CUPRINS

CAPITOLUL 1 Consideraţii generale………………………………………………… pag.3

1.1 Competiti

vitatea în

mediul de

afaceri…

…………

…………

…………

……….

pag.3

1.2 Factorii

competiti

vitaţii…

…………

…………

…………

…………

…………

…

pag.5

CAPITOLUL 2 Diferenţierea ofertelor …………………………………………..… pag.7

2.1 Modalitati de crestere a eficientei activitatii unei organizatii

prin motivarea personalului angajat………………………………………............… ….pag.12

2.2 Diferenţierea ofertelor prin motivarea personalului angajat……………….……….. pag.12

1

CAPITOLUL 3 Importanţa în urmărirea şi satisfacerea nevoilor clienţilor…..….. pag.16

3.1 Formarea şi perfecţionarea personalului în gastronomie (bucătărie)……….……… pag.16

3.2 Comportamente şi motivare a personalului angajat ……………………………..… pag.24

CAPITOLUL 4 Studiu de caz – Restaurant McDonald`s………………………… pag.26

CAPITOLUL 5 Concluzii………………………………………………………….… pag.30

CAPITOLUL I Consideraţii generale

1.1 Competitivitatea în mediul de afaceri

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbatut de economiştii din intreaga

lume. Mediul de afaceri este strict legat de notiunea de competitie, exprima la nivel general,

capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se mentine in competitia derulata

la un nivel intern si/sau mai ales international si de a obtine avantaje economice (si nu numai), in

conditiile unui anumit mediu de afaceri .

Definirea competitivitatii la nivel de firma este relativ usor de realizat dupa parerea

profesorului Carbaugh de Washington University. In opinia sa o firma este competitiva daca

2

produce bunuri si servicii de o calitate superioara sau la un prêt mai scazut decat competitorii sai

interni sau externi. Din punctul de vdere al unei natiuni insa, competitivitatea poate fi definita in

multiple feluri. Toate aceste abordari si clasificari au un numitor comun — si anume exprima

capacitatea si abilitatea tarii respective de a utiliza in mod eficient oportunitatile de pe piata

mondiala.

In conceptia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii si a ofertei intemeiata pe

libera iniţiativa, generata de proprietatea privata, neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin insusi

faptul ca echilibrul economic se asigurã numai prin sistemul si mecanismul pietelor, agentii

economici sunt condamnati la pasivitate, acestia avand asigurat fie avantajul cornparativ absolut fie

pe cel re!ativ.

,, In teoria moderna – asa cum remarca economistul austriac Peter Schifico — competitia

coexista cu elemente monopolistice, ea este deci multiforma, caci nu se manifesta doar prin

preturi, ci in egala masura, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de

vanzari si concurenta imperfecta, prin insusi acest caracter, devine dinamica si efectiva ». Aceasta

optica, specifica perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerata baza

conceptului avantajului competitiv.

Doua caracteristici ale competitivitatii aratate pot fi valorificate pentru definirea avantajului

competitiv si al masurilor ce trebuie adoptate pentru ca o tara ( o economie) sa-l obtina : caracterul

multifactorial si caracterul procesual dintre productivitatea folosirii factorilor de productie

disponibili in cadrul economiei si eficienta relatiile comerciale .

O definitie a competitivitatii internationale, care corespunde stadiului actual, a fost

mentionata economistul R. Carbaugh « Competitivitatea internationala reprezinta capacitatea unei

tari, in conditiile pietei libere si ale unei concurente corecte, de a concepe, produce si comercializa

bunuri si servicii fie de o calitate superioara, fie la un pret inferior fata de produsele si serviciile

oferite dea alte tari ».

Oferirea de bunuri si servicii de o calitate superioara este in mod clar o problema legata de

competitivitate.

Exista parerea ca, dorinta unor tari de a obtine preturi mari la produsele comercializate pe

piata mondiale reprezinta un obiectiv mult mai atractiv decat vanzarea la preturi mici.

In acest sens, banalul calculator de buzunar. care a fost inventat a inceputul anilor 60 si care

se vindea de cátre producatorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea a inceputul anilor 70 un

pret de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scada in urmàtorii ani pana la un pret de 10-20 de

3

dolari, ceea ce a fàcut ca productia sa sa fie abandonata practic de cei care l-au lansat.

Exista numeroase alte definiri ale competitivitatii. De pilda: “capacitatea firmelor,

sectoarelor, regiunilor, ţarilor aflate in competie interntionala, de a asigura in mod sustinut un venit

ridicat din valorficarea factorilor de productie, precum si venit superior din valorificarea fortei de

munca”.

Aceasta definire, reliefeaza in mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei

natiuni il are asupra nivelurilor veniturilor si implicit asupra nivelului de trai din tara in cauza. Deci

se pune accent pe finalitatea sociala a cresterii cometitivitatii.

O alta definitie a fost data de Directia Generala pentru Probleme Economice si Financiare

de pe lânga Comisia Europeana. ‘’Competitivitatea - subliniaza specialistii Comisiei Europene -

este capacitatea unei tari de a realiza coordonarea cresterii economice cu echilibrul extern ; la baza

performantelor externe a tarilor industrializate sta importanta fundamentala pe care o are comertul

international. Totusi, accentuand rolul pe care il detine diferientierea produselor in strategia

conmpetitivá a firmelor, economia industriala a limitat acest tip de abordare, considerand ca el nu

constituie o baza adecvata pentru o evaluare cuprinzátoare a competitivitatii”. Aceasta definitie

pune accentul. in primul rand, pe largirea variabilelor ce trebuie luate in considerate in analiza

compctitivitatii (productivitatea, inovatia tehnologica. investitiile in calimtaul fizic si uman. politici

structurale ...). In al doilea rand, aceasta dcfnitie privestc cumpetitivitatea prin prisma

raportului dintre cresterea economicä si echilibrul exten.

Cresterea econonicä dintr-o annumita parte a lumii, determina deschiderea de noi piete de

desfacere. pentru produsele si serviciile provenind din alte parti, precum si formarea surselor de

aprovizionare ale acestora din urma Astfel, a fi competitiv nu inseamna a determina dezavantaje

pentru ceilalti parteneri comerciali, ci a creste si utiliza pe deplin avantajul propriu.

1.2 Factorii competitivitatii economice 

Institutul International pentru Dezvoltarea Managementului elaboreaza anual un clasament

al celor mai competitive natiunii ale lumii dupà un set de criterii (care va fi prezentat mai in

detaliu), Incercând astfel pe de o parte sà furnizeze informatii utile investitorilor interesati, iar pe de

alta parte un material documentar de interes pentru analisti. Studiul analizeazà notiuna de

competitivitate inclusiv din punct de vedere

4

teoretic, Incercând sà explice modul in care criteriile principale care stau la baza studiului se inscriu

in cadrul general de definire a ideii de competitivitate. Totodata, studiul respectiv contrapune o

serie de elemente specifice considerate factori ai competitivitatii : atractivitate versus

agresivitatete ; proximitate versus globalitate; active versus procese ; asumarea dë riscuri individule

versus coeziune socialä.

Indici de masurare a competitivitatii

a ) Indicele de crestere a competitivitatii ( Growth Competitiveness Index – G.C.I. )

In ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitate al tarilor si a dinamicii acesteia a

devenit obiect al preocuparilor permanente ale unor instititii si organizatii cu preocupari gbobale.

S-au impus din acest punct de vedere, asa cum am subliniat anterior, Institutul International pentru

Dezvoltarea Managementului si biñecunoscutul Forum Economic Mondial. Institutul de

Management de la Lausanne intocmeste anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect

stabilirea unui clasament al celor mai competitive tari ale lumii. Acest clasament se intocmeste pe

baza a patru criterii principale : performanta economica; eficicnta politicii guvcnnamcntale,

eficienta mediului de afaceri; infrastructura. Aceste critcerii subsumcaza un numar de 323 de indicii

si indicatori.

Cu privire la primul criteriu - performanta economica - se considera ca aceasta trebuie

abordata si analizata intr-o manienra foarte complexa. Iata, in continuare doar câteva din elementele

de abondare ale acestui criteriu:

• prosperitatea actuala a unei tari reflcta si performantele sale economice din trecut;

• competitia guvernata de fortele pietei asigurã performantele de durata ale unei natiuni ;

• cu cat competitia interna se manifesta mai acerb, cu atât mai competitive vor fi firmele nationale

atunci cand activeaza pe pietele externe;

• succesul unei tari la nivelul comertului exterior, arata competitivitatea companiilor sale (daca nu

se tine cont de banierele comcrciale);

• deschiderea unei tari catre activitatile economice internationale conduce, de rcgula, la cresterea

performantelor economicc interne ale acelei tari

• investitiile internationale detennina o alocare economica mai judicioasa a resunselor la nivcl

mondial

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficienta politicii guvernamentale – elementele

definitorii sunt :

• interventia statelor in activitatile de afaceri pot fi minimizate, partial, prin crearea de conditii

5

pentru ca intre firme sa existe o concurenta loiala;

• guvernul, poate stabili totusi conditii macroeconomice si sociale care sunt predictibile, si, astfel, se

minimizeaza riscul extern pentru intreprinderile economice;

• guvernele trebuie sa fie flexibile in activitatea lor, adaptându-si politicile cconomice la

schimbarile aparute in cadrul mediului international (mondial, global);

• administratiile publice au sarcina dc a oferi o structura a societatii bazata pe corectitudine,

egalitate si justitie menite sa asigure securitatea populatiei.

CAPITOLUL 2. Diferentierea ofertelor

2.1. Modalitati de crestere a eficientei activitatii unei organizatii prin motivarea personalului

angajat

Motivarea angajatilor este una dintre cele mai bune modalitati de crestere a eficientei unei orga-

nizatii.

       Este foarte dificil sa raspundem la intrebarea „Ce ii motiveaza pe oameni si, in consecinta, ii

face mai performanti?” .

Greutatea in incercarea de a sublinia factorii care contribuie la cresterea eficientei

6

angajatilor consta in faptul ca oamenii au o serie de nevoi, nevoi care prin definitie variaza de la

un individ la altul.

      Motivarea poate fi abordata din punct de vedere financiare si non-financiar.

Motivarea non-financiara presupune grija angajatorului fata de evolutia angajatului odata

cu intreprinderea, fidelizarea lui, implicarea lui emotionala in dezvoltarea companiei. Aceasta 

dezvolta valoarea subiectiva a muncii, prin

1. crearea unui climat favorabil de desfasurare a activitatilor

2.  impartasirea obiectivelor ambitioase ale organizatiei

3.  o buna formare profesionala

4.  contributia la progresul firmei

5.  oferirea unui viitor profesional in cadrul firmei

6.  securitatea la locul de munca

7.  comunicarea in ceea ce priveste situatia companiei

8. implicarea in proiecte care asigura supravietuirea firmei

9. aprecierea pentru munca depusa

10. ajutorul in problemele personale.

      Desi este o parte semnificativa, motivarea nonfinanciara nu o exclude pe cea financiara,

deoarece este cert ca salariul si recompensele materiale raman in continuare factori motivationali

puternici.  Insa ponderea acestora in totalul factorilor de motivare este diminuata de

disponibilitatea limitat a firmelor de a oferi astfel de motivatii.    

      Motivarea financiara se refera la ansamblul beneficiilor banesti pe care salariatul le primeste

in schimbul muncii depuse pe cand motivarea non-financiara inseamna stimularea angajatului sa

lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai implicat, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente

financiare.

Firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de

piaţă. De unde anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile, cunoscute, în

prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale

concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale şi o scădere continuă a

fidelităţii clientelei. In zilele de glorie ale "afacerilor normale", firmele puteau rezista concurenţei

prin aplicarea unei politici agresive de vânzări şi reclamă a produselor. Este ceea ce s-a numit

"marketing".

Din nefericire, există însă şi destui directori de firme care cred că "marketing" înseamnă sâ-

7

şi "prelucreze" agenţii de vânzări şi apoi să le facă vânt în stradă ca să vândă produse; aceasta este

cea mai bună "reţetă" pentru dezastru.

Trebuie avut în vedere faptul că, astăzi, cumpărătorii sunt puşi în faţa unei game uriaşe de

produse de tot felul. Nu trebuie, de asemenea, uitat că ei au reacţii şi cerinţe diferite faţă de preţul

unui produs sau de raportul produs/servicii oferite. Nu în ultimul rând, cerinţele lor în ceea ce

priveşte calitatea sunt în continuă creştere. Având posibilităţi nelimitate de a alege, ei se vor

orienta către acele oferte care corespund cel mai bine aşteptărilor şi nevoilor lor; decizia de a

cumpăra se va baza pe capacitatea de percepţie a valorii.

Aşadar firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia

scontată, înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie separată, ci ca pe o filosofie de însuşiri la

nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea

categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care le satisface în mod profitabil, precum şi a

modalităţilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi

concurenţi.

Acest tip de firme îşi canalizează eforturile în direcţia satisfacerii la maximum a cerinţelor

pieţei-ţintă. Intenţia lor nu este de a ocupa poziţia a treia sau a patra pe piaţă; dacă nu reuşesc să

aducă ceva special pe piaţa-ţintă, ele nu vor rezista prea mult. Acestea sunt genul de firme

orientate în principal către piaţă şi client şi nu către produs sau costuri. Ele acordă o atenţie

deosebită calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţa şi ştiu cum să coopereze cu partenerii

strategici din cadrul reţelelor de aprovizionare şi distribuţie.

Scopul lor este eficienţa activităţii, dar fără a acţiona în detrimentul flexibilităţii.

Activitatea de marketing în cadrul acetuit tip de firme înseamnă mult mai mult decât un

simplu compartiment. Persoanele cu atribuţii în acest domeniu participă la procesul decizional

înainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continuă mult timp după ce produsul a fost

pus în vânzare. Ele identifică acele nevoi ale clientelei care pot fi cele mai profitabile pentru

firmă, participă la proiectarea produsului şi elaborarea gamei de servicii, au o influenţă decisivă

asupra ofertelor de preţ, îşi concentrează eforturile în direcţia promovării produselor, serviciilor şi

imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a clientului şi pe baza reacţiei pieţei, încearcă să

contribuie la îmbunătăţirea ofertei şi a performanţelor.

Firma de succes de astăzi nu se mai consideră ca un ansamblu de compartimente, ci ca un

sistem menit să asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate să

stăpânească procese de bază, precum şi elaborarea de noi produse, obţinerea şi executarea unor

8

comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape şi necesită o analiză din partea

mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apelează la echipe interdepartamentale pentru

parcurgerea nestingherită a fiecărui proces, fără intreruperi, personalul de marketing intrând în

legătură cu cel din compartimentele de cercetare, aprovizionare, producţie, desfacere şi financiar.

Firmele de succes crează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au "conştiinţa pieţei şi

a produsului". Fiecare angajat este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi

preferinţele clientului.

Conceptul de marketing trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile

cerinţe, tehnologice, economice şi sociale cu care se confruntă firmele. Marile pieţe sunt înlocuite

de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul cataloagelor,

telefonului şi ofertelor TV; frenezia şi activitatea promovării produselor şi reducerilor de preţ

influenteaza negative si treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anume marcă; modalităţile

conveţionale de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi costă din ce în ce mai mult.

Toate acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi

revizuiască conceptele fundamentale şi să răstoarne strategiile generale care au stat înainte la baza

succesului lor în afaceri.

Ca disciplină, marketingul îşi revizuieşte premizele, conceptele, metodologia şi sistemele,

în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Cei care lucrează în acest domeniu

trebuie să ştie când să opteze pentru o piaţă mare şi când pentru un segment al acesteia, când să

lanseze sortimente noi sau doar să extindă gama celor existente, când să încurajeze şi când să

oprească distribuirea unui produs, când să protejeze piaţa internă şi când să pătrundă agresiv pe

cea externă, când să diversifice avantajele ofertei şi când să reducă preţul, când să mărească şi

când să reducă bugetul afectat vânzărilor, publicităţii, altor elemente specifice activităţii de

marketing.

În trecut, marketingul era orientat în principal către finalizarea unei tranzacţii; acum

accentul cade mai mult pe partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de "închiderea unei

tranzacţii", se insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi menţinere a

clientelei.

Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o

sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai acerbe,

primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea clientului şi de a-i

satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.

9

Marketingul de relaţie nu reprezintă însă numai încercarea unei firme de a stabili relaţii mai

bune cu cumpărătorii. Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase

cu furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau

distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piaţă. Cei inteligenţi

fac echipă cu furnizorii, în dorinţa de a oferi servicii mai bune utilizatorului final.

În esenţă marketingul înseamnă mult mai mult decât a veni în întâmpinarea cerinţelor

clienţilor. Firmele bune răspund cerinţelor clienţilor lor; firmele cu adevărat mari crează pieţe.

Rolul de lider pe o anumită piaţă se câştigă prin descoperirea şi crearea unor noi produse, servicii,

stiluri de viaţă şi modalităţi de a ridica standardul de viaţă al consumatorilor. Este o diferenţă

imensă între firmele care concurează oferind produse similare şi cele care oferă noi întrebuinţări

ale produselor şi serviciilor, fiind un pas înaintea cerinţelor pieţei. În ultimă instanţă, marketingul

înseamnă ofertă de valoare şi ridicarea standardului de viaţă.

La nivelul pieţelor de consum şi al celor de afaceri, au avut loc şi alte schimburi

semnificative. Pieţele de consum se caracterizează în prezent prin îmbătrânirea populaţiei,

creşterea numărului de femei angajate, căsătorii târzii, creşterea numărului de divorţuri, familii

mai mici, apariţia unor grupuri etnice de consumatori cu necesităţi distincte, precum şi prin

diversificarea stilurilor de viaţă. Pieţele de afaceri se află de asemenea în plină evoluţie. Firmele

solicită furnizorilor produse mai bune din punct de vedere calitativ, livrarea mai rapidă, servicii

mai bune şi preţuri mai mici. Ele sunt obligate să micşoreze durata de creare a noilor produse,

datorită reducerii ciclului de viaţă al acestora. În plus, firmele trebuie să identifice modalităţi mai

bune de distribuire şi promovare a produselor, cu costuri mai scăzute.

In literatura de specialitate,motivatia este descrisa de ansamblul factorilor dinamici care

determina conduita individului,forta care-l indruma pe acesta sa indeplineasca o actiune,sa

manifeste “tragere de inima”,sa indeplineasca o actiune sau sa tinda catre anumite scopuri,cauza

imediata a conduitei,a comportamentului pe care incearca sa-l explice.

Termenul “motivatie” deriva din verbul moveo,motum,movere,care in limba latina se

traduce cu a misca,a pune in miscare. Cu timpul sensul a evoluat, motum a devenit motiv,descris

de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina pe o persoana sa

actioneze intr-un anumit fel.Motivarea este sensul fortei motrice,a directiei spre realizarea

obiectivului,ea fiind acel mobil care contribuie la miscare:orice actiune ce are o motivatie isi

sporeste capacitatea.

Puntem defini motivatia ca un proces intern,individual,introspectiv,care

10

energizeaza,directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o”forta” personala

care determina un anume comportament si atunci cand ne referim,spre exemplu la metoda de

rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor,intelegem activitatea acestei forte

interioare.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul inceperii,orientarii si mentinerii unor

activitati fizice si pshologice.El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi:

a)preferinta pentru o activitate fata de alta

b)entuziasmul si vigoarea reactiilor unei persoane

c)persistenta unor modele organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante

Motivarea consta in corelarea necesitatilor,aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul

firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor

atribuite.Orice comportament are la baza o motivatie.Oamenii au de fiecare data motive pentru

ceea ce fac sau pentru modul in care se comporta.Astfel,comportamentl uman este directonat spre

implinirea anumitor sarcini si obiective.Comportamentele indreptate spre indeplinirea unor

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii.O nevoie reprezinta o dorinta fiziologica,pshiologica

sau sociologica ce poate fi satisfacuta prin atingerea scopului propus.

Motivatia din punct de vedere managerial este legata de natura relatiilor umane ,fenomen

complex,care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti in acelasi timp sunt si

productivi. De asemenea,se stie ca orice activitate umana este detreminata de anumite

cauze,desfasurandu-se intr-un context motivational,deci nu poate exista actiune fara scop,farta un

motiv,un interes de moment sau in perspectiva,fara o anume aspiratie. Motivatia explica de

asemenea si comportamentul individului in cadrul grupului in raport de specificul solicitarilor ce

decurg dintr-o categorie sau alta de relatii functonale,considerata ca mobil launtric al

actiunii,expresie a unei necesitati care trebuie satisfacuta.Motivatia seminifica totalitatea

mobilurilor interne ale conduitei-innascuta sau dobandita,simple trebuinte fiziologice sau idealuri

abstracte.

Unii angajati muncesc numai pentru salarii,asa cum unii doar din sentimentul datoriei,iar

altii de teama de anu fi observati sau pedepsiti de sefi. Pornind de la adevarul ca munca se

desfasoara de catre oameni constienti iar acestia pentru a fi eficienti este necesar sa fie motivati.

Deci actele de comportament nu se produc niciodata gratuit la baza lor aflandu-se un dispozitiv

energetic,un ansamblu de sensuri care fac sa varieze calitativ.

Motivatia ca nivel si intensitate,difera de la om la om,de la o situatie la alta,de la un

11

moment la cel urmator,de aceea se si intelege asa de greu termenul de motivatie,pentru ca

motivele nu-s lucruri tangibile,ci notiuni,constructii,ipoteze,conductorii sunt uneori oameni

rationali,alteori nu,fiecare individ este diferit,avand propriul sau proces de motivatie.De multa ori

este greu pentru un individsa se inteleaga pe sine,deoarece motivatia este ceea ce omul doreste si

nu spune.

In loc de a utiliza o interpretare formala a motivarii,pentru a cuprinde intr-un sens larg

activitatea de management in relatiile cu angajatii,un manager trebuie sa observe comportari si sa

perceapa multiplele sensuri ale motivarii.

2.2. Diferenţierea ofertelor prin motivarea personalului angajat

Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de de comportament,se poate considera ca este

motivat:

1)are o prezenta regulata la slujba

2)face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor

3)se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale

4)isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative

Firmele pot sa-si creeze un avantaj concurential important prin aceea ca personalul lor este

mai bine instruit decat cel al concurentilor.

Un personal bine instruit trebuie sa prezinte sase caracteristici distincte care fac

diferentierea intre gradul de instruire a personalului.

Caracteristicile angajatului ideal :

Competenta;

Curtoazia;

Credibilitatea;

Seriozitatea;

Receptivitatea;

Comunicarea.

Competenta este caracteristica care se refera la abilitatile si cunostintele profesionale

necesare pentru desfasurarea activitatii la locul de munca si pentru obtinerea unei

performante cat mai mari.

Curtoazia face apel la capacitatea angajatilor de a fi prietenosi, respectuosi si atenti sa nusi

12

jicneasca interlocutorul si sal faca sa se simta bine pentru a reveni si pentru alte servicii.

Credibilitatea se refera la gradul de incredere pe care il inspira angajatii interlocutorilor.

Seriozitatea se refera la consegventa si capacitatea angajatilor de asi face munca fara

greseli, un element definitoriu in formarea imaginii firmei.

Receptivitatea se refera la promptitudinea cu care reactioneaza angajatii la solicitarile si

problemele ridicate de clienti.

Comunicarea se refera la capacitatea si straduinta cu care angajatul incearca sal inteleaga

pe client si sa comunica clar cu acesta.

O firma care detine angajati bine instruiti are un atu fata de firmele concurente datorita

faptului ca interlocutorii prefera sa intre in contact cu firme a caror angajati inspira mai mult

profesionalism, fiinca aceasta calitate ii face sa se simta in siguranta si multumiti de alegerile

facute.  In procesul de diferentiere a ofertelor se stie ca principiul de baza in optiunile

consumatorilor este ca acestia aleg, de obicei, produsele si serviciile care le ofera cea mai mare

valoare. Cheia atragerii si pastrarii clientilor consta in mai buna intelegere a proceselor de

cumparare si in oferirea unor marfuri cu o valoare superioara.

In masura in care firma se poate pozitiona pe piata oferind o valoare superioara, fie prin

preturi mai mici fie prin avantaje mai mari pentru a justifica preturile ridicate se poate spune ca

respectiva firma obtine un avantaj concurential alaturi de asigurarea unui personal care sa puna la

dispozitia clientiilor informatii de specialitate, bine pregatite, si care au puterea de a oferi o

bogatie a argumentatiei.

  Pozitiile solide nu se construiesc pe baza unor promisiuni fara acoperire. Daca o firma isi

pozitioneaza produsul  « oferind » calitatea si serviciile cele mai bune, atunci ea va trebui « sa

furnizeze » calitatea si serviciile promise.  Pozitionarea incepe, prin urmare cu diferentierea

ofertei de piata a companiei, a.i. consumatorul sa primeasca o valoare superioara

celei a ofertelor concurentilor, prin intermediul si cu ajutorul angajatilor.

  Nu toate companiile isi pot diferentia ofertele si obtine un avantaj concurential. In anumite

sectoare de activitate este mai greu decat in altele. Specialistii de la BCG impart aceste sectoare

in  4 categorii :

 

 

 

 

mare

   

SPECIALIZATE

13

Numarul

de

avantaje

FRAGMENTATE

 

 

mic

 

IN  IMPAS

 

 

DE  VOLUM

   

mic

 

mare

Marimea avantajului

 

  

1. Domenii de volum  unde exista foarte putine avantaje care sa fie valorificate. O companie

se poate diferentia pe aceasta piata  prin costuri reduse si servicii de calitate.

2. Domenii in impas – produc marfuri care ofera putine avantaje potentiale, iar acolo unde

exista aceste avantaje, ele sunt minore.

3. Domenii fragmentate – ofera multiple posibilitati de diferentiere, dar fiecare dintre ele este

mica (poate fi copiata usor)

4. Domenii specializate – ofera numeroase posibilitati de diferentiere, iar castigurile cores-

punzatoare valorificarii fiecaruia sunt mari. Ex : industria farmaceutica, de IT.

 

Avantajele diferentiale sunt temporare. Companiile descopera ca principalele avantaje pe care

le ofera sunt copiate de concurenti, fiind prin urmare foarte perisabile.

 Diferentierea ofertei se poate face prin :

-         diferentierea produsului

-         diferentierea serviciilor

-         diferentierea personalului

-         diferentierea imaginii

 Diferentierea produselor

  Firma poate oferi o varietate de produse cu caracteristici standard sau optionale si isi pot

14

diferentia produsele si in functie de criteriul performantei. Stilul si designul pot fi alti factori de

diferentiere. Durabilitatea, consistenta, siguranta sau usurinta de reparare.

 Diferentierea serviciilor

  Pe langa diferentierea fizica a produselor firma poate sa-si diferentieze serviciile care

insotesc aceste produse. Serviciile de livrari rapide, serviciile de instalare, serviciile de reparatii,

serviciul de instruire al clientului, consultanta gratuita. In fapt firmele pot alege dintr-un numar

nelimitat de servicii specifice si avantaje care sa le diferentieze fata de concurenti. Operativitatea

prestarii serviciului este un avantaj concurential utilizat de numeroase firme.

 Diferentierea personalului

  Diferentierea personalului impune o selectare corespunzatoare a angajatilor care vor lua

legatura cu clientii si o buna pregatire a lor. Acest personal trebuie sa fie competent, sa dispuna de

cunostintele si aptitudinile cerute, sa fie respectuos si prietenos, sa serveasca civilizat clientii, sa-i

inteleaga, sa comunice clar cu ei si sa raspunda rapid la problemele ivite.

 Diferentierea imaginii.   Companiile incearca sa impuna in randurile consumatorilor o imagine

care sa le diferentieze de ceilalti concurenti. Imaginea unei companii sau a unei marci trebuie sa

transmita un mesaj unic, distinct, care sa comunice principalele avantaje si pozitia ocupata pe

piata de produs. Crearea unei imagini consistente si distincte cere creativitate, timp si o munca

intensa. Simbolurile pot determina recunoasterea usoara a companiei sau a marcii comerciale si

diferentierea imaginii. Firmele apeleaza la semne si sigle care sa le asigure recunoastere

instantanee.

 

CAPITOLUL 3 Importanta in urmarirea si satisfacerea nevoilor clientilor

Strategia de diferenţiere a ofertelor prin personalul angajat – adoptată de unităţile care oferă

un produs de valoare mai mare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor sau a serviciilor

aduse în ofert urmareşte cu prepoinderenţă satisfacerea nevoilor clientilor. Datorită oferirii unor

produse puternic diferenţiate, se vor putea aplica preţuri mai mari decât media din piaţă. Unităţile

care adoptă a astfel de strategie au o serie de modalităţi de diferenţiere: calitatea produselor, carac-

teristici tehnice sau de utilitate, imagine, exclusivitate, servicii ataşate etc. Unităţile pentru a-şi

menţine o poziţie cât mai bună pe piaţă vor dori să se diferenţieze de concurenţi prin cât mai multe

15

caracteristici şi în acest sens vor acorda o atenţie deosebită innovării produselor şi fundamentării

unor caracteristici ale produselor apreciate de consumatori.

Riscurile ataşate acestei strategii sunt:

Consumatori pot aprecia că diferenţa de preţ faţă de un produs standardizat este prea

mare faţă de plusul de valoare pe care îl oferă şi să refuze produsul diferenţiat

Modalităţile de diferenţiere aplicate de unităţile respective nu oferă valoarea cerută de

consumator

Ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către aceştia

a valorii aduse prin diferenţierea produselor.

3.1 Formarea si perfectionarea personalului in gastronomie

Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-inlaturi defectele", "Cultiva-i

omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuâvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru

explicarea comportamentului oamenilor. Motivatia este o "forta" personala care determina un

anume comportament. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un

program de instruire sa fie eficient. In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea

comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila

a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt

satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o

fac reprezinta un indicator moral ridicat.

Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de

organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este

rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munc.

O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si

contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii).

O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea

financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea

organizatiei. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta

a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte

firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

16

Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de

activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii

angajatilor si consilierea angajatilor. Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se

confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Daca organizatia este in crestere,

trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest

lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane.

Analizindu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de

oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi

vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea

numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni

talentati care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un

numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este

determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment.

Urmatorul pas il constituie recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa

candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite

postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv

sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.

Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar

pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost

integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si

competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul

instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul

organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvat. O teoria presupune ca

angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face

astfel inct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural

munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective

pentru care ei se simt angajati,oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cnd

acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii,

adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta

eficient la atingerea obiectivelor organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru

folosirea eficienta si rationala a resurselor umane. Sunt stabilite salariile considerate corecte

pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita

17

de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a

recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc in

organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna,

fonduri de pensii) care le sunt oferite. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii

calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor

servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste

activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul

organizatiilor, ele influent nd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si

informationale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaza importanta si arata faptul ca

managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si

profesionalism.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu

misiunea si strategia organizatiei;

3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in

vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Fazele recrutari personalului sunt urmatoarele:

a.Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat

cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a

profilului candidatului ideal.

b.Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa

se realizeaza n institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a

personalului (asa numitele head-hunters), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass

18

media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.

c.Selectia candidatilor.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care

i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana

este ajutata sa si imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).

Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive

(abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite

uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea

viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru

dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

- ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor

-pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara

firmei, utiliz ndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:

-Rezolvarea de probleme

-Studiile de caz

-Prezentarile

-Demonstratia

-Filmele si tehnica video

-Discutia în cadrul grupului

-Exercitii de lucru cu documente

-Interpretarea de roluri

-Jocurile -Incidentele critice

-Simularile

-Invatarea experientiala out-door

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica

generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le

ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si

detinute. O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de

posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei

persoane calificate. Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat

19

mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei. Perfectionarea

profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un departament la altul.

Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale. Ele angajeaza , de regula ,

oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale. Daca intr-o astfel de

firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat ,

iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau

dexteritati practice.

Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel de firme il constituie formularul

privind posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor umane. In stransa

corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot dezvolta programe

specifice.

1. Perfectionarea prin cursuri de pregatire - Initierea oricarui program de perfectionare a

managerilor trebuie sa porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea

managerilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta

favorabila asupra indeplinirii obiectivelor. Programele de instruire a managerilor trebuie sa

incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de perfectionare

manageriala. Esecul programelor de instruire se poate datora si caracterului restrans al acestei

actiuni.Foarte multe companii organizeaza programele cu un numar redus de manageri ,

implicandu-i de obicei pe cei cu potential intelectual mai valoros si au posibilitati ulterioare de

promovare.

2. Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul

sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea

perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia

managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala

, iar aspectele tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii.

Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna

intelegere a fenomenului managerial. In general,procesul de instructie manageriala este

determinat de obiectivele companiei , existenta sau inexistenta managerilor. Managerul care

organizeaza procesul de pregatire va trebui deci sa-si precizeze performanta pe care doreste s-

orealizeze in urma cursului.

3. Alte forme de perfectionare

3.1. Perfectionarea prin rotatie

20

3.2. Pregatirea pentru posturi de bucatar calificat şi maestru bucătar.

3.3. Pregatirea prin numiri temporare Posibilitatile de formare si de indentificare a noilor

bucătari sefi se realizeaza si prin numirea temporara a unor bucatari in functii prin

plecarea in deplasari sau in concedii a şefilor care sunt deja pe pozitii.In felul acesta ,

tineri au posibilitatea sa-si assume responsabilitati prin luarea deciziilor castigand astfel o

valoroasa experienta manageriala , mai ales ca actiunea are caracter autentic ,

desfasurandu-sein contact direct cu realitatea.

3.4. Pregatirea prin asociaţii anexe. Angajaţii participă la discutii , oferindu-le astfel

posibilitatea sa se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente si a relatiilor dintre

ele. Avand caracter figurativ , chiar daca personalul de execuţie pot sa lanseze idei în

cadrul organizaţiei , neavand puteri decizionale traiesc un sentiment de frustrare , fapt

care dimnueaza eficienta acestei actiuni.

3.5. Formarea prin instruire individuală. Formarea bucătarilor se realizeaza si prin procesul de

instruire pe care il pot realiza bucătarii şefi. Procesul de formare a bucătarilor este destul

de complex , urmarindu-se prin el formarea acestora şi ca viitori factori decizionali ai

operaţiunilor de la bucătărie.

Sunt insa multe situatii in care valorile umane nu pot fi identificate , ca urmare a

inexistentei unui sistem de protectie personala in actiunile pe care le intreprind. Dese sunt cazurile

in care angajatii nu-si pun in evidenta posibilitatile lor de perfectionare a organizatiei. Se

apreciaza ca aceste retineri sunt determinate de relatiile formale care exista in toate structurile

organizatorice. Dar , intrucat mediul se schimba trebuie sa existe anumite schimbari si in relatiile

dintre oameni in cadrul grupului , pentru ca firma sa-si poata indeplini in continuare rolul ei. In

acest sens au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relatiilor interpersonale. Rolul acestora

este de a reduce conflictul intre indivizi si grupurile de angajati , prin castigarea increderii si

respectului reciproc intre oameni. In categoria tehnicilor de imbunatatire a relatiilor interpersonale

este inclus si Grupul de instructie .

Grupul de instructie este conceput ca un mijloc de formare a abilitatilor necesare unui

bucătar şef , pentru a actiona in grupurile reale. Actiunea se realizeaza prin alcatuirea unor grupuri

de instruire , formate din maeştri bucătari, bucatari şi ajutor bucatar , cu scopul deprinderii de a

intelege diferitele forme de comportament si a rolului pe care-l au in acest context relatiile

21

interumane. Celor chemati pentru a fi instruiti li se explica inca de la inceput ca ei insisi trebuie sa

hotarasca ceea ce doresc sa invete si modul cum pot realize aceasta.Apoi , participantii incearca sa

alcatuiasca anumite structuri in cadrul grupului , dupa care , in continuare , indivizii cauta sa

identifice modul cum se stabilesc relatiile dintre ei , cautand sa inteleaga reciproc starile

emotionale si sensibilitatile fiecaruia dintre ei. Scopul acestei metode este deci de a castiga

increderea în forţele proprii şi în colegii de departament, onestitatea si a intelegerii cu claritate a

ceea ce se intampla in grup

Alte forme de pregatire: conferinte , programele expoziţionale, schimburi de experienţă în

locaţii interne şi externe, transmiterea de cunostinte prin prezentări, prelegeri , completate cu

discutii , aplicatii practice. In multe cazuri , prelegerile pot fi inlocuite cu citirea textelor dau de

pachete de invatare audio-vizuale. Temele care presupun imbunatatirea tehnicilor de lucru necesita

metode care permit aplicatii practice. Acest lucru se poate face intr-o oarecare masura intr-un curs

de instruire prin folosirea unor situatii de invatare si a unor exercitii alese corect. Majoritatea

activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de specialitate gastronomică sunt

subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii:

Perfectionarea capacitatii functionale - ţinerea la curent cu noile evolutii si perfectionarea

cunostintelor si deprinderilor in domeniul propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari

continue.Multe activitati de instruire si perfectionare dintr-o organizatie de management sunt

indreptate spre acest obiectiv.

Stapanirea unor domenii noi - Un bucătar poate sa-si insuseasca reţete noi complementare

domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea de a realize meniuri atractive.

Pregatirea pentru evolutia in cariera - Aceasta include evolutia personala necesara pentru

functiile de sefi de echipa , supraveghetori , parteneri si alte posturi superioare legate de conducere

si dezvoltarea activitatii economice.

Organizarea si metodele perfectionarii permanente - Exista anumite trasaturi in practica care

fac dificila organizarea perfectionarii si instruirii practice. De exemplu , cei mai multi maestri

bucătari sunt dispersati geografic.Realizarea unei discutii tehnice poate necesita un efort

organizational special. In plus , caracterul puternic individualizat al multor misiuni de instruire

22

incurajeaza personalul de conducere sa devina individualizati , iar aceasta creeaza o problema

oficiala in privinta transferului experientei efective de la un angajat la altul.

O trasatura importanta a indrumarii oferite de personalul de decizie la nivelul bucătariei

este aceea ca trebuie sa contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale si a capacitatii de

comunicare specifice personalului operativ. In cadrul echipelor trebuie organizate sistematic

discutii despre experienta castigate in procesul de instruire.Se poate organiza o conferinta anuala

care sa se ocupe de aspecte tehnice si metodologice utile tuturor angajaţilor din gastronomie ,

precum si de aspecte ale politicii si administrarii firmei.

Instruirea altor persoane. - Una din cele mai bune metode de autoperfectionare este instruirea

altor oameni. Personalul decizional are multe ocazii de a face acest lucru , fie la restaurantul unde

îsi desfăşoară activitatea , fie ca profesori colaboratori externi la scoli de profil.

Obiectivele pregatirii profesionale - Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in

resursele umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva.

Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile

structurale, sociale si tehnologice. Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune

cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu.

Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a

problemelor, executarea unor lucrari cu specific, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea

capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare

numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul

indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca,

participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinteetc.

. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.

Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit

comportament.

Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin

pregatire de laborator

3.2 Comportamente si motivare a personalului angajat

Serviciul prestat este o combinaţie a 2 componente, una cantitativă, mai uşor de definit,

măsurat, comparat şi conştientizat, având ca elemente determinante: echipamentele tehnice,

23

decorul, ambianţa, alimentele, produsele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul de

personal, etc., şi o componentă calitativă, care se manifestă prin comportamentul personalului şi

relaţiile pe care le dezvoltă cu clienţii. Un comportament adecvat asigură alături de metodele şi

sarcinile de muncă bine realizate un conţinut al calităţii relaţiilor cu clienţii. Elementele care vor

forma această componentă calitativă sunt:

Comportamentul personalului

Atitudinea personalului în relaţia cu clientul

Modul de a acţiona în faţa clientului

Mecanismul de obţinere a satisfacţiei se bazează pe minimizarea decalajului dintre aşteptări şi

experienţa trăită să tindă spre zero. Regulile de comportament se referă la :

1) Salutul şi exprimarea

Salutul va fi însoţit de o uşoară înclinare a capului şi de un zâmbet, eventual o formulă de politeţe.

Salutul trebuie să se repete şi la plecarea clientului. În serviciile de alimentaţie folosirea

cuvintelor: „domnule, doamnă”, „vă rog”, „mă scuzaţi” şi „mulţumesc” este esenţială în relaţia cu

clienţii.

2) Ţinuta fizică şi vestimentară

Igiena personală constituie o cerinţă şi o obligaţie de prim ordin pentru toţi. Ei trebuie să aibă un

aspect curat, plăcut, îngrijit, iar mâinile şi faţa să le fie întotdeauna curate. Vestimentaţia trebuie

să corespundă cerinţelor de ordin general: să fie bine croită, curată, călcată, rezistentă şi uşor de

întreţinut şi aceeaşi pentru toţi angajaţii.

3) Gestică şi mimică

Poziţia corpului trebuie să uşureze efectuarea mişcărilor necesare servirii clienţilor: spatele drept,

trunchiul uşor aplecat în faţă, capul în poziţie normală, privirea îndreptată spre client. Gestica

constituie manifestări sau exteriorizări ale dorinţelor, sentimentelor şi intenţiilor angajaţilor.

Acestea nu trebuie să fie bruşte, afectate sau violente.

Mimica trebuie să fie naturală, expresia feţei să oglindească blândeţe, veselie, cinste şi

solicitudine.

4) Tactul profesional

Trebuie să caracterizeze fiecare angajat şi presupune simţul măsurii, o manieră deosebit de grijulir

în comportament. Pentru aceasta este necesar ca angajatul să ştie: săp asculte clientul, să nu dea

24

replici neconvenabile sau să-şi impună punctul de vedere. Priorităţi generale de servire:

a. Femeile sunt primele, în ordinea vârstei

b. Bărbaţii sunt serviţi ulterior de asemenea în funcţie de vârstă

c. Ultimii serviţi sunt copii, dacă clientul nu cere altfel

Dezvoltarea şi menţinerea unor bune relaţii cu clienţii cer două însuşiri din partea directorului

de restaurant:

Abilitatea de a recunoaşte simptomele unei deteriorări a relaţiilor cu clienţii

Abilitatea de a rezolva cauzele problemelor ivite în relaţiile cu clienţii

Simptomele problemelor ivite în relaţiile cu clienţii sunt:

a) Reclamaţiile vizând produsele şi personalul

b) Accidentele care au loc în timpul servirii

c) Greşelile personalului în servire

d) Discuţii în contradictoriu

e) Moralul scăzut al personalului

f) Disfucţii în utilizarea echipamentelor

CAPITOLUL 4 Studiu de caz restaurantul Mc’Donalds(tip fast-food)

McDonald's Corporation

Este cel mai mare lanţ de restaurante de tipul fast-food din lume, vânzând cu prioritate

hamburgeri, pui, cartofi prăjiţi, amestecuri de băuturi răcoritoare pe bază de lapte (aşa numitele

milkshake-uri) şi băuturi carbo-gazoase. Mai recent, a început să ofere şi salate, fructe, snack

25

wraps şi carrot sticks. McDonald's este cel mai mare retailer global din domeniul serviciilor ali-

mentare, cu peste 32.000 de restaurante în 117 ţări.

Afacerea a început în 1940, cu un restaurant deschis de fraţii Dick şi Mac Macdonald în

San Bernardino, California. Introducerea "Sistemului de Servire Rapidă" în 1984 stabilea principi-

ile restaurantelor fast food. Corporaţia prezentă îşi datează fondarea din timpul deschiderii restau-

rantului franciză de către Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind al

nouălea restaurant McDonald's. Kroc a cumpărat mai târziu drepturile legale ale fraţilor McDonald

asupra companiei şi a condus expansiunea sa în toată lumea.

Odată cu extinderea plină de succes a companiei McDonald's pe multe pieţe internaţionale,

compania a devenit un simbol al globalizării şi al răspândirii stilului de viaţă american. Proemi-

nenţa sa în influenţarea masivă a modului de a mânca al diferitelor categorii sociale, a creat de

asemenea un frecvent subiect de dezbatere publică legat de obezitate, etică corporatistă şi respons-

abilitatea faţă de consumator. A creat, ca un produs secundar şi un jargon specific, aşa cum ar fi

expresia junk food în loc de fast food, adică mâncare gunoi în loc de mâncare rapidă.

Tipuri de restaurant

Majoritatea restaurantelor independente McDonald's oferă servire direct in maşină(drive

through) sau servire în restaurant(counter service) care au zonele de mese înăuntrul, şi câteodata în

afara restaurantului. Drive-Thru, Auto-Mac, Plateşte şi condu, sau McDrive, precum este cunoscut

în multe ţări, are, în multe cazuri locuri separate pentru plasarea, plătirea şi preluarea comenzii, to-

tuşi ultimii doi paşi (plătirea şi preluarea) sunt în mod frecvent combinate într-un singur stand;

acest tip de servire a fost introdus in Arizona în 1975, McDonald's imitând alte lanţuri de magazine

fast-food care deţineau iniţiativa în acest domeniu. În unele ţări restaurantele "McDrive" ce se află

lângă autostrăzi nu oferă de loc o zonă de mese sau servire în restaurant. În contrast cu acest lucru,

restaurantele aflate în oraşe mari cu o densitate mare nu oferă servicii Drive-Through de loc. Sunt

şi câteva restaurante aflate în centrele economico-urbane ale oraşelor oferă servici numite walk-

through şi nu drive-through, acestea fiind asemănătoare cu drive-through, neincluzând însă şi

maşinile.

26

Zone predestinate pentru copii

Unele restaurante McDonald's aflate în zone sub-urbane şi

în unele oraşe oferă zone mari în care copii se pot juca

numite "McDonald's PlayPlace" în caz că acestea se află înăuntrul restaurantului sau "Play-

land", în caz că acestea se află în afara restaurnatului. Primul PlayPlace cu un tub unde copii se pot

juca, cu gropi cu mngi si cu tobogane a fost introdus în 1987 în SUA, iar modelul a fost replicat

după aceea pe scară largă. Unele dintre spaţiile PlayPlace au fost renovate în locuri "R Gym"."R

Gyms" sunt zone de joacă în interiorul restaurantului cu jocuri interactive pentru copii între 4 şi 12

ani. Zonele "R Gyms" sunt echipate cu biciclete staţiorare, jocuri video, tablete de dans, coşuri de

basket, bări fixe, cursuri cu obstacole, şi alte jocuri care pun accent pe activitate fizică."R Gym"

are înauntru o zonă pentru copii mici, cu jocuri care dezvoltă coordonarea fizică şi relaţille inter-

copii; o zonă 'Active Zone', proiectată pentru copii între 4 şi 8 ani şi specializată în jocuri distrac-

tive cu un aspect fizic, o zonă 'Sports Zone' cu activităţi aerobice pentru copii între 9 şi 12 ani; o

zonă pentru părinţii care îi monitorizează pe cei mici, şi, bineînţeles, zona restaurantului propriu-

zis.

Redesign

În 2006, McDonalds a introdus proiectul de reenergizare a brandului numit "Forever

Young", primul astfel de efort din 1970. Noul design va include culorile tradiţionale McDonald's:

galben şi roşu, însă nuanţa de roşu va fi schimbată în terra cotta, galbenul va fi transformat în auriu

pentru un aspect mai "însorit", iar două culori adiţionale vor fi introduse: măsliniu şi verde pelin.

Pentru a avea un aspect mai călduros, restaurantele vor avea mai puţin plastic şi mai multe

cărămizi şi lemn, cu lustre moderne pentru o lumină mai plăcută. Artă contemporană sau fotografii

înrămate vor atârna pe pereţi.

Noile restaurante vor include următoarele spaţii:

27

Zona de relaxare va avea fotolii, canapele şi conexiuni Wi-Fi (similar cafenelelor

Starbucks).

Zona "grab and go" va avea tejghele inalte cu scaune ridicate pentru consumatorii

care sunt singuri la masă; televizoarele de pe perete vor avea ştiri şi date despre starea vremii.

Zona "flexibilă" va avea ca scop acomodarea famiililor şi va avea scaune cu

înălţime adaptabilă şi cu perne fabricate din materiale asemănătoare pânzei cu modele colorite.

Modelul de afaceri

Modelul de afaceri al corporaţiei McDonalds este diferit faţă de al celorlalte companii fast

food. În afara cotelor de francită, a alimentelor şi o proporţie din vânyări, McDonald's percepe şi o

chirie, parţial coordonată cu vânzările. Ca o condiţie la contractul de franciză, corporaţia deţine în

mod legal lotul de teren pe care se află restaurantele. Modelul de afaceri din Marea Britanie este

diferit, mai puţin de 30% din restaurante sunt în sistem de franciză, cea mai mare majoritate fiind

deţinute direct de către companie. McDonald's îşi instruieşte angajaţii la 'Hamburger University' în

Oak Brook, Illinois.

28

Impact global

McDonald's a devenit un sinonim al globalizării, câteodată folosindu-se şi termenul

"McDonaldization" a societăţii. Revista The Economist foloseşte "Big Mac index": comparaţia

preţului unui sandwich Big Mac în diferite ţări ale lumii, folosită pentru a măsura puterea de

cumpărare şi teoria purchasing power parity. Deorece McDonald's este identificat cu cultura şi

modul de viaţă american, expansiunea sa internaţională a fost denumită "Americanization" sau

"imperialism american". McDonald's este ţinta mişcărilor anti-globalizare în multe dintre ţările

lumii .

Critici

McDonald's este o companie multinaţională cu produse şi proceduri standardizate care au

devenit simbolul globalizării şi al modului american de viaţă. Compania s-a aflat de multe ori ca

ţinta activiştilor şi un centru al dezbaterilor referitoare la globalizare. În special, McDonald's este

menţionată în discuţiile referitore la etica corporaţiilor, obezitate, mediu, proprietate intelectuală,

drepturile animalelor, decese survenite în urma problemelor medicale cu inima, ofense aduse

religiei islamice şi iudaice, şi distrugerea societăţii moderne.

Acuzaţii legale privind grăsimile trans

În septembrie 2002, McDonald’s a anunţat că în mod voluntar va reduce până în februarie

2003 conţinului de grăsimi trans al uleiului folosit la prepararea produselor comercializate. Uleiul

însă nu a fost modificat. În procesele ce au decurs din acest fapt, reclamanţii au susţinut că

McDonald’s nu a informat publicul larg că uleiul respectiv nu a fost modificat conform

promisiunii. Cu aceasta ocazie s-a descoperit şi faptul că grăsimea trans din anumite produse era

prezentă în procentaje mai mari decât cele declarate (o porţie mare de cartofi McDonald's conţine 8

grame de grăsime trans).

Dovezi în favoarea McDonald's

29

Ca răspuns la reacţia violentă împotriva McDonald's, compania a încercat să includă în

meniul său câteva produse sănătoase şi a lansat chiar şi un nou slogan în campaniile sale de

recrutare a personalului: "Nu e rău pentru un McJob". (Cuvântul McJob, introdus în vocabularul

englez pentru prima oară la mijlocul anilor 1980 [5] şi apoi popularizat de către romancierul

canadian Douglas Coupland în cartea sa Generatia X, a devenit un cuvânt la modă pentru a defini

o persoană prost platită, fără pregătire, fără perspective de dezvoltare profesională, fără beneficii şi

cu foarte mică siguranţă).

McDonald's în România

Compania este prezentă în România din iunie 1995, când a fost deschis primul restaurant

la parterul Complexului Comercial Unirea. În prezent (mai 2009), compania operează o reţea de

60 de restaurante în 20 de oraşe din ţară şi are peste 4.000 de angajaţi, din care peste 40% lucrează

în regim part-time. În cei 15 ani de prezenţă pe piaţa din România compania a investit circa 300

milioane euro în dezvoltarea reţelei şi a avut peste 500 milioane de clienţi, adică o medie de

140.000 clienţi pe zi[1]. McDonald's deţine şi o fabrică unde se produc chifle, situată pe Platforma

Titan (localitatea Cernica)[1]. Fabrica se întinde pe o suprafaţă de 4.000 mp, şi-a început activitatea

în iunie 2010, şi a necesitat investiţii de 15 milioane euro

Cifra de afaceri în 2008: 108 milioane euro

CAPITOLUL 5 CONCLUZII

30

Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiză şi

prezentare constantă a informaţiilor despre competitori,industrie şi mediu de afaceri, acţionează ca

un diferenţiator, greu de reprodus de competitori,cu consecinţe directe asupra performanţelor

companiei.Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiunea riscurilor şi

oportunităţilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile şi instrumentele de IC permit

companiei să acţioneze în piaţă (în loc de a reacţiona), ca un jucător conştient de regulile şi de

capabilităţile proprii şi ale competitorilor. Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea

ce se întâmplă în piaţăşi printr-o evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor

acţiuni,sistemul şi echipa de IC sprijină calibrarea continuă a strategiilor şi tacticilor competitive.

Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive există deja în

continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar numai un procent redus din aceste

informaţii disponibile sunt organizate într-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, în

termeni de noi produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest context,

construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme sofisticate sau un buget mare,

asigurând în schimb reducerea sau evitarea surprizei.

Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major al

companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă uneori înainte de

maturizarea procedurilor interne de management informaţional), generează una dintre cele mai

importante capabilităţi interne a unei companii de succes- capabilitatea informaţională. La

dezvoltarea acesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al tutruror

angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa, comunicarea,partajarea şi protejarea

informaţiei.Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii de IC din

companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni

facilitatori ai schimbării şi un factor cheie al avantajului competitiv durabil.

În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin practici şi

instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie şi management al riscurilor şi

oportunităţilor este una din caile de succes pentru companiile româneşti, în lupta concurenţială si

pentru creşterea agresivităţii pe pieţele externe.

31

32