Introducere

Planurile de procurare a resurselor umane.

Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în

interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe

deprinderi noi .Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei (cazul în care

dorim să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu), pregătirea unor planuri de

atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.

De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi sucursalelor,

obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi dezvoltare, a beneficiilor

oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..

1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane .

Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de

aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi

un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament.

Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un

necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei

filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare

anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.

De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de

restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces

tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.

1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă

Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din punctul

de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al

potenţialului.

- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente- reducerea pe

cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).

- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită promovărilor.

- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului

- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei

- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.

Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina

dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru

1

planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel, pentru cele de

disponibilizare.

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de

angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim:

1.3. Planul de procurare a resurselor umane.

După ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă pe o anumită perioadă e

necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei,

de recrutare a unor persoane din exterior, de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Procurarea internă a resurselor umane

Constă în analiza disponibilitatii unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei, pe

baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile lor.

În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz,

a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.

Planul de recrutare trebuie să cuprindă:

- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de

personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;

- sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de

învăţământ, internet, publicitate, etc.

- Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă

de timp parţială.

- Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

1.Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde”

angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu. Dar, salariul nu este unicul element

motivator şi, în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de

muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci

când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care

există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă

oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă

orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de

imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă.

Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele

performanţe şi în acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare

a unui capital de imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii.

2

Ce poate face angajatorul ?

1 să ofere pachete de remunerare mai bune.

2 să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională

3 contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii echilibrului între

viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului de organizare şi a programului de

lucru, prin politica de acordare a învoirilor, precum şi prin asigurarea unor facilităţi de

supraveghere a copiilor , pentru a veni în întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi

familiale

4 dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru „profesioniştii

intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii proiectanţi sau specialiştii în

tehnologia informaţiei.

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă

- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor

- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională

- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să

evite nevoia unei disponibilizări forţate

- creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele

tradiţionale de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp

parţială, sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători

temporari (în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată

este regula, iar cel pe o perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în

condiţiile expres prevăzute de lege), sau externalizarea unor servicii de muncă.

3.Planurile de păstrare a angajaţilor

În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de

soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra

angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate

pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.

Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele

cazuri ( lista nefiind exhaustivă):

- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective-

caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de

3

evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea sistemelor de reminerare

contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează fără subiectivism.

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie

percepută ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune reproiectarea în ideea de a se maximiza

varietatea aptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra muncii desfăşurate şi a feed –

back – ului, şi pentru a avea siguranţa că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile

pot să fie, până la o limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le

ocupă.

- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de

implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă de munca

depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin organizarea muncii în jurul

unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uşor decât cu compania ca întreg.

- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fie climatul psihosocial, de aceea este

de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei. Diversele training-uri

şi team – buildingul urmăresc crestera loialitatii faţă de companie, fidelitatea faţă de colegi.

- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează

frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure concordanţa

dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de efectuat.

- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor

posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.

- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportului de echilibru între viaţa profesională

şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască cerinţele extraprofesionale

ale angajaţilor

Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel încât

să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la îmbunătăţirea gradului de

păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc echipele.

Ce trebuie să facă, la modul concret, departamentele de resurse umane ?

- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite

recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri, de exemplu: ce va

presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul că organizaţia doreşte să-şi extindă

obiectul de activitate, sau să introducă o nouă tehnologie, sau – păstrând aceleaşi

caracteristici ale obiectului şi tehnologiei, să deschidă o nouă filială ?

4

- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane,

precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae strategia economică

va rebui să ţină seamă.

- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire la

problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.

- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă. Să fie

la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului şi cu situaţia de pe piaţa muncii.

- Să poată face analiza cauzelor pentru care există fluctuaţie în muncă şi costurile

acesteia.

- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale.

Exerciții de evaluare:

Ce însemnă planificarea resurselor umane și în ce relații se află acestea cu

obiectivele organizaţiei ?

Ce este un plan de flexibilizare?

Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea planurilor de

păstrare a angajaților?

Ce înseamnă planificarea resurselor umane?

Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top de necesitatea

existenţei unei strategii coerente de resurse umane în ceea ce priveşte planificarea care,

până în momentul de faţă, nu s-a realizat, compania adaptându-se din mers

schimbărilor.

Bibliografie selectivă

1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,

Bucureşti, 2003.

2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997.

3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

5

TEMA I

Procesul de recrutarea şi selecţie a personalului

Concepte cheie: recrutare, selecţie, interviu de selecţie, interviu biografic, interviu orientat situaţional,interviu planificat prin referire la fişa postului, interviu orientat situaţional, test de selecţie.

Din punctul de vedere al celui care lucrează în resurse umane, aceasta este cea mai

importantă problemă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el este

îndrituit să realizeze aceste demersuri.

Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului

fie nu se realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza bunului

simţ sau aplicând acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al căror conţinut

la este întrucâtva cunoscut.

În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea

personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie

cu selecţia.

Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi

calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor

posturi noi sau vacante în cadrul organizaţiei.

Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia:

1. Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului

( specificaţiile postului ).

2. Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de

candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va face

public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc.

3. Selectarea candidaţilor – trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea

abilităţilor, etc.

1. Definirea cerinţelor

Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie

specificat numărul şi categoriile de personal necesare.

Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului,

aceasta fiind baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora

trebuie evaluaţi candidaţii.

6

În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar

elementele relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi

profilul candidatului.

De asemenea, se pot trece :

- cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile

specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi )

- condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.

Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se

face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii.

2. Atragerea candidaţilor

Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai

adecvate surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e

bine să pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator.

Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci

analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia,

salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor,

climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră, locul de

desfăşurare a activităţii.

Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă

cu elementele de atracţie.

Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru

a se obţine opiniile acestora.

Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele :

- Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului potenţialilor

candidaţi

- Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre postul în

cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute.

- Să îndemne la acţiune – trebuie să încurajeze să fie citit până la sfârşit, doar astfel

avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii de bună calitate.

Atenţie, trebuie făcut în funcţie de segmentul de pe piaţa forţei de muncă la care doriţi

să ajungă oferta dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, în ce publicaţii apare anunţul.

În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a

analiza de unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi: companiile unde

lucrează, instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi.

7

Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse

să-i atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în anunţ.

Se redactează anunţul, ce trebuie să înceapă cu un titlu incitant şi să conţină informaţii despre

- organizaţie (tradiţie, obiect, filiale etc.)

- post

- atributele persoanei căutate

- amplasament

- remunerare şi avantaje

- ce trebuie să facă un candidat

Nu folosiţi anunţuri anonime!

Includeţi toate punctele de atracţie ale companiei, cum ar fi ritm de creştere,

diversificare, perspective de carieră etc.

Caracteristicile esenţiale ale postului trebuie descrise concis, clar.

Cerinţele în materie de calificare şi experienţă simplu şi concret, fără vaguităţi de

tipul: ambiţie, capacitate de afirmare, colegialitate etc.

Trierea candidaturilor la angajare.

a. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului, se face

împărţirea candidaţilor în: posibili, marginali, necorespunzători.

b. Se face o listă cu candidaturile, menţionând în dreptul fiecăreia data la care a fost

primită, numele candidatului, ce se întâmplă cu cererea – respinsă, în aşteptare, pentru lista

scurtă etc.

c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8 candidaţi )

d. Se realizează programarea interviurilor ( desigur, consultându-I telefonic pe

candidaţi ), acordându-se fiecăruia minim 30 minute, cu pauză între candidaţi şi având grijă

să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi.

e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare şi pentru cei

refuzaţi, oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li se comunica ce s-a întâmplat cu

candidatura lor. Lipsa oricărui feed-back dă senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism.

3. Selectarea candidaţilor

Selecţia începe practic cu trierea C.V.- urilor. Ne referim la acei candidaţi trecuţi de

această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică sau ambele.

3.1. Interviul de selecţie

Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi

psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este în esenţă o

8

discuţie între două persoane, în scopul de a se obţine informaţii cu privire la fenomenul

studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului acestora.

Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie. Doar în aceste cazuri,

intervievatorul devine şi observator al gesturilor, mimicii, posturii, vestimentaţiei, ritmului şi

fluxului vorbirii, în genere a tuturor indicilor care însoţesc şi completează limbajul verbal.

Intervievatorul va trebui să cunoască şi să decripteze toţi aceşti indicatori, pentru a putea face

o predicţie cât mai validă asupra viitorului comportament al persoanei la locul de muncă.

Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana,

ceea ce, pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă, permite şi

punerea unor întrebări de detaliu, care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem

din C.V., oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle.

Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în

sensul cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi, faptul că eficacitatea lor depinde

de priceperea intervievatorului, că sunt extrem de subiective, conducând la impresii

părtinitoare şi nu pot evalua competenţe.

Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din păcate, majoritatea

intervievatorilor vorbesc mai mult decât ascultă şi mai ales nu ştiu ce informaţii vor să

obţină de la candidat pentru a structura interviul !

De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care îl veţi folosi este esenţială pregătirea

acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul să nu cunoască postul pentru care face evaluarea,

lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecţie, după cum c .v. ul candidatului trebuie

foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar şi pentru a ne face o primă

impresie despre persoana cu care vom sta de vorbă.

Tipuri de interviu

3.1.1.Interviul biografic - fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent

( pentru persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face evaluarea ),

fie invers, concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe trecut.

Desigur, dacă din C.V. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a

stagnat prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare, se cere

aprofundarea acestor situaţii.

Ne interesează ca persoana pe care o intervievăm să detalieze pe cât posibil

experienţele de muncă avute, insistându-se pe atribuţiile îndeplinite la locurile de muncă,

acestea fiind cele care ne dau o imagine mai clară la capitolul experienţă.

9

Ne interesează la fiecare trecere de la un loc de muncă la altul, cu sau fără schimbarea

domeniului de activitate, care este motivaţia care l-a îndemnat pe candidat să facă respectiva

schimbare. Încercaţi să obţineţi cât mai multe date despre aceste decizii şi veţi reuşi să

creionaţi probabil un soi de profil motivaţional al candidatului.

În măsura în care este dispus să vă spună, aflaţi modul în care a părăsit organizaţiile în

care a lucrat, adică modul de încetare a contractului de muncă (prin acordul părţilor, demisie,

disponibilizare, concediere etc.). Atenţie la faptul că, în conformitate cu actualul Cod al

Muncii, nu aveţi dreptul să vă informaţi la fostul angajator decât cu privire la funcţiile

îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştiinţarea prealabilă a celui în cauză.

3.1.2.Interviul planificat prin referire la fişa postului

Fişa postului cuprinde descrierea postului şi specificaţiile postului.

Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele

capitole ale fişei postului, capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui

candidat. Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea

vom apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor. Ceea ce ne interesează acum sunt:

- Cunoştinţele, aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să ştie

şi să fie capabil să facă, graţie experienţei, studiilor şi formării profesionale de care

beneficiază.

- Calificările – calificări profesionale sau academice esenţiale – de exemplu, pentru

psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu va mai fi

suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă, trebuind să facă dovada faptului că au absolvit

un program masteral care le conferă dreptul de a practica în acest domeniu.

3.1.3.Interviul orientat situaţional

Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice, concentrarea

făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de

relevant ca indiciu al performanţei ulterioare.

Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie

imaginară, care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.

De exemplu, pentru un post de reporter i se cere să gestioneze situaţia în care are de

luat un interviu unui lider politic, cunoscut ca fiind în relaţii foarte proaste cu presa, care

amână mereu termenul interviului, aducându-l pe reporter în situaţia de a nu-şi putea onora

termenul limită. Sau, unui candidat la un post în vânzări i se cere să arate cum ar reacţiona la

impoliteţea unui client al său.

10

Desigur, fiind vorba despre situaţii ipotetice şi neputând să acopere decât un număr

restrâns de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului

3.1.4.Interviul orientat spre competenţe comportamentale

În cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de

întrebări, fiecare având la bază un anumit criteriu, care reprezintă o competenţă

comportamentală sub forma unei aptitudini, capacităţi sau însuşiri personale fundamentale,

necesară pentru atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post.

Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat

anumite sitauţii concrete cu care s-au confruntat în trecut. Întrebările sunt structurate în jurul

competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză.

De exemplu, dacă una dintre aceste competenţe se referă la comportamentul de

membru al unei echipe, o posibilă întrebare ar fi: îmi puteţi relata cel puţin o ocazie în care i-

aţi convins pe colegii dvs. de echipă să facă un lucru pe care, la început nu doreau să-l facă?

Sfaturi pentru viitorii recrutori :

- este important, să alocaţi suficient timp pentru interviu şi să nu programaţi prea multe

interviuri în aceeaşi zi. Chiar dacă luaţi notiţe, impresiile despre candidaţi se vor amesteca.

- Nu trebuie să folosiţi un singur tip de interviu, nu există algoritmi în evaluare. Ceea ce

este absolut necesar este să cunoaşteţi suficient de bine cerinţele postului pentru care faceţi

evaluarea, acestea constituindu-se în criterii pentru evaluare. Condiţia sine qua non pentru un

interviu reuşit este să vă faceţi un plan a ceea ce doriţi să aflaţi şi ca atare, a ordinii pe care

doriţi s-o urmaţi. Nu uitaţi că dvs. conduceţi interviul.

- Este importantă crearea unei atmosfere relaxate, pentru că scopul este acela de a afla

cât mai multe informaţii şi oricui îi este greu să se deschidă într-un climat tensionat.

- Puteţi să luaţi notiţe şi este bine să nu o faceţi pe furiş. Nu deconcertaţi candidaţii cu

grimase ori mimici dezaprobatoare atunci când notaţi ceva ce nu-l avantajează.

- Aveţi grijă la efectele de halo pozitiv şi halo negativ.

- Ieşirea din interviu se face mulţumindu-l candidatului pentru timpul acordat şi

spunându-l ce urmează să se întâmple în continuare.

3.2.Testele de selectie

Deoarece există, în cadrul acestui master, alte două discipline care se ocupă de

evaluarea psihologică prin metoda testelor, vom aborda în continuare doar câteva aspecte

generale privitoare la testele de selecţie.

11

Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de

la candidaţi, utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale

candidaţilor, prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.

Caracteristicile unui test psihologic bun sunt :

Sensibilitatea - poate să facă discriminări între subiecţi

Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru

Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare

Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al populaţiei.

Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost

aceea că, în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor, unde s-a introdus o

metodologie de testare unitară, majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu

folosesc aceleaşi teste, ba chiar, în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le

are în portofoliul său, fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează prelucrarea

acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta.

Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi

psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba

despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor de

dezvoltare.

Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt: testele de inteligenţă,

testele de personalitate şi testele de aptitudini.

Testele de inteligenţă

Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este

inteligenţa. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală, nu e mai

puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară, putând vorbi de diferite tipuri de

inteligenţă, unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. Dacă ,de

exemplu, am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru un

post de tehnician, faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de

a ocupa postul în cauză.

Este vorba, de fiecare dată, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le

considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm.

Testele de personalitate

Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii

despre comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional.

12

Există multe teorii ale personalităţii, în consecinţă multe tipuri diferite de teste de

personalitate, precum şi chestionare care măsoară interesele, valorile sau comportamentul

profesional.

Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor

cinci factori sau modelul Big Five, considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs.

introvert, stabilitate emoţională, caracter agreabil, conştiinciozitate, dorinţa de a

experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.

Testele de aptitudine

Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui

individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.

Domeniile la care se referă sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini

artistice, aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc.. Ele pot fi concepute ca probe

practice de către specialistul în resurse umane în colaborare cu un specialist în domeniul

pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care există postul.

Exerciții:

1. De ce considerăm necesar ca, anterior demersului de selecţie, să realizăm

analiza postului?

2. Redactaţi un anunţ de angajare pentru un post de manager de resurse umane

la oorganizație cu specific servicii hoteliere

3. Cum ați structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o

instituție particulară?

4. Realizaţi o schiţă de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la

funcţia de reporter radio

13

TEMA II

Evaluarea performanţelor profesionale

Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi

planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu

uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !), care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii

de evaluare a performanţelor.

Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor

dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce

constituie performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare

bunului mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru

anumite produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.

Gândiţi-vă la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem întotdeauna să evaluăm

munca sa după rating-ul pe care emisiunea îl înregistrează? – există oameni care nu vor şi

consideră că nu trebuie neapărat să coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg,

există emisiuni educative care, prin conţinutul lor nu pot atrage acelaşi rating ca o emisiune

de divertisment, spre exemplu.

Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în

ceea ce priveşte evaluarea, iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate

de subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi

în rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie

normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss.

În funcţie de felul în care managerul îşi concepe rolul, se va observa fie că se comortă

ca un părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii vor ptimi calificative bune, fie că se

comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit deopotrivă de toţi.

Frustrare există în ambele situaţii şi de ambele părţi.

În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza cărora

se vor face aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane,

urmând ca acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului

organizaţional şi ocupaţional dat.

II.1. Ce este evaluarea performanţelor ?

O primă precizare care trebuie făcută este aceea de a nu se confunda operaţia de

evaluare a posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea

14

sa cu alte posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu

evaluarea performanţelor, care se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor şi

responsabilităţilor postului de către deţinătorul acestuia.

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază

sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu

reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind

performanţa obţinută.

Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi

subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un

computer, ci o persoană.

Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării

este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin

descriptori pur obiectivi.

II.2. Obiectivele evaluării

Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist ,care poate să explice la rându-i

managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca

atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală –

sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre

dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor

critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru

remedierea lor. Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi,

din mai multe motive :

- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat

- pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat

- pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa

- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de

contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

- pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual

- pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională

- pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă

- pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

II.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

1. Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în

vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.

15

Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie

îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată. Nu uitaţi

faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul decide ca pe

baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă.

Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este

responsabilitatea specialistului de resurse umane !

2. Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de

evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. După unii

practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor

standarde.

- Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât

mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.

- Evaluarea propriu – zisă a performanţelor

- Sintetizarea datelor obţinute

- Feed – back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile

de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a

performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.

II.4. Metode de evaluare.

A. Scalele de evaluare

Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de

a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.Principiul de bază constă în

evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de însuşiri

specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea muncii,

organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc.

Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :

1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o

serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la

polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumită caracteristică, de exemplu, corectitudinea

exprimării în limba română pentru un redactor).

Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna media ocupă poziţia

centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanţeze

mai bine însuşirea evaluată.

16

2.Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte,

fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de particularităţile

locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice.

Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde

cel mai bine comportamentului celui evaluat.

3. Scala pe puncte

Este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze , pe o listă de

adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat.

Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit

din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.

B. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt

comparaţi unii în raport ca alţii.

Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care

cel mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d..

Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în

scrierea celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care

iararhizează indivizii după un anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii.

Ierarhizarea, însă, pune indivizii într-o ordine, fără a spune nimic despre distanţele

care-i separă. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care

operează cu unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele ce separă doi indivizi.

Cu alte cuvinte, dacă în primul caz, comparând indivizii A, B şi C, reieşea că B este

mai bun decât A şi C se situează pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de

nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4, rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este, de

fapt, foarte mare.

C. Listele prescalate

Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă.

Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe

acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate.

Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de

comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se

acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. Sarcina de a estima

importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de experţi, fiecare dintre

17

experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte, ponderea

calculându-se pe baza mediei notelor acordate.

D. Descrieri comportamentale

Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc

ce muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii.

Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă

comportamentele respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea constă în estimarea

frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere

de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna).

II.5. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare

Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de

evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi

să realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu :

- Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea

performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur

criteriu, angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă,

neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale

procesului de evaluare a performanţei e aceea de a presupune performanţa unidimensională.

- Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat (în sens pozitiv

sau negativ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia asupra

celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană simpatică este

apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul relaţii

interumane este transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă.

- Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model

intern de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este

inteligentă, atunci are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.

- Eroarea tendinţei centrale

Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever

sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii

extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de

performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.

-Eroarea efectului recent

Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces

decizional şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident recent, o

18

eroare sau, dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să fie de

fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.

-Efectul de contrast şi efectul de similaritate

Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la

criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul

este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună. Cu cât caracteristicile sale se

distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o evalua mai slab.

- Efectul de succesiune

Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a

individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune.

Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ

excelent sau invers.

Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla

semnalare a prezenţei lor , acestea să dispară.

Atragem doar atenţia pentru ca la rândul vostru să vă raportaţi cu grijă la procesul de

evaluare, ţinând seama de dificultăţile sale obiective şi subiective şi mai ales de

repercusiunile pe care aceste evaluări le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare

poate să motiveze şi să dezvolte, un sistem greşit construi şi aplicat poate să afecteze foarte

serios moralul indivizilor şi prin aceasta, performanţa organizaţiei ca întreg.

19