motivare
DESCRIPTION
motivarea angajatilorTRANSCRIPT
CUPRINS
INTRODUCERE......................................................................................................................2
CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI
1.1. Motivația – abordare generală.....................................................................................4
1.2. Teorii ale motivării.........................................................................................................7
1.3. Motivare prin recompense...........................................................................................15
CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎIS ”ACVA-NORD”
2.1. Prezentarea generală a ÎIS ”Acva-Nord”........................................................................27
2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari......................................................................30
2.3. Analiza resurselor umane..................................................................................................41
CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA ÎIS ”ACVA-NORD”
3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare.................................................................44
3.2. Integrarea teoriilor moderne............................................................................................49
3.3. Diagnostic privind alți factori motivatori.........................................................................56
CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVĂRII PERSONALULUI LA ÎIS ”ACVA-
NORD”
4.1. Proiect privind mărirea eficienței prin creșterea salariului..........................................58
2
4.2. Eficiența motivării prin motivare non financiară..........................................................65
Concluzii....................................................................................................................................73
Bibliografie................................................................................................................................75
Adnotare....................................................................................................................................77
3
INTRODUCERE
În prezenta lucrare vreau să vorbesc despre motivarea resurselor umane și eficienta
operationala în întreprinderile mici și mijlocii .
Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din ţară,
deoarece managementul ca ştiinţă a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic
cat şi la nivel practic, respectiv de importanţă majoră in marea majoritate a ţărilor dezvoltate.
Problemei motivării personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât
și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde
foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Dar
când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poți să-i determini pe oameni să facă
ceea ce dorești tu?” sau “de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleași condiții de
muncă?” se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă.
De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes,
care să asigure rezolvarea problemei motivării pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce?
Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile,
valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate
de locul de muncă. Pe langă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica
personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile.
Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții îsi
perfectioneaza deprinderile câșigate într-un mediu domeniu de activitate printr-un ritm sustinut
si perseverent delucru. .
Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viață particulară, odată cu trecerea
anilor. Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele și
reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale.
Cu toți acești factori dinamici individuali și organizaționali aflați într-o continuă prefacere,
am putea ajunge în pragul unei întrebari retorice și pline de scepticism: “Oare vom putea vreodată
să înțelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament
la locul de muncă”?
Scopul acestei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor
umane în administraţia intreprinderilor mici si mijlocii, a rolului acestuia în eficientizarea
activităţilor conducerii întreprinderilor mici si mijlocii în România și fundamentarea directiilor
strategice de dezvoltare a cretivității personalului.
4
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmatoarele sarcini principale:
-fundamentarea teoretica a motivării personalului
-determinarea specificului managementului resurselor umane in intreprinderile mici și
mijlocii ,
-identificarea factorilor motorii si a tendintelor prinvind motivarea
-evaluarea modalităților de adaptare a politicilor și practicilor de management al
personalului la perfomarntele profesionale.
5
CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI
1.1Motivația - abordare generală
Conform Dicționarului explicativ al limbii romane, motivația reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.[11]
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe,
făcînd-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, un ași aceeași influență externă
produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale
existenței sale.
Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaționale.
Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității,
reflectînd în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile
solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și
simboluri specifice.
În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare
(înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare
(formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului).
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan
subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, cînd individul are deficit de substanțe nutritive
în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în
motiv.
Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat
mu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre
deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură
declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deși motivul reprezintă mobilul
care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii
de activitate.
6
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai
mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe
activități și nu finisează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă
interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect,
persoană sau activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decît trebuințele și motivele,
deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente
cognitive, afective și volitive.
Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adînc implantate în structura
personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.[1]
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă
între bine și rău, frumos și urît, adevăr și minciună.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și
dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se
impune în comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant
promovată, ci și puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă și atacată, în aceste împrejurări,
convingerea devine o adevărată idee-forță.
Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt
foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția
despre lume, ambele reflectînd și formîndu-se pe baza atît a experienței proprii, cît și a
experienței semenilor și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strînsă
interdependență, împreună constituind un complex foarte important.
Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă,
acestea se clasifică în perechi opuse, două cîte două.
a.Motivația pozitivă și motivația negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra
activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor
persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și
7
se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu
anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
b.Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu
activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii
adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din
conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobîndire a unor beneficii, ci
reprezintă ea însăși un scop, ajungînd să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar
procesul satisfacerii ei.[5]
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții
de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri
de motive extrinseci:
Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de
aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogadare, concediere, teama de
eșec sau pierdere a prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales
la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar
sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în
cazul existenței și extinderii interdicțiilor.
Motive extrinseci pozitive, care vizează dobîndirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobîndire a unor
poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional facilități
speciale (asistență medicală, locuință)etc. Astfel de motive determină angajarea
efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucît vizează doar finalitatea
muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de
motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămîn
într-un anumit loc nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc
de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cînd sunt întrebați ce le
place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci cînd trebuie să explice de
ce părăsesc un post. De aici pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să
influențeze pozitiv motivația.
8
c.Motivația cognitivă și motivația afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima
își are originea în nevoia de a ști, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.
Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gîndire,
memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a
înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor
persoane, de a se simți bine în compania altora [2] ( de exemplu, un student care învață pentru a
nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi
considerat incapabil sau rău intenționat).
1.2 Teorii ale motivării
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase
lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii.
Apreciem că mai importantă decît găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultima
instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începînd
chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe
oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care
propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzînd pe ce anume îi motivează
pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Teorii clasice ale motivării
a. Managementul științific
La începutul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea
eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea
fabricilor. Acesta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în
conducerea muncii și muncitorilor ( ”Scientific Management”, 1911). Taylor a dezvoltat ideea
conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a cîștiga bani. De aceea a tras concluzia că
plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,
potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin.
Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le
realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
9
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Media cîștigului zilnic a unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității
de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat
ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar
este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.
Managementul științific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.[1]
b. Teoria X și Teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în
lucrarea ”The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri
care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvînt, filosofia acestora cu
privire la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea, ei vor munci efectiv
numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1.Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita.
2.Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrîngă, să-i
controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației.
3.În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită
resposabilitățile, ei sunt preocupați, în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care
conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii lui Taylor
constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc
pentru atingerea scopurilor personale:
1.Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții
lor.
2.Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică
pot folosi autocontrolul.
3.Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care
sunt asociate în acest sens.
10
4.Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea.
5.Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației.
6.În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și evident, mai optimistă. McGregor
afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că
Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru
securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
[16]
c. Teoria ierarhizării nevoilor
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ”Motivation
and Personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe în așteptare, care se
străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în
funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de
piramida nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire.
Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea
fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare
medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și
sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfăcute prin climatul în care se
desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații
sociale și dincolo de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea
altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute, prin realizări
personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de
recunoaștere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca
om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același
timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu
11
mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a
motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara
organizației.
d. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două
planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de
contabili și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gîndească la
momentele cînd s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut
să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere,
Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile
cînd s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de
bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.
Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivație-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,
recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.
Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește
motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de
insatisfacție. Cînd factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condiții de muncă, relații
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori,
numiți factori de igienă, cînd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu
conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Cînd factorii de igienă lipsesc, ei
acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra satisfacției-insatisfacției în
muncă
Tabel 1.1.
FACTORI DE IGIENĂFACTORI
MOTIVAȚIONALI
Supravegherea Realizările personale
12
Condițiile de muncă Recunoașterea
Relații interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilități de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea și politica
organizațieiMunca însăși
Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strîns legată de
activitatea profesională în sine, pe cînd factorii de igienă au legătură cu mediul în care se
desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau
creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și,
ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea ”calității vieții profesionale”.
Teorii moderne ale motivării
a. Teoria echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional
cu rolul angajatului în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci
răsplata corespunzătoare propriei contribuții.[2]
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două
variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările ( adică propria lui
contribuție la bunul mers al organizației).
Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ
de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate,
educație, experință.
13
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele
apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar
și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primește.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
·Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să
schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și
crească ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot
părăsi respectivul loc de muncă.
·Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
·Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate
fi de natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.
Cu toate acestea, rămîne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei
contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea masurării exacte a intrărilor
și a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămîne faptul că încearcă să explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se
compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțîndu-se astfel la simpla
enumerare a factorilor ce determină motivarea.
b. Teoria aşteptărilor angajatului
Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susţine că angajatul
este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilităţii de a obţine ceea ce doreşte
[1]. Motivaţia lui depinde de următoarele 3 elemente:
1)Aşteptarea exprimă credinţa angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile
depuse şi randamentul obţinut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime
de proastă calitate, utilaje lipsă, informaţii, competenţe sau susţinere insuficientă, va ajunge
destul de repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui
nu va fi satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.
2)Instrumentalitatea exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci
14
cînd i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizaţiei, chiar
dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci cînd angajatul nu vede nici o
legătură între randament şi remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi
mare atunci cînd angajatul crede că va obţine recompense, cum ar fi dovezi de recunoştinţă,
prime posibilităţi de avansare.
3)Valenţa exprimă nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptă să-l aibă din
rezultatele muncii lui. Valenţa este negativă cînd individul consideră rezultatele neplăcute
(de exemplu, oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci cînd recompensele îl lasă
indiferent şi pozitivă atunci cînd consecinţele sunt de dorit (salariu mare, susţinere socială,
autonomie). Valenţa poate fi asociată cu configuraţia nevoilor individului.
Tabelul 1.2.
Aşteptare
Credinţa că efortul va
duce la randament
Instrumentalitate
Credinţa că randamentul va
provoca consecinţe
proporţionale
Valenţă
Satisfacţia faţă de
consecinţele asociate
randamentului
Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000 [24]
Conform teoriei, motivaţia este produsul celor trei elemente:
Motivaţia= Aşteptare x Instrumente x Valenţă
Motivaţia va fi mai mare atunci cînd aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa vor fi toate
mari.
Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul
motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul
rînd conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică
abordări concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele
trei elemente menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că
prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de
competenţe sau proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa
15
sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să
le acorde resurse, formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le
explice amănunţit cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le
asculte sugestiile.
Pentru mărirea instrumentlităţii, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu
recompensele. Ei vor comunica angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît
consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă
de salariaţi trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea
încrederii în sistem.
Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizaţie
angajaţi care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine
angajaţii şi să adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot
aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea
angajaţilor.
c. Teoria reîntăririi sau a consolidării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil,
teoria reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria
se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete,
în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.[16]
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui
comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante
către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot
îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:
Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea
unei reompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea
primită din parte șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința
de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea
mai eficientă.
Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar
curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au
îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să
apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate salariaților să
16
curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită,
legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult
pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit.
Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările
disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine,
deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente
și suprimă comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.
Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un
anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat
are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspect
neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul
comportament al angajatului va dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele
patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan
utilizarea mai multor tipuri de consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate devein apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru
angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început,
poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși,
odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă
consolidarea ocazională.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.
1.3. Motivarea prin recompense
În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum
și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de
recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii,
stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a înlesnirilor și
17
avantajelor prezente sau viitoare, determinate
direct sau indirect de calitatea de angajat si de
activitatea desfășurată de acesta.
direct sau indirect de calitatea de angajat si de
recompense are o utilitate mai redusa fata de
În limba engleză ”compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată,
recompensă, indemnizție, salariu. S-a optat pentru semnificația de ”recompensă”, considerînd
că acesta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani
primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzînd și consecințele unei tranzacții.
Se folosesc noțiunile de recompense directe și indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea
depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în sporuri și stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute
deun angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an). Aceeași semnificație o
au
și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rîndul său salariul poate fi de bază sau tarifar
(stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real
( cantitatea de bunuri ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției
sociale, fiind un nivel stabilit de guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei
acordate pentru condiții de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii
anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vînzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente
din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Recompenesele indirecte se referă la facilitățile personalului, atît pe perioada angajării cît
și după aceea, datorită statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la plate concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pînă la pensii sau dividende,
obținute ca
acționari ai firmei.
Termenul de facilități se referă la elementele recompensei care nu au făcut la noi obiectul
unei tratări unitare. Acestea au semnificații de beneficii, cîștiguri, foloase, ajutoare,
avantaje,binefaceri, privilegii sau facilități.
18
Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de
rolul,utiliatea și necesitatea socială a activităților/serviciilor prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
Utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentînd recompensa intrinsecă,
concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de
satisfacție în muncă,de dezvoltare personală și poziția în societate
Costul ( cee a ce se cheltuieste pentru angajat ) reprezentand recompensa extrinseca
concretizata in recunoasterea oficiala , materiala sau nemateriala a activitatii si
calitatii angajatului .
Factorii care influențează mărimea recompensei
Încercînd să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc
întrebarea: ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de
pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei
sale.
Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele
obținute de angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea
corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate.
De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a salriului odată cu vîrsta sau cu
vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă nu se
confundă cu moralul angajatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu
fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze
satisfacția acestuia în
mai multe laturi ale ei.
Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,
condițiile prezentate în tabelul următor:
19
Conditii Efecte
Încrederea angajatilor in manageri Managerul respectat de către angajați poate
judeca degajat corelatia dintre performanta și
recompense și poate decide diferentierea . cel
contestat prefer sa nu-si creeze greutati și
uniformizeaza platile . angajatii care au
incredere în șef acceptă diferentierea
salariului , cei care îl contestă considera
diferentierea ca find un rezultat al
subiectivismului si al partinirii
Libertatea performatei Angajatul trebuie sa fie convins ca daca
realizează o perfomanta superioara va fi
rasplatit in mod corespunzator , el trebuie sa
stie ca poate sa realizeze o asemena
performanta . neplafonarea superioara a
recompensei stimuleaza realizarea unor
perfomante superioare .
Existent unor manageri instruiti Managerul poate aprecia correct
performantele si asigura realizarea acestora
de catre angajati
Existent unui sistem corect de evaluare Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă
performanța la locul său de muncă pentru a
putea acționa în sensul creșterii acestuia..
Dacă performanțele nu sunt evaluate în
mod corect, sistemul de recompensare este
arbitrar și apar inechități și dezechilibre care
inhibă
performanța.
Posibilitatea reală de a plăti performanța Lipsa resurselor financiare necesare
recompensării poate aduce la diminuarea
20
performanțelor angajaților.
Cunoasterea de catre angajati a structurii
recompensei
Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al
recompensei, angajatul va fi direct interesat
să modifice acea latură a activității sale care
va determina atribuirea unei recompense mai
mari .
Flexibilitatea sistemului de plati Un system de plati mai flexibil poate cuprinde
mai multe aspect ale activitatii , mai multe
laturi ale performantei .
Tabelul 1.3
Sursa R.L .Mathis ‚Managementul resurselor umane „p.219 [ 1 ]
Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este
necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. O ”fericire
generală” a angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate, așa cum un
lucrător satisfăcut nu se identifică cu un lucrător bun. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între
performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este
cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se
interpune între performanță și satisfacție.
Satisfacția în muncă și recompensarea personalului
Forme de manifestare a satisfacției Specificații
Atitudinea față de muncă Cu cît angajatului îi place ceea ce face, cu atît
este mai satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea
față de muncă are o puternică componentă
educativă. Națiunile cele mai puternice din
punct de vedere economicau un adevărat cult
pentru muncă.
21
Atitudinea față de firmă
Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care
solicită o angajare este atras de renumele
firmei. Angajatul unei firme de prestigiu
poate fisatisfăcut chiar dacă nu este încîntat
de ceea ce face.
Atitudinea față de manageri Generează satisfacție sau insatisfacție.
Relațiile dintre angajați și manageri sunt
esențiale pentru asigurarea satisfacției în
muncă.
Condițiile generale de muncă Au un efect puternic asupra psihicului
angajaților, mulți oameni preferînd
recompense mai mici în schimbul
condițiilor mai bune de munca
Starea de sănătate Influențează direct satisfacția în muncă.
Un om bolnav nu va satisfacut , chiar daca are
un serviciu bun care-I place chiar daca
lucreaza la o firma renumita si are sefi
capabili
Statutul social Este o reflectare, în concepția individului, a
poziției pe care acesta o are în societate, a
relației dintre poziția și aspirațiile sale și
valoarea pe care ceilalți membri ai societății
o conferă meseriei, activității pe care acesta o
desfasoara
Nivelul aspirațiilor Satisfacția unui angajat este cu atît mai
mare cu cît realizările sunt mai aproape de
aspiratiile proprii . Doi oameni pot avea
grade diferite de satisfacție în cazul acelorași
condiții de muncă sau venituri pentru că
aspirațiile lor sunt diferite.
22
Avantajele bănești reprezintă o recunoaștere de către firmă a
poziției și rolul individului,influentant
satisfactia in munca
Tabelul 1.4
Sursa R.L .Mathis ‘Managementul resurselor umane “p.220[1]
Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului
în
domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară
Astfel, putem întîlni o strategie cu o pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală
gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției sociale, cu plata
asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele
cerințe:
echitatea recompenselor,
corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor
recompensarea performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieții
muncii.
23
Tabelul 1.5
Echitarea recompenselor
Sursa R.L .Mathis ‘Managementul resurselor umane “p.222[1]
24
și a
Categorii de echitate a recompenselor Semnificații
Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei
(ierarhizarea corectă a posturilor).
Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor
care efectuează aceeași muncă în unități diferite.
Această echitate are un character relative pentru
ca este influentata de puterea economica a firmei .
Echitatea individuala Diferențierea între angajați pe baza performanței
individuale.
Echitatea organizationala Asigurarea unei împărțiri echitabile a
profitului în interiorul organizației. Pot apare
diferențieri de salarii între două organizații care
alocă procente diferite din profit pentru
investiții. Po aparea diferente ca urmare a
politicilor de pret , diferite de la o firma la
alta.
Echitatea globala Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite
categorii de angajați.Se realizează prin
fundamentarea sistemului de salarizare pe
principiile economiei de piață.
25
Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă. Nici un
patron nu poate plăti mai mult decît încasează de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele
financiare ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanțelor
deosebite
se realizează prin aplicarea unor strategii în care
salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială; în alte cazuri are loc,
fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.
Încadrarea în cerințele pieții muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la
alta și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la
început va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată pentru a compensa diferența de
interes a personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la
salarii proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două mărimi,
de la influențarea, în mare măsură, a salariului de vechimea angajatului pînă la nediferențierea
recompenselor în funcție de vechime.
În strînsă legătură cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților,
acestea putînd fi confidențiale sau deschise.
Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor
diferențieri și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea salariilor și în
același timp, oferă angajatului libertatea de negociere. Cum însă în majoritatea cazurilor nu se
poate păstra secretul, ideea își pierde semnificația. Plățile confidențiale se pot realiza în cazul
automatizării operațiilor bancare, salariul putîndu-se vira în contul fiecărui angajat
În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același timp
confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți salariații
(plăți deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale, diferențiate de la
un salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cît mai
corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai
performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și
productivității este veche. Încă de la începutul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul
26
de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o
componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente.
Un stimulent realizează legătură directă între recompensă și productivitate, avînd rolul de a
impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități
de stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este
important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera
nemulțumiri și tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă
după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de
bază (de exemplu, Lincoln Electric Company plătește premii de 97,6% din salariile nominale) iar,
pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decît
salariile de bază.
Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,
stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.
Stimulentele individuale. Această categorie de stimulente realizează legătură directă între
performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează
acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației,
fiind în concordanță cu dorințele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesarecel puțin următoarele
condiții:
-Angajații să dorească să fie plătiți mai bine.
-Efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare.
-Costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cît mai
mult, în unele situații, angajatul paote să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de
salariu.
-Standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute.
-Întîrzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
27
Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată, salriul unitar,
comisionul și premiile.
Stimulentele de grup. Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul
își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur,
fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie
recompensată în mod diferit munca echipelor, iar, pe de altă parte, să fie stimulată realizarea
performanțelor acestora.
Dacă stimularea individuală creeză invidie, stimularea de grup promovează
cooperareași
eforul comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie
eficientă sunt necesare cel puțin următoarele condiții:
Grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are
munca lui asupra rezultatului global.
Să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de
importanța cooperării.
Așa cum între indivizi apare competiția în cazul stimulentelor individuale, tot așa apare
concurența între grupurile unei organizații, în cazul stimulării grupurilor. Cel mai adesea aceste
contradicții apar între grupuri de pe fluxul tehnologic sau între grupuri ce urmăresc obiective
diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat în sporirea vînzărilor, un altul, în schimbarea
produsului, ceea ce poate duce la scăderea vînzărilor. Pentru a evita sau diminua asemenea
contradicții poate fi utilizată o a treia formă de stimulare, la nivelul organizației.
Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele
financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal
sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul
anului,posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.
Rolul și structura recompenselor indirecte
Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în
favoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială. Angajatul reprezintă, la limită, acel
cetățean care nu are alte mijloace de existență decît cele rezultatedin activitatea desfășurată ca
salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acționari, care au alte mijloace de existență.
28
Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de
către firma la care acesta lucrează sau de către stat.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților
este prezentată în tabelul de mai jos. Această structură se referă în mod concret la sistemul
american de recompensare indirectă.
Tabelul 1.6
Structura recompenselor indirecte
Categorii de recompense Exemple
Recompense legale obligatorii Securitatea socială, recompensarea șomerilor,
protecția lucrătorilor,asigurarea de
invadilitate.
Recompense privind pensiile. Fondul d epensii, pensii de urmaș, pensionare
la cerere, pensii pentru incapacitatea
temporară, primă de pensionare.
Asigurări Asigurarea medicală, asigurarea de
accident, asigurare de viață,asigurare
pentru incapacitatea de muncă, ajutoare de
supraviețuire.
Plata timpului nelucrat. Zile libere, concediu de odihnă,
concediu medical, aniversări, satisfacerea
stagiului militar, zile pentru alegeri,
funeralii, pauza de prînz, timp pentru
curățenie, timp de deplasare.
Alte recompense Restrîngerea activității companiei, masa
gratuită, plata transportului,compensație la
concediu, plata școlarizării, ajutor reciproc,
mașină de serviciu, servicii legale,
consultații financiare, facilități de
recreere, servicii specifice firmei.
29
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.237[1]
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte
sunt furnizate de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe
salariu și venituri), de firmă (prin taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central). Ponderea
fiecărui fond definește în mare măsură sistemul recompensării indirecte dintr-o țară sau alta.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul
nelucrat sunt următoarele: durata limitată a zilei de lucru, durata săptămînii de lucru și alunii,
sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihnă,
concediul fără
plată și alte elemente ale timpului nelucrat.
Durata limitată de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile
timpului de lucru se referă în final, tot la o lună. Astfel în contractul colectiv d emuncă este
prevăzut pentru condițiile normale de lucru, o durată de 8 ore/zi, 5 zile/săptămînă, 168 ore/lună.
Această durată are influență directă asupra salariilor personalului plătit în raport cu timpul
lucrat (în special în administarție), dar și asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul
minim garantat la plată.
Sărbătorile legale. În afara zilelor libere de la sfîrșitul săptămînii, în timpul anului există
cîteva zile cu semnificație deosebită cum ar fi: Anul Nou, Ziua Națională, sărbătorile religioase
importante. În Romania, aceste zile au aceeași semnificație cu zilele de sfîrșit de săptămînă și
pentru cei care lucrează, sunt plătite dublu.
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. În unele cazuri se recompensează cu zile
libere plătite și o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere, onomastica, căsătoria
angajatului sau a unei rude apropiate, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei
rude apropiate. Concediul de odihnă. Anual, angajții au dreptul la un concediu de odihnă plătit.
Acesta depinde de vîrsta angajatului, de vechimea în muncă și de dificultatea muncii. În Romania,
concediul de odihnă este obiect al negocierii contractului colectiv de muncă, dar face și obiectul
unor legi la nivel național. Astfel se stabilește o durată minimă de odihnă de 19
zile/an, cu o suplimentare pentru angajații sub 18 ani și pentru condiții dificile de lucru
Indemnizația de concediu nu poate fi mai mică decît salariul și sporurile pentru o perioadă
de activitate egală cu perioada de concediu. În plus, în funcție de situația economico-financiară a
unității, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizație, precum și alte facilități.
30
Concediul fără plată reprezintă o facilitate pentru angajați, în sensul că aceștia pot să lipsească
din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de
angajat și drepturile care decurg din această calitate. Concediul fără plată se acordă pentru
evenimente de familie sau personale, pentru însoțirea sau îngrijirea unei rude bolnave, pentru
pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în unele întreprinderi, vizează pauza de
prînz
inclusă în programul de lucru, timpul pentru spălare, timpul pentru deplasare la și de la serviciu.
Înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje includem serviciile pe
care unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și
tarife.
Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. De exemplu, o unitate care
produce bunuri alimentare permite salariaților să consume o anumită cantitate din aceste
produse. Întreprinderile textile permit procurarea la prețuri avantajoase a unor produse de profil,
în limita unei anumite sume.
Facilități pentru petrecerea timpului liber. Multe unități au în contractul colectiv de
muncă prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau
tratament și a
unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Sunt prevăzute fonduri speciale pentru
amenajarea și întreținerea terenurilor de sport și a bazelor sportive precum și pentru organizarea
unor competiții sau manifestări culturale. Alte elemente de protecție socială aplicate în unele
întreprinderi vizează: acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la
cantină, echipament de protecție gratuit sau la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații
din locurile de muncă cu condiții grele și nocive.
Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii
populații
prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le pot avea asupra ssocietății. Asigurarea
sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai pușin a unităților
economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.
Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-ți
exercite obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de
asigurări. Durata cît un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitată, depășirea ei
31
antrenînd pensionarea pentru incapacitatea temporară de muncă, situație în care plata recompensei
trece în obligația administrației centrale. În unele țări primele 3 zile de concediu medical nu se
plătesc.
32
CAPITOLUL II MOTIVAREA PERSONALULUI LA ȘI
APLICAREA TEORIILOR MODERNE
2.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare
Recompensa angajaților este un instrument important al managementului prin care
se influențează eficiența activității unei firme. Așa cum profitul se manifestă ca măsură a
succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de
nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termeni financiari, respectiv în funcție de
mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi
considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent pentru o muncă mai
productivă. Cu banii cîștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă
nevoile lor. Cu cît munca este mai plictisitoare și stîrnește un interes intrinsec redus, cu atît
crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
Sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție ,ajoră asupra recrutării,
motivării, eficienței și o satisfacției personalului.
Salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.
2.2. Integrarea teoriei echitatii a motivării în cadrul întreprinderii
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
33
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional
cu rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.
Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, iesirile sunt
reprezentate de : salariu , beneficii, recunoastere , promovare si alte recompense primate de individ
de la organizatie . Intrarile sunt reprezentate de : timpul lucrat in organizatie , abilitate , educatie ,
experienta .
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele
apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță,
dar și prin
încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să
schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și
crească ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot
părăsi respectivul loc de muncă.
Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se
poate fi de natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește
despre situație.
În întreprindere teoria echității este integrată astfel, atunci când angajaţii percep o relaţie de
schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6
direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un
anumit comportament:
modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare).
modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de
muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus.
34
distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează percepţia
asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că
muncesc mai mult decât toţi.”).
părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu:celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);
distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu
care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei [24]:
justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate
indivizilor;
justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
Justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedural, fiindcă justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
La întreprindere se pune accent pe păstrarea echității, atît in interiorul întreprinderii prin
salariile adecvate, cît și în rîndul salariaților, echitate social. Sigur că sunt divergențe, însă ele nu
sunt divulgate public, fiindcă personalul practic în întregime s-a păstrat chiar de la începutul
activității întreprinderii. Angajații s-au deprins unii cu ceilalți, au crescut împreună și se înțeleg
perfect. Managerul nu face decît să-i susțină în continuare prin diferite metode.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la
35
alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
2.3. Diagnostic privind alți factori motivatori
Pe lîngă motivarea financiară directă, se apreciază la celași nivel și motivarea non-financiară.
Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare financiară.
Primul bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de
timp ii face pe angajaţi să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea,
pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajaţi sa fie nemultumiţi şi să intre într-un soi
de competiţie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este
un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui
sistem de Recompensă şi Recunoaştere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non-
financiare este acela de a creşte productivitatea firmei, de a-i inbunătăţi calitatea, de a avea
angajaţi multumiţi, lucru care duce direct la creşeterea performanţei angajatilor.
Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat. Nu
ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea meritelor atunci când este
cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că
recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult
mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Şi sincer acest lucru nu costă nimic, e
vorba doar de un minut din viaţa angajatorului odată pe săptămână. În plus angajatorul poate
arăta că-i pasă de un angajat cerându-i părerea în anumite probleme. Acest lucru este benefic nu
numai pentru angajat ci şi pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe
punct de vedere. Cerându-i părerea angajatului sau angajaţilor aceştia vor simţi că fac parte dintr-
o comunitate în care au şi ei un cuvânt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Instrumentele motivării non-financiare în cadrul ÎIS”Acva-Nord” sunt multiple. prezenţa
unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaţilor, şefului de
oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi, şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de naştere a
angajaţilor, atmosfera colegială dintre angajaţi, respectul intre angajaţi, şeful tratează în mod
36
corect angajaţii, şeful repartizează clar sarcinile, şeful fixează obiective realiste, şeful aplică
măsuri stimulative, şeful acordă încredere angajaţilor, şeful nu-i minte, existenţa unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să
înveţi lucruri noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii
clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial
transparent, să-ţi fie ascultate părerile, să ai colegi care-şi fac treaba bine.
Nici măcar cel mai bun program de recunoaştere in vederea stimulării non-financiare nu
durează o veşnicie. Pentru că un asemenea program să fie in continuare “proaspăt” şi eficient,
trebuie să evaluezi periodic ce merge bine şi ce nu merge aşa de bine in legatură cu programul.
Indicatori ca programul pe care il foloseşti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:
� Lipsa de incantare. Dacă energia pentru acest program a dispărut, astfel că nimeni nu mai
vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre
rezultate, despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesară.
� Participarea scăzută. Dacă odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puţini angajaţi (şi
manageri) participă la acest program, este un semn clar că interesul pentru acest program este in
continuă scădere. Un program de recunoaştere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului
iar angajaţii se simt onoraţi să participe la acest program; recunoaşterea primită este valorificată.
� Glume şi plîngeri. Daca în loc să fie o sursă de mîndrie, angajații fac glume pe seama
programului de recunoaştere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar
momentul să reevaluati scopul, credibilitatea şi mecanica acestui program. Pentru ca programul
de recunoaştere şi recompensă să fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program
ar trebui să fie o onoare, nu o gluma.
Idei de motivare non financiară
1) Felicitări scrise de mînă de către managerul firmei.
2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performanţe
3) Abonament pe un an la internet la domiciliu
4) Un picnic cu toţi colegii din echipă
5) Pizza party cu tot departamentul
6) Un program de recunoaştere in public
7) Ingheţată/cafea/etc dăruite de către manager personal
37
8) Recunoaştere one-on-one: intalnire intre manager şi angajatul de recompensat
Ipoteza de la care am plecat in studiul este că in afară de salariu mai sunt o serie de factori
care determină un angajat să fie mai performant! Consider că trebuie să avem o viziune mai
exactă asupra factorilor motivatori raportaţi la ÎIS ”Acva-Nord”. Aşa cum am sus mai sus este
foarte important ca angajaţii întreprinderii sa fie motivaţi atat financiar cat şi non financiar pentru
a se ajunge la performanţă.
38
39
40
41
42
43
44
45
