stabilirea directiei strategice doc
TRANSCRIPT
Lucrare de licenţă
Stabilirea direcţiei strategice în cadrul unui Start-up
Bucureşti 2014
1
Coordonator ştiinţific :
Lector univ. Dr. Florin Rotaru
Absolvent:
Tîrlie Bogdan Cristian
Cuprins:
Introducere
I. Analiză de situaţie
I.1. Stabilirea direcției strategice
I.2.Formularea Strategiilor
I.2.1. Strategii de firmă
I.2.2. Strategii de afaceri
1.3. Implementarea strategiilor
II. Studiu de caz- Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei Fashion Confect
SRL
II.1. Analiza de situaţie în cazul firmei
- Analiză mediului extern
- Analiză mediului intern
II.2. Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei
II.3. Formularea strategiilor
II.4. Riscurile afacerii şi şansele de succes
Anexe
Concluzii
Bibliografie
2
Introducere
Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de
misiunea şi obiectivele sale reprezintă un plan startegic al organizaţiei. Pentru elaborarea
şi aplicarea acestei strategii un rol important îl deţine un anumit aspect al funcţiei de
previziune numit management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează şi
implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui
obiectiv, în anumite condiţii interne şi externe date. Această definiţie reflectă faptul că
managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung şi ia în
considerare factorii de mediu precum şi trăsăturile caracteristice ale firmei implicând
elaborarea anumiotr strategii
Strategia este artă de a contura o viziune şi a o pune în practică.
1. cum va fi unică compania?
2. care va fi avantajul ei concurenţial?
3. cum va menţine acest avantaj concurenţial în timp?
Strategia este un plan de acţiune proiectat să atingă un anumit scop. Strategia este
cea care face posibilă câştigarea unei poziţii avantajoase în dauna concurenţei sau
exploatarea cel mai bine a oportunităţilor apărute şi identificate. Cum nimic nu este cert în
viitor, strategia înseamnă a dezvoltă un set de opţiuni (alternative strategice) şi nu un plan
fix.
Deci, într-un mediu concurenţial, în demersul de satisfacere a pieţei ţintă, strategia
este direcţia şi scopul pe termen lung ale firmei, realizate prin avantaje concurenţiale ce
decurg din competenţele de care dispune sau pe care le dezvoltă şi protejează.
Că urmare, a gândi strategic înseamnă a răspunde la următoarele întrebări:
unde este firma acum?
unde doreşte firma să ajungă pe termen lung? viziune
scopul tău pe piaţă? misiune
cum va realiza viziunea şi îşi va îndeplini misiunea?
Resurse, competenţe, avantaje concurenţiale
3
Fig.1.1. –Procesul managementului strategic
Totuși, nu toate organizațiile se angajează în toate activitățile prezentate în figura
anterioară. Start-up-urile rareori o realizează. Ele încep adesea de la un întreprinzător care
are o idée de afaceri cu care crede ca va avea success. Adună capitalul necesar și
înregistrează și demarează afacerea. La început, întreprinzătorul își va fixa câteva
obiective și va trasa o direcție de dezvoltare și creștere a afacerii sale într-un mod
informal. Dacă afacerea se dovedește de success, în general se va dezvolta atât ca cifra de
afaceri cât și, evident, ca număr de personalul angajat, până la punctual la care
întreprinzătorul începe să conștientizeze pierderea controlului eficace asupra afacerii. În
acest moment, întreprinzătorul va trebui să formalizeze planificarea strategică a
afacerii/firmei, fie prin angajarea de consultanți externi fie prin crearea posturilor
corespunzătoare în cadrul firmei, sau implicând în activităile de planificare strategică alți
manageri deja existenți în cadrul firmei.
I. Analiza de Situație
De ce trebuie realizată mai întâi analiza de situație? Pentru că în perspectiva
strategică, o afacere se definește prin răspunsul la trei întrebări
1. CINE se intenționează a fi satisfăcut? Grupul de clienți.
2. CE se intenționează să se satisfacă? Nevoile lor.
3. CUM se vor satisface nevoile clienților? Cu resurse și competențe distinctive.
4
Fig.1.2- Procesul Analizei de Situație
În cadrul analizei mediului extern se identifică factori ce conturează oportunităţi şi
ameninţări prezente pentru firmă, cu identificarea factorilor cheie de succes și a etapei
ciclului de viață:
mediul extern în amploarea lui, formează contextul în care firma există și
operează, generând Factorii PEST : organisme și agenții administrative de
stat și locale, executive sau de legiferare, organizații sindicale, profesionale,
instituții financiare, comunitați locale, etc., reprezintă stakeholderi care
influențează acești factori;
tot în mediul extern, dar într-o legătură mai directă cu firma și o influență
mai mare asupra ei, se află și stakeholderi ca: concurenții, clienții,
furnizorii;
de asemenea în mediul extern, analiza trebuie să concentreze și asupra
parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei în care afacerea
activează și să identifice acei factori, care, stăpâniți și gestionați eficient de
firmă crează condițiile necesare succesului – factorii cheie de succes.
În cadrul analizei interne se vor analiza factori ce vor concluziona în identificarea
punctelor tari şi punctelor slabe ale firmei (nucleul de competențe și competențele
distinctive,) Mediul intern este format din angajaţi , resurse ( utilaje , echipamente
diverse , tehnologii , brevete) etc.
5
Concluziile analizei de situație pot fi rezumate în matricea SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities și Threats) și în identificarea factorilor cheie de success ai
industriei respective precum și a avantajelor concurențaile de care dispune firma.
I.1. Stabilirea direcției strategice
Stabilirea direcției strategice presupune:
declarația de viziune - ținta, unde dorește să ajungă firma; și
declarația de misiune – scopul firmei.
obiectivele
Iar în urma analizei efectuate se îmbunătăţesc punctele tari , se bazează pe
oportunităţi şi profită de acestea ,dar unde se şi lucrează la partea negativă , şi anume la
eliminarea punctelor slabe şi la ocolirea ameninţărilor..
a)Viziunea unei organizaţii reprezintă ținta (UNDE?) imaginată de manageri
privind evoluţia şi dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă în viitor.
Viziunea trebuie să fie un obiectiv optimist pe durată lungă de timp , obiectiv
referitor la posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării obiectivului în
realitate, bineînţeles ,cu ajutorul creativităţii echipei manageriale şi al echipei de angajaţi ,
lucrând ca un tot unitar.
O viziune bine gândită oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi
fructifice competenţele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei
în aplicare, fiind împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.
Definiţia dată de Samuel C.Certo este următoare:”misiunea organizaţiei este o afirmaţie
extrem de curprinzatoare, cu referire la direcţia şi orientarea firmei şi se bazează pe analiza
detaliată a informaţiilor obţinute din analiza mediului”.(Certo 2002)
b)Misiunea este sarcina pe care şi-a asumat-o firma însăşi.Declaraţia de misiune
descrie viziunea organizaţiei,incluzând scopurile şi valorile , dar şi ţelurile pe termen lung
care urmăresc oportunităţile viitoare(Bradford R)
În compratie cu viziunea, care este puternic orientată spre identificarea de pieţe noi
şi oportunităţi noi, misiunea încearcă să motiveze angajaţii în cadrul unui proiect
existent.În timp ce misiunea poate fi modificată, viziunea rămâne aceeaşi.
Robert Kaplan de la Harvard Business School consideră că:”Misiunea trebuie să
descrie modul în care organizaţia începe să devină competitivă şi cum poate aduce
beneficii consumatorilor”.
6
c) Obiectivele firmei oferă managerilor şi angajaţilor principii de ghidare
importatnte în privinţa acţiunilor lor.Dacă viziunea şi misiunea îndeplinesc “direcţia de
deplasare” . obiectivele reprezintă paşii care trebuie urmaţi de către manageri.
Definirea obiectivelor unei organizaţii reprezintă una din cele mai importante
actvitati ale unui manager.
Planificarea strategică reprezintă abilitatea fundamentală a unei întreprinderi ce îi
permite să se adapteze la modificările din mediul competiţional prin reducerea
problemelor de coordonare , contribuţia măsurilor la reducerea deciziilor greşite ,
monitorizarea continuă a pieţei , şi prin creşterea modalităţilor de control. (Brews.
J. .2003).
Managerii trebuie să efectueze periodic o analiză de mediu , pentru a analiza
evenimentele din afara organizaţiei, pentru a mări probabilitatea ca strategiile proiectate să
reflecte realitatea existentă.Aceasta conţine cunoaşterea mediului extern al firmei .
Opus analizei de mediu este orientat asupra situaţiei resurselor interne este analiza
mediului intern.Aici se verifică care este spaţiul de manevră strategică al societăţii şi dacă
întreprinderea deţine puncte forţe sau slabe în raport cu concurenţa.
În urma analizei de mediu şi a firmei rezultă o primă imagine cu privire la
dezvoltarea viitoare a companiei pe baza obiectivelor şi strategiilor anterioare.
Informaţiile selective ale analizelor strategice susnt dezvoltate ca opţiuni strategice
(posibile direcţii de acţiune ale unei organizaţii care-i permit atingerea obiectivelor
strategice).
Din spaţiul de alternative se alege strategia care promite cele mai mari câştiguri ,
luând în considerare SWOT-ul firmei .
Fig. 1.3- Planificarea direcției strategice
7
I.2. Formularea strategiilor
Termenul “strategie” a fost utilizat pentru prima oară de Ansoff în 1965 pentru a
desemna ceea ce noi numim astăzi strategie:”Strategiile sunt măsuri luate pentru a asigura
succesul unei companii pe termen lung”.(Ansoff 1965)
Henry Mintzberg consideră că strategia nu poate fi redusă la o sinpla definite şi a
dezvoltat modelul celor 5 P pentru strategie:
-strategia ca un plan de viitor
-strategia ca un tipar
-strategia ca poziţie pe piaţă
-strategia că perspectivă
-strategia ca element al unui joc(Mintzberg H-1987,11)
Strategia se regăseşte, în general la diferite niveluri în fiecare organizaţii, de unde putem
deosebii mai multe niveluri şi tipuri de strategii.
Strategia formulată, de obicei la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii, se
defineşte pe termen lung şi se referă la întreaga corporaţie.(Thomson Jr.A-2005)
Strategiile de afaceri oferă indicaţii asupra paşilor de urmat într-un anumit mediu
de afaceri, se referă la unitate strategică de afaceri şi este dezvoltată ulterior pentru toate
celelalte unităţi strategice de afaceri.
O prima distincţie între tactica şi strategie se face la nivel managerial.Tactica
reprezintă, pentru mananger la nivel superior, acelaşi lucru ce reprezintă strategia pentru
managerul de vânzări.Aşa cum strategia reprezintă intrumentul de punere în aplicare a
politicii întreprinderii, tactica este instrumentul de implementare a strategiei.Managerii
planifică odată cu obiectivele de performanţă şi nivelul pe care şi-l doresc să îl
atingă.Strategia arată modalitatea în care sunt atinse obiectivele iar tactica determină
modul în care se realizează acest lucru.
Conceptul lui Pearce /Robinson
Formularea strategiei cuprinde următoarele elemente : (Pierce J., Robinson R.,
1988)
-Definirea misiunii organizaţiei , în principal definirea filozofiei organizaţiei , a scopului şi
obiectivelor generale.
- Analiza şi prognoza mediului în general , concurenţii şi industria
- Analiza organizaţiei (punctele tari şi slabe ale firmei )
8
- Planificarea obiectivelor pe termen lung ,care vor fi atinse prin strategia formulată
- Stabilirea strategiei companiei.
I.2.1. Strategii de firmă
În cadrul strategiei de bază a firmei , ar trebui să se stabilească în ce domeniu al
pieţei şi cu ce produs doreşte să acţioneze.Din acest punct de vedere , trebuie luată decizia
în privinţa strategiei produs-piata şi trebuie stabilit câmpul de afaceri dorit.
Fig.1.4.- Nivelurile strategiei
Managerii se confruntă, în majoritea cazurilor, cu situaţii complexe,unde trebuie să
aleagă aceea strategiie optimă situaţiei date.Pentru a ajunge la poziţia dorită există, în
principiu 3 posibilităţi:a apăra poziţia, a ataca şi a te retrage.
Atacul este sinonim cu strategie de creşte.Această strategie este cea mai dorită de
manageri, deoarece creşte înseamnă succes iar creştea profitului înseamnă creşterea
puterii.Putem spune că şi creşterea vânzărilor duce la avantaj concurenţial deoarece un
volum mare de producţie duce la reducerea costurilor unitare.(Wheelen Hunger,2006)
În practică creşterea este totuşi limitată de mărimea resureselor financiare necesare
şi de legislaţia existenţă cu referire la reglemantarile antimonopol(Băcanu,2009,pag 117)
Strategii de creştere internă şi externă
Strategiile de creştere sunt caracterizate de următoarele elemente:
-cresterea evaluărilor pentru obiectivele planificate pentru perioada următoare
-cresterea performatelor domeniilor cheie ale organizaţiei
-cresterea pe acceasi piaţă sau pătrunderea pe alte pieţe
Strategia de creştere internă presupune o creştere a activelor prin investiţii de tip
intern.Acest tip de strategie este preferat de majoritatea întreprinderilor, la începutul
dezvoltării.Aceste strategii mai sunt numite şi strategii sănătoase, deoarece creşterea are
loc scalar şi depinde de un proces de adaptare
9
Strategia internă de creştere presupune un proces lung şi dificil de creştere a
volumului activelor, prin construirea de hale, prin investiţii, prin angajări de personal etc.
Această strategie are următoarele avantaje
-se poate păstra superioriatea şi cultura organizaţiei
-se pot obţine cele mai bune reabilitări, la cel mai bun raport calitate\preţ
-se pot angaja resurse umane de o nevoie neapărată
-riscul asociat “greşelilor nevăzute”este mult mai mic în cazul noilor elemente
Există şi un mare dezavantaj în cadrul acestei strategii şi anume durată mare
necesară pentru ajunge la parametrii optimi a entităţii(unităţi).Acest interval poate fii de
ordinul anilor, şi în acest caz intervine riscul schimbării în cadrul firmei în special ale
cererii.
Strategia de creştere externă-de la un anumit punct creşterea internă nu mai este
avantajoasă pentru firme, deoarece înregistrează dezechilibre ale fluxului de numerar
(Ciaran Walsh,2002,pag190)
Strategiile externe de creştere se pot diferenţia în strategii de cooperare, achiziţii şi fuzine.
a) Strategii de cooperare
Cooperarea poate fii limitată într-un anumit domeniu
Alianţele strategice sunt cualitii formale din două sau mai multe întreprinderi
independente, cu scopul obţinerii de avantaj prin unirea punctelor tari.
Motivele esenţiale pentru extiderea puterina a alianţelor strategice sunt:
-tendintele pronunţate de globalizare a pieţii
-ciclul de viaţă scurt al produselor şi costuri ridicate pentru R&D
-sansele oferite prin schimbul Knowhow-ului
-atingerea economiilor de scară
În cadrul alianţelor strategice se diferenţiază mai multe tipuri de alianţe: în
marketing, vânzări, logistică, achiziţii, producţie , R&D(Bruns Juren,2003, pag 122).
b)Achiziţia
Achiziţia prezintă mai multe componente asemănătoare unei campanii
militare.Unul dintre cele mai importante motive pentru strategia de achiziţie şi fuziune este
obţinerea sinergiei.Acestea pot lua diferite forme, mai ales prin cumularea activităţilor
identice, din care rezultă avantaje de cost.
Fuziunile şi achiztiile reprezintă uneori reacţia directă la schimbările mediului
înconjurător şi au loc într-o oarecare măsură ca urmare a necesităţii de a lua o decizie.
10
(Gaughan,P.A.,2002)Achiziţia presupune cumpărarea unei alte intreprideri care devine o
parte operativă a companiei.(Picot G.,2004).
Preluarea ostilă (Hostile Takeover) apare atunci când Top Management-ul al firmei
preluate , adică propietarii actuali, nu sunt de actori cu preluarea(un exemplu ar fii
preluarea companiei Mannesmann de compania britanică Vodafone din anul 2000,când
preşedintele Klaus Esser a renunţat în urma unei despăgubiri generoase).
c)Fuziunea
Fuziunea presupune existenţă mai multor întreprinderi din care va rezulta una
singură, are loc între două firme de aceeaşi mărime de obicei, este interpretată ca un act de
“prietenie”, pentru ca managementul acesta lucrează împreună.
Există două tipuri de fuziune şi anume fuziunea prin preluare şi fuzinea printr-o
nouă înfiinţare de întreprindere.În cazul fuziunii prin preluare, una din companiile care s-
au unit preeia activele celeilalte.Fuziunea printr-o nouă înfiinţare înseamnă transferul de
active al celor două companii într-o companie nou înfiinţată în acest scop.
Strategie de diversificare
Strategia de diversificare este un rezultat al orientării spre următoarele obictive: de
creştere, de reducere a riscurilor şi de rentabilitate
Strategia de diversificare face posibilă folosirea sinergiei şi obţinerea puterii pe
piaţă.Avantajele sinergice iau naştere şi în producţie, în comunicaţii sau în vânzare prin
îmbunătăţirea încălcării capacităţii şi prin eliminarea muncii în paralel.
Un avantaj important al aceste strategii îl reprezintă alocarea eficientă a capitalului
şi a personalului în companii.Managerii şi specialiştii tehnici sunt transferaţii către divizii
diferite pentru o optimizare a alocării personalului.Astfel , se reduc costurile pentru noi
angajări şi pentru organizarea recrutării resurselor umane.Această metodă este şi mai puţin
riscantă, deoarece firma deţine mai multe informaţii esenţiale referitoare la profilul intern
al angajaţilor.
Diversificarea relaţionară se referea la mai multe domenii de afaceri care sunt
înrudite.După nivelul rudeniei se deosebesc două categorii de diversificare relaţionară, şi
anume, diversificarea orizontală şi verticală.
Când numărul domeniilor de afaceri este mic şi când există o legătură strânsă între
domeniile de afaceri se definste diversificarea focalizată.
Strategia de diversificare orizontală presupune dezvoltarea produselor noi pentru
pieţe noi , în condiţiile în care produsele noi folosesc materii prime, procedee de producţie
11
sau canalele de distribuţie înrudite cu cele iniţiale.O strategie de diversificare orizontală se
concetreaza pe domenii de afaceri înrudite, care se afla pe acelaşi lanţ de creeare a valorii
adăugate.
Strategia de diversificare verticală este definită de preluarea fabricării de produse
care intră în procesul de producţie.O strategie de diversificare verticale se concetreaza pe
domenii de afaceri, care se găsesc de-a lungul lanţului de creeare a valorii adăugate.
Motivele care stau la bază integrării verticale sunt de cele mai multe ori generate
de avantajele oferite, de deciziile de producere în cadrul firmei sau de cumpărare.Integrare
în amonte este recomandată în cazul producţiei proprii unde capitalul este de tip intensiv.
În strategia de diversificare laterală(conglomerată) imporant este argumentul de
dispersare a riscului, adică capitalul investit trebuie să fie împărţit în domenii apropriate
dar independente.
Strategii de supravieţuire (defensive)
Strategia de nutralitate, denumită şi strategie de stabilitate presupune că
organizaţia contiuna linia strategică din trecut.
Strategia de restrângere este o strategie implementată de organizaţie pentru a
reduce cheltuielile şi pentru a îmbunătăţii coordonarea şi controlul.
I.2.2. Strategii de afaceri
Strategia de afaceri se referă la unităţi individuale de afaceri , la definirea modului
în care , în câmpul concurenţial dat , se va negocia astfel încât , pe termen lung , să se
obţină şi să se menţină o pozitioe competiţională de succes pe piaţă.Michael Porter a
evidenţiat 3 strategii la nivelul strategiei de afaceri şi anume : conducerea prin costuri , de
nişă şi de diferenţiere.
Strategia concurenţială este o încercare de a căuta în domeniul respectiv cele mai
bune situaţii pentru a obţine cele mai bune rezultate, adică avantaj concurenţial.
Strategia de nişă.
Strategia de nişă este o strategie de concentrare asupra unui segment de piaţă care
conduce la pierderea altor posibile segmente de piaţă.Strategia de nişă promite un succes
atunci când concurenţa, din motive structurale nu mai poate acţiona pe segmentul de piaţă
respectiv.Nişa poate fii definită prin următoarele elemente:
-grupa de clienţi
12
-linia de produse
-segmentul geografic
Concentrarea firmelor pe diferite nişe poate constituii şi un dezavantaj, şi anume
faptul că este dependentă puternic de un anumit segment al pieţei.În cazul în care nevoile
clienţilor se schimbă sau dacă nu sunt mult diferenţiate de cele ale altor segmente primele
îşi pierd avantajul competitiv.
Un studiu realizat de Kroeger (2006,pag 8) spune că aproximativ 80% din
companii sunt sau pot fii furnizori de tip nişă, care vor eşua dacă sunt expuşi la
consolidări.
Tabel 1.1.-Matericea Porter (Adrian Dumitru Tantau ,2011, pag 165)
Costuri scăzute Diferenţiere
Câmpul
competiţiei
Obiectivul larg 1.Avantajele
costurilor
2. D iferenţierierea
Obiectivul constrâns 3A Factorul
principal al
costurilor
3B.Factorul
principal al
diferenţierii
Strategii de adaptare şi de schimbare
Strategia de adaptare consideră cunoscută structura câmpurilor de afaceri şi caută o
poziţionare optimă a întreprinderii în câmpul competional cu luarea în considerare a
specifitatii punctelor forte şi slabe existente.
Strategia de imitaţie se bazează pe imitarea resurselor şi abilităţilor însă trebuie
recunoscut modelul afacerii.
Strategia de schimbare încearcă să învingă regulile deja existente pe piaţă şi poate
influenţa preferinţele şi aprecierile clienţilor.
Strategia de diferenţiere şi orientare prin costuri
13
Strategiile de diferenţiere şi de orientare prin costuri reprezintă două posiblitati
care permit unei întreprinderi să-şi mărească rentabilitatea.Nuclelul planificării strategiei
legate de costuri constă în analiza strategică a acestora.
Strategia de diferenţiere contribuie la obţinerea unui avantaj competitiv în raport cu
concurenţă, prin caracterul special al produsului sau al serviciului oferit.
Conform părerii lui Michael Porter se pot analiza două tipuri de bază care
contribuie la obţinerea de avantaj competitiv:
-costurile reduse
-specializarea pe un anumit segment.
Strategiei de diferenţiere îi sunt asociate anumite riscuri:diferntierea poate să
dispară, imitarea produselor de către concurenţi, bază diferenţierii nu mai reprezintă
interes pentru consumători.Companiile ce se concentrează prea mult pe diferenţiere pot
neglija costurile.Atunci când dezavantajele pe lina costurilor şi preţurilor sunt mai mari
decât beneficiile aduce de produse cererea se poate deplasa spre furnizorii ieftini.
Strategia de conducere prin costuri
Cu această strategie o întreprindere încearcă să devină cel mai rentabil producător
din punct de vedere al costurilor, în domeniul respectiv.De regulă liderul prin costuri este
un producător de produse standard, care are un volum mare de desfacere.Bază avantajului
comparativ este preţul mai mic, în timp ce calitatea produsului este considerată drept
acceptabilă, deşi gama de produse nu este largă.
Liderul prin costuri trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a-şi menţine
poziţia:
-proprietatile produselor nu trebuie să fie identice cu cele care caracterizeza produsele cu
nivel de calitate ridicat.
-complexitatea produselor trebuie să fie scăzută
-momentul în care produsul apare pe piaţa poate fi influenţat de evoluţia produselor de
substituţie
-canalele de distribuţie sunt aproape de client
-locatia trebuie să fie situată unde clienţii ţintă au domiciliul sau locul de muncă
-marketingul nu trebuie să fie costisitor
-pentru a avea costuri cât mai reduse, angajaţii trebuie să îndeplinească cât mai multe
sarcini
14
Analiza curbei de experienţă se poate folosii în cadrul acestei strategii.Viitoarele
costuri unitare se pot estima atunci când se cunoaşte rata de experienţă.
Fig.1.5.-Avantaje concurenţiale
Nu se poate dezvolta nici o strategie de conducere prin costuri fără a ne asuma şi
riscuri.Această strategie dezvoltă o puternică specializare a unităţilor strategice de afaceri
în domeniile tehnologice de proces şi produs.Când compania se axează numai pe
reducerea costurilor poate pierde din flexibilitate.Ca rezultat, compania poate pierde din
abilitatea de a se adapta schimbărilor structurare şi tehnologice ale pieţei.Această strategie
prezintă totuşi anumite probleme atunci când alte companii se prezintă pe piaţa cu costuri
şi mai mici.Astfel, cheia succesului unui companii constă în obtinirea celor mai mici
costuri dintre toate companiile concurente.
Strategia antreprenorială
Conceptul de antreprenoriat în sens larg se referă la crearea unei afaceri noi, care
poate fi susţinută de înfiinţarea unei firme sau de un departament specializat în cadrul unei
corporaţii mature.
Intraprenoriatul este identificat cu precădere la oraganizatiile invotive, unde un
obiectiv este asociat strategiei întreprinderii.
Trebuie remarcat faptul că poziţionarea intraprenoriatului drept un proces
fundamental pentru adaptarea organizaţiei la modificării mediului sau nu presupune
reducerea sau renunţarea la prerogativele de conducere şi de control al managementului de
vârf(Kuratko, Audresch,2009).
15
Inovaţiile care stau la bază unei strategii antreprenoriale pot fii:incrementale,
radicale sau de proces.Inovaţia incrementală constă în adăugarea unor noi parametrii
produselor şi serviciilor.
Strategia antreprenorială poate fi implementată în cadrul unei organizaţii
antreprenoriale, care prezintă 5 dimensiuni caracteristice: autonomie, proactivitate,
caracter invotativ,aceptarea riscului şi orientarea agresivă faţă de concurenţă.
(Dess,Lumpkin, 2005)
Aceptarea riscului presupune că în organizaţia antreprenorială există posiblitatea
de a lua decizii şi fără o fundamentală ştiinţifică a consecinţelor posiblie.
Un model interesant al strategiei de acest fel prezintă 3 nivele de analiza şi anume:
organizaţia , nivelul managerilor de vârf şi al personalului.(Irelant, Covin,Kuratko,2009)
În practică o strategie antreprenorială presupune şi creearea în organizaţie a unui
mediu favorabill invotatiei, adică un mediu care să fie mai puţin formalizat şi să prezinte
un anumit grad de autonomie.
Competivitatea organizaţiei descrie competenţa acesteia dintr-un anumit domeniu
de a fi eficineta şi durabilă.
Repozitionarea strategică se referă la nouă orientare a organizaţiei faţă de
concurenţă.
I.3. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei cuprinde activităţi care sunt necesare pentru punerea în
aplicare a strategiei .Ea cuprinde:
-operationalizarea strategiei.Prin aceasta sunt înţelese obiectivele pe termen scurt în
domeniul executiv şi financiar , strategiile funcţionale şi politicile vizând comportamentul
standardizat propus.
-institutionalizarea strategiei prin structura organizatorică ,prin alegerea şi angajarea
managerilor şi prin cultură organizaţională.
-conducerea şi controlul strategiei prin configurarea sistemelor de control şi de evaluare.
Implementarea strategiei cuprinde procesul de punere în aplicare a strategiei.Ea
include în modelul lui Wheelen şi Hunger următoarele elemente :
-Programele care conduc la îndeplinirea planurilor individuale , respectiv măsurile luate
pentru indeplinera sarcinilor
16
-Bugetele care sunt planurile valorice pe scurtă durată pentru sectoarele de activitate ale
organizaţiei
-Procedurile sunt totalitatea indicaţiilor stabilite pentru îndeplinirea sarcinilor individuale
Sarcina implementării în cadrul managementului strategic constă în asigurarea
faptului că acesta are loc în mod efectiv.
Probleme în cadrul implementării unei strategii
Dezvoltarea strategiei corecte nu este de ajuns.În realitate , formularea strategiei reprezintă
mai puţin din jumătate din bătălie.În majoritatea cazurilor , aproximativ 70% sunt
probleme ce intervin la implementarea necorespunzătoare a acesteia.
Conform unei anchete “Succesul implementării uneii strategii “ este afectat de una din
următoarele bariere:
-Bariera strategiei :Strategia nu va deveni operaţională .Numai 40% din managementul de
mijloc şi numai 5 % din restul angajaţilor înţeleg strategia întreprinderii.
-Bariera congruenţei obiectivelor : Numai 50% din managementul de vârf şi 20 % din
managamentul de mijloc au un sistem de bonusuri , care să fie corelat cu obiectivele pe
termen mediu până la lung.
-Bariera managementului :85% din echipele de management petrec mai puţin de o oră pe
lună pentru a discuta strategia
-Bariera resurselor: 60% din resursele întreprinderii nu au o corelare directă cu strategia.
Evaluarea optiunilor strategice
Evaluarea este asociată unei stări finale şi presupune o apreciere a rezultatului
obţinut , adică o comparare a rezultatului obţinut cu cel planficat.Astfel ,după
indentificarea opţiunilor strategice sunt evaluate modalităţile de acţiune.De cele mai multe
ori o situaţie decizională constă în cele mai multe opţiuni , cu ajutorul cărora pot fi atinse
obiectivele strategice.În practică se compară opţiunile strategice între ele şi se alege acea
opţiune care va fi într-adevăr urmărită şi implementată.În faza de evaluare este testată
plauzibilitatea şi posibilitatea de realizare a strategiei.Sarcina evaluării constă în
identificarea efectelor alternativelor strategice asupra obiectivelor întreprinderii şi în
alegerea alecei strategii care permite atingerea în cele mai bune condiţii a obiectivelor.
Fezabilitatea strategiei se referă la faza de implementare strategiei.După acesta
analiză, se ştie dacă o întreprindere este în măsură să implementeze o anumită
strategie.Astfel , are loc o evaluare a resurselor şi abilităţilor care sunt necesare pentru
implementarea strategiei.La evaluarea fezabilităţii este analizată masura în care
17
întreprinderea dispune de resursele şi capacităţile necesare pentru implementarea
strategiei. (themanagement.de)
Implementarea strategiei de ansamblu a intreprinderii implică un proces format, în
principal, în trei etape mari , în cadrul cărora se rulează mai multe faze:
Fig. 1.7.- Procesul de implementare al strategiei firmei.
Construirea unei firme potente este un scop principal a implementării strategiei.
Aceasta presupune elementele: o structură organizatorică care să răspundă problemelor
strategiei ,crearea avantajelor şi competenţelor distinctive, asigurarea managementului de
care este nevoie, a know-how-ului şi a abilităţilor necesare strategiei ,selectarea resurselor
umane pentru poziţiilede top.
II. Studiu de caz: Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei
S.C. Fashion Confect Srl
Atelierul de creaţie/producţie serii 0 Faschion Confect activează pe piaţă
confecţiilor de damă,mai exact creează o gama foarte largă de haine : ţinute pentru ocazii
speciale:rochii de mireasă, rochii de seară pentru femei,rochii de zi,rochii pentru copii.etc ,
producţia în serii mici şi serii 0 pentru diferite branduri (manoperă). Are că obiect al
activităţii producerea şi comercializarea articolelor de îmbrăcăminte din materiale că
mătase, stofă, voal,satin,tafta,organza,bumbac,face comerţ cu ridicată şi cu amănuntul ,
18
prestează servicii ca reparaţii defecte rochii,modificări mărimi rochii, import-export de
materii prime,materiale, produse.
Atelierul de creaţie/confecţii serii 0 Fashion Confect, este situat în localitatea
Roşiori de Vede,judeţul Teleorman. Este şi un atelier cu galerie de prezentare destinat
satisfacerii clienţilor prin prestarea de servicii excelente, toate serviciile având un raport
acceptabil preţ /calitate. Deasemenea dorim dezvoltarea spre domeniul producţiei de la
serii 0 la producţie industrială.Atelierul promovează un mediu de lucru prietenos, echitabil
şi mai ales creativ.
II.1. Analiza de situaţie :
a) Analiza macromediului –Analiza PEST
Tabel 1.- Analiza PEST în cazul firmei Fashion Confect
Factorul de analiză
Oportunităţi Riscuri
Politico – Legislativ
-Atelierul Fashion Confect se încadrează în întreprinderile mici şi mijlocii. Statul a adoptat măsuri protecţioniste pentru acestea şi în colaborare cu U.E oferă subvenţii pentru susţinerea IMM-urilor; -Totodată statul oferă fonduri nerambursabile pentru start-up-uri
Economic
-posibilitatea de a lucreze pentru export în producţii de miniserie
-furnizorii echipamentelor de lucru sunt flexibili.
numărul şomerilor din această localitate este mediu, ceea ce semnifică o nesiguranţă a puterii de cumpărare.
Socio – Cultural
-pentru a mări numărul potenţialilor clienţi am abordat strategia de promovare viu-grai (de la persoană la persoană ); -posibilitatea de promovare din partea clientului prin postarea articolelor achizitionate pe reţele de socializare.
-reţelele de socializare sunt un mediu propice pentru promovarea atelierelor de creaţie/confecţie
-investirea în maşini mai moderne pentru satisfacerea potenţialilor client
-extinderea atelierului de creaţie în fabrică pentru producţie industrială
-in cazul extinderii afacerii vom avea nevoie de un număr de maşini mult mai mare şi la un nivel tehnologic avansat.
19
Tehnologic
Demografic
-procentul femeilor este mai mare decât cel al bărbaţilor: 62% femeile sunt mai interesate de aspectul fizic şi de ţinută.
-oamenii ce locuiesc în provincie nu pun atât de mult accent pe calitatea hainelor pe care le poartă.
-s-ar putea că datorită unor prejudecăţi,segmentul populaţiei de peste 50 de ani să nu ajungă la nivelul preliminat.
Natural
-locatia atelierului este o zonă cu tradiţie în domeniul textil ,deci vom avea posibilitatea la acces de personal specializat.
-avem legătură directă cu marile oraşe din sudul României (transport feroviar dar şi drum naţional ) -100 km de Bucureşti.
-
Analiza mediului concurential – Modelul Porter
20
Atellier Cherri,Nino's
Fashion,Liotex
Ateliere de comanda, fabrici
de confectii.
Persoane fizice (comenzi cu
amanuntul ) sau persoane juridice ( bershka ,Asos ,
Lipsy , Atmoshpere ) pentru serii 0
Articole din magazine haine de
ocazie ,croitori individuali.
Dantex, Twin Trims, Future
Trims ,Adrom , Cameleontextil
Fig. 5.-Modelul Porter in cazul firmei Fashion Confect
Produsele de subtituţie sunt reprezentate de articolele textile din magazinele
destinate ţinutelor de ocazie , dar şi croitorii individuali.Utilizarea acestora implică
anumite probleme în realitate.Dat fiind faptul că ne adresăm în special adolescentelor , şi
tinerilor , în general care nu au măsuri standardizate ,achiziţionarea unor produse de-a gata
realizate din magazin este puţin probabilă ( datorită taliilor şi umerilor mici ), acestea
necesitând în cele din urmă modificări evidente.În cazul croitorilor individuali , accentul
pe creaţie ,unicitate lipseşte cu desăvârşire, fapt nedorit de clientele noastră.
Noii-intraţi nu au bariere de intrare , dat fiind faptul că marca poate fi promovată
atât prin viu-grai , cât şi on-line foarte uşor prin prezentarea unor articole achiziţionate de
clienţi.
Furnizorii au fost contractaţi în urma recomandărilor tehnicianului nostru, care are
experienţă în domeniul confecţiilor de aproximativ 20 de ani şi a lucrat cu aceştia de-a
lungul timpului ,având un raport calitate/preţ bun (Dantex ,Twin trims etc.).Aceştia
realizează importanţa echipamentelor şi materialelor achizionate şi au termene de plată
bine stabilite ( bilete la ordin de plată ).Însă ne putem baza că se respectă termenul de
livrare dat al achiziţiilor.
Consumatorii sunt diversificaţi prin natura comercializării , dar şi prin gamele de
produse.Pentru comerţul en-detail avem persoane fizice, care doresc confecţii la comandă
din tipare prestabilite de client sau la propunerea designerului , sau creaţii exclusive deja
realizate din minigaleria proprie.Pentru comerţul en-gros, avem propuneri ale unor firme
precum Bershka , Asos , Lipsy de fabricare a seriilor 0 ,contacte ale tehnicialului nostru.
Rivalitatea este dată de alte ateliere de croitorie precum Atelier Cherri sau Nino's ,
însă acestea nu au creaţii proprii, ci realizează doar la comandă,iar fabricile de confecţii se
ocupă cu producţia industrială a diferitelor articole pentru export, dar şi a seriilor 0.Însă
acestea evită miniseriile , deoarece prezintă pierdere de timp inserarea aţelor pe maşini
pentru producţii mici.Rivalitatea la nivel local în domeniul producţiei industriale de
confecţii este mare , în schimb pentru fabricare en detail ,adică domeniul în care dorim să
activăm este diminuat, mai ales datorită diversităţii serviciilor oferite şi unicităţii creaţiilor
Analiza SWOT
Tabel 2.- Analiza SWOT a firmei
Puncte tari Puncte slabe
- echipa de management şi marketing are - sistemul de producţie în LOHN nu este
21
experienţă de peste 10 ani în domeniul confecţiilor textile
- va realiza produse competitive în raport calitate/preţ folosind utilaje şi maşini tehnologice de ultima generaţie, achiziţionate prin proiect;
- forţa de muncă ce va fi angajată este calificată deoarece în oraş există tradiţie în industria de confecţii textile;
- firmă va înveşti în maşini şi utilaje performante, costurile pentru modernizare sunt relativ mici faţă de alte industrii
-datorita echipamentelor modern eficientizarea lucrului va fi mai bună
- piaţa ţinta este bine definită
- preţurile practicate vor fi mai mici decât cele ale concurenţilor
-reactie rapidă la noile cerinţe ale pieţei, capacitate mare de adaptare, pentru schimbarea produselor nu este nevoie de schimbarea utilajelor
-relatii strânse cu clienţi pentru producţie lohn
-cunostinte în domeniul textil şi în tehnologia de lucru
-cost redus pentru monstre (datorită materialelor şi deşeurilor primite de la “fabrica-mama”)
un sistem de dezvoltare durabilă pe termen lung
- sistemul de producţie în LOHN nu este foarte bine plătit , de aceea trebuie să ne concentrăm şi pe producţia proprie pe termen mediu şi lung pentru a menţine personalul
- brandul propriu nu este vizibil lucrând în sistem LOHN, dar nici pentru comercializare
- încheierea unor contracte mari pe perioade scurte ( <1an) duce la angajarea de personal care apoi nu mai poate fi susţinut.
-preturile ridicate ale materiilor prime pentru realizarea creaţiilor exclusive din material preţioase.
Oportunităţi Ameninţări
- delocalizarea producţiei de confecţii din ţările dezvoltate în ţările emergente UE
- după modernizarea şi restructurarea sectoarelor producătoare de ţesături din ţară, necesarul de materii prime va fi furnizat intern ceea ce va duce la costuri de producţie mai scăzute
- existenţa unui mediu concurenţial real
- dezvoltarea comerţului internaţional
- o concurenţă puternică din partea mporturilor ilegale de produse de îmbrăcăminte
- scăderea accentuată a puterii de cumpărare ceea ce creşte masa de cumpărători de îmbrăcăminte second hand
- costuri ridicate cu transportul datorită lipsei infrastructurii în România
- înfiinţare de societăţi cu capital străin în
22
- cadru legislativ mai favorabil pentru accesul IMM-urilor la finanţare pentru o continua tehnologizare
- utilizarea la scară tot mai largă a internetului (comenzi prin e-mail, publicitate reţele de socializare etc.)
- folosirea surselor regenerabile de energie pentru diminuarea costurilor cu energia electrică
- o tendinţă în creştere de schimbare a mentalităţii românilor pentru produse de calitate
- tendinţe pentru îmbrăcămintea ECO produsă din ţesături din în, bumbac, cânepă
domeniu care fac concurenta
- sistemul bancar din România prea reticent şi restrictiv în alocarea creditelor către IMM-urilor
- impredictibilitatea fiscală în perioada de criza-recesiune-schimbari guvernamentale
- taxe şi impozite multe şi mari care diminuează capacitatea de reinvestire a profitului pentru dezvoltare
- lipsa unor lideri în domeniu şi a unei strategii naţionale pe ramuri industriale
- lipsa spiritului de asociere pe ramuri pentru a fi puternici şi a fi parteneri egali cu partenerii străini în negocieri.
Principalii concurenţi
Tabel 3- Principalii concurenti- pentru producţie
Grupăproduse/servicii
oferite pieţei
Denumirea firmei/firmelor şi localitatea
Vechime pe piaţă, CA, Profit, Total
active, total salariaţi,tip şi număr clienţi,
grad de tehnologizare, nivel
preţurişicalitate,
avantaje/dezavantaje, etc
Ponderea pe piaţă( %)
articole deîmbrăcăminteconfecţii textile
manoperă
SCMANUFACTURA
SRL TURNUMĂGURELE
2001, CA=13230447, PROFIT =640222,NR.ANGAJAŢI =
200
40
SC PANOREEATURNU
MĂGURELE
2000, CA= 7640274, PROFIT=33927,
NR.ANGAJAŢI = 244
15
SC MINCORODIORI DE
VEDE
2001, CA= 2528198, PROFIT=109476,
NR.ANGAJAŢI = 98
10
Tabel 4- Principalii concurenţi pentru atelier creaţie
Grupăproduse/servicii
Denumirea firmei/firmelor şi
Vechime pe piaţă, CA, Profit, Total
Ponderea pe piaţă( %)
23
oferite pieţei localitatea active, total salariaţi,tip şi număr clienţi,
grad de tehnologizare, nivel
preţurişicalitate,
avantaje/dezavantaje, etc
articole deîmbrăcăminte
Atelier cheri 5 angajaţi 16Nino’s fashion 30 angajaţi 30
Liotex 15 10
Tabel 5- Analiza comparativă a produsului în raport cu concurenţa
Indicatorii Nr. max.de puncte(1-5)
FASHIONCONFECT
Concurent
Minco Atelier Cherri
Produsul său serviciul
5 4 5 4
Preţul 5 5 4 4Calitatea 5 4 4 3Aparatura şi echipamente
5 5 4 5
Distribuireaserviciilor/produselor
5 5 4 5
Personal 5 3 5 4Image-ul firmei 5 3 4 5Managementul firmei:
5 5 5 4
Numărul de puncte 40 34 35 34
Puncte tari şi puncte slabe ale concurenţei
Punctele ţări:
- preţul competitiv al serviciilor şi produselor noastre fără a face rabat de la calitate;
-aparatura şi echipamentele tehnologice care sunrt de ultimă generaţie, achiziţionate prin
proiect
- distribuirea serviciilor/produselor
- managementul firmei care este reprezentat de echipa de conducere care are experienţă în
domeniu, este tânără şi dispusă să se dezvolte în domeniul acesta.
Punctele slabe:
24
-produsul/serviciul – fiind la începutul afacerii gama noastră de produse este mai limitată
faţă de concurenţă;
- personalul – pentru început pornim cu un număr de personal mai mic iar pe măsura
dezvoltării afacerii vom putea ajunge la nivelul concurenţei ca număr de salariaţi .
-imaginea firmei – pentru că suntem noi pe piaţă va dura o perioadă până ne vom crea o
imagine statornică şi favorabilă şi vom ajunge să avem contactele de parteneriate la nivelul
concurenţei, dar susţinem o activitate continuă de publicitate prin metodele consacrate
( pliante, reclame la postul TV local, radio, ziare locale, participarea la evenimente şi
sponsorizări prin care putem fi promovaţi )
Avantajul competitiv al firmei
Astfel, principalele calităţi şi avantaje ale serviciilor/produselor ce urmează a fi oferite
de către SC FASHION CONFECT SRL în raport cu concurenţa, vor consta în:
- expertiza şi cunoştinţele strategice de piaţă ale administratorilor şi echipei de
management;
- pregătirea profesională şi experienţa personalului ce va fi angajat
- dotarea producţiei cu utilaje speciale de ultimă tehnologie
- raport calitate-pret optim pentru serviciile/produsele oferite
- personalizare contracte în funcţie de nevoile şi cerinţele clienţilor
- flexibilitate faţă de cerinţele pieţei
- locaţie modernă pentru desfăşurarea activităţilor, amplasare favorbila a punctului de
lucru, într-o zonă centrală a oraşului Roşiori de Vede.
Perspective de dezvoltare ale concurenţei
Apariţia de noi oferte de servicii/produse ale noilor firme de producţie îmbrăcăminte
pe piaţa locală va determina concurenţa să întreprindă următoarele acţiuni principale:
- ajustarea tarifelor practicate până la acel moment, corelat cu tipul serviciilor/produselor
oferite, nevoile clienţilor dar şi cu preţurile competitorilor vechi şi noi de pe piaţă;
- îmbunătăţirea şi diversificarea calităţii serviciilor/produselor oferite;
- o mai bună instruire a personalului;
- un accent mai mare pus pe importanţa eticii profesionale a angajaţilor;
- o scădere a costurilor şi o mai bună urmărire şi diminuare a cheltuielilor
- o politică de promovare intensă.
Furnizorii
25
Lista de furnizori ne-a fost recomandată de către directorul nostru tehnic , care are
experienţă în domeniu şi a lucrat cu aceştia , şi ei au fost la rândul lor mulţumiţi de
calitatea serviciilor prestate de firma la care a lucrat directorul tehnic.
Fidelizarea acestora se face şi prin cantitatea de materii achiziţionate de noi , prin
trimiterea de pliante şi cu ofertele noastre , pentru schimb de servicii , atenţii mici trimise
din partea noastră de sărbători sau zile de naştere a persoanelor cu care intrăm în contact
direct (articole vestimentare ,etc)
Tabel 6- Informaţii despre furnizorii selectaţi
Denumire firmă Formă de proprietate Denumire produs
Ponderea din totalul vânzărilor
Dantex Braşov SC DANTEX RO SRL Maşini , utilaje 60%
Twin Trims TWIN TRIMS SRL Auxiliare , aţe 10%
Adrom ADROM Colection SRL
Material textile 20 %
CEZ Distribuţie CEZ Group SA Energie electrică
5%
Alţii consumabile 5%
b) Analiza mediului intern :
Avantaje competitive durabile (Metoda VRIO)
Tabelul 7- Analiza resurselor
Avantaj competitiv Valoroasă Rară Inimitabilă Susţinută de organizaţie
Tehnician DA DA NU DA
Furnziori DA DA NU DA
Materii prime fără costuri
DA DA DA DA
Personal specializat DA NU NU DA
Echipamente DA NU NU DA
26
Concept de aelier creaţie customizata/minigalerie
DA DA NU DA
Avem avantaje competitive din punctul de vedere al resurselor (materiale , umane ,
echipamente ) , însă nu sunt inimitabile , ceea ce dă o anume incertitudine de surclasare pe
piaţă.
Experienţa , pregătirea ,abilităţile managerilor
Firma SC FASHION CONFECT SRL îşi va desfăşura activitatea în domeniul
industriei textile , în fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, în oraşul Roşiori de Vede,
judeţul Teleorman, oraş cu tradiţie de peste 70 de ani în această industrie.
Motivul principal pentru care societatea s-a înfiinţat este îmbinarea dintre spiritului
de antreprenorial al actionarilor ,experienţă şi profesionalismul echipei de management
implicată în această afacere, în calitate de directori cu o vechime în domeniul confecţiilor
textile între 16-20 de ani şi în managementul producţiei aceştia profesând ca tehnicieni şi
ingineri şi apoi ca directori generali şi administratori .
În economia concurenţială, firmele au nevoie de un sistem de management bine
pus la punct, având o funcţionalitate şi flexibilitate ridicată adică o capacitate sporită de a
îndeplini cerinţele uneiconduceri moderne. Astfel, funcţionarea “sănătoasă” a sistemului
înseamnă: integrare; ierarhizare; reglare ;autoreglare; dinamism; adaptabilitate; stabilitate;
finalitate.Managementul firmei îşi face o datorie primordială din menţinerea şi motivarea
adecvată a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi prin acordarea de
salarii şi stimulente atractive,prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun şi prin
asigurarea normelor de protecţia muncii.
Directorul tehnic /de producţie are experienţă de peste 20 de ani în domeniul
confecţiilor , deţine şi o fabrică pe persoană fizică de ceva timp şi are experienţă pe piaţa
românească şi străină, are o agendă de clienţi fideli , şi de furnizori acceptabili .Acei
clienţi vor acorda comenzi oriunde ar lucra directorul nostru tehnic pentru că este o
persoană de încredere şi de notorietate în domeniu.
Directorul economic are experienţă în finanţe /contabilitate / achiziţii , dar este şi
autorizat pentru organizarea şi susţinerea orelor de securitate în muncă.
Stilul de conducere
Deciziile se iau în cadrul şedinţelor conducerii ( directorul economic, directorul tehnic
şi administratorul ). Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinţa de a fi propriul
27
tău şef, necesită dedicaţie,perseverenţă, abilitatea de a lua decizii şi abilitatea de a te
descurca atât cu angajaţii cât şi cu finanţele. La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele,
oamenii sunt resurse , ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Echipă joacă un rol
important în toate operaţiunile afacerii. Ea trebuie ţinută la curent cu schimbările şi trebuie
să-şi exprime mereu părerea despre acestea, de aceea este obligatoriu ca toţi angajaţii să
fie integraţi în echipă.
Aria de responsabilitate a fiecărui manager
Pe partea de producţie serie şi tehnologie de lansare produs , încadrări , tipare , procese
tehnologice , programare comenzi ,deciziile sunt luate de directorul tehnic , iar de finanţe,
contabilitate ,achiziţii , protecţia muncii, secretariat se ocupă directorul economic , şi
partea de marketing ,resurse umane, inovare , este realizată de administrator
Structura organizatorică a firmei ( vezi anexa 1 )
În cadrul firmei sarcinile se extind pentru a acoperi volumul de lucru ,departamentele
de conducere fiind mai compacte, fiind şi o firmă mică , însă în viitor , când se va dezvolta
la următorul nivel (fabrica ) , departamentele vor fi bine delimitate (resurse umane ,
contabilitate , tehnic , etc).
Supravegherea personalului
În ceea ce priveşte monitorizarea personalului din cadrul firmei, supravegherea se va
face în mod direct, directorul de producţie fiind prezent în sala de lucru peste 80% din
timpul orelor de program.
Pentru o monitorizare cât mai eficientă a fiecăruia dintre angajaţi, se va stabili şi
implementa un sistem de evaluare a performanţelor. Periodic vor fi stabilite întâlniri între
manager şi fiecare din angajaţi pentru a discuta metode de îmbunătăţire a performanţei, a
stabili viitoarea direcţie de acţiune în acest sens care va fi întreprinsă de angajat singur,
sau împreună cu managerul, acţiune ce se va materializa sub forma unui plan de
îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială. Nu în ultimul
rând, vor fi stabilite anumite obiective pentru fiecare angajat, în funcţie de experienţă şi
capacitatea de muncă a fiecăruia, iar în cazul realizării performanţelor stabilite de
conducere, se vor acorda bonusuri pentru răsplătirea aportului angajaţilor la succesul
afacerii şi pentru motivarea şi fidelizarea acestora.
II.2. Stabilirea direcţiei strategice:
Misiunea :
28
Misiunea firmei este de a deveni un model pentru alte mici ateliere, de orientare spre
creaţie , spre inovaţie, de a îmbina noţiunile de "casă de modă " ( termen ocolit de o parte
parte din oameni datorită preţurilor , în principal ) şi "atelier de croitorie ".Practic , se
oferă servicii asemănătoare unei case de modă , dar la preţuri accesibile unui segment mai
mare de piaţă.Totodată se propune educarea consumatorului spre calitate şi originalitate în
stilul propriu , dar şi tendinţa spre dezvoltare spre producţie industrială pentru crearea de
locuri de muncă .
Conştientă că munca de antreprenor este dificilă de multe ori , echipa are calităţile
unui întreprinzător care poate concretiza şansa de câştig şi anume:
- capacitatea de a munci mult şi din ce în ce mai mult pe măsură ce afacerea se dezvoltă;
- forţa de a avea o atitudine pozitivă chiar şi în momentele defavorabile, de criză;
- tăria de a nu renunţa la primul semn de dificultate;
- puterea de a lua decizii dificile;
- capacitatea de a învăţa din greşeli, de a nu le considera obstacole în calea reuşitei, ci
oportunutati prin care afli cum trebuie să faci, văzând cum nu trebuie să faci.
Viziunea:
Viziunea este una simplă: clientul trebuie să fie informat asupra preţurilor şi a
produselor ,trebuie să fie orientat către găsirea stilului propriu corespunzător prin
propuneri care duc la mulţumirea acestuia, stârnindu-i dorinţa să revină.
Identificarea valorilor:
Satisfacţia clientului :prin diversificarea serviciilor oferite se doreşte a orienta
clienţii spre calitate şi spre noi achiziţionări.
Calitate : o valoare importantă pentru echipa de management ,pentru a urca în
ierrahia atelierelor de creaţie top-fashion româneşti.
Unicitate : punem accent şi încurajăm creaţiile proprii , a creaţiilor customizate
pentru client .
Preţul: este acceptabil ,comparativ cu cele ale caselor de modă, sau ale
magazinelor de brand ,încurajând clienţii să diferenţieze prin raportul calitate/preţ.
Produsele :sunt rezultatul final al muncii noastre şi se doreşte ca ele să exceleze.
Motive de încredere din partea întreprinzătorului
29
Dorim să îmbunătăţim calitatea serviciilor prestate din acest sector de activitate.Des
întâlnit găsim diferite ateliere de croitorie , dar doar la comandă ,iar întreprinzătorii sunt
personae ieşite din câmpul muncii industriei uşoare.Acest lucru denotă înclinarea acestuia
spre cantitate , şi mai puţin spre calitate, şi mai ales spre simţ inovativ propriu. Încurajăm
orientarea spre creativtate , simţ estetic pentru satisfacerea clienţilor în realizarea unor
creaţii exclusive şi personalizate pe gustul şi trăsăturile acestora.
Oportunitatea
Primind încurajări din partea familiei , dar şi suport prin experienţă acestora şi
relaţiile dobândite de-a lungul timpului în domeniul confecţiilor (ţin să precizez că avem o
fabrică de confecţii cu experienţa pe piaţa românească şi mai ales confecţionare pentru
export ,numită mai departe “firma-mama” , de unde am recrutat poate cel mai bun
personal şi avem referinţe pentri clienţi), am decis să investim într-o afacere de în acest
domeniu .În acest fel avem o agendă de clienţi potenţiali precum Bershka , Zara , Pull &
Bear, Moschino , Asos , Lipsy , Atmosphere , Alfa & Omega , New Look , Adidas ,
Nissa , River Island , Tina R. etc.
De asemenea , beneficiem de consultanţă pentru achiziţile tehnice eficiente şi de
recrutarea de personal specializat.
Stabilirea obiectivelor
Tabel 3- obiectivele firmei Fashion Confect SRL
Lansarea atelierului în termen de 2 luni de la înfiinţarea societăţii:
Contactarea unei firme pentru amenajarea spaţiului
Cumpărarea echipamentelor necesare (maşina de surfilat 5 aţe , maşină simplă 1 ac , uberdeck, maşină de butonieră, maisna de cusut nasturi , presă de călcat manechine , aparate bordaj , ace, aţe întărituri ,silicon şi
30
Pe termen scurt( 1 an )
alte auxiliare)
Extinderea pieţei pentru serviciul prestat:
Promovarea în ziare, internet, prin împărţirea de pliante;
Satisfacerea şi atragerea clienţilor cu produse noi;
Informarea permanentă a clienţilor prin reţelele de socializare.
Cumpărarea revistelor de croitorie şi educarea angajaţilor.
Oferte de produse – cadou :
Pentru a atrage clienţii vom oferi reduceri de preţ;
Vom oferi de asemenea şi unele servicii gratuite pentru clienţii noştri
modificări gratuite pentru creaţiile din minigalerie
Pe termen mediu (1-5 ani)
Achiziţionarea unui spaţiu propriu
Câştigarea fidelităţii clientului:
Oferindu-le produse şi servicii de cea mai bună calitate prin care clienţii să îşi câştige respectul de sine;
Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea satisfacţiei clientului pentru produse;
Oferindu-le oferte atractive privind raportul preţ/calitate;
Profit
Prin practicarea unor preţuri care să asigure un profit de circa 20% din cifra de afaceri;
Vom creşte preţurile pentru a face faţă cheltuielilor existente;
extinderea pentru formarea unei fabrici şi introducere în producţia industrială textile LOHN.
Creşterea numărului de angajaţi în 2014, 2015, 2016 cu rata medie de 30 - 16% , peste
31
media naţională prognozată de CNP de 1,8%
Obiective pe termen lung (peste
5 ani )
Capacitatea de conducere
Să formăm lideri la orice nivel, lideri ce vor fi responsabili de obţinerea rezultatelor în afaceri şi de reprezentarea valorilor noastre;\
colaborări cu noi parteneri de afaceri din toată lumea, pentru fabricare articole export .
Deschiderea de noi puncte de lucru
Pentru a face faţă concurenţei mari în acest domeniu vom deschide noi sedii de lucru în alte zone ale judeţului sau chiar în localităţile învecinate;
deschiderea unor lanţuri de magazine-brand propriu.
-
II.3. Formularea strategiilor
Formularea strategiei la nivel de firmă
Strategia de creştere :
Dorim să ne dezvoltăm atât la nivel de comercializare ( magazine de prezentare ) , cât şi
extindere ca şi fabrica de confecţii pentru producţie industrială pentru export şi crearea
unor locuri de muncă pentru persoanele specializate din zonă.
Formularea strategiei concurenţiale
Strategia diversificare de tip conglomerate
Dorim să abordăm o strategie de diversificare atât a produselor -atat a gamelor cât
şi a liniilor (prin urma cercetării de marketing realizate-anexa 2-chestionar). Strategia
asupra afacerii implică o creştere continuă a bazei materiale în maşini şi utilaje
tehnologice performanţe, o diversificare a produselor confecţionate şi creşterea calităţii
acestora, creşterea ponderii regimului de producţie lohn şi susţinerea producţiei proprii,
înfiinţarea unor magazine de desfacere a produselor proprii,creşterea numărului de
angajaţi odată cu crestrerea numărului de clienţi şi diversificarea producţiei, o permanentă
preocupare pentru instruirea şi calificarea angajaţilor, o atenţie deosebită asupra clienţilor
32
şi în special a clienţilor fideli, o relaţie apropiată cu furnizorii de tehnologii pentru a fi
întotdeauna în top, cu furnizorii de materiale pentru a avea cele mai bune materii prime şi
nu în ultimul rând cu concurenţa care ne menţine în priză.
Strategia de dominaţie prin cost
Preţurile aplicate sunt accesibile faţă de casele de modă şi alte magazine de
calitate, dat fiind faptul că avem beneficial materialelor rămase pe stoc de la producţie , aţe
etc , dar şi relaţiilor cu furnizorii .
Preţurile de producţie lohn sutn stabilite de client şi negociate foarte puţin, însă în
principal sunt fixe , prin urmare nu se poate aplica o strategie ,doar de contratare a unui
număr mai mare de bucăţi pentru a eficientiza lucrul ( personalul rămâne obişnuit unui
articol şi e greu să schimbi şi să reglezi maşinile ).
Unicitatea afacerii
Factori critici de succes
creaţii designer unice
galerie de prezentare şi probă
creaţii customizate pe client
creaţii la comandă
II.4. Riscurile afacerii şi şansele de success
Identificarea riscurilor majore
Riscul de piaţă se referă la interacţiunea dintre întreprindere şi piaţa adică, la modul
cum este primit de piaţă produsul întreprinderii (în formă de bunuri sau servicii). Întrucât
întreprinderea este create pentru a produce şi comercializă anumite bunuri şi servicii, acest
risc este riscul fundamental la care este expusă întreprinderea, ca organizaţie. Fiind
conştientă de potenţialele ricuri de piaţă, SC FASHION CONFECT SRL a analizat
temeinic piaţa şi tendinţele acesteia în domeniul confecţiilor textile LOHN, concluzionând
ca cererea acestor produse/servicii a avut o creştere constantă în ultimii ani. Se poate
spune deci ca firmă a analizat şi a luat în considerare riscul de piaţă la care este expusă.
Având în vedere că riscurile de piaţă pot apărea şi ulterior, în timpul dezvoltării afacerii,
firma a conceput un plan de măsuri de prevenire sau minimizare a acestui risc. Riscul
major de piaţă pentru piaţa de LOHN ar fi ca actualii clienţi finali de LOHN , adică
Anglia, Italia, Spania să-şi îndrepte atenţia către ţările mai slab dezvoltate decât România
unde vor găsi mâna de lucru şi mai ieftină şi infrastructura mai bună pentru livrarea
produselor.
33
Cât despre comercializarea produselor proprii, există şanse să nu avem impact atât de
pozitiv pe piaţă , precum preconizăm prin creaţiile noastre.
Riscul financiar major pentru piaţa de LOHN ar fi acela de a taxa suplimentar sau excesiv
importurile pe care clienţii finali de LOHN le fac pentru a aduce în România materia
primă pe care firmele româneşti o lucrează pentre a obţine produsele finite. Creşterea
taxelor pentru firmele cu capital străin din România , creşterea birocraţiei şi corupţia pot
determina mutarea Pieţei de LOHN către alte state.
Din punctual de vedere al atelierului , situaţia economică naţională poate cauza
vânzările extrem de mult.
Riscul legislativ presupune riscul la care este supusă firma în condiţii de modificare a
normelor legislative referitoare la creşterea TVA-ului, a impozitelor (pe venituri, pe profit)
sau a contribuţiilor angajaţilor la bugetul de stat, potenţiale schimbări de legislaţie sau
reglementări, care ar putea avea un impact negativ asupra firmei.
Modalităţi de contracarare a riscurilor principale
Niciun întreprinzător, director sau manager nu poate avea certitudinea deplină
asupra evoluţiei viitoare a pieţei sale, a concurenţilor săi sau a situaţiei furnizorilor, pe
scurt asupra condiţiilor - cadru ale activităţii sale de producţie. În aceeaşi măsură, nici
chiar experţii nu cunosc cum vor evolua pe termen mediu cursul de schimb, preţurile la
materii prime sau dobânzile. Factorii de răspundere trebuie deci să ia în permanenţă
decizii care se bazează pe ipoteze şi aşteptări. De aceea, este inevitabil ca aceştia, la
fiecare decizie importantă să se gândească nu doar la consecinţe, ci şi la posibile
alternative de acţiune.
În general, realizarea obiectivului investiţional este o combinaţie de eforturi
materiale, umane şi financiare, care pot fi afectate de erori sau variaţii faţă de estimările
iniţiale, care se va reflecta în nefinalizarea la timp şi la caracteristicile dorite ale
proiectului.
În mod concret pentru minimizarea primelor trei riscuri majore vom întreprinde
următoarele acţiuni:
- cunoaşterea tendinţelor pieţei şi identificarea şi consolidarea unui segment de piaţă care
să fie optim satisfăcut prin activitatea firmei
- pentru a nu depinde doar de piaţă de LOHN vom dezvolta pe termen mediu şi lung şi
produse proprii pentru piaţa internă;
Stabilirea şanselor de succes
34
Pentru a asigura succesul pe piaţă, firma trebuie să înţeleagă bine natura sectorului în
care activează sau pe care intră, agentul economic fiind necesar să se raporteze permanent
la ceilalţi competitori de pe piaţă, având în vedere că jocul competiţiei este cel care va
determina locul competitorilor în cadrul pieţei.
Concluzii
Toate strategiile sunt concepte abstracte, care pot fi găsite doar în gândirea celor
interesaţi.Nimeni nu ar putea vedea o strategie sau să o cuprindă cu “mâna” fiecare
strategie este o invenţie, o parte din subconştient şi este bazată pe intuiţie pentru a
descoperii un anumit comportament innaintea de inceprerea activităţii propriu-
zise.Strategia este o cale guvernată de interesele membrilor organizaţiei sau de către
acţiunile lor.
Deşi fiecare strategie este unică , există un set de criterii de succes care definesc o
strategie bine formulată şi anume: claritatea obiectivelor stabilite, concentrarea resurselor,
şi înţelegerea corectă a mediului concurenţial..
Golul dintre teoria şi practica managerială devine în România din ce în ce mai
mare.Noile concepte teoritice sunt total necunoscute sau sunt ingnorate de perssoanele
care conduc întreprinderile mari , prin urmare implementarea strategiei de multe ori
35
eşuează.Majoritatea managerilor gândesc că “merge şi aşa” şi se bazează numai pe relaţii
personale , fără să ia în considerare eficenta economică.
Încercarea de a dezvolta o strategie pentru o întreprindere care este inclusă în această
categorie apare deocamdată dea dreptul utopică sau cel puţin vizionară.
Cu toate că o strategie este orientată asupra întregii companii, ca urmare a nevoii de a
reduce complexitatea, aceasta din urmă este delimitată în mai multe segmente mai puţin
complexe, şi anume câmpurile strategice de afaceri.
Antreprenorul joacă un rol deosbit în condiţiile în care mediul de afaceri se modifică
foarte rapid.În acest caz, antreprenorii trebuie să acţioneze în ritm alert la noile condiţii
gernerale şi se află într-un proces continuu de adaptare.Acestea sparg în mod voit regurile
pieţei însă nu fieracare are succes, dearece acest proces se confruntă şi cu o serie de
riscuri.Pentru aceasta ei au nevoie de mai multe informaţii despre tenditele pieţei, despre
activitatea concurenţei, despre dorinţele clienţilor şi despre noile tehnologii.Ei trebuie să ia
în considerare semnalele timpurii referiotare la schimbările care urmează, în aşa fel în cât
să se poată găsii noi căi de acţiune pentru activiteatea întreprinderii, adică să găsească noi
oportunităţii, să facă lucruri noi, sau să îmbunătăţească ceea ce există.
Anexe :
Anexa 1 :Organigrama firmei Fashion Confect SRL
36
Anexa 2 : Chestionar
1. Care este vârsta dumneavoastră ?
a) < 20 ani
b) 20-30 ani
c) > 30 ani
37
2. Sexul dvs: ( pentru lărgimea gamei )
a) Masculin
b) Feminin
3. De unde vă inspiraţi pentru aflarea tendinţelor în modă ? (gradul de valorificare al
trendului )
a) Reviste
b) Emisiuni
c) Cataloage
d) Internet
e) Prieteni
4. Care este culoarea dumneavoastră preferată la alegerea unei ţinute? (pentru colecţii
monocromatice)
a) Alb
b) Negru
c) Albastru
d) Turqoise
e) Verde
f) Roz
5. Care este bugetul pe care îl alocaţi lunar pentru articole vestimentare? ( pentru
standardizarea preţurilor )
a) < 150
b) 150-300
c) 300-500
d) > 500
6. Sunteţi clientul fidel al vreunui brand anume ?Dacă da , care anume ? Bifări
multiple –(care abordare este de succes)
Moschino
Cătălin Botezatu
Nissa
Zara
H&M
Bershka
Altele
38
7. Care sunt reperele dumneavoastră atunci când achizitioanti un produs ? Puteţi bifa
mai multe răspunsuri
Calitate
Material
Preţ
Brand
8. Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ? (pentru rentabilitate şi
focusare pe serviciu)
a) Galerie de prezentare
b) Creaţii exclusive
c) Croitorie la comandă
d) Retuşuri
e) Articole în serie
9. Mediul din care proveniţi : (pentru extinderea viitoare în funcţie de cerere )
a) Rural
b) Urban
10. Puneţi accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă defineşte ?
a) Moda actuală
b) Stil propriu
11. Care sunt sursele de informare din care aţi dori să aflaţi noutăţi despre noi ?
Internet
Cunoştinţe
Pliante
12. Ce colecţii v-ar plăcea să vedeţi în galeria noastră de prezentare ?
( confecţionare în funcţie de cerere)
a) Ţinute de zi
b) Rochii de ocazie
c) Ţinute office
13. Notaţi de la 1(deloc) la 5 (extrem de mult ) cât de mult contează pentru dvs
designul /logo-ul şi tema magazinului în care doriţi să cumpăraţi . ( pentru investiţia în
galeria de prezentare )
a) 1-deloc
b) 2-oarecum
c) 3-conteaza, de cele mai multe ori
39
d) 4-conteaza ,de fiecare dată
e) 5- extrem de mult
14. Starea civilă a dvs ( pentru stilul de abordare al colecţiilor –glamour , sobru etc)
a) Căsătorit
b) Necăsătorit
15. Vi se pare accesibil programul nostru de lucru (8.00 la 14.00 -16.00 la 20.00 )?
Dacă nu , propuneţi un alt program :
a) Da
b) Nu (10-20)
16. Aţi dori să ne extindem şi pe partea de accesorii asortate creaţiilor realizate ?
(pentru mărirea domeniului )
a) Da
b) Nu , îmi place să îmi creez eu singur outfit-urile
17. La câte evenimente participaţi lunar ? (estimare a vânzărilor exclusive)
............
18. Numiţi un articol vestimentar pe care îl utilizaţi cel mai des :
a) Rochie
b) Fustă
c) Bluză
d) Sacou
e) Pantaloni
19. Sunteţi adepta unui stil vestimentar anume ?Dacă da , atunci care ? ( accentul pe
stiluri predefinite)
a) Minimalist
b) Glamour
c) Retro
d) Office
20. Ce v-a atras cel mai mult la creaţiile noastre ?
a) Calitatea
b) Preţul
c) Croiala
d) Culorile
21. Obişnuiţi să achiziţionaţi articole vestimentare din acelaşi loc pentru toată familia ?
40
a) Da
b) Nu
22. Care sunt metodele dvs preferate de achiziţionare a unui produs? ( fixarea
strategiilor de marketing)
a) La comanda-croitorie
b) Comanda on-line
c) Direct din magazin
23. Din totalul hainelor achiziţionate într-un an , ce procent aproximaţi că a fost
cumpărat în perioada reducerilor ? ( pentru formularea strategiilor de preţuri în perioade
speciale )
a) < 30 %
b) 30-60 %
c) Peste 60 %
24. Din punctul dvs de vedere , care este cea mai potrivită locaţie pentru amplasarea
unui magazin ? (pentru extindere )
a) Centre comerciale de tip hypermarket
b) Mall-uri
c) Lanţuri de magazine
d) Butic izolat
25. După cum s-a observat în ultimii ani , petrecerile de tip cosplay , sunt din ce în ce
mai populare.V-aţi dori să achiziţionaţi costume de acest fel ?Dacă da , daţi exemple de
astfel de costume .
................
Analiza chestionarului
1. La prima întrebare :” Care este vârsta dumneavoastră ?” , cel mai mare procent îl are
segmentul de “<20 ani “, prin urmare propunerea de valoare ar trebui să fie îndreptată
către ţinutele tinereşti , colorate şi moderne.
41
2. La a doua întrebare legată de sexul persoanei intervievate, bineînţeles că majoritatea
persoanelor sunt de sex feminin, ceea ce înseamnă că rochiile , fustele şi alte ţinute ar
trebui să fie punctul de focusare al firmei.
3. La a treia întrebare :” De unde vă inspiraţi pentru aflarea tendinţelor în modă ? ”, aşa
cum şi bănuiam , majoritatea au răspuns că internetul este principalul “sfătuitor” în
materie de modă.
42
4. La a patra întrebare , legată de culoarea preferată , întrebare adresată pentru
colecţiile monocromatice, negrul este încă pe primul loc în top pentru că niciodată nu se
demodează.
5. La întrebarea cu numărul cinci : “Care este bugetul pe care îl alocaţi lunar pentru
articole vestimentare? ”, media lunară este de 150-300 lei , prin urmare ţinutele realizate ar
trebui să se încadreze ca şi preţ atractiv pentru clientelă, în acest tronson .
43
6. La întrebarea a şasea am aflat că în topul românilor , marca Zara este fruntaşă ca şi
raport calitate/preţ.
7. Întrebarea cu numărul şapte este foarte importantă pentru că am dorit să aflu pe ce
pune valoare clientul în momentul achiziţionării unui produs.Deşi ştiam că preţul este un
factor determinant, calitatea este de altfel un factor căutat de multă lume în momentul
achiziţionării unei ţinute ( mai ales pentru ocaziispeciale).
8. La întrebarea : “Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ?
“ ,croitoria la comandă este serviciul cel mai apreciat de clienţi, dar şi creaţiile exclusive
au un procent ridicat , iar propunerea de valoare va avea o orientare către aceste servicii.
44
9. La întrebarea cu numărul 9 , am aflat că cererea este majoritară în mediul urban.
10. La întrebarea : “ Puneţi accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă defineşte ?” ,
stilul propriu este preferat de consumatori , ceea ce subliniază că propunerea de valoare va
trebui construită şi pe ideea de creaţii customizate pe client.
11. Ştim că promovarea nu este un punct forţe al firmei ,aşa că am pus întrebarea :”
Care sunt sursele de informare din care aţi dori să aflaţi noutăţi despre noi ?”, majoritatea
au răspuns din confort şi accesibilitate “internetul “.De aceea propun o propunere de
valoare printr-un site şi pliant.
45
12. La întrebarea :” Ce colecţii v-ar plăcea să vedeţi în galeria noastră de
prezentare ?” ,ţinutele de zi sunt cele mai căutate ca şi utilitate ( ca şi număr , ca şi nevoie).
13. La următoarea întrebare am aflat că pentru consumatori logo-ul /design-ul contează
, de fiecare dată.Prin urmare propunerea de valoare va avea un impact vizual plăcut şi
modern.
46
14. Pentru abordarea diferitelor stiluri ( glamour, formal ,sobru etc ) am dorit să ştim
starea civilă a consumatorilor :
15. La întrebarea legată de programul de lucru , programul nostru de lucru (8.00 la
14.00 -16.00 la 20.00 este accesibil pentru clienţi.În plus , cu ajutorul site-ului vom fi
online non stop.
47
16. La această întrebare: “Aţi dori să ne extindem şi pe partea de accesorii asortate
creaţiilor realizate ?” , pentru a şti dacă merită să ne mărim domeniul pieţei, consumatorii
au fost de acord, însă un procent de 27% preferă să îşi combine singuri outfiturile.
17. La întrebarea cu numărul 17 :” La câte evenimente participaţi lunar ?”Am
determinat că se realizează o medie de 3 evenimente pe lună.
18. Am aflat în următoarea întrebare ca articolele preferate de clienţi sunt bluzele şi
rochiile.Bluzele au cea mai mare cerere deoarece pot fi asortate atât la pantaloni cât şi la
fuste.
19. La întrebarea :” Sunteţi adepta unui stil vestimentar anume ?” , stilurile glamour şi
office sunt preferate şi necesare consumatorilor noştri.
48
20. La următoarea întrebare am aflat că preţul şi croiala sunt valori ale firmei apreciate
de clienţii noştri.
21. La întrebarea : “Obişnuiţi să achiziţionaţi articole vestimentare din acelaşi loc
pentru toată familia ?”, majoritatea au răspuns “nu”- 64 %.
22. Pentru fixarea strategiilor de marketing , am pus întrebarea : “Care sunt metodele
dvs preferate de achiziţionare a unui produs?” , iar consumatorii au răspuns că preferă
direct din magazin ,dar şi on-line , variante cu procente apropiate.
49
23. La următoarea întrebare 43% din persoane au răspuns că aproximativ 30-60 % din
garderoba lor a fost achiziţionată în perioadele reducerilor, prin urmare propunerea de
valoare va trebui să conţină promoţii şi reduceri vizibile.
24. Ca locaţie pentru o viitoare extindere a afacerii , am aflat că preferat pentru
consumatori ar fi mall-ul :
25. Costumele de tip cosplay sunt din ce în ce mai solicitate , aşa că am cerut părerea
consumatorilor referitor la ce tipuri de costume : din anime-uri , desene, petreceri tematice
etc , iar majoritatea au răspuns costume de Halloween.
Ca o concluzie a chestionarului , Fashion Confect se adreseazza mai ales persoanelor
cu vârste cuprinse între 18-30 de ani, dar nu numai , clienţii ar fi dispuşi să renunţe la
brand pentru creaţii unice sau gândite de aceştia, iar preţurile pot varia în funcţie de nevoie
sau de impact.
Opţiunea de a achiziţiona on-line este din ce în ce mai populară şi preferată,(aproape
acelaşi procent ca şi opţiunea cumpărării din magazin ),mai ales de tineri ,prin urmare
50
realizarea unui site complet şi updatat la colecţiile noi şi promoţiile active ar fi foarte
benefic pentru afacere şi pentru dezvoltarea propunerii de vânzare.
Datorită faptului că acest chestionar a fost repartizat personal , pot asocia răspunsurile
cu vârsta persoanei , şi am observat că tinerii (liceenii) optează pentru serviciul de
croitorie la comandă , vemind cu un model deja ales din revistă sau dorit , iar tinerii de
peste 18 ani ,se orientează deja către creaţii unice , exclusive .
Evident că aceste 2 segmente vor trebui dezvoltate , nu numai pentru că sunt
solicitate , dar sunt şi profitabile ( materiale preţioase, modele complexe, design unic ,
preţuri mult mai ridicate ).
51
Bibliografie:
[1].Adrian Dumitru Tantau ,2011–Manangement strategic de la teorie la practica edIII
editura C.H.B.E.C.K.
[2].Ansoff 1965-Manangement strategie,Munchen
[3].Băcanu,2009,pag 117- Management Strategic in turism ,Editura Polirom,Bucuresti
[4].Bradford R-Simplified Strategic Planning
[5].Bruns Juren,2003,pag122 – Internationales Marketing,3 auflage kiehl
verlag,Ludwigshafen,S122
[6].Certo 2002-Managementul modern,editura TEORA,Bucuresti,Pag 19
[7].Ciaran Walsh,2002,pag190 –Key Managements Ratious,Prentice Hall,London
[8].Gaughan,P.A.,2002-Mergers,Acquisitions and Corporate restructuring,NewYork
[9].Mintzberg H-1987-The Strategy Concept pag 30
[10]. Pierce J., Robinson R., 1988-Strategy Formulation And
Implementation,Prentice Hall
[11]. Thomson Jr.A-2005 – Crafting And Executing Strategy 14th edition,Boston
[12]. Wheelen T., Hunger D.,2006 –Strategic Management And Business
Policy,Ed Prentice Hall
[13]. Documente interne Fashion Confect srl
52