CUPRINS:

Tema: Relaia motivare- performan n cadrul sistemului bancar

Page | 1Cap. I Motivaia angajailorI.1 Conceptul de motivaieI.2 Tipuri de motivaieI.3 Strategii de motivare a personalului

Cap. II Evaluarea performanelor angajailorII.1 Rolul i semnificaia evalurii performanelorII.2 Metode i tehnici de evaluare a performanelorII.3 Obiectivele evalurii performanelor

Cap.III Relaia motivare performanIII.1 Performana i parghia salarialIII.2 Provocarea performanelor

Cap.IV Particulariti ale sistemului bancar privind relaia motivare performan IV.1 Prezentarea organizaiei i metodologia cercetrii relaiei motivare- performan

IV.2 Cerectare a corelaiei motivare performan n cadrul sistemului bancar: prezentarea i prelucrarea rezultatelor

Concluzii i propuneriAnexeBibliografieLista figurilor:

Introducere

Page | 2

Tema aleas este denumit : Relaia motivare- performan n cadrul sistemului bancar. Este cunoscut faptul c investiia n resursa uman este esenial ca factor de progres i civilizaie.Prin alegerea acestei teme am dorit s nteleg mai bine opiunile unor persoane, s neleg pozitia pe care o adopt n diferite situaii ct i motivele prin care diferite situaii care ne influeneaz. Pentru realizarea cercetrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe baz de chestionar, iar ca metod de evaluarea a performanelor s-a ales metoda scrilor de evaluare grafic. S-a ales aceast organizaie, respectiv domeniul bancar deoarece n acesta lucrez.

Se tie c oamenii i petrec cea mai mare parte a timpului muncind n cadrul unor organizaii. Fiecare dintre noi experimenteaz anumite atitudini fa de munc sau fa de anumite aspecte organizaionale. Motivaia profesional - definit ca set de atitudini ale unei persoane fa de propria activitate profesional - are o importan deosebit, ntruct ea influeneaz nu doar calitatea vieii profesionale, asa cum este resimit ea subiectiv de ctre orice angajat, ci i aspecte organizaionale mai generale.

n aceast lucrare ne propunem s studiem legtura pozitiv sau negativ dintre motivare i performan din perspectiva:

investigarea relaiei motivare din prisma diferitelor sale forme i performana angajailor ca obiectiv al procesului managerial;

conceperea de noi ipoteze de cercetare care au n rolul de a scoate n eviden a relaiei de convergen sau divergen dintre motivare i performan; - importana caracteristicilor individului cu rol n obinerea motivaiei si performanei;msurile concrete care pot duce la creterea motivaiei i performanelor angajatului;

de msuri care s duc la o mai mare motivare i o mai bun performa a angajailor tinnd seama de specificul muncii lor: munca rutinier/nonrutinier; munca intelectual/nonintelectual; munca creativ; munca monoton/activ. Cap I. Motivarea angajailor

O problem deosebit de important n derularea activitii de fiecare zi a omului o reprezintPage | 3 motivarea pe care el o resimte n legtur cu ceea ce face sau urmeaza s ntreprind.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

preferina pentru o activitate fa de alta; entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;

persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective

relevante

Motivaia 1 n organizaii constituie o noiune complex, al crei coninut nu poate fi riguros disecat i evideniat, ntruct motivele de aciune ale angajailor nu pot fi observate i msurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor.

Cap I.1 Conceptul de motivare

Conceptul de motivaie reprezentat de gradul de orientare a unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multor obiective. 2Motivaia prezint n principal urmtoarele caracteristici:

1.Efortul pe care persoana trebuie s-l depun pe perioada de desfurare a muncii pe care o presteaz, care este specific fiecrei munci desfurate ntr-un anumit domeniu.

2.Perseverena cu care persoana care depune un anumit efort caut s-i ndeplineasc obiectivele, care este mult mai apreciat dect obinerea unor rezultate superioare, dup care persoana respectiv evit s se mai implice n realizarea obiectivelor.

3.Orientarea(direcia) efortului depus, ctre realizarea obiectivelor organizaiei, care presupune s se lucreze inteligent, nu s se depun un efort fr rezultate.

Orice comportament are la baz o motivaie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor

1 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 302 2 Burdus Eugen Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. O nevoie reprezint o dorin fiziologic, psihologic sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus.

Componentele motivaiei:

Page | 4

Motivele ca expresie a nevoilori asteptrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un

moment dat i din credinele c n urma unui efortse pot obine anumite performane.

Stimulente de natur materiali psihosocial prin care indivizii sunt determinai s depun

efort susinut pentru realizarea obiectivelor urmritede ctre cel care-i motiveaz.

Cap I.2 Tipuri de motivaie

Diversitatea motivelor pentru care oamenii acioneaz de o anumit manier, precum i diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a motiva personalul conduc la existena mai multor forme ale motivrii.

n raport de nevoia resimit de ctre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are, motivaia poate fi:

Motivaia intrinsec 3 este reprezentat de un proces de angajare a persoanei la un efort susinut, datorit sentimentului de realizare , mplinire pe care-l resimte n urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin

Motivaia extrinsec 4 reprezint un proces de determinare a unei persoane s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara mediului de munc reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit.

n raport de tipul factorilor motivaionali folosii de ctre cei care motiveaz personalul, motivaia poate fi:

Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor inclusiv a satisfaciilor personale, pe masur ce persoanle i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini i obinerea rezultatelor superioare.

Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanelor cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revinO alt clasificare a motivaiei poate fi : motivarea financiar i motivarea non financiar.

3 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs , Bucureti, 2003,pg 209 4 Burdus Eugen Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005Motivarea non financiar 5 nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fra s fie vorba de stimulente financiare.Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii revine departamentului de resurse umane sau Page | 5 managerului. Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i un plus din parteaangajatorului.

Motivarea financiar este reprezentat de a rsplti angajatul bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului Pe de alt

parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.

Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele 6:

motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor obiective);

nevoile primare i nevoile psiho-sociale; ateptrile;

disponibilitile.

Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca scop final, participarea salariailor.(Figura 1)Figura 1.1

5 http://www.traininguri.ro/ro/companii/motivare-non-financiara, pg 96 tefan Stanciu- Managementul resurselr umane , Bucuresti, 2001, pg 145Motivaiile economice i profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existena unui sistem privind asigurrile de sntate, facilitile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilitii dintre calificarea,Page | 6 competenele i abilitile salariatului i caracteristicile locului de munc.

Motivaiile sociale in cont de faptul c, n cadrul organizaiei, salariatul aparine unui colectiv care desfoar activiti dup anumite reguli i n care sunt statuate anumite ierarhii.Motivaiile psihologice se refer la constatarea c, n timp, individul trece, din punct

de vedere biologic i intelectual, prin diferite etape de evoluie. Psihic, omul se schimb de la un moment la altul i, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n funcie de conjunctura economic, social, cultural.

Motivaiile psiho-sociale se regsesc n factori motivaionali: relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup, dorina indivizilor de a ntemeia legturi de prietenie i contientizarea consolidrii solidaritii grupului sunt premisele obinerii performanelor majore i asigurarea satisfaciei n munc.

Cap I.3 Strategii de motivare a personalului

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).

Recompensa/pedeapsa. 8 Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s

7 Burdus Eugen Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 20058 Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecsv , Bucureti, 2003poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.

Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de Page | 7 la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Banii sunt

importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.

Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului.Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef

Page | 8 autoritar, care cere oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.

Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat.

Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare.

Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd cretereaPage | 9 performanelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.

A cere angajailor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energiepentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.

Page | 10Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezint o schimbare

situaional major. Angajatilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de

obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa se adun pentru a discuta despre

companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin

scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care

presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor angajatilor.

Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la

schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.

Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune

aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii

vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.

Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de

competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i

de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii

de competiie.

Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O

competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige,

este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30%

dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.

Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii

dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali.

Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n

timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe

ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile care adopt o strategie de colaborare i sprijin

puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc

vnzrile tuturor.

O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin

Page | 11 ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaii. 9 O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint angajatului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor.

Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.

Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la

9 Panisoara Georgeta, Panisoara I.O.- Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, 2004Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era

Page | 12 aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile.

Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent.

ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora.

Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent

ntre ei.

Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta.

Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil.

Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul. Cap. II Evaluarea performanelor

Page | 13Cap. II.1 Rolul i semnificaia evalurii performanelor

Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului,

atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus,criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut.

Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale 10:

Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le

remedieze.

Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.

Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor

de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat.

Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc.

Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Este adevrat c relaiile sociale care se desfoar n afara organizaiei influeneaz performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalurii. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt

10 Constantinescu Dan A.- Managementul resurselor umanenevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare.

Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea Page | 14 evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri,specializri, administrarea de msuri disciplinare. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia aremijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.

CapII.2 Metode i tehnici de evaluare a performanelor

1.Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare 11 sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili.Avem urmatoarele sacale de evaluare:

Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Acest tip de evaluare se aplic n cadrul organizaiei alese a fi analizat.

Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins.

Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului

Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare ntre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei.

11 Manolescu A. Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 20042. Metode comparative 12

Metodele comparative de evaluare a performanei sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n Page | 15 vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne. Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe

baza unui anumit criteriu.

Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii.

Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan

3. Tehnica incidentelor critice

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive

i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat.

4. Metoda listelor de verificare sau control

Metoda const n realizarea unui set de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului. Performanele i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv.

5. Eseul scris

Metoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au legtur cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privete structura materialului; acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor prezentate. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare le

12 Pasa Florin- Cresterea competentei angajatilor, Editura Economica,Bucurestiproblemele manageriale. Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu.

Page | 166. Analiza unui domeniu de activitate

Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domenului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze toi salariaii compartimentului (domeniului) vizat.

7. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta

Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.

Cap II.3 Obiectivele evalurii performanelor

Obiectivele evalurii performanelor descriu ceva ce trebuie realizat- un punct spre care s se tind.Obiectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie s le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaiile, departamentele i angajaii individual.Obiectivele se exprim sub form de:

Obiective sau inte plan- rezultate cuantificabile care urmeaz a fi realizate i care pot fi msurate n termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului angajat, producia realizat, volumul vnzrilor, reducerea costurilor;

Sarcini/lucrri/proiecte/- de finalizat pn la o dat specificat, pentru a se realiza rezulatele definite.

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Un alt punct de vedere susine

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organizaionale, psihologice, de dezvoltare i procedurale . Obiectivele 13 pot fi legate de activitatea de munc, referindu-se la rezultatele care trebuie obinute sau la contribuiile care trebuie aduse la atingerea elurilor organizaiei sau echipei, dar pot s fie i personale, lund forma obiectivelor de dezvolare sau nvatare, care se refer la ceea

Page | 17 ce ar trebui s fac angajatul pentru a-i perfeciona bagajul de cunotine i aptitudini, pentru a-i spori potenialul i a-i mbunti performana n domeniile specificate.

Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecionare

Importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relative constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.

De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentrucomportamentul individual i organizaional.

De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.

13 Manolescu A. Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.

Page | 18 De asemenea, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i

mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.

Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici;

Cap. III Relaia motivare performan

Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale. Aceasta se rezum Page | 19 n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul . Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i

temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern.

ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei.

Exist i factori care interacioneaz cu motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare.

Managerii afirm adesea c angajatii pot fi motivai de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte i mbuntirea condiiilor de munc. Bani pot sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adevcate, nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept mijloc extreme de palpabil de recunoastere. 14n schimb, oamenii de tiin, specialiti ai comportamentului uman, afirm c motivaia poate fi sporit prin acordarea unei mai mari responsabiliti muncitorilor. Amndou aceste opinii sunt adevrate i ele reprezint extremele ntre care se ntind factorii de stimulare ai motivrii. Prima afirmaie consider c motivaia este o

14 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 220funcie ce depinde de remunerarea material, orele de munc i condiiile de munc, n timp ce a doua afirmaie consider motivaia ca fiind dependent de autonomia i responsabilitatea acordat angajailor.

Page | 20Cap III.1 Performana i prghia salarial

Salariul reprezint preul muncii. Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc.. Mrimea salariului se stabilete prin negociere individual sau respectiv i colectiv ntre angajator i angajat sau reprezentaii acestuia.

Pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor salariul constituie cel mai important element al costurilor de producie, iar minimizarea acestuia o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii intreprinderii pe pia.

Pentru posesorul de fort de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten ci de a obine o remunerare ct mai mare.

Prin politica salarial organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem de salarizare viznd performana n munc, aceasta nseamn c urmarete sporirea caracterului incitativ al salariului, susinerea presupune realizarea unei strnse legturi ntre rezultatele muncii pe de o parte i plata acesteia pe de alt parte.

Salariul de baz este partea principal a salariului total, suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat i rezultatele obinute n raport cu standardale de performan). El se stabileste pentru fiecare salariat n funcie de pregtire, experien, abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, i politica salarial a firmei, formele de salarizare, importan, complexitatea i rspunderea lucrtorilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte.

Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate i stabilitate n munc.

Forme de salarizare reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii

salariaiilor i a rezultatelor acestora precum i a salariului ce li se cuvine.Salarizarea dup

timpul lucrat, (n regie)- salariul tarifar 15 se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obine nmulind

numrul orelor lucrate ntr-o lun cu salariul orar.

Page | 21

Salarizarea n acord direct (pe bucat) - salariul efectiv se calculeaz n funcie de rezultatele obinute, nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei. Salarizarea combinat (cu prime) ncearc s combine avantajele formelor anterior prezentate.

Salariul efectiv se compune din dou pri principale:

salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat;

o remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug salariului de baz .Acest tip de remunerare este aplicat i angaja ilor din organizaia RBS.

Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o form de acord aplicat la volumul total al rezultatelor unei echipe.

Pentru mult timp, managerii au crezut c n general un muncitor multumit de remuneraia primit pentru munca sa este i un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dac managementul ar menine toi salariaii fericii, performanele nalte ar veni imediat.

Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial:

Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea locului de pe pia i plile ctre salariai, inclusiv candidatului. (pltete ceea ce consider a fi cinstit)

Valoarea relativ a contribuiei unui salariat n organizaie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat catigi mai mult).

O performan bun ar trebui rasplatit printr-o sum semnificativ,raportat clar la performana respectiv i difereniat clar de plat normal. Promovarea i creterea salariului s decurg simultan.

15 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 536

Judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerilemanagerului , subordonailor, clienilor i terilor.

Discuiile despre perfoman trebuie inute naintea oricrei aciuniPage | 22 salariale i trebuie s includ , ntotdeauna o explicaie despre cum plile sunt corelate cuperformanangajatului.

Nu trebuie neglijate structuri organizaionale diferite, cu diferenespecifice n relaiile de plat a salariailor.

Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie bazat penecesitile funcionale ale activitii.

Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de compensaie bine pusela punct.

Plata i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximposibilitate de negociere cu salariaii.

Sunt numeroase firme care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariailor ntre angajaii ce au contribuii egale n cadrul organizaiei.

Cap III.2 Provocarea performanelor

Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitate-indeplinirea unor obiective cuantivicate.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de oameni, ci si felul cum le realizeaza. 16

Un management al performanei eficient de susine standarde de comportament care descriu ce se asteapt de la angajai n zonele de competen cheie. Managerii ar trebui s discute aceste standarde de comportament cu angajaii. Este important pentru manageri s se asigure c acetia neleg cum relaioneaz aceste standarde cu poziia pe care fiecare o ocup n organizaie.

Nevoile de dezvoltare ale angajailor ar trebui de asemenea avute n vedere n stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanei.

Obiectivele de dezvoltare vizeaz fie mbuntirea performanei pe poziia ocupat de angajat, fie promovarea sa.

16 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs , Bucureti, 2003,pg 417In unele situaii este dificil de observat interdependena ntre obiectivele strategice pe termen lung ale organizaiei i cele imediate i ceea ce nseamn obiectivele pe care fiecare individ le are de atins n activitatea curent. Pentru a fi uor ntelese, obiectivele organizaiei trebuie s fie traduse

Page | 23 ntr-un limbaj usor de ineles pentru toate nivelurile organizaiei, adic trebuie traate n obiective clare, specifice fiecarei poziii, fiind mprtaite la nivel de unitate, echipa i individ.

Specialitii au susinut adeseori c dedicarea angajailor este esential n atingerea obiectivelor companiei; angajaii trebuie s simt c sunt capabili s le ating. Astfel, este important ca angajaii s participe la procesul de stabilire a obiectivelor, s le accepte i s fie motivati pentru a le internaliza.

Este important ca managerii s-i exprime dorina de a le acorda sprijin angajailor n atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea i ndeprtarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie s defineasc rezultatele finale. Ele trebuie s aib un anumit grad de dificultate, dar s fie accesibile pentru a motiva spre performan.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare i management al performanei trebuie s se asigure feedback ori de cate ori se observ o performan excepionala sau una negativ, dar i feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se ntampla n cele mai multe organizaii pentru c muli manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performana nu este cea ateptat se ntampl ca managerii s evite s ofere feedback pentru c nu stiu cum s-l comunice n mod constructiv i s minimalizeze reacia de respingere a acestuia de ctre angajat. In momentul n care exist nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceast experien ca pe una negativ i inconfortabil.

Oferirea i primirea de feedback reprezint forme de comunicare pe care le experimentm zi de zi n activitatea profesional.Din nefericire, majoritatea oamenilor simt c cel mai des ntalnit tip de feedback pe care l primete este cel critic. Nu trebuie s uitm c exist dou pri implicate n feedback: emitorul i receptorul. Ambele trebuie s stie, nteleag i s nvee cum s gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta s fie constructiv, trebuie s existe un proces de comunicare n dou sensuri i o asumare a responsabilitii, atat a managerilor, cat i a angajailorfa de cele comunicate. Comunicarea n procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital n obinerea unui sistem eficient de management al performantei.

In cadrul desfsurrii procesului de evaluare a performanei, feedback-ul informal oferit n Page | 24 activitatea zilnic s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distan mare de timp dupadesfurarea activitii.

Aceste modele sunt utile pentru c ele comunic obiective importante pentru organizaie i asigur o baz comun pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei .

In atingerea obiectivelor procesului de management al performanei, competenele ar trebui definite n termeni de comportamente i asteptri absolut necesare n desfurarea activitii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigur o baz solid pentru diferenierea ntre angajaii cu performane mai mult sau mai puin eficiente.

Competenele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate i dificultate ce caracterizeaz poziiile n cadrul organizaiei.

Avantajele definirii acestor competene n termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajai s nteleag ce se asteapt de la ei si de a asigur standarde generale pe care managerii le pot aplica n evaluarea angajailor, crescandu-se astfel gradul de transparen i corectitudine a sistemului de evaluare.

Este important ca angajaii s perceap acest sistem de management al performanei drept unul corect.

Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitii pe toate poziiile organizaiei trebuie facut prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecrei zone de competen.

Este de la sine neles c folosirea unor standarde de performan este un instrument eficient pentru c fr acestea ar fi dificil s calibrm evalurile fcute de diferii manageri, cu diferite scale de valori. Daca ntr-o organizaie am folosi o scal care msoar dac un angajat se ridic laasteptri" fr s se precizeze care sunt exact aceste ateptri, n mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea msurrii performanei.

Folosirea acestor standarde de performan este considerat cea mai bun metod folosit n Page | 25 implementarea unui sistem eficient de management al performantei.

Din cauza dificultilor inerente aprute n colectarea unor valori obiective ale performanei, multe organizaii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise n colectarea informaiilor asupra realizrilor angajailor i impactului acestora asupra organizaiei.

Managerii i angajaii ajung frecvent la concluzia c dintr-o evaluare general trebuie s fac parte competentele. Fiind imposibil de realizat un algoritm de msurare usor de folosit aplicabil unei game largi de poziii. Din perspectiv de dezvoltare a unui angajat, recomandrile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evalurii performanei. Recomandrile narative pot fi bogate i pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind s ofere exemple de comportament care ajut angajaii s nteleag ce urmarete procesul de evaluare. Pentru obinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie s fie nsoit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpl, cu instrumente specifice managementului de performan, a ti cum s te adresezi acestor nevoi n mod eficient nu este ntotdeauna atat de usor. Multi manageri se grbesc s propun programe de training formale pentru a mbunati competentele angajailor, fr s realizeze nsa c multe din competenele ce pot fi nvate n cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar n timpul desfurrii activitii zilnice.

Pentru ca sistemul de management al performantei s fie eficient , importante nu sunt doar programele de perfecionare a competenelor profesionale, ci ncrederea n beneficiul adus n plan individual prin implementarea corect a acestuia.

Cap.IV Particulariti ale sistemului bancar privind relaia motivare performan

CAP. IV.1 Prezentarea organizaiei i metodologia cercetrii relaiei motivare-performanABN AMRO Romnia i-a nceput operaiunile n 1995 i are un istoric impresionant n ceea ce privete relaiile de afaceri cu corporaii multinaionale, companii internaionale care deruleaz afaceri n Romnia, precum i companii de pe piaa local, n special cele cu potenial de export iPage | 26 dezvoltare 17.

Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro Romnia i-a schimbat denumirea n Royal Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a prelurii afacerilor din Romnia ale bncii olandeze de ctre grupul financiar britanic n octombrie 2007 18.

n schema de mai jos este prezentat structura RBS(The Royal Bank of Scotland), a conducerii i legturilor dintre departamente. 19

Fiecare departament i are obiectivele sale specifice, la atingerea crora lucreaz dar, n acelai timp, creeaz mpreun cu celelalte departamente o reea interdependent, care formea pilonul de susinere al ntregii bnci. Astfel, att viaa intern a bncii ct i relaiile sale cu exteriorul se bazeaz ntr-o egal msur pe rezultatele aduse de fiecare departament n parte, ct i de cooperarea i comunicarea continu dintre acestea. RBS(The Royal Bank of Scotland)

17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank, http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.htmlRBS Despre noi, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp Surse interne RBS

promoveaz i iniiativa venit din partea angajailor, acetia fiind ncurajai s i exprime punctual de vedere i s contrinue la dezvoltarea bncii, n acelai timp cu propria dezvoltare profesional.

Comunicarea pe vertical este una bine stabilit, fiecare angajat avd o imagine clar asupra Page | 27 modului de comunicare ntre ef i subaltern, fiecare deprtament i subdepartament reportnd unui superior. n vrful scrii ierarhice se afl directorul general, care, mpreun cu board-ul de conducere, format din vicepreedini, prezint periodic rezultatele activitii RBS unui consiliuadministrativ.

Potrivit site-ului RBS Romnia 20, reeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de birouri n 15 orae. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of Scotland) si fora de vnzri fiecare cu cate 20 de angajai.

Profilul fiecrui angajat corespunde cu fia de post a jobului su. nainte de angajare, candidatul este testat pentru a se asigura faptul c va putea ndeplini sarcinile de serviciu i, apoi, periodic n timpul activitii sale, angajatul mpreun cu managerul su direct, se vor pune de acord asupra numrului i dificultii obiectivelor pe care le are de ndeplinit 21.

Avnd n vedere faptul c unul din obiectivele organizaiei este nsui creterea i sprijinirea angajailor si, putem spune c gradul de potrivire ntre obiectivele RBS(The Royal Bank of Scotland) i cele ale persoanelor care lucreaz n cadrul bncii este unul foarte ridicat. Conducerea bncii i sprijin angajaii n efortul de a performa, att din punct de vedere financiar ct i al pregtirii de care beneficiaz, fiind atent mereu la feedback-ul primit din partea lor.

Angajaii RBS Bank au obiective ce sunt n concordan cu sloganul bncii, Make it happen. Astfel, acetia au ambiia de a reui, i doresc i obin performana n ceea ce i propun i au un grad de motivare ridicat prin faptul c banca vine n sprijinul lor cu oportuniti specifice de dezvoltare i prin reacia la feedback-ul oferit de ctre acetia.

n ceea ce privete aceast lucrare : i propune s studieze legtura pozitiv sau negativ dintre motivare i performan din perspectiva:

investigarea relaiei motivare din prisma diferitelor sale forme i performana angajailor ca obiectiv al procesului managerial;

conceperea de noi ipoteze de cercetare care au n rolul de a scoate n eviden a relaiei de convergen sau divergen dintre motivare i performan;

- importana caracteristicilor individului cu rol n obinerea motivaiei si performanei; - msurile concrete care pot duce la creterea motivaiei i performanelor angajatului;

http://www.rbsbank.ro Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss

- de msuri care s duc la o mai mare motivare i o mai bun performa a angajailor tinnd seama de specificul muncii lor: munca rutinier/nonrutinier; munca intelectual/nonintelectual; munca creativ; munca monoton/activ.

Page | 28Ipotezele avute n vedere n aceast lucrare sunt:

1.Se consider c exist o corelaie pozitiv ntre nivelul renumerrii salarilale i nivelul de performan a rezultatelor.

2.Apare o corelaie directa ntre promovare ca form a motivaiei i performan total a angajailor.

3. Se presupune c exist o corelaie direct i pozitiv ntre motivarea n munca a angajatului i performantele sale.

4.Se presupune c exist o corelaie pozitiv ntre condiiile de lucru (mediul profesional de lucru) i cresterea performanei totale a angajailor.Variabilele urmrite :

1.Motivaia i formele sale: munca , salariul, promovrile, condiiile de lucru; 2.Performana angajailor ca obiectiv al procesului managerial;3.Variabile ca: varst, vechime, nivelul de pregtire.

Pentru efectuarea acestui studiu au fost luai n considerare 40 de subieci angajai ai bncii RBS din Iai (att fora de vnzri directe ct i angajaii din sucursal ). Subiecii au fost selecionai dup urmatoarele criterii:

vechimea n organizaie care nu trebuie s fie mai mic de 3 luni ntruct ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcia ocupat (evaluarea acesteia se face dup dou luni de la momentul angajrii).

funcia ocupat: manager sau subordonat

nivelul de pregtire: evaluat innd seama de funcia ocupat: DSE, RM(Relationship Manager), SLA(Senior Loan Advisor), ASM(Area Sales Manager)/BM(Branch Manager). Pentru

realizarea studiului fost utilizate metoda anchetei pe baz de chestionar care vizeaz motivaia i metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic pentru evaluarea performanelor.

Am ales metoda anchetei pe baz de chestionar pentru determinarea motivaiei ntruct ne permite cel mai usor s ajungem la motivele satisfaciei individului, chiar din punctul su de vedere.Am realizat un chestionar care are n vedere formele motivaiei care ne-au interesat:renumerarea salarial: mrimea renumerrii, disponibilitatea echitii renumerrii; promovarea: posibilitatea i disponibilitatea de promovare; condiiile (mediul) de munc: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea

profesional a individului;Page | 29 - munca ;

n acest chestionar s-a folosit o scal de raspuns adaptat fiecrui tip de ntrebare n care angajaii trebuie s ia n considerare rspunsul care consider c-i reprezint din punctul de vedere al nivelului lor de motivaie, acesta constituind un avantaj al obiectivitii datelor recoltate. (Anexa 1).

n ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanelor s-a ales metoda scrilor de evaluare grafic. Aceasta const n folosirea scrilor, angajaii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. Evaluarea a fost realizat de ctre manager (ASM- cel al echipei de vnzri i Branch Manager- al sucursalei RBS) i are la baz raionamentul c sunt persoanele cele mai autorizate s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Modelul utilizat (Anexa 2) pentru evaluare este marit n cinci pri fiecare subdivizndu-se n alte pri:

Rezultate: operaiuni, costuri, siguran;

Cunostine: de baz, nrudite, spiritul practic;

Soluionarea problemelor: recunoatere, analiz, judecat, creativitate;

Relaiile cu oamenii: cu subordonaii, cu alte persoane din firm, cu persoane din exterior;

Modul de administrare: planificare, comunicare, execuie, organizare.

La evaluare este foarte important judecata managerului care trebuie s fie obiectiv i bazat pe performaele reale ale angajailor. De aceea managerul ine acorduri de performan i rapoarte zilnice n care nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai.(Anexa 3, Anexa 4). Dac evaluarea se face de ctre un grup de sefi ierarhici (ASM i Branch Manager), crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare. Un volum mai mare de informaii se poate depista mai usor angajai potrivii pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

Cap IV.2 Cerectare a corelaiei motivare performan n cadrul sistemului bancar: prezentarea i prelucrarea rezultatelor

Conform primei ipoteze unde s-a presupus c exist o relaie pozitiv ntre nivelul renumerrii salariale i nivelul de performan a rezultatelor a fost infirmat. Fapt ce se datoreaz Page | 30 realizrii nivelului salarial al angajailor sunt luate n considerare i alte variabile, spre exemplu : vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale (master,facultate, institut), importana postului ocupat. S-a luat n considerare i existena acestor variabile ntruct n ceea ce privete criteriile de evaluare profesional i de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajai, dovedindu-se c exist chiar o corelaie pozitiv ntre salariu i criteriile de stabilire a acestuia. Acest fapt putnd

atrage dup sine i un nivel sczut al motivaiei determinat de salariu.(Figura IV.1,FiguraIV.2)

Figura IV.1

Q: Credeti ca nivelul remunerarii dv fata de nivelul remunera organizatii comparabile este unul:

Nici un raspuns/NMai ridica

Mult mai redustiu

Comparabil eg

8%5%

15%

18%

Mai redu 54%

Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a salariului va sunt:

Foarte neclareFoarte clare

18%8%Destul de clare

25%

Destul de neclareAsa si asa

23%

27%

Page | 31

Se poate spune c cerina unor salarii mai mari este conform cu realitatea avnd n vedere peformanele de nivel ridicat al angajailor. Aceasta se bazeaz pe corelaia pozitiv ntre dimensiunile care constuie rezultatele performanei: eficiena i controlul costurilor i operaiuni costuri i siguran n ndeplinirea responsabilitilor; sigurana i operaini.

i totui de ce dei cu un nivel de performan att de ridicat salariile angajailor nu sunt pe msura asteptrilor lor? Ca s clarificm aceast ntrebare am purtat o discuie att cu Area Sales Manager-ul ct i cu Branch Manager-ul bncii accentund i implicaiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicaii se refera la scderea fluctuaiei de personal care se creeaz datorit salariilor mai mici, n condiiile n care performanaele sunt foarte ridicate. Raspunsul a fcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate n criteriile de acordare a salariului (vechime, funcie, nivel de pregtire). Astfel c dei angajaii au un salariu sczut sunt motivai s-i creasc performanele din prisma altor motive dect cel al salariului: obinerea de experien, mai ales n condiiile n care ,media de varst a celor luai n considerare este de aproximativ 25 ani; dorina de cunoastere.

n ceea ce privete ipoteza a doua care spune c apreciem a exista o relaie direct ntre promovare ca form a motivaiei i performana total a angajailor ea este confirmat. Fapt ce se datoreaz criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul organizaiei: acumularea de noi cunostine specifice domeniului bancar n care sunt antrenai, cunoaterea de limbi strine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abiliti i compeente profesionale, eficacitate n ndeplinirea muncii i cultivarea responsabilitilor. Posibilitile multiple de promovare profesional este una din cauzele motivatoare ale creterii performanelor ntrucat atrage dupa sine creterea nivelului salarial, schimbarea statutului social, o mai mare siguran a locului de munc.

n ceea ce priveste legtura dintre posibilitile de promovare i nivelul de cunostine, ca dimensiune a performanei totale se poate constata c 42,9% dintre cei chestionati cu calificativulfoarte bine nu doresc s-i schimbe funcia prin mutarea n alt departament. Drept explicaie de ordin psihologic se datoreaz faptului c promovarea este mai sigur i mai rapid n cadrul departamentului n care dispune de un nivel ridicat de cunotinee, dect n altul unde ar trebui s Page | 32 acumuleze i perfecioneze cunostinele. De asemenea sub aspectul orientrii ctre o anumit poziie n cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare i nivel de cunostine 61,9% din cei evaluai cu calificativul foarte bine doresc s se orienteze singuri ctre o anumit poziie n cadrul firmei. Acest lucru se datoreaz i faptului c individul i cunoate singur propriile limite i posibiliti, precum i

gradul de compatibilitate ntre caracteristicile personalitii sale i cerinele postului respectiv.

Doar 15,8% dintre cei evaluai cu calificativul bine doresc s fie orientai la sugestia managerului. Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca o obligativitate a schimbrii n cazul n care orientarea se face de ctre forurile superioare.

Cu privire la criteriile de promovare, dintre cei chestionati, care sunt evaluai cu calificativul foarte bine, cu o frecven de 57,1% sunt parial convini c promovarea se face pe merit. Astfel, se poate spune c acest fapt suplineste un neajuns exprimat n urma neconfirmrii ipotezei numarul 1, i anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag dup sine i criterii de cretere a salariului.Privind posibilitile de promovare 33,3% dintre cei ce au obinut califivativul foarte bine sunt parial convinsi c gsesc posibiliti de promovare n aceast organizaie.

Dintre cei care au fost evaluai cu calificativul foarte bine 42,9% consider c ntre preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abiliti personale i profesionale i promovare exist o legatur destul de strns. Acest fapt scoate n eviden o personalitate matur care constientizeaz c n condiiile economiei de piata competitivitatea este cea care i spune cuvntul.

Putem trage concluzia c ntre variabila promovare i performan total a individului exist o corelaie direct pus eviden prin datele obinute.( Figura IV.3).

.Q: Credeti ca promovarea in organizatie se face pe merit?

Nu prea cred caSunt absolut

este asa

convins de aceasta

13%

28%

Nu stiu/Nu pot sa

ma pronunt

20%

Sunt partial convins

de aceasta

39%

Page | 33

Cea de a treia ipotez potrivit creia se presupune c exist o corelaie direct i pozitiv ntre motivaia fa de munc a individului i creterea performanei totale nu se confirm. Motivaia fa de munc n sine care face referire la interesul pentru munc depus, provocarea pe care ar trebui s o reprezinte aceast munc pentru individ, trainingul profesional n care este angajaul implicat, sigurana locului de munc nu coreleaz direct cu performana total asa cum am presupus n ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaii sunt alte variabile care apar ntre motivaia muncii n sine i performanele individului: trasturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvolatrea de noi capaciti), dar i de tipul muncii realizat de individ: monoton, atrgtoare, direct, rutinier, creativ, intelectual.

Detaliind relaia dintre motivaia fa de munca n sine i performana global a angajatului, 58,3% din cei evaluai cu foarte bine i 53,6% dintre cei evaluai cu calificativul bine sunt motivai doar parial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei legturi mai slabe fa de munc n sine a angajailor i gradul n care aceasta reprezint interesele lor. Tot n legtur cu motivaia fa de munc cu o frecven de 50% dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine consider c munca i stimuleaz aa i aa, i n procente egale 8,3% dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine consider c munca n sine i stimuleaz foarte mult sau destul de puin n obinerea performanelor.

Continund presupunerile asupra legturii dintre motivaia fa de munc n sine i performana global a angajailor, trebuie luat n considerare i lipsa corelaiei referitoare la sigurana locului de munc. Asadar performanele de nivel nalt nu se datoreaz siguranei locului de munc, ea fiind considerat cu o frecven de un caz dintre cei evaluai cu calificativul bine i de nici un caz dintre cei evaluai cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigur. n acelai timp peste 50% dintre cei evaluai o consider ca fiind sigur.n ceea ce priveste interesul angajailor fa de programul de training, care poate duce la satisfacie n munc, n care au fost antrenai, i performana total nu exist o corelaie . Aceast lips a corelaiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care

Page | 34 s fie considerat important pentru creterea performanelor. n acest caz s-a acordat atenie tipului de training-uri care s duc la creterea preformanelor: cu o frecven de 92,9% ( n codiiile unui rspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluai cu calificativul bine sunt de prere c trainingul profesional ar duce la creterea performanelor. Prin urmare ei consider c nivelul lor de dezvoltare poate crete prin realizarea training-urilor de natur profesional.

Astfel ipoteza presupunerii unei corelaii directe i pozitive potrivit creia motivaia fa de munca n sine duce la creterea performantelor a fost infirmat. (Figura IV.4)

Figura IV.4

Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti?

Nu ma satisface

Nu stiu/Nu pot sa

decat intr-o micaMa satisface pe

masura

ma pronunt

deplin

12%

3%

30%

Ma satisface partial 55%

Se consider c exist o corelaie pozitiv ntre condiiile de lucru (mediul profesional de lucru) i creterea performanei totale a angajailor, reprezint ipoteza a patra. Aceasta fiind confirmat. Ceea ce i motiveaz pe angajai n creterea performanelor l reprezint, fcnd referire la condiiile de lucru, n primul rnd mediul prietenesc i relaxat de lucru n aceast organizaie (cu o frecven de peste 55% dintre cei evaluai cu calificativul bine i foarte bine consider c munca n echip, cu termene corect stabilite, cu recomandri clare poate duce la cresterea performanelor ).Avand o frecven de 66,7% dintre cei evaluai cu calificativul foarte bineconsider c mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creterea performanelor. Din punct de vedere psihologic putem concluziona c n realizarea unor performae de nivel nalt este foarte important s se asigure condiii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, nuPage | 35 tensionat, s se pun accent pe munca n echip.

Figura IV. 5

Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizati

1

0.8

0.655%

43%35%

0.4

25%

23%

20%

18%

0.2

10%

8%

5%

5%

5%

0

tie

aiae

a

g

at

ae

xa

el

v

r.

arc

in

t

t

ie ..i

a

tn

ti

tri

n

l

laarta

ov

in

u

ta

o

iz

l

te

u

re

a

az

m

a

c

i

m

i

nce

nam

rsc

i

a

e

etaite

ram

l

sg

c

p

g

od

e

e

sol

r

r

a

d

c

o

asr

p

i

c

A

ot

s

fe

a

e

u

leaa

e

n

a

a

f

r

ldl

ac

nieaep

uti

n

ted

s

seclita

ietdntialo

mu

steata

Rtil

m

ri

l

aeaia

pna

e

ut

be

o

o

i

i

l

tdpntsde

iuili

e

ta

o

siaru

ean

eb

tiP

u

df

p

arr

oi

o

utp

e

smn

a

Mro

upcitsu

pPa

Oel

l

rB

Sie

uo

ibr

iiosp

df

u

eePN

Mt

a

o

P

Concluzii i propuneri :

n ceea ce priveste aceasta lucrare i-a propus s studieze divergena sau convergena dintre motivaie cu diferitele sale forme i performana angajailor.Din rezultatele cercetrii se observ c intre motivaie i performan nu exist o corelaie semnificativ, dei ea este pozitiv.

Ipotezele cercetrii au avut n vedere existena unei corelaii directe ntre nivelul renumerrii Page | 36 salariale i nivelul de performan a angajailor, ipotez ce a fost infirmat ntruct n realizarea nivelului salarial al angajailor sunt luate n considerare i alte variabile cum ar fi: vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale (master,facultate, institut), mportana postului ocupat.Astfel pe lng aceste variabile ce tebuie luate n considerare trebuie avut in vedere i perioada de criz prin care trece economia n prezent. De asemenea se poate spune c ntre promovare ca faet a motivaiei exist i performan total a angajailor exist o relaie direct. Posibilitile multiple de promovare profesional este una din cauzele motivatoare ale creterii performanelor ntruct atrage dup sine creterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguran a locului de

munc.

Motivaia fa de munca care face referire la interesul pentru munc depus, provocarea pe care ar trebui s o reprezinte aceast munc pentru individ, trainingul profesional n care este angajatul implicat, sigurana locului de munc nu coreleaz direct cu performana total asa cum am presupus n ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaii sunt alte variabile care apar ntre motivaia muncii n sine i performanele individului: trasturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capaciti), dar i de tipul muncii realizat de individ: monoton, atragtoare, direct, rutinier, creativ, intelectual.

Se poate considera c exist o corelaie pozitiv ntre condiiile de lucru (mediul profesional de lucru) i creterea performanei totale a angajailor, reprezint ipoteza a patra care a fost cofirmat. Din punct de vedere psihologic putem concluziona c n realizarea unor performae de nivel nalt este foarte important s se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, s se pun accent pe munca n echip.

n aceste condiii contradiciile care au aparut cu privire la corelaiile dintre motivaie si performan angajailor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetri pe un lot mai mare de subieci. Trebuie luate n considerare i alte variabile: trasturile de personalitate ale celor investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-profesional, nivelul de pregtire, importana postului ocupat.

Legtura nesemnificativ ntre motivaie i anumite aspecte ale ei i performana nu nseamn c legtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu exist, ci doar c ntre ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greude depistat deoarece ele acioneaz concomitent, separarea influenei fiecreia dintre ele fiind dificil de fcut .

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct Page | 37 angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s aib efect negativ. Se poate concluziona c importana motivaiei pentru realizarea performaneelor de nivel nalt nu trebuie neglijat. Motivaia n munc duce la creterea performnaelor, dar i la scderea fluctuaiei de personal, la scderea absenteismului. n aceste condiii trebuie s se pun la punct n functie de domeniul de lucru al fiecrei organizaii: un sistem de salarizare dup criterii clar stabilite, posibilitile de promovare n funcie de performane, sistem

de bonusri i recompense n funcie de calitatea i cantitatea muncii depuse.

Motivarea i performana se afl ntr-o relaie controversat care necesit a fi studiat avnd n vedere multitudinea de variabile care pot interveni n legtura dintre ele, i de asemenea pe un lot reprezentativ de subieci care s permit generalizarea rezultatelor.

Anexa 1

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE

V rugm s precizai prin marcarea cu un (X), a urmtoarelor informaii despre organizaie i despre dumneavoastr.

Page | 38Despre organizatieDespre Dumneavoastra

1.Credei c nivelul remunerrii dumneavoastr fa de nivelul remunerrii din alte organizaii comparabile este unul:

Mai ridicat

Comparabil egal

Mai redus

Mult mai redus

Nu tiu

2. Pentru ce sum n plus la salariu i-ai schimba actualul job dac i s-ar face o ofert de ctre un alt angajator?

50 Euro

100 Euro

200Euro

3.Criteriile de evaluare a performanelor i de stabilire a salariului sunt:Foarte clare

Destul de clare

Destul de neclare

Foarte neclare Asa i asa

4. Credei c avei anse de promovare la actualul loc de munc?Da Page | 39oNu

5.Credei c promovarea n firm se face pe merit?Nu

Nu tiu

Sunt partial convins

Sunt convins

6. La actualul job considerai ca suntei pltit sub valoarea dumneavoastr?Da

Nu

7.Ce simtii fa de munca pe care o facei?Nu m satisface

Nu stiu

M satisface pe deplin

M satisface partial

8.n ce msur suntei mulumit de actualul job?Foarte mulumit

Oarecum mulumit

Mijloc

Oarecum foarte nemulumit

Nemulumit

9..Ce v atrage cel mai mult la munca n aceast organizaie?

o Mediul prietenesc i relaxantMediul profesionist din organizaie

Posibilitatea de a face carier

Poate fi o ramp de lansare spre alte organizaii

Page | 40o Buna reputaie a organizaiei

Rasplata material

Oportunittile de promovare

Securitatea locului de munc

Posibilitatea de training

Posibilitatea de a m face ascultat

Nu presupune o mare solicitare

Alte motive

Anexa 2FISA de EVALUARE

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.

Nivelul performantei

Denumirea criteriilorFBBMSFS

ki

Page | 41

54321

I. REZULTATE

1.Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie54321

de responsabilitate

2.Costuri : eficienta in controlul costurilor54321

3.Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea54321

responsabilitatilor

II. CUNOSTINTE

1.De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea54321

responsabilitatilor primare

2.Inrudite : cunostinte in domenii, care sunt utile pentru54321

obtunerea performantei

3.Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de54321

exercitare a responsabilitatilor

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR

1.Recunoastere : abilitatea de a vedea problemele si conditiile54321

favorabile de solutionare

2.Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor54321

Page | 42 3.Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor

4.Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirea54321

responsabilitatilor proprii54321

IV. RELATIILE CU OAMENII

1.Cu subordonatii : eficacitate in selectarea, antrenarea si54321

motivarea subordonatilor

2.Cu alte persoane din firma : colaborarea543213.Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in54321

relatiile cu altii

V. MODUL DE ADMINISTRARE

1.Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a54321

obiectivelor si elaborare a programelor

2.Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral si54321

in scris)

3.Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor, masurarea54321

rezultatelor si luarea masurilor active

4.Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea

responsabilitatilor54321

Anexa 3: Acord lunar de performantaData :

Nume:

Data angajarii:

Luna:

Page | 431.Analiza performantelor

IULIE

AUGUSTSEPTEMBRIPlanaceasta

E

luna

PerformantaPerformantaPerformanta

Plan

PlanPlan

2.Evaluare

ContinutAuto- evaluareASM Evaluare

Prezenta

Activitati de vanzari

Cunoasterea produselor

Abilitati de vanzare

(1.Foarte bine /2.Bine /3. Mediu/4.Scazut/5.Foarte scazut)

De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM)

Activitate individuala

Detalii

Standard de performanta

Activitate luna anterioara

Zilnic

SaptamanalLunar

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Noi contacte10

50200

Intalniri clienti

31560

Produse depuse

1520

--

Produse aprobate

--

1

--

5

Realizat de

Revizuit de

ASM

Aprobat de D.S. Manager

Anexa 4 Raport zilnic de activitate

DSE DAILY REPORT

Data05.11.2009

Recomandari cerute

Nume: Valentin Nedelcu

Crt

CompanyContactPhone

personnumber

Nume, persoana de contact, nr tel1

ora 9

2

3

4

Page | 44

Ora 10

Telefoane

Ora 11

Intalniri stabiliteRefuzuriTotal

Ora 12

Ora 13

Intalniri noi pentru ziua urmatoare

CrtCompanie

Ora 14

1

2

3

Ora 15

4

5

Ora 16

Aplicatii Semnate

Ora 17

Anexa 5: Organigrama RBS

Page | 45