stabilirea directiei strategice doc

77
Universitatea Bucureşti Facultatea de Administraţie şi Afaceri Specializarea Administrarea Afacerilor Lucrare de licenţă Stabilirea direcţiei strategice în cadrul unui Start-up Bucureşti 2014 1 Coordonator ştiinţific : Lector univ. Dr. Florin Rotaru Absolvent: Tîrlie Bogdan Cristian

Upload: roman-alexandru-ionut

Post on 19-Dec-2015

71 views

Category:

Documents


7 download

TRANSCRIPT

Page 1: Stabilirea Directiei Strategice doc

Lucrare de licenţă

Stabilirea direcţiei strategice în cadrul unui Start-up

Bucureşti 2014

1

Coordonator ştiinţific :

Lector univ. Dr. Florin Rotaru

Absolvent:

Tîrlie Bogdan Cristian

Page 2: Stabilirea Directiei Strategice doc

Cuprins:

Introducere

I. Analiză de situaţie

I.1. Stabilirea direcției strategice

I.2.Formularea Strategiilor

I.2.1. Strategii de firmă

I.2.2. Strategii de afaceri

1.3. Implementarea strategiilor

II. Studiu de caz- Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei Fashion Confect

SRL

II.1. Analiza de situaţie în cazul firmei

- Analiză mediului extern

- Analiză mediului intern

II.2. Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei

II.3. Formularea strategiilor

II.4. Riscurile afacerii şi şansele de succes

Anexe

Concluzii

Bibliografie

2

Page 3: Stabilirea Directiei Strategice doc

Introducere

Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru

atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de

misiunea şi obiectivele sale reprezintă un plan startegic al organizaţiei. Pentru elaborarea

şi aplicarea acestei strategii un rol important îl deţine un anumit aspect al funcţiei de

previziune numit management strategic.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează şi

implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui

obiectiv, în anumite condiţii interne şi externe date. Această definiţie reflectă faptul că

managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung şi ia în

considerare factorii de mediu precum şi trăsăturile caracteristice ale firmei implicând

elaborarea anumiotr strategii

Strategia este artă de a contura o viziune şi a o pune în practică.

1. cum va fi unică compania?

2. care va fi avantajul ei concurenţial?

3. cum va menţine acest avantaj concurenţial în timp?

Strategia este un plan de acţiune proiectat să atingă un anumit scop. Strategia este

cea care face posibilă câştigarea unei poziţii avantajoase în dauna concurenţei sau

exploatarea cel mai bine a oportunităţilor apărute şi identificate. Cum nimic nu este cert în

viitor, strategia înseamnă a dezvoltă un set de opţiuni (alternative strategice) şi nu un plan

fix.

Deci, într-un mediu concurenţial, în demersul de satisfacere a pieţei ţintă, strategia

este direcţia şi scopul pe termen lung ale firmei, realizate prin avantaje concurenţiale ce

decurg din competenţele de care dispune sau pe care le dezvoltă şi protejează.

Că urmare, a gândi strategic înseamnă a răspunde la următoarele întrebări:

unde este firma acum?

unde doreşte firma să ajungă pe termen lung? viziune

scopul tău pe piaţă? misiune

cum va realiza viziunea şi îşi va îndeplini misiunea?

Resurse, competenţe, avantaje concurenţiale

3

Page 4: Stabilirea Directiei Strategice doc

Fig.1.1. –Procesul managementului strategic

Totuși, nu toate organizațiile se angajează în toate activitățile prezentate în figura

anterioară. Start-up-urile rareori o realizează. Ele încep adesea de la un întreprinzător care

are o idée de afaceri cu care crede ca va avea success. Adună capitalul necesar și

înregistrează și demarează afacerea. La început, întreprinzătorul își va fixa câteva

obiective și va trasa o direcție de dezvoltare și creștere a afacerii sale într-un mod

informal. Dacă afacerea se dovedește de success, în general se va dezvolta atât ca cifra de

afaceri cât și, evident, ca număr de personalul angajat, până la punctual la care

întreprinzătorul începe să conștientizeze pierderea controlului eficace asupra afacerii. În

acest moment, întreprinzătorul va trebui să formalizeze planificarea strategică a

afacerii/firmei, fie prin angajarea de consultanți externi fie prin crearea posturilor

corespunzătoare în cadrul firmei, sau implicând în activităile de planificare strategică alți

manageri deja existenți în cadrul firmei.

I. Analiza de Situație

De ce trebuie realizată mai întâi analiza de situație? Pentru că în perspectiva

strategică, o afacere se definește prin răspunsul la trei întrebări

1. CINE se intenționează a fi satisfăcut? Grupul de clienți.

2. CE se intenționează să se satisfacă? Nevoile lor.

3. CUM se vor satisface nevoile clienților? Cu resurse și competențe distinctive.

4

Page 5: Stabilirea Directiei Strategice doc

Fig.1.2- Procesul Analizei de Situație

În cadrul analizei mediului extern se identifică factori ce conturează oportunităţi şi

ameninţări prezente pentru firmă, cu identificarea factorilor cheie de succes și a etapei

ciclului de viață:

mediul extern în amploarea lui, formează contextul în care firma există și

operează, generând Factorii PEST : organisme și agenții administrative de

stat și locale, executive sau de legiferare, organizații sindicale, profesionale,

instituții financiare, comunitați locale, etc., reprezintă stakeholderi care

influențează acești factori;

tot în mediul extern, dar într-o legătură mai directă cu firma și o influență

mai mare asupra ei, se află și stakeholderi ca: concurenții, clienții,

furnizorii;

de asemenea în mediul extern, analiza trebuie să concentreze și asupra

parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei în care afacerea

activează și să identifice acei factori, care, stăpâniți și gestionați eficient de

firmă crează condițiile necesare succesului – factorii cheie de succes.

În cadrul analizei interne se vor analiza factori ce vor concluziona în identificarea

punctelor tari şi punctelor slabe ale firmei (nucleul de competențe și competențele

distinctive,) Mediul intern este format din angajaţi , resurse ( utilaje , echipamente

diverse , tehnologii , brevete) etc.

5

Page 6: Stabilirea Directiei Strategice doc

Concluziile analizei de situație pot fi rezumate în matricea SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities și Threats) și în identificarea factorilor cheie de success ai

industriei respective precum și a avantajelor concurențaile de care dispune firma.

I.1. Stabilirea direcției strategice

Stabilirea direcției strategice presupune:

declarația de viziune - ținta, unde dorește să ajungă firma; și

declarația de misiune – scopul firmei.

obiectivele

Iar în urma analizei efectuate se îmbunătăţesc punctele tari , se bazează pe

oportunităţi şi profită de acestea ,dar unde se şi lucrează la partea negativă , şi anume la

eliminarea punctelor slabe şi la ocolirea ameninţărilor..

a)Viziunea unei organizaţii reprezintă ținta (UNDE?) imaginată de manageri

privind evoluţia şi dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă în viitor.

Viziunea trebuie să fie un obiectiv optimist pe durată lungă de timp , obiectiv

referitor la posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării obiectivului în

realitate, bineînţeles ,cu ajutorul creativităţii echipei manageriale şi al echipei de angajaţi ,

lucrând ca un tot unitar.

O viziune bine gândită oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi

fructifice competenţele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei

în aplicare, fiind împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.

Definiţia dată de Samuel C.Certo este următoare:”misiunea organizaţiei este o afirmaţie

extrem de curprinzatoare, cu referire la direcţia şi orientarea firmei şi se bazează pe analiza

detaliată a informaţiilor obţinute din analiza mediului”.(Certo 2002)

b)Misiunea este sarcina pe care şi-a asumat-o firma însăşi.Declaraţia de misiune

descrie viziunea organizaţiei,incluzând scopurile şi valorile , dar şi ţelurile pe termen lung

care urmăresc oportunităţile viitoare(Bradford R)

În compratie cu viziunea, care este puternic orientată spre identificarea de pieţe noi

şi oportunităţi noi, misiunea încearcă să motiveze angajaţii în cadrul unui proiect

existent.În timp ce misiunea poate fi modificată, viziunea rămâne aceeaşi.

Robert Kaplan de la Harvard Business School consideră că:”Misiunea trebuie să

descrie modul în care organizaţia începe să devină competitivă şi cum poate aduce

beneficii consumatorilor”.

6

Page 7: Stabilirea Directiei Strategice doc

c) Obiectivele firmei oferă managerilor şi angajaţilor principii de ghidare

importatnte în privinţa acţiunilor lor.Dacă viziunea şi misiunea îndeplinesc “direcţia de

deplasare” . obiectivele reprezintă paşii care trebuie urmaţi de către manageri.

Definirea obiectivelor unei organizaţii reprezintă una din cele mai importante

actvitati ale unui manager.

Planificarea strategică reprezintă abilitatea fundamentală a unei întreprinderi ce îi

permite să se adapteze la modificările din mediul competiţional prin reducerea

problemelor de coordonare , contribuţia măsurilor la reducerea deciziilor greşite ,

monitorizarea continuă a pieţei , şi prin creşterea modalităţilor de control. (Brews.

J. .2003).

Managerii trebuie să efectueze periodic o analiză de mediu , pentru a analiza

evenimentele din afara organizaţiei, pentru a mări probabilitatea ca strategiile proiectate să

reflecte realitatea existentă.Aceasta conţine cunoaşterea mediului extern al firmei .

Opus analizei de mediu este orientat asupra situaţiei resurselor interne este analiza

mediului intern.Aici se verifică care este spaţiul de manevră strategică al societăţii şi dacă

întreprinderea deţine puncte forţe sau slabe în raport cu concurenţa.

În urma analizei de mediu şi a firmei rezultă o primă imagine cu privire la

dezvoltarea viitoare a companiei pe baza obiectivelor şi strategiilor anterioare.

Informaţiile selective ale analizelor strategice susnt dezvoltate ca opţiuni strategice

(posibile direcţii de acţiune ale unei organizaţii care-i permit atingerea obiectivelor

strategice).

Din spaţiul de alternative se alege strategia care promite cele mai mari câştiguri ,

luând în considerare SWOT-ul firmei .

Fig. 1.3- Planificarea direcției strategice

7

Page 8: Stabilirea Directiei Strategice doc

I.2. Formularea strategiilor

Termenul “strategie” a fost utilizat pentru prima oară de Ansoff în 1965 pentru a

desemna ceea ce noi numim astăzi strategie:”Strategiile sunt măsuri luate pentru a asigura

succesul unei companii pe termen lung”.(Ansoff 1965)

Henry Mintzberg consideră că strategia nu poate fi redusă la o sinpla definite şi a

dezvoltat modelul celor 5 P pentru strategie:

-strategia ca un plan de viitor

-strategia ca un tipar

-strategia ca poziţie pe piaţă

-strategia că perspectivă

-strategia ca element al unui joc(Mintzberg H-1987,11)

Strategia se regăseşte, în general la diferite niveluri în fiecare organizaţii, de unde putem

deosebii mai multe niveluri şi tipuri de strategii.

Strategia formulată, de obicei la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii, se

defineşte pe termen lung şi se referă la întreaga corporaţie.(Thomson Jr.A-2005)

Strategiile de afaceri oferă indicaţii asupra paşilor de urmat într-un anumit mediu

de afaceri, se referă la unitate strategică de afaceri şi este dezvoltată ulterior pentru toate

celelalte unităţi strategice de afaceri.

O prima distincţie între tactica şi strategie se face la nivel managerial.Tactica

reprezintă, pentru mananger la nivel superior, acelaşi lucru ce reprezintă strategia pentru

managerul de vânzări.Aşa cum strategia reprezintă intrumentul de punere în aplicare a

politicii întreprinderii, tactica este instrumentul de implementare a strategiei.Managerii

planifică odată cu obiectivele de performanţă şi nivelul pe care şi-l doresc să îl

atingă.Strategia arată modalitatea în care sunt atinse obiectivele iar tactica determină

modul în care se realizează acest lucru.

Conceptul lui Pearce /Robinson

Formularea strategiei cuprinde următoarele elemente : (Pierce J., Robinson R.,

1988)

-Definirea misiunii organizaţiei , în principal definirea filozofiei organizaţiei , a scopului şi

obiectivelor generale.

- Analiza şi prognoza mediului în general , concurenţii şi industria

- Analiza organizaţiei (punctele tari şi slabe ale firmei )

8

Page 9: Stabilirea Directiei Strategice doc

- Planificarea obiectivelor pe termen lung ,care vor fi atinse prin strategia formulată

- Stabilirea strategiei companiei.

I.2.1. Strategii de firmă

În cadrul strategiei de bază a firmei , ar trebui să se stabilească în ce domeniu al

pieţei şi cu ce produs doreşte să acţioneze.Din acest punct de vedere , trebuie luată decizia

în privinţa strategiei produs-piata şi trebuie stabilit câmpul de afaceri dorit.

Fig.1.4.- Nivelurile strategiei

Managerii se confruntă, în majoritea cazurilor, cu situaţii complexe,unde trebuie să

aleagă aceea strategiie optimă situaţiei date.Pentru a ajunge la poziţia dorită există, în

principiu 3 posibilităţi:a apăra poziţia, a ataca şi a te retrage.

Atacul este sinonim cu strategie de creşte.Această strategie este cea mai dorită de

manageri, deoarece creşte înseamnă succes iar creştea profitului înseamnă creşterea

puterii.Putem spune că şi creşterea vânzărilor duce la avantaj concurenţial deoarece un

volum mare de producţie duce la reducerea costurilor unitare.(Wheelen Hunger,2006)

În practică creşterea este totuşi limitată de mărimea resureselor financiare necesare

şi de legislaţia existenţă cu referire la reglemantarile antimonopol(Băcanu,2009,pag 117)

Strategii de creştere internă şi externă

Strategiile de creştere sunt caracterizate de următoarele elemente:

-cresterea evaluărilor pentru obiectivele planificate pentru perioada următoare

-cresterea performatelor domeniilor cheie ale organizaţiei

-cresterea pe acceasi piaţă sau pătrunderea pe alte pieţe

Strategia de creştere internă presupune o creştere a activelor prin investiţii de tip

intern.Acest tip de strategie este preferat de majoritatea întreprinderilor, la începutul

dezvoltării.Aceste strategii mai sunt numite şi strategii sănătoase, deoarece creşterea are

loc scalar şi depinde de un proces de adaptare

9

Page 10: Stabilirea Directiei Strategice doc

Strategia internă de creştere presupune un proces lung şi dificil de creştere a

volumului activelor, prin construirea de hale, prin investiţii, prin angajări de personal etc.

Această strategie are următoarele avantaje

-se poate păstra superioriatea şi cultura organizaţiei

-se pot obţine cele mai bune reabilitări, la cel mai bun raport calitate\preţ

-se pot angaja resurse umane de o nevoie neapărată

-riscul asociat “greşelilor nevăzute”este mult mai mic în cazul noilor elemente

Există şi un mare dezavantaj în cadrul acestei strategii şi anume durată mare

necesară pentru ajunge la parametrii optimi a entităţii(unităţi).Acest interval poate fii de

ordinul anilor, şi în acest caz intervine riscul schimbării în cadrul firmei în special ale

cererii.

Strategia de creştere externă-de la un anumit punct creşterea internă nu mai este

avantajoasă pentru firme, deoarece înregistrează dezechilibre ale fluxului de numerar

(Ciaran Walsh,2002,pag190)

Strategiile externe de creştere se pot diferenţia în strategii de cooperare, achiziţii şi fuzine.

a) Strategii de cooperare

Cooperarea poate fii limitată într-un anumit domeniu

Alianţele strategice sunt cualitii formale din două sau mai multe întreprinderi

independente, cu scopul obţinerii de avantaj prin unirea punctelor tari.

Motivele esenţiale pentru extiderea puterina a alianţelor strategice sunt:

-tendintele pronunţate de globalizare a pieţii

-ciclul de viaţă scurt al produselor şi costuri ridicate pentru R&D

-sansele oferite prin schimbul Knowhow-ului

-atingerea economiilor de scară

În cadrul alianţelor strategice se diferenţiază mai multe tipuri de alianţe: în

marketing, vânzări, logistică, achiziţii, producţie , R&D(Bruns Juren,2003, pag 122).

b)Achiziţia

Achiziţia prezintă mai multe componente asemănătoare unei campanii

militare.Unul dintre cele mai importante motive pentru strategia de achiziţie şi fuziune este

obţinerea sinergiei.Acestea pot lua diferite forme, mai ales prin cumularea activităţilor

identice, din care rezultă avantaje de cost.

Fuziunile şi achiztiile reprezintă uneori reacţia directă la schimbările mediului

înconjurător şi au loc într-o oarecare măsură ca urmare a necesităţii de a lua o decizie.

10

Page 11: Stabilirea Directiei Strategice doc

(Gaughan,P.A.,2002)Achiziţia presupune cumpărarea unei alte intreprideri care devine o

parte operativă a companiei.(Picot G.,2004).

Preluarea ostilă (Hostile Takeover) apare atunci când Top Management-ul al firmei

preluate , adică propietarii actuali, nu sunt de actori cu preluarea(un exemplu ar fii

preluarea companiei Mannesmann de compania britanică Vodafone din anul 2000,când

preşedintele Klaus Esser a renunţat în urma unei despăgubiri generoase).

c)Fuziunea

Fuziunea presupune existenţă mai multor întreprinderi din care va rezulta una

singură, are loc între două firme de aceeaşi mărime de obicei, este interpretată ca un act de

“prietenie”, pentru ca managementul acesta lucrează împreună.

Există două tipuri de fuziune şi anume fuziunea prin preluare şi fuzinea printr-o

nouă înfiinţare de întreprindere.În cazul fuziunii prin preluare, una din companiile care s-

au unit preeia activele celeilalte.Fuziunea printr-o nouă înfiinţare înseamnă transferul de

active al celor două companii într-o companie nou înfiinţată în acest scop.

Strategie de diversificare

Strategia de diversificare este un rezultat al orientării spre următoarele obictive: de

creştere, de reducere a riscurilor şi de rentabilitate

Strategia de diversificare face posibilă folosirea sinergiei şi obţinerea puterii pe

piaţă.Avantajele sinergice iau naştere şi în producţie, în comunicaţii sau în vânzare prin

îmbunătăţirea încălcării capacităţii şi prin eliminarea muncii în paralel.

Un avantaj important al aceste strategii îl reprezintă alocarea eficientă a capitalului

şi a personalului în companii.Managerii şi specialiştii tehnici sunt transferaţii către divizii

diferite pentru o optimizare a alocării personalului.Astfel , se reduc costurile pentru noi

angajări şi pentru organizarea recrutării resurselor umane.Această metodă este şi mai puţin

riscantă, deoarece firma deţine mai multe informaţii esenţiale referitoare la profilul intern

al angajaţilor.

Diversificarea relaţionară se referea la mai multe domenii de afaceri care sunt

înrudite.După nivelul rudeniei se deosebesc două categorii de diversificare relaţionară, şi

anume, diversificarea orizontală şi verticală.

Când numărul domeniilor de afaceri este mic şi când există o legătură strânsă între

domeniile de afaceri se definste diversificarea focalizată.

Strategia de diversificare orizontală presupune dezvoltarea produselor noi pentru

pieţe noi , în condiţiile în care produsele noi folosesc materii prime, procedee de producţie

11

Page 12: Stabilirea Directiei Strategice doc

sau canalele de distribuţie înrudite cu cele iniţiale.O strategie de diversificare orizontală se

concetreaza pe domenii de afaceri înrudite, care se afla pe acelaşi lanţ de creeare a valorii

adăugate.

Strategia de diversificare verticală este definită de preluarea fabricării de produse

care intră în procesul de producţie.O strategie de diversificare verticale se concetreaza pe

domenii de afaceri, care se găsesc de-a lungul lanţului de creeare a valorii adăugate.

Motivele care stau la bază integrării verticale sunt de cele mai multe ori generate

de avantajele oferite, de deciziile de producere în cadrul firmei sau de cumpărare.Integrare

în amonte este recomandată în cazul producţiei proprii unde capitalul este de tip intensiv.

În strategia de diversificare laterală(conglomerată) imporant este argumentul de

dispersare a riscului, adică capitalul investit trebuie să fie împărţit în domenii apropriate

dar independente.

Strategii de supravieţuire (defensive)

Strategia de nutralitate, denumită şi strategie de stabilitate presupune că

organizaţia contiuna linia strategică din trecut.

Strategia de restrângere este o strategie implementată de organizaţie pentru a

reduce cheltuielile şi pentru a îmbunătăţii coordonarea şi controlul.

I.2.2. Strategii de afaceri

Strategia de afaceri se referă la unităţi individuale de afaceri , la definirea modului

în care , în câmpul concurenţial dat , se va negocia astfel încât , pe termen lung , să se

obţină şi să se menţină o pozitioe competiţională de succes pe piaţă.Michael Porter a

evidenţiat 3 strategii la nivelul strategiei de afaceri şi anume : conducerea prin costuri , de

nişă şi de diferenţiere.

Strategia concurenţială este o încercare de a căuta în domeniul respectiv cele mai

bune situaţii pentru a obţine cele mai bune rezultate, adică avantaj concurenţial.

Strategia de nişă.

Strategia de nişă este o strategie de concentrare asupra unui segment de piaţă care

conduce la pierderea altor posibile segmente de piaţă.Strategia de nişă promite un succes

atunci când concurenţa, din motive structurale nu mai poate acţiona pe segmentul de piaţă

respectiv.Nişa poate fii definită prin următoarele elemente:

-grupa de clienţi

12

Page 13: Stabilirea Directiei Strategice doc

-linia de produse

-segmentul geografic

Concentrarea firmelor pe diferite nişe poate constituii şi un dezavantaj, şi anume

faptul că este dependentă puternic de un anumit segment al pieţei.În cazul în care nevoile

clienţilor se schimbă sau dacă nu sunt mult diferenţiate de cele ale altor segmente primele

îşi pierd avantajul competitiv.

Un studiu realizat de Kroeger (2006,pag 8) spune că aproximativ 80% din

companii sunt sau pot fii furnizori de tip nişă, care vor eşua dacă sunt expuşi la

consolidări.

Tabel 1.1.-Matericea Porter (Adrian Dumitru Tantau ,2011, pag 165)

Costuri scăzute Diferenţiere

Câmpul

competiţiei

Obiectivul larg 1.Avantajele

costurilor

2. D iferenţierierea

Obiectivul constrâns 3A Factorul

principal al

costurilor

3B.Factorul

principal al

diferenţierii

Strategii de adaptare şi de schimbare

Strategia de adaptare consideră cunoscută structura câmpurilor de afaceri şi caută o

poziţionare optimă a întreprinderii în câmpul competional cu luarea în considerare a

specifitatii punctelor forte şi slabe existente.

Strategia de imitaţie se bazează pe imitarea resurselor şi abilităţilor însă trebuie

recunoscut modelul afacerii.

Strategia de schimbare încearcă să învingă regulile deja existente pe piaţă şi poate

influenţa preferinţele şi aprecierile clienţilor.

Strategia de diferenţiere şi orientare prin costuri

13

Page 14: Stabilirea Directiei Strategice doc

Strategiile de diferenţiere şi de orientare prin costuri reprezintă două posiblitati

care permit unei întreprinderi să-şi mărească rentabilitatea.Nuclelul planificării strategiei

legate de costuri constă în analiza strategică a acestora.

Strategia de diferenţiere contribuie la obţinerea unui avantaj competitiv în raport cu

concurenţă, prin caracterul special al produsului sau al serviciului oferit.

Conform părerii lui Michael Porter se pot analiza două tipuri de bază care

contribuie la obţinerea de avantaj competitiv:

-costurile reduse

-specializarea pe un anumit segment.

Strategiei de diferenţiere îi sunt asociate anumite riscuri:diferntierea poate să

dispară, imitarea produselor de către concurenţi, bază diferenţierii nu mai reprezintă

interes pentru consumători.Companiile ce se concentrează prea mult pe diferenţiere pot

neglija costurile.Atunci când dezavantajele pe lina costurilor şi preţurilor sunt mai mari

decât beneficiile aduce de produse cererea se poate deplasa spre furnizorii ieftini.

Strategia de conducere prin costuri

Cu această strategie o întreprindere încearcă să devină cel mai rentabil producător

din punct de vedere al costurilor, în domeniul respectiv.De regulă liderul prin costuri este

un producător de produse standard, care are un volum mare de desfacere.Bază avantajului

comparativ este preţul mai mic, în timp ce calitatea produsului este considerată drept

acceptabilă, deşi gama de produse nu este largă.

Liderul prin costuri trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a-şi menţine

poziţia:

-proprietatile produselor nu trebuie să fie identice cu cele care caracterizeza produsele cu

nivel de calitate ridicat.

-complexitatea produselor trebuie să fie scăzută

-momentul în care produsul apare pe piaţa poate fi influenţat de evoluţia produselor de

substituţie

-canalele de distribuţie sunt aproape de client

-locatia trebuie să fie situată unde clienţii ţintă au domiciliul sau locul de muncă

-marketingul nu trebuie să fie costisitor

-pentru a avea costuri cât mai reduse, angajaţii trebuie să îndeplinească cât mai multe

sarcini

14

Page 15: Stabilirea Directiei Strategice doc

Analiza curbei de experienţă se poate folosii în cadrul acestei strategii.Viitoarele

costuri unitare se pot estima atunci când se cunoaşte rata de experienţă.

Fig.1.5.-Avantaje concurenţiale

Nu se poate dezvolta nici o strategie de conducere prin costuri fără a ne asuma şi

riscuri.Această strategie dezvoltă o puternică specializare a unităţilor strategice de afaceri

în domeniile tehnologice de proces şi produs.Când compania se axează numai pe

reducerea costurilor poate pierde din flexibilitate.Ca rezultat, compania poate pierde din

abilitatea de a se adapta schimbărilor structurare şi tehnologice ale pieţei.Această strategie

prezintă totuşi anumite probleme atunci când alte companii se prezintă pe piaţa cu costuri

şi mai mici.Astfel, cheia succesului unui companii constă în obtinirea celor mai mici

costuri dintre toate companiile concurente.

Strategia antreprenorială

Conceptul de antreprenoriat în sens larg se referă la crearea unei afaceri noi, care

poate fi susţinută de înfiinţarea unei firme sau de un departament specializat în cadrul unei

corporaţii mature.

Intraprenoriatul este identificat cu precădere la oraganizatiile invotive, unde un

obiectiv este asociat strategiei întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că poziţionarea intraprenoriatului drept un proces

fundamental pentru adaptarea organizaţiei la modificării mediului sau nu presupune

reducerea sau renunţarea la prerogativele de conducere şi de control al managementului de

vârf(Kuratko, Audresch,2009).

15

Page 16: Stabilirea Directiei Strategice doc

Inovaţiile care stau la bază unei strategii antreprenoriale pot fii:incrementale,

radicale sau de proces.Inovaţia incrementală constă în adăugarea unor noi parametrii

produselor şi serviciilor.

Strategia antreprenorială poate fi implementată în cadrul unei organizaţii

antreprenoriale, care prezintă 5 dimensiuni caracteristice: autonomie, proactivitate,

caracter invotativ,aceptarea riscului şi orientarea agresivă faţă de concurenţă.

(Dess,Lumpkin, 2005)

Aceptarea riscului presupune că în organizaţia antreprenorială există posiblitatea

de a lua decizii şi fără o fundamentală ştiinţifică a consecinţelor posiblie.

Un model interesant al strategiei de acest fel prezintă 3 nivele de analiza şi anume:

organizaţia , nivelul managerilor de vârf şi al personalului.(Irelant, Covin,Kuratko,2009)

În practică o strategie antreprenorială presupune şi creearea în organizaţie a unui

mediu favorabill invotatiei, adică un mediu care să fie mai puţin formalizat şi să prezinte

un anumit grad de autonomie.

Competivitatea organizaţiei descrie competenţa acesteia dintr-un anumit domeniu

de a fi eficineta şi durabilă.

Repozitionarea strategică se referă la nouă orientare a organizaţiei faţă de

concurenţă.

I.3. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei cuprinde activităţi care sunt necesare pentru punerea în

aplicare a strategiei .Ea cuprinde:

-operationalizarea strategiei.Prin aceasta sunt înţelese obiectivele pe termen scurt în

domeniul executiv şi financiar , strategiile funcţionale şi politicile vizând comportamentul

standardizat propus.

-institutionalizarea strategiei prin structura organizatorică ,prin alegerea şi angajarea

managerilor şi prin cultură organizaţională.

-conducerea şi controlul strategiei prin configurarea sistemelor de control şi de evaluare.

Implementarea strategiei cuprinde procesul de punere în aplicare a strategiei.Ea

include în modelul lui Wheelen şi Hunger următoarele elemente :

-Programele care conduc la îndeplinirea planurilor individuale , respectiv măsurile luate

pentru indeplinera sarcinilor

16

Page 17: Stabilirea Directiei Strategice doc

-Bugetele care sunt planurile valorice pe scurtă durată pentru sectoarele de activitate ale

organizaţiei

-Procedurile sunt totalitatea indicaţiilor stabilite pentru îndeplinirea sarcinilor individuale

Sarcina implementării în cadrul managementului strategic constă în asigurarea

faptului că acesta are loc în mod efectiv.

Probleme în cadrul implementării unei strategii

Dezvoltarea strategiei corecte nu este de ajuns.În realitate , formularea strategiei reprezintă

mai puţin din jumătate din bătălie.În majoritatea cazurilor , aproximativ 70% sunt

probleme ce intervin la implementarea necorespunzătoare a acesteia.

Conform unei anchete “Succesul implementării uneii strategii “ este afectat de una din

următoarele bariere:

-Bariera strategiei :Strategia nu va deveni operaţională .Numai 40% din managementul de

mijloc şi numai 5 % din restul angajaţilor înţeleg strategia întreprinderii.

-Bariera congruenţei obiectivelor : Numai 50% din managementul de vârf şi 20 % din

managamentul de mijloc au un sistem de bonusuri , care să fie corelat cu obiectivele pe

termen mediu până la lung.

-Bariera managementului :85% din echipele de management petrec mai puţin de o oră pe

lună pentru a discuta strategia

-Bariera resurselor: 60% din resursele întreprinderii nu au o corelare directă cu strategia.

Evaluarea optiunilor strategice

Evaluarea este asociată unei stări finale şi presupune o apreciere a rezultatului

obţinut , adică o comparare a rezultatului obţinut cu cel planficat.Astfel ,după

indentificarea opţiunilor strategice sunt evaluate modalităţile de acţiune.De cele mai multe

ori o situaţie decizională constă în cele mai multe opţiuni , cu ajutorul cărora pot fi atinse

obiectivele strategice.În practică se compară opţiunile strategice între ele şi se alege acea

opţiune care va fi într-adevăr urmărită şi implementată.În faza de evaluare este testată

plauzibilitatea şi posibilitatea de realizare a strategiei.Sarcina evaluării constă în

identificarea efectelor alternativelor strategice asupra obiectivelor întreprinderii şi în

alegerea alecei strategii care permite atingerea în cele mai bune condiţii a obiectivelor.

Fezabilitatea strategiei se referă la faza de implementare strategiei.După acesta

analiză, se ştie dacă o întreprindere este în măsură să implementeze o anumită

strategie.Astfel , are loc o evaluare a resurselor şi abilităţilor care sunt necesare pentru

implementarea strategiei.La evaluarea fezabilităţii este analizată masura în care

17

Page 18: Stabilirea Directiei Strategice doc

întreprinderea dispune de resursele şi capacităţile necesare pentru implementarea

strategiei. (themanagement.de)

Implementarea strategiei de ansamblu a intreprinderii implică un proces format, în

principal, în trei etape mari , în cadrul cărora se rulează mai multe faze:

Fig. 1.7.- Procesul de implementare al strategiei firmei.

Construirea unei firme potente este un scop principal a implementării strategiei.

Aceasta presupune elementele: o structură organizatorică care să răspundă problemelor

strategiei ,crearea avantajelor şi competenţelor distinctive, asigurarea managementului de

care este nevoie, a know-how-ului şi a abilităţilor necesare strategiei ,selectarea resurselor

umane pentru poziţiilede top.

II. Studiu de caz: Stabilirea direcţiei strategice în cadrul firmei

S.C. Fashion Confect Srl

Atelierul de creaţie/producţie serii 0 Faschion Confect activează pe piaţă

confecţiilor de damă,mai exact creează o gama foarte largă de haine : ţinute pentru ocazii

speciale:rochii de mireasă, rochii de seară pentru femei,rochii de zi,rochii pentru copii.etc ,

producţia în serii mici şi serii 0 pentru diferite branduri (manoperă). Are că obiect al

activităţii producerea şi comercializarea articolelor de îmbrăcăminte din materiale că

mătase, stofă, voal,satin,tafta,organza,bumbac,face comerţ cu ridicată şi cu amănuntul ,

18

Page 19: Stabilirea Directiei Strategice doc

prestează servicii ca reparaţii defecte rochii,modificări mărimi rochii, import-export de

materii prime,materiale, produse.

Atelierul de creaţie/confecţii serii 0 Fashion Confect, este situat în localitatea

Roşiori de Vede,judeţul Teleorman. Este şi un atelier cu galerie de prezentare destinat

satisfacerii clienţilor prin prestarea de servicii excelente, toate serviciile având un raport

acceptabil preţ /calitate. Deasemenea dorim dezvoltarea spre domeniul producţiei de la

serii 0 la producţie industrială.Atelierul promovează un mediu de lucru prietenos, echitabil

şi mai ales creativ.

II.1. Analiza de situaţie :

a) Analiza macromediului –Analiza PEST

Tabel 1.- Analiza PEST în  cazul firmei Fashion Confect

Factorul de analiză

Oportunităţi Riscuri

Politico – Legislativ

-Atelierul Fashion Confect se încadrează în întreprinderile mici şi mijlocii. Statul a adoptat măsuri protecţioniste pentru acestea şi în colaborare cu U.E oferă subvenţii pentru susţinerea IMM-urilor; -Totodată statul oferă fonduri nerambursabile pentru start-up-uri

Economic

-posibilitatea de a lucreze pentru export în producţii de miniserie

-furnizorii echipamentelor de lucru sunt flexibili.

numărul şomerilor din această localitate este mediu, ceea ce semnifică o nesiguranţă a puterii de cumpărare.

Socio – Cultural

-pentru a mări numărul potenţialilor clienţi am abordat strategia de promovare viu-grai (de la persoană la persoană ); -posibilitatea de promovare din partea clientului prin postarea articolelor achizitionate pe reţele de socializare.

-reţelele de socializare sunt un mediu propice pentru promovarea atelierelor de creaţie/confecţie

-investirea în maşini mai moderne pentru satisfacerea potenţialilor client

-extinderea atelierului de creaţie în fabrică pentru producţie industrială

-in cazul extinderii afacerii vom avea nevoie de un număr de maşini mult mai mare şi la un nivel tehnologic avansat.

19

Page 20: Stabilirea Directiei Strategice doc

Tehnologic

Demografic

-procentul femeilor este mai mare decât cel al bărbaţilor: 62% femeile sunt mai interesate de aspectul fizic şi de ţinută.

-oamenii ce locuiesc în provincie nu pun atât de mult accent pe calitatea hainelor pe care le poartă.

-s-ar putea că datorită unor prejudecăţi,segmentul populaţiei de peste 50 de ani să nu ajungă la nivelul preliminat.

Natural

-locatia atelierului este o zonă cu tradiţie în domeniul textil ,deci vom avea posibilitatea la acces de personal specializat.

-avem legătură directă cu marile oraşe din sudul României (transport feroviar dar şi drum naţional ) -100 km de Bucureşti.

-

Analiza mediului concurential – Modelul Porter

20

Atellier Cherri,Nino's

Fashion,Liotex

Ateliere de comanda, fabrici

de confectii.

Persoane fizice (comenzi cu

amanuntul ) sau persoane juridice ( bershka ,Asos ,

Lipsy , Atmoshpere ) pentru serii 0

Articole din magazine haine de

ocazie ,croitori individuali.

Dantex, Twin Trims, Future

Trims ,Adrom , Cameleontextil

Page 21: Stabilirea Directiei Strategice doc

Fig. 5.-Modelul Porter in cazul firmei Fashion Confect

Produsele de subtituţie sunt reprezentate de articolele textile din magazinele

destinate ţinutelor de ocazie , dar şi croitorii individuali.Utilizarea acestora implică

anumite probleme în realitate.Dat fiind faptul că ne adresăm în special adolescentelor , şi

tinerilor , în general care nu au măsuri standardizate ,achiziţionarea unor produse de-a gata

realizate din magazin este puţin probabilă ( datorită taliilor şi umerilor mici ), acestea

necesitând în cele din urmă modificări evidente.În cazul croitorilor individuali , accentul

pe creaţie ,unicitate lipseşte cu desăvârşire, fapt nedorit de clientele noastră.

Noii-intraţi nu au bariere de intrare , dat fiind faptul că marca poate fi promovată

atât prin viu-grai , cât şi on-line foarte uşor prin prezentarea unor articole achiziţionate de

clienţi.

Furnizorii au fost contractaţi în urma recomandărilor tehnicianului nostru, care are

experienţă în domeniul confecţiilor de aproximativ 20 de ani şi a lucrat cu aceştia de-a

lungul timpului ,având un raport calitate/preţ bun (Dantex ,Twin trims etc.).Aceştia

realizează importanţa echipamentelor şi materialelor achizionate şi au termene de plată

bine stabilite ( bilete la ordin de plată ).Însă ne putem baza că se respectă termenul de

livrare dat al achiziţiilor.

Consumatorii sunt diversificaţi prin natura comercializării , dar şi prin gamele de

produse.Pentru comerţul en-detail avem persoane fizice, care doresc confecţii la comandă

din tipare prestabilite de client sau la propunerea designerului , sau creaţii exclusive deja

realizate din minigaleria proprie.Pentru comerţul en-gros, avem propuneri ale unor firme

precum Bershka , Asos , Lipsy de fabricare a seriilor 0 ,contacte ale tehnicialului nostru.

Rivalitatea este dată de alte ateliere de croitorie precum Atelier Cherri sau Nino's ,

însă acestea nu au creaţii proprii, ci realizează doar la comandă,iar fabricile de confecţii se

ocupă cu producţia industrială a diferitelor articole pentru export, dar şi a seriilor 0.Însă

acestea evită miniseriile , deoarece prezintă pierdere de timp inserarea aţelor pe maşini

pentru producţii mici.Rivalitatea la nivel local în domeniul producţiei industriale de

confecţii este mare , în schimb pentru fabricare en detail ,adică domeniul în care dorim să

activăm este diminuat, mai ales datorită diversităţii serviciilor oferite şi unicităţii creaţiilor

Analiza SWOT

Tabel 2.- Analiza SWOT a firmei

Puncte tari Puncte slabe

- echipa de management şi marketing are - sistemul de producţie în LOHN nu este

21

Page 22: Stabilirea Directiei Strategice doc

experienţă de peste 10 ani în domeniul confecţiilor textile

- va realiza produse competitive în raport calitate/preţ folosind utilaje şi maşini tehnologice de ultima generaţie, achiziţionate prin proiect;

- forţa de muncă ce va fi angajată este calificată deoarece în oraş există tradiţie în industria de confecţii textile;

- firmă va înveşti în maşini şi utilaje performante, costurile pentru modernizare sunt relativ mici faţă de alte industrii

-datorita echipamentelor modern eficientizarea lucrului va fi mai bună

- piaţa ţinta este bine definită

- preţurile practicate vor fi mai mici decât cele ale concurenţilor

-reactie rapidă la noile cerinţe ale pieţei, capacitate mare de adaptare, pentru schimbarea produselor nu este nevoie de schimbarea utilajelor

-relatii strânse cu clienţi pentru producţie lohn

-cunostinte în domeniul textil şi în tehnologia de lucru

-cost redus pentru monstre (datorită materialelor şi deşeurilor primite de la “fabrica-mama”)

un sistem de dezvoltare durabilă pe termen lung

- sistemul de producţie în LOHN nu este foarte bine plătit , de aceea trebuie să ne concentrăm şi pe producţia proprie pe termen mediu şi lung pentru a menţine personalul

- brandul propriu nu este vizibil lucrând în sistem LOHN, dar nici pentru comercializare

- încheierea unor contracte mari pe perioade scurte ( <1an) duce la angajarea de personal care apoi nu mai poate fi susţinut.

-preturile ridicate ale materiilor prime pentru realizarea creaţiilor exclusive din material preţioase.

Oportunităţi Ameninţări

- delocalizarea producţiei de confecţii din ţările dezvoltate în ţările emergente UE

- după modernizarea şi restructurarea sectoarelor producătoare de ţesături din ţară, necesarul de materii prime va fi furnizat intern ceea ce va duce la costuri de producţie mai scăzute

- existenţa unui mediu concurenţial real

- dezvoltarea comerţului internaţional

- o concurenţă puternică din partea mporturilor ilegale de produse de îmbrăcăminte

- scăderea accentuată a puterii de cumpărare ceea ce creşte masa de cumpărători de îmbrăcăminte second hand

- costuri ridicate cu transportul datorită lipsei infrastructurii în România

- înfiinţare de societăţi cu capital străin în

22

Page 23: Stabilirea Directiei Strategice doc

- cadru legislativ mai favorabil pentru accesul IMM-urilor la finanţare pentru o continua tehnologizare

- utilizarea la scară tot mai largă a internetului (comenzi prin e-mail, publicitate reţele de socializare etc.)

- folosirea surselor regenerabile de energie pentru diminuarea costurilor cu energia electrică

- o tendinţă în creştere de schimbare a mentalităţii românilor pentru produse de calitate

- tendinţe pentru îmbrăcămintea ECO produsă din ţesături din în, bumbac, cânepă

domeniu care fac concurenta

- sistemul bancar din România prea reticent şi restrictiv în alocarea creditelor către IMM-urilor

- impredictibilitatea fiscală în perioada de criza-recesiune-schimbari guvernamentale

- taxe şi impozite multe şi mari care diminuează capacitatea de reinvestire a profitului pentru dezvoltare

- lipsa unor lideri în domeniu şi a unei strategii naţionale pe ramuri industriale

- lipsa spiritului de asociere pe ramuri pentru a fi puternici şi a fi parteneri egali cu partenerii străini în negocieri.

Principalii concurenţi

Tabel 3- Principalii concurenti- pentru producţie

Grupăproduse/servicii

oferite pieţei

Denumirea firmei/firmelor şi localitatea

Vechime pe piaţă, CA, Profit, Total

active, total salariaţi,tip şi număr clienţi,

grad de tehnologizare, nivel

preţurişicalitate,

avantaje/dezavantaje, etc

Ponderea pe piaţă( %)

articole deîmbrăcăminteconfecţii textile

manoperă

SCMANUFACTURA

SRL TURNUMĂGURELE

2001, CA=13230447, PROFIT =640222,NR.ANGAJAŢI =

200

40

SC PANOREEATURNU

MĂGURELE

2000, CA= 7640274, PROFIT=33927,

NR.ANGAJAŢI = 244

15

SC MINCORODIORI DE

VEDE

2001, CA= 2528198, PROFIT=109476,

NR.ANGAJAŢI = 98

10

Tabel 4- Principalii concurenţi pentru atelier creaţie

Grupăproduse/servicii

Denumirea firmei/firmelor şi

Vechime pe piaţă, CA, Profit, Total

Ponderea pe piaţă( %)

23

Page 24: Stabilirea Directiei Strategice doc

oferite pieţei localitatea active, total salariaţi,tip şi număr clienţi,

grad de tehnologizare, nivel

preţurişicalitate,

avantaje/dezavantaje, etc

articole deîmbrăcăminte

Atelier cheri 5 angajaţi 16Nino’s fashion 30 angajaţi 30

Liotex 15 10

Tabel 5- Analiza comparativă a produsului în raport cu concurenţa

Indicatorii Nr. max.de puncte(1-5)

FASHIONCONFECT

Concurent

Minco Atelier Cherri

Produsul său serviciul

5 4 5 4

Preţul 5 5 4 4Calitatea 5 4 4 3Aparatura şi echipamente

5 5 4 5

Distribuireaserviciilor/produselor

5 5 4 5

Personal 5 3 5 4Image-ul firmei 5 3 4 5Managementul firmei:

5 5 5 4

Numărul de puncte 40 34 35 34

Puncte tari şi puncte slabe ale concurenţei

Punctele ţări:

- preţul competitiv al serviciilor şi produselor noastre fără a face rabat de la calitate;

-aparatura şi echipamentele tehnologice care sunrt de ultimă generaţie, achiziţionate prin

proiect

- distribuirea serviciilor/produselor

- managementul firmei care este reprezentat de echipa de conducere care are experienţă în

domeniu, este tânără şi dispusă să se dezvolte în domeniul acesta.

Punctele slabe:

24

Page 25: Stabilirea Directiei Strategice doc

-produsul/serviciul – fiind la începutul afacerii gama noastră de produse este mai limitată

faţă de concurenţă;

- personalul – pentru început pornim cu un număr de personal mai mic iar pe măsura

dezvoltării afacerii vom putea ajunge la nivelul concurenţei ca număr de salariaţi .

-imaginea firmei – pentru că suntem noi pe piaţă va dura o perioadă până ne vom crea o

imagine statornică şi favorabilă şi vom ajunge să avem contactele de parteneriate la nivelul

concurenţei, dar susţinem o activitate continuă de publicitate prin metodele consacrate

( pliante, reclame la postul TV local, radio, ziare locale, participarea la evenimente şi

sponsorizări prin care putem fi promovaţi )

Avantajul competitiv al firmei

Astfel, principalele calităţi şi avantaje ale serviciilor/produselor ce urmează a fi oferite

de către SC FASHION CONFECT SRL în raport cu concurenţa, vor consta în:

- expertiza şi cunoştinţele strategice de piaţă ale administratorilor şi echipei de

management;

- pregătirea profesională şi experienţa personalului ce va fi angajat

- dotarea producţiei cu utilaje speciale de ultimă tehnologie

- raport calitate-pret optim pentru serviciile/produsele oferite

- personalizare contracte în funcţie de nevoile şi cerinţele clienţilor

- flexibilitate faţă de cerinţele pieţei

- locaţie modernă pentru desfăşurarea activităţilor, amplasare favorbila a punctului de

lucru, într-o zonă centrală a oraşului Roşiori de Vede.

Perspective de dezvoltare ale concurenţei

Apariţia de noi oferte de servicii/produse ale noilor firme de producţie îmbrăcăminte

pe piaţa locală va determina concurenţa să întreprindă următoarele acţiuni principale:

- ajustarea tarifelor practicate până la acel moment, corelat cu tipul serviciilor/produselor

oferite, nevoile clienţilor dar şi cu preţurile competitorilor vechi şi noi de pe piaţă;

- îmbunătăţirea şi diversificarea calităţii serviciilor/produselor oferite;

- o mai bună instruire a personalului;

- un accent mai mare pus pe importanţa eticii profesionale a angajaţilor;

- o scădere a costurilor şi o mai bună urmărire şi diminuare a cheltuielilor

- o politică de promovare intensă.

Furnizorii

25

Page 26: Stabilirea Directiei Strategice doc

Lista de furnizori ne-a fost recomandată de către directorul nostru tehnic , care are

experienţă în domeniu şi a lucrat cu aceştia , şi ei au fost la rândul lor mulţumiţi de

calitatea serviciilor prestate de firma la care a lucrat directorul tehnic.

Fidelizarea acestora se face şi prin cantitatea de materii achiziţionate de noi , prin

trimiterea de pliante şi cu ofertele noastre , pentru schimb de servicii , atenţii mici trimise

din partea noastră de sărbători sau zile de naştere a persoanelor cu care intrăm în contact

direct (articole vestimentare ,etc)

Tabel 6- Informaţii despre furnizorii selectaţi

Denumire firmă Formă de proprietate Denumire produs

Ponderea din totalul vânzărilor

Dantex Braşov SC DANTEX RO SRL Maşini , utilaje 60%

Twin Trims TWIN TRIMS SRL Auxiliare , aţe 10%

Adrom ADROM Colection SRL

Material textile 20 %

CEZ Distribuţie CEZ Group SA Energie electrică

5%

Alţii consumabile 5%

b) Analiza mediului intern :

Avantaje competitive durabile (Metoda VRIO)

Tabelul 7- Analiza resurselor

Avantaj competitiv Valoroasă Rară Inimitabilă Susţinută de organizaţie

Tehnician DA DA NU DA

Furnziori DA DA NU DA

Materii prime fără costuri

DA DA DA DA

Personal specializat DA NU NU DA

Echipamente DA NU NU DA

26

Page 27: Stabilirea Directiei Strategice doc

Concept de aelier creaţie customizata/minigalerie

DA DA NU DA

Avem avantaje competitive din punctul de vedere al resurselor (materiale , umane ,

echipamente ) , însă nu sunt inimitabile , ceea ce dă o anume incertitudine de surclasare pe

piaţă.

Experienţa , pregătirea ,abilităţile managerilor

Firma SC FASHION CONFECT SRL îşi va desfăşura activitatea în domeniul

industriei textile , în fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, în oraşul Roşiori de Vede,

judeţul Teleorman, oraş cu tradiţie de peste 70 de ani în această industrie.

Motivul principal pentru care societatea s-a înfiinţat este îmbinarea dintre spiritului

de antreprenorial al actionarilor ,experienţă şi profesionalismul echipei de management

implicată în această afacere, în calitate de directori cu o vechime în domeniul confecţiilor

textile între 16-20 de ani şi în managementul producţiei aceştia profesând ca tehnicieni şi

ingineri şi apoi ca directori generali şi administratori .

În economia concurenţială, firmele au nevoie de un sistem de management bine

pus la punct, având o funcţionalitate şi flexibilitate ridicată adică o capacitate sporită de a

îndeplini cerinţele uneiconduceri moderne. Astfel, funcţionarea “sănătoasă” a sistemului

înseamnă: integrare; ierarhizare; reglare ;autoreglare; dinamism; adaptabilitate; stabilitate;

finalitate.Managementul firmei îşi face o datorie primordială din menţinerea şi motivarea

adecvată a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi prin acordarea de

salarii şi stimulente atractive,prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun şi prin

asigurarea normelor de protecţia muncii.

Directorul tehnic /de producţie are experienţă de peste 20 de ani în domeniul

confecţiilor , deţine şi o fabrică pe persoană fizică de ceva timp şi are experienţă pe piaţa

românească şi străină, are o agendă de clienţi fideli , şi de furnizori acceptabili .Acei

clienţi vor acorda comenzi oriunde ar lucra directorul nostru tehnic pentru că este o

persoană de încredere şi de notorietate în domeniu.

Directorul economic are experienţă în finanţe /contabilitate / achiziţii , dar este şi

autorizat pentru organizarea şi susţinerea orelor de securitate în muncă.

Stilul de conducere

Deciziile se iau în cadrul şedinţelor conducerii ( directorul economic, directorul tehnic

şi administratorul ). Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinţa de a fi propriul

27

Page 28: Stabilirea Directiei Strategice doc

tău şef, necesită dedicaţie,perseverenţă, abilitatea de a lua decizii şi abilitatea de a te

descurca atât cu angajaţii cât şi cu finanţele. La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele,

oamenii sunt resurse , ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Echipă joacă un rol

important în toate operaţiunile afacerii. Ea trebuie ţinută la curent cu schimbările şi trebuie

să-şi exprime mereu părerea despre acestea, de aceea este obligatoriu ca toţi angajaţii să

fie integraţi în echipă.

Aria de responsabilitate a fiecărui manager

Pe partea de producţie serie şi tehnologie de lansare produs , încadrări , tipare , procese

tehnologice , programare comenzi ,deciziile sunt luate de directorul tehnic , iar de finanţe,

contabilitate ,achiziţii , protecţia muncii, secretariat se ocupă directorul economic , şi

partea de marketing ,resurse umane, inovare , este realizată de administrator

Structura organizatorică a firmei ( vezi anexa 1 )

În cadrul firmei sarcinile se extind pentru a acoperi volumul de lucru ,departamentele

de conducere fiind mai compacte, fiind şi o firmă mică , însă în viitor , când se va dezvolta

la următorul nivel (fabrica ) , departamentele vor fi bine delimitate (resurse umane ,

contabilitate , tehnic , etc).

Supravegherea personalului

În ceea ce priveşte monitorizarea personalului din cadrul firmei, supravegherea se va

face în mod direct, directorul de producţie fiind prezent în sala de lucru peste 80% din

timpul orelor de program.

Pentru o monitorizare cât mai eficientă a fiecăruia dintre angajaţi, se va stabili şi

implementa un sistem de evaluare a performanţelor. Periodic vor fi stabilite întâlniri între

manager şi fiecare din angajaţi pentru a discuta metode de îmbunătăţire a performanţei, a

stabili viitoarea direcţie de acţiune în acest sens care va fi întreprinsă de angajat singur,

sau împreună cu managerul, acţiune ce se va materializa sub forma unui plan de

îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială. Nu în ultimul

rând, vor fi stabilite anumite obiective pentru fiecare angajat, în funcţie de experienţă şi

capacitatea de muncă a fiecăruia, iar în cazul realizării performanţelor stabilite de

conducere, se vor acorda bonusuri pentru răsplătirea aportului angajaţilor la succesul

afacerii şi pentru motivarea şi fidelizarea acestora.

II.2. Stabilirea direcţiei strategice:

Misiunea :

28

Page 29: Stabilirea Directiei Strategice doc

Misiunea firmei este de a deveni un model pentru alte mici ateliere, de orientare spre

creaţie , spre inovaţie, de a îmbina noţiunile de "casă de modă " ( termen ocolit de o parte

parte din oameni datorită preţurilor , în principal ) şi "atelier de croitorie ".Practic , se

oferă servicii asemănătoare unei case de modă , dar la preţuri accesibile unui segment mai

mare de piaţă.Totodată se propune educarea consumatorului spre calitate şi originalitate în

stilul propriu , dar şi tendinţa spre dezvoltare spre producţie industrială pentru crearea de

locuri de muncă .

Conştientă că munca de antreprenor este dificilă de multe ori , echipa are calităţile

unui întreprinzător care poate concretiza şansa de câştig şi anume:

- capacitatea de a munci mult şi din ce în ce mai mult pe măsură ce afacerea se dezvoltă;

- forţa de a avea o atitudine pozitivă chiar şi în momentele defavorabile, de criză;

- tăria de a nu renunţa la primul semn de dificultate;

- puterea de a lua decizii dificile;

- capacitatea de a învăţa din greşeli, de a nu le considera obstacole în calea reuşitei, ci

oportunutati prin care afli cum trebuie să faci, văzând cum nu trebuie să faci.

Viziunea:

Viziunea este una simplă: clientul trebuie să fie informat asupra preţurilor şi a

produselor ,trebuie să fie orientat către găsirea stilului propriu corespunzător prin

propuneri care duc la mulţumirea acestuia, stârnindu-i dorinţa să revină.

Identificarea valorilor:

Satisfacţia clientului :prin diversificarea serviciilor oferite se doreşte a orienta

clienţii spre calitate şi spre noi achiziţionări.

Calitate : o valoare importantă pentru echipa de management ,pentru a urca în

ierrahia atelierelor de creaţie top-fashion româneşti.

Unicitate : punem accent şi încurajăm creaţiile proprii , a creaţiilor customizate

pentru client .

Preţul: este acceptabil ,comparativ cu cele ale caselor de modă, sau ale

magazinelor de brand ,încurajând clienţii să diferenţieze prin raportul calitate/preţ.

Produsele :sunt rezultatul final al muncii noastre şi se doreşte ca ele să exceleze.

Motive de încredere din partea întreprinzătorului

29

Page 30: Stabilirea Directiei Strategice doc

Dorim să îmbunătăţim calitatea serviciilor prestate din acest sector de activitate.Des

întâlnit găsim diferite ateliere de croitorie , dar doar la comandă ,iar întreprinzătorii sunt

personae ieşite din câmpul muncii industriei uşoare.Acest lucru denotă înclinarea acestuia

spre cantitate , şi mai puţin spre calitate, şi mai ales spre simţ inovativ propriu. Încurajăm

orientarea spre creativtate , simţ estetic pentru satisfacerea clienţilor în realizarea unor

creaţii exclusive şi personalizate pe gustul şi trăsăturile acestora.

Oportunitatea

Primind încurajări din partea familiei , dar şi suport prin experienţă acestora şi

relaţiile dobândite de-a lungul timpului în domeniul confecţiilor (ţin să precizez că avem o

fabrică de confecţii cu experienţa pe piaţa românească şi mai ales confecţionare pentru

export ,numită mai departe “firma-mama” , de unde am recrutat poate cel mai bun

personal şi avem referinţe pentri clienţi), am decis să investim într-o afacere de în acest

domeniu .În acest fel avem o agendă de clienţi potenţiali precum Bershka , Zara , Pull &

Bear, Moschino , Asos , Lipsy , Atmosphere , Alfa & Omega , New Look , Adidas ,

Nissa , River Island , Tina R. etc.

De asemenea , beneficiem de consultanţă pentru achiziţile tehnice eficiente şi de

recrutarea de personal specializat.

Stabilirea obiectivelor

Tabel 3- obiectivele firmei Fashion Confect SRL

Lansarea atelierului în termen de 2 luni de la înfiinţarea societăţii:

Contactarea unei firme pentru amenajarea spaţiului

Cumpărarea echipamentelor necesare (maşina de surfilat 5 aţe , maşină simplă 1 ac , uberdeck, maşină de butonieră, maisna de cusut nasturi , presă de călcat manechine , aparate bordaj , ace, aţe întărituri ,silicon şi

30

Page 31: Stabilirea Directiei Strategice doc

Pe termen scurt( 1 an )

alte auxiliare)

Extinderea pieţei pentru serviciul prestat:

Promovarea în ziare, internet, prin împărţirea de pliante;

Satisfacerea şi atragerea clienţilor cu produse noi;

Informarea permanentă a clienţilor prin reţelele de socializare.

Cumpărarea revistelor de croitorie şi educarea angajaţilor.

Oferte de produse – cadou :

Pentru a atrage clienţii vom oferi reduceri de preţ;

Vom oferi de asemenea şi unele servicii gratuite pentru clienţii noştri

modificări gratuite pentru creaţiile din minigalerie

Pe termen mediu (1-5 ani)

Achiziţionarea unui spaţiu propriu

Câştigarea fidelităţii clientului:

Oferindu-le produse şi servicii de cea mai bună calitate prin care clienţii să îşi câştige respectul de sine;

Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea satisfacţiei clientului pentru produse;

Oferindu-le oferte atractive privind raportul preţ/calitate;

Profit

Prin practicarea unor preţuri care să asigure un profit de circa 20% din cifra de afaceri;

Vom creşte preţurile pentru a face faţă cheltuielilor existente;

extinderea pentru formarea unei fabrici şi introducere în producţia industrială textile LOHN.

Creşterea numărului de angajaţi în 2014, 2015, 2016 cu rata medie de 30 - 16% , peste

31

Page 32: Stabilirea Directiei Strategice doc

media naţională prognozată de CNP de 1,8%

Obiective pe termen lung (peste

5 ani )

Capacitatea de conducere

Să formăm lideri la orice nivel, lideri ce vor fi responsabili de obţinerea rezultatelor în afaceri şi de reprezentarea valorilor noastre;\

colaborări cu noi parteneri de afaceri din toată lumea, pentru fabricare articole export .

Deschiderea de noi puncte de lucru

Pentru a face faţă concurenţei mari în acest domeniu vom deschide noi sedii de lucru în alte zone ale judeţului sau chiar în localităţile învecinate;

deschiderea unor lanţuri de magazine-brand propriu.

-

II.3. Formularea strategiilor

Formularea strategiei la nivel de firmă

Strategia de creştere :

Dorim să ne dezvoltăm atât la nivel de comercializare ( magazine de prezentare ) , cât şi

extindere ca şi fabrica de confecţii pentru producţie industrială pentru export şi crearea

unor locuri de muncă pentru persoanele specializate din zonă.

Formularea strategiei concurenţiale

Strategia diversificare de tip conglomerate

Dorim să abordăm o strategie de diversificare atât a produselor -atat a gamelor cât

şi a liniilor (prin urma cercetării de marketing realizate-anexa 2-chestionar). Strategia

asupra afacerii implică o creştere continuă a bazei materiale în maşini şi utilaje

tehnologice performanţe, o diversificare a produselor confecţionate şi creşterea calităţii

acestora, creşterea ponderii regimului de producţie lohn şi susţinerea producţiei proprii,

înfiinţarea unor magazine de desfacere a produselor proprii,creşterea numărului de

angajaţi odată cu crestrerea numărului de clienţi şi diversificarea producţiei, o permanentă

preocupare pentru instruirea şi calificarea angajaţilor, o atenţie deosebită asupra clienţilor

32

Page 33: Stabilirea Directiei Strategice doc

şi în special a clienţilor fideli, o relaţie apropiată cu furnizorii de tehnologii pentru a fi

întotdeauna în top, cu furnizorii de materiale pentru a avea cele mai bune materii prime şi

nu în ultimul rând cu concurenţa care ne menţine în priză.

Strategia de dominaţie prin cost

Preţurile aplicate sunt accesibile faţă de casele de modă şi alte magazine de

calitate, dat fiind faptul că avem beneficial materialelor rămase pe stoc de la producţie , aţe

etc , dar şi relaţiilor cu furnizorii .

Preţurile de producţie lohn sutn stabilite de client şi negociate foarte puţin, însă în

principal sunt fixe , prin urmare nu se poate aplica o strategie ,doar de contratare a unui

număr mai mare de bucăţi pentru a eficientiza lucrul ( personalul rămâne obişnuit unui

articol şi e greu să schimbi şi să reglezi maşinile ).

Unicitatea afacerii

Factori critici de succes

creaţii designer unice

galerie de prezentare şi probă

creaţii customizate pe client

creaţii la comandă

II.4. Riscurile afacerii şi şansele de success

Identificarea riscurilor majore

Riscul de piaţă se referă la interacţiunea dintre întreprindere şi piaţa adică, la modul

cum este primit de piaţă produsul întreprinderii (în formă de bunuri sau servicii). Întrucât

întreprinderea este create pentru a produce şi comercializă anumite bunuri şi servicii, acest

risc este riscul fundamental la care este expusă întreprinderea, ca organizaţie. Fiind

conştientă de potenţialele ricuri de piaţă, SC FASHION CONFECT SRL a analizat

temeinic piaţa şi tendinţele acesteia în domeniul confecţiilor textile LOHN, concluzionând

ca cererea acestor produse/servicii a avut o creştere constantă în ultimii ani. Se poate

spune deci ca firmă a analizat şi a luat în considerare riscul de piaţă la care este expusă.

Având în vedere că riscurile de piaţă pot apărea şi ulterior, în timpul dezvoltării afacerii,

firma a conceput un plan de măsuri de prevenire sau minimizare a acestui risc. Riscul

major de piaţă pentru piaţa de LOHN ar fi ca actualii clienţi finali de LOHN , adică

Anglia, Italia, Spania să-şi îndrepte atenţia către ţările mai slab dezvoltate decât România

unde vor găsi mâna de lucru şi mai ieftină şi infrastructura mai bună pentru livrarea

produselor.

33

Page 34: Stabilirea Directiei Strategice doc

Cât despre comercializarea produselor proprii, există şanse să nu avem impact atât de

pozitiv pe piaţă , precum preconizăm prin creaţiile noastre.

Riscul financiar major pentru piaţa de LOHN ar fi acela de a taxa suplimentar sau excesiv

importurile pe care clienţii finali de LOHN le fac pentru a aduce în România materia

primă pe care firmele româneşti o lucrează pentre a obţine produsele finite. Creşterea

taxelor pentru firmele cu capital străin din România , creşterea birocraţiei şi corupţia pot

determina mutarea Pieţei de LOHN către alte state.

Din punctual de vedere al atelierului , situaţia economică naţională poate cauza

vânzările extrem de mult.

Riscul legislativ presupune riscul la care este supusă firma în condiţii de modificare a

normelor legislative referitoare la creşterea TVA-ului, a impozitelor (pe venituri, pe profit)

sau a contribuţiilor angajaţilor la bugetul de stat, potenţiale schimbări de legislaţie sau

reglementări, care ar putea avea un impact negativ asupra firmei.

Modalităţi de contracarare a riscurilor principale

Niciun întreprinzător, director sau manager nu poate avea certitudinea deplină

asupra evoluţiei viitoare a pieţei sale, a concurenţilor săi sau a situaţiei furnizorilor, pe

scurt asupra condiţiilor - cadru ale activităţii sale de producţie. În aceeaşi măsură, nici

chiar experţii nu cunosc cum vor evolua pe termen mediu cursul de schimb, preţurile la

materii prime sau dobânzile. Factorii de răspundere trebuie deci să ia în permanenţă

decizii care se bazează pe ipoteze şi aşteptări. De aceea, este inevitabil ca aceştia, la

fiecare decizie importantă să se gândească nu doar la consecinţe, ci şi la posibile

alternative de acţiune.

În general, realizarea obiectivului investiţional este o combinaţie de eforturi

materiale, umane şi financiare, care pot fi afectate de erori sau variaţii faţă de estimările

iniţiale, care se va reflecta în nefinalizarea la timp şi la caracteristicile dorite ale

proiectului.

În mod concret pentru minimizarea primelor trei riscuri majore vom întreprinde

următoarele acţiuni:

- cunoaşterea tendinţelor pieţei şi identificarea şi consolidarea unui segment de piaţă care

să fie optim satisfăcut prin activitatea firmei

- pentru a nu depinde doar de piaţă de LOHN vom dezvolta pe termen mediu şi lung şi

produse proprii pentru piaţa internă;

Stabilirea şanselor de succes

34

Page 35: Stabilirea Directiei Strategice doc

Pentru a asigura succesul pe piaţă, firma trebuie să înţeleagă bine natura sectorului în

care activează sau pe care intră, agentul economic fiind necesar să se raporteze permanent

la ceilalţi competitori de pe piaţă, având în vedere că jocul competiţiei este cel care va

determina locul competitorilor în cadrul pieţei.

Concluzii

Toate strategiile sunt concepte abstracte, care pot fi găsite doar în gândirea celor

interesaţi.Nimeni nu ar putea vedea o strategie sau să o cuprindă cu “mâna” fiecare

strategie este o invenţie, o parte din subconştient şi este bazată pe intuiţie pentru a

descoperii un anumit comportament innaintea de inceprerea activităţii propriu-

zise.Strategia este o cale guvernată de interesele membrilor organizaţiei sau de către

acţiunile lor.

Deşi fiecare strategie este unică , există un set de criterii de succes care definesc o

strategie bine formulată şi anume: claritatea obiectivelor stabilite, concentrarea resurselor,

şi înţelegerea corectă a mediului concurenţial..

Golul dintre teoria şi practica managerială devine în România din ce în ce mai

mare.Noile concepte teoritice sunt total necunoscute sau sunt ingnorate de perssoanele

care conduc întreprinderile mari , prin urmare implementarea strategiei de multe ori

35

Page 36: Stabilirea Directiei Strategice doc

eşuează.Majoritatea managerilor gândesc că “merge şi aşa” şi se bazează numai pe relaţii

personale , fără să ia în considerare eficenta economică.

Încercarea de a dezvolta o strategie pentru o întreprindere care este inclusă în această

categorie apare deocamdată dea dreptul utopică sau cel puţin vizionară.

Cu toate că o strategie este orientată asupra întregii companii, ca urmare a nevoii de a

reduce complexitatea, aceasta din urmă este delimitată în mai multe segmente mai puţin

complexe, şi anume câmpurile strategice de afaceri.

Antreprenorul joacă un rol deosbit în condiţiile în care mediul de afaceri se modifică

foarte rapid.În acest caz, antreprenorii trebuie să acţioneze în ritm alert la noile condiţii

gernerale şi se află într-un proces continuu de adaptare.Acestea sparg în mod voit regurile

pieţei însă nu fieracare are succes, dearece acest proces se confruntă şi cu o serie de

riscuri.Pentru aceasta ei au nevoie de mai multe informaţii despre tenditele pieţei, despre

activitatea concurenţei, despre dorinţele clienţilor şi despre noile tehnologii.Ei trebuie să ia

în considerare semnalele timpurii referiotare la schimbările care urmează, în aşa fel în cât

să se poată găsii noi căi de acţiune pentru activiteatea întreprinderii, adică să găsească noi

oportunităţii, să facă lucruri noi, sau să îmbunătăţească ceea ce există.

Anexe :

Anexa 1 :Organigrama firmei Fashion Confect SRL

36

Page 37: Stabilirea Directiei Strategice doc

Anexa 2 : Chestionar

1. Care este vârsta dumneavoastră ?

a) < 20 ani

b) 20-30 ani

c) > 30 ani

37

Page 38: Stabilirea Directiei Strategice doc

2. Sexul dvs: ( pentru lărgimea gamei )

a) Masculin

b) Feminin

3. De unde vă inspiraţi pentru aflarea tendinţelor în modă ? (gradul de valorificare al

trendului )

a) Reviste

b) Emisiuni

c) Cataloage

d) Internet

e) Prieteni

4. Care este culoarea dumneavoastră preferată la alegerea unei ţinute? (pentru colecţii

monocromatice)

a) Alb

b) Negru

c) Albastru

d) Turqoise

e) Verde

f) Roz

5. Care este bugetul pe care îl alocaţi lunar pentru articole vestimentare? ( pentru

standardizarea preţurilor )

a) < 150

b) 150-300

c) 300-500

d) > 500

6. Sunteţi clientul fidel al vreunui brand anume ?Dacă da , care anume ? Bifări

multiple –(care abordare este de succes)

Moschino

Cătălin Botezatu

Nissa

Zara

H&M

Bershka

Altele

38

Page 39: Stabilirea Directiei Strategice doc

7. Care sunt reperele dumneavoastră atunci când achizitioanti un produs ? Puteţi bifa

mai multe răspunsuri

Calitate

Material

Preţ

Brand

8. Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ? (pentru rentabilitate şi

focusare pe serviciu)

a) Galerie de prezentare

b) Creaţii exclusive

c) Croitorie la comandă

d) Retuşuri

e) Articole în serie

9. Mediul din care proveniţi : (pentru extinderea viitoare în funcţie de cerere )

a) Rural

b) Urban

10. Puneţi accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă defineşte ?

a) Moda actuală

b) Stil propriu

11. Care sunt sursele de informare din care aţi dori să aflaţi noutăţi despre noi ?

Internet

Cunoştinţe

Pliante

12. Ce colecţii v-ar plăcea să vedeţi în galeria noastră de prezentare ?

( confecţionare în funcţie de cerere)

a) Ţinute de zi

b) Rochii de ocazie

c) Ţinute office

13. Notaţi de la 1(deloc) la 5 (extrem de mult ) cât de mult contează pentru dvs

designul /logo-ul şi tema magazinului în care doriţi să cumpăraţi . ( pentru investiţia în

galeria de prezentare )

a) 1-deloc

b) 2-oarecum

c) 3-conteaza, de cele mai multe ori

39

Page 40: Stabilirea Directiei Strategice doc

d) 4-conteaza ,de fiecare dată

e) 5- extrem de mult

14. Starea civilă a dvs ( pentru stilul de abordare al colecţiilor –glamour , sobru etc)

a) Căsătorit

b) Necăsătorit

15. Vi se pare accesibil programul nostru de lucru (8.00 la 14.00 -16.00 la 20.00 )?

Dacă nu , propuneţi un alt program :

a) Da

b) Nu (10-20)

16. Aţi dori să ne extindem şi pe partea de accesorii asortate creaţiilor realizate ?

(pentru mărirea domeniului )

a) Da

b) Nu , îmi place să îmi creez eu singur outfit-urile

17. La câte evenimente participaţi lunar ? (estimare a vânzărilor exclusive)

............

18. Numiţi un articol vestimentar pe care îl utilizaţi cel mai des :

a) Rochie

b) Fustă

c) Bluză

d) Sacou

e) Pantaloni

19. Sunteţi adepta unui stil vestimentar anume ?Dacă da , atunci care ? ( accentul pe

stiluri predefinite)

a) Minimalist

b) Glamour

c) Retro

d) Office

20. Ce v-a atras cel mai mult la creaţiile noastre ?

a) Calitatea

b) Preţul

c) Croiala

d) Culorile

21. Obişnuiţi să achiziţionaţi articole vestimentare din acelaşi loc pentru toată familia ?

40

Page 41: Stabilirea Directiei Strategice doc

a) Da

b) Nu

22. Care sunt metodele dvs preferate de achiziţionare a unui produs? ( fixarea

strategiilor de marketing)

a) La comanda-croitorie

b) Comanda on-line

c) Direct din magazin

23. Din totalul hainelor achiziţionate într-un an , ce procent aproximaţi că a fost

cumpărat în perioada reducerilor ? ( pentru formularea strategiilor de preţuri în perioade

speciale )

a) < 30 %

b) 30-60 %

c) Peste 60 %

24. Din punctul dvs de vedere , care este cea mai potrivită locaţie pentru amplasarea

unui magazin ? (pentru extindere )

a) Centre comerciale de tip hypermarket

b) Mall-uri

c) Lanţuri de magazine

d) Butic izolat

25. După cum s-a observat în ultimii ani , petrecerile de tip cosplay , sunt din ce în ce

mai populare.V-aţi dori să achiziţionaţi costume de acest fel ?Dacă da , daţi exemple de

astfel de costume .

................

Analiza chestionarului

1. La prima întrebare :” Care este vârsta dumneavoastră ?” , cel mai mare procent îl are

segmentul de “<20 ani “, prin urmare propunerea de valoare ar trebui să fie îndreptată

către ţinutele tinereşti , colorate şi moderne.

41

Page 42: Stabilirea Directiei Strategice doc

2. La a doua întrebare legată de sexul persoanei intervievate, bineînţeles că majoritatea

persoanelor sunt de sex feminin, ceea ce înseamnă că rochiile , fustele şi alte ţinute ar

trebui să fie punctul de focusare al firmei.

3. La a treia întrebare :” De unde vă inspiraţi pentru aflarea tendinţelor în modă ? ”, aşa

cum şi bănuiam , majoritatea au răspuns că internetul este principalul “sfătuitor” în

materie de modă.

42

Page 43: Stabilirea Directiei Strategice doc

4. La a patra întrebare , legată de culoarea preferată , întrebare adresată pentru

colecţiile monocromatice, negrul este încă pe primul loc în top pentru că niciodată nu se

demodează.

5. La întrebarea cu numărul cinci : “Care este bugetul pe care îl alocaţi lunar pentru

articole vestimentare? ”, media lunară este de 150-300 lei , prin urmare ţinutele realizate ar

trebui să se încadreze ca şi preţ atractiv pentru clientelă, în acest tronson .

43

Page 44: Stabilirea Directiei Strategice doc

6. La întrebarea a şasea am aflat că în topul românilor , marca Zara este fruntaşă ca şi

raport calitate/preţ.

7. Întrebarea cu numărul şapte este foarte importantă pentru că am dorit să aflu pe ce

pune valoare clientul în momentul achiziţionării unui produs.Deşi ştiam că preţul este un

factor determinant, calitatea este de altfel un factor căutat de multă lume în momentul

achiziţionării unei ţinute ( mai ales pentru ocaziispeciale).

8. La întrebarea : “Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ?

“ ,croitoria la comandă este serviciul cel mai apreciat de clienţi, dar şi creaţiile exclusive

au un procent ridicat , iar propunerea de valoare va avea o orientare către aceste servicii.

44

Page 45: Stabilirea Directiei Strategice doc

9. La întrebarea cu numărul 9 , am aflat că cererea este majoritară în mediul urban.

10. La întrebarea : “ Puneţi accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă defineşte ?” ,

stilul propriu este preferat de consumatori , ceea ce subliniază că propunerea de valoare va

trebui construită şi pe ideea de creaţii customizate pe client.

11. Ştim că promovarea nu este un punct forţe al firmei ,aşa că am pus întrebarea :”

Care sunt sursele de informare din care aţi dori să aflaţi noutăţi despre noi ?”, majoritatea

au răspuns din confort şi accesibilitate “internetul “.De aceea propun o propunere de

valoare printr-un site şi pliant.

45

Page 46: Stabilirea Directiei Strategice doc

12. La întrebarea :” Ce colecţii v-ar plăcea să vedeţi în galeria noastră de

prezentare ?” ,ţinutele de zi sunt cele mai căutate ca şi utilitate ( ca şi număr , ca şi nevoie).

13. La următoarea întrebare am aflat că pentru consumatori logo-ul /design-ul contează

, de fiecare dată.Prin urmare propunerea de valoare va avea un impact vizual plăcut şi

modern.

46

Page 47: Stabilirea Directiei Strategice doc

14. Pentru abordarea diferitelor stiluri ( glamour, formal ,sobru etc ) am dorit să ştim

starea civilă a consumatorilor :

15. La întrebarea legată de programul de lucru , programul nostru de lucru (8.00 la

14.00 -16.00 la 20.00 este accesibil pentru clienţi.În plus , cu ajutorul site-ului vom fi

online non stop.

47

Page 48: Stabilirea Directiei Strategice doc

16. La această întrebare: “Aţi dori să ne extindem şi pe partea de accesorii asortate

creaţiilor realizate ?” , pentru a şti dacă merită să ne mărim domeniul pieţei, consumatorii

au fost de acord, însă un procent de 27% preferă să îşi combine singuri outfiturile.

17. La întrebarea cu numărul 17 :” La câte evenimente participaţi lunar ?”Am

determinat că se realizează o medie de 3 evenimente pe lună.

18. Am aflat în următoarea întrebare ca articolele preferate de clienţi sunt bluzele şi

rochiile.Bluzele au cea mai mare cerere deoarece pot fi asortate atât la pantaloni cât şi la

fuste.

19. La întrebarea :” Sunteţi adepta unui stil vestimentar anume ?” , stilurile glamour şi

office sunt preferate şi necesare consumatorilor noştri.

48

Page 49: Stabilirea Directiei Strategice doc

20. La următoarea întrebare am aflat că preţul şi croiala sunt valori ale firmei apreciate

de clienţii noştri.

21. La întrebarea : “Obişnuiţi să achiziţionaţi articole vestimentare din acelaşi loc

pentru toată familia ?”, majoritatea au răspuns “nu”- 64 %.

22. Pentru fixarea strategiilor de marketing , am pus întrebarea : “Care sunt metodele

dvs preferate de achiziţionare a unui produs?” , iar consumatorii au răspuns că preferă

direct din magazin ,dar şi on-line , variante cu procente apropiate.

49

Page 50: Stabilirea Directiei Strategice doc

23. La următoarea întrebare 43% din persoane au răspuns că aproximativ 30-60 % din

garderoba lor a fost achiziţionată în perioadele reducerilor, prin urmare propunerea de

valoare va trebui să conţină promoţii şi reduceri vizibile.

24. Ca locaţie pentru o viitoare extindere a afacerii , am aflat că preferat pentru

consumatori ar fi mall-ul :

25. Costumele de tip cosplay sunt din ce în ce mai solicitate , aşa că am cerut părerea

consumatorilor referitor la ce tipuri de costume : din anime-uri , desene, petreceri tematice

etc , iar majoritatea au răspuns costume de Halloween.

Ca o concluzie a chestionarului , Fashion Confect se adreseazza mai ales persoanelor

cu vârste cuprinse între 18-30 de ani, dar nu numai , clienţii ar fi dispuşi să renunţe la

brand pentru creaţii unice sau gândite de aceştia, iar preţurile pot varia în funcţie de nevoie

sau de impact.

Opţiunea de a achiziţiona on-line este din ce în ce mai populară şi preferată,(aproape

acelaşi procent ca şi opţiunea cumpărării din magazin ),mai ales de tineri ,prin urmare

50

Page 51: Stabilirea Directiei Strategice doc

realizarea unui site complet şi updatat la colecţiile noi şi promoţiile active ar fi foarte

benefic pentru afacere şi pentru dezvoltarea propunerii de vânzare.

Datorită faptului că acest chestionar a fost repartizat personal , pot asocia răspunsurile

cu vârsta persoanei , şi am observat că tinerii (liceenii) optează pentru serviciul de

croitorie la comandă , vemind cu un model deja ales din revistă sau dorit , iar tinerii de

peste 18 ani ,se orientează deja către creaţii unice , exclusive .

Evident că aceste 2 segmente vor trebui dezvoltate , nu numai pentru că sunt

solicitate , dar sunt şi profitabile ( materiale preţioase, modele complexe, design unic ,

preţuri mult mai ridicate ).

51

Page 52: Stabilirea Directiei Strategice doc

Bibliografie:

[1].Adrian Dumitru Tantau ,2011–Manangement strategic de la teorie la practica edIII

editura C.H.B.E.C.K.

[2].Ansoff 1965-Manangement strategie,Munchen

[3].Băcanu,2009,pag 117- Management Strategic in turism ,Editura Polirom,Bucuresti

[4].Bradford R-Simplified Strategic Planning

[5].Bruns Juren,2003,pag122 – Internationales Marketing,3 auflage kiehl

verlag,Ludwigshafen,S122

[6].Certo 2002-Managementul modern,editura TEORA,Bucuresti,Pag 19

[7].Ciaran Walsh,2002,pag190 –Key Managements Ratious,Prentice Hall,London

[8].Gaughan,P.A.,2002-Mergers,Acquisitions and Corporate restructuring,NewYork

[9].Mintzberg H-1987-The Strategy Concept pag 30

[10]. Pierce J., Robinson R., 1988-Strategy Formulation And

Implementation,Prentice Hall

[11]. Thomson Jr.A-2005 – Crafting And Executing Strategy 14th edition,Boston

[12]. Wheelen T., Hunger D.,2006 –Strategic Management And Business

Policy,Ed Prentice Hall

[13]. Documente interne Fashion Confect srl

52