă să deducă consecinţele unorevenimente certe etc.

+n structura prezentei lucrări vom parta%a managementul pe cele cinci funcţii amintite anterior(remarcăm e$plicit că punem semnul egalităţii între "funcţiile managementului# şi "funcţiile procesului demanagement#), respectiv

& funcţia de planificare

Page 4: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 4/62

ndustrială şi primele aplicaţii 0n managementul industrialŞcoala clasică şi managementul ştiinţic/ administrati etc4 Ta5lor6 a5ol6 !antt!il7ret.M 4e7er

Şcoala relaţiilor umane" Ma5oA Maslo8 6er*7erg9 Mc!regor: Arg5ris

Managemenul mo!ern-6 &imon- P9ruc;er-T Peters- # 4atermann- < O.mae

"#$$ "#%$ &$$'

& funcţia de organizare& funcţia de coordonare& funcţia de motivare& funcţia de control.

+n prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci funcţii alemanagementului firmei se prezintă după cum urmează

♦  !lanificarea0 include analiza direcţiei pe care ar trebui s&o urmeze firma, a restricţiilor e$terne şiinterne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate în cadrul activităţii specifice acestei

funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diversevariante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul*piaţa pe care activeazăfirma etc.

♦ &rganizarea0 în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mi%loacele ce se vor utiliza pentrucomunicare, coordonare şi control această funcţie presupune elaborarea*adaptarea organigramei firmei şiconvenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. 0n atribut esenţial alfuncţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, at!t în munca zilnică ce necesită decizii de rutină c!t şi pentru orientarea strategică a organizaţiei c!nd sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu deinformaţii.

♦ 'oordonarea0 în cadrul acestei funcţii se  g!ndeşte maniera de corelare a subsistemelorcomponente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi*manageri şi se orienteazăeforturile spre obiective comune o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrăridedicate managementului resurselor umane.

♦  otivarea0  această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare asalariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe ma$ime apreciem că o bună parte din motivarea*polarizarea salariaţilor răm!ne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei.

♦ 'ontrolul0 în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare*evaluare a rezultatelor atinse

de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz zilnic, săptăm!nal, lunar, semestrial, anual, etc.), de

comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse*standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie

etc. teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care e$istă un climatorganizaţional adecvat.

Capitolul 2.

. 9voluţia teoriilor în managementul mondial

Page 5: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 5/62

oluţia managementului mondial

Şcoala clasică

Managementul ştiinţic

Managementul administrati

Managementul 7irocratic

Şcoala relaţiilor umane 9ierse curente=teorii precum M>O şa

Managemenul mo!ern9ierse curente=teorii precum e+celenţa 0n a)aceri/ reengineer

Acoli*curente în managementul mondial

 1ege 2radul de ata"ament "i participare al muncitorului %n activitatea firmei este direct proporţional

cu %ncrederea sa %n faptul că va fi apreciat "i recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor 

1B principii de management1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de 3. :mith şi care duce la creşterea productivităţii. autoritatea, const!nd în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea

D. disciplina, const!nd în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un good leadersipB. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar dela o singură persoană)

7. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un singur plan)

E. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei*organizaţiei, mai general însemn!nd căindividul este subordonat grupului

F. remunerarea şi plata corectă, pentru a încura%a productivitatea şi efortul suplimentar depus de unsalariat

G. centralizarea managementului înspre v!rful piramidei, în paralel cu o anumită libertate acordatăsubordonaţilor

5. ierarhia ( scalar cain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă trebuie încura%ată şicomunicarea laterală16. ordinea (order ), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a

evita risipa de resurse*timp11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii1. stabilitatea personalului*anga%ării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen lung1D. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, accept!ndu&se unele sugestii*propuner

dinspre baza piramidei1B. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o "sumă# de echipe de management.•  3rederic 4erzberg   (15D 2 666), psiholog, cercetător şi consultant în management, a dezvoltat o

altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în două grupe

Page 6: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 6/62

 2 factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă asupra motivăriisalariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non&satisfacţie

factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu  influenţă directă asupra

motivării salariatului în munca depusă

• -rept concluzii la studiul realizat de @eters şi Haterman, putem spune că ei au enunţat 5 regulicare, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile oricărei firme

& orientarea spre acţiune, în sensul de a e$perimenta şi comunica rapid, adapt!nd permanent strategia

& apropierea de consumator*client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o"obsesie# şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei

& o cultură specifică de firmă, ce încura%ează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi "celebrarea#c!ştigătorilor

& creşterea productivităţii prin motivarea comple$ă a fiecărui salariat al firmei& credinţa comună în c!teva valori cheie, precum "a fi cel mai bun#, "importanţa salariaţilor ca

indivizi# etc.& orientarea către afaceri cunoscute#, respectiv e$tinderea în afaceri*domenii ce sunt bine stăp!nite& forme simple de organizare, fle$ibile şi dinamice, mai ales la v!rful piramidei& promovarea principiului "centralizare simultan cu descentralizare# în managementul zilnic.

o  ntreprenoriatul 3ntreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi întreprinzători

sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a e$ploata oportunităţile e$istente pe piaţă, apel!nde$plicit la inovare "i adaptare la scimbare. Conform lui -rucIer, managementul a fost nouatehnologie ce a transformat economia americană în una de tip antreprenorial este vorba de inovaţiisuccesive în educaţie, îngri%irea sănătăţii, administraţie publică, afaceri, economie şi societate3ntreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din

 societate  pe care nimeni nu le&a văzut sau nu le&a acordat atenţie p!nă atunci. +n mod tradiţional,antreprenorul era considerat o persoană ce îşi începe propria sa afacere de mici proporţii astăzi se

consideră aproape unanim că şi întreprinderile e$istente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte oconcepţie antreprenorială. 3spectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovareşi adaptare la scimbarea impusă de piaţă "i/sau societate el implică schimbare, introducerea unor produse*servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.

 6ntraprenoriatul 3propiat de conceptul anterior, în literatura de management s&a impus şi sintagma de

intraprenoriat , de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi fle$ibilităţii companiilor mari şi medii. +nmăsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într&o mică firmăteoretic se poate "construi# aceeaşi atitudine într&o mare corporaţie. >ai concret, intraprenoriatulconstă în %nfiinţarea unor nuclee/ecipe intraprenoriale %n cadrul unor companii medii/mari e#istente

o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la inovare în operaţiunile*activităţile firmei. 3şadarcel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot prelua anumite "practici pozitive# aplicate în firmele mici.

0n intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum

& asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în "spatele# său se află o companie puternicăce oferă resurse, prestigiu şi protecţie

& intraprenorul este relativ mai "disciplinat#, are o e$perienţă anterioară în domeniu şi varespecta cutume specifice companiei respective

& pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse dec!t în cazulîntreprinzătorului clasic.

Page 7: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 7/62

 anagementul %ntr-o lume a afacerilor electronice (+-business) +-business  (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o

organizaţie utilizează linI&uri electronice, mai precis reţele de computere precum /nternetul sau alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent anga%aţii, managerii, consumatorii, clienţii, furnizorii

şi partenerii. ecursul la e-business a fost indus  de către computer şi revoluţia cunoaşterii, datorităavanta%elor formidabile pe care le oferă acest instrument în managementul zilnic, în comunicarea şiconectarea indivizilor, în scurtarea distanţelor în timp şi spaţiu.1 

0na dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta lu!nd de%a mai multeforme concrete de aplicare

& business to consumer  (JC), precum tranzacţiile de pe KKK.amazon.com& business to business (JJ), prin care se fac tranzacţii între firme prin 9-/ ( +lectronic *ata 6ntercange)

& consumer to consumer (CC), cum ar fi tranzacţiile pe KKK.ebaL.com.

Capitolul .

+ntre diverse sintagme sub care înt!lnim în economia mondială, în diverse ţări, organizaţia de tiplucrativ, amintim următoarele

1. :intagma de firmă, înt!lnită îndeosebi în ţările de drept anglo&sa$on (:03, 3nglia etc.), prin aceastadesemn!nd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată îndeosebi în domeniul serviciilor din perspectiva prezentei lucrări utilizăm noţiunea de firmă ca una generică pentru întreprindere, companie, societatecomercială sau alt tip de "actor# economic.

. oţiunea de %ntreprindere, noţiune care este probabil între primele ce desemnează în economie aceltip de organizaţie ce este constituită pe criteriul profitului şi care urmează să combine factorii de producţie(munca, păm!ntul şi capitalul 2 conform concepţiei de început în teoria economică) pe criterii de eficienţă şi profitabilitate. +ntreprinderea se înt!lneşte şi în prezent în diverse ţări, după cum statuează legislaţia în dreptulcomercial , prin această sintagmă desemn!ndu&se îndeosebi firmele*organizaţiile de afaceri din domeniu producţiei (în industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc.) totuşi, aceeaşi denumire generică o putemregăsi şi în cadrul unor entităţi din domeniul serviciilor.

+n limba engleză şi*sau în ţările ce aparţin de 'ommon 1a7  sintagma enterprise  defineşte o entitatecapabilă să răspundă la cerinţele pieţei prin inovare, deci o entitate care are anumite abilităţi, un anumit no7-o7  acumulat în timp acelaşi conte$t a consacrat şi noţiunea de  free enterprise, cu referire la o economiecapitalistă funcţională, în care primează libera iniţiativă şi este prote%ată proprietatea privată.

+n limba rom!nă s&a impus abrevierea />>&uri (+ntreprinderi >ici şi >i%locii), deşi legea în materie,respectiv Codul comercial rom!n de la 1GGF, consacră e$plicit sintagma de societăţi comerciale în fond estevorba de aceeaşi entitate socio&economică, anume "actorul# economic ce primează ca pondere şi influenţă îneconomia naţională echivalentul în limba engleză pentru />>&uri este cel de small business şi*sau :>9 (Small

1 :. 3nderson ş.a. 2 8usiness0 9e :ltimate esource, JloomsburL @ublishing @lc, <ondon, 66

C.<. Cooper (editor) 2 9e 8lac7ell +nc;clopedia of anagement, vol. M//, nd edition

edited bL .J.-avis, JlacIKell @ublishing, 0:3, 667, pag. 5E şi următoarele

Page 8: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 8/62

and edium +nterprises). Conform legislaţiei actuale, o companie*firmă rom!nească intră în categoria />>&urilor dacă are cifra de afaceri sub 76 milioane 9uro şi valoarea activelor sub BD milioane 9uro, clasificarea petipuri fiind dată de numărul de salariaţi şi cifra de afaceri

& micro%ntreprinderi , cele care au p!nă la 5 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de p!nă la milioane 9uro

& %ntreprinderi mici, cele care au între 16 şi B5 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de p!nă la 16milioane 9uro

& %ntreprinderi mi<locii, cele care au între 76 şi B5 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de p!nă la

76 milioane 9uro.D. oţiunea de  societate comercială  este specifică îndeosebi ţărilor de drept latin (om!nia, /talia

Nranţa, Jelgia, :pania, @ortugalia etc.) şi presupune asocierea de persoane sau*şi capitaluri pentru a forma oentitate economică de tip lucrativ.

4rebuie să mai amintim că în practică (ca şi în teorie, de altfel) se înt!lneşte frecvent categoria de societate mi#tă. 3ceastă noţiune acoperă două sensuri

& de societate mi#tă constituită cu capital particular şi public (al statului), în proporţii diferite& de societate mi#tă cu participare străină de capital (c!nd partenerii sunt din ţări diferite).

+n economia rom!nească, conform <egii D1*1556, cu modificările ulterioare, s&au instituit cinci forme %uridice de structuri societare, fiecare prezent!nd avanta%e*dezavanta%e pentru orice întreprinzător lansat înafaceri

& societate în nume colectiv (:C)& societate în comandită simplă (:C:)& societate în comandită pe acţiuni (:C3)& societate pe acţiuni (:3)& societate cu răspundere limitată (:<).

B. oţiunea de companie (compan;) desemnează acea entitate economică constituită prin asocierea decapitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau %uridice în conţinut ea poate lua forma de societate peacţiuni sau societate cu răspundere limitată etc. /mportant este să reţinem că, sub raport tehnic, o companie esteo  persoană <uridică care are o identitate legală separată de cea a membrilor ce au înfiinţat&o scopul ei este oactivitate comercială de tip business.

7. oţiunea de corporaţie (corporation) prin care înţelegem o firmă*companie de dimensiuni mai mari,

acţion!nd în unul sau mai multe domenii de activitate uzual ea activează nu numai pe piaţa internă a unei ţări cişi pe diverse pieţe e$terne prin diverse forme de penetrare, de internaţionalizare a afacerii sub raport %uridic,corporaţia ia forma unei societăţi pe acţiuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane %uridice*fizice. E. oţiunea de olding compan;, ca tip aparte de societate comercială*companie care a acumulat în mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta control!nd sau influenţ!nd activitatea curentă afirmelor incluse în holding în mod obişnuit, compania olding nu produce ea însăşi bunuri sau servicii pe caresă le v!ndă pe piaţă, structura ei de management rezum!ndu&se la controlul asupra participaţiilor financiareasupra firmelor din olding . @rincipalele tipuri de holding înt!lnite în economia reală sunt oldingul  industrialoldingul  financiar, oldingul  bancar etc.

F. Societatea mamă  ( parent compan;) desemnează o firmă de tip olding   înfiinţată princumpărarea*preluarea pacetelor ma<oritare de acţiuni de la alte companii mai mici firma 2mamă deţine, în

mod obişnuit, un pachet de acţiuni suficient de mare pentru a impune board of directors în companiile dincomponenţa sa, prin aceasta influenţ!ndu&i managementul strategic.G. Societatea fiică ( subsidiar;) are pachetul ma%oritar de acţiuni controlat de o companie strategică

(mamă), relaţia între cele două entităţi fiind predominant de natură financiară în mod obişnuit, firma fiică păstrează totuşi un "c!mp# de manevră suficient de larg în managementul zilnic, put!nd concepe strategii proprii de resurse umane, de distribuţie etc.

5. 'ompania transnaţională (4C 2 transnational compan;) este organizată ca o societate pe acţiuni, deregulă o companie mai mare de tip corporation, av!nd sediul central într&o ţară şi un număr de filiale înstrăinătate operează îndeosebi în activităţi de e$port şi cone$e, în producţie, /4, care necesită investiţii directeîn străinătate

Page 9: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 9/62

16. 'ompania multinaţională (>C 2 multinational compan;), societate pe acţiuni de tip corporationactivează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifra anuală de afaceri în străinătate şi recurge lainvestiţii directe ma<ore în străinătate frecvent, proprietarii semnificativi ce controlează o >C provin din ţăridiferite, ceea ce va induce un caracter multicultural în managementul şi viziunea acestei entităţi economicedistinctiv pentru acest tip de "actor# economic este faptul că >C g!ndeşte şi acţionează prin prisma postulatului că întreaga economie globală sau o parte semnificativă a ei constituie însăşi piaţa ei de referinţă.

11. 'ompania globală ( global compan;), societate pe acţiuni de tip corporation, companie ce operează înindustrii*activităţi devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaţii, finanţe etc. în fapt, o companie

globală se va regăsi sub forma unei 4C sau >C în conte$tul în care gradul ei de internaţionalizare este dusla e$trem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere ma%oră din cifra de afaceri provine din străinătateetc.

1. Nirma de tip  <oint venture este o societate comercială, de tip companie, care sub raport %uridic se

constituie ca societate pe acţiuni, societate cu răspundere limitată sau  partnersip esenţial pentru această

entitate este faptul că partenerii avansează capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul

 provenind din ţări diferite. +n mod tipic afacerile  <oint venture le vom regăsi în industria petrolului şi a gazelor

naturale, unde circa O din astfel de asocieri au un caracter internaţional, în cadrul cărora partenerii îşi propun să

 parta%eze echitabil riscurile şi managementul noii entităţi create.

0rmare a aspectelor invocate p!nă acum, putem formula o serie de concluzii sintetice  cu privire la poziţia structurilor societare în economia rom!nească

a) dacă se are în vedere doar @/J ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativă aratăurmătoarele

& primul loc revine societăţilor comerciale (de stat, particulare şi mi$te) care contribuie cu circa F68& pe locul doi se situează regiile autonome, cu circa 18& diferenţa de 178 este acoperită de agricultură, organizaţii cooperatiste, asociaţii familiale etc.

@utem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin %n prezent circa =/> din sistemuleconomic romnesc, iar potenţial pot să-"i amplifice această poziţie %n viitor.

 b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariaţi, ponderi pe

sectoare etc.) atunci se păstrează concluzia privind importanţa "i rolul aferent societăţilor comerciale, respectivacestea controlează circa =/> din economia romnească iar, %n perspectivă, vor controla pnă la >/? dineconomia romnească.

@9:4<9 ( !olitical, +conomic, Social, 9ecnological, 1egal, +cological )

+n prealabil stabilirii strategiei "i misiunii organizaţiei de afaceri, este oportun ca decidentul să recurgă la

evaluarea condiţiilor din mediul e#tern  în care este localizată firma, inclusiv a condiţiilor de pe piaţa de

referinţă, pentru a identifica restricţiile*oportunităţile pe care le induce acest mediu, respectiv punctele

forte*slabe ale firmei faţă de competitorii ei. ' formă simplificată a unei evaluări de acest tip asupra mediului

e$tern este dată de utilizarea analizei :H'4, instrument e$trem de utilizat în diverse conte$te din evoluţia

firmei pe piaţă. Conform concepţiei sistemice asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce interacţionează

 permanent cu elemente din mediul ei e$tern companiile "trăiesc# într&un anumit spaţiu denumit generic "mediu

e$tern# în care trebuie să supravieţuiască unii autori discută de mediu direct  (clienţii, furnizorii, concurenţii

statul) şi mediu general  (economia naţională, mediul tehnologic, social, politic şi internaţional).

Conform cu PuczLnsIi şi Juchanan, anumite cunoştinţe*informaţii cu privire la mediul e$tern al firmei

 pot să fie obţinute prin recurgerea la >odelul @9:4<9, ca un instrument de scanare a mediului e$tern şi de

Page 10: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 10/62

-politica guernamentală-ră*7oi-terorism-?grupuri de interes@-politica sindicală

Poliic-modele de creştere economică-comportamentul competitorilor-comportamentul )urni*orilor-cursul de sc.im7-scalitatea

Economic

-demograe- alori sociale-mo7ilitatea salariaţilor-nielul de instruire-modele de consum

Social

-grad de

 in)ormati*are-produse=)acilităţi noi-comerţul electronic- inoaţii 0n transporturi- materiale noi

Te(nologic

-legislaţia specică

-armoni*area legislaţiei cu cea a "- dreptul internaţional-acordurile comerciale internaţionale- drepturile omului

Legal

uiilor to+ice*Bnd anumite te.nici (e+ modicarea genetică a alimentelor'rdelor

Ecologic

OR)ANI*AŢIA +E A,ACERI

identificare a factorilor principali cu influenţă asupra evoluţiei viitoare a firmei este vorba de identificarea

factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali şi ecologici care afectează organizaţia

Capitolul !

-efinim cultura ca fiind "ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii#, deşi

diferenţierea între cultură şi civilizaţie răm!ne oarecum confuză. +n limba% uzual punem semnul

egalităţii între noţiunile de cultură  şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca regulă faptul că o civilizaţie

este o entitate culturală

• eert Pofstede consideră cultura drept o programare mentală colectivă care ne face săacceptăm ceva %mpreună, ca membri ai grupului*naţiunii din care facem parte evidentautorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune*stat

Page 11: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 11/62

#elaţiile

inerumane

niersalism=particularism$ndiidualism=colectiismeutru=a)ecti&pecic=di)u*&tatut cBştigat=&tatut atri7uit

ilosoa )ondatorului companiei ?iltrare@ 0n timp

 Top management

:ultura organi*aţională

&ociali*area salariaţilor

• 9dgar :chein defineşte cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele ( ! ) cu care se confruntă permanent#, înţeleg!nd că este vorba despre relaţiileinterumane din societate şi*sau din activitatea zilnică a unei organizaţii.

4rompenaars conform acestui analist, director al Centrului 'landez de :tudii /nternaţionale în3faceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte (evident că e$istă şi alţi autori peacelaşi subiect, precum Charles P. 4urner, 9dKard 4. Pall etc.)

& relaţiile interumane& atitudinea faţă de timp& atitudinea faţă de natură.

N. 4rompenaars consideră că cele trei aspecte sunt  probleme universale  la care

grupurile*colectivităţile oferă soluţii diferite. 3utorul invocat a%unge să identifice  "apte  dimensiuni

culturale distincte asociate diverselor 7a;s of solving (pentru a soluţiona problemele universale) cu

care se confruntă zilnic indivizii în diverse conte$te cea mai comple$ă problemă este cea care ţine de

relaţiile interumane ea generează singură cinci dimensiuni culturale

. :urse de formare a culturii organizaţionale

'omponentele culturii organizaţionale. atricea @-S cAinse;9$istă multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv delimitarea

elementelor*componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale unele analize sunt mai generale, în timpce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi*sau tangente la acest concept.

Page 12: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 12/62

Sraegie

(&trateg5'

Srucură

(&tructure'

Siseme

(&5stems'

Sil

(&t5le'

A-iliăţi

(&;ills'

Sa. 

(&taC'

Sisem !e /alori(&.ared alues'

0nele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate maigreu şi doar la o analiză mai atentă. 3stfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şieroii, limba%ul etc. sunt uşor vizibile din e$teriorul firmei, în timp ce alte componente precum valorile sausocializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.

+n sinteză, elementele*componentele culturii organizaţionale se prezintă astfela) Sloganurile o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic se foloseşte

 pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei de e$emplu, firma iIe ( <ust do it ), firma 9 (7ebring good tings to life) etc.

 b) Simbolurile, denumite şi logo&uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ*fabrică, reprezintă unsemn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei de e$emplu, litera pentru firma ucci, simbolul crucii pentru ed 'ross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează neutralitatea) etc.

c)  rtefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design&ul clădirilor ce constituieinfrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei publice şi aconsumatorilor.

d) 1imba<ul utilizat în cadrul companiei, incluz!nd un anumit "vocabular tehnic# (uneori se discută deun %argon specific în industria auto, în /4, în activitatea lanţurilor de supermarIeturi etc.), c!t şi diverse sintagmefolosite curent în raporturile cu anga%aţii, clienţi sus alte grupuri de interes de e$emplu, Hal&>art are "asociaţi#şi nu salariaţi, :ainsburL′s discută de "colegi# şi nu salariaţi etc.

e)  iturile "i eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se e$emplifică anumite

valori*credinţe ce definesc cultura organizaţională de e$emplu, membrii familiei PenrL Nord pentru Nord>otor CompanL şi istorii din trecutul companiei fondatorul companiei pentru 3rthur 3ndersen &  Cofondatorii Jill şi Qohn pentru ParleL&-avidson etc.

f) itualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite conte$te, constituie un altelement al culturii organizaţionale prin ele managementul vizează a încorpora elemente ale culturiorganizaţionale în g!ndirea şi comportamentul salariaţilor astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi anga%aţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive*culturaleetc.

g) Balorile  constituie componenta esenţială  a culturii organizaţionale, prin ele înglob!ndu&seconcepţiile*normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care aceştia nu au voie să se abată. 3ltfelspus, discutăm de anumite valori "i credinţe asociate lor ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în

ansamblul ei. Malorile în care crede compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupraconcepţiei firmei privind etica afacerilor . 3cest  sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturiiorganizaţionale, include aspecte precum interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi integritatea morală şistandardele etice aplicate onestitatea şi respectarea legii onestitatea în practicile de marIeting, v!nzăriaprovizionare, preţuri etc.

Nigura nr. B.B. Cei F ":# ai lui >cRinseL

Page 13: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 13/62

 "ase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale 

• &rientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate caz în care este preferabilă orientarea spre

rezultate se confirmă una din opţiunile lui @eters şi Haterman, respectiv culturile puternice sauomogene sunt eficace.• &rientarea spre salariaţi %n raport de orientarea spre muncă0 se face distincţie între preocupările

top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă de preocupările deîmbunătăţire a condiţiilor de lucru cultura înclină în timp într&o direcţie.

•   1imitat (mărginit) %n raport cu cel profesional  este dimensiunea ce distinge între cultura în caresalariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are gri%ă de viitorul lor personalfaţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie.

• Sistem descis %n raport cu cel %ncis este dimensiunea ce descrie climatul organizaţional faţă dee$terior şi*sau faţă de cei noi veniţi.

• 'ontrol redus faţă de control intens reflectă structura internă a organizaţiei, adică un control

slab*solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.•  !rescriptiv/normativ %n raport cu pragmatic reflectă modul de raportare a organizaţiei la

client*piaţă unităţile normative  pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele  pragmatice  punaccent ma%or pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.

cele şapte surse ce conduc la inovare sunt• interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr&un sector economic

& neprevăzutul 2 succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din e$terior& incongruenţa 2 dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că este sau

aşa cum ar trebui să fie& inovaţia bazată pe necesitatea procesului

& schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată lumea penepregătite.• e#terne, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate

& demografice (trenduri în structura populaţiei)& schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere

& cunoştinţe noi, at!t ştiinţifice c!t şi neştiinţifice.

Capitolul "

-istincţia teoretică între etică şi morală

ETICA MORALA-9N//?/9

 eflecţie ce gidează acţiuneaindividului Normă impusă prin drept 

:A#A:T"#$&T$:$:A#A:T"#$&T$:$

Nundament libertatea %udecăţii şi acţiunii

Nundament cod social

-istincţia dintre bine şi rău,acţiune ce derivă în raport deceea ce considerăm ca fiindbine

-istincţia dintre bine şirău şi acţiunea ce derivăîn raport cu ceea ce esteconform

-ă sens lucrurilor prinalegerea făcută (valori lacare ne raportăm)

:ens impus

Page 14: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 14/62

+n încercarea de a defini etica %n afaceri vom invoca c!teva opinii consacrate• -an Crăciun spune că etica afacerilor este domeniul ce vizează a clarifica probleme de natură

morală înt!lnite în mod curent în activitatea companiilor dintr&o economie competitivă.• >. MelasSuez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele morale  se

aplică persoanelor implicate*interesate în organizaţiile de afaceri.:haK şi JarrL spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra ceea ce este

corect*incorect sau bine*rău în lumea afacerilor.

Sursele comportamentului etic9tica în afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determină ponderea (G68, empiric)

comportamentului firmei pe piaţă şi în societate, derivă din mai multe surse şi*sau este rezultatul diverselorconte$te prin care trece firmaD

& caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor& reglementările internaţionale*europene& legi naţionale şi alte acte normative impuse în materie de afaceri& cutume formate de&a lungul timpului şi care tind a deveni refle$e condiţionate ale comportamentulu

unei comunităţi de afaceri& perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor& coduri de etică, regulamente de organizare a firmelor etc.

Capitolul #.

Mi$iun%a &ir'%i reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen lung,asupra rolului pe care îl va %uca în societate în procesul definirii misiunii decidentul ţine sau trebuie să ţinăseama de două aspecte

& se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în management& se doreşte a răspunde c!t mai pertinent la trei întrebări Cine este firmaT Ce face eaT +ncotro se

îndreaptăT(or'ular%a mission statement , pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regăsi în

 practică după cum urmeazăa) +n varianta unui enunţ scurt "i semnificativ  pentru companie, aşa cum rezultă din e$emplele

următoare• Compania > , în domeniul tehnologiei diverse, declară că misiunea ei este de a "rezolva în mod

inovativ probleme nerezolvabile#• Compania ar; Aa; 'osmetics declară că misiunea ei este de a "asigura oportunităţi nelimitate

 pentru femei#• Compania er , în domeniul produselor farmaceutice, declară misiunea "a conserva şi ameliora

calitatea vieţii#• Compania Cal-art , în domeniul distribuţiei, declară misiunea de a "asigura oamenilor obişnuiţi

şansa de a cumpăra acelaşi lucru precum oamenii bogaţi#• Compania Calt *isne; declară misiunea " to mae people app;#.

-in alt unghi, se apreciază că misiunea unei companii ar trebui să e$prime a grand scale (viziune petermen lung) , să fie utilă social şi să fie măsurabilă iată c!teva e$emple "istorice# de misiuni declarate ale unorfirme

& Compania 3ord otor , la începutul anilor 1566 "Nord va democratiza automobilul#

D

Page 15: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 15/62

D po*iţia pe piaţă şi menţinerea ei%

D inoaţia%D productiitatea%D resursele *ice şi nanciare%D prota7ilitatea

D per)ormanţa şi de*oltarea managerilor%

D per)ormanţa şi de*oltarea muncitorilor%D responsa7ilităţile pu7lice

TAN)IBILE(măsura7ile'

INTAN)IBILE (mai greu de cuanticat'D per)ormanţa şi de*oltarea managerilor%D per)ormanţa şi de*oltarea muncitorilor%D responsa7ilităţile pu7lice

& Compania Son;, la începutul anilor 1576 " să devină compania cea mai cunoscută în a schimbaimaginea de calitate slabă a produselor %aponeze#

& Compania 8oeing , 1576 "să devină cel mai important %ucător pe piaţa avioanelor comerciale şi săaducă lumea în era %et#

& Compania Cal-art , 1556 "să devină o companie de 17 miliarde dolari p!nă în anul 666#. b) +n varianta unui enunţ ce include un  set de idei, declararea misiunii este conectată cu valorile

esenţiale în care crede compania, principiile pe care se bazează leadersip&ul, după cum amintime$emplificativ

O)i%cti*%l% &ir'%i

D.=.E. !ericolul „ideilor ruginite”+n finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea firmei, obiective

strategii în afaceri am acceptat ideea că determinantă răm!ne filosofia*doctrina pe care o adoptă compania.4otuşi, aplicarea anumitor strategii va fi condiţionată de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval detimp, iar aceste obiective răm!n inevitabil raportate la fluenţa mediului de afaceri. >ai precis, considerăm căfirma şi&a definit misiunea, cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi eticaafacerilor, urm!nd a&şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii este adevărat că prea multerecomandări teoretice generează confuzie, însă top managementul companiei trebuie să răm!nă receptiv la oriceidee*opinie. Conform cu 4offler, dacă fondurile investite anual pentru noi active*echipamente sunt reduse, orice

companie va sesiza cu uşurinţă că maşinile sale sunt învechite la un moment dat însă, spune el, ideile ruginitesunt şi mai periculoase dec!t maşinile ruginite, ceea ce ne obligă să a%ungem la o anumită concluzie. 3ltfel spuscompetiţia între companii pe termen lung va fi determinată ma<oritar   de "lupta# între ideile avansate decompetitori, pe diverse planuri, şi mai puţin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta.

9ste oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură socio&economică detipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într&un mediu concurenţial. +n accepţiuneaeconomică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o firmă pentru a fi atins într&o anumită perioadăde timp uneori, putem substitui noţiunea de obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la fineleunui anumit interval de timp. <a nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizează un sens aldirecţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri după care se vor orientadeciziile curente şi evaluarea progreselor succesive. 0nele aprecieri generale privind obiectivele la care se

raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece 

& oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de obiective, mai multsau mai puţin riguros definite

& în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea  profitului  ca unic obiectiv vizat defirmă

& plec!ndu&se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi aloca optimresursele.

-upă cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective acestea se reflectănumai prin intermediul factorului uman pentru a fi posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale, este necesarca & prin intermediul membrilor ce o compun & orice organizaţie să&şi precizeze clar  ţelurile vizate, at!t caentitate în ansamblul ei, c!t şi structural. +n ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se

recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele& întreaga organizaţie (corporaţie)& divizii, dacă este cazul& unităţi şi subunităţi componente (afaceri)& domenii funcţionale& compartimente din structură& la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.

Page 16: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 16/62

Penetrareapieţei

9e*oltareaprodusului

9e*oltarea pieţei 9iersicare

E0isene Noi

E 0

i   s  en  eN

 oi  

PRO+1SE

PI  E  Ţ E 

-in punctul nostru de vedere, ţin!nd seama de aspectele aduse în discuţie p!nă acum cu privire laobiectivele organizaţionale, considerăm că& obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se definesc cel mai

frecvent pe termen lung& obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plec!nd de la domeniile principale în care ele se

localizează& din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi scurte de timp

obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi*sau subunităţi şi*sau compartimente+ stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare strategică, dar

cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, înt!lnim situaţii în care un obiectiv corporatist seidentifică cu un nivel din planul strategic)

+  în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca obiectivele petermen lung să fie actualizate# anual*periodic.

Capitolul ,

>atricea 3nsoff 

Conform lui 3nsoff, înţelegem că e$istă patru strategii distincte de "creştere# a unei afaceri reflectarealor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe sintetic, cele patru strategii pot fi enunţate astfel

a) strategia de penetrare a pieţei, c!nd firma vinde o cantitate mai mare de produse*servicii pe pieţelecurente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.)

 b) strategia de dezvoltare a pieţei, c!nd firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi produse*servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, e$portă în străinătate etc.)

c) strategia de dezvoltare a produsului, c!nd firma vinde produse*servicii noi pe pieţele curente pe careoperează

d) strategia de diversificare, c!nd firma vinde produse*servicii noi pe pieţe noi (diversificarea poate fiorizontală, verticală, concentrică etc.).

Page 17: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 17/62

STA+I1L IPlanicare nanciară/ pe 7a*ă de 7uget anual

STA+I1L IIPlanicare 0n pro)un*ime pe 7a*a resurselor rmei

STA+I1L IIIPlanicare orientată pe mediul e+tern%

client=piaţă

STA+I1L I2Managementul strategic/ ce include structură/ sisteme/ staC etc

>ugete anuale

>ugete multianuale şi alocarea tuturor resurselor rmei

"aluarea po*iţiei competitie%anali*a sectorului/ anali*ă &4OT% crearea de alternatie strategice

Ei*iune e+plicită a top managementului şi leaders.ip% construcţia unor instrumente de sprijin organigram

Fncadrare 0n 7ugetPredicţionarea iitorului!Bndirea strategică:rearea iitorului

2ALORI

:tadii în evoluţia managementului strategic

Strategii organizaţionaleStrategiile organizaţionale  se elaborează la nivel de top management şi ...precizează ce domenii de

afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii#. <a acest nivel, uzual,clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercială, includeurmătoarele

   Strategiile de cre"tere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de firmă în aceastăcategorie se includ

& strategia concentrării (e$tinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin creşterea cotei de piaţă deţinutădezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului integrarea orizontală prin absorbirea unorfirme din domeniu)

& strategia integrării verticale (e$tinderea %n amonte 2 deci în domeniile furnizorilor 2 sau %n aval   2deci în domeniile clienţilor)

Page 18: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 18/62

& strategia diversificării (e$tinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de domeniul curent sauaflate într&o legătură indirectă cu acesta).

-esigur, creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri# dar a forţa această creşteredincolo de orice limită de normalitate  poate antrena un efect de bumerang mai ales lansarea în aparenteoportunităţi de afaceri şi e$tinderea e$cesivă a activelor fi#e ale firmei poate avea un efect nefast pe termenlung. 3ltfel spus, pentru oricare tip de strategie de creştere s&ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.

  Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut dob!ndit de firmă într&

o nişă# a pieţei (-rucIer, 15GE 4offler, 1557) ce nu atrage concurenţi potenţiali. +n acest caz, modificareaatitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firmavor fi modeste implicit, cifra de afaceri va răm!ne stabilă sau va creşte moderat. @entru firma ce adoptă ostrategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau decreştere a unei companii, dar această cre"tere de tip liniar ascendent rămne permanent sub un ungi foartemic. +n plus, firmele ce practică această strategie se aleg cu banii# 2 după cum spune -rucIer 2 dar vor răm!neîn anonimat pentru ca ... nimeni să nu fie tentat să concureze#.

   Strategiile defensive sau de descre"tere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală a activităţiiadoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Mariantele strategice ce pot fiurmate în acest caz sunt

& strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau a operaţiunilorderulate etc. (v!nzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii şi*sau sporuri şi premii etc.)

& strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică v!nzareacompletă a unei afaceri sau părţi a companiei este o soluţie de revers pentru situaţia în care strategiadiversificării nu a funcţionat  uneori această variantă strategică implică divizarea companiei în unităţiautonome de afaceri

& strategia de prezentare pentru faliment (filing for banruptc;), care implică iniţierea din proprieiniţiativă a procedurii de reorganizare sub supravegere <udecătorească, dacă legea în materie permite firmei un astfel de mi%loc de protecţie preventivă faţă de o eventuală solicitare a creditorilor

& strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mi%locie devine subfurnizorul unei companii şiacceptă deliberat controlul acesteia din urmă

& strategia licidării  implică v!nzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acţionarilor, fieurmare a unei con%uncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.   Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite 2 în mod simultan 2 pe

domenii diferite de activitate. +n fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei, strategia managerială adoptată dedecident trebuie să se caracterizeze printr&o fle#ibilitate ridicată numai adaptarea succesivă a strategiei funcţiede oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

Capitolul -

decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat, pentru

a atinge un obiectiv 'i , în anumite condiţii de resurse, prin care se influenţează comportamentul/activitateaaltei/altor persoane din organizaţie. 3doptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ceinfluenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de cătrefirme , teoria discută de două categorii de factori

&  factorii interni  organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite de staeolders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.

&  factorii e#terni  firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea afacerilorcon%unctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile %uridice etc.

Etap%l% proc%$ului %ci/ional

Page 19: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 19/62

+n teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui conte$t decizional mai comple$impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei probleme @ i (comple$e) are la bază osuccesiune formalizată între astfel de etape includem

E0.  Pregătirea  1i definirea  problemei   P i constituie etapa în care se defineşte problema, se identificăcriteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii*alternative. :cenariile se dezvoltă pentru fiecare variantă M i de urmatţin!nd seama de avanta%ele*dezavanta%ele asociate ipotetic această etapă reprezintă un element important decare depinde reuşita procesului decizional ma<oritatea acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei ! i în cazul în care e$istă o descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu

sunt binecunoscuţi*înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative. 6dentificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona*ierarhiza variantele M1 2 Mn de urmat

se realizează de către analişti*decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este important în luarea decizieiuzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur criteriu. :etarea criteriilor este un procesobiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul. 3socierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ceînseamnă că un criteriu e$trem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţinimportant, un coeficient mai mic.

E2. Formularea unor precizări suplimentare  cu privire la obiectivul 'i  propus a fi atins şi*sau lasoluţionarea problemei @i de rezolvat este etapa în care managerul încă mai poate interveni în reformularea

 problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi*sau obţinerea unor informaţii suplimentare privind conte$tudecizional în care el se află. 4ot în această etapă, decidentul ţine seama de faptul că timpul  este o resursă criticăîn afaceri şi că ma%oritatea deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţialfundamentată, faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este adoptată latimp). 'bţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema @ i necesită timp şi costuri suplimentare, iarunii factori răm!n oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare teoretic, gradul de incertitudine încunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind acel proces, însăulterior tendinţa se inversează rapid întruc!t informaţiile în e$ces înseamnă confuzie*haos e$perienţa şiimaginaţia decidentului răm!n componente certe ce vor influenţa orice proces de decizie din economia reală.

E.  Dezvoltarea scenariilor   sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul 'i sau soluţiona

 problema @ i este vorba de a identifica toate variantele de la M1 2 Mn ce pot să fie teoretic urmate în demersul propus. -e regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de mare pentru ca decidentul să poată evaluaopţiunile. 'pţiunea pentru una dintre variantele decizionale este str!ns legată de modul în care a fost făcutădescrierea problemei decizionale -rucIer spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, undezacord şi*sau o confruntare între toate părţile implicate pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul  acest lucru este valabil indiferent dacădecidentul este preşedintele unei ţări sau un t!năr inginer ce se ocupă de modificarea unui proiect.

 *ecidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe e$perienţa de care dispun laun moment dat uneori, decidenţii se spri%ină în demersul lor pe e$perienţă, intuiţie şi imaginaţie în a atinge unobiectiv 'i. 9$istă situaţii în practică în care managerii*decideţii recurg la metode non&raţionale aceştiaconsideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii, ţin!nd seama de ceea ce am numi "flerul#

în afaceri, ignor!nd e$plicit recomandările teoretice. *ecidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode comple$e de structurare a procesului decizional şivor conferi un statut oficial problemei decizionale activităţile care au loc în acest conte$t sunt următoareleschimbul de opinii între decidenţi adoptarea unei formule instituţionalizate prin care se atribuie problemeidecizionale un statut formal cvasidefinit e$istenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurareaîn continuare, a procesului decizional.

enerarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro şi contra prezentate de fiecare membru al grupului se consideră că decizia de grup poate genera mai bine diversesoluţiile alternative la o problemă @i. 4ehnicile de creativitate şi brainstorming&ul sunt cele două instrumentecare pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative. 3stfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele

Page 20: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 20/62

slabe ale fiecărei alternative*scenariu de la M1 la Mn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să %udece fiecarealternativă în parte şi efectele acestora asupra obiectivelor de atins.

+n funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi& decizia %n condiţii de certitudine, ce  presupune e$istenţa unui singur rezultat pentru fiecare

alternativă Mi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest rezultat& decizia %n condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă M i

fiecăreia fiindu&i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a rezultatului informaţiiledisponibile acoperă doar parţial descrierea @i oricare ar fi varianta Mi  preferată de decident

adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient de risc (Cr )& decizia %n condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu sunt cunoscute

numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile corespunzătoare informaţiile cu privire ladescrierea @i sunt incerte sau vagi oricare ar fi varianta M i preferată de decident, adoptarea decizieiînseamnă şi asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr )

E!.   Adoptarea  deciziei , respectiv alegerea celei mai convenabile variante Mi de urmat, variantăconsiderată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile în urma aplicării deciziei alese, ar trebui să rezulteefecte favorabile ma#ime asupra organizaţiei de afaceri reprezintă etapa în care se adoptă decizia propriu&zisă,cu efecte eficiente din punctul de vedere al avanta%elor*dezavanta%elor.

-ecidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece e$plicit sau nu, el este

condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei o eventuală înt!rziere a alegerii între variante, peconsiderentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale în perioada deaplicare a ei. 0neori, decidentul se va vedea nevoit a face o mi$tură între alegerea*opţiunea individuală şi cea degrup această mi$tură între diverse opţiuni poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizionade grup, pentru a obţine consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/ecipei.

4eoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la c!ştigul potenţial aindividului*grupului*companiei ce doreşte a fundamenta o decizie

& situaţia de tip 7in-7in0 decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci c!nd soluţia esteacceptată de toţi membrii grupului şi nu de o ma%oritate consensul va conduce la efectul de sinergie prin grup înţelegem Consiliul de 3dministraţie, Comitetul de -irecţie, 9chipa de @roiect, alte tipuride grupuri decizionale

& situaţii de tip 7in-lose se înt!lneşte frecvent în deciziile individuale, c!nd şeful decide de unulsingur pentru grupul*echipa condusă în cazul deciziilor de grup, atunci c!nd nu se reuşeşteconsensul se a%unge la votare, mediere, compromis sau negociere toţi membrii acceptă soluţia lacare s&a a%uns, chiar dacă unii dintre ei nu sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicăriideciziei în astfel de cazuri, va fi dificil de obţinut spri%inul în aplicare al membrilor ce nu au agreatsoluţia.

E".  Aplicarea în practică a deciziei  presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a deciziei spree$ecutare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în toatedepartamentele*direcţiile*serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a deciziei respective în unelesituaţii aplicarea deciziei include şi un e$periment (crearea unui produs*serviciu prototip) tot în etapa de

aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a aduce mici corecturi*adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de implementare în final, are loc evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care obiectivul '(@i) a fost îndeplinit.

4eoretic, se discută şi de o subetapă de motivare %n aplicarea deciziei c!nd decidentul comunică planulde implementare către toţi cei direct*indirect implicaţi şi afectaţi se vizează a e$plica ce efecte va avea decizialuată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a diminua rezistenţa la implementare ideal este cadepartamentele*direcţiile ce urmează să aplice decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei,acesta necesit!nd un climat care să motiveze toţi salariaţii*grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes adeciziei schematizat grafic avem următoarea structură

Page 21: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 21/62

"1sta7ilireao7iectiului Oi%"2ela7orarea strategiilor de urmat%"3 culegerea= prelucrarea in)ormaţiilor%

", alegerea ariantei optime de deci*ie%"G transmiterea spre aplicare a deci*iei%"H aplicarea deci*iei%"I ealuarea re*ultatelor

", alegerea ariantei optime de deci*ie

PROCES +ECI*IONAL +ECI*IA

 +#perimentarea este o etapă*subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele decizionale, ci numaiatunci c!nd procesul decizional are o anumită anvergură. 3ceasta etapă este necesară pentru verificareavalabilităţii*eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi pentru asimilarea procedurilor de aplicare a decizieide către cei ce vor participa la implementare, pe de altă parte. -e e$emplu, în mai toate cazurile în care seadoptă o decizie ce implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul îşi rezervă şi o perioadă de teste*e$perimentări în procesul de aplicare a deciziei (de e$emplu, lansarea în fabricaţie a unui noutip de autoturism de către firma Molvo după ce a fost decis tipul de model, se construieşte un prototip ce estesupus unor testări*e$perimentări se aduc apoi diverse corecturi*îmbunătăţiri şi abia ulterior se lansează modelu

în fabricaţia de serie). +n funcţie de rezultatele e$perimentărilor pot fi operate o serie de corecturi*completări, p!nă la obţinerea rezultatelor dorite.

E# . Evaluarea  sau controlul  este etapa finală în structura unui proces decizional obişnuit, c!nd are locanaliza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate în etapa de obţinere asoluţiilor alternative în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului ' i sau de soluţionare a problemei @i . +n raport de natura obiectivului şi*sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poatelua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). +n general, feedbacI&ul şi rapoartele realizatesunt necesare, întruc!t activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii*adaptări, ce vor fi introduse pe parcurs uneori se poate a%unge la necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi tangente*mi$ate cu procesul decizional anterior.

3şadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de decizie obişnuit se

 parta%ează în mai multe etape*momente în descrierea noastră am invocat şase etape distincte, respectiv 91 2 9Eîntre care doar o singură etapă*moment este cea în care se adoptă decizia propriu 2 zisă în descrierea noastrăeste vorba de etapa 9B (adoptarea decizie) este deci nevoie să distingem e$plicit între  proces decizional   şdecizie.

+n diverse alte lucrări, c!t şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom înt!lni diferite modalităţi destructurare a etapelor unui proces decizional cel mai adesea vom înt!lni între 7 şi F etape în care este parta%at procesul decizional orientativ amintim în continuare o cronologie diferită a procesului decizional

9.1. stabilirea obiectivului 'i9.. elaborarea strategiilor de urmat9.D. culegerea* prelucrarea informaţiilor9.B. alegerea variantei optime de decizie

9.7. transmiterea spre aplicare a deciziei9.E. aplicarea deciziei9.F. evaluarea rezultatelor.@entru a distinge e$plicit între un proces decizional   şi decizia asociată acestuia, în figura ce urmează

arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie doar o singură etapă (adică 9.B.) dinF etape în care a fost structurat procesul decizional.

-ecizia şi procesul decizional

Page 22: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 22/62

9ipologia proceselor decizionale<a nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate după mai multe

criterii+n funcţie de numărul decidenţilor  care participă la desfăşurarea procesului decizional înt!lnim

a) procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o mai mică amploareşi importanţă

 b) procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi importanţă deosebită,la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi responsabilităţi diferite importanţa deosebită pentru

firmă şi anvergura problemei decizionale generează un proces decizional comple$.+n funcţie de gradul de cunoa"tere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative (adică în funcţiede volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care ne&am referit şi anterior) e$istă

a) procese decizionale în condiţii de certitudine b) procese decizionale în condiţii de riscc) procese decizionale în condiţii de incertitudine.

+n funcţie de gradul de structurate, cunoaştema)  procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese decizionale cunoscute

deseori automate şi care pot fi înt!lnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaţiei b)  procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care regulile de decizie nu

sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt înt!lnite la nivele superioare de decizie ale

organizaţiei.3ceste două categorii sunt considerate ca e$treme ale procesului decizional. >a%oritatea deciziilor însă

în realitate, se află în interiorul acestui interval.-upă numărul criteriilor  luate în considerare

a)  procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui singur criteriu b)  procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a două sau mai

multe criterii în general, procesele decizionale de acest tip au o comple$itate sporită, iar luarea înconsiderare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate şi o viziune de ansamblu asupra problemeide rezolvat din acest motiv, problema decizională multicriterială este cel mai des înt!lnită înliteratura de management.

+n funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia "i tipul deciziei, înt!lnim

a)  procese decizionale strategice b)  procese decizionale operaţionale. !rocesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea decizii

se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi e$plorate toate posibilităţile. 3cest tip de proces decizional  de numeşte euristic.

 !rocesul decizional operaţional  este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse. -in acestmotiv, la acest nivel s&au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.

Caracteristicile ma%ore şi*sau elementele procesului decizional în optica lui -rucIer sunt următoarele1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic dacă problema are un caracter

generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr&o decizie care să consacre o regulă, un principiu maiconcret decidentul trebuie să se întrebe 9ste oare aceasta o situaţie generică sau e$cepţieT 9ste aceastăsituaţie cea care stă la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unicT

) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a "condiţiilorlimită# decidentul trebuie să&şi pună întrebări precum Care sunt scopurile minime pe care deciziatrebuie să le atingăT Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le satisfacăT

D) identificarea a ceea ce este "corect#, adică a soluţiei care va satisface pe deplin specificaţiile %nainte de ase acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face ca decizia să fieacceptabilă în fundamentarea deciziei se pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect   la problemadecizională dată, pentru ca înspre final să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi celnepotrivit

Page 23: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 23/62

COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI

B) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia această etapă este, spune -rucIer, pasul carenecesită cel mai mult timp trebuie identificat ce măsuri vor trebui întreprinse şi cine anume urmează săfie chemat să aplice decizia decidentul trebuie să fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi*sauechipe pentru a aplica decizia adoptată

7) "feedbacIul# care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al evenimentelorîntruc!t oamenii sunt supuşi greşelii, spune -rucIer, chiar şi cea mai eficace decizie se perimează în celedin urmă o dată cu apariţia calculatorului, e$ecutivul va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi*sauaplicării deciziei teoria recomandă ca decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe

care s&a întemeiat decizia sunt sau nu valabile.

Capitolul

 principii teoretice  care stau la baza organizării pe verticala piramidei organizaţionale amintimurmătoarele

1. @rincipiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivelesubînţelegem că un departament*compartiment al firmei va fi cu at!t mai eficient în munca depusă cu c!t estemai apropiat de locul de e$ecutare, respectiv nu se recomandă a constitui nivele ierarhice şi*sau departamente cenu se %ustifică din punctul de vedere al eficienţei generale a firmei tendinţa actuală este de a limita numărul denivele ierarhice chiar în cazul marilor corporaţii ce înglobează sute de mii de salariaţi (ma$imum B p!nă la Enivele ierarhice).

. @rincipiul responsabilităţii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei p!nă la v!rf în virtuteaacestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilorsuperiorii nu sunt absolviţi de eventuale rezultate negative obţinute de subordonaţii lui, deşi această ideenecesită o nuanţare, respectiv ceea ce numim responsabilitate %uridică a unui manager diferă de ceea ce numimresponsabilitate de imagine cele două tipuri de responsabilităţi se distribuie diferit în  procesul de delegareasociat principiului invocat, analiştii discută şi de  permanenţa conducerii, în sensul că pentru toate posturileimportante de manageri, îndeosebi de la middle management   în sus, trebuie conceput un post de dublare atitularului în lipsa acestuia.

D. @rincipiul corespondenţei dintre autoritate/competenţe "i responsabilităţi, în sensul că pentru fiecare

nivel ierarhic şi pentru fiecare manager*şef trebuie să se păstreze un minimum de echilibru între cele douăcomponente, pentru ca relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi să fie funcţionale aşadar, este nevoie de unminimum de echilibru între

B. @rincipiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un salariat să primeascăinstrucţiuni*sarcini de la un singur şef (one man, one boss), deoarece în caz contrar survin confuzia şi situaţiilecontradictorii acest principiu a fost enunţat încă de NaLol, ulterior însă analiştii acredit!nd ideea că este posibilă

coordonarea multiplă sau dubla subordonare în prezent e$istă tendinţa de a trasa organigrame tip reţea saumatriciale care sunt e$trem de eficiente, conform cu Parrington & Parrington însă se anulează principiulinvocat.

 Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai eficientă, că pemăsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie "împărţirea# acestor salariaţi pegrupuri*echipe de lucru ea se realizează prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi*funcţii şicompartimente. 3şadar, în cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de"parta%area# piramidei organizaţionale pe posturi, funcţii şi diverse compartimente (secţie, atelier, fabrică, birouserviciu, direcţie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice e$istente, după cum sugerăm în continuare

Page 24: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 24/62

@osturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturiişi comple$ităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de muncă, sarcini ce pofi îndeplinite de către un salariat postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, respectiv"celula# de bază a unei organigrame

:fera de autoritate ( span of control ), numită în unele lucrări normă de conducere  sau pondereierarică, este dată de numărul persoanelor*posturilor*funcţiilor conduse nemi%locit de către un manager

mai simplu spus, este vorba de c!ţi subordonaţi poate conduce un şef*manager. 0zual se admite ideea căun şef poate conduce eficient B p!nă la G subordonaţi ce au fiecare o calificare mai comple$ă, respectivG p!nă la 6 muncitori e$ecutanţi ce au fiecare o calificare mai modestă

@e baza unor studii întreprinse în mai multe firme, c!t şi ca urmare a unor evaluări empirice impuse derestricţiile din practica afacerilor, s&a constatat că un manager poate coordona relativ optim  patru posturi deconducere sau pnă la =F posturi de e#ecuţie rezultă, pe cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C)echivalează, în medie, cu cinci posturi de e$ecuţie (notate 9) aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct despri%in în echivalarea unor posturi de comple$ităţi diferite

0 C 3 " E3şadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate ( span of control )

& sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemi<locit , indiferent unde selocalizează aceştia în organigramă& sferă de autoritate completă, c!nd ţinem seama de faptul că unii subordonaţi direcţi au, la r!ndul lor

subordonaţi.

+n cadrul activităţii de proiectare a organigramei numărul optim de nivele ierarhice ( opt) se poatedetermina teoretic pe baza relaţiei

opt  G   1

log

log+=

aS 

n

 unden2 numărul de salariaţi ai firmei:a 2 amplitudinea sferei de autoritate ( span of control ).

Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea înt!lnind clasificări detipul

 2 după natura activităţii îndeplinite, pot e$ista compartimente de pregătirea, programarea şi urmărirea producţiei aprovizionare personal etc.

 2 după  participarea %n managementul zilnic, pot fi compartimente  funcţionale (de cercetare&dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar&contabile, resurse umane conform celor cinci funcţiuni alefirmei), c!t şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), înt!lnite în companiile producătoare

 2 după amploarea obiectivelor de %ndeplinit , ceea ce va însemna în mod implicit un anumit volum de

activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot e$ista• grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele funcţionale• secţii, ateliere, fabrici, formaţii*echipe de lucru, pentru compartimentele de producţie

(operaţionale).

-in punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot parta%a în treitipuri

& relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şiregulamente (precum 'N, '/ etc.)

Page 25: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 25/62

& relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea atribuţiilor comple$ece presupun aportul mai multor persoane*compartimente

& relaţii de control  al activităţii unor persoane sau compartimente.-upă opinia lui -essler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii trebuie să se aibă în

vedere, în primul r!nd, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică realizată de către decident alţifactori precum mediul e$tern şi tehnologiile utilizate vor avea o anumită influenţă asupra tipului de organigramătrasată

+n continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă ma%oră asupra conturului unei

organigrame

a) &biectivele/strategiile?in!nd seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune, obiective şi

strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama firmei trebuie "g!ndită# astfelînc!t prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin 'N, alte documente interne, să se favorizezerealizarea strategiei principale propuse schematizat grafic această relaţie se prezintă astfel

3şadar, deducem că diverse grupuri de interes ( staeolders), acţionarii, restricţiile impuse de cadrul %uridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă asupra organigramei fiecare dintrefactorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate de organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şiasupra structurii organizatorice.

Qames :toner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice seconcretizează în următoarele

& strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii organizatorice(sarcini de un înalt nivel tehnic)

& strategia este g!ndită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane disponibile şi mediul încare este localizată firma altfel spus, avem cone$iunea directă cu ceilalţi trei factori ma%ori în relaţiecu organigrama.

+n toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma 3 sau J, nu pot fiadoptate soluţii generale întruc!t importanţa activităţilor*operaţiunilor diferă de la o firmă la alta. @roblemele pecare decidentul structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt şi de natură istorică, ţin şi de ceea ce aplicăalţi competitori, de recomandările teoretice e$istente la un moment dat etc. în mod logic*realist, decidentul în

astfel de situaţii trebuie să evalueze c!t mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor f posturile*funcţiile cheie etc. alături de alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze atenţia în următoareledirecţii

•  Hnţelegerea relaţiilor dintre activităţi înainte de gruparea diferitelor activităţi este necesar a seanaliza flu$ul material*operaţional*logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de distribuţie etc.uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii de cooperare relaţiile dintre activităţi vorservi, mai departe, la gruparea pe compartimente în prezent e$istă tendinţa de a proiecta organigramele plec!ndde la cerinţele ma%ore impuse de client*piaţă.

• 2ruparea activităţilor %n subunităţi/compartimente distincte pentru a realiza o c!t mai eficientăgrupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă ma%oră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte, vizibile în cadrul organigramei pentru orice

obiectiv ma%or propus de firmă este nevoie de o anume "echipă# care să supervizeze realizarea lui.b) Gatura tenologiilor Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii comple$e, recurg

la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria navală, industria chimică, petrol, gazenaturale etc.), includ în structura lor active de mare comple$itate şi care se distribuie fizic după criteriile impusede flu$ul tehnologic în astfel de firme vom înt!lni de regulă organigrame mai comple$e şi structurate pe unnumăr mai mare de nivele ierarhice.

c) esursele umaneCalificarea, e$perienţa şi motivarea anga%aţilor au un rol important în definirea configuraţiei structurale

a unei firme evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil numărul de nivele ierarhice şi sfera de

Page 26: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 26/62

CEO3Pre4e!ine

Ser/icii cenrale !e coor!onare

- #esurse umane- Ociul Juridic-inanciar-conta7il-#9-Mar;eting

2ice5re4e!ine6ona A 2ice5re4e!ine6ona B 2ice5re4e!ine6ona C

Ser/icii 6onale

+irecor5ro!ucţie

+irecora5ro/i6ionare

+irecormar7eing

autoritate ( span of control ) pe diverse nivele în plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte,va conduce la o anumită configuraţie a organigramei simplificat vom putea considera următoarea schemăgrafică

d) ediul e#tern3m amintit care sunt principalele componente ale mediului e$tern ce îşi pun amprenta asupra activităţii

firmei, după >odelul @9:4<9 amintim din nou componentele acestui model factorii politici, economici,sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural schematizat grafic această influenţă se sugerează astfel

3şadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul @9:4<9 va influenţa nuanţatdirect*indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe care şi&o propune decidentul.

&rganizarea pe verticală acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi presupune o centralizarea puterii*competenţelor în afaceri s&a aplicat în anii ′76 în companiile americane şi echivalează cuorganigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse de clienţi în prezent acest tip deorganizare este mai rar înt!lnit, doar în situaţii limită fiind recomandat , întruc!t este considerat non&eficient

.&rganigrama geografică

3cest tip de structură (figura nr. 5.5.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan teritorial (au odispersie geografică notabilă), îndeosebi c!nd strategia diferă de la o arie geografică la alta vom înt!lni aceastăstructura geografică în companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurante, industriaturistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale etc.

esponsabilităţile fiecărui manager*şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea şi conducereaafacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală pentru rezultatele obţinute periodic.

Nigura nr. 5.5. 'rganigrama geografică

Page 27: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 27/62

Capitolul 04 .1. atis, !.'.  Gica arată că >0 pr%$upun% 5')unătăţir%a continuă a acti*ităţii $alariaţilor 5n

$copul r%ali/ării misiunii şi obiectivelor   or6ani/aţional%7...89 aplicar%a cu $ucc%$ a MRU pr%$upun%

utili/ar%a unor $i$t%'% % %*aluar% a p%r&or'anţ%lor: % $ti'ular% a $alariaţilor 1i % r%co'p%n$ar% a

r%/ultat%lor;

9lemente comparative ale >0 şi >@

Di'%n$iuni al% i&%r%nţ%iMana6%'%ntul traiţional al

p%r$onaluluiMana6%'%ntul r%$ur$%lor u'an%

'redinţe "i presupuneri   olul este de a planifica şimonitoriza reguli* proceduri, de astabili contracte scrise etc.

olul este de a încura%a oameniisă meargă dincolo de contract, de a

 pune nevoile business&ului înaintearegulilor etc.

 etode, strategii   Contribuţia la o strategie comunăeste marginală

:e implementează schimbările întrepte <uarea deciziilor este lentă

Contribuţia la strategia firmei estecentrală

Clientul se află în centrul preocupărilor <uarea deciziilor este rapidă

 elaţia cu managerii decompartiment(line managers)

:e comunică direct cu managerii decompartiment:e pune accentul pe abilităţile denegociere ale managerului de personalolul managerului este tranzacţional

Comunicarea se realizează directcu managerii de linie :e preţuiesc abilităţile defacilitare olul de conducător estetransformator

 specte ceie   :e concentrează pe proceduri de personal precum selecţia, descrierea posturilor, evaluarea etc.:e controlează accesul la cursurile de

 perfecţionare* training' preocupare este negociereacolectivă cu sindicatele

:e a$ează pe schimbări în culturaorganizaţiei, pe promovareaconceptului de learning organization>unca în echipă şi recompensarea

 performanţei înlocuiesc ierarhizarea posturilorContractele individuale reducrolul sindicatelorComunicarea cu anga%atul esteconstantă

Fişa postului  %$t% 5n %$%nţă o listă car% conţin% a$p%ct% pr%cu' %nu'ir%a po$tului: locaţia: po/iţia 5n or6ani6ra'ă: o)li6aţii al% titularului: a)ilităţi n%c%$ar%: lucrul cu utila<%=%c>ipa'%nt%: $upra*%6>%r%aacorată $au pri'ită: coniţiil% % 'uncă: ri$curil% %tc.9 anterior am desemnat fişa postului prin aşa& numitu <ob description. 0n alt concept înt!lnit în analiza funcţiei*postului este cel de specificaţii pe post : respectiv o

%nu'%rar% a c%rinţ%lor=pr%6ătirii n%c%$ar% in part%a p%r$oan%i c% ur'%a/ă a &i titulară p% po$tulr%$p%cti*.  3ceastă enumerare ia forma unei liste  privind aptitudinile umane necesare pentru îndeplinireasarcinilor specifice pe post educaţia necesară, e$perienţa, pregătirea, capacitatea de raţionament, iniţiativa,efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitărileneobişnuite impuse de lumină, miros şi zgomot etc.

Niind o sursă de informare comple$ă, fişa postului şi specificaţiile pe post servesc în diverse scopuri& salarizare şi recompensare& planificarea resurselor umane& recrutarea personalului& selecţia personalului

Page 28: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 28/62

A/ana8ele recruării inerne

+e6a/ana8ele re

 recruarea ese mai ra5i!ă 4i cu cosuri mai mici 9in:ormaţia ese !e8a !is5oni-ilă ;n - ese un -un insrumen !e PR inern=

 im5ul necesar rainingului ese mai re!us> !eoarece can!i!aul cunoa4e organi6aţia cre4e moi/aţia anga8aţilor ;n /e!erea /iioarelor 5romo/ări= sca! 4ansele !e 5ărăsire a organi6aţiei !e căre angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte loi

creea6ă un e:ec !e ?5ro5agare@ !e 5osuri li-ere ;n momenul rans:erării unui anga8a> gener 5o mani:esa unele :a/oriisme ce /or genera in/i!ii3:rusrări ;n coleci/=

acă nu ese aleasă 5ersoana cea mai com5eenă organi6aţia !e/ine noncre!i-ilă=osi-iliăţile !e com5leare a 5osurilor3:uncţiilor !in salariaţii e0isenţi 5o !e5ă4ie=ar 5uea :ace 5romo/ări ;naine ca cel 5romo/a să e 5regăi 5enru noul 5osDemoi/area celor care nu au :os selecaţi 4i 5osi-ile conesaţii=

A/ana8ele recruării e0erne

+e6a/ana8ele recruării e0erne

& planificarea şi dezvoltarea carierei& pregătirea şi orientarea profesională& evaluarea performanţelor.

 

noii an6a<aţi pot &i o $ur$ă *aloroa$ă % i%i=cuno1tinţ% noi9pot &i atra1i &o1ti an6a<aţi i$pu1i $ă r%*ină 5n &ir'ă9

   5ncura<%a/ă un nou 'o % 6?nir% 5n carul or6ani/aţi%i 1i inuc% o anu'ită @$tar%p$i>olo6ică; 5ntr% $alariaţii %i$t%nţi9

  '%nţin% &ir'a con%ctată la r%alităţil% % p% piaţa 'uncii: cunoa1t% pr%t%nţia tin%r%i6%n%raţii: $tanar%l% aplicat% % co'p%titori %tc.9

 

$ur$ă *aloroa$ă p%ntru @a ac>i/iţiona; a)ilităţi c% nu %i$tă la an6a<aţii cur%nţi9  p%r'it% $ati$&ac%r%a n%*oilor % p%r$onal atunci c?n or6ani/aţia $% %tin% rapi. $ur$ă % pro6r%$ p%ntru &ir'%l% 'ici c% an6a<%a/ă p%r$oan% c% au acu'ula

%p%ri%nţă 5n co'paniil% 'ari 1i=$au 'ultinaţional%.

  i%nti&icar%a 1i atra6%r%a caniaţilor $% r%ali/%a/ă 'ai 6r%u 9  co$tul r%crutării=$%l%cţi%i p%r$onalului %$t% 'ult 'ai riicat9  ti'pul n%c%$ar ori%ntării 1i int%6rării 5n or6ani6ra'ă a

noilor an6a<aţi %$t% 'ai 'ar%9 5n ca/ul unor r%crutări %t%rn% r%p%tat% %$t% r%lati* i&icilăcr%ar%a unui col%cti* unit.

  acă nu % %rulată cor%ct poat% a&%cta n%6ati* i'a6in%a &ir'%i9  ri$cul pr%luării unor p%r$oan% n%cali&icat%: car% *or n%c%$ita

co$turi $upli'%ntar% % trainin6 ult%riror.

Page 29: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 29/62

ecrutarea este continuată de  selecţie, proc%$ prin car% $% pun &aţă 5n &aţă %i6%nţ%l% po$tului 1icaract%ri$ticil% pro&%$ional%=p%r$onal% al% caniatului p% un anu'% po$t9 &inalitat%a $%l%cţi%i %$t% o&%rta% an6a<ar%.

%l%cţia %$t% c%a %+a oua %tapă i'portantă 5n a$i6urar%a r%$ur$%lor u'an% p%ntru or6ani/aţi% 1ir%pr%/intă acti*itat%a $p%ci&ică &uncţiunii % p%r$onal 7MRU8 a or6ani/aţi%i car% con$tă 5n al%6%r%a: 5n

con&or'itat% cu o $%ri% % crit%rii: a c%lui 'ai capa)il caniat p%ntru %$&ă1urar%a un%i 'uncipro&%$ional% cor%$pun/ătoar% unui anu'it po$t=loc=&uncţi% evident, selecţia depinde de prima etapărecrutarea.

+n procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi instrumente pentru a potrivi*corela un anume candidat cu cerinţele postului. olicitantul unui po$t: upă %pri'ar%a int%r%$ului:co'pl%tar%a &or'ularului % 5n$cri%r%: %$t% $upu$ unui interviu p%ntru a $% *%%a acă %l cor%$pun%$p%ci&icaţiilor po$tului: ca i'a6in% 6%n%rală p% car% 1i+o &ac% an6a<atorul. +n faza următoare, sunt utilizatei&%rit% tipuri % teste9  în plus, se recurge la in*%$ti6aţii pri*in tr%cutul: r%&%rinţ%=r%co'anări 1*%ri&icar%a calităţii %ucaţional%: ca proc%uri u/ual% &olo$it% 5n al%6%r%a cor%$pun/ătoar% a titularuluipo$tului.

Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie*anga%ator din mai multe unghiuri de vedere şi

anume0. A)orar%a din perspectiva economică o )ună $%l%cţi% *a 5n$%'na un $alariat cu rana'%nt

$porit: co$turi r%/ona)il% cu $alari/ar%a: pr%'i$a unui a*anta< co'p%titi* %tc.92. A)orar%a de natură psihologică %i$tă i&%r%nţ% 5n pri*inţa int%r%$%lor an6a<aţilor

aptituinilor ini*iual%: a$piraţia 1i 'oti*aţia an6a<aţilor %tc.9. A)orar%a sociologică a selecţiei  $% ar% 5n *%%r% r%parti/ar%a cor%ctă p% locuri % 'uncă:

6rupuri % 'uncă: %c>ip% % 'ana6%'%nt %tc.9B. A)orar%a medicală  $% ţin% $%a'a % &aptul că: p%ntru anu'it% po$turi 7%%'plu: pilot %

a*ion: )ro%r %tc.8 $unt i'pu$% anu'it% coniţii '%ical%.@roblema selecţiei resurselor umane se pune ori de c!te ori apare nevoia de a alege între două sau mai

multe persoane, pentru ocuparea unui post %a i'pun% o anali/ă o)i%cti*ă a concoranţ%i intr%

caract%ri$ticil% unui po$t 1i po$i)ilităţil% &i/ic%: p$i>ic% 1i in&or'aţional% p% car% l% pr%/intă $olicitantul7$olicitanţii po$tului8. +n cazul selecţiei profesionale, în ma%oritatea situaţiilor, nu se pune problema de a alegesupravalori, ci de a %li'ina 5n pri'ul r?n p% c%i inapţi 1i apoi % a al%6%: prin i&%r%nţi%r%a c%lor ră'a1i:p% c%i )uni9 un%ori co'paniil% % pr%$ti6iu parcur6 24+!4 C+uri p%ntru a al%6%=$%l%cta un $in6urcaniat p% un anu'% po$t.

4eoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode.  etode empirice, care nu $% )a/%a/ă p% crit%rii ri6uroa$%: ci p% r%co'anări: i'pr%$ii: 'oul %

pr%/%ntar% la o i$cuţi% a caniaţilor: a$p%ctul &i/ic al ac%$tora  etc. în acest conte$t, menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, auapărut şi în ţara noastră, ca de e$emplu anali/a 6ra&olo6ică: a$trolo6ia: %t%ctorul % 'inciuni 1i t%$t%l%p%ntru ro6uri $au t%$t%l% 6%n%tic%.

.  etode "tiinţifice: care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc 'i<loac%=in$tru'%nt% ri6uroa$% %%*aluar% a caniaţilor la un po$t o&%rtat totuşi, din perspectivă pragmatică e$istă puţine situaţii în caredecizia de anga%are să fie determinată strict ştiinţific.

 !rincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a i%nti&ica p% ac%i caniaţi car% $% a&lă c%l'ai aproap% % $tanar%l% orit% 1i car% au c%l% 'ai 'ult% 1an$% % a r%ali/a o)i%cti*%l%ini*iual%=or6ani/aţional%.

Page 30: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 30/62

O:era !e a

Anga8area

Nigura nr. 16.F. 9tapele selecţiei

+n figura nr. 16.F. procesul de selecţie este descris incluz!nd mai multe instrumente*tehnici, deşi,  5npractică: nu $unt parcur$% 5ntot%auna toat% ac%$t% acti*ităţi. Atunci c?n $% 6ă$%1t% p%r$oana car%%'on$tr%a/ă că po$%ă calităţil% cor%$pun/ătoar% 5n%plinirii $arcinilor po$tului: nu'ărul %tap%lor $%r%uc%: e!ist"nd situaţii în care decizia de anga#are se ia chiar la primul interviu.  Ac%a$tăpr%$curtar%=li'itar% a $%l%cţi%i $% aplică 5n%o$%)i p%ntru po$turil% % la )a/a pira'i%i 1i un%ori la c%l%% ni*%l '%iu9 c?n %$t% *or)a 5n$ă % po$turi % ni*%l $up%rior 5n or6ani6ra'ă 1i: 5n 'ult% ca/uri: %ni*%l '%iu: se parcurg toate etapele în mod minuţios.

9estele. :e utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele av!nd ca scop evaluarea cunoştinţelorsolicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei, personalitatea şi interesele. 4estarea poate fidefinită ca fiind e$aminarea unei persoane pentru verificarea trăsăturilor*calificărilor relevante necesareîndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. :unt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite decătre organizaţii*companii ele se împart în general în următoarele patru categorii

1. 9estele de aptitudini măsoară potenţialul*calificarea unei persoane de a îndeplini o sarcină e$istăteste de aptitudini ce măsoară*evaluează inteligenţa generală (testul /U), în timp ce altele măsoarăaptitudinile*înclinaţiile specifice, cum ar fi g!ndirea strategică, capacitatea de sinteză, de memorareetc.

Page 31: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 31/62

2G 3G ,G GG HG EBrsta

9e*aantaje

#etragere

:reştere continuă

Menţinere

Maturitate

$nstalareProgres

"+plorare

:arieră

EBrsta

. 9estele de realizări măsoară nivelul calificărilor* cunoştinţelor de care dispune o persoană într&unanumit domeniu astfel de calificări*cunoştinţe au fost obţinute, uzual, de către persoană prin participarea sa în programe instituţionalizate de educaţie precum licee, şcoli de meserii, şcoli de artăuniversităţi etc.

D. 9estele de interes vocaţional  încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de e$ecutarea diverselortipuri de activităţi ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o serie de oameni îşi îndeplinesc binesarcinile întruc!t percep activităţile impuse de post drept stimulatoare. :copul de bază al acestui testeste acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui

 post drept interesante*provocatoare.9estele de personalitate încearcă să descrie*cuantifice trăsăturile de personalitate ale unui candidat în domenii

cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea, onestitatea , dorinţa de putere (n!o7er), dorinţa de realizare

(ncievement ) etc. fiecare persoană are un anumit caracter şi un anumit temperament, în raport de care este

mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un post*funcţie

Cariera este e$plicată de unii autori ca fiind $ucc%$iun%a % &uncţii: 5n orin%a cr%$cătoar% a pr%$ti6iului:

prin car% tr%c% an6a<atul 5n 'o oronat: upă o r%6ulă pr%*i/i)ilă9 după alţi autori, cariera constă dintr&o

$ucc%$iun% % po/iţii 5ntr+o i%rar>i%: 5'pr%ună cu &uncţiil% a$ociat%.  +ntr&o interpretare subiectivă, din prisma

individului, cariera este carul ina'ic 5n car% o p%r$oană 51i p%rc%p% *iaţa: 5n 5ntr%6ul %i: 1i inclu%

i*%r$% po/iţii=calităţi p%r$onal%: acţiuni 1i lucruri car% i $+au 5nt?'plat . 0zual, termenul de carieră este

asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într&un domeniu de activitate dorit, cu

scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dob!ndi mai mult prestigiu*putere.

Nigura nr. 16.G. Naze în evoluţia carierei

:intetic, etapele principale ale carierei se prezintă astfel +#plorarea este etapa în care individul doreşte să devină autonom, independent faţă de părinţi, el fiind

motivat să îşi dovedească competenţa în profesia aleasă în această perioadă el acu'ul%a/ă pri'%l% a)ilităţ%t%r'inat% % %p%ri%nţa ir%ctă.

Page 32: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 32/62

 6nstalarea "i progresul0 este etapa în care, teoretic, pe baza e$perienţei acumulate anterior, ini*iupoat% o)ţin% po/iţii=&uncţii % 'ana6%'%nt: c%%a c% 5n$%a'nă 1i *%nituri $upli'%ntar%9   survin însă şiîntrebări e$istenţiale de tipul "3m făcut cea mai bună alegereT#, "Ce şanse*oportunităţi oferă alte instituţiiT#etc.

 aturitatea este etapa*perioada >otăr?toar% p%ntru cari%ră9 ini*iul %$t% int%6rat con&orta)il 5ncari%ră: %ţin% o po/iţi% nota)ilă 5n or6ani6ra'ă: )anii au %*%nit un &actor $%cunar %tc.: in ac%$t'o'%nt cari%ra poat% ur'a tr%i ir%cţii %p%n%nt% % &i%car% p%r$oană 1i % $ituaţi% poat% cr%1t%: $%poat% '%nţin% $au apar% %/an6a<ar%a=%/int%r%$ul.

Sfr"itul de carieră este etapa în care, e$plicit sau nu, atenţia individului se orientează către chestiuni personale teoretic, cei care deţin funcţii de top management îşi îndreaptă at%nţia 5n$pr%&or'ar%a=i%nti&icar%a unor @5nlocuitori;.

în concepţia lui >athis un astfel de compartiment >0 va activa în cinci direcţii ma%ore&  personal, incluz!nd recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de

muncă, evidenţa salariaţilor& %nvăţămnt, cuprinz!nd pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia&  salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare& normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale, evaluarea performanţelor& analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.

Competiţia globală, spun autorii invocaţi, 5'part% &ir'%l% 5n p%ranţi: $upra*i%ţuitori 1i c?1ti6ători9

%i con$i%ră F p% )a/a unor $tuii= $ona<% %&%ctuat% % &ir'a % con$ultanţă Ernst $ %oung  1i  American&ualit' Foundation F că &ir'%l% in cat%6oria perdanţi  $% a&lă a)ia 5n &a/a % 5nc%put a proc%$ului % 5')unătăţir% a calităţii9 5n optica lor: &ir'%l% @p%rant%; au $u) " in $alariaţi or6ani/aţi 5n %c>ip%: iar&ir'%l% @$upra*i%ţuitoar%; au p?nă la 2" in $alariaţi or6ani/aţi 5n %c>ip%9 5nţ%l%6%' că &ir'%l% incat%6oria @c?1ti6ători; au 2"+"4 $au 'ai 'ult in $alariaţi or6ani/aţi 5n %c>ip% . +nsă, totuşi, esteîndeobşte cunoscut faptul că aproape toate companiile "semnificative# din lume funcţionează şi seadministrează pe baza unor strategii, a misiunii declarate, a unor obiective propuse etc. similar, aceleaşicompanii au organigrame formal declarate. -acă diversele "grupuri# de salariaţi din birouri, servicii, direcţiidepartamente, divizii, ateliere etc. sunt privite ca ecipe formale de management , atunci se impune implicitîntrebarea "<a ce tip de ecipă se referea Parrington V ParringtonT#.

Noţiun%a % self concept   7 Eul  p%r$onal8 c% $% r%&%ră la 'oul 5n car% o p%r$oană $% *%% p% %a

 5n$ă1i 1i $%tul % p%rc%pţii c% r%/ultă in ac%a$tă intro$p%cţi% (percepţiile pe care fiecare le are despre elînsuşi şi "autopoziţionarea# în conte$te sociale dacă este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce tipar de personalitate etc. se includ implicit raporturile cu "alţii# din acelaşi grup sau diverse alte grupuri aşa cum suntele fi$ate de +ul  nostru subiectiv etc.).  Noţiun%a % identitate socială 7social identit'8: c% %ri*ă in ipo$ta/a noa$tră % '%')ri 5n i*%r$%6rupuri $ocial% 7uni*%r$ităţi: &ir'%: a$ociaţii: clu)uri %tc.8 aceasta este o parte a self concept , respectiv parte prin care fiecare se compară permanent în ceea ce face cu alţi indivizi din acelaşi grup sau alte grupuriComparaţia poate să fie deliberată sau involuntară, însă ea se manifestă în mod inevitabil aşadar putem discutadespre un self evaluation ce survine, fie şi inconştient, în relaţiile zilnice dintre indivizi  Conceptul de sinergie  7s'nerg'8: c% con$tă 5n int%racţiun%a con1ti%ntă=*oită a '%')rilor unui6rup: r%$p%cti* &aptul că $u'a =r%/ultat%l% a ouă $au 'ai 'ult% co'pon%nt% al% unui sistem  c%

&uncţion%a/ă ar'onio$: 5n$%a'nă 'ai 'ult %c?t $i'pla 5n$u'ar% arit'%tică a r%/ultat%lor ini*iual%ezultatul efectului de sinergie poate să fie însă şi negativ dacă membrii grupului îşi concentrează eforturile îndirecţii diferite referindu&ne la competiţia dintre firme, teoria recomandă anumite direcţii*strategii pentru cafirma să obţină efectul de sinergie prin focalizarea în direcţia dorită

+n mod obişnuit normele de grup se structurează în patru forme, respectiv putem discuta de patru sursede formare a normelor*regulilor

& forme iniţiale de comportament al membrilor& declaraţii e$plicite ale supervizorului sau ale unui coleg& comportamente preluate din conte$te din trecut

  evenimente sau situaţii critice prin care a trecut grupul

Page 33: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 33/62

Orientare către o7iectiOrgani*are pentru o7iecti:reşterea fu+ului in)ormaţional 0n ederea atingerii o7iectiului#e*olarea pro7lemei

+e6mem-rareeli7erarean+ietatesentimente po*itie )aţă de leadetristeţeauto-ealuare

,ormarecon)u*ienesiguranţătestarearegulilor de

7a*ădenirea o7iectielorsondarea celorlalţi)amiliari*area cu ceilalţidenirearegulilor

 

STA+I1L "!rup imatur

R el   a ţ i  i   5 er  s on al   e;  n r  em em - r i  i   gr  u 5 ul   ui  

9 e p en d  en ţ  ă 

 :  onf i   c t 

 :  o e* i   un e

$  nt  er  d  e p en d  en ţ  ă 

:reşterea ecacităţii grupului de-a lungul timpul

Conicde*acord asupra priorităţilorluptă pentru leaders.iptensiuneostilitate)ormarea de ?7isericuţe@

STA+I1L &!rup )racţionat

Coe6iuneconsens

leaders.ip acceptat 0ncredere sta7ilităstandarde denitiateroluri sta7ilitecooperare

STA+I1L F!rup partajat

Per:ormanţăsuccese nota7ileroluri fe+i7iledesc.idereutilitate acceptare

STA+I1L G"c.ipă ecace

STA+I1L %!rup di*olat

,uncţiile gru5ului

Stadii %n evoluţia unui grup

o  formarea/constituirea ( forming ) marchează primul pas în constituirea grupului, e$istă o anumităconfuzie şi incertitudine este nevoie de un leader care să sfătuiască etc.

o stadiul de conflict sau fracţiuni ( storming ) în grup apar primele tensiuni, survin conflicte şi lupte interne pentru leadership, se remarcă o ostilitate între membri etc.

o stadiul de coeziune (norming ) în grup s&au dezvoltat relaţii de prietenie şi suport reciproc între membriigrupului, ei acceptă împreună anumite norme*reguli etc.

o stadiul de eficacitate sau performanţă ( performing ) a grupului care devine, voluntar sau nu, o ecipăeficientă membrii au dezvoltat interdependenţă unul faţă de altul, relaţiile între ei sunt mature şi bazate pe %ncredere reciprocă, acţionează zilnic ca un tot unitar, ca un "mecanism# ce funcţionează armonios şiobţine efectul de sinergie competiţia între ei este funcţională şi benefică scopului comun, afişează unanga%ament ma$im către obiective motivatoare etc.

o stadiul de dezmembrare sau "rupere# a grupului, fie urmare a faptului că obiectivele propuse au fostrealizate, fie datorită plecării naturale*obiective a unor membri din grup.

11.E. :tadii de dezvoltare a grupului

Page 34: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 34/62

Managemen

!e ni/el in:erior 

Mi!!le management

To5 managemen H$%J !in im5ul !e lucru se consumă ;n 4e

%$$J !in im5ul !e lucru se consumă ;n 4e!

şase caracteristici definitorii pentru aceasta

& un număr redus de membri& anumite calificări*abilităţi complementare& o înţelegere deplină a scopului& un produs*serviciu comun, de obţinut & o concepţie clară despre muncă*%ob& un sens al responsabilităţii reciproce.

tipuri de echipe precum cele ce urmeazăo  +cipa *epartamentală de Hmbunătăţire (9-/) se structurează în cone$iune cu un proces şi este, în mod

obişnuit, formată din salariaţii unui compartiment condus de un manager se mai numeşte, după cum amremarcat anterior, şi echipă obişnuită de lucru (birou, serviciu, direcţie etc.). 4ot în sensul invocat, teoriadiscută de echipe autoconduse şi echipe cu scopuri speciale, deşi uneori diferenţele dintre astfel denoţiuni sunt mai mult de nuanţă.

o  +cipa de Hmbunătăţire a !roceselor   (9/@), spune Parrington V Parrington, se concentrează nu pe sarcini, ci pe procese odată constituită, ea se va concentra asupra unui proces*proiect*sarcină 9/@ seîntruneşte săptăm!nal în şedinţe mai lungi, pentru dezbatere şi analiză o astfel de echipă se mai numeşteşi echipă multifuncţională.

o 'ercurile de 'alitate  (CC), tip de echipă ce a revoluţionat economia %aponeză, se înt!lnesc şi subdenumirea de Cercuri de Control a Calităţii au fost "g!ndite# ca instrument de training*motivare pentru

salariaţi şi doar în secundar pentru a reduce costurile şi creşte calitatea, spune R. /shiIaKa se formeazăma%oritar din voluntari ce se vor întruni săptăm!nal pentru a face sugestii de îmbunătăţire a munciidepartamentului în care activează salariaţii respectivi şi*sau pe ansamblul organizaţiei acest tip deechipă a fost preluat şi de companiile occidentale din 9uropa şi :03.

o  +cipa operativă (9'), ce are drept sarcină rezolvarea unei probleme ce nu este în mod obişnuiturgentă după rezolvare, echipa se dizolvă avem uzual o relaţie de subordonare între 9/@ şi 9',respectiv

o  +cipa autonomă (93) pare să fie "inelul de aur# căutat de multe companii*organizaţii, după opinia luiParrington V Parrington caracteristicile de bază ale acestei echipe sunt are o mare independenţă delucru, are buget propriu, anga%ează şi concediază salariaţi, apelează la e$perţi*consultanţi, se constituie pentru o perioadă lungă de timp şi obiective ma%ore ale companiei atunci c!nd autonomia conferită

echipei este considerabilă, probabil că este preferabil să discutăm de >anagement pe bază de produs,management pe bază de proiecte etc.

o Categorii de manageri şi timpul alocat şedinţelor 

Page 35: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 35/62

 8rainstorming  este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmăreşte identificarea de soluţii posibilde aplicat în rezolvarea unei probleme. @rincipalul rezultat al unei şedinţe de brainstroming  poate fi o soluţiecompletă a problemei, o listă de idei pentru o abordare a unei soluţii subsecvente sau o listă de idei rezult!ndîntr&un plan pentru găsirea unei soluţii.

Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming  sunt• concentrarea pe cantitate 2 cu c!t este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu at!t sunt mai mari

şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema dată• eliminarea criticilor  2 am!narea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a procesului

duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi e$prime toate ideile, chiarşi cele mai puţin obişnuite

• %ncura<area ideilor „non-ortodo#e” sau mai puţin obi"nuite  2 ele pot deschide noi "căi# îng!ndire şi pot oferi soluţii mai bune dec!t ideile obişnuite

• combinarea "i %mbunătăţirea ideilor I ideile bune pot fi combinate  pentru a forma "o idee foarte bună# de asemenea ideile enunţate de%a pot fi îmbunătăţite.

 DelegareaCa instrument aflat la dispoziţia oricărui manager, delegarea poate fi definită drept procedura*tehnica

 prin care un manager conferă subalternilor săi autoritatea de a acţiona %n  numele lui. +n esenţă delegarea presupune conferirea de autoritate, ceea ce înseamnă mai mult dec!t simpla emitere de ordine*instrucţiuni cătresubalterni. ' caracteristică importantă a delegării este faptul că, deşi managerii transmit subalternilor autoritateade a acţiona, ei nu sunt absolviţi de responsabilitate, răm!n!nd răspunzători de actele*acţiunile subordonaţilor precizăm că, după opinia noastră, este vorba de responsabilitatea morală "i de imagine pe care o are managerulîn organizaţie.-elegarea apare în primul r!nd din nevoia  gestionării ct mai eficiente a bugetului de timp alunui manager , îndeosebi către v!rful piramidei organizaţionale

Capitolul 024eoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor , a fost

 propusă de psihologul 3braham >asloK, acesta fiind preocupat de a enunţa principalele categorii de nevoi aleunei persoane, de a le sistematiza*ierarhiza în funcţie de anumite criterii. -upă opinia lui >asloK, nevoileumane pot fi împărţite în cinci categorii ma%ore, după cum urmează

& nevoi fiziologice, precum hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, locuinţă etc.& nevoi de securitate, precum stabilitate în mediul social, siguranţă privind locul de muncă, lipsa unor

tensiuni în organizaţie etc.& nevoi de apartenenţă la un grup social şi*sau la o "echipă#, categorie în care includem relaţiile de prietenie*afecţiune*colaborare cu alţi colegi şi*sau cu şefii

& nevoi de stimă*respect din partea celorlalţi, categorie ce include autorespect, responsabilitate, statutrecunoaştere etc. e$primă dorinţa individului de a obţine recunoaştere cu privire la meritele sale, laeficienţa sa în cadrul grupului de care aparţine

& nevoia de autorealizare, grupă ce include aspiraţia individului către realizarea absolută, cătrecunoaştere şi creativitate.

. 9eoria aciziţiei succeselor 

Page 36: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 36/62

-acă >asloK discută de cinci grupe*clase de nevoi, alţi psihologi au dezvoltat ulterior teorii ce încearcăsă e$plice motivaţia prin gruparea nevoilor în două sau trei clase.

+n anii WB6, -avid >cClelland şi Q.3. 3tIinson au dezvoltat o teorie originală prin care identifică treitipuri/clase de nevoi ale unei persoane clasificarea propusă de cei doi analişti se află în cone$iune directă cutipul de personalitate ce defineşte un salariat

- partea de n!o7er , componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi aconduce pe alţii în mod oarecum nativ, unele persoane tind să domine şi*sau să controleze pe alţii din grupul decare aparţin nevoia amplă de putere nu are neapărat un sens negativ pentru un salariat al organizaţiei, îndeosebi

atunci c!nd se vizează puterea socială e$ercitată pentru a atinge interesul unui grup de salariaţi managerii cee$ercită puterea*influenţa în sens social în organizaţie pot să obţină performanţă şi eficienţă

- partea de ncievement (nevoia de realizare), este componenta ce arată orientarea pronunţată a unuiindivid către atingerea unui obiectiv dificil indivizii cu o componentă dominantă din nc vor viza succesul înmunca prestată şi vor evita eşecul şi sarcinile uşor de îndeplinit

- partea de nffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arată orientarea individului către relaţiisociale, relaţii de prietenie*colegialitate cu ceilalţi astfel de indivizi sunt preocupaţi ma%or pentru a fi parteaunor grupuri*echipe evit!nd însă să îşi asume poziţia de şefi sau lideri.

4eoretic, un individ perfect echilibrat va include în structura personalităţii sale "părţi# apro$imativ egalede n!, nc şi nff  schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalităţii unui salariat

nPo(er nAchievement nAffiliation

+n realitate, în munca zilnică din practica afacerilor vom înt!lni însă salariaţi ce reflectă, fiecare în parte,un anumit tipar al combinaţiei între cele trei componente aşadar, concluzia ce se dega%ă este aceea căinstrumentele de motivare ar trebui g!ndite aproape individual sau cel puţin diferit de la un grup la altul desalariaţi.

+ndeosebi în societatea modernă realizările unei persoane se %udecă în termeni de succes sau insucces,ceea ce %ustifică aparent ideea că este admisibilă e$ercitarea n!o7er  în mai toate conte$tele organizaţionale, cucondiţia ca rezultatul să însemne un succes evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau onerealizare (insucces) formează un proces comple$ dependent at!t de persoanele în cauză, c!t şi de manageriicare în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

>cClelland arată că organizaţia modernă oferă satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale (nevoiade putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere) răm!ne însă o percepţie subiectivă notabilă, dependentă de laun salariat la altul cu privire la gradul*măsura de satisfacere a unei clase de nevoi faţă de cealaltă. +n cercetărilelor, >cClelland şi 3tIinson, şi&au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare, pe care au supus&o unui proces deformalizare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi ei au considerat ipoteza că forţa motivaţională este ofuncţie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectivă acordată de salariat (e$pectanţă) şi stimulentul vizats&a a%uns la formularea relaţiei

 otivaţia J f (otiv # "teptare # Stimulent)+ntre diverse concluzii care se dega%ă din teoria lui >cClelland amintim următoarele

/ndivizii la care nevoia de putere (n!o7er ) este mare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi, tind să

ocupe în organizaţie o poziţie mai înaltă în organigramă acest tip de nevoie echivalează cu dorinţa de acontrola*influenţa pe alţii, iar dacă puterea deţinută de astfel de manageri se va e$ercita în sens social, deci îninteresul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile astfel de manageri impun disciplină, ordine în muncazilnică, însă sunt relativ altruişti şi orientaţi spre binele comun./ndivizii cu nevoie de realizare (ncievement ) pronunţată sunt e$celenţi e$ecutanţi atunci c!nd este vorba deatins obiective dificile, dar realiste ei se aşteaptă la un  feed-bac  rapid în urma eforturilor depuse pentru aatinge un obiectiv astfel de salariaţi sunt e$celenţi parteneri în echipe de e$perţi, care dispun de calificăriapropiate ca nivel.@ersoanele cu nevoie de afiliere (nffiliation) vor căuta în organizaţie relaţii de prietenie şi*sau colegialitate cuceilalţi. 3stfel de salariaţi preferă să îi a%ute*înveţe pe ceilalţi colegi şi sunt interesaţi pentru orice activitate

Page 37: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 37/62

socială salariaţii la care predomină nff  vor evita implicarea în conflicte, asumarea de responsabilităţi şi*sau poziţii de conducere ei pot fi însă e$celenţi membri ai unei echipe, contribuind la obţinerea efectului desinergie.

. 9eoria +2Nără a se îndepărta foarte mult de concepţia lui >asloK, ClaLton 3lderfer propune o grupare a nevoilor

în trei clase ce sunt însă diferite de ale lui >cClelland concepţia lui 3lderfer a intrat în literatură sub denumirea9eoria +2, teorie ce împarte nevoile astfel nevoi e$istenţiale (e#istence), nevoi relaţionale (relatedness)nevoi de împlinire ( gro7t).

•  Gevoile e#istenţiale sunt acele nevoi ce corespund ivelului 1 din ierarhia lui >asloK, la care se adaugăunele componente din ivelul în această grupă 3lderfer include securitatea muncii, condiţii de muncă, programul săptăm!nal de lucru, salarii şi beneficii teoria sugerează că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute %nainte ca individul să a%ungă la nevoile relaţionale.

•  Gevoile relaţionale sunt nevoile ce implică relaţii amicale*colegiale cu alte persoane din organizaţie colegiide muncă, şefii, subordonaţii şi alţii caracteristica de bază a acestui tip de nevoi este că satisfacerea lordepinde esenţial de fle$ibilitatea în g!ndire a salariatului, de relaţiile interumane dezvoltate cu ceilalţi.

•   Gevoile de %mplinire  sunt nevoile ce fac ca efortul în muncă să devină creativ, stimulativ pentru sinesatisfacerea acestui tip de nevoi răm!ne condiţionată de percepţia subiectivă a salariatului faţă de munca prestată, de tipul său de personalitate acest tip de nevoi corespunde în bună măsură cu ivelele 7 şi B dinierarhia lui >asloK.

. 9eoria K-L-M +n cartea sa, 9e 4uman Side of +ntreprise, psihologul american -. >cregor a conturat două modele

ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei anga%aţilor şi asupra practicilorde implementare a stilurilor manageriale autorul şi&a obţinut doctoratul în psihologie la Parvard şi a fost profesor de management la >/4, lucrarea sa fundamentală despre motivarea salariaţilor influenţ!nd ulteriorgeneraţii de g!nditori în management optica propusă de >cregor, ca două ipostaze e$treme asupracomportamentului în cadrul organizaţional, a luat denumirea de teoria X şi Y.

9eoria K , aşa cum este conturată de >cregor, pleacă de la o ipoteză e$tremă, consacrată de opticatradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce era valabilă în întreprinderea industrială de la începutul

secolului X/X în esenţă, această concepţie tradiţională consideră că 2 individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă o inerentă neplăcere faţă de muncă şi o va evita

dacă el va putea# este vorba de salariatul tipic înt!lnit în întreprinderea clasică, ce se comportă ca o persoanăraţională, persoană ce aparţine de o anumită matrice culturală

 2 datorită acestei caracteristici, ma%oritatea oamenilor*salariaţilor trebuie să fie obligaţicontrolaţi, pedepsiţi etc. pentru a le direcţiona efortul înspre realizarea obiectivelor organizaţionale#

 2 pe cale de consecinţă, înţelegem că salariatul tradiţional era greu de integrat într&o echipăce viza anumite obiective comune era şi este necesar ca fiecare membru al echipei să accepte obiectivele ceurmează a fi atinse aici remarcăm un punct de tangenţă între optica acestui autor şi concepţia lui @eter -rucIerdin lucrarea 9e !ractice of anagement

 2 individul obişnuit, deci salariatul de tip tradiţional, preferă să fie condus de alţii, evită responsabilitatea

şi promovarea în poziţii de management el are ambiţii mici, se mulţumeşte cu un venit mai scăzut, evităasumarea de riscuri, participarea la decizii comple$e etc.Concluzia la care a%unge >cregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv, întruc!t, ce

 puţin parţial, ipotezele pe care se spri%ină ea sunt eronate (această stare# de lucru caracteriza mediul afacerilordin :03 în anii ′6 & ′D6) autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi strategii managerialedescentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc. Cel puţin într&o anumită măsură, faţăde situaţia din anii ′D6, maniera în care este privit salariatul s&a schimbat de%a în mod semnificativ teoreticieniiîn management, diverse persoane ce au deţinut poziţii de C9', liderii de opinie, competiţia globală e$trem dedură etc. au impus schimbări ma%ore cu privire la ipostaza teoretică  în care se află salariatul în companiamodernă.

Page 38: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 38/62

Teoria K9O5ica ra!iţionalisă<

Teoria  9O5ica i!ealisă<

Teoria *

9eoria L  pleacă de la o altă ipoteză e$tremă, consacrată de optica idealistă# a autorului faţă de individ în procesul muncii putem spune că această optică idealistă se va regăsi în organizaţia de afaceri din viitoruîndepărtat (să spunem anul 6G6), în care salariaţii vor dispune de o cu totul altă conştiinţă în esenţă, aceastăoptică a lui >cregor sugerează că

 2 omului obişnuit nu&i displace munca#, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, %n anumitecondiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie

 2 aplicarea controlului e$tern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului spre obiectiveorganizaţionale, căci individul se poate autocontrola*autoconduce pentru a atinge obiectivele pentru care s&a

anga%at# 2 anga%area faţă de obiectivele firmei este o funcţie a răsplatei asociate, deci salariatul aşteaptă şi o

recompensă atunci c!nd obţine performanţă etc. 2 omul obişnuit, deci salariatul din firma modernă, dacă dispune de  anumite condiţii, va căuta

responsabilitatea, va viza poziţii de management*decizie 2 trebuie e$ploatată de către companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaţie creativitatea

individului în soluţionarea problemelor este o resursă inepuizabilă 2 în conte$tul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului*salariatului este doar parţia

folosit#.0rmare a studiilor efectuate, >cregor este de părere că premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot ofer

scheletul# unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze

obiectivele individuale "i organizaţionale această nouă concepţie oferă o e$plicaţie indirectă cu privire lacine*ce anume motivează salariatul în munca depusă, în sensul că salariatul va fi automotivat  pentru a îndeplinobiectivele pe care le&a convenit prin negociere.

4eoriile dezvoltate de >cregor, c!t şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes deteoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor ele au devenit subiectul unor cercetări şi e$perimentăridesfăşurate în diferite ţări occidentale. +nspre finele vieţii (15EB) >cregor a început să lucreze la o nouă teoriedenumită teoria =, în încercarea de a apropia e$tremele enunţate în cele două teorii anterioare (parţial el s&ainspirat din managementul %aponez şi sugerează, prin această teorie, ideea că anumite instrumente dinmanagementul %aponez, instrumente precum anga%area pe viaţă, deciziile prin consens sunt instrumente e$tremde utile pentru ca anga%atul să fie automotivat etc.).

9eoria M  a fost fundamentată de către Hilliam . 'uchi şi se doreşte a fi o soluţie de "apropiere# a celor

două e$treme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui >cregor. 3ceastă teorie are la bază studiile făcutede autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Qaponiaşi :03 autorul discută de tipul  de management, specific companiilor americane, şi tipul N  de managementspecific companiilor nipone acest ultim tip are la bază colectivismul şi predominarea grupului faţă de individ.

+n esenţă, 'uchi consideră că omul nu este nici bun# nici rău# %n mod natural , el fiind în primul r!nd o fiinţă raţională ce poate fi controlată*diri%ată în cadrul organizaţiei sau în general  prin raţiune. 3ltfel spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi integrat# spre obiective comune, va accepta argumentele etc. ideeacentrală sugerată de autor este că salariatul poate să fie automotivat prin conte$tul organizaţional în care este pus să lucreze, respectiv faptul că firma poate să asigure un conte$t*climat care să favorizeze automotivareasalariaţilor (condiţii de muncă, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii etc.). +n fapt, teoria =se localizează într&o zonă mediană# faţă de teoriile X2Y, zonă situată însă într&un plan paralel, aşa cum

sugerăm grafic în figura ce urmează

9eoria factorilor duali

Page 39: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 39/62

- politica generală%- supraeg.erea%- relaţiile de lucru%

- condiţii de muncă%- statut%- securitate%- salarii

,ACTORI I)IENICI

onderent la apariţia unui grad de insatis)acţie 0n munca prestată

,ACTORI +E INSATIS,ACŢIE PRIN LIPSĂ

9acă nu se acţionea*ă pentru a corecta climatul organi*aţional

Insais:acţie e0remă

NONMOTI2AREAsalariaului

3utorul acestei teorii, NredericI Perzberg, psiholog şi profesor american, a activat iniţial în-epartamentul de :ănătate @ublică a :03, fiind preocupat de influenţa pe care o are starea psihologică*mentalăa individului în societatea modernă în lucrarea 9e otivation to Cor  el propune o nouă optică cu privire lamotivarea anga%aţilor.4eoria sa a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor ce afectează motivaţia,respectiv un interviu cu 66 de ingineri şi economişti la o fabrică din @ittsburg, în anii ′76 Perzberg a a%uns laconcluzia că e$istă două grupuri de factori ce influenţează sentimentele*percepţia anga%atului faţă de muncadepusăfactori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce e$primă conte$tul*climatul pe care îl creează organizaţia

 pentru salariat în această grupă includem& politica generală a companiei& supravegherea& relaţiile de lucru*echipă cu ceilalţi& condiţii de muncă& statut& securitate& salarii*venituri rezonabile.

factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce e$primă atitudinea salariatului faţă de munca depusă,maniera în care percepe el <ob-ul prestat (se ignoră climatul organizaţional) în această grupă includemB

& atingerea unor obiective& recunoaşterea din partea celorlalţi& munca în sine& responsabilităţi asumate& avansare& autorealizare*creştere.

Perzberg arată că cele două seturi de factori (igienici şi motivatori) au drept corespondent două seturidiferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea*influenţa lor să fie separată una faţă de cealaltă categorie, fărăînsă ca prin această influenţă distinctă ei să intre în opoziţie altfel spus, nevoile corespondente se completeazăuna pe cealaltă, putem spune chiar că se "suprapun# oarecum, rezult!nd o influenţă diferenţiată asupra motivărisalariatului

• grupa de factori denumită "igienici# contribuie  preponderent , însă nu în totalitate, laapariţia*instalarea unui grad de insatisfacţie asupra salariatului în munca depusă putem spune că ei sunt factoride insatisfacţie în muncă, în sensul că lipsa*insuficienţa lor generează o insatisfacţie a salariatului, însă e$istenţalor în munca depusă nu echivalează automat şi implicit cu o creştere a satisfacţiei, respectiv a motivaţiei înmunca prestată ideea enunţată se sugerează grafic în figura 1.7

Nigura nr. 1.7. Nactorii igienici la Perzberg

B N. Perzberg 2 9e otivation to Cor , nd 9dition, Qohn HileL, 1575

Page 40: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 40/62

o7iectie%recunoaştere%munca 0n sine%responsa7ilităţ%

aansare%autoreali*are

,ACTORI MOTI2ATORI

ontri7uie preponderent la instalarea unei satis)acţii treptate 0n muncă

,ACTORI +E SATIS,ACŢIE

recomandă să se acţione*e pentru a menţine climatul organi*aţional şi starea ?interioară@ )aora7ile motiări

Sais:acţie 5ermanenă

MOTI2AREA

salariaului

• grupa de factori denumită "motivatori# contribuie preponderent , însă nu în totalitate, la inducereaunei stări de satisfacţie, respectiv de motivare asupra salariatului în munca depusă putem spune că ei suntfactori de satisfacţie în muncă, în sensul că e$istenţa*menţinerea lor în timp asigură motivaţia în munca prestatăideea enunţată se sugerează grafic în figura 1.E

Nigura nr. 1.E. Nactorii motivatori la Perzberg

-eşi teoria are anumite limite, concepţia lui Perzberg a generat numeroase controverse at!t în teorie, c!tşi în practica managementului ea a avut un rol important în dezvoltarea unor metode*programe manageriale.-intre acestea, programul  Nob enricment # sau @rogramul de îmbunătăţire a muncii# a implicat restructurăriîn muncă prin sporirea rolului factorilor motivatori. Perzberg a identificat un set de elemente în aplicareaacestui program, în sensul că este de dorit a proiecta un post*funcţie care să includă o sferă c!t mai largă desarcini aflate sub incidenţa factorilor motivatori (e$plicaţie salariatul este un "animal social#, care, alături denevoile primare, adică fiziologice, manifestă întotdeauna şi anumite nevoi*interese ca membru al grupuluisocial fiind o fiinţă raţională, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare, c!ştigarea încrederii, obţinerealoialităţii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat şi nu prin impunerea unor restricţii din afară)între astfel de elemente identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un programfle$ibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obţinute periodic, alocarea de sarcini provocatoarecare să stimuleze creativitatea individului etc.

Capitolul 0

 . )aracterizarea unidimensionalăCaracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de management după

diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri %n relaţie cu subordonaţii fiecare salariatsesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de management al şefului direct, faţă de unul "le%er# sau"agreabil# al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentruorganizaţie

Page 41: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 41/62

Fncre*ut D ec.i7*uit

&peculati

9ispus la risc

":6$K$>#AT

"*itant

Loăielnic

ricos

2olumul !e in:ormaţii

Aria !eci6iilor

  Stilul autoritar  persoanele*managerii ce intră în această categorie refuză orice sugestie saucontribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres şi randament scăzut din partea acestora se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur, înt!lnit în instituţiile*ierarhiilemilitare, instituţii în care noţiuni precum participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi*sau spiritul deechipă răm!n oarecum abstracte pentru şefii din aceste instituţii.

Stilul democrat  managerii*decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă participarea subalternilor lastabilirea obiectivelor, acceptă opiniile "altora#, deleagă competenţe*responsabilităţi, se implică în a construiechipe eficiente etc. teoretic se consideră că astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile întregrupuri, reuşesc să polarizeze în %urul lor efortul*munca depusă de subordonaţi.

Stilul permisiv  persoanele*managerii ce aparţin de această categorie evită orice intervenţii în aorganiza*conduce direct grupul, consider!nd că se va a%unge la un anumit consens între participanţi cu privire lacea mai bună direcţie de urmat în esenţă, managerii ce practică un astfel de stil apreciază că problemele serezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea*disciplina nu sunt necesare în comportamentul organizaţional.

 lte stiluri  precum  paternalistic (eventual alte denumiri înt!lnite în literatură) acest tip este în esenţădictatorial, dar "şeful# este preocupat predominant de interesele salariaţilor şi mai puţin ale organizaţiei, elatrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o anumită participare din partea acestora etc.

E>.?.=. 'aracterizarea multidimensională

Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criteriiîntre care amintim următoarele

1.  ria deciziilor "i volumul informaţiilor   este criteriul după care putem delimita şapte stiluri demanagement, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut, speculativ, dispus la risc,echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos) totuşi, această clasificare relevă două e$treme în ceea ce priveşte tipurilede manageri*leadership

• înspre e$trema st!ngă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă afişează un comportamentarogant, nechibzuit, adopt!nd decizii strategice ce vor condiţiona viitorul companiei fără o bază informaţionalăastfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma într&o direcţie greşită

• înspre e$trema dreaptă regăsim managerul de tip "fricos#, care dispune de un volum mare de

informaţii, dar nu are cura%ul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii ma%ore pentru viitorul companiei.<ocalizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic după cum urmează

Nig.nr.1D.7. :tiluri de management funcţie de aria deciziilor şi volumul de informaţii

Page 42: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 42/62

ntru 0m7unătăţirea stilului propriu de management

&tilul ec.ili7rat de management

orientare

Sursa0 @. ica (coord.) 2 anagementul firmei, 9ditura Condor , Chişinău, 155B, pag. DF.'op;rigt ©  ll rigts reserved.

Nără a descrie fiecare stil de management în parte, întruc!t sunt uşor de dedus elementele ce diferenţiazăun tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei manageri*decidenţi ce îşi propun să&şi modeleze*adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui să opteze în a&şi direcţiona acest stil

înspre zona mediană a graficului, respectiv către  stilul ecilibrat de management  direcţionarea invocată sesugerează grafic după cum urmează

. 6nteresul pentru salariaţi "i rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de obert JlacIe şi Qane>outon, cei doi analişti propun!nd aşa&numita "grilă managerială# (managerial grid ) analiz!nd e$tremele şisituaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti propun cinci stiluri de bază în managementstilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe 4eoria Y a lui -.>cregor cele cincistiluri sunt

:tilul 1.1 este considerat un stil non&performant de management, respectiv un stil care trebuie evitattipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi "manager al sărăciei#decidenţii din această clasă de manageri acordă interes scăzut şi pentru oameni*salariaţi şi pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina şi obţin rezultate foarte slabe.

:tilul 1.5 managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar negli%ează rezultatelerezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun, dar rezultate sub potenţial (şeful se

 preocupă de problemele sociale ale subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii*bonificaţii la înt!mplare etc.) managerul din această clasă se mai numeşte şi şef alunui "club de distracţii#.

:tilul 5.1 managerul din această clasă doreşte performanţe ma$ime, dar negli%ează factorul uman elva stabili obiective greu de atins, sarcini comple$e, va pretinde ore suplimentare fără însă afi preocupat de motivarea şi*sau trainingul salariaţilor acest tip de manager se mai numeşteşi "autoritar#

:tilul 5.5 decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinţelorumane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea şi*sau trainingul salariaţilor esteconsiderat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat între obiective*sarcinivizate de organizaţie şi obiective vizate de salariaţi acest tip de decident se mai numeşte şi

"manager al echipei#.:tilul 7.7 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între /: (interes pentru salariaţi) şi /(interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru problemele salariaţilorşi interesul manifestat pentru rezultate*obiective încerc!nd a distribui echilibratfocalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vorobţine rezultate medii, faţă de standardele e$istente în sectorul de activitate al companieiacest tip de decident se mai numeşte şi "manager al căii de mi%loc#.

+n figura nr. 1D.E. se prezintă grila lui JlacIe şi >outon (ambele grafice), partea a doua a graficuluisuger!nd numai două variante ma%ore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul stil practicat. 3ltfel spus, grila celor doi

Page 43: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 43/62

$&

N

IHG,321

"&FG%H'#

11 1

1

GG

$#

%   > %  

M  a n a  g  e r  u  l   c  

ă  i  i   !  e  m i   8  l  o c  

#>#Manager al ec(i5eiIR

autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire a stilului de management practicat de un managerşi*sau un leader

& mai înt!i se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau alta& în a doua etapă, se concepe un program de instruire*training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între "managerul căii de mi%loc# şi"managerul echipei#).

Nig.nr.1D.E. rila managerială# a lui JlacIe şi >outon

Page 44: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 44/62

Sursa0 http**en.KiIipedia.org*KiIi*>anagerialZgridZmodel. 'op;rigt ©  ll rigts reserved.

D.  6nteresul pentru oameni, rezultate "i eficienţă  este un alt criteriu de analiză a stilurilor demanagement, fiind dezvoltat îndeosebi de H. Q. eddin sub forma unui model tridimensional. Clasificareastilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă se introduce o nouădimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare fiindcaracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri

 2  altruist  este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este relativ idealistadică acordă o mai mică importanţă rezultatelor*eficienţei acest tip de decident va reuşi să atragă în %urul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obţine rezultate scăzute, sub potenţialul dinsector

 2  delăsător  este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui eddin manifestă uninteres minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase "lucrurile să se rezolve de lasine#

 2   promotor  este tipul de manager ce are încredere în oameni*salariaţi, este relativ eficient, favorizeazăcooperarea între membrii echipei şi*sau departamente, reuşind să genereze spiritul de echipă el areînsă un orizont redus, ca viziune sau g!ndire strategică

 2  birocrat  este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în munca depusă zilnic

deoarece respectă ordinele şi regulamentele astfel de manageri pot fi e$celenţi subordonaţi aiconducerii "la v!rf# el tinde uneori să complice mecanismul decizional şi să se "acopere# cudocumente

 2  realizator  este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader  el acordă în egală măsură preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină randamente ma$ime este foarteeficient în munca depusă cu subordonaţii şi*sau alţi manageri el îşi propune şi atingeobiective*standarde ridicate, apelează la delegare, ştie să devină un model pentru cei care îl urmeazăetc.

0.". Conc%ptul % Hl%a%r$>ip;

3stăzi, mai mult dec!t oric!nd în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă avanta%e (poziţie însocietate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele dezavanta%e (stres, program continuu#,răspundere pentru munca altora, evenimente necontrolabile etc.) aproape fiecare salariat aflat la baza piramideitinde, e$plicit sau nu, să ocupe o poziţie de conducere în organigramă. -in e$terior, poate apărea ca o profesiune simplă şi atractivă, dar dificultatea*comple$itatea actului de conducere se relevă complet numai înconte$tul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de subordonaţi. 3stfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într&un mediu concurenţial definit de schimbaremanagerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample. 9vident, aşa cum am amintitîn capitolul introductiv al lucrării, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor crescspre v!rful piramidei# (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la

nivelul organizaţiei oricum, nu toate persoanele ce deţin poziţii de management în organigramă reuşesc înaceeaşi măsură să "dubleze# statutul pe care îl deţin ca manager  cu statutul a ceea ce numim leader .9ste uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp, prin muncă şi

efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu, veritabili leaderi în companiileşi*sau sectoarele economice în care activează în opinia lui Harren Jennis, între manageri şi leaderi e$istăurmătoarele diferenţe sintetice

4abelul 1D.D. -iferenţe între manageri şi leaderi

MANAGERUL LEADERUL

Page 45: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 45/62

• administrează   • inovează

• este o copie   • este un original

• menţine   • dezvoltă

• se concentrează asupra sistemelor şistructurii

• se concentrează asupra oamenilor 

• controlează   • inspiră încredere

• are o viziune pe termen scurt   • are o perspectivă pe termen lung

• întreabă cumT, c!ndT   • întreabă ceT, de ceT

• acceptă status Ouo&ul   • îl provoacă

• face cum trebuie făcut   • este el însuşi

• este un bun clasic soldat   • face ce trebuie făcut

Capitolul 0!

+n teoria asupra conflictelor în organizaţii înt!lnim patru abordări principale

•  concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind ceva rău  pentrufuncţionarea ei eficace managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii diferite, se păstrează inevitabil oanume "ruptură# între administraţie şi sindicate etc. această concepţie se concentrează în a oferi tenici

de gestionare a conflictelor •  concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de  grupuri/ecipe, fiecare av!nd anumite interese

se negli%ează ideea că salariaţii şi managementul pot avea acelea"i interese, conflictul poate fi soluţiona prin negociere şi compromis între toate părţile interesate, sarcină ce revine decidenţilor abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva rău %n sine, consider!nd doar că impactul conflictului în organizaţie poatefi funcţional  sau disfuncţional  etc.

•  concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce induce performanţeîn competiţia globală  abordarea propune ca organizaţia să instituţionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a e$ploata deliberat componenta funcţională  a oricărui conflict

Page 46: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 46/62

asupra performanţei se consideră că un climat de armonie şi cooperare este non&stimulativ şi blocheazăadaptarea salariaţilor la schimbarea rapidă

  concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabilă a capitalismului, a evoluţiei societăţiieste o abordare oarecum depăşită de realităţile politice*sociale curente, îndeosebi după încheiereaăzboiului ece (1556) actualmente alte rupturi sociale se întrevăd în perspectiva deceniilor ce vorurma mai înt!i, este vorba de diferenţele culturale ce separă ţările lumii şi de conflictele induse demigraţia legală*ilegală Puntington spune că diaspora me$icană din :03, ce este de 6&D milioanemembri, a devenit esenţială pentru ambele ţări cei D7 de milioane de chinezi din diasporă, continuă el,

ocupă poziţii cheie în toate ţările asiatice, e$cept!nd Qaponia şi Coreea de ord.

4abelul nr.1B..:ursa puterii individualeURE TRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAM

@oziţia formală şi autoritatea conferită 3bilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteri 3cces la*şi control asupra informaţiilor şi altor resurse @oziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei radul de centralizare*dependenţă a departamentului condus olul în soluţionarea unor probleme critice (C0'A4/?9) radul de 0/4349 a echipei conduse 3tributul de a fi de "neînlocuit# pentru organizaţie

URE PERONALE DATE DE CALITJI 9nergie şi capacitate de efort 3bilitate de concentrare direcţională e efortului /ntuiţie*abilitate în a&i "citi# pe ceilalţi Nle$ibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectiv -uritate personală (capacitate de a te anga%a în conflicte) Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a team pla;er 

Capitolul 0"

+n sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesa%, printr&un canal , de la unemitent*e$peditor către un primitor*destinatar de informaţii ideea de bază vizată de cele două părţi este de aa<unge la un %nţeles comun asupra mesa%ului, ulterior părţile acţion!nd într&un anumit mod.

/ndivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunică între ei în diverse conte$te, e$plicit sau nu,acest atribut fiind esenţial în competiţia socială ei vizează o comunicare eficientă*eficace, respectiv vizează aimpune o anumită direcţie de acţiune, o anumită idee etc. -in punctul de vedere al participanţilor la un procesde comunicare, respectiv al conte$tului în care el are loc, aceasta poate fi

 2 între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal) acest tip de comunicare predomină în mai toateactivităţile umane, întruc!t atunci c!nd este vorba de comunicare între instituţii*companii*firme ea iaadesea forma interpersonală totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate conte$telezilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei fac parte

 2 la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei fiecărei companii, denumităcomunicare organizaţională este vorba de procedurile de comunicare statuate formal prinorganigramă, c!t şi cele de tip informal, care au loc între grupuri*echipe de salariaţi acest tip decomunicare prezintă un interes aparte pentru management întruc!t eficienţa ei condiţionează performanţa în afaceri

 2 între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii*firme, c!nd se urmeazăanumite şabloane*modele un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea între firmă şifurnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes este de menţionat că acest tip de comunicare are loc,ca mod de realizare, tot între două sau mai multe persoane ce sunt împuternicite să reprezinte diverseorganizaţii sau instituţii.

Page 47: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 47/62

eferindu&ne la co'unicar%a or6ani/aţională:  orice manager este interesat, de regulă, de factoriip%rtur)atori în calea comunicării aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea comunicării ei fac ca unmesa% transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită manieră, respectiv să fie distorsionat, filtrat,modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau intenţia emitentului. 3stfel spus, calitatea comunicăriorganizaţionale poate să fie afectată negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii

a8  mbiguitatea de sens  a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în principalgener!nd o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi*sau ideea pe care doreşte să o transmităemitentul discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între emitent şi receptor, barieră ce poate

denatura sensul comunicării între cei doi. 3cest tip de factor de influenţă negativă asupra comunicării răm!ne perfect valabil şi pentru conte$tele zilnice specifice relaţiilor inter&umane. -e e$emplu, o dispoziţie de e$tinderea unei proceduri de marIeting poate însemna pentru manager o "creştere a cotei de piaţă#, însă pentrusubordonat poate însemna un timp de lucru suplimentar. 3lte e$emple în sensul invocat sunt următoarele

• sintagma de intervenţie guvernamentală# poate însemna, după caz& un abuz din partea statului& o coordonare indirectă din partea administraţiei locale& un spri%in sau a%utor financiar pentru />>&uri.

• sintagma de venituri totale# poate însemna, după caz& încasări totale cu sau fără 4M3& diferenţa dintre preţ de v!nzare şi preţ de cumpărare

& diferenţa între încasări şi costuri totale.b) Comunicarea doar de tip impersonal , pe baza unor documente scrise, prin ordine*dispoziţii scrise şi*sau prin

rapoarte*informări scrise, fără a se apela la comunicarea directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul deansamblu prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. 9ste de dorit ca acest tipde comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un anumit climatafectiv  care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între parteneri. u întotdeaunatehnologia de ultim moment, cum ar fi /nternetul*/ntranetul şi*sau schimbul de e&mail&uri, sistemele decomunicare 4M cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul comunicării înorganizaţie totuşi, astfel de instrumente răm!n obligatorii pentru manageri şi se constată că în societatea post&capitalistă are loc o creştere e$plozivă a acestor mi%loace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şimi%loace de "a face afaceri#.

)  3ormularea neadecvată a mesa%ului de către cel care l&a g!ndit, chiar dacă pentru emitent mesa%ul este foarteclar, logic constituit prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei idei principale, folosirea în e$ces a unordetalii*ad%ective etc. ea se poate răsfr!nge nefavorabil asupra procesului de comunicare, îndeosebi c!nd estedublată de o supra%ncărcare informaţională (information overload).

) 'apacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesa%ului şi formularea unor aprecieri premature asuprasensului discuţiei purtate se pot răsfr!nge asupra calităţii procesului de comunicare acest tip de barieră însoţeşteinevitabil orice proces de comunicare orală între două sau mai multe persoane întotdeauna vom înt!lni mulţi"amatori# în a vorbi şi mai puţini "disponibili# în a asculta. @entru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul0rsachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a e$ersa zilnic în relaţiile cu ceilalţi colegia&ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a&i asculta pe alţii remarca "a nu respinge nici o idee# este uşorde formulat, dar e$trem de greu de aplicat în managementul zilnic pentru o ascultare eficientă pot fi avute în

vedere următoarele zece recomandări1.  Hncetaţi să vorbiţiP u puteţi asculta dacă vorbiţi..  !uneţi interlocutorul %n situaţie u"oară. 3%utaţi o persoană să se simtă liberă să vorbească.D. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. 3rătaţi interes. u citiţi, de pildă, corespondenţa în timp

ce altul vorbeşte.B.  Hndepărtaţi perturbaţiile. u foiţi h!rtii nu faceţi zgomote cu alte obiecte.7.  3iţi constructiv.  +ncercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului chiar dacă, iniţial, nu

sunteţi de aceeaşi părere.E.  3iţi răbdător. 3scultaţi întregul timp şi nu&l întrerupeţi pe interlocutor.@. !ăstraţi-vă calmul. ' persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.

Page 48: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 48/62

H

"

&

F

G%

%#J

HHJ

'FJ

"J

#$J

"$$J %#J

"$$J

5. 3iţi circumspect cu critica "i argumentările. 3cestea pun interlocutorul în defensivă. Chiar dacă aţiieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul comunicării aţi pierdut.

Q. !uneţi %ntrebări. 3ceasta încura%ează pe vorbitor, arată că dvs. ascultaţi.EF. Hncetaţi să vorbiţiP 9ste prima şi ultima cerinţă, pentru că toate celelalte de depind de ea. u puteţi

efectiv asculta în timp ce vorbiţi.) 9eama, ne%ncrederea "i frica, atunci c!nd caracterizează mediul*conte$tul de purtare a discuţiei, au o influenţă

negativă asupra comunicării ele generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a&şi e$prima opiniileşi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent invers, emitentul poate manifesta reţinere în

a comunica un punct de vedere direct şi e$plicit. +ndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat demanagement, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de an$ietate în relaţia cu subordonaţii deşi facereferire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma "solul ce aduce veşti proaste va fi decapitat# aceastăremarcă răm!ne oarecum valabilă şi în management chiar în conte$tul recursului la /4 şi reţele de calculatoareîntruc!t diverse idei capătă valenţe diferite dacă sunt mi$ate sub forma unei informaţii transmise de %os în sus.3cest subiect, ca şi comunicarea de tip impersonal, se cone$ează în mod direct cu atmosfera în care lucrează oechipă de management, cu efectul de sinergie etc. nu pot fi construite echipe unite fără un minimum deîncredere*deschidere între membrii ei mai mult, e$istă o cone$iune indirectă şi cu maniera de adoptare adeciziilor, întruc!t, spune -rucIer, deciziile eficiente se bazează pe un dezacord între membrii grupului.

f)  3iltra<ul , definit ca un proces de alterare*distorsiune a informaţiei în scopul de a crea o imagine mai favorabilăcu privire la conte$tul descris, afectează negativ înţelegerea între emitent şi receptor trecerea informaţiei de la o

 persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o depreciere*filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcereunele detalii negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.). 0nele studiiempirice arată că pierderea informaţiilor este de circa 168 atunci c!nd mesa%ul traversează un nivel ierarhicîntr&o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa B18 din volumul iniţial al informaţiei se pierde prin transmiterea mesa%ului de la v!rf spre baza piramidei, aşa cum este sugerat grafic

3şadar, a%ungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională îndreptată spre performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii diverselor grupuri din organigramăşi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul modern, va fi e$trem de "personalizată# funcţie de tiparulimpus de C9' şi echipa sa. 0na dintre trăsăturile marilor manageri, spun JucIingham şi Coffman, esteabilitatea lor de a descrie talentul fiecărui subordonat, cum g!ndeşte el, cum îşi construieşte relaţiile etc.managerii lucrează cu „persona<e” care sunt, fiecare, viu "i deosebit , cu propriile sale caracteristici şi micileslăbiciuni.

  Supra%ncărcarea informaţională rezultă din tendinţa unor manageri de a transmite un volum mare deinformaţii*rapoarte*comunicări cu intenţia de a menţine subordonaţii în cone$iune cu cele mai mici amănuntetotuşi, capacitatea fiecărui individ de a procesa informaţii este limitată, motiv pentru care informaţiile în e$ces pot conduce la un bloca% în timpul comunicării volumul mare de informaţii nu ţine loc de argumente *contraargumente în raporturile dintre emitent şi receptor, respectiv este preferabil la a transmite ideile de bazăîntr&o formă succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi nu în cantitate).

Kn raport %  sensul de efectuare a comunicării   p% an$a')lul or6ani6ra'%i: co'unicar%aor6ani/aţională poat% &i

a) Comunicare de sus în %os (do7n7ard communication), specifică managementului tradiţional, mai puţin eficacelu!nd forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, înt!lniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletineinformative, rapoarte etc. 4otuşi, acest tip de comunicare se regăseşte actualmente în managementul mai tuturor

Page 49: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 49/62

CEO

+onar! communicaioninstrucţiuniordinediscursuri 0ntBlniritele)oane etc

CEO15ar! communicaionin)ormărimemoriicereripropunerie-mail etc

organizaţiilor, inclusiv companii, întruc!t periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţiaoficială a organizaţiei. 3şadar, elemente din managementul tradiţional coe$istă împreună cu elemente modernetip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, at!t cu privire la diverse practici c!t şi cu privirela comunicare. @entru a pune în mişcare mecanismul de funcţionare al organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de management etc., în practica managementului zilnic serecurge permanent la comunicare dinspre v!rful piramidei către baza ei sintetizat grafic, acest flu$ alcomunicării zilnice se prezintă după cum urmează

+mbunătăţirea comunicării tip do7n7ard , funcţie de strategia companiei, de tipul de >0 aplicat, se poate baza pe mai multe instrumente astfel

 F  introducerea unor reţele tip /ntranet şi*sau reţele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la

dispoziţia salariaţilor e$ecutanţi informaţiile considerate esenţiale pentru obţinerea de performanţă petoate posturile din organigramă

 F  organizarea de înt!lniri lunare cu salariaţii şi*sau sindicatele prin care membri ai board&ului de lav!rful piramidei prezintă strategiile g!ndite pentru perioada următoare

 F  oferirea de informaţii cu privire la situaţia financiar&contabilă a companiei, cifra de afaceri, cursulacţiunilor, dividendele plătite, relaţiile cu acţionarii etc. (concept cunoscut sub denumirea open boomanagement ).

b) Comunicare de %os în sus (up7ard communication), care porneşte de la nivelul e$ecutanţilor spre v!rful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii, propuneri de noi idei, sugestii deinovare a unor procese tehnice etc. schematizat grafic, flu$ul comunicării up7ard se prezintă astfel

+n practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mi%locul organigramei tind să "filtreze#flu$ul de informaţii*propuneri*sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce poate conduce la o denaturare a

imaginii pe care o are C9' asupra culturii organizaţionale e$istente la un moment dat. 4eoretic, este preferabilca managementul să încura%eze comunicarea de %os în sus, at!t prin instrumente "intuitive#, adică empirice, cederivă din conte$tul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, c!t şi prin instrumente maifinisate*sofisticate de comunicare este esenţial ca toţi salariaţii să fie încura%aţi să îşi transmită "în sus# toateopiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. -in punct de vedere metodologic, managementul poate încura%a comunicarea de %os în sus prin diverse instrumente sau tehnici precum

  'rganizarea de evenimente sociale pe diverse servicii*direcţii*departamente, precum masa în comun larestaurant, petreceri de grup, KeeI&end&uri în staţiuni etc., ceea ce permite stabilirea de raporturiinformale între salariaţi.

Page 50: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 50/62

CEO

ori6onal communicaionin)ormărinoterapoartediscuţii in)ormalee-mail etc

  9laborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor  prin care se comunică starea de spirit a salariaţilor pediverse componente din organigramă.

  'rganizarea de %ntlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru, în sensul căfiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le conduc.

  'rganizarea de %ntlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor  pe %ob&uri şi performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.

  /ntroducerea unor ancete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor, nemulţumiri cu

 privire la serviciile oferite de companie etc.  /nstituirea unui  sistem de colectare a sugestiilor  formulate de către salariaţi (de e$emplu, cutie de

sugestii).  +ncura%area comunicării directe prin e-mail  între e$ecutanţi şi "v!rful# piramidei recursul la /4 şi

comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru managerii din societatea post&capitalistă.

c) Comunicarea orizontală (orizontal communication ), denumită şi comunicare laterală , c!nd are locîntre salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau %ncruci"ată, c!nd antrenează persoane de la nivele diferite aleorganizaţiei poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit anterior respectiv note, informări, rapoarte,discuţii informale etc. 3cest tip de comunicare este dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi încazul marilor companii, întruc!t se suprapune în practică, se regăseşte ca un mi$a% între comunicarea formală şi

informală. :intetizat grafic flu$ul comunicării orizontale se prezintă astfel

Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate de%a (de sus în %os, de %os în sus şi orizontală) serealizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete de materializare precumrapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e&mail, discuţii directe, verbal şi non&verbal în diverseconte$te specifice etc.

)omunicarea scrisă prezintă o serie de avanta%e pentru a transmite informaţii de interes general, strategii precise, obiective clar definite etc. este utilizată în organizaţie cel mai adesea pentru a transmite mesa<eoficiale, ce vor impune direcţia de acţiune a firmei pe termen lung. >esa%ul scris permite o pregătireatentă*prealabilă, dar necesită timp şi unele costuri pentru materializare în general organizaţiile recurg lareferate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoartescrisori, informări prin care se transmit informaţii %n afara organizaţiei.

Conform specialistului american Reith -avis, pentru o comunicare eficientă în activitatea managerială,

se sugerează următorul gid orientativ& cuvintele*frazele utilizate să fie simple& sunt preferabile sintagmele*cuvintele familiare& se vor alcătui fraze*paragrafe scurte& se foloseşte pronumele personal, persoana a doua& se recomandă a recurge la grafice, tabele, e$emple etc.& nu se recomandă ad%ectivele în e$ces

  ideile se e$primă concis, logic şi direct. 'omunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa F78 din

comunicarea efectuată de manageri şi prezintă avanta%ul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact directîntre emitent şi destinatar. -e asemenea, comunicarea orală*verbală permite obţinerea imediată a feed&bacI&ului

Page 51: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 51/62

din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la conţinutul mesa%ului,conte$tul în care are loc comunicarea etc. -e obicei, prin comunicarea orală*verbală se amplifică încrederea înraporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi amotivării implicite a salariaţilor.

 *eţele de comunicare

+n general, putem spune că o reţea de comunicare este o situaţie structurată precis, convenită în prealabil, încare indivizii transmit informaţia într&o anumită direcţie. 0rm!nd îndeaproape raporturile ce se nasc între

salariaţi, pe de o parte, c!t şi între diverse servicii*direcţii*divizii ale organigramei, pe de altă parte, reţelele decomunicare în cadrul organizaţiei se vor constitui drept

& reţele  formale de comunicare, ce urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită(oficială)

& reţele informale de comunicare, în raport de grupurile informale din cadrul firmei şi de legăturile cese constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal.

 eţelele formale de comunicare, funcţie de măsura în care încura%ează sau nu schimbul*accesul liber decunoştinţe între salariaţi, pot fi, la r!ndul lor, de două mari categorii (acesta cone$ează în mod direct cu manierade e$ercitare a puterii în diverse organizaţii, cu modul în care managerul înţelege sau nu să descentralizezediverse competenţe pe toată ierarhia organigramei)

♦ reţele rigide salariaţii sunt descura%aţi*opriţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea, cu

superiorul său sau cu un alt membru al reţelei cel mai adesea, organizaţiile impun prinregulamente*coduri interne diverse restricţii ce instituie raporturi diri%ate între şefi şi subordonaţisau între diverse grupuri astfel de situaţii sunt însă specifice numai instituţiilor militare, serviciilorde informaţii etc., nefiind recomandate pentru firme/companii

♦ reţele fle#ibile deşi se instituie anumite raporturi impuse de organigramă, se admit completări şi seîncura%ează comunicarea între nivele*grupe*echipe de management, chiar dacă formal acestea nusunt structurate e$plicit este vorba de tipul de comunicare deschisă*transparentă pe care teoria orecomandă tuturor organizaţiilor de afaceri.

3şadar, maniera în care se g!ndeşte procesul de comunicare în organizaţie, maniera în care se g!ndeşte sau nu oformulă mai accesibilă de acces al tuturor salariaţilor la informaţii*date, va condiţiona în bună măsură şi performanţa finală a organizaţiei teoria sugerează ca decidenţii să recurgă la diverse sisteme /4*calculatoare

reţele de calculatoare, video, /ntranet etc. prin care se încura%ează comunicarea formală şi informală între toţimembrii.Capitolul 0#.  3 controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparaţie cu standardele de performanţă folosite*e$istente învederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor cu alte cuvinte, măsurarea gradului de realizare aunui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de performanţă din interiorul şi e$teriorul organizaţieiînseamnă că firma trebuie să ţină seama de standardele e$istente pe piaţă şi*sau aplicate de alţi concurenţi(productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiţiilor, dividend per acţiune etc.)

:e poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într&o succesiune logică de trei etape principale(tree steps)

1.  ăsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de standarde*norme în domeniu. 'ompararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu prin această comparaţie se

deduce dacă realizarea obiectivului*sarcinii decurge în direcţia dorită şi dacă firma esteleader*supravieţuitor*perdant în domeniul ei

D.  1uarea de măsuri de management , adică de acţiuni concrete pentru a corecta abaterile negative faţăde standard şi a e$ploata abaterile pozitive.

Controlul în tree steps

Page 52: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 52/62

PAS1L &:ompararea per)ormanţei actuale cu standardele

PAS1L FKuarea de măsuricorectie

PAS1L "er)ormanţei actuale

O-ieci/e3sarciniOrgani*aţionale

9ii*ie9epartament

&alariat

"+ecutii

7uget alocat 0ncadrarea 0n costuri planicate 0ncadrarea 0n grace de e+ecuţiea7senteismul su7ordonaţilor

cota de piaţă deţinută

"+ecutanţi

produse reali*ate lunarnumăr clienţi seriţi=i*itaţinumăr documente redactate *ilnicrata re)u*urilor )ăcute de clienţiidei noi=inoaţii

 !rimul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor*instrumentelor de măsurare, aspect cetrebuie g!ndit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate întruc!t salariaţii unei firme se compundin e#ecutivi  şi e#ecutanţi, rezultă implicit că pentru fiecare categorie trebuie g!ndite metode*instrumentedistincte de măsurare, după cum sugerăm

Page 53: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 53/62

•  Controlul preventiv (feedfor7ard control) "9ste mai uşor să previi dec!t să tratezi# spune o veche sintagmă, aspect e$trem de valabil pentru

diverse "faţete# ale managementului modern proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii binefundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga problematică a controlului pe chestiuni financiare saunon&financiare ale firmei.

Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau imposibilă apariţiadeviaţiilor de la norme*reguli*standarde. @e cale de consecinţă, deducem , încă o dată, locul aparte ce revinesintagmei "a preveni# în întreaga problematică a managementului modern în esenţă, decidentul trebuie să fie

 preocupat în a anticipa*preveni orice situaţie negativă ce poate afecta "viaţa# companiei. +ntr&adevăr, aşa cumsugerează obbins şi Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni dec!t a corecta diverseaspecte negative precum calitatea scăzută a produsului*serviciului, pierderea clienţilor, scăderea veniturilor 

@entru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă următoarelor cerinţeE. Să fie oportun "i necostisitor.Jeneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari dec!t cheltuielile ocazionate de acesta. 9ste o

legitate generală de la care nu face e$cepţie nici controlul.=. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.:istemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca nedrepte sau

inacceptabile. 0n control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl

consideră necesar şi spri%ină aplicarea lui.>. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei "i personalităţii celor controlaţi.>etodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura obiectelor, poziţia

ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate.?. Să fie strategic.Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restr!ns de activităţi strategice (de cea mai

mare importanţă). ici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate aspectele activităţii sale. -eci controlultrebuie să se concentreze asupra e$cepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) înrealizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte Conducerea prin e$cepţii# presupune un controlconcentrat pe e$cepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate.

7. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce au nevoie de

ele şi le pot utiliza cu ma$im de randament.D. Să fie ct mai simplu posibil (fără a fi simplist).Cu c!t va fi mai simplu sistemul de control, cu at!t el va fi mai uşor de înţeles şi aplicat. Contrar

aparenţelor însă la simplitate nu se poate a%unge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă printr&un efort perseverent şi sistematic..

F. Să fie bazat pe $definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la aceleaşi concluzii,indiferent de persoana care face evaluarea.

+n concluzie, controlul este eficient atunci c!nd reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă să previnăabaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective şi viitoarelor planurila un cost mai mic dec!t efectele pozitive pe care le generează

:pre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei lui Quran, problematica calităţii începe de la  piaţă "i clienţi astfel, autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii,hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi

1. se identifică înt!i cine sunt clienţii. se determină nevoile acelor clienţiD. se traduc acele nevoi în "limba%ul# firmeiB. se dezvoltă acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile7. se elaborează un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului

se transferă procesul către personalul de e$ecuţie.

Page 54: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 54/62

 uditul intern

3uditul intern reprezintă procesul de e$aminare obiectivă a ansamblului activităţilor unei entităţi

economice (companie*firmă*organizaţie) în scopul furnizării unei evaluări independente asupra

managementului riscului, controlului şi proceselor de conducere a acestuia.

:arcinile realizate de un departament modern de audit intern acoperă astăzi o gamă mai largă dec!t întrecut şi includ ariile auditului financiar, auditul operaţional, auditul managementului şi consultanţa internă. 9stede remarcat faptul că ceea ce numim consultanţă %n management , fie de natură internă, fie de natură e$ternă poate oferi perspective nebănuite de abordare cu privire la direcţiile strategice pe care trebuie să le urmeze ocompanie.

:fera şi obiectivele auditului intern variază considerabil şi depind de dimensiunea şi structura entităţii, precum şi de cerinţele top&managementului de regulă, activităţile de audit intern includ unul sau mai multedintre elementele următoare

 onitorizarea controlului intern. :tabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezintăresponsabilitatea conducerii şi necesită o atenţie continuă şi corespunzătoare. 3uditului intern îi sunt atribuite decătre conducere responsabilităţi curente specifice, referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea

funcţionării lor şi e$primarea de recomandări în vederea îmbunătăţirii lor. +#aminarea informaţiilor financiare "i operaţionale. 3ceste elemente pot include revizuirea mi%loacelorutilizate pentru a identifica, măsura, clasifica şi raporta astfel de informaţii, ca şi investigarea unor problemespecifice, inclusiv verificarea detaliată a tranzacţiilor, soldurilor şi procedurilor.

 evizuirea economiei, eficienţei "i eficacităţii operaţiunilor , inclusiv a controalelor non&financiare aleunei entităţi.

Berificarea conformităţii cu legi, reglementări "i alte cerinţe e#terne entităţii, precum şi cu politicile şidirectivele manageriale şi cu alte cerinţe interne.

+n domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de e$aminare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu. :tandardul /:' GB6defineşte auditul calităţii ca reprezent!nd o e$aminare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina

dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă acestedispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

+,.,.-. Auditul e!tern3uditorul e$tern trebuie să ia în considerare activităţile specifice auditului intern (acesta din urmă se

finalizează printr&un raport scris ce este pus la dispoziţia top managementului) c!t şi efectele acestora, dacăe$istă, asupra procedurilor de audit e$tern. 3uditorul e$tern este preocupat în principal să stabilească dacă situaţiile financiare e#istente nu conţin denaturări semnificative, voite sau involuntare auditul e$tern oferă o"imagine în oglindă# faţă de situaţia economico&financiară reală e$istentă în organizaţie este de dorit ca întrecele două "imagini# să e$iste o corespondenţă deplină, în caz contrar dispun!ndu&se măsuri de managementdisciplinare, materiale sau penale, după caz. 0nele dintre mi%loacele de realizare a obiectivelor corespunzătoaresunt adesea similare şi de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile în determinarea naturii, duratei

şi întinderii procedurilor de audit e$tern. Nuncţia de audit intern este parte componentă a entităţii. /ndiferent degradul de autonomie şi de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment suntsubordonate faţă de C9', managerul general, preşedinte etc., ceea ce  prezumă subiectivism  în redactarearaportului de audit intern ), acesta nu poate să atingă acelaşi grad de independenţă precum cel solicitatauditorului e$tern atunci c!nd e$primă o opinie asupra situaţiilor financiare. 3uditorul e$tern deţineresponsabilitatea unică pentru opinia de audit e$primată şi această responsabilitate nu este diminuată în nici unfel de folosirea auditului intern. 4oate raţionamentele referitoare la auditarea situaţiilor financiare sunt aceleacare aparţin auditorului e$tern.

@rintre criteriile de evaluare în activitatea de audit e$tern se numără următoarele

Page 55: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 55/62

Statutul organizaţional  :tatutul specific al funcţiei de audit intern în cadrul entităţii şi efectul pe care îl areacest statut asupra capacităţii funcţiei de a fi obiectivă este necesar ca auditorii interni să fie liberi să comunicecomplet cu auditorul e$tern.Sfera funcţiei 3uditorul e$tern trebuie să analizeze modul în care conducerea acţionează la recomandărileauditului intern şi cum este susţinut cu probe acest lucru.'ompetenţa tenică 3uditorul e$tern poate, de e$emplu, să revizuiască politicile de anga%are şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern, precum şi e$perienţa şi calificarea profesională a acestora.

 *iligenţa profesională cuvenită se va lua în considerare e$istenţa manualelor de audit, a programelor şidocumentelor de lucru adecvate.

Capitolul 0,

 anagementul comparat studiază practicile de management din conte$te culturale diferite, pe o bazăcomparativă, pentru a favoriza importul de cunoştinţe de management în ţările mai puţin dezvoltate.

 anagementul internaţional, spune -aft, este managementul ce studiază practicile de afaceri "conduseîn mai mult dec!t o singură ţară#, deci în conte$t internaţional. Conform cu acelaşi analist, funcţiile de bază alemanagementului 2 planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul 2 rămn %n evoluţia loracelea"i, indiferent dacă firma operează pe piaţa autohtonă sau operează pe piaţa internă şi e$ternă în cel de&al

doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. 9ste evident că într&un mediu internaţionalsurvin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase şi mai greu de contracarat finanţarea, producţia şi desfacerease complică.

Page 56: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 56/62

"ste o )ormă specială de licA/ana8eca şi 0n ca*ul licende regulă/ costurio)eră unei rme p

6a/ana8eate in.i7a capacitatea rmei de a trans)era protul o7ţinut 0ntr-o ţară pentru a contracara concurenţa 0n alte ţătenţiale prejudicii aduse imaginii rmei datorită )aptului că )ranci*atul e+tern poate să nu e atBt de preocupat

>odalităţi prin care o firmă îşi poate internaţionaliza afacerile caracteristici pentru fiecare tip deinternaţionalizare

Page 57: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 57/62

:ontrol e+ercitat de oamenii politici ce pot alterna la putere

Po*iţii ierar.ice atri7uite )uncţionarilor pu7lici de carieră/ po*iţii caracteri*ate prin sta7

 Abordări teoretice în managementul public@e parcursul ultimului secol, teoreticienii au dezvoltat diverse abordări cu privire la administraţia

 publică, fie ea centrală sau locală evident, fiecare tip de administraţie publică dintr&o ţară sau alta se bazează pe

un tip de management public aplicat, mai mult sau mai puţin eficient. +n esenţă, eforturile s&au orientat îndirecţia eficientizării actului de guvernare în raport cu cetăţenii, a clarificării raporturilor dintre oamenii politicişi managerii publici (funcţionarii publici, pe diverse nivele ierarhice). +ntre astfel de abordări teoretice înadministraţia publică şi*sau managementul public amintim următoarele

a) 3bordarea tradiţionalist-birocratică, av!nd ca principali promotori pe HoodroK Hilson în :03 şi>a$ Heber în ermania, ambii introduc!nd o serie de idei*principii ce se regăsesc şi astăzi în strategiileguvernamentale promovate de ţările occidentale, inclusiv statele membre 09. 3stfel, Heber şi Hilsonacreditează ideea că administraţia poate fi separată de politic sub raport instrumental şi tehnic, respectiv căoamenii politici sunt responsabili pentru politicile*strategiile promovate, iar funcţionarii publici suntresponsabili pentru implementarea acestor politici. Consecinţa pragmatică a acestei idei teoretice este căfuncţionarii publici 2 pentru a fi eficienţi, motivaţi şi loiali 2 se bucură de  stabilitate  şi posibilitatea de

 promovare  pe diferite funcţii, că poziţia şi cariera funcţionarilor publici nu trebuie să fluctueze  odată cualternanţa la putere a diverselor forţe politice. 3şadar, pe cale de consecinţă, rezultă că oamenii politici se pot"mulţumi# în a controla "v!rful# piramidei organizaţionale, iar celelalte nivele ierarhice pot fi*sunt atribuite prin  concurs, pe bază de merite*competenţă, unor  funcţionari publici de carieră, această idee se sugereazăgrafic în figura nr.1G.D.

Nigura nr.1G.D. @iramida organizaţională în administraţia publică centrală, prin prisma ideilorlui Heber şi Hilson

+n administraţia publică din ţările 'C-9 s&au constatat evoluţii contradictorii în sensul că politicieniidoresc, prin definiţie, să îşi sporească influenţa asupra aparatului birocratic al statului, dar în acelaşi timp evităresponsabilitatea pentru acţiunea birocraţiei sunt tot mai numeroşi cei care consideră că >@ invadează politica şi anumite zone din teritoriul politic şi că acest tip de "management# se rezumă la administraţiemodernizată plus privatizare.

+ntre alte idei relevante ale abordării tradiţionalist&birocratice în administraţia publică şi*saumanagementul public amintim următoarele

o aparatul administrativ central*local funcţionează în baza controlului formal e$ercitat de leaderi politici

Page 58: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 58/62

Reciclare

Re5araţiiRecon!iţio

nare

Re:olosire

#estricţii prei*i7ile- terorismul internaţional%- ecartul cultural

usrii cu /iior !e aur

Conrolul 5oluăriiSer/iciile am-ienaleA5ro/i6ionarea cu energie calculaă ecologicBioe(nologiaTe(nologia in:ormaţiilorEcienţa energeică

Reciclarea 4i su-siuirea resurselor

o între diverse funcţii publice din organigramă, c!t şi între #şefi# şi e$ecutanţi, e$istă o ierarie binedefinită

o este oportună anga%area şi promovarea în structura instituţiilor publice a unor funcţionari de carieră,neutri sub aspect politic

o sunt necesare anga%area*promovarea în instituţiile publice numai  pe bază de concurs, evaluarea periodică a funcţionarilor, promovarea internă în funcţie de merite

o managementul*administrarea, inclusiv în instituţiile publice 2 eventual prin comparaţie cuorganizaţiile de afaceri 2 este o profesie distinctă ce poate fi învăţată ca orice altă profesie

o organizaţiile şi regulile după care ele funcţionează sunt mai importante dec!t orice din interiorulorganizaţiei.

 b) 3bordarea noului management public (>@) încep!nd cu anii [ G6 şi p!nă în prezent, curent teoreticsusţinut de mai mulţi specialişti din 3nglia, :03, Canada sau 3ustralia între specialiştii ce susţin acest curent îiamintim pe <. <Lnn, C. @ollitt, . JoucIaert, -. 'sborne, 4. ebler ş.a. +ntre ideile relevante ale >@, desprecare am amintit şi anterior, sintetizăm c!teva aspecte ce pot fi utile pentru oamenii politici şi funcţionarii publicdin om!nia

o  profesionalizarea managementului  în organizaţiile din sectorul public, inclusiv apelarea lamanagerii de carieră care să preia o parte din atribuţiile* responsabilităţile unui om politic (anga%areade cit; manager  de către primarul unui oraş)

o diminuarea controlului formal şi introducerea unor indicatori de performanţă  în administraţia publică, deci %udecarea "titularului# unui post pe bază de obiective-rezultate

o descentralizarea managementului public şi concentrarea controlului asupra rezultatelor  şi nu asuprafazelor*proceselor

o renunţarea la poziţiile de monopol şi accentuarea concurenţei în sectorul public aceasta înseamnăinclusiv privatizarea unor servicii*activităţi pe care tradiţional le presta statul la nivelcentral*regional(energie electrică, infrastructură etc.)

o recurgerea în administraţie la stiluri de conducere non-dictatoriale, la stiluri mai apropiate de ceeace se aplică în companii sau firme din sectorul privat .

Capitolul 0

. /ndustrii cu viitor "de aur#

Page 59: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 59/62

Patru t%orii con$acrat% 5n 'ana6%'%ntul 'o%rn

3stăzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit prin sintagma it is

about getting 7or done troug oters (managementul înseamnă a realiza obiectivele prin alţii) afirmaţiaanterioară răm!ne valabilă, însă conform cu 4om JroKn corporaţia de m!ine va trebui să ţină seama deurmătoarele aspecte

•  puterea marilor corporaţii rivalizează cu multe naţiuni adesea top managerii lor sunt mai cunoscuţidec!t unii preşedinţi sau prim&miniştri

•  e-commerce a devenit un instrument ma%or pentru cumpărarea şi v!nzarea de bunuri, tendinţă ce seva accentua în viitor

• o firmă nu mai trebuie să fie o mega&corporaţie pentru a fi conectată global, întruc!t e$istă/nternetul, reţelele de calculatoare fac posibilă e$tinderea conceptului "=?/@   7or da;s#, iarmuncitorul "at te ne#t des” se va afla la mii de Im depărtare aşadar echipele multiculturale vordeveni o prezenţă zilnică în firma de m!ine

• transportul aerian duce la scurtarea distanţelor geografice, însă se accentuează riscul de terorism şide acţiuni agresive asupra mediului încon%urător

inclusiv astăzi remarcăm o ruptură între misiunea companiei  şi "misiunea în viaţă# a fiecărui salariat, ideeargumentată strălucit de -rucIer în 157B, în lucrarea 9e !ractice of anagement.  Conc%ptul % reengineering  al companiei, dezvoltat de Pammer şi ChampL, propune un veritabilmanifest de reg!ndire*reproiectare completă a unei afaceri, plec!ndu&se de la principiul "foii albe# afacerile,spun cei doi autori, ar trebui g!ndite pe bază de procese şi nu pe bază de operaţii separate, ceea ce ar conduce lacreşterea cu 1668 a performanţei firmei e$plicit, acest concept aşează în centrul structurii propuse revoluţiaadusă de computer şi /4

+ntre diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performanţa în afaceri, urmare a aplicăriicomputerului în managementul zilnic, amintim

& informaţia apare simultan în oric!te locuri este nevoie& un generalist poate e$ecuta lucrările unui e$pert& se pot valorifica simultan avanta%ele centralizării şi descentralizării& luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat& personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află& planurile se revizuiesc instantaneu.

 anagementul prin valori (>JM & anagement b; Balues) este un concept dezvoltat după 1557 de maimulţi analişti, printre care Ren Jlanchard şi >ichael '\Connor în esenţă, conceptul de >JM sugerează cădefinitorii pentru succesul unei organizaţii sunt valorile %n care crede ea "i oamenii la care ea se raporteazăte$tual, cei doi autori afirmă că "e$istă un singur şef 2 valorile firmei# aserţiune ce denotă că misiunea şvalorile organizaţiei au devenit o chestiune de supravieţuire în competiţia globală şi nu mai constituie doar odispută ce are conotaţii filosofice. 4eoretic, la o primă abordare, deducem că nu clienţii şi*sau proprietarii suntcei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv că în v!rful organigramei s&ar afla "valorile organizaţiei#,aspect reprezentat grafic în figura nr. 15.D.

Page 60: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 60/62

Ealorile organi*aţiei

:onsiliul director

Preşedinte

#estul organi*aţiei

o Nigura nr. 15.D. /erarhia în organizaţia viitorului

+n fapt, dacă recurgem la o analiză mai atentă a >JM propus de Jlanchard şi '\Connor înţelegem căceea ce ei numesc "valorile organizaţiei şi oamenii la care ea se raportează# include  patru mari grupuri deinteres faţă de firmă fiecare grup de persoane din cele enumerate în continuare va trebui să devină un pilon pecare se spri%ină organizaţia cei patru piloni sunt

C 2 Clienţii firmei, care printr&o strategie adecvată de marIeting devin sau pot să devină un tip de "fani# aicompanieiA 2 3nga%aţii firmei, care printr&un climat organizaţional adecvat sunt automotivaţi şi încep să g!ndească de parcă ar fi proprietarii firmeiP 2 @roprietarii*acţionarii firmei, care acceptă restricţiile etice în afaceri şi evită metodele discutabile de aobţine profituri o restricţie ma%oră în viitor va fi dată de necesitatea prote%ării mediului încon%urător întruc!tastăzi trăim într&o "bio&economie#, spune 4offler

I  2 Celelalte grupuri importante, între care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii, v!nzătoriidistribuitorii sau chiar anumiţi concurenţi respectabili*oneşti.@rintr&o analogie cu firmele de succes din revista Nortune 766 (topul anual întocmit de această revistă), ideeade bază a >JM se poate reda grafic ca în figura ce urmează organizaţiile din această categorie pot ficonsiderate norocoase dacă reuşesc să îşi construiască treptat cei patru "piloni# pe care să se spri%inestrategia lor înţelegem că fiecare din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, 3, @, /.

Page 61: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 61/62

A K T "  !#  P  # $  

P #  OP # $  " T A # $  $  

 

A  !A  J  A   $  $  

 

 : K $  "   $  $  

CCCC

organi6aţii norocoase %$$

managemenul 5rin /alori

ETAPA "

dentică ţelurile şi alorile comune pentru proprietari/ :"O/ manageri/ salariaţi/ clienţi şi alte grupuri de interes

ETAPA &

&e comunică ceea ce s-a conenit 0n etapa 1 0n interiorul şi e+teriorul organi*aţiei% comunicarea se )ace prin aşe/ 7

ETAPA F

&e alinia*ă alorile conenite cu actiităţile *ilnice pentru indii*i/ ec.ipe şi per ansam7lul"aluare

Nigura nr. 15.B. #@ilonii# pe care se spri%ină >JM

9vident, atunci c!nd discutăm despre valori ale organizaţiei, discutăm despre valorile în care credsalariaţii ei, despre comportamentul lor etic, adică discutăm despre capitalul uman al organizaţiei -anah =ohar propune sintagma de "capital spiritual# ( spiritual capital ), ce se compune din inteligenţa nativă (/U), împreunăcu inteligenţa emoţională (9U 2 +motional 6ntelligence) şi inteligenţa spirituală (:U 2 Spiritual 6ntelligence)

Nără a dezvolta conceptul invocat, amintim că e$istă mai multe "instrumente# prin care fiecare salariat îşi poatedezvolta componenta de :U autoconştientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale, viziuneaholistică, celebrarea diversităţii,  standing against te cro7d, recursul permanent la întrebări etc. 3şadarîncercarea de a înţelege şi aplica conceptul de >JM implică drept prim pas redefinirea accentului pus peresursele umane, ca activ unic pentru organizaţie.

Conceptul de >JM discută pertinent şi despre necesitatea conectării obiectivelor şi valorilor personale*individuale cu valorile firmei (idee invocată încă din anii ′76 de către -rucIer), fapt ce ne obligă săconstatăm anumite "suprapuneri# cu teoriile în management amintite anterior. 4otuşi, Jlanchard şi '[ Connorsubliniază adecvat ideea că organizaţia de afaceri va obţine succes nu at!t prin proclamarea valorilor în carecrede ea c!t mai ales prin aplicarea lor constantă %n viaţa de zi cu zi atunci c!nd se aliază în %urul aceloraşivalori şi au un obiectiv comun, salariaţii obişnuiţi obţin rezultate e#traordinare.

+n fine, Jlanchard şi '[Connor sugerează şi un anumit plan de introducere a conceptului de >JM înorganizaţiile de afaceri în prealabil se defineşte etica ca o valoare standard la care se vor raporta toţi participanţii şi se aliniază obiectivele personale la valorile firmei planul propriu&zis include trei etape deaplicare, urmate de o revedere permanentă a progreselor înregistrate de organizaţie, aşa cum am sintetizat înfigura ce urmează.

Nigura nr. 15.7. @lanul de aplicare a >JM

Page 62: Selectie Curs

7/23/2019 Selectie Curs

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-curs 62/62