4 paginiJoi, 19 noiembrie 2020, nr. 223 (6757), anul XXIX

5 9 4 8 4 9 1 3 4 0 0 1 2 75760

Digitalizarea: onecesitate a noiieconomii româneºti

Digitalizarea ºi inovaþia repre-zintã o componentã importan-tã a strategiei RSM de câþivaani deja; am investit în ele în

2020 ºi vom continua sã o facem ºi în2021, iar focusul nostru va fi pus peprocesele de lucru interne ºi pe expe-rienþa clienþilor noºtri. Înainte de 2020,digitalizarea promitea numeroaseoportunitãþi ºi beneficii: de la optimi-zãri de procese, la creºteri ale produc-tivitãþii ºi reduceri de costuri. Era undeziderat pentru companii ºi datoritãemergenþei unei noi generaþii de utili-zatori ºi cumpãrãtori, cu comporta-mente diferite de ale predecesorilor, cuo preferinþã clarã spre experienþe digi-tale. Dar, în contextul actual, pare cãva deveni un sine-qua-non al busines-sului, pentru cã economiei digitale is-a alãturat acum o economie a distan-þãrii (low touch economy). Dacã înstare de urgenþã supravieþuirea multorafaceri a depins de capacitatea lor de atrece rapid cãtre soluþii digitale, în pe-rioada urmãtoare companiile vor con-tinua sã aibã nevoie sã se întâlneascãmai uºor ºi mai repede cu clienþii lor, ºicu cât mai puþinã interacþiune fizicã.

Dacã vrei sã digitalizezi, este

vital sã poþi implementa,

testa ºi ajusta rapid

La începutul acestui an, aº fi spus cãurmãtoarele trei aspecte sunt esenþialepentru digitalizare: sã lucrezi cu ex-perþi din domeniu, sã aloci bugetul ne-cesar ºi sã ai rãbdare. Între timp, însã,realitatea noastrã s-a schimbat consi-derabil, iar astãzi aº spune cã, pe loculal treilea, trebuie sã stea agilitatea.Dacã vrei sã digitalizezi, este vital sãpoþi implementa, testaºi ajusta rapid.

În primul rând, tre-buie sã lucrezi cu ex-perþi specializaþi în di-gitalizare, fie cã vor-bim de consultanþi ex-terni sau de angajaþi aicompaniei - nu doarpentru cã soluþiile sunttehnice ºi cer expertizã,ci mai ales pentru cã otransformare digitalãimplementatã cu suc-ces trebuie sã porneascã de la strategie.Digitalizarea de dragul digitalizãrii nuaduce rezultate - dimpotrivã, generea-zã costuri cu un ROI (return on inve-stment) mic sau inexistent. Un astfelde demers trebuie sã aibã o mizã realã:sã rezolve provocãri cu care un busi-ness se confruntã sau sã serveascã ne-voile neadresate ale unei categorii depublic. În egalã mãsurã, este nevoie ºide experþi în schimbare ºi dezvoltareorganizaþionalã, pentru cã digitaliza-rea este un proces de schimbare careare impact major asupra angajaþilor.Aº spune chiar cã succesul unui pro-iect de digitalizare depinde de oameniºi procese mai mult decât de tehnolo-gie. Noi am fãcut din asta un vector alculturii noastre organizaþionale -anume, ne implicãm echipele înprocesele de transformare internã carele vizeazã ºi le afecteazã, ca schimba-rea sã fie dezvoltatã cu aportul lor.

La fel de important este sã aloci bu-getul necesar - digitalizarea costã, iarcompaniile ar trebui sã dispunã de unbuget dedicat care sã includã nu doarcosturile de achiziþie pentru hardwareºi software, ci ºi costul serviciilor deimplementare ºi mentenanþã a acesto-ra. În sfârºit, sã poþi sã implementezi,

sã testezi ºi sã ajustezi rapid este esen-þial pentru cã acesta este ritmul schim-bãrii astãzi - iar organizaþiile trebuie sãpropunã soluþii la fel de rapid. Iarcontextul actual chiar încurajeazã oastfel de abordare.

Va fi în continuare nevoie de rãbda-re, dar mai degrabã din perspectivafactorului uman - ca orice altã schim-bare, digitalizarea creazã angoase ºinesiguranþã; frica dispariþiei locurilorde muncã ca urmare a automatizãriieste realã. Sigur cã presiunea este ali-mentatã ºi de reprezentãrile din media:se comunicã des despre tipurile demuncã ce vor dispãrea în viitor. Cucâteva zile în urmã am vãzut cã raportFuture of Jobs 2020 al World Econo-mic Forum plaseazã industria noastrãpe locul al doilea în topul meseriilor cevor deveni redundante ca urmare a au-tomatizãrii. Nu este o noutate pentrunoi - lucrãm într-un domeniu care afost ºi va continua sã fie transformat denoua revoluþie industrialã. Dar este opresiune.

Pe de altã parte, se vorbeºte prea pu-þin despre cum digitalizarea ºi automa-tizarea îmbunãtãþesc modul în caremuncim, pentru cã înlocuiesc opera-þiunile repetitive care, în fond, nici numai prezintã interes pentru majoritateaangajaþilor. Sunt transformãri care neajutã sã obþinem eficienþã, productivi-tate ºi o reducere a erorilor - iar toateaceste câºtiguri se reflectã în indicato-rii de performanþã ºi la nivel de reputa-þie ºi brand. Automatizarea ne salvea-zã timp pe care putem, astfel, sã îl folo-sim pentru acele taskuri imprevizibile,complexe, care necesitã gândirecreativã, gândire strategicã ºi empatie.

Cred cã digitalizarea va avea impactasupra tuturor categoriilor de activitãþi,dar va ºi crea noi locuri de muncã pen-tru angajaþii curenþi ºi pentru genera-þiile viitoare. În profesia contabilã, deexemplu, digitalizarea va facilita oschimbare de paradigmã, pentru cã vapermite ca focusul profesionistului sãse mute ºi mai mult dinspre gestiune dedate înspre analizã ºi consultanþã -contabilitatea lucreazã cu un volummare de date, iar acestea trebuie valo-rificate, pentru cã pot sã ajute compa-niile sã descopere oportunitãþi, sã eviteriscuri ºi, mai ales, sã ia decizii bazatepe date (data driven decision making).O schimbare de paradigmã va generaºi o schimbare a joburilor din compa-nie în urmãtorii cinci ani; abilitãþileprofesionale ce vor defini viitorulmuncii nu vor mai fi legate exclusiv dedomeniu, dimpotrivã, vor fi inter-di-sciplinare. Iar rolul nostru, al liderilordin organizaþii, este sã gândim strate-

gii de dezvoltare pro-fesionalã care sã faci-liteze asimilarea denoi skilluri ºi transfor-marea joburilor în pa-ralel cu digitalizareaproceselor.

Trãim un prezentfoarte interesant ºi co-pleºitor - schimbareaera deja foarte accele-ratã, dar pandemia aaccentuat ºi mai multacest ritm; mi se pare

interesant cã, în loc sã sufere un fel deºoc al viitorului, cum bine îl numeaToffler, organizaþiile au arãtat mai de-grabã rezilienþã, ºi au cãutat sã seadapteze rapid, ba chiar sã identificeoportunitãþi emergente. Sunt companiide toate dimensiunile care au reuºit sãdigitalizeze în douã trimestre ce plãnu-iau sã digitalizeze în 2-3 ani - un exem-plu bun în acest sens este telemedicina.Numãrul de oameni care au adoptatsoluþii digitale pentru prima datã a cre-scut ºi el atât de mult, încât curba deadopþie cu care eram obiºnuiþi s-a di-storsionat. Suntem rezilienþi. Cândva,la începutul acestei luni, companiaInterbrand publica un documentar me-nit sã reflecte schimbãrile rapide gene-rate de pandemie ºi modul în care eleau afectat organizaþiile, ºi declarau la fi-nal cã deceniul care urmeazã este o de-cadã a posibilitãþilor. Eu rezonez foartebine cu aceastã propunere - cred cã, înciuda obstacolelor vizibile sau previ-zionate, trebuie sã ne uitãm la ambigui-tatea ºi la volatilitatea lumii în care trã-im printr-o lentilã a posibilitãþilor.

FLORENTINA GRIGORE,

PARTNER ACCOUNTING

SERVICES, RSM

”Guvernul ºi antreprenoriitrebuiesãacþionezeconcertatîn perioada de crizã ”

(Interviu cu Dan Schwartz, Managing Partner RSM Romania)

Reporter: Cum apreciaþi evoluþiadin ultima perioadã a economiei, înnoul context sanitar?

Dan Schwartz: Pe termen mediuºi lung este greu de fãcut o estimare,pentru cã evoluþia Covid-19 implicãmodificãri în economie care nu pot fiprevizionate cu uºurinþã în momen-tul de faþã. Dar, la nivelul de infor-maþie existent, se pare cã, economicvorbind, stãm mai bine decât s-a esti-mat initial, iar acele preziceri deza-struoase fãcute de economiºti laînceputul pandemiei nu s-au adeve-rit. Economia mondialã ºi românea-scã par a fi mult mai puternice decâts-a estimat.

Eu nu sunt un susþinãtor ºi nici unpromotor al scenariilor catastrofice;

consider cã atât economia, cât ºi socie-tatea în general au capacitate de a seadapta în situaþii dificile. Mediul deafaceri însã are nevoie de sprijin venitdin zona politicã, guvernamentalã,pentru a trece cu bine peste dificultãþi-le actuale, generate de altfel de cauzeadministrative ºi nu economice. Prin-cipial, nu sunt un adept al amesteculuimasiv al Guvernului în economie sauîn societate, dar nu sunt nici un extre-mist - nu exclud deci posibilitatea ca,atunci când este cazul, Guvernul sãajute ºi sã susþinã. Guvernul ºi mediulde afaceri trebuie sã acþioneze în modconcertat atunci când economia treceprin momente dificile, pentru cã suntdouã elemente esenþiale ale societãþii,de care depinde bunul mers al acesteia;

dacã cele douã pãrþi acþioneazã în con-tradictoriu, atunci impactul social alunei crize economice poate fi semnifi-cativ.

Pânã acum, Guvernul României adat dovadã de înþelegere ºi a încercatsã susþinã mediul de afaceri, doar cã lanivelul nostru avem unele observaþii.Acestea þin de birocraþie, care în conti-nuare este excesivã. Se vorbeºte de-spre digitalizare care se înfãptuieºte,dar cu paºi mici; în continuare se cerdocumente, “dovezi” ºi “aprobãri”care nu sunt necesare, în continuare sesupra-reglementeazã.

A CONSEMNAT

EMILIA OLESCU

(continuare în pagina 3)

Mediul de afaceri are nevoie desprijin venit din zona politicã,guvernamentalã, pentru atrece cu bine peste dificultãþi-

le actuale, generate de altfel de cauze ad-ministrative ºi nu economice, subliniazãDan Schwartz, Managing Partner RSM Ro-mania. Domnia sa ne-a precizat, într-uninterviu: ”Principial, nu sunt un adept alamestecului masiv al Guvernului în econo-mie sau în societate, dar nu sunt nici un ex-tremist - nu exclud deci posibilitatea ca,atunci când este cazul, Guvernul sã ajute ºisã susþinã. Guvernul ºi mediul de afaceritrebuie sã acþioneze în mod concertatatunci când economia trece prin momentedificile, pentru cã sunt douã elementeesenþiale ale societãþii, de care depindebunul mers al acesteia; dacã cele douã pãrþiacþioneazã în contradictoriu, atunci im-pactul social al unei crize economice poatefi semnificativ”.

nRSM - peste25 de ani debusiness înRomânia

PAGINA 2

Florentina Grigore are peste 20 de ani deexperienþã în contabilitate, fiscalitate ºibusiness planning, iar în prezent conduceechipa de contabilitate a RSM. Recent, apreluat ºi coordonarea eforturilor dedigitalizare ºi automatizare ale companiei.

În contextul actual,digitalizarea va

deveni unsine-qua-non al

businessului,pentru cã

economiei digitalei s-a alãturat acum

o economiea distanþãrii.

n Inovaþia faceparte dinbusiness

PAGINA 2

PAGINA 2 Joi, 19 noiembrie 2020 SUPLIMENT RSM/BURSA, NR. 223

AFACERI

RSM-peste25deanidebusiness înRomânia

RSM a fost fondatãacum 26 de ani, ca oafacere de familie.România îºi începeatranziþia cãtre econo-

mia liberã, iar micile întreprinderiapãreau ºi se dezvoltau într-un ritmrapid; serviciile de contabilitate ºiconsultanþã erau o nevoie emergen-tã, dar concretã a pieþei, iar noi amtransformat-o în obiectul nostruprincipal de activitate.

Am fost un start-up care a cre-scut organic ºi în continuã concor-danþã cu evoluþiile economice ºisociale ale României. Am depãºitdificultãþile unei tranziþii anevo-ioase, concentrându-ne pe valorietice ºi pe standarde profesionalecare mai degrabã lipseau din piaþãla acel moment.

Pentru cã am pornit RSM ca an-treprenori, am dus cu noi mai de-parte aceastã mentalitate. Iar astane-a facilitat o anumitã abordarecare, în timp, a devenit unul dintre

diferenþiatorii noºtri: anume, amavut grijã de afacerile clienþilornoºtri aºa cum am avut grijã ºi de anoastrã. Le-am fost alãturi, i-amsprijinit pe mãsurã ce s-au dezvol-tat, i-am ajutat sã identifice ºi sãfructifice oportunitãþi. Iar asta i-aþinut aproape de noi - avem, astãzi,mulþi clienþi a cãror vechime înportofoliul nostru este aproapeegalã cu vechimea noastrã în busi-ness.

Primul departament profesionalpe care l-am organizat a fost cel decontabilitate, urmat rapid de cel depayroll ºi de departamentele deconsultanþã fiscalã ºi de business.Acestea erau serviciile cele mai so-licitate de micile companii în for-mare (clientela noastrã de bazã) laînceputul anilor 90.

A urmat, apoi, departamentul deaudit ºi alte servicii de asigurare,înfiinþat chiar înainte ca auditul fi-nanciar sã devinã o obligaþie legalãîn România. Atunci când noi dejaprestam servicii de audit financiarconform standardelor internaþio-nale - corpul profesional de specia-litate (CAFR) nu se înfiinþase -

ne-am aflat printreiniþiatorii ºi pro-motorii unei pro-fesii care nu exi-stase anterior înRomânia.

Am acordat în-totdeauna un rolimportant dezvol-tãrii echipelor no-astre ºi am investitîn acest sens fãrãsã þinem cont denivel sau seniori-tate; am participatla programe naþio-nale ºi internaþio-nale de training,am explora t º iachiziþionat con-stant noi abilitãþi

tehnice, cognitive, afective. ªi amconstruit o culturã internã bazatãpe colaborare, ca sã înlesnim ºi sãîncurajãm transferul de cunoaºtereimplicitã în ºi între echipe. Astãzisuntem recunoscuþi în piaþã cafiind “a learning company”.

Pe mãsurã ce expertiza noastrã adevenit mai vastã, am continuat sãadãugãm servicii în portofoliu: ta-xare internaþiona-lã, preþuri de trans-fer, fuziuni ºi achi-ziþii (M&A), busi-ness support. Celmai recent depar-tament pe carel-am înfiinþat afost cel de Brand& Innovation. Lu-crãm de câþiva anila transformareaorganizaþiei alãturide consultanþi ex-terni în branding ºiinovaþie: am intro-dus programe detraining în gândirecreativã, în creati-ve problem-sol-ving, am dezvoltatcultura ºi climatulo rg a n i z a þ i o n a lastfel încât ele sãfie cât mai propice inovaþiei. ªi amoptimizat procesele de lucru. La fi-nalul anului trecut am decis sã inte-grãm in-house expertiza consultan-þilor cu care lucram, ca sã putemdezvolta ºi pentru clienþii noºtriastfel de programe.

În plan naþional, ne-am începutdezvoltarea în teritoriu; avem dejaun birou deschis în Cluj-Napocaºi, în proiect, alte birouri ce urme-azã a fi deschise în Iaºi ºi înTimiºoara.

Expertiza noastrã internaþionalãºi buna cunoaºtere a realitãþilorromâneºti ne-au permis ca astãzi sãfim unul dintre furnizorii de servi-

cii profesionale preferaþi atât defirme româneºti, cât ºi de subsidia-rele marilor grupuri internaþionalecare activeazã în România.

Ne-am propus de la bun înce-put sã ne asumãm rolul unui sta-keholder care face parte dintr-unecosistem ºi am încercat sã adu-cem un impact pozitiv acestuiecosistem. Am cãutat sã fim înpermanenþã un exemplu de inte-gritate ºi profesionalism, pentrua contribui la o culturã sãnãtoasãde business.

Ne-am implicat în activitateaprincipalelor organizaþii de busi-ness din România, pentru a contri-bui la dezvoltarea mediului de afa-

ceri românesc. Ne-am implicatalãturi de Ministerul FinanþelorPublice ºi ANAF în redactarea ºidezvoltarea de legislaþie ºi proce-duri fiscale, contribuind astfel laeforturile de modernizare a aces-tora.

În timp, am devenit una dintrecele mai respectate companii deservicii profesionale din Româniaºi parte a RSM, una dintre cele maiimportante reþelele de audit, taxe ºiconsultanþã la nivel global.

DOINA GEORGESCU,

TAX PARTNER, RSM

Inovaþia facepartedinbusinessN

u poþi sã vorbeºti de-spre business fãrã sãvorbeºti despre ino-vaþie; deºi aparenteste o preocupare

care a devenit popularã în ultimiizece ani, inovaþia face parte (sau artrebui sã facã) din ADN-ul oricãreiafaceri. O companie trebuie sã adu-cã în mod continuu plus-valoare au-dienþelor sale, sã vinã cu o ofertãnouã sau cu una îmbunãtãþitã, lamomentul potrivit. Altfel riscã sã di-sparã de pe piaþã, sã îºi piardã clien-þii în favoarea competiþiei, a noilorjucãtori intraþi pe piaþã sau sã îºistrice reputaþia. Inovaþia este, deci,un element vital al unui businesscare prosperã. Sigur cã, dacã în tre-cut companiile aveau mult mai multtimp la dispoziþie pentru a inova or-ganic, astãzi lucrurile stau foarte di-ferit. Viteza cu care se schimbã teh-nologiile ºi nevoile tuturor stakehol-derilor este exponenþialã, aºa cã or-ganizaþiile au nevoie de abilitãþispecifice, de acþiuni deliberate ºi(mai ales) de strategii concrete pen-tru inovaþie.

Inovaþia nu se întâmplã în absen-þa gândirii creative (a creativitãþii)ºi existã un deficit semnificativ degândire creativã în business. Acum5 ani, raportul Future of Work alWorld Economic Forum desemnacreativitatea ca fiind unul dintrecele mai importante skilluri în2020, ºi îndemna companiile sã îºiconcentreze programele de trai-ning în aceastã direcþie. În 2020,acelaºi raport ne spune cã deficitulnu a fost acoperit.

Am putea sã importãm astfel deabilitãþi prin recrutare, dar proble-ma este una sistemicã: deºi nenaºtem cu aceastã abilitate, pe mã-surã ce creºtem ne intersectãm cu

structuri care ne inhibã creativita-tea. ªcoala, cultura, primele orga-nizaþii din care facem parte. Cândsuntem mici, ne folosim imaginaþianestingheriþi. Apoi intrãm în siste-mul de învãþãmânt, care ne învaþãsã cãutãm un rãspuns corect ºi nepredã un singur mod corect de a ob-þine acel rãspuns. Nu ne învaþã sãexplorãm posibilitãþi, nu ne învaþãsã fim confortabili cu greºelile pecare le facem, ºi nici nu neobiºnuieºte sã discutãm deschisdespre eºecuri ca sã putem învãþadin ele. ªi ne pune în competiþiepermanentã. Iar aceste obiceiuri leducem mai departe, ca adulþi, în or-ganizaþiile cãrora ne alãturãm. Si-

stemul de educaþie trebuie refor-mat; însã el este o structurã rigidã,a cãrei transformare va cere multmai mult timp ºi efort (politic,social, financiar) în comparaþie cuo companie.

Foarte multe companii aleg maidegrabã sã se gândeascã la rezulta-tul final când se gândesc la inova-þie. Dar rezultatele (fie cã sunt pro-duse, servicii, tehnologii) se nascprin interacþiunea dintre oameni ºiprocese într-un anumit climat.Dacã aceºti trei factori nu sunt pre-gãtiþi pentru creativitate ºi, impli-cit, pentru inovaþie, atunci cum pu-tem sã sperãm ca rezultatul sã fieunul inovator? Aceºti trei factori

sunt linia de start; mai departe, nuexistã reþete. Putem facilita inova-þia dacã ne uitãm la aceºti parame-trii (oameni, procese, climat) ºiidentificãm modalitãþi prin care sãîi îmbunãtãþim. Putem angaja ex-perþi externi care sã ne ajute sã eva-luãm ºi sã dezvoltãm un climat pro-pice inovaþiei, putem apela la trai-ning, putem identifica agenþi aischimbãrii în organizaþie. Un de-partament de inovaþie poate ajutacompania sã inoveze continuu, atâttimp cât i se dau flexibilitate ºi in-dependenþã. Soluþia potrivitã de-pinde însã foarte mult de fiecarecompanie în parte, de realitatea dela care porneºte - companiile ar

trebui sã înceapã obligatoriu acestdemers cu cercetare.

În sfârºit, companiile devin maicreative ºi, implicit, mai inovato-

are, doar prin eforturi constante ºicoordonate. Gândirea creativãeste asemeni unui muºchi, pentrua ”creºte” ea are nevoie de exerci-þiu deliberat, conºtient. Imple-mentarea unor unelte ºi procesede lucru care stimuleazã gândireacreativã ºi colaborarea este esen-þialã.

La fel de important este ca orga-nizaþia sã încurajeze creativitateaprin climatul organizaþional: sã lepermitã oamenilor sã fie curioºi, sãle creeze un spaþiu sigur pentru aîmpãrtãºi idei, pentru a experimen-ta, pentru a greºi.

Leadershipul are ºi el un rol ma-jor în aceastã transformare. Pescurt, nu este suficient sã organi-zãm câteva sesiuni de brainstor-ming sau 1-2 ateliere de DesignThinking; astfel de acþiuni pot ser-vi cel mult ca inspiraþie, sau ca ex-plorare. O abilitate nu se constru-ieºte în douã zile, sau într-o sãp-tãmânã. ªi nu supravieþuieºte dacãnu are un mediu propice unde sãpoatã fi exersatã.

ANDREEA NIÞOI,

BRAND & INNOVATION

MANAGER, RSM

Inovaþia nu se întâmplã în absenþa gândirii creative

(a creativitãþii) ºi existã un deficit semnificativ de

gândire creativã în business. Acum 5 ani, raportul

Future of Work al World Economic Forum

desemna creativitatea ca fiind unul dintre cele

mai importante skilluri în 2020 ºi îndemna

companiile sã îºi concentreze programele de

training în aceastã direcþie".

Pe mãsurã ce expertiza noastrã a devenit mai vastã,

am continuat sã adãugãm servicii în portofoliu:

taxare internaþionalã,

preþuri de transfer, fuziuni ºi achiziþii (M&A),

business support".

Primul departament profesional pe care l-am orga-

nizat a fost cel de contabilitate, urmat rapid de cel

de payroll ºi de departamentele de consultanþã

fiscalã ºi de business. Acestea

erau serviciile cele mai solicitate de micile

companii în formare (clientela noastrã de bazã)

la începutul anilor 90".

Doina Georgescu

PAGINA 3 Joi, 19 noiembrie 2020SUPLIMENT RSM/BURSA, NR. 223

INTERVIU

”Guvernulºiantreprenoriitrebuiesãacþionezeconcertat

înperioadadecrizã”(Interviu cu Dan Schwartz, Managing Partner RSM Romania)

(urmare din pagina 1)Dan Schwartz: În plus, pe lângã

uºurinþa de a tranzacþiona, mediul deafaceri are nevoie ºi de ajutor finan-ciar. Chiar dacã suntem mai binedecât s-a previzionat, asta nu înse-amnã cã suntem foarte bine din punctde vedere economic. În continuaresunt probleme: lipsa de venituri ºiimplicit de lichiditate, în specialpentru cei care încã au activitatea fiesuspendatã, fie limitatã de mãsurileanti-pandemie. Mediul de afaceriface eforturi deosebite sã depãºeascãacest moment ºi are nevoie de înþe-legerea ºi susþinerea factorilor admi-nistrativi ºi politici. Cred cã trecemprin momente în care solidaritatea, ºinu lupta ºi contradicþiile politice, po-ate fi de ajutor.

Au apãrut deja câºtigãtori ºi pier-zãtori ai pandemiei. Câºtigãtorii suntaceia care au reuºit sã dea dovadã deflexibilitate ºi sã identifice noi opor-tunitãþi în situaþia creatã de pande-mie (mã refer aici la oportunitãþi se-rioase ºi legale, nu la încercãri de amanipula situaþia în favoarea unuiasau a altuia). Pierzãtorii sunt cei carenu au fost suficient de flexibili si agiliºi nu au reuºit sã se adapteze momen-tului, iar aceºtia probabil cã vor pier-de pe termen scurt, unii chiar ºi petermen mediu ºi lung. Îi putem iden-tifica în fiecare industrie dar, în ace-laºi timp, existã ºi industrii carepierd în integralitatea lor: transpor-turile internaþionale ºi naþionale (ae-riene ºi nu numai), HoReCa, turi-smul naþional ºi internaþional. S-arputea, de asemenea, sã asistãm laschimbãri profunde ale acestor acti-vitãþi, ele fiind cele mai afectate demãsurile anti-Covid 19.

Reporter: Spuneþi cã mãsurileadoptate pânã acum nu au fost sufi-ciente. Ce aþi fi aºteptat mai mult dela autoritãþi?

Dan Schwartz: Mãsurile de pânãacum au fost binevenite, dar insufi-ciente. În special HoReCa are nevoiede ajutor, de susþinere, mai ales acumcând adoptarea de mãsuri restrictivese face, cel puþin aparent, fãrã ca ci-neva sã se gândeasca prea mult laefectele negative produse, ºi cândmulte decizii au fost transferate la ni-vel local, chiar dacã în mod formalexistã o abordare la nivel central.Ne-am fi aºteptat ca mãsurile luate sãfie stabilite realmente în mod diferitîn funcþie de situaþia rãspândirii viru-sului în teritoriu. Un exemplu poatefi industria de gambling, care a fostpractic suspendatã în anumite zoneale þãrii, deºi mãsurile de protecþieanti-Covid luate de organizatorii dejocuri de noroc sunt drastice, iar po-sibilitatea de contaminare pare a firelativ micã. Este drept cã activitateade gambling nu trebuie încurajatã,dar nici nu trebuie distrusã. Persoa-nele disponibilizate temporar sau de-finitiv în industria de gambling, carerãmân fãrã locuri de muncã, trebuiesã se recalifice; ele având o anumitãspecializare, recalificarea se facegreu. La nivel naþional aceastã indus-trie creeazã locuri de muncã ºi plã-teºte impozite ºi taxe semnificative,de care avem nevoie pentru a finanþaprogramele de investiþii ºi de sãnãta-te publicã. ªi nu numai.

Reporter: Care sunt soluþiile pecare le propuneþi dumneavoastrã?Privesc în special fiscalitatea sau nu?

Dan Schwartz: Privesc mai puþinfiscalitatea în sine, pentru cã fiscali-tatea româneascã nu este împovãrã-toare; comparativ cu alte þãri din UE,România este într-o poziþie favorabi-lã. Ce ne apasã este însã felul în carefiscalitatea este reglementatã ºi im-plementatã, procedurile de confor-mare greoaie, desuete, nerealiste. Deexemplu, plata datoriilor fiscaleînregistrate ºi declarate în pandemie

se putea face fãrã penalitãþi ºidobânzi de întârziere pânã la 25 oc-tombrie 2020, în baza unor facilitãþifiscale deja adoptate. Aceastã datã afost prorogatã pânã la 25 decembrie2020 prin intermediul unei noi ordo-nanþe de urgenþã. Noul act normativintroduce ºi o procedurã simplificatãde eºalonare la platã a acestor dato-rii, în paralel cu cea veche, limitând

însã perioada de eºalonare la 12 luni,eliminând obligativitatea garanþiilormateriale ºi oferind posibilitateaefectuãrii plãþilor în rate inegale.Este drept cã, dacã este fãcutã con-form procedurii alternative, eºalona-rea datoriilor fiscale s-ar obþine maiuºor ºi cu mai puþinã birocraþie, darlimitarea termenului de rambursarela 12 luni face ca noua procedurã sãfie mai puþin tentantã pentru compa-niile responsabile, care înþeleg cãeste puþin probabil ca business-urilelor sã producã în urmãtoarele 12 lunisuficientã lichiditate monetarã pen-tru ca achitarea datoriilor sã poatã fifãcutã conform graficelor agreeatecu ANAF. Nerespectarea acestor ter-mene poate duce la pierderea eºalo-nãrii, în condiþii de penalizare multmai dure decât cele standard.

Pe de altã parte, eliminarea garan-þiilor ºi posibilitatea de a efectuaeºalonarea în rate inegale, deºi suntmãsuri care pot fi de ajutor contri-buabililor corecþi, oferã în acelaºitimp posibilitatea unor practici inco-recte, la limita legalitãþii, care pot fiîn ultimã instanþã contrare scopuluieºalonãrii ºi pot produce pagube se-rioase bugetului de stat ºi concurenþãneloialã.

Poate cã o soluþie mult mai realistãºi utilã pentru mediul de afaceri ar fifost ca procedura simplificatã sãînlocuiascã pur ºi simplu proceduragreoaie de eºalonare propusã de Co-dul de Procedurã Fiscalã în momen-tul de faþã, pãstrând însã ceea ce esterezonabil în cea din urmã. Anume,pãstrând obligativitatea garanþiilor,

plata datoriilor în rate egale ºi perioa-da maximã de eºalonare de 5 ani.

Aceastã procedurã simplificatã arfi trebuit sã acorde un credit fiscal peo perioadã rezonabil ºi realist deîndelungatã, în condiþii echitabile,atât pentru contribuabili, cât ºi pen-tru bugetul statului, în scopul salvã-rii de la dispariþie a numeroase socie-tãþi comerciale ºi al protejãrii conco-mitente a intereselor statului.

Existã un principiu esenþial al fi-scalitãþii: principiul capacitãþii deplatã. Nu poþi sã aºezi taxe ºi impozi-te pe umerii contribuabililor dacãaceºtia nu au posibilitatea financiarãde a le plãti. Dacã suntem obligaþi sãplãtim impozite ºi taxe atunci cândnu putem face venituri ºi nu existãlichiditatea monetarã necesarã,suntem puºi în imposibilitatea de arespecta o prevedere legalã, ceea cene poate transforma în “infractori”fãrã voie.

Reporter: În toatã aceastã situaþiedificilã, ce rol au companiile de con-sultanþã ºi audit în susþinerea mediu-lui de afaceri? Aþi avut o creºtere asolicitãrilor în ultima perioadã? Sun-teþi printre câºtigãtori?

Dan Schwartz: Suntem supra- so-licitaþi ºi vrem sã fim printre câºtigã-tori; am privit anul 2020 ca pe un ancu posibilitãþi ºi ne-am strãduit sã gã-sim, în ciuda contextului, oportuni-tãþi ºi soluþii; am identificat noi ser-vicii, am identificat modalitãþi desprijin pe care sã le oferim clienþilornoºtri. Apoi, noi considerãm cã sun-tem parteneri în business pentruclienþii noºtri, iar partenerii trebuiesã se înþeleagã, sã se ajute ºi sã sesprijine reciproc. Am avut situaþii încare unii clienþi, având activitateablocatã, nu au putut sã îºi achite da-toriile faþã de noi. Nu am fãcut altce-va decât sã le spunem cã nu este nicioproblemã. Lucrãm pentru clienþi, fa-cem eforturi sã ne acoperim costurileºi când vor reveni la normal, vomeºalona datoriile pe care le au cãtrenoi - o eºalonare mult mai raþionalãdecât cea a statului. Astfel, nu doarcã ne-am þinut clienþii alãturi, dari-am determinat sã vinã cu solicitãrisuplimentare. Businessul nostru are,desigur, o componentã economicã,dar are ºi o puternicã componentã so-cialã. Anume, sprijinul pe care noi îlputem da clienþilor noºtri, parteneri-lor de afaceri, pentru ca aceºtia sã îºipoatã dezvolta businessurile în modorganic, prosper, ºi respectând întrutotul reglementãrile legale - care lanoi nu sunt uºor de urmãrit ºi de înþe-les. E o componentã pe care am puspreþ de la bun început ºi probabilunul dintre motivele pentru careavem în portofoliu clienþi care nesunt alãturi de peste 20 de ani.

Reporter: Care este reþeta succe-

sului într-un astfel de moment?Dan Schwartz: Nu existã o reþetã

a succesului sau un algoritm câºtigã-tor. Un business este un tip de activi-tate complexã, care nu lasã loc de re-þete. Esenþiale sunt mai degrabã o vi-ziune ºi o serie de abilitãþi concretecare sã ne ajute sã navigãm perioa-dele de incertitudine: o abordareflexibilã ºi agilã, o perspectivã an-treprenorialã, capacitatea de a pivo-ta, de a regândi lanþuri de aprovizio-nare, de a identifica rapid noi sursede venituri.

Reporter: Care este relaþia me-diului de afaceri cu bãncile, în noulcontext economic?

Dan Schwartz: În zona finanþãri-lor private nu stãm rãu, existã bani pepiaþã, însã împrumutãtorii sunt maiprudenþi, pentru cã este normal sã fiimai precaut atunci când împrumuþicuiva care este în dificultate. Aicieste nevoie de sprijinul statului. Plat-forma IMM Invest a fost o idee foar-te bunã, dar dacã birocraþia ar fi fostmai micã, dacã regulile ar fi fost maisimple, atunci ajutorul dat ar fi fostdublu sau triplu. Noi am apelat la uncredit de acest gen pentru cã dorim sãne dezvoltãm, facem investiþii în teh-nologie, în digitalizare. Fac o paran-tezã aici ºi revin la o întrebare ante-rioarã: aceasta este una dintre soluþii,sã investeºti în perioadele dificile,adicã sã îþi asumi un risc; doar dacãþi-l asumi, poþi sã fii câºtigãtor. A du-rat aproape ºase luni pânã când amobþinut creditul, noi având o poziþiefinanciarã relativ stabilã, nu am avutdificultãþi. Ce s-a întâmplat cu ceiaflaþi în dificultate? Acest ajutorpoate fi de folos acum tuturor com-paniilor, suntem în al 12-lea ceas.

S-au cumulat birocraþiile. Biro-craþia bancarã impusã de BNR estefoarte stufoasã, reglementãrile suntfoarte restrictive, iar cele de la nive-lul statului sunt, în multe situaþii,chiar absurde. Când se întâlnescdouã regului birocratice absurde nuse întâmplã lucruri pozitive, iar bãn-cile au fost surprinse de birocraþiaîntâlnitã la partenerii veniþi dinsprestat. Pânã ºi pentru bãnci regulile im-puse de stat au fost prea restrictive.Dacã impui atâtea restricþii, pe cinesi cum mai poti sã ajuþi?

La nivel declarativ, totul este foar-te frumos, dar când intrãm în profun-zime, ne lovim de aceleaºi problemede care ne lovim de zeci de ani, deaceeasi atitudine temãtoare ºi uneorichiar adversã mediului de afaceri.Numai o atitudine pro-business poa-te sã ajute mediul de afaceri ca, larândul sãu, sã îºi facã datoria socialãºi sã creeze locuri de muncã, sãîncerce împreunã cu Guvernul sãcreeze bunãstare ºi dezvoltare.

Reporter: Care sunt rezultatele

financiare la nouã luni ale RSMRomania?

Dan Schwartz: Suntem în faza încare analizãm trimestrul al treilea.Pe prima jumãtate a anului am avutcreºtere faþã de anul trecut ºi vreau sãcred cã pânã la finalul anului ne vommenþine pe acest trend. Dupã crizadin 2008-2009, într-un singur an nuam avut creºtere, în rest am avutcreºtere. Nu am dat oameni afarã, nuam micºorat salarii - nici în criza din2008-2009, nici acum. Nu am folositºomajul tehnic decât pentru 2-3 per-soane din administrativ, pe timp li-mitat, când birourile au fost închise.În zona profesionalã toatã lumea alucrat în ritmul normal, chiar am ºiangajat colegi noi. Nu am avut ºi nuavem datorii la bugetul statului. Nuam amânat impozitele ºi taxele, ceeace le recomandãm ºi partenerilornoºtri care au posibilitatea sã plãtea-scã. Nu are sens sã îngreunãmcash-flow-ul ulterior. Iar pentru da-toriile fiscale recomandãm utilizareaoverdrafturilor la bãnci, pentru cãdobânda bancarã este deductibilã, pecând dobânda fiscalã ºi penalitãþilede întârziere nu sunt.

Reporter: Care a fost evoluþiacompaniei de-a lungul istoriei sale?

Dan Schwartz: Noi ne-am dez-voltat organic, echilibrat. Suntemuna dintre primele firme de contabi-litate ºi audit din România; suntempe piaþã de peste 25 de ani ºi am ple-cat de la zero într-o perioadã în careRomânia se afla într-o primã tranzi-þie pe care aproape nimeni nu ºtia înce direcþie sã o îndrepte. Am partici-pat la toatã aceastã efervescenþã so-cialã, economicã, legislativã, amîncercat sã influenþãm pozitiv mer-sul lucrurilor. Vreau sã cred cã ne-amatins scopul, pentru cã am reuºit cade la un start-up “de garaj” sã ajun-gem sã facem parte din a ºasea reþeaglobalã de firme de contabilitate, au-dit, taxe ºi consultanþã.

Toþi partenerii sunt români, ºi - cuexcepþia celor doi parteneri fondatori- toþi au început de jos în firmã, de lanivel de juniori sau cel mult seniori.Sunt cei (sau mai degrabã, cele,

pentru cã eu sunt sigurul bãrbat dinboard) împreunã cu care am reuºit sãparcurgem acest drum, sã construimaceastã structurã care funcþioneazãºi sã devenim una dintre companiilesemnificative în domeniu.

Reporter: Care este cota de piaþãa RSM Romania?

Dan Schwartz: Nu cred cã pot sãestimez o cotã de piaþã. Nu suntem întermeni financiari o companie mare,pentru cã dezvoltarea noastrã a fostorganicã, nu am crescut prin achiziþiisau fuziuni, deºi nu dãm la o parteaceastã posibilitate, în cazul în careîn piaþã apar oportunitãþi. Suntem ocompanie care a cãutat sã funcþione-ze în conformitate cu principiile eti-ce ale domeniului ºi cu propriul no-stru sistem de valori, care s-a bazatpe credinþa în faptul cã soluþia dez-voltãrii este aceea a economiei depiaþã dezvoltatã într-un sistem poli-tic democratic.

Reporter: Ce proiecte intenþiona-þi sã dezvoltaþi?

Dan Schwartz: Investim în digi-talizare ºi automatizare, iar pande-mia a accelerat ºi a amplificat acestproces, pe care îl porniserãm deja în

urmã cu 2-3 ani. Cum pandemia pre-supune distanþare fizicã, perioadaaceasta a fost oportunã pentru schim-bãri de acest fel - reticenþa la schim-bare a fost mai scãzutã, comporta-mentele clienþilor ºi ale furnizorilors-au transformat cu mai multã fluidi-tate datoritã contextului. Apoi, în ul-timii ani am pus un mare accent pecreativitate ºi pe inovaþie. Noi nemândrim cu faptul cã suntem unadintre companiile din România careau un departament intern de inovaþie.Iar echipa de inovaþie joacã un rolimportant nu doar în identificarea deprocese, servicii ºi produse care sãadreseze nevoile emergente aleclienþilor noºtri, ci ºi în dezvoltareade abilitãþi în intern.

Reporter: Câþi angajaþi aveþi?Dan Schwartz: Echipa noastrã

numãrã momentan 60 de oameni re-uniþi în douã birouri, în Bucureºti ºiCluj. Încercãm sã dezvoltãm piaþaclujeanã tot organic, aºa cum am fã-cut în Bucureºti. Avem clienþi în toa-tã þara, aºa cã avem în plan dezvolta-rea ºi în alte oraºe mari ale þãrii - înIaºi, Timiºoara, Craiova, Constanþa.

Noi suntem într-o situaþie relativspecialã. Suntem profesioniºi cu to-þii, avem calificãri profesionale -experþi contabili, auditori financia-ri, consultanþi fiscali, avem asociericu firme de avocaturã, cu firme deevaluare, cu firme care furnizeazãtot servicii profesionale, dar am fostprintre cei care au transformat pro-fesiunea contabilã dintr-o simplãmeserie într-un business. Suntemuna dintre primele firme de contabi-litate ºi audit din România.

Atunci când ne-am înfiinþat credcã mai erau maxim zece firme activeîn piaþã, acum 26 de ani. Am pornitca antreprenori ºi ne-am pãstrat acestmod de gândire si acþiune de-a lun-gul anilor. Antreprenoriatul esteesenþial pentru dezvoltarea econo-micã ºi socialã a unei þãri ºi pentrudezvoltarea personalã a celor carepot sã facã o astfel de entitate sã fun-cþioneze, sã se nascã din nimic ºi sãse transforme în ceva concret, palpa-bil, util - pentru cã cel mai important

lucru pentru noi este sã fim utili, atâtpartenerilor noºtri, cât ºi societãþii.Credem în relaþii pe termen lung ºi înidea cã un parteneriat trebuie sã fieun win-win. Businessul nu îºi aresensul decât atunci când amândoipartenerii câºtigã; atunci când unuldintre parteneri pierde, acea tranzac-þie se va dovedi pãgubitoare, mai de-vreme sau mai târziu.

Nu suntem în contradicþie nici cuentitãþile cu care s-ar presupune cãam putea sã fim. Nu suntem în con-tradicþie nici cu ANAF, nici cu MFP,ºi ne-am bucura ca ºi ei sã ne consi-dere parteneri în activitatea pe careo desfãºurãm, ceea ce se ºi întâmplãde multe ori. Statul are profesio-niºtii lui foarte buni, la fel ºi mediulprivat, iar dacã aceºti profesioniºticonlucreazã, putem ajunge la situa-þia idealã în care specialiºtii statuluiºi cei privaþi sã lucreze împreunãpentru a susþine, prin intermediulpoliticienilor, dezvoltarea socialã ºieconomicã a României. Eu aleg sãprivesc lucrurile întotdeauna ca peun ansamblu, ca pe un ecosistem, ºinu separat.

Reporter: Mulþumesc! n

Existã un principiu esenþial al fiscalitãþii: principiul

capacitãþii de platã. Nu poþi sã aºezi taxe ºi impozite

pe umerii contribuabililor dacã aceºtia nu au

posibilitatea financiarã de a le plãti".

Businessul nostru are, desigur, o componentã

economicã, dar are ºi o puternicã componentã

socialã. Anume, sprijinul pe care noi îl putem da

clienþilor noºtri, partenerilor de afaceri, pentru ca

aceºtia sã îºi poatã dezvolta businessurile în mod

organic, prosper, ºi respectând întru totul

reglementãrile legale - care la noi nu sunt uºor de

urmãrit ºi de înþeles. E o componentã pe care am pus

preþ de la bun început ºi probabil unul dintre motivele

pentru care avem în portofoliu clienþi care ne sunt

alãturi de peste 20 de ani".

Pe prima jumãtate a

anului am avut

creºtere faþã de anul

trecut ºi vreau sã cred

cã pânã la finalul anului

ne vom menþine pe acest

trend".

PAGINA 4 Joi 19 noimbrie 2020 SUPLIMENT RSM/BURSA, NR. 223