relatia motivare-performanta in cadrul sistemului bancar

5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 1/45

Page | 1

CUPRINS:

Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar

Cap. I Motivaţia angajaţilor I.1 Conceptul de motivaţie

I.2 Tipuri de motivaţie

I.3 Strategii de motivare a personalului

Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor

II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor

II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor

Cap.III Relaţia motivare – performanţã

III.1 Performanţa şi parghia salarialã

III.2 Provocarea performanţelor

Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã

IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţãIV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea

şi prelucrarea rezultatelor

Concluzii şi propuneri

Anexe

Bibliografie

Lista figurilor:



Page | 2

Introducere

Tema aleasã este denumitã : Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar. Estecunoscut faptul cã investiţia în resursa umanã este esenţialã ca factor de progres îi civilizaţie.Prin

alegerea acestei teme am dorit sã înteleg mai bine opţiunile unor persoane, sã înţeleg pozitia pe care

o adoptã în diferite situaţii cât şi motivele prin care diferite situaţii care ne influenţeazã. Pentru

realizarea cercetãrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe bazã de chestionar, iar

ca metodã de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. S-a ales

aceastã organizaţie, respectiv domeniul bancar deoarece în acesta lucrez.

Se ştie cã oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor

organizaţii. Fiecare dintre noi experimenteazã anumite atitudini faţã de muncã sau faţã de anumite

aspecte organizaţionale. Motivaţia profesionalã - definitã ca set de atitudini ale unei persoane faţã de

propria activitate profesionalã - are o importanţã deosebitã, întrucât ea influenţeazã nu doar calitatea

vieţii profesionale, asa cum este resimţitã ea subiectiv de cãtre orice angajat, ci şi aspecte

organizaţionale mai generale.

În aceastã lucrare ne propunem să studiem legătura pozitivă sau negativă dintre motivare

şi performanţă din perspectiva:

- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca

obiectiv al procesului managerial;

- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de

convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;

- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;

- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;

- de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor

tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; muncaintelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.



Page | 3

Cap I. Motivarea angajaţilor

O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o reprezintă

motivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum

ar fi:

a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;

b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;

c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective

relevante

Motivaţia1 în organizaţii constituie o noţiune complexã, al cãrei conţinut nu poate fi riguros

disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi mãsurate

direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor.

Cap I.1 Conceptul de motivare

Conceptul de motivaţie reprezentat de „gradul de orientare a unui efort persistent spre

realizarea unuia sau mai multor obiective’’.2Motivaţia prezintã în principal urmãtoarele

caracteristici:

1.Efortul pe care persoana trebuie sã-l depunã pe perioada de desfãşurare a muncii pe

care o presteazã, care este specific fiecãrei munci desfãşurate într-un anumit domeniu.

2.Perseverenţa cu care persoana care depune un anumit efort cautã sã-şi îndeplineascã

obiectivele, care este mult mai apreciatã decât obţinerea unor rezultate superioare, dupã care

persoana respectivã evitã sã se mai implice în realizarea obiectivelor.

3.Orientarea(direcţia) efortului depus, cãtre realizarea obiectivelor organizaţiei, care

presupune sã se lucreze inteligent, nu sã se depunã un efort fãrã rezultate.Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot

ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre

îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor

1 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 3022 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005



Page | 4

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã

sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.

Componentele motivaţiei:

Motivele ca expresie a nevoilor şi asteptãrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la unmoment dat şi din credinţele cã în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe.

Stimulente de naturã materialã şi psihosocialã prin care indivizii sunt determinaţi sã depunã

efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmãrite de cãtre cel care-i motiveazã.

Cap I.2 Tipuri de motivaţie

Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţioneazã de o anumitã manierã, precum şi

diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a motiva personalul conduc

la existenţa mai multor forme ale motivãrii.

În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are,

motivaţia poate fi:

Motivaţia intrinsecã3 este reprezentatã de „un proces de angajare a persoanei la un efort

susţinut, datoritã sentimentului de realizare , împlinire pe care-l resimte în urma indeplinirii

sarcinilor ce-i revin”

Motivaţia extrinsecã4 reprezintã „un proces de determinare a unei persoane sã depunã unefort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara

mediului de muncã reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.

În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã personalul,

motivaţia poate fi:

Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor

personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi

obţinerea rezultatelor superioare.

Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor

cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin”

O altã clasificare a motivaţiei poate fi : motivarea financiarã şi motivarea non financiarã.

3 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 2094 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005



Page | 5

Motivarea non financiarã5 înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine, mai mult,

mai eficient, cu drag, cu tragere de inimã, fãra sã fie vorba de stimulente financiare.Politica de

motivare non financiarã în cadrul fiecãrei companii revine departamentului de resurse umane sau

managerului. Motivarea non financiarã reprezintã atât o responsabilitate cât şi un plus din partea

angajatorului.Motivarea financiară este reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda alte

facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Tradiţional, salariul

reprezintă principala cale de motivare a personalului Pe de altă

parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.

Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele6:

motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în

vederea realizării unor obiective);

nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;

aşteptările;

disponibilităţile.

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca scop

final, participarea salariaţilor.(Figura 1)

Figura 1.1

5 http://www.traininguri.ro/ro/companii/motivare-non-financiara, pg 96 Ştefan Stanciu- Managementul resurselr umane , Bucuresti, 2001, pg 145

http://www.traininguri.ro/ro/companii/motivare-non-financiara






Page | 6

Motivaţiile economice şi profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul,

primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existenţa unui sistem privind asigurările de

sănătate, facilităţile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilităţii dintre calificarea,

competenţele şi abilităţile salariatului şi caracteristicile locului de muncă.

Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că, în cadrul organizaţiei, salariatul aparţine unuicolectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt statuate anumite ierarhii.

Motivaţiile psihologice se referă la constatarea că, în timp, individul trece, din punct

de vedere biologic şi intelectual, prin diferite etape de evoluţie. Psihic, omul se schimbă de la

un moment la altul şi, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile în timp, în funcţie de

conjunctura economică, socială, culturală.

Motivaţiile psiho-sociale se regăsesc în factori motivaţionali: relaţionali, satisfacţiile legate

de apartenenţa la grup, dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea

consolidării solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea

satisfacţiei în muncă.

Cap I.3 Strategii de motivare a personalului

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze

comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directădintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii

proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că

situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa.8 Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în

practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense

(creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate

pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodăreprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor

oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estenţial ca muncitorul să

7 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 20058 Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecsv , Bucureşti, 2003



Page | 7

poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele

anunţate.

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de

la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Banii sunt

importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare

oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi

folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între

performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele

ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un

manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface

aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele

fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică

întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori

pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă,

vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui

anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi

apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea

persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu

reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă

să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă

relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va

reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită

faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se

angajează în schimbarea comportamentului.



Page | 8

Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza

cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba

comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef

autoritar, care cere oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în

care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe

care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente, managerii

trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se

întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu

fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul devalori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient

sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc

niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi

influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la

luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele ca

mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem decadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani

vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi

acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de

ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp

ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au

ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri

şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele

ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi

de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste

schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe

angajaţi.



Page | 9

Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii

directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei

schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea

performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea

participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem

este managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de

provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a

împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi

sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi potmotiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.

Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă,

relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu

va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura

sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai

multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţaschimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau

dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului,

managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să

vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert

în îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă

prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi

impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări

pentru ei.

A cere angajaţilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese

motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ

să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie



Page | 10

pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri.

Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât

oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezintă o schimbare

situaţională majoră. Angajatilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de

obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa se adună pentru a discuta despre

companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină

scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care

presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajatilor.

Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la

schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune

aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii

vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de

competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi

de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii

de competiţie.

Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O

competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige,

este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30%

dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.

Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii

dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi.Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În

timp ce unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe

ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin

puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă, cresc

vânzările tuturor.



Page | 11

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată

lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel

încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin

încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program

permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii.9 O altă modalitate de modificare a

situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a

informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între

unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi

satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţiica element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc

obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte

rezultatele, prezintă angajatului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a

îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru

mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie

suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în carevorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a

performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei

persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează

o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se

descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul

oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce

ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale

influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la

9 Panisoara Georgeta, Panisoara I.O.- Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iaşi, 2004



Page | 12

Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu

obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial

personal ( Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era

aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai

mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanţele scădeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în

mod regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că

trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

1. În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor

reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile.

2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută

problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent.

3. Îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă

sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora.

4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă

între ei.

5. Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de

organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.

6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă

posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil.

7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul

dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducăla îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor

înregistrate.Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea

că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au

învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a

performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.



Page | 13

Cap. II Evaluarea performanţelor

Cap. II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor

Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,

atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă. Altfel

spus,criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanţă înseamnă cât

şi cum trebuie făcut.

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale10:

1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le

remedieze.

2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări

corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de

post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor

de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz,

cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul,

chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de

evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului

individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă.Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. Este adevărat că

relaţiile sociale care se desfăşoară în afara organizaţiei influenţează performanţele profesionale ale

individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Referirea la standardele de

performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt

10 Constantinescu Dan A.- Managementul resurselor umane



Page | 14

nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la

realizări superioare.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod; finalitatea

evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări,specializări,

administrarea de măsuri disciplinare. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decâtcea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării

individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizaţia are

mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie superioară.

CapII.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

1.Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare11 sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.

Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică

profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice

unei anumite profesii sau unui anumit post. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile,

dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.Avem urmatoarele sacale de evaluare:

Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit, pot include multiple aspecte

ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente.Acest tip de evaluare se aplicã în cadrul organizaţiei alese a fi analizatã.

Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor

evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins.

Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite

afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului

Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o

persoană.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care

punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă

nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei, pentru fiecare între dimensiunile

caracteristice locului de muncă sau profesiei.

11 Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004



Page | 15

2. Metode comparative12

Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt: compararea simplă sau

ierarhizarea, compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. Aceste tehnici au în

vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea

ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu;acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.

Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător,

de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv, pe

baza unui anumit criteriu.

Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă

posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi

supuşi evaluării.

Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii

corespunzători diferitelor niveluri de performanţă

3. Tehnica incidentelor critice

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile, pozitive

şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale care reprezintă excepţii

(incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.

4. Metoda listelor de verificare sau control

Metoda constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care

revin titularului postului. Performanţele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinţele

înscrise în lista respectivă.

5. Eseul scris

Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor,

neîmplinirilor, disfuncţionalităţilor şi altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Salariatul

poate beneficia de asistenţa şefului direct, numai în ceea ce priveşte structura materialului; acesta nu

poate interveni în relatarea faptelor şi a fenomenelor prezentate. Evaluatorul trebuie să aibă

capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare le

12 Pasa Florin- Cresterea competentei angajatilor, Editura Economica,Bucuresti



Page | 16

problemele manageriale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici, care să

completeze şi, eventual, să confirme informaţiile prezentate în eseu.

6. Analiza unui domeniu de activitate

Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii departamentului de resurseumane şi din specialiştii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral. Acest

grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toţi

salariaţii compartimentului (domeniului) vizat.

7. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta

Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă

parte, conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul

testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă

pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a

informaţiilor obţinute.

Cap II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor

Obiectivele evaluãrii performanţelor descriu ceva ce trebuie realizat- un punct spre care sãse tindã.Obiectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie sã le realizeze de-a lungul unei

perioade de timp organizaţiile, departamentele şi angajaţii individual.

Obiectivele se exprimã sub formã de:

Obiective sau ţinte plan- rezultate cuantificabile care urmeazã a fi realizate şi care pot

fi mãsurate în termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului angajat, producţia realizatã, volumul

vânzãrilor, reducerea costurilor;

Sarcini/lucrãri/proiecte/- de finalizat pânã la o datã specificatã, pentru a se realizarezulatele definite.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o

primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –

evaluarea performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de

dezvoltare şi procedurale .



Page | 17

Obiectivele13 pot fi legate de activitatea de muncã, referindu-se la rezultatele care

trebuie obţinute sau la contribuţiile care trebuie aduse la atingerea ţelurilor organizaţiei sau echipei,

dar pot sã fie şi personale, luând forma obiectivelor de dezvolare sau învatare, care se referã la ceea

ce ar trebui sã facã angajatul pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi

spori potenţialul şi a-şi îmbunãtãţi performanţa în domeniile specificate.

Obiectivele evaluării performanţelor:

· Îmbunătăţirea performanţelor

· Planificarea resurselor umane

· Salarizare

· Promovare

· Perfecţionare

Importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de

perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării

performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa

efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al

evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să

aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective

administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de

indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei

păstrează cerinţa de obiectivitate relative constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru

stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii

adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de

importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru

comportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există,

în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

13 Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004



Page | 18

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea

gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită,

iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.

De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru

încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şiîmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de

pregătire.

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a

evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru

identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte,

de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici;

Cap. III Relaţia motivare – performanţã



Page | 19

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte.

Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale. Aceasta se rezumã

în rezultate concrete, calitate şi costuri scãzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale

este rezultatul acţiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul şi

angajarea efectivã a oamenilor. Existã, de asemenea, un factor ce depinde de abilitãţile intrinseci ale

angajaţilor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferã

managerul . Pentru manager este important sã observe cã unii din aceşti factori ce rezultã în procesul

de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ţine de caracteristicile şi

temperamentul angajaţilor. La fel, alţi factori pot fi de provenienţã externã.

Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţioneazã în îndeplinirea scopului, pentrumanager este important sã nu tragã imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea.

De exemplu, un manager poate observa o scãdere a nivelului performanţei şi, în consecinţã, sã

reacţioneze printr-o creştere procentualã a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt,

reacţia managerialã este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arãta cã poate sã-l

sprijine în îmbunãtãţirea performanţelor. În mod obişnuit, însã, scãderea performanţei poate fi

generatã de faptul cã angajatul respectiv nu este într-o stare bunã, are probleme acasã, crede cã

managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei.

Existã şi factori care interacţioneazã cu motivarea ce ar trebui sã conducã la îndeplinirea

unor obiective de performanţã. Abilitatea angajatului, activitãţile exterioare muncii, resursele

disponibile, condiţiile de muncã, stilul managerial reprezintã factori importanţi ce trebuie luaţi în

consideraţie atunci când se încearcã identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.

Managerii afirmă adesea că angajatii pot fi motivaţi de un salariu mai mare, zile de lucru mai

scurte şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Bani pot sa asigure o motivatie pozitiva daca

circumstantele sunt adevcate, nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept

mijloc extreme de palpabil de recunoastere.14În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai

comportamentului uman, afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari

responsabilităţi muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele

între care se întind factorii de stimulare ai motivării. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o

14 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 220



Page | 20

funcţie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi condiţiile de muncă, în timp ce a

doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată

angajaţilor.

Cap III.1 Performanţa şi pârghia salarialã

Salariul reprezintã preţul muncii. Salariul reprezintã contraprestaţia muncii depuse de salariat

în baza contractului individual de muncã.. Mãrimea salariului se stabileşte prin negociere

individualã sau respectiv şi colectivã între angajator şi angajat sau reprezentaţii acestuia.

Pentru posesorul de capital, pentru întreprinzãtor salariul constituie cel mai important

element al costurilor de producţie, iar minimizarea acestuia o cerinţã esenţialã a menţinerii şichiar a creşterii competitivitãţii, capacitãţii concurenţiale şi a viabilitãţii intreprinderii pe piaţã.

Pentru posesorul de fortã de muncã, pentru angajat, salariul reprezintã venit, este

principalul mijloc de existenţã a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca sã

maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţã ci de a obţine o

remunerare cât mai mare.

Prin politica salarialã organizaţia se angajeazã în dezvoltarea unui sistem de salarizarevizând performanţa în muncã, aceasta înseamnã cã urmareşte sporirea caracterului incitativ al

salariului, susţinerea presupune realizarea unei strânse legãturi între rezultatele muncii pe de o

parte şi plata acesteia pe de altã parte.

Salariul de bază este partea principală a salariului total, suma precizată se acordă efectiv

salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu

standardale de performanţă). El se stabileste pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire,

experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, şi politica salarială a firmei,formele de salarizare, importanţă, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în

care este încadrat salariatul, pe de altă parte.

Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă

numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii grele, rezultate

importante pentru intreprindere, loialitate şi stabilitate în muncă.



Page | 21

Forme de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii

salariaţiilor şi a rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine.Salarizarea după

timpul lucrat, (în regie)- salariul tarifar 15 se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obţine înmulţind

numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar.

Salarizarea în acord direct (pe bucată) - salariul efectiv se calculează în funcţie de

rezultatele obţinute, înmulţind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei.

Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate.

Salariul efectiv se compune din două părţi principale:

a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;

b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se adaugăsalariului de bază .Acest tip de remunerare este aplicat i angaja ilor din organiza ia RBS.ș ț ț

Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total

al rezultatelor unei echipe.

Pentru mult timp, managerii au crezut că în general un muncitor multumit de remuneraţia

primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă managementul ar menţine

toţi salariaţii fericiţi, performanţele înalte ar veni imediat.

Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială:

Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între

realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi, inclusiv candidatului. (plăteşte ceea ce

consideră a fi cinstit)

Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie

reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat caştigi maimult).

O performanţă bună ar trebui rasplatită printr-o sumă semnificativă,

raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plată normală.

Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.

15 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 536



Page | 22

Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile

managerului , subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.

Discuţiile despre perfomanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni

salariale şi trebuie să includă , întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu

performanţă angajatului. Nu trebuie neglijate structuri organizaţionale diferite, cu diferenţe

specifice în relaţiile de plată a salariaţilor.

Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe

necesităţile funcţionale ale activităţii.

Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţie bine puse

la punct.

Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariaţii.

Sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au

în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a

salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei.

Cap III.2 Provocarea performanţelor

Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitate-

indeplinirea unor obiective cuantivicate.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de

oameni, ci si felul cum le realizeaza.16

Un management al performanţei eficient de susţine standarde de comportament care descriu

ce se asteaptă de la angajaţi în zonele de competenţă cheie. Managerii ar trebui să discute aceste

standarde de comportament cu angajaţii. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia

înţeleg cum relaţioneazã aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupã în organizaţie.

Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea

obiectivelor acestui sistem de management al performanţei.

Obiectivele de dezvoltare vizeazã fie îmbunãtãţirea performanţei pe poziţia ocupatã de

angajat, fie promovarea sa.16 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 417



Page | 23

In unele situaţii este dificil de observat interdependenţa între obiectivele strategice pe termen

lung ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de

atins în activitatea curentã. Pentru a fi uşor întelese, obiectivele organizaţiei trebuie sã fie traduse

într-un limbaj usor de inţeles pentru toate nivelurile organizaţiei, adică trebuie traşate în obiective

clare, specifice fiecarei poziţii, fiind împãrtaşite la nivel de unitate, echipa şi individ.

Specialiştii au susţinut adeseori că dedicarea angajaţilor este esentială în atingerea

obiectivelor companiei; angajaţii trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. Astfel, este important

ca angajaţii să participe la procesul de stabilire a obiectivelor, să le accepte şi să fie motivati pentru a

le internaliza.

Este important ca managerii să-şi exprime dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în

atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea şi îndepărtarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale. Ele trebuie să aibă un anumit grad de

dificultate, dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanţă.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se

asigure feedback ori de cate ori se observă o performanţă excepţionala sau una negativă, dar şi

feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se întampla în

cele mai multe organizaţii pentru că mulţi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unuifeedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanţa nu este cea aşteptată se întamplă ca

managerii să evite să ofere feedback pentru că nu stiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să

minimalizeze reacţia de respingere a acestuia de către angajat. In momentul în care există nevoia

oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una

negativă şi inconfortabilă.

Oferirea şi primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi

de zi în activitatea profesională.Din nefericire, majoritatea oamenilor simt că cel mai des întalnit tipde feedback pe care îl primeşte este cel critic. Nu trebuie să uităm că există două părţi implicate în

feedback: emiţătorul şi receptorul. Ambele trebuie să stie, înteleagă şi să înveţe cum să gestioneze

dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta să fie constructiv, trebuie să existe un proces de

comunicare în două sensuri şi o asumare a responsabilităţii, atat a managerilor, cat şi a angajaţilor



Page | 24

faţă de cele comunicate. Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în

obţinerea unui sistem eficient de management al performantei.

In cadrul desfăsurării procesului de evaluare a performanţei, feedback-ul informal oferit în

activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanţă mare de timp dupa

desfăşurarea activităţii.

Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante pentru organizaţie şi

asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,

promovare, management al performantei .

In atingerea obiectivelor procesului de management al performanţei, competenţele ar trebui

definite în termeni de comportamente şi asteptări absolut necesare în desfăşurarea activităţii

profesionale.

Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferenţierea între angajaţii cu

performanţe mai mult sau mai puţin eficiente.

Competenţele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de

responsabilitate, complexitate şi dificultate ce caracterizează poziţiile în cadrul organizaţiei.

Avantajele definirii acestor competenţe în termeni de standarde de comportament performantsunt: acela de a-i ajuta pe angajaţi să înteleagă ce se asteaptă de la ei si de a asigură standarde

generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea angajaţilor, crescandu-se astfel gradul de

transparenţă şi corectitudine a sistemului de evaluare.

Este important ca angajaţii să perceapă acest sistem de management al performanţei drept

unul corect.

Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activităţii pe toate poziţiileorganizaţiei trebuie facută prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice

fiecărei zone de competenţă.

Este de la sine înţeles că folosirea unor standarde de performanţă este un instrument eficient

pentru că fără acestea ar fi dificil să calibrăm evaluările făcute de diferiţi manageri, cu diferite scale

de valori. Daca într-o organizaţie am folosi o scală care măsoară dacă un angajat „se ridică la



Page | 25

asteptări" fără să se precizeze care sunt exact aceste aşteptări, în mod inevitabil unii manageri vor

interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea măsurării performanţei.

Folosirea acestor standarde de performanţă este considerată cea mai bună metodă folosită în

implementarea unui sistem eficient de management al performantei.

Din cauza dificultăţilor inerente apărute în colectarea unor valori obiective ale performanţei,

multe organizaţii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise în colectarea informaţiilor asupra

realizărilor angajaţilor şi impactului acestora asupra organizaţiei.

Managerii şi angajaţii ajung frecvent la concluzia că dintr-o evaluare general trebuie să facă

parte competentele. Fiind imposibil de realizat un algoritm de măsurare usor de folosit aplicabil unei

game largi de poziţii. Din perspectivă de dezvoltare a unui angajat, recomandările narative sunt mai

folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluării performanţei. Recomandările narative

pot fi bogate şi pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind să ofere exemple de

comportament care ajută angajaţii să înteleagă ce urmareşte procesul de evaluare. Pentru obţinerea

efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie să fie însoţit de programe de training

specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi

simplă, cu instrumente specifice managementului de performanţă, a şti cum să te adresezi acestor

nevoi în mod eficient nu este întotdeauna atat de usor. Multi manageri se grăbesc să propună

programe de training formale pentru a îmbunatăţi competentele angajaţilor, fără să realizeze însa cămulte din competenţele ce pot fi învăţate în cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar în timpul

desfăşurării activităţii zilnice.

Pentru ca sistemul de management al performantei să fie eficient , importante nu sunt doar

programele de perfecţionare a competenţelor profesionale, ci încrederea în beneficiul adus în plan

individual prin implementarea corectă a acestuia.

Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã

CAP. IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare-

performanţã



Page | 26

ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea

ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale, companii internaţionale care derulează

afaceri în România, precum şi companii de pe piaţa locală, în special cele cu potenţial de export şi

dezvoltare17.

Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către

grupul financiar britanic în octombrie 200718.

În schema de mai jos este prezentată structura RBS(The Royal Bank of Scotland), a

conducerii şi legăturilor dintre departamente.19

Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice, la atingerea cărora lucrează dar, în

acelaşi timp, creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă, care formeaă

pilonul de susţinere al întregii bănci. Astfel, atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu

exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte, cât şi

de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. RBS(The Royal Bank of Scotland)

17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank,http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html18 RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp19 Surse interne RBS



Page | 27

promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor, aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual

de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii, în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională.

Comunicarea pe verticală este una bine stabilită, fiecare angajat avâd o imagine clară asupra

modului de comunicare între şef şi subaltern, fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui

superior. În vârful scării ierarhice se află directorul general, care, împreună cu board-ul deconducere, format din vicepreşedinţi, prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu

administrativ.

Potrivit site-ului RBS România20, reţeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de

birouri în 15 oraşe. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of

Scotland) si forţa de vânzãri fiecare cu cate 20 de angajaţi.

Profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. Înainte de angajare,

candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi, apoi,

periodic în timpul activităţii sale, angajatul împreună cu managerul său direct, se vor pune de acord

asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit21.

Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea

angajaţilor săi, putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS(The Royal Bank of

Scotland) şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat. Conducerea

băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa, atât din punct de vedere financiar cât şi al

pregătirii de care beneficiază, fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor.

Angajaţii RBS Bank au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii, „Make ithappen”. Astfel, aceştia au ambiţia de a reuşi, îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi

au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de

dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia.

În ceea ce priveşte aceastã lucrare : îşi propune să studieze legătura pozitivă sau negativă

dintre motivare şi performanţă din perspectiva:

- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca

obiectiv al procesului managerial;

- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de

convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;

- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;

- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;

20 http://www.rbsbank.ro21 Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss

http://www.rbsbank.ro/


http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss






Page | 28

- de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor

tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca

intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.

Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt:

1.Se consideră că există o corelaţie pozitivă între nivelul renumerãrii salarilale şi nivelul de

performanţă a rezultatelor.

2.Apare o corelaţie directa între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţă totală a

angajaţilor.

3. Se presupune că existã o corelaţie directă şi pozitivă între motivarea în munca a

angajatului şi performantele sale.

4.Se presupune că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul profesional de

lucru) şi cresterea performanţei totale a angajaţilor.

Variabilele urmãrite :

1.Motivaţia şi formele sale: munca , salariul, promovările, condiţiile de lucru;

2.Performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial;

3.Variabile ca: varstă, vechime, nivelul de pregătire.

Pentru efectuarea acestui studiu au fost luaţi în considerare 40 de subiecţi angajaţi ai băncii

RBS din Iaşi (atât forţa de vânzări directe cât şi angajaţii din sucursală ). Subiecţii au fostselecţionaţi după urmatoarele criterii:

- vechimea în organizaţie care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea

unui alt criteriu: funcţia ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul

angajării).

- funcţia ocupată: manager sau subordonat

- nivelul de pregătire: evaluat ţinând seama de funcţia ocupată: DSE, RM(Relationship Manager),

SLA(Senior Loan Advisor), ASM(Area Sales Manager)/BM(Branch Manager). Pentrurealizarea studiului fost utilizate metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează motivaţia

şi metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanţelor.

Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea motivaţiei întrucât ne

permite cel mai usor să ajungem la motivele satisfacţiei individului, chiar din punctul său de vedere.

Am realizat un chestionar care are în vedere formele motivaţiei care ne-au interesat:

- renumerarea salarială: mărimea renumerării, disponibilitatea echităţii renumerării;



Page | 29

- promovarea: posibilitatea şi disponibilitatea de promovare;

- condiţiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea

profesională a individului;

- munca ;

În acest chestionar s-a folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în careangajaţii trebuie să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere

al nivelului lor de motivaţie, acesta constituind un avantaj al obiectivităţii datelor recoltate. (Anexa

1).

În ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de

evaluare graficã. Aceasta constã în folosirea scãrilor, angajaţii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel

al grilei în funcţie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueazã evaluarea. Evaluarea a

fost realizatã de cãtre manager (ASM- cel al echipei de vânzãri şi Branch Manager- al sucursalei

RBS) şi are la bazã raţionamentul cã sunt persoanele cele mai autorizate sã evalueze în mod realist şi

obiectiv performanţele subordonaţilor. Modelul utilizat (Anexa 2) pentru evaluare este îmarţit în

cinci pãrţi fiecare subdivizându-se în alte pãrţi:

1. Rezultate: operaţiuni, costuri, siguranţã;

2. Cunostinţe: de bazã, înrudite, spiritul practic;

3. Soluţionarea problemelor: recunoaştere, analizã, judecatã, creativitate;

4. Relaţiile cu oamenii: cu subordonaţii, cu alte persoane din firmã, cu persoane dinexterior;

5. Modul de administrare: planificare, comunicare, execuţie, organizare.

La evaluare este foarte importantã judecata managerului care trebuie sã fie obiectivã şi

bazatã pe performaţele reale ale angajaţilor. De aceea managerul ţine acorduri de performanţã şi

rapoarte zilnice în care înregistreazã fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi.(Anexa 3,

Anexa 4). Dacã evaluarea se face de cãtre un grup de sefi ierarhici (ASM şi Branch Manager), creşte

şansa ca aprecierea sã fie mai completã, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Un volum mai mare

de informaţii se poate depista mai usor angajaţi potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea

noilor posturi.

Cap IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar:

prezentarea şi prelucrarea rezultatelor



Page | 30

Conform primei ipoteze unde s-a presupus cã existã o relaţie pozitivã între nivelul

renumerãrii salariale şi nivelul de performanţã a rezultatelor a fost infirmatã. Fapt ce se datoreazã

realizãrii nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile, spre exemplu :

vechimea în muncã, nivelul pregãtirii profesionale (master,facultate, institut), importanţa postuluiocupat. S-a luat în considerare şi existenţa acestor variabile întrucât în ceea ce priveşte criteriile de

evaluare profesionalã şi de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajaţi, dovedindu-se cã

existã chiar o corelaţie pozitivã între salariu şi criteriile de stabilire a acestuia. Acest fapt putând

atrage dupã sine şi un nivel scãzut al motivaţiei determinatã de salariu.(Figura IV.1,FiguraIV.2)

Figura IV.1

Figura IV. 2

Q: Credeti ca nivelul remunerarii dv fata de nivelul remuner

organizatii comparabile este unul:

Nici un raspuns/N

stiu

8%

Mai ridica

5% Comparabil eg

18 %

Mai redu

54 %

Mult mai redu

15%

Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a

salariului va sunt:

Foarte neclare

18% Foarte clare8%

Destul de clare

25%

Asa si asa

27%

Destul de neclare

23%



Page | 31

Se poate spune cã cerinţa unor salarii mai mari este conformã cu realitatea având în vedere

peformanţele de nivel ridicat al angajaţilor. Aceasta se bazeazã pe corelaţia pozitivã între

dimensiunile care constuie rezultatele performanţei: eficienţa şi controlul costurilor şi operaţiuni

costuri şi siguranţã în îndeplinirea responsabilitãţilor; siguranţa şi operaţini.

Şi totuşi de ce deşi cu un nivel de performanţã atât de ridicat salariile angajaţilor nu

sunt pe mãsura asteptãrilor lor? Ca sã clarificãm aceastã întrebare am purtat o discuţie atât cu Area

Sales Manager-ul cât şi cu Branch Manager-ul bãncii accentuând şi implicaţiile pe care le are

acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicaţii se refera la scãderea fluctuaţiei de personal care se

creeazã datoritã salariilor mai mici, în condiţiile în care performanaţele sunt foarte ridicate.

Raspunsul a fãcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a

salariului (vechime, funcţie, nivel de pregãtire). Astfel cã deşi angajaţii au un salariu scãzut suntmotivaţi sã-şi creascã performanţele din prisma altor motive decât cel al salariului: obţinerea de

experienţã, mai ales în condiţiile în care ,media de varstã a celor luaţi în considerare este de

aproximativ 25 ani; dorinţa de cunoastere.

În ceea ce priveşte ipoteza a doua care spune cã apreciem a exista o relaţie directã între

promovare ca formã a motivaţiei şi performanţa totalã a angajaţilor ea este confirmatã. Fapt ce se

datoreazã criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul organizaţiei: acumularea de noi

cunostinţe specifice domeniului bancar în care sunt antrenaţi, cunoaşterea de limbi strãine la un

nivel ridicat, cultivarea propriilor abilitãţi şi compeţente profesionale, eficacitate în îndeplinirea

muncii şi cultivarea responsabilitãţilor. Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una

din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucat atrage dupa sine creşterea nivelului

salarial, schimbarea statutului social, o mai mare siguranţã a locului de muncã.

În ceea ce priveste legãtura dintre posibilitãţile de promovare şi nivelul de cunostinţe, ca

dimensiune a performanţei totale se poate constata cã 42,9% dintre cei chestionati cu calificativul



Page | 32

foarte bine nu doresc sã-şi schimbe funcţia prin mutarea în alt departament. Drept explicaţie de

ordin psihologic se datoreazã faptului cã promovarea este mai sigurã şi mai rapidã în cadrul

departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoştineţe, decât în altul unde ar trebui sã

acumuleze şi perfecţioneze cunostinţele. De asemenea sub aspectul orientãrii cãtre o anumitã poziţie

în cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare şi nivel de cunostinţe 61,9% din cei evaluaţi cucalificativul foarte bine doresc sã se orienteze singuri cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei. Acest

lucru se datoreazã şi faptului cã individul îşi cunoaşte singur propriile limite şi posibilitãţi, precum şi

gradul de compatibilitate între caracteristicile personalitãţii sale şi cerinţele postului respectiv.

Doar 15,8% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine doresc sã fie orientaţi la sugestia

managerului. Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca o obligativitate a schimbãrii în

cazul în care orientarea se face de cãtre forurile superioare.

Cu privire la criteriile de promovare, dintre cei chestionati, care sunt evaluaţi cu

calificativul foarte bine, cu o frecvenţã de 57,1% sunt parţial convinşi cã promovarea se face pe

merit. Astfel, se poate spune cã acest fapt suplineste un neajuns exprimat în urma neconfirmãrii

ipotezei numarul 1, şi anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag dupã sine şi

criterii de creştere a salariului.Privind posibilitãţile de promovare 33,3% dintre cei ce au obţinut

califivativul foarte bine sunt parţial convinsi cã gãsesc posibilitãţi de promovare în aceastã

organizaţie.

Dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul foarte bine 42,9% considerã cã între

preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilitãţi personale şi profesionale şi promovare existã olegaturã destul de strânsã. Acest fapt scoate în evidenţã o personalitate maturã care constientizeazã

cã în condiţiile economiei de piata competitivitatea este cea care îşi spune cuvântul.

Putem trage concluzia cã între variabila promovare şi performanţã totalã a individului

existã o corelaţie directã pusã îevidenţã prin datele obţinute.( Figura IV.3).

.

Figura IV.3

Q: Credeti ca promovarea in organizatie se face pe merit?

Sunt absolut

convins de aceasta

28%

Sunt partial convins

de aceasta

39%

Nu stiu/Nu pot sa

ma pronunt

20%

Nu prea cred ca

este asa

13%



Page | 33

Cea de a treia ipotezã potrivit cãreia se presupune cã existã o corelaţie directã şi pozitivã

între motivaţia faţã de muncã a individului şi creşterea performanţei totale nu se confirmã. Motivaţia

faţã de muncã în sine care face referire la interesul pentru muncã depusã, provocarea pe care ar

trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ, trainingul profesional în care este angajaul

implicat, siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus

în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii

în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de

provocare, dezvolatrea de noi capacitãţi), dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã,

atrãgãtoare, directã, rutinierã, creativã, intelectualã.

Detaliind relaţia dintre motivaţia faţã de munca în sine şi performanţa globalã a

angajatului, 58,3% din cei evaluaţi cu foarte bine şi 53,6% dintre cei evaluaţi cu calificativul binesunt motivaţi doar parţial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se

poate datora unei legãturi mai slabe faţã de muncã în sine a angajaţilor şi gradul în care aceasta

reprezintã interesele lor. Tot în legãturã cu motivaţia faţã de muncã cu o frecvenţã de 50% dintre cei

evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca îi stimuleazã aşa şi aşa, şi în procente egale

8,3% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca în sine îi stimuleazã foarte

mult sau destul de puţin în obţinerea performanţelor.

Continuând presupunerile asupra legãturii dintre motivaţia faţã de muncã în sine şi

performanţa globalã a angajaţilor, trebuie luatã în considerare şi lipsa corelaţiei referitoare la

siguranţa locului de muncã. Asadar performanţele de nivel înalt nu se datoreazã siguranţei locului

de muncã, ea fiind consideratã cu o frecvenţã de un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi de

nici un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigurã. În acelaşi timp peste

50% dintre cei evaluaţi o considerã ca fiind sigurã.



Page | 34

În ceea ce priveste interesul angajaţilor faţã de programul de training, care poate

duce la satisfacţie în muncã, în care au fost antrenaţi, şi performanţa totalã nu existã o corelaţie .

Aceastã lipsã a corelaţiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care

sã fie considerat important pentru creşterea performanţelor. În acest caz s-a acordat atenţie tipului de

training-uri care sã ducã la creşterea preformanţelor: cu o frecvenţã de 92,9% ( în codiţiile unuirãspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul bine sunt de pãrere cã trainingul

profesional ar duce la creşterea performanţelor. Prin urmare ei considerã cã nivelul lor de dezvoltare

poate creşte prin realizarea training-urilor de naturã profesionalã.

Astfel ipoteza presupunerii unei corelaţii directe şi pozitive potrivit cãreia motivaţia

faţã de munca în sine duce la creşterea performantelor a fost infirmatã. (Figura IV.4)

Figura IV.4

Se considerã cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de

lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintã ipoteza a patra. Aceasta fiind

confirmatã. Ceea ce îi motiveazã pe angajaţi în creşterea performanţelor îl reprezintã, fãcând

referire la condiţiile de lucru, în primul rând mediul prietenesc şi relaxat de lucru în aceastã

organizaţie (cu o frecvenţã de peste 55% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi foarte bine

considerã cã munca în echipã, cu termene corect stabilite, cu recomandãri clare poate duce la

cresterea performanţelor ).Avand o frecvenţã de 66,7% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine

Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti?

Ma satisface pe

deplin

30%

Ma satisface

partial

55%

Nu stiu/Nu pot sa

ma pronunt

3%

Nu ma satisface

decat intr-o mica

masura

12%



Page | 35

considerã cã mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creşterea performanţelor. Din

punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este

foarte important sã se asigure condiţii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, nu

tensionat, sã se punã accent pe munca în echipã.

Figura IV. 5

Concluzii şi propuneri :

În ceea ce priveste aceasta lucrare şi-a propus sã studieze divergenţa sau convergenţa dintre

motivaţie cu diferitele sale forme şi performanţa angajaţilor.

Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizati

55%

43%

35%

25% 23% 20% 18%

10% 8% 5% 5% 5%

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

M e d i u l p r i e t e n e s c s i r e l a x a t

M e d i u l p r o f e s i o n i s t d i n o r g a n i z a t i e

P o s i b i l i t a t e d e a f a c e c a r i e r a

P o a t e f i o r a m p a d e l a n s a r e s p r e a l t...

B u n a r e p u t a t i e a o r g a n i z a t i e i

R a s p l a t a m a t e r i a l a

O p o r t u n i t a t i l e d e p r o m o v a r e

S e c u r i t a t e a l o c u l u i d e m

u n c a

P o s i b i l i t a t i l e d e t r a i n i n g

P o s i b i l i t a t e a d e a m a f a c e a s c u l t a t

N u p r e s u p u n e o m u n c a s o l i c i t a n t a

A l t e m o t i v e



Page | 36

Din rezultatele cercetãrii se observã cã intre motivaţie şi performanţã nu existã o corelaţie

semnificativã, deşi ea este pozitivã.

Ipotezele cercetãrii au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul renumerãrii

salariale şi nivelul de performanţã a angajaţilor, ipotezã ce a fost infirmatã întrucât în realizarea

nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea înmuncã, nivelul pregãtirii profesionale (master,facultate, institut), împortanţa postului ocupat.Astfel

pe lângã aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avutã in vedere şi perioada de ‘crizã’

prin care trece economia în prezent. De asemenea se poate spune cã între promovare ca faţetã a

motivaţiei existã şi performanţã totalã a angajaţilor existã o relaţie directã. Posibilitãţile multiple de

promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucât atrage

dupã sine creşterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranţã a locului de

muncã.

Motivaţia faţã de munca care face referire la interesul pentru muncã depusã, provocarea pe

care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ, trainingul profesional în care este

angajatul implicat, siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am

presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între

motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de

realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacitãţi), dar şi de tipul muncii realizatã de

individ: monotonã, atragãtoare, directã, rutinierã, creativã, intelectualã.

Se poate considera cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintã ipoteza a patra care a

fost cofirmatã. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe

de nivel înalt este foarte important sã se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru

relaxat, sã se punã accent pe munca în echipã.

În aceste condiţii contradicţiile care au aparut cu privire la corelaţiile dintre motivaţie si

performanţã angajaţilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetãri pe un lot mai mare de

subiecţi. Trebuie luate în considerare şi alte variabile: trasãturile de personalitate ale celor

investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-profesionalã, nivelul de pregãtire, importanţa postului

ocupat.

Legãtura nesemnificativã între motivaţie şi anumite aspecte ale ei şi performanţa nu

înseamnã cã legãtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu existã, ci doar cã

între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu



Page | 37

de depistat deoarece ele acţioneazã concomitent, separarea influenţei fiecãreia dintre ele fiind dificil

de fãcut .

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât

angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fãrã ca autoritatea şi controlul

extern sã aibã efect negativ. Se poate concluziona cã importanţa motivaţiei pentru realizarea performaneţelor de nivel înalt nu trebuie neglijatã. Motivaţia în muncã duce la creşterea

performnaţelor, dar şi la scãderea fluctuaţiei de personal, la scãderea absenteismului. În aceste

condiţii trebuie sã se punã la punct în functie de domeniul de lucru al fiecãrei organizaţii: un sistem

de salarizare dupã criterii clar stabilite, posibilitãţile de promovare în funcţie de performanţe, sistem

de bonusãri şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse.

Motivarea şi performanţa se aflã într-o relaţie controversatã care necesitã a fi studiatã având

în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legãtura dintre ele, şi de asemenea pe un lot

reprezentativ de subiecţi care sã permitã generalizarea rezultatelor.

Anexa 1

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE



Page | 38

Vã rugãm sã precizaţi prin marcarea cu un (X), a urmãtoarelor informaţii despre organizaţie

şi despre dumneavoastrã.

Despre organizatie Despre Dumneavoastra

1.Credeţi cã nivelul remunerãrii dumneavoastrã faţã de nivelul remunerãrii din alte

organizaţii comparabile este unul:

o Mai ridicat

o Comparabil egal

o Mai redus

o Mult mai redus

o Nu ştiu

2. Pentru ce sumã în plus la salariu ţi-ai schimba actualul job dacã ţi s-ar face o ofertã de

cãtre un alt angajator?

o 50 Euro

o 100 Euro

o 200Euro

3.Criteriile de evaluare a performanţelor şi de stabilire a salariului sunt:

o Foarte clare

o Destul de clare

o Destul de neclare

o Foarte neclare



Page | 39

o Asa şi asa

4. Credeţi cã aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncã?

o Da

o Nu

5.Credeţi cã promovarea în firmã se face pe merit?

o Nu

o Nu ştiu

o Sunt partial convins

o Sunt convins

6. La actualul job consideraţi ca sunteţi plătit sub valoarea dumneavoastrã?

o Dao Nu

7.Ce simtiţi faţã de munca pe care o faceţi?

o Nu mã satisface

o Nu stiu

o Mã satisface pe deplin

o Mã satisface partial

8.În ce măsură sunteţi mulţumit de actualul job?

o Foarte mulţumit

o Oarecum mulţumit

o Mijloc

o Oarecum foarte nemulţumit

o Nemulţumit

9..Ce vã atrage cel mai mult la munca în aceastã organizaţie?

o Mediul prietenesc şi relaxant



Page | 40

o Mediul profesionist din organizaţie

o Posibilitatea de a face carierã

o Poate fi o rampã de lansare spre alte organizaţii

o Buna reputaţie a organizaţiei

o Rasplata materialã

o Oportunitãtile de promovare

o Securitatea locului de muncã

o Posibilitatea de training

o Posibilitatea de a mã face ascultat

o Nu presupune o mare solicitare

o Alte motive

Anexa 2



Page | 41

FISA de EVALUARE

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.

Denumirea criteriilor

k i

Nivelul performantei

FB B M S FS

5 4 3 2 1

I. REZULTATE

1. Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie

de responsabilitate

2. Costuri : eficienta in controlul costurilor

3. Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea

responsabilitatilor

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

II. CUNOSTINTE

1. De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea

responsabilitatilor primare

2. Inrudite : cunostinte in domenii, care sunt utile pentru

obtunerea performantei

3. Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de

exercitare a responsabilitatilor

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1



Page | 42

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR

1. Recunoastere : abilitatea de a “vedea” problemele si conditiile

favorabile de solutionare

2. Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor

3. Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor

4. Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirearesponsabilitatilor proprii

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 15 4 3 2 1

IV. RELATIILE CU OAMENII1. Cu subordonatii : eficacitate in selectarea, antrenarea si

motivarea subordonatilor

2. Cu alte persoane din firma : colaborarea

3. Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in

relatiile cu altii

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

V. MODUL DE ADMINISTRARE

1. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a

obiectivelor si elaborare a programelor

2. Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral siin scris)

3. Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor, masurarea

rezultatelor si luarea masurilor active

4. Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea

responsabilitatilor

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

Anexa 3: Acord lunar de performanta



Page | 43

Data :

Nume:Data angajarii:

Luna:

1. Analiza performantelor

IULIE AUGUST SEPTEMBRI

E

Plan aceasta

lunaPerformanta

Plan

Performanta

Plan

Performanta

Plan

2. Evaluare

Continut Auto- evaluare ASM Evaluare

PrezentaActivitati de vanzariCunoasterea produselor Abilitati de vanzare(1.Foarte bine /2.Bine /3. Mediu/4.Scazut/5.Foarte scazut)

3. De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM)

4. Activitate individuala

Detalii Standard de performanta Activitate luna anterioaraZilnic Saptamanal Lunar Zilnic Saptamanal Lunar

Noi contacte 10 50 200

Intalniri clienti 3 15 60

Produse depuse 1 5 20 - -

Produse aprobate - - 1

5

- -

Realizat de Revizuit de ASM Aprobat de D.S. Manager

Anexa 4 Raport zilnic de activitate

DSE DAILY REPORT

Data 05.11.2009 Recomandari cerute Nume: Valentin Nedelcu Crt Company Contact Phone



Page | 44

person number

Nume, persoana de contact, nr tel 1

ora 9 2

3

4

Ora 10

Telefoane

Ora 11 Intalniri stabilite Refuzuri Total

Ora 12

Ora 13

Intalniri noi pentru ziua urmatoare

Crt CompanieOra 14 1

2

3

Ora 15 4

5

Ora 16 Aplicatii Semnate

Ora 17

Anexa 5: Organigrama RBS



Page | 45

relatia motivare-performanta in cadrul sistemului bancar

Documents