Universitatea ,,tefan cel Mare Suceava

Facultatea de iine Economice si Administraie Public

Specializarea: Administraie Public, Anul III, idReferat la disciplina:

Management strategicSuceava 2015

Tema nr.1

Necesitatea cunoaterii managementului strategicNecesitatea cunoaterii managementului strategic

Managementul strategic reprezint modul de abordare tiinific a strategiilor organizaiilor, capabile s evite riscurile, incertitudinile i crizele. n sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi i de a mbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate mprejurrile, condiiile etc. favorabile n vederea atingerii scopului propus. n domeniul managementului organizaiilor, prin strategie se nelege determinarea ansamblului de scopuri i obiective pe termen lung ale organizaiei, adoptarea modului de desfurare al aciunilor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective[2]. Exist numeroase definiii ale specialitilor asupra managementului strategic. Conceptul de management strategic a aprut n vocabularul managementului, n 1973, n cadrul primei conferine asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. Dup I. Ansoff, managementul strategic este un mod de management al firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie. Esena modelului de management strategic al lui I.Ansoff const n conceperea unui plan strategic care s conin strategia global a organizaiei, defalcat pe strategii administrative, financiare, strategia bazat pe piee-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.ConformBusiness Dictionary, managementul strategic implic analiza sistematic a factorilor asociai cu clienii i concurenii (mediul extern) i organizaia nsi (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susinerea unor practici de management optim.

Michael A. Hitt et allprezint urmtoarea definiie: Procesul de management strategic const n grupul complet de angajamente, decizii i aciuni necesare pentru ca o firm s ating competitivitatea strategic i s ctige venituri peste medie. Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri n exces fa de ceea ce un investitor se ateapt s ctige din alte investiii cu un grad de risc similar.

Alt definiie este formulat de Gregory G.Dess et al.[5]: Managementul strategic const din analiza, deciziile i aciunile pe care le ntreprinde o organizaie pentru a crea i a menine avantaje competitive. Aceast definiie evideniaz dou aspecte principale. n primul rnd, managementul strategic al unei oreganizaii cuprinde 3 procese continue: analiz, decizii strategice i aciuni. n al doilea rnd, esena managementului strategic este studiul problemei: de ce unele firme au performane superioare fa de altele. Astfel, managerii trebuie s determine cum trebuie s concureze organizaia astfel nct s poat obine avantaje sustenabile pe termen lung.

Managementul strategic este deseori descris ca implicnd trei procese majore: formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei i control.[6]Cele trei procese sunt iterative i fiecare prevede inputuri pentru cellalt.

Cunoaterea strategieipresupune abordarea urmtoarelor aspecte: identificarea oportunitilor i ameninrilor externe ale organizaiei, determinarea "punctelor tari" i a "punctelor slabe" din interiorul organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat etc. n mod concret, formularea strategiei poate include: s se nceap un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizaiei, noi posibiliti de extindere sau diversificare a activitilor organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziuni de ntreprinderi sau riposta fa de ameninrile venite de la concureni (de exemplu, un nou produs al concurenei). Procesul de formulare a strategiei poate avea loc n trei moduri: modulplanificat, moduladaptiv, modulantreprenorial.

Implementarea strategieipresupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei, alocarea resurselor (personal, procese i sisteme IT), n vederea executrii strategiei formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizaiei etc. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente, pregtirea bugetului i a programelor care s sprijine execuia strategiei, dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice ale organizaiei. Etapa de implementare este deseori numitetapa de aciunen managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindc implic disciplina membrilor organizaiei, loialitate din partea acestora.

Evaluarea strategiei i controlulconstituie etapa final n managementul strategic. Managerii trebuie s cunoasc modul n care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizeaz prin evaluri periodice ale strategie i prin utilizarea feed-backului. Exist trei activiti majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente;

msurarea i evaluarea performanelor;

aciuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbrile n mediul extern sau variaii mari ale performanelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.

Controlul strategieise exercit pe toat perioada aplicrii strategiei adoptate, avnd rolul de a evidenia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora i de a indica msurile corective.

O variant de definiie a managementului strategic, care descrie n mare msur coninutul celor trei procese majore susmenionate este oferit de Robert Boyden Lamb (1984)[8]: "Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i ine sub control afacerea n care este implicat compania; i evalueaz pe concurenii si i fixeaz obiectivele i strategiile pentru a-i nfrunta pe toi concurenii existeni i poteniali i apoi reevalueaz fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementat i dac a avut succes sau necesit formularea unei noi strategii pentru a nfrunta circumstanele schimbate, noile tehnologii, noii concureni, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."

O strategie bine conceput a organizaiei trebuie s includ patru componente de baz: domeniul de aciune, modul de alocare a resurselor, competena distinctiv ntr-un anumit domeniu i sinergia.

Domeniul de aciuneal strategiei stabilete segmentele de pia n care va concura organizaia. De exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe piaa calculatoarelor, altele n producia de confecii etc.

Modul de alocare a resurseloreste o alt component important. O organizaie poate s distribuie resursele obinute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint riscuri mai mici.

Componenta distinctiv ntr-un anumit domeniuse refer la acele caracteristici unice ale produsului pe care organizaia tie s le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenii si. Unicitatea produsului poate fi asigurat prin tehnologia ncorporat n produs, preul competitiv sczut pentru anumite produse sau reeaua de uniti de service care sprijin produsul.

Sinergiase refer la modul cum diferite pri componente ale organizaiei se completeaz una pe alta, producnd efect mai mare dect prin aciunea lor separat. Sinergia poate aprea cnd subunitile organizaiei sau unele dintre ele utilizeaz aceleai utilaje, acelai personal de conducere sau sisteme pentru a obine un rezultat comun.

Varietatea definiiilor strategiilor se reflect i n accepiunea diferit asupra componentelor strategice.

Astfel, n opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizaiei cuprinde urmtoarele 7 componente principale: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.

Misiunea organizaieise exprim sub forma unei declaraii oficiale care precizeaz scopurile fundamentale i concepiile privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de organizaie, piaa, tehnologia de baz a organizaiei etc.

Obiectivele fundamentale (strategice)desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz durate mari de timp (ntre 3 i 5 ani) i care se refer la ansamblul activitilor desfurate de o organizaie sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii:

obiective economicesub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota de pia, calitatea produselor sau serviciilor etc;

obiective socialecare vizeaz cooperarea cu autoritile, salarizarea personalului i condiiile de munc, msuri de protecia mediului etc.

Opiunile strategicese refer la direciile de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor strategice fundamentale. Varietatea modalitilor de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizaie este foarte mare, ns dintre cele esniale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (cretere), diversificarea produselor, schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activitilor, specializarea n producie, modernizarea organizaiei, ptrunderea pe noi piee etc.

Resurselereprezint totalitatea elementelor de natur fizic, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionalizate. n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante servesc pentru derularea activitilor curente, iar fondurile de investiii constituie suportul financiar pentru materializarea opiunilor strategice.

Termeneledelimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se momentul declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare care marcheaz evenimentele semnificative n nfptuirea obiectivelor i termenul final al implementrii strategiei. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor confer termenelor de operaionalizare o importan deosebit.

Avantajul competitivapare atunci cnd o organizaie are n permanen o ans mare de ctiguri, ceea ce se ntmpl cnd produsele/serviciile oferite sunt superioare n mod semnificativ pentru clieni,comparativ cu ofertele similare ale concurenilor.

In opinia lui Michael E.Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe pia poate fi generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale concurenilor, sau prin conferirea unor caliti (caracteristici) prin care produsele/serviciile se difereniaz net de cele oferite de ali concureni care satisfac aceeai cerere. Sursele avantajului competitiv sunt: inovarea, preul mai mic al produsului, nia de pia.

Managementul strategiceste procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei implementri corecte i a unei evaluri continue. Exist multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care ntrunete cea mai larg acceptare este cel elaborat de L.W.Rue i Phyllis G.Holland[13],n care se prezint fazele constituente:

analiza situaiei curente, viziune i misiune;

examinarea perspectivelor;

stabilirea alternativelor strategice, compararea i alegerea lor;

implementarea strategiei adoptate;

evaluarea i controlul strategiei.