NIVELURILE STRATEGICE ALE FIRMEI Strategia la nivel de firm (corporate strategy) Strategia la nivel de unitate de afaceri strategice (business unit strategy) Strategia la nivel funcional (functional strategy) Strategia la nivel operaional (operating strategy)Strategiile corespunztoare fiecrui nivel se particularizeaz prin: specificitate, sfera de cuprindere i obiectivele urmrite, responsabilitile specifice i prin caracteristicile deciziilor aferente i coordonatele eseniale asupra crora trebuie s se concentreze.Structura strategic pe patru niveluri prezint urmtoarele avantaje: asigur o descentralizare a procesului de reflecie strategic permite firmei s dispun de un cadru structural complex n funcie de specificul si complexitatea activitii asigur flexibilitate prin adaptarea rapid a cadrului de realizare a refleciei strategice, lurii deciziilor i asigurrii controlului strategic STRATEGIA LA NIVEL DE FIRM Strategia la nivel de firm se refer la viziunea asupra viitorului ntregii firme Rspunde la ntrebrile: n ce domeniu concurm? i n ce mod concurnd n acel domeniu se creeaz sinergii i/sau adaug la avantajul competitiv al firmei? Principalele coordonate ale strategiei firmei: definirea misiunii firmei stabilirea viitoarei compoziii a portofoliului de afaceri (meninere, renunare, angajare n noi domenii) alocarea resurselor ct mai eficient ntre diferitele componente i stabilirea prioritilor n investiii obinerea de sinergii care s confere avantaj competitiv (caracteristici operaionale similare, canale de distribuie comune) iniierea de aciuni care s impulsioneze diversele componente ale firmei prin finanarea unor capaciti suplimentare, achiziia unei alte companii din acelai domeniu sau a unora complementare , coordonarea afacerilor ce compun portofoliul firmeiSTRATEGIA LA NIVEL DE UNITATE DE AFACERI STRATEGICE Unitate de afaceri strategice UAS (Strategic Business Unit) un ansamblu omogen de produse i servicii ale unei firme care sunt destinate unei piee specifice, au o grup proprie de concureni i o cerere specific i pentru fiecare e posibil s se formuleze o strategie Principiile coordonate ale strategiei UAS definirea modului de a concura ntr-un domeniu (industrie) i de a contribui la realizarea misiunii firmei concentrarea pe aprarea celui mai profitabil segment de pia (innd cont de avantajele competitive i competenele distinctive) identificarea produselor i serviciilor specifice i a clienilor poteniali Precizarea rolului domeniilor funcionale n asigurarea succesului pe pia i n crearea avantajului competitiv Alocarea eficient a resurselor n cadrul UAS n vederea realizrii obiectivelor stabilite Urmrirea i evaluarea permanent a abaterilor fa de plan i a schimbrilor intervenite p e pia i operarea modificrilor ce se impunSTRATEGIA LA NIVEL FUNCIONALStrategia la nivel funcional sau departamental la nivel financiar-contabil la nivel de cercetare i dezvoltare la nivel de resurse umane la nivel de marketingPrincipalele coordonate ale strategiei la nivel funcional Clarificarea i caracterizarea la nivelul de unitate de afaceri strategice, preciznd contribuia pe care fiecare domeniu funcional trebuie sa o aib la transformarea n fapt a strategiei de afaceri Dezvoltarea planurilor de aciune specifice domeniilor funcionale, astfel nct s sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri i a celei la nivel de firmSTRATEGIA LA NIVEL OPERAIONALStrategia la nivel operaional se refer la iniiative i abordri strategice pentru conducerea unor uniti operative (de producie, de prezentare, de distribuie etc.), precum i la sarcini operative zilnice cu semnificaie strategic (campanii de publicitate, achiziionarea materialelor, controlul stocurilor, mentenan, expediie)Principala coordonat a strategiei la nivel operaional o reprezint stabilirea planurilor de aciune curente concrete pentru transpunerea n practic a strategiilor la nivel funcional.Strategiile la toate cele patru niveluri (firm, uniti de afaceri, funcional i operaional) trebuie s fac parte dintr-un proces unificat i coordonat. TIPURI DE STRATEGIIStrategii deliberate strategii concepute n mod deliberat n cadrul unui proces de management strategic ca un rspuns intenionat i planificat la provocriStrategii emergente strategii neplanificate, aprute ca urmare a unor schimbri majore n condiiile de pia, dar adoptate de conducerea firmeiStrategii impuse strategia asupra crora conducerea firmei nu are de ales, fiind impuse din afar n urma unor situaii excepionaleStrategii realizate strategii care pn la urm sunt implementate de firm. indiferent dac sunt deliberate, emergente sau impuseSEGMENTAREA STRATEGIC Segmentarea strategic faza preliminar a analizei strategice a firmei, prin intermediul su realizndu-se mprirea activitilor n domenii (segmente) omogene n care se exercit o concuren specific Punctul de plecare n realizarea segmentrii strategice l constituie vocaia profesional a firmei. Aceasta reprezint lanul de valori (value chain) i reprezint ansamblul de abiliti i competene profesionale reunite n cadrul firmei care i permit acesteia s desfoare anumite activiti, contribuie la obinerea valorii nou create i i asigur succesul n condiiile unui mediu concurenial Criterii sau dimensiuni considerate n segmentarea strategic Tipul de clientel vizat, definit pe zone geografice sau categorii de utilizatori (firme, indivizi, colectiviti) Tipul de nevoie sau funcia satisfcut de produs (consum, investiii, servicii) Circuitele de distribuie Concurenii principaliSEGMENTAREA STRATEGIC 2 Etapele metodologice de realizare a segmentrii strategice Enumerarea detaliat a ansamblului activitilor elementare ale firmei (sub aspectele tip de clientel, funcia produsului sau nevoile satisfcute, tehnologii, circuite de distribuie) Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activitile elementare n cele patru domenii considerate Regruparea activitilor elementare care au factori cheie de succes asemntori n domenii omogene, respectiv ntr-o UAS O baz de activiti strategice reprezint un ansamblu de UAS ntre care exist partaj de resurse, deprinderi sau complementaritate de gam Segmentarea strategic nu trebuie confundat cu segmentarea de marketing care se cantoneaz la cuplul produse-piee SEGMENTAREA STRATEGIC 3Utilitatea segmentrii strategice Reprezint un instrument important n crearea avantajului competitiv, pentru c permite identificarea UAS la nivelul crora se vor putea face aprecieri referitoare la poziia concurenial Constituie punctul de plecare pentru definirea direciilor de aciune n vederea realizrii unui portofoliu de activiti echilibrat Permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategic i ofer sugestii de mbuntire i adaptare Identific factorii cheie de succes caracteristici unei UAS i ofer posibilitatea schirii unor sisteme de informare strategic, necesare managerilor pentru a orienta deciziile i a controla performana Poate constitui un important element de decizie, n msura n care semnaleaz interconexiunile posibile ntre activiti i ofer informaii utile pentru definirea strategiilor specifice fiecrei UAS TIPOLOGIA STRATEGIILORSistematizarea lui D. Collins Collins delimiteaz patru tipuri de strategii: Asiguratorie : cuprinztoare pentru a face fa oricrui eveniment Dedicat: direcionat i focalizat pentru a devansa concurena Cretere treptat: secvenial i conexat cu ultima investiie Oportunist: flexibil i adaptativ TIPOLOGIA STRATEGIILORTratarea lui H. Mintzberg Mintzberg a concluzionat c procesul strategic e mult mai fluid i impredictibil dect se credea i la clasificat astfel: Strategia ca plan direcie, ghid, intenie mai degrab dect aciune Strategia ca truc - manevr pentru a pcli competitorii Strategia ca poziie localizarea brandurilor produselor sau firmelor n cadrul conceptual al consumatorilor sau altor stakeholder-i (strategia este determinat de factori din afara firmei) Strategia ca perspectiv strategia este determinat de un strateg vizionar. n 1988 Mintzberg a dezvoltat aceste 5 tipuri de strategii n 10 coli de gndire colile prescriptive sau normative (informal, design i concepie, planificare formal i poziionare analitic coala creaionist (antreprenorial, vizionar sau marele leader, coala procesului cognitiv sau mintal, coala procesului adaptiv sau emergent, coala puterii de negociere, coala procesului adaptiv sau a culturii corporative i coala mediului de afaceri sau reactiv) coala transformativ (organizat n stadii, cicluri sau episoade) TIPOLOGIA STRATEGIILORAbordarea lui M. PorterPorter delimiteaz din perspectiva avantajului competitiv trei tipuri de strategii: bazat pe costuri, de difereniere i focalizat Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor - implic transformarea firmei ntr-unul din cei mai ieftini productori n domeniu. Astfel, avantajul competitiv const n stabilirea de preuri mai reduse dect concurena i obinerea unui profit cel puin la nivelul mediei industriei. Implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor Strategia de difereniere - are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura respectiv, ntrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia etc.) dei diferenierea implic costuri suplimentare, unicitatea produsului permite stabilirea unor preuri mai mari Strategia focalizat vizeaz segmente riguros definite ale pieei pe care se promoveaz, fie un pre redus, fie un produs difereniat. De regul sunt vizate segmente de pia mai puin vulnerabile i/sau n care concurena manifest un grad ridicat de slbiciune TIPOLOGIA STRATEGIILORBlue Ocean StrategyW. Chan Kim i Renee Mauborgne au dezvoltat ideea celor dou oceane n abordarea strategic. oceanul rou, reprezint toate industriile existente piaa cunoscut. n oceanul rou delimitrile dintr-o industrie sunt definite i acceptate, iar regulile competiiei sunt bine nelese. Companiile ncearc s-i depeasc rivalii pentru a pune mna pe o cot mai mare din cererea existent. Pe msur ce spaiul devine din ce n ce mai aglomerat, perspectivele de profit i cretere sunt reduse, iar competiia devine sngeroas. oceanul albastru denot toate industriile care nu exist nc. n oceanul albastru, cererea este creat i nu disputat. Exist suficiente oportuniti de cretere rapid i profitabil. Sunt dou ci de a crea oceane albastre: (a) companiile pot crea industrii complet noi (eBay), mai rar sau (b) oceanele albastre sunt create ntr-un ocean rou, cnd o companie schimb delimitrile unei industrii existente (Cirque du Soleil) TIPURI DE STRATEGIE LA NIVEL DE COMPANIE1. Strategii ofensive (de cretere sau dezvoltare) Concentrare Dezvoltarea pieei Dezvoltarea produsului Diversificare Integrare Societi mixte Fuziuni i achiziii Aliane strategice2. Strategii de stabilitate3. Strategii defensive Strategii de restructurare (turn-around) Reducere de costuri Reducere de active Strategii de dezinvestire LichidareSTRATEGII OFENSIVE Au drept obiective prioritare mrirea volumului vnzrilor i implicit a profitului lrgirea activitii prin utilizarea mai bun a factorilor de producie mrirea segmentului (lor) de pia pe care acioneaz Raiunile care stau la baza opiunii pentru astfel de strategii tehnic: punerea n aplicare a unor producii de serie care permit reducerea costurilor i obinerea unor randamente mari economic: realizarea de economii de scar prin: aprovizionarea la preuri mai reduse, accesibilitate mai mare la credite, for mai mare de negociere, bugete de publicitate mai mari cretere intern: dezvoltarea propriilor structuri prin intermediul investiiilor interne, respectiv creterea capacitilor de producie cretere extern: axat pe asocierea sau achiziionarea altor firme1.1 Concentrare sau specializare Focalizarea pe un singur produs/serviciu sau gama restrns Identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia care este uor de dominat innd cont de competenele firmei Accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau segment de pia bine delimitatSe poate realiza prin: Creterea numrului de clieni din acelai segment de pia prin atragerea unor noi categorii de clieni Creterea cotei de pia prin preluarea unor clieni de la competiie Creterea consumului prin creterea costurilor de reparaii i servicii sau piese schimb (industria auto, electronic)STRATEGII OFENSIVE:CONCENTRAREA Condiii care favorizeaz adoptarea strategiei de concentrare: Mediul permite cretere n acelai produs/pia Firma nu are apetene pentru asumarea de riscuri prin intrarea pe noi piee/produse Firma vede posibiliti de cretere a profitabilitii Produsele sunt n faza de cretere sau nceput de maturitate n ciclul de via al produsului Avantaje ale strategiei de concentrare: Asigura stabilirea unor obiective clare i o mai bun orientare Complexitate redus a managementului Permite o mai bun cunoatere a clienilor Asigur realizarea dimensiunii optime a firmei Economii de scar Consolidarea poziiei de pia Dezavantaje ale strategiei de concentrare Scderea cererii (ex.: stilouri) Uzura moral a produsului prin apariia unei oferte de substituie Saturarea pieei sau competiie acerb, ceea ce face supravieuirea dificil Scderea consumului datorit crizei1.2 Dezvoltarea pieeiMrirea segmentului de pia existent i/sau penetrarea pe noi segmente prin noi versiuni ale produsului sau apelul la noi canale de distribuie Condiii care favorizeaz adoptarea strategiei de dezvoltare a pieei saturare n pieele existente noile segmente par a fi promitoare firma are competene de marketing sau de dezvoltare a pieei firma are o poziie i imagine solid n actualele piee nevoile noilor piee/clieni sunt similare Avantajele strategiei de cretere prin dezvoltarea pieei riscurile sunt limitate datorit notorietii firmei/produsului permite firmei s exploateze poziia i notorietatea poate fi mai ieftin sau necesit mai puine resurse dect dezvoltarea unor noi produse Dezavantajele strategiei de dezvoltare a pieei uzura moral a tehnologiilor uzura moral a produselor1.3Dezvoltarea produsului Accent pe mbuntirea calitii i fiabilitii sau realizarea unui produs nrudit cu cel de baz Condiii favorabile dezvoltrii strategiei de dezvoltare a produsului firma are competene dovedite de dezvoltare de produse firma a dobndit o poziie i o imagine solid pe piaa de baz firma poate exploata poziia obinut pentru a face noile produse acceptabile Avantajele strategiei de dezvoltare de produse riscurile sunt limitate datorit notorietii firmei (produsului) strategia protejeaz firma de uzura moral a tehnologiilor/produselor firma poate utiliza resursele de marketing existente Dezavantajele strategiei de dezvoltare de produse orice eec n lansarea unui nou produs va afecta viitoare lansri de produse orice eec n lansarea unui nou produs poate afecta imaginea produselor existente1.4Diversificare Ptrunderea firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente n scopul fructificrii oportunitilor ivite Condiii favorabile adoptrii strategiei de diversificare mediul ofer oportuniti sau favorizeaz creterea n configuraii diferite de produs-pia perspectivele de cretere scad n domeniile actuale necesitatea echilibrrii portofoliului actual de afaceri cu unele noi exist posibilitatea de a transfera competene existente la noile oportuniti de afaceri exist oportunitatea de a aduga valoare sau de a ctiga avantaj competitiv posibilitatea de a obine sinergii Limitri ale diversificrii dificultatea de a administra multe domenii diferite diversificarea conglomerar nu ofer nicio surs de avantaj competitiv, spre deosebire de diversificarea asociat (nrudit) Diversificare poate s fie de mai multe feluri Concentric: expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale; produsele pot fi adresate altor cumprtori dect cei tradiionali Conglomerar: orientarea ctre domenii de activitate total diferite; produsele nu au legtur cu cele existente Orizontal: orientarea ctre noi produse destinate clienilor obinuii, dar fr legtur cu cele existente n portofoliul curent Geografic: intrarea firmei pe o alt pia sau zon geografic intern:extinderea activitii pe o arie mai mare n propria ar extern:internaionalizarea activitii prin diverse modaliti de penetrare n funcie de potenialul firmei i de caracteristicile pieei din ara vizat (potenialul pieei, barierele la intrare, condiiile economice, politice, juridice i socio-culturale)1.5Integrareaa) Integrarea vertical: obinerea controlului asupra furnizorilor/beneficiarilor Integrarea n amonte: obinerea controlului asupra furnizorilor Integrarea n aval: obinerea controlului asupra beneficiarilorb) Integrarea orizontal: obinerea controlului sau proprietii asupra unei sau mai multor firme concurente Avantajea) Risc sczut ca urmarea a existenei unor cunotine similareb) mbuntirea eficienei prin reducerea costurilor de tranzaciec) Controlul aprovizionrii/debueelor Dezavantajea) Rezistena firmei intb) Pre ridicat de achiziionare (peste valoarea real a firmei)c) Necesitatea unor eforturi financiare i investiionale deosebited) Necesitatea unor resurse manageriale suplimentare1.6Societi mixte (joint-ventures) Unirea forelor cu o firm sau mai multe pentru a investi mpreun ntr-o facilitate de producie sau de distribuie Avantajele societilor mixte Firmele partenere sunt angajate prin proprietate comun n unele ri investiia direct greenfield este interzis sau dificil, singura opiune fiind parteneriatul cu o firm local Firmele partenere nva una de la alta, mbuntindu-i baza de cunotine i competene Dezavantajele Probleme legate de ncredere Probleme legate de control Probleme legate de transferul de tehnologie Probleme legate de conflicte de interese1.7Fuziuni, achiziii i preluri Fuziune strategie prin care dou firme convin s-i integreze operaiunile pe baz relativ egal. Achiziie strategie prin care o firm achiziioneaz 100%, sau pachetul de control ntr-o alt firm cu intenia de a transforma firma achiziionat ntr-o filial. Preluare strategie de achiziie n care inta nu solicit preluare, s-ar putea s nu fie de acord i devine ostil.Dei acest tip de strategie este des folosit, de multe ori apar probleme legate de preul pltit (peste valoarea de pia) i de execuia integrrii (din cauza culturii instituionale diferite i a pierderilor de resurse umane importante.1.8Aliane strategice: Parteneriat ntre dou sau mai multe firme pentru a realiza obiective strategice importante, reciproc avantajoase. Aliane strategice complementare: firmele i mpart resursele i competenele n moduri complementare pentru a dezvolta avantaje competitive Aliane verticale: firmele mpart resurse i competene din stadii diferite ale lanului de valori Aliane orizontale: firmele mpart resurse i competene din acelai stadiu al lanului de valori Aliane strategice diversificatoare: firmele i mpart resursele i competenele pentru diversificare n noi produse /pieeCondiii pentru succesul alianelor strategice: alegerea unui partener potrivit: mprtete viziune i posed expertiz i competenele necesare sensibil la diferenele culturale avantaj reciproc onorarea angajamentelor decizii rapideAliane strategice Avantaje creterea capacitilor tehnologice i de producie obinerea de acces la anumite piee reducerea riscurilor financiare asigurarea avantajului competitiv mprirea riscurilor si resurselor dezvoltarea de competene noi dezvoltarea de expertiz i poziie de pia n industrii ale viitoruluiDezavantaje alegerea unor parteneri nepotrivii lipsa de angajament sau scderea interesului unuia dintre parteneri schimbarea condiiilor de pe piaSTRATEGII DE STABILITATE2.Strategii de stabilitate Se aplic de regul n cazurile n care situaia curent a firmei este considerat satisfctoare i se intenioneaz meninerea ei Strategii de neschimbare: n mod deliberat nicio schimbare Strategii de pauz sau micare prudent: adoptarea unui exerciiu pilot Strategii de cretere a profitului, dar nu i a volumelor: investiii n echipamente care reduc costurile de producie Motivaii ale strategiilor de stabilitate preferin pentru meninerea unei experiene pozitive anterioare estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat evitarea asumrii de noi riscuri epuizarea resurselor financiare dup o strategie de cretereSTRATEGII DEFENSIVE3.Strategii defensiveFactori care pot duce la adoptarea unor strategii defensive: Apariia sau evitarea unei situaii de criz Dificulti financiare (pierderi severe/recul al activitii) Accentuarea concurenei prin apariia unor produse superioare Pierderea unuia sau mai multor clieni importani O perioad de recesiune economicStrategii de restructurare (turn-around): vizeaz o schimbare a orientrii activitii pentru a elimina o tendin negativ, a redresa i a readuce firma ctre o situaie profitabil Strategii de reducere a costurilor: reducerea forei de munc, a salariilor, a cheltuielilor de funcionare, a cheltuielilor de promovare Strategii de reducere de active: vnzarea unor active neeseniale, nefolosite sau n surplus (terenuri, cldiri, echipamente) Strategii de dezinvestire: cnd o firm urmeaz o strategie de restructurare poate apela la dezinvestire prin vnzrea unor componente majore din portofoliul de afaceri. Motivaii: decizia Consiliului de Administraie de a iei din anumite domenii, indiferent de profitabilitatea acestora. decizia de a iei din afaceri cu caracter ciclic (construcii) euarea n ncercarea de a profitabiliza anumite afaceri euarea firmei de a dezvolta sau dobndi avantaj competitiv firma este implicat n prea multe domenii i nu le poate administra ntr-un mod competitiv pe toate o anumit afacere nu ntrunete ateptrile conducerii (profitabilitate, cot sau poziie de pia) Strategii de lichidare: desfiinarea sau vnzarea firmei, de regul n situaii dificile (obligatorie sau opional) Strategii de nregistrare n insolven sau n faliment