strategii de motivare a angajaților

69
Cuprins Argument.............................................................3 CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului.......................5 1.1. Motivația - abordare generală................................5 1.2 Teorii ale motivării..........................................8 1.3 Motivarea prin recompense....................................16 CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ”ACVA-NORD” S.A..................25 2.1 Prezentarea generală a S.C. ”Acva-Nord” S.A..................25 2.2 Analiza resurselor umane.....................................26 CAPITOLUL III Motivarea personalului la S.C.”Acva-Nord” S.A. si aplicarea teoriilor moderne......................................29 3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare..................29 3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii Teoria echității..................................33 3.3 Diagnostic privind alți factori motivatori...................39 Concluzii...........................................................42 BIBLIOGRAFIA........................................................44

Upload: markmsorin

Post on 22-Dec-2015

71 views

Category:

Documents


8 download

DESCRIPTION

Strategii de Motivare a Angajaților

TRANSCRIPT

Page 1: Strategii de Motivare a Angajaților

Cuprins

Argument......................................................................................................................................................3

CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului...................................................................................5

1.1. Motivația - abordare generală........................................................................................................5

1.2 Teorii ale motivării..........................................................................................................................8

1.3 Motivarea prin recompense...........................................................................................................16

CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ”ACVA-NORD” S.A....................................................................25

2.1 Prezentarea generală a S.C. ”Acva-Nord” S.A.............................................................................25

2.2 Analiza resurselor umane..............................................................................................................26

CAPITOLUL III Motivarea personalului la S.C.”Acva-Nord” S.A. si aplicarea teoriilor

moderne 29

3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare...............................................................................29

3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii Teoria echității......................33

3.3 Diagnostic privind alți factori motivatori......................................................................................39

Concluzii....................................................................................................................................................42

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................44

Page 2: Strategii de Motivare a Angajaților

Argument

În prezenta lucrare vreau să vorbesc despre motivarea personalului ca un element important

în dezvoltarea întreprinderilor.

Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din ţară, deoarece

managementul ca ştiinţă a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic cat şi la

nivel practic, respectiv de importanţă majoră in marea majoritate a ţărilor dezvoltate.

Problemei motivării personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și

în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte

mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Dar când se

încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce

dorești tu?” sau “de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleași condiții de muncă?” se

ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă.

De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes,

care să asigure rezolvarea problemei motivării pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce?

Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile,

valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de

locul de muncă. Pe lîngă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica

personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile.

Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții îsi perfectioneaza

deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru.

Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viață particulară, odată cu trecerea anilor.

Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele și

reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale.

Cu toți acești factori dinamici individuali și organizaționali aflați într-o continuă prefacere,

am putea ajunge în pragul unei întrebari retorice și pline de scepticism: “Oare vom putea vreodată să

înțelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament la

locul de muncă”?

Scopul acestei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor umane

în administraţia intreprinderilor, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor conducerii

intreprinderilor în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltarea

creativităţii personalului.

Page 3: Strategii de Motivare a Angajaților

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale:

- fundamentarea teoretică a motivării personalului.

- determinarea specificului managementului resurselor umane în intreprinderi.

- identificarea factorilor motorii şi a tendinţelor privind motivarea.

- evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al

personalului la performanţele profesionale.

Structura tezei de licenţă.În vederea realizării obiectevelor avute, problematica lucrării a

fost structurată în patru capitole.

Primul capitol ”Motivarea complexă a personalului” este destinat definirii și abordării din

mai multe puncte de vedere a motivării. Tot aici am descris atît teoriile moderne ale motăvării cît și

cele clasice.

În capitolul doi, ”Analiza economico-financiară a S.C. “Acva-Nord” S.A.este prezentată

partea practică a lucrării, adică prezentarea economico-financiară şi socială a întreprinderii

caracteristica generală și analiza resurselor umane.

Capitolul trei, ”Motivarea personalului la S.C. ”Acva-Nord” S.A. este consacrat

implementarii teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare și

alți factori.

Capitolul patru, ”Eficientizarea motivării personalului la S.C. ”Acva-Nord” S.A. conţine

recomandări şi concluzii în ceea ce priveşte perfecţionarea motivării atît financiare cît si non-

financiare in cadrul întreprinderii.

La sfârşitul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementează

activitatea întreprinderii.Cuvintele cheie ale prezentei lucrări sunt: motivare, personal,

recompense, salariu, eficiență, echitate, manager.

În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de

tranziţie în care se gãseşte Moldova, și anume în cadrul întreprinderii S.C. ”Acva-Nord” S.A.,

analizând atât punctul de vedere al organizaţiei cu privire la resursele umane cât şi punctul de vedere

al resurselor umane despre oganizaţie.

Page 4: Strategii de Motivare a Angajaților

CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului

1.1. Motivația - abordare generală

Conform Dicționarului explicativ al limbii romane, motivația reprezintă totalitatea motivelor

sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să

tindă spre anumite scopuri.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin

realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcînd-o mai

mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, un ași aceeași influență externă produce efecte diferite

la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor

structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității,

reflectînd în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile

solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și

simboluri specifice.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare

(înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în

decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv

ale stărilor de necesitate. De exemplu, cînd individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi

este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat mu

este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul

asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deși motivul reprezintă

mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relative și active stabilite spre anumite domenii de

activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult,

un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu

Page 5: Strategii de Motivare a Angajaților

finisează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar

tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau activitate, fără a

viza foloase materiale sau avantaje.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adînc implantate în structura

personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o

certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între

bine și rău, frumos și urît, adevăr și minciună.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și

dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune

în comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant promovată, ci și

puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă devine o adevărată idee-forță.

Convingerile intră în funcțiune în ămprejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt

foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.

Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă,

acestea se clasifică în perechi opuse, două cîte două.

a. Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversive.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra

activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor

persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se

asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu

anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

b. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu

activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau

intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși

îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul

muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de

Page 6: Strategii de Motivare a Angajaților

dobîndire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungînd să fie o trebuință care se

constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.[5]

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de

teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de

motive extrinseci:

· Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune

față de consecințe neplăcute precum: retrogadare, concediere, teama de eșec sau pierdere a

prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca

practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări,

acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor.

· Motive extrinseci pozitive, care vizează dobîndirea unor beneficii prin practicarea cu

success a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobîndire a unor poziții ierarhice

superioare și influente, prestigiu social și profesional facilități speciale (asistență medicală,

locuință)etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai

atractivă întrucît vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca

beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de

intensitate și calitate.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de

motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămîn într-

un anumit loc nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă.

Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cînd sunt întrebați ce le place la

locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci cînd trebuie să explice de ce părăsesc

un post. De aici pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze

pozitiv motivația.

c. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își

are originea în nevoia de a ști, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se

numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gîndire,

memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a

înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor

persoane, de a se simți bine în compania altora ( de exemplu, un student care învață pentru a nu

Page 7: Strategii de Motivare a Angajaților

pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi

considerat incapabil sau rău intenționat).

1.2 Teorii ale motivării

Abordarea problematici complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase

lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii.

Apreciem că mai importantă decît găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultima

instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începînd

chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,

fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun

abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzînd pe ce anume îi motivează pe oameni,

și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

Teorii clasice ale motivării

a. Managementul științific

La începutul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de îmbunătățirea

eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea

fabricilor. Acesta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în

conducerea muncii și muncitorilor ( ”Scientific Management”, 1911). Taylor a dezvoltat ideea

conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a cîștiga bani. De aceea a tras concluzia că

plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,

potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin.

Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le

realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate

produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.

Media cîștigului zilnic a unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de

oțel relucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii

managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca

simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de

asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla

Page 8: Strategii de Motivare a Angajaților

creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Managementul științific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează

lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.

b. Teoria X și Teoria Y

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în

lucrarea ”The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care

subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvînt, filosofia acestora cu privire la

comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea, ei vor munci efectiv numai într-

un mediu de lucru puternic controlat:

1. Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita.

2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrîngă, să-i

controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației.

3. În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită resposabilitățile,

ei sunt preocupați, în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care

conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru

atingerea scopurilor personale:

1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții

lor.

2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot

folosi autocontrolul.

3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt

asociate în acest sens.

4. Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea.

5. Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației.

6. În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și evident, mai optimistă. McGregor

afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria

Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

Page 9: Strategii de Motivare a Angajaților

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru

securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare. [16]

c. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ”Motivation and

Personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe în așteptare, care se

străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție

de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida

nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire.

Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste

nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică

și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin

asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică

dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie,

aceste nevoi pot fi satsfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală.

Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de muncă, cu familia și prietenii, de

exemplu.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora,

în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute, prin realizări personale,

promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca

om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de

satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

În parctică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp,

nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai

constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul

dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a

motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure

satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.

d. Teoria bifactorială

Page 10: Strategii de Motivare a Angajaților

Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri

distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri

din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gîndească la momentele cînd s-au simțit cu

adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care

au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebire că

le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile cînd s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A

fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de

factori total diferiți.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe

Herzberg la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,

recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.

Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește

motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.

Cînd factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condiții de muncă, relații

interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori,

numiți factori de igienă, cînd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în

mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Cînd factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai

prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Tabelul 1.

Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra satisfacției-insatisfacției în

muncă

FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAȚIONALI

Supravegherea

Condițiile de muncă

Relații interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea și politica organizației

Realizările personale

Recunoașterea

Responsabilitatea

Posibilități de avansare

Dezvoltarea proprie

Munca însăși

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000

Page 11: Strategii de Motivare a Angajaților

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strîns legată de

activitatea profesională în sine, pe cînd factorii de igienă au legătură cu mediul în care se

desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau

creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva

mai recent, a apărut curentul în favoarea ”calității vieții profesionale”.

Teorii moderne ale motivării

a. Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work

Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care

desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă

dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de

muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu

beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul

lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu

rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata

corespunzătoare propriei contribuții.

Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt

reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de

la organizație.

Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație,

experiență.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele

apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și

prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl

primește.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

· Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea

subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să

schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească

ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc

de muncă.

Page 12: Strategii de Motivare a Angajaților

· Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind

echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

· Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea

supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate fi de

natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.

Cu toate acestea, rămîne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei

contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea masurării exacte a intrărilor și

a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămîne faptul că încearcă să explice

cum s eproduce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se

compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțîndu-se astfel la simpla enumerare

a factorilor ce determină motivarea.

b.Teoria aşteptărilor angajatului

Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susţine că angajatul

este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilităţii de a obţine ceea ce doreşte.

Motivaţia lui depinde de următoarele 3 elemente:

1) Aşteptarea exprimă credinţa angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit

nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse şi

randamentul obţinut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă

calitate, utilaje lipsă, informaţii, competenţe sau susţinere insuficientă, va ajunge destul de

repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi

satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.

2) Instrumentalitatea exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de a obţine

recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci cînd i se

cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizaţiei, chiar dacă salariile s-au

redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci cînd angajatul nu vede nici o legătură între randament şi

remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cînd angajatul crede că va

obţine recompense, cum ar fi dovezi de recunoştinţă, prime posibilităţi de avansare.

3) Valenţa exprimă nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptă să-l aibă din rezultatele

muncii lui. Valenţa este negativă cînd individul consideră rezultatele neplăcute (de exemplu,

oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci cînd recompensele îl lasă indiferent şi pozitivă

atunci cînd consecinţele sunt de dorit (salariu mare, susţinere socială, autonomie). Valenţa poate fi

Page 13: Strategii de Motivare a Angajaților

asociată cu configuraţia nevoilor individului.

Tabelul 1.2.

Aşteptare Instrumentalitate Valenţă

Credinţa că efortul va duce la

randament

Credinţa că randamentul va

provoca consecinţe

proporţionale

Satisfacţia faţă de

consecinţele asociate

randamentului

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000 [24]

Conform teoriei, motivaţia este produsul celor trei elemente:

Motivaţia= Aşteptare x Instrumente x Valenţă

Motivaţia va fi mai mare atunci cînd aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa vor fi toate

mari.

Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul

motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul rînd

conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică abordări

concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente

menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că prin eforturile lor

vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau

proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa sarcini complicate.

Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să le acorde resurse,

formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunţit

cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le asculte sugestiile.

Pentru mărirea instrumentlităţii, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu

recompensele. Ei vor comunica angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît consecinţe

pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o îmbunătăţire a

randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă de salariaţi trebuie

respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în sistem.

Efort Randament Consecinţe

Page 14: Strategii de Motivare a Angajaților

Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizaţie angajaţi

care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine angajaţii şi să

adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de lucru

flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.

c. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria

reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează pe

ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a

fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui

comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante către un

nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o

multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei

recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din parte

șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În

general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau

situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea atelierului

este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai

puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor

servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această

sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult

pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai

folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar

concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să creeze o ambianță

neplăcută, dă naștere la ostilitate comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.

Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie

șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia,

este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Page 15: Strategii de Motivare a Angajaților

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru

tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea

mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate devein apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru

angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate

fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși, dată ce

comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea

ocazională.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este

vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.

1.3 Motivarea prin recompense

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,

precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei

de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente,

bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a înlesnirilor și

avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de

activitatea desfășurată de acesta. Termenul de ”recompensă” are o utilizare mai redusă în

Moldova, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale recompensei. În limba

engleză ”compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă,

indemnizție, salariu. S-a optat pentru semnificația de ”recompensă”, considerînd că acesta reflectă

cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite

de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzînd și consecințele unei tranzacții.

Se folosesc noțiunile de recompense directe și indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă

sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în sporuri și stimulente.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de

un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an). Aceeași semnificație o au și

noțiunile de remunerație sau retribuție. La rîndul său salariul poate fi de bază sau tarifar (stabilit în

condiții standard, fără sporuri);nominal (valoare de moment, suma de bani); real ( cantitatea de

bunuri ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel

Page 16: Strategii de Motivare a Angajaților

stabilit de guvern).

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru,

supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări

deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale

pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vînzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din

profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompenesele indirecte se referă la facilitățile personalului, atît pe perioada angajării cît și

după aceea, datorită statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de

la plate concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pînă la pensii sau dividende, obținute ca

acționari ai firmei.

Termenul de facilități se referă la elementele recompensei care nu au făcut la noi obiectul

unei tratări unitare. Acestea au semnificații de beneficii, cîștiguri, foloase, ajutoare, avantaje,

binefaceri, privilegii sau facilități.

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de

rolul, utiliatea și necesitatea socială a activităților/serviciilor prestate sau a produselor obținute.

Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:

Utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentînd recompensa intrinsecă, concretizată în

sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare

personală și poziția în societate.

Costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat), reprezentînd recompensa

extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și

calității angajatului.

Factorii care influențează mărimea recompensei

Încercînd să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc

întrebarea: ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de

pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei sale.

Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute

de angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea corectă a

Page 17: Strategii de Motivare a Angajaților

performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. De cele mai

multe ori se constată o tendință de creștere a salriului odată cu vîrsta sau cu vechimea în aceeași

unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă nu se confundă cu moralul

angajatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă

fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în mai multe

laturi ale ei.

Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,

condițiile prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.3

Condiții Efecte

Încrederea angajaților în manageri Managerul respectat de către angajați poate judeca degajat

corelația dintre performanță și recompensă și poate

decide diferențierea; cel contestat preferă să nu-și creeze

greutăți și uniformizează plățile. Angajații care au

încredere în șef acceptă diferențierea salariului; cei care îl

contestă consideră diferențierea ca fiind un rezultat al

subiectivismului și al părtinirii.

Libertatea performanței Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o

performanță superioară va fi răsplătit în mod

corespunzător; el trebuie să știe că poate să realizeze o

asemenea performanță.

Neplafonarea superioară a recompensei stimulează

realizarea unor performanțe superioare.

Existența unor manageri instruiți Managerul paote aprecia corect performanțele și

asigură realizarea acestora de către angajați.

Existența unui sistem corect de evaluare Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect,

sistemul de recompensare este arbitrar și apar inechități

și dezechilibre care inhibă performanța.

Posibilitatea reală de a plăti performanța Lipsa resurselor financiare necesare recompensării

poate aduce la diminuarea performanțelor angajaților.

Evidențierea clară a performanței Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța la

locul său de muncă pentru a putea acționa în sensul creșterii

acestuia.

Cunoașterea de către angajați a structurii Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al recompensei,

Page 18: Strategii de Motivare a Angajaților

recompensei angajatul va fi direct interesat să modifice acea latură a

activității sale care va determina atribuirea unei recompense

mai mari.

Flexibilitatea sistemului de plăți Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai multe

aspecte ale activității, mai multe laturi ale performanței.

Sursa: R.L. Mathis ”Managementul resurselor umane”p.219

Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este necesară

stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. O ”fericire generală” a

angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate, așa cum un lucrător satisfăcut

nu se identifică cu un lucrător bun. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanță și

satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este cauză, iar satisfacția

efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se interpune între

performanță și satisfacție.

Tabelul 1.4

Satisfacția în muncă și recompensarea personalului

Forme de manifestare a

satisfacției

Specificații

Atitudinea față de muncă Cu cît angajatului îi place ceea ce face, cu atît este mai

satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o

puternică componentă educativă. Națiunile cele mai

puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult

pentru muncă.Atitudinea față de firmă Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare

este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de

prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este încîntat de

ceea ce face.Atitudinea față de manageri Generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre

angajațiși manageri sunt esențiale pentru asigurarea

satisfacției în muncă.

Page 19: Strategii de Motivare a Angajaților

Condițiile generale de muncă Au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți

oameni preferînd recompense mai mici în schimbul

condițiilor mai bune de muncă.

Starea de sănătate Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav

nu va satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun, care-i

place, chiar dacă lucrează la o firmă renumită și are șefi

capabili.

Statutul social Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe care

acesta o are în societate, a relației dintre poziția și aspirațiile

sale și valoarea pe care ceilalți membri ai societății o

conferă meseriei, activității pe care acesta o desfășoară.

Avantajele bănești Reprezintă o recunoaștere de către firmă a poziției și rolul

individului, influențînd satisfacția în muncă.

Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.220

Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în

domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară.

Astfel, putem întîlni o strategie cu o pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală

gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției sociale, cu plata

asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.

La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele cerințe:

echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor recompensarea

performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieții muncii.

Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în

cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajați cu calități diferite,

între recompensele diferitelor categorii da salariați:

Page 20: Strategii de Motivare a Angajaților

Tabelul 1.5

Echitatea recompenselor

Categorii de

recompenselor

echitate a Semnificații

Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe

posture diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă a

posturilor).

Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care

efectuează aceeași muncă în unități diferite. Această echitate

are un character relativ pentru că este influențată de puterea

economică a firmei.

Echitatea individuală Diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Echitatea organizațională Asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul

organizației. Pot apare diferențieri de salarii între două

organizații care alocă procente diferite din profit pentru

investiții. Pot existadiferențieri ca urmare a politicilor de preț,

diferite de la o firmă la alta.

Echitatea globală Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de

angajați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de

salarizare pe principiile economiei de piață.

Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă. Nici un

patron nu poate plăti mai mult decît încasează de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele

financiare ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care

salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială; în alte cazuri are loc, fie

o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.

Page 21: Strategii de Motivare a Angajaților

Încadrarea în cerințele pieții muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la alta

și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la început va

trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată pentru a compensa diferența de interes a

personalului.

Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la

salarii proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două mărimi, de

la influențarea, în mare măsură, a salariului de vechimea angajatului pînă la nediferențierea

recompenselor în funcție de vechime.

În strînsă legătură cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților,

acestea putînd fi confidențiale sau deschise.

Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor diferențieri

și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea salariilor și în același timp, oferă

angajatului libertatea de negociere. Cum însă în majoritatea cazurilor nu se poate păstra secretul,

ideea își pierde semnificația. Plățile confidențiale se pot realiza în cazul automatizării operațiilor

bancare, salariul putîndu-se vira în contul fiecărui angajat.

În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același timp

confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți salariații (plăți

deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale, diferențiate de la un

salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.

Adaosurile la salariu

Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cît mai

corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai

performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și

productivității este veche. Încă de la începutul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul

de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o

componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente.

Un stimulent realizează legătură directă între recompensă și productivitate, avînd rolul de a

impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de

stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai

important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este

important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera

Page 22: Strategii de Motivare a Angajaților

nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare

directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu

salariile de bază (de exemplu, Lincoln Electric Company plătește premii de 97,6% din salariile

nominale) iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente

decît salariile de bază.

Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,

stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.

Stimulentele individuale. Această categorie de stimulente realizează legătură directă între

performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează

acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind în

concordanță cu dorințele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesarecel puțin următoarele

condiții:

Angajații să dorească să fie plătiți mai bine.

Efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare.

Costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cît mai

mult, în unele situații, angajatul paote să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de

salariu.

Standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute.

Întîrzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată, salriul unitar,

comisionul și premiile.

Stimulentele de grup. Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de

recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își

poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind

necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie

recompensată în mod diferit munca echipelor, iar, pe de altă parte, să fie stimulată realizarea

performanțelor acestora.

Dacă stimularea individuală creeză invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și eforul

comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă

Page 23: Strategii de Motivare a Angajaților

sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

- Grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca

lui asupra rezultatului global.

- Să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de

importanța cooperării.

Așa cum între indivizi apare competiția în cazul stimulentelor individuale, tot așa apare

concurența între grupurile unei organizații, în cazul stimulării grupurilor. Cel mai adesea aceste

contradicții apar între grupuri de pe fluxul tehnologic sau între grupuri ce urmăresc obiective

diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat în sporirea vînzărilor, un altul, în schimbarea

produsului, ceea ce poate duce la scăderea vînzărilor. Pentru a evita sau diminua asemenea

contradicții poate fi utilizată o a treia formă de stimulare, la nivelul organizației.

Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare

obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea

veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul anului, posibilitatea

angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Rolul și structura recompenselor indirecte

Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea

celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.

Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență decît cele

rezultatedin activitatea desfășurată ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de

acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul

trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucrează sau de către stat.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților este

prezentată în tabelul de mai jos. Această structură se referă în mod concret la sistemul american de

recompensare indirectă.

Page 24: Strategii de Motivare a Angajaților

CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ”ACVA-NORD” S.A.

2.1 Prezentarea generală a S.C. ”Acva-Nord” S.A.

S.C. ”Acva-Nord” S.A. se crează în urma divizării prin separare a Întreprinderii de Stat

Direcția interraională de exploatare a apeductului ”Soroca-Bălți”, în baza activelor funcționale ale

acesteia, conform Hotărîrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de acțiuni

privind funcționarea apeductului Soroca-Bălți și alimentarea cu apă a unor localități din țară, pentru

satisfacerea maximă a cerințelor populației și industriei a localităților din Nordul Moldovei cu apă

potabilă. Întreprinderea a fost întemeiată conform Ordinului Departamentului Construcții și

Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se reorganizează. Toți

salariații de la fostul apeduct ”Soroca-Bălți” se transeferă la noua S.C. ”Acva-Nord” S.A. și de pe

data de 24 noiembrie 2004 încep lucrările de pregătire pentru a repune în funcțiune întreprinderea.

În decembrie 2004 ăncepe spălarea traseului, dar ajungînd apa în regiunea satului

Alexandrovca, s-a depistat căci traseul de 20 m lungime este accidentat de o altă întreprindere.

Pentru înlăturarea accidentului este nevoie de suse financiare și timp, se emite un ordin unde se

permite plecarea binevolă a angajaților în concedii anuale și concedii fără plată pînă pe data de 31

ianuarie 2005. Ajunși la data stabilită, accidentul fusese înlăturat, însă se emite încă un ordin cu

privire la prelungirea concediului din cont propriu pînă la data de 01 martie 2005, în legătură cu

condițiile nefavorabile de lucru, temperaturi scăzute, înghețuri. La 01 martie însă se mai emite un

ordin, care în legătură cu lipsa finanțelor preconizate prin hotărîrea guvernului, Întreprinderea nu

poate să-și reia activitatea și se prelungesc concediile din cont propriu.

De la 01 noiembrie 2005 încep iarăși lucrările de pregătire pentru repunerea apeductului în

funcțiune. Majoritatea angajaților încep lucrul. Lucrările de pregătire decurg destul de greu din

cauza mai multor considerente, printre care și financiare. În pofida multiplelor piedici, apeductul își

reia activitatea cu mari pierderi. Însă fericirea n-a durat mult, findcă din cauza condițiilor

nefavorabile de afară, temperaturi scăzute, înghețuri de pînă la -20C, nu este posibilitatea de a

continua activitatea întreprinderii, iarăși se permite plecarea binevolă a angajaților în concedii fără

plată pînă pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus și activitatea propriu zisă a

întreprinderii începe abia în anul 2007.

Conform Certificatului de Înregstrare, S.C. ”Acva-Nord” S.A. este înscrisă în Registrul de

Stat al persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosăuților, 32 or. Soroca

3000.

Fondator al Întreprinderii este Agenția ”Apele Moldovei”, cu sediul Bd. Ștefan cel Mare,162

Page 25: Strategii de Motivare a Angajaților

or. Chișinău.

Principalele genuri de activitate a întreprinderii sunt aprovizionarea cu apă potabilă

localitățile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea și distribuția apei.

Întreprinderea este agent economic și desfășoară activitatea de întreprinzător pe baza

proprietății ce i-a fost transmisă în gestiune. Ea dobîndește dreptul de persoană juridică din

momentul înregistrării de Stat a Ministerului Dezvoltării Informaționale. În calitatea sa de persoană

juridică, întreprinderea dispune de ștampilă și blanchete cu Stema de Stat a Republicii Moldova.

Întreprinderea poate încheia contracte în numele său, își poate asuma obligații, poate fi reclamant

sau pîrît în instanțele de judecată.

Activitatea întreprinderii este reglementată de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002,

Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la întreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3

ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, alte legi și acte normative.

Patrimoniul întreprinderii aparține în totalitate statului. Capitalul social al Întreprinderii

constituie 66374484 lei. În capitalul social au fost incluse bunuri în valoare de 64794742 lei și

mijloace bănești în sumă de 1579742 lei. Capitalul de rezervă a Întreprinderii va constitui 5% din

capitalul social.

Administratorul S.C. ”Acva-Nord” este Tudor Panici. Aportul la capitalul social și-au adus 6

angajați: Svetlana Todorova – 39765774,04 lei, Anatol Cazac – 22519750,66 lei, Nicolae Rotari

– 810228,32 lei, Grigorii Dolghii – 1260416,13 lei, Victor Șveț - 40153,35 lei și Mihail Leșco –

1868,33 lei.

În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente:

aparatul de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21

2.2 Analiza resurselor umane

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în

cadrul noilor compartimente de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linii de

personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi calitativ

care au fost înregistrate în acest domeniu.

Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii,

specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în

sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului şi a

carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; politica de motivare şi integrare; dezvoltarea

socială, etc.

Page 26: Strategii de Motivare a Angajaților

S.C. ”Acva-Nord” S.A. are un birou de resurse umane care realizează următoarele activităţi:

Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la

surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli profesionale,

prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor din presă şi prin

colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă

Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat

Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat

Întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Camera de Muncă

Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele modificări

Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor

Evidenţa personalului

Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă suplinentare, a

învoirilor, a prezenţei prin verificarea pontajelor

Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că

omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să

le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea

organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în

balanţa energetică a organismului fiecărui om.

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei

organizaţii. Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile

prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai

dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.

De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt la S.C. ”Acva-Nord”

S.A.

În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente:

aparatul de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21 persoane,

parcul auto – 4 persoane, stațiile de pompare și traseu – 17 persoane, laborator – 10 persoane.

Activitatea pe care o desfăşoară firma se poate realiza doar dacă dispune de oameni

calificaţi, deoarece implică multe cunoştinţe tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie

respectate. O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată în următoarea diagramă:

Page 27: Strategii de Motivare a Angajaților

Diagrama 1

După cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezintă 18% din totalul

angajaţilor, aceştia ocupând funcţii importante în firmă cum ar fi: directorii, inginerii, topografii,

juriştii, şefii de laborator, economiştii, tehnicienii, contabili.

Majoritatea angajaţilor, adică 62% reprezintă personalul care lucrează efectiv pe nivele, ei

având la baza meseriei lor o şcoală profesională şi ocupând posturi de electricieni, sudori, dulgheri,

şoferi, mecanici, figuranţi topografi, paznici, muncitori şi pontatori.

Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de

personal, atât calificat cât şi necalificat. Firma are un personal calificat în număr de 64 angajaţi, care

ocupă următoarele posturi:

Ingineri, contabili, economist, jurist, laboranți, operatori, maiștrii de schimb, electricieni,

sudori, tăietor cu gaze.

Personalul necalificat, în număr de 35 de angajați, ocupă următoarele posture:

Lemnari, mașinist-excavator,șoferi, electricieni pentru serviciu la nivelele 1,2,3,4,

lăcătuși a lucrărilor de avarie la diferite nivele, paznici, îngrijitor curățenie.

Page 28: Strategii de Motivare a Angajaților

CAPITOLUL III Motivarea personalului la S.C.”Acva-Nord” S.A. si

aplicarea teoriilor moderne

3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare

Recompensa angajaților este un instrument important al managementului prin care se

influențează eficiența activității unei firme.

Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă

propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termeni

financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca

prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent

pentru o muncă mai productivă. Cu banii cîștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să

satisfacă nevoile lor. Cu cît munca este mai plictisitoare și stîrnește un interes intrinsec redus, cu atît

crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe care le primește un

angajat. Recompensare personalului dintr-o organizație este cel mai important obiectiv specific

managementului resurselor umane deoarece:

· Sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție ,ajoră asupra recrutării,

motivării, eficienței și o satisfacției personalului.

· Salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze ținînd cont de

următoarele aspecte:

· Satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate și considerație.

· Motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite.

· Dimensionarea sistemului de recompensare în funcție de posibilitățile organizației.

· Să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații care

furnizează bunuri sau servicii, pentru a atrage și menține personalul.

· Respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă și a reglementărilor legale.

· Să fie corect și consecvent aplicat în toată organizația.

· Să fie înțeles și acceptat de angajați.

Page 29: Strategii de Motivare a Angajaților

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru prestația lor

sau/și a rezultatelor obținute.

Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin

salariu se înțelege suma primită de un angajat pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele

obținute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an).

Dimensioanarea salariului este influențată de mai mulți factori cum sunt: politica salarială a

organizației, puterea economic a organizației, constrîngerile legislative, costurile forței de muncă

formate pe piața muncii, conjuncture economic etc. În plus, salariul este influențat de dificultatea

sau complexitatea sarcinilor aferente unui post de organizație.

Astfel, la S.C. ”Acva-Nord” S.A. se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadru

acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate.

Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită

capacitate de producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul

lucrărilor şi de acest ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor

impune deci o salarizare în regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de

pontaj.

La întreprindere salariile de bază pentru muncitorii calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin

negocieri, ţinând seama de condiţiile concrete de muncă , forma de salarizare şi de posibilităţile

firmei, încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii.

Salarizarea muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sa face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt

regăsite categoriile de salariaţi calificaţi şi necalicaţi şi salariul de bază , salarii care sunt negociate

cu sindicatele o dată pe an.

Dacă un angajat care a mai lucrat în firmă în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi

considerat un începător, deci va primi salariu de bază aferent angajaţilor peste 3 luni de lucru.

La întreprindere muncitorii beneficiază de următoarele sporuri:

Sporuri ore suplimentare care se acordă astfel: a) primele 2 ore ce depășesc ore normale de

lucru (8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară. B) orele care depășesc cele 10 ore, de asemenea

sîmbătă, duminică și sărbătorile legale se plătesc 100% din tarif.

Sporurile de vechime se acordă ca şi cotă procentuală din salariul de bază, aceste cote fiind

reprezentate în tabelul de mai jos:

Page 30: Strategii de Motivare a Angajaților

Sporul de vechime

Tabelul 3.1

Număr ani

lucraţi

Procent acordat

0 – 3 ani 0%

3 – 7 ani 5%

7 – 10 ani 7%

10 – 15 ani 13%

15 – 20 ani 20%

Peste 20 ani 25%

Sporul de toxicitate reprezintă 10% din salariul minim negociat, deoarece există condiții

nocive la locul de muncă cum ar fi:

- Degajări de pulberi

- Emanații de substanțe toxice

- Zgomote, trepidații, curenți la înaltă tensiune

- Complex de noxe

Sporurile de noapte se acordă pentru muncitorii care lucrează între orele 22-6, beneficiind

de un program redus cu o oră, fără diminuarea salariului. Se acordă 25% din salariul de bază.

Din salariu se reține impozitul pe venit 7%, taxa de asigurare 6%, cotizațiile sindicale 1%, prime de

asigurare medical 9%.

Salariul se înmânează personal angajatului şi acesta semnează primirea plicului în care se

află banii şi fluturaşul de salar care conţine date ca: numele şi funcţia salariatului, numărul de ore

lucrate, reţinerile făcute şi suma pe care a primit-o. Salariul se întocmeşte pentru fiecare salariat în

parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plată.

Statul de plată conţine toate elementele de calcul a salariului , adică salariul de încadrare,

venitul brut, reţinerile pe care le plăteşte angajatul şi reţinerile pe care le plăteşte firma pentru aceste

salarii, salariul net, ştampila unităţii şi semnătura, iar acest stat de plată este depus la Camera de

Muncă. Statul de plată se păstreză timp de 50 de ani în arhiva întreprinderii, după care se depun la

arhivele statului.

Page 31: Strategii de Motivare a Angajaților

Ca să exemplific mai bine mărimea salariului la întreprindere pot rezuma tarifele încasate a

angajaților întreprinderii din diferite nivele:

Tabel 3.2

Funcția Tariful (lei)Director 7020Contabil șef 4680Inginer construcții și reparații 4095Operator sistem de clorare 2046Operator sistem de filtre 1542Sudor electric 2046.59Maistru de schimb 2925Lăcătuș a lucrărilor de avarie 2146.30Laborant chimist 1777.88Electrician de serviciu 1777.88Mașinist excavator 1542.97

Pe lîngă recompense direct în formă de salariu, angajații S.C. ”Acva-Nord” S.A. mai

beneficiază de anumite stimulente. Un stimulent realizează legătura direct între recompensă și

productivitate, avînd rolul de a impulsiona creșterea performanței. Pentru unii sunt foarte importanți

banii, în timp ce pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de

recunoaștere a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificial între

angajați care pot genera nemulțumiri și tensiuni.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirect sunt

furnizate direct de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu

și venituri), de firmă( prin taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central).

Înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje includem serviciile pe

care unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.

Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. La întreprindere, toți

angajații beneficiază de reduceri considerabile privind plata apei potabile.

Facilități pentru petrecerea timpului liber. În cadrul întreprinderii, în contractul colectiv de

muncă sunt prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau

tratament și a unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Spre exemplu, angajata Lazu Elena,

a fost la stațiunea de odihnă din Ucraina, plata biletului și parte din prețul biletului a fost achitată de

S.C. ”Acva-Nord” S.A., fiind un angajat cu 25 de ani vechime în muncă.

Page 32: Strategii de Motivare a Angajaților

Alte elemente de protecție social aplicate în întreprindere vizează: acordarea unei mese

gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la

preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și nocive.

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii

populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le pot avea asupra ssocietății. Asigurarea

sănătății populației presupune o implicare a administrației central și mai pușin a unităților

economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-ți

exercite obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de

asigurări. Durata cît un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitată, depășirea ei antrenînd

pensionarea pentru incapacitatea temporară de muncă, situație în care plata recompensei trece în

obligația administrației centrale.

3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii Teoria

echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work

Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care

desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă

dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de

muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu

beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul

lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu

rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata

corespunzătoare propriei contribuții.

Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt

reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de

la organizație.

Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație,

experiență.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele

apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și

Page 33: Strategii de Motivare a Angajaților

prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl

primește.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

· Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea

subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să schimbe

lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerînd

mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.

· Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind

echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

· Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea

supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate fi de

natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.

În întreprindere teoria echității este integrată astfel, atunci când angajaţii percep o relaţie de

schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6

direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit

comportament:

- modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai

puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare).

- modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de

muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus.

- distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează

percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez

că muncesc mai mult decât toţi.”).

- părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

- persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu:

celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);

- distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu

care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);

- alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca

vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei :

- justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate

Page 34: Strategii de Motivare a Angajaților

indivizilor;

- justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat că:

Justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea

procedural, fiindcă justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de

organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

La întreprindere se pune accent pe păstrarea echității, atît in interiorul întreprinderii prin

salariile adecvate, cît și în rîndul salariaților, echitate social. Sigur că sunt divergențe, însă ele nu

sunt divulgate public, fiindcă personalul practic în întregime s-a păstrat chiar de la începutul

activității întreprinderii. Angajații s-au deprins unii cu ceilalți, au crescut împreună și se înțeleg

perfect. Managerul nu face decît să-i susțină în continuare prin diferite metode.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii.

Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri

organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece

echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

Teoria așteptărilor lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice

situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp,

etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine

că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele

mai mari avantaje.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (tabelul 3.5): aşteptarea

(relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea

rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate

absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte

cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze

recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile

potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de

Page 35: Strategii de Motivare a Angajaților

ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele

(ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică,

oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului

în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile

capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană

neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul

motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul rînd

conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică abordări

concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerul trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente

menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că prin eforturile lor

vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau

proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa sarcini complicate.

El mai poate, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să le acorde resurse,

formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunţit

cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le asculte sugestiile.

Pentru mărirea instrumentlităţii, managerul S.C. ”Acva-Nord” S.A. asociază clar

randamentul cu recompensele. El comunică angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii:

atît consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o

îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă de

salariaţi trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în

sistem.

Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerul caută să atragă în organizaţie angajaţi

care apreciază acest principiu de motivare. De aceea el trebuie să cunoască bine angajaţii şi să

adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de lucru

flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.

Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul

celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv

un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană la finalul

carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru

pensie.

Page 36: Strategii de Motivare a Angajaților

Valența poate fi pozitivă, exprimată prin următoarele:

· sentimentul realizării

· respectul de sine

· sentimentul că aţi învăţat ceva

· sentimentul că aţi realizat ceva folositor

· sentimentul împlinirii personale

· plată, beneficii suplimentare

· statul în cadrul organizaţiei

· statul în exteriorul organizaţiei

· diversitatea muncii

· laudă

· promovare

· timp liber

Și ce negativă, exprimată prin:

· oboseală

· stres

· penalizări

· reducerea salariului

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în

sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese

legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt

recompensele dorite de către angajat.

Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria

reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează pe

ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a

fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui

comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante către un

nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o

multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei

Page 37: Strategii de Motivare a Angajaților

recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din parte

șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În

general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau

situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea atelierului

este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai

puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor

servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această

sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult

pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai

folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar

concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să creeze o ambianță

neplăcută, dă naștere la ostilitate comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.

Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie

șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia,

este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru

tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea

mai multor tipuri de consolidări.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este

vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.

Se consideră comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană.

Dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat şi comportamentul asociat. Teoria

consolidării nu recunoaşte nevoile interne, motivele, declanşatorii sau atitudinile, care nu pot fi

văzute. Doar comportamentul poate fi văzut şi observat, motiv pentru care este important de aflat ce

tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerul aplică această teorie în S.C. ”Acva-Nord” S.A. prin identificarea clară a

rezultatelor sau reacţiilor aşteptate şi prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite.

Condiţionarea poate fi obţinută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea comportamentului),

fie prin

Page 38: Strategii de Motivare a Angajaților

consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului).

Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat şi este probabil că va

continua; dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea

probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele dovezi sugerează că dacă o

persoană doreşte să atragă atenţia şi un anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este

negativ, atenţia este percepută ca recompensă şi conduce la menţinerea comportamentului respectiv.

3.3 Diagnostic privind alți factori motivatori

Pe lîngă motivarea financiară directă, se apreciază la celași nivel și motivarea non-financiară.

Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai

eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare!

Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul

bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp ii face

pe angajaţi să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung,

bonusurile financiare îi fac pe angajaţi sa fie nemultumiţi şi să intre într-un soi de competiţie cu

colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este un sistem de motivare

non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui sistem de Recompensă şi

Recunoaştere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non- financiare este acela de a creşte

productivitatea firmei, de a-i inbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi multumiţi, lucru care duce direct

la creşeterea performanţei angajatilor.

Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat.

Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea meritelor atunci când este

cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că

recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai

motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Şi sincer acest lucru nu costă nimic, e vorba doar

de un minut din viaţa angajatorului odată pe săptămână. În plus angajatorul poate arăta că-i pasă de

un angajat cerându-i părerea în anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat

ci şi pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe punct de vedere.

Cerându-i părerea angajatului sau angajaţilor aceştia vor simţi că fac parte dintr- o comunitate în

care au şi ei un cuvânt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!

Instrumentele motivării non-financiare în cadrul S.C.”Acva-Nord” S.A. sunt multiple.

prezenţa unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaţilor,

Page 39: Strategii de Motivare a Angajaților

şefului de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi, şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de

naştere a angajaţilor, atmosfera colegială dintre angajaţi, respectul intre angajaţi, şeful tratează în

mod corect angajaţii, şeful repartizează clar sarcinile, şeful fixează obiective realiste, şeful aplică

măsuri stimulative, şeful acordă încredere angajaţilor, şeful nu-i minte, existenţa unui sistem de

promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să înveţi

lucruri noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii clar ce

sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial

transparent, să-ţi fie ascultate părerile, să ai colegi care-şi fac treaba bine.

Nici măcar cel mai bun program de recunoaştere in vederea stimulării non-financiare nu

durează o veşnicie. Pentru că un asemenea program să fie in continuare “proaspăt” şi eficient,

trebuie să evaluezi periodic ce merge bine şi ce nu merge aşa de bine in legatură cu programul.

Indicatori ca programul pe care il foloseşti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:

□ Lipsa de incantare. Dacă energia pentru acest program a dispărut, astfel că nimeni nu mai

vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate,

despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesară.

□ Participarea scăzută. Dacă odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puţini angajaţi (şi

manageri) participă la acest program, este un semn clar că interesul pentru acest program este in

continuă scădere. Un program de recunoaştere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar

angajaţii se simt onoraţi să participe la acest program; recunoaşterea primită este valorificată.

□ Glume şi plîngeri. Daca în loc să fie o sursă de mîndrie, angajații fac glume pe seama

programului de recunoaştere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar

momentul să reevaluati scopul, credibilitatea şi mecanica acestui program. Pentru ca programul de

recunoaştere şi recompensă să fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar

trebui să fie o onoare, nu o gluma.

Idei de motivare non financiară

1) Felicitări scrise de mînă de către managerul firmei.

2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performanţe

3) Abonament pe un an la internet la domiciliu

4) Un picnic cu toţi colegii din echipă

5) Pizza party cu tot departamentul

6) Un program de recunoaştere in public

7) Ingheţată/cafea/etc dăruite de către manager personal

Page 40: Strategii de Motivare a Angajaților

8) Recunoaştere one-on-one: intalnire intre manager şi angajatul de recompensat

Ipoteza de la care am plecat in studiul este că in afară de salariu mai sunt o serie de factori

care determină un angajat să fie mai performant! Consider că trebuie să avem o viziune mai exactă

asupra factorilor motivatori raportaţi la S.C. ”Acva-Nord” S.A.. Aşa cum am sus mai sus este foarte

important ca angajaţii întreprinderii sa fie motivaţi atat financiar cat şi non financiar pentru a se

ajunge la performanţă.

Page 41: Strategii de Motivare a Angajaților

Concluzii

În mod tradiţional administraţia întreprinderii a fost prea puţin preocupată de aspectele

strategice ale activităţii sale. În cadrul noii filosofii manageriale obţinerea rezultatelor se plasează în

centrul atenţiei întreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este

inevitabilă. Dimensiunea strategică analizează organizaţia în mediul său, specifică obiective şi

scopuri distincte, pregăteşte organizaţia să înfrunte un viitor nesigur.

Instituţiile şi managerii sunt chemaţi să îşi asume formularea de strategii, obiective şi priorităţi

ca parte integrantă a activităţii manageriale. Managementul strategic priveşte managerii situaţi în

posturi de răspundere, manageri ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi ci să

se raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. El este însă, în principal, direct legat de

managerii aflaţi la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic. Putem

considera că managementul strategic desemnează acea componentă a activităţii unui manager care

constă în a lărgi orizontul imediat pentru a “gândi în perspectivă” acţiunea entităţii pe care o

conduce. El conţine două aspecte majore:

· definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii şi principiilor de funcţionare a acestei entităţi;

· măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei măsuri importante ce este luată.

Implementarea unui management eficient în întreprinderea S.C. “Acva-Nord” S.A. capătă

valenţe majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în

întreprindere, la schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului, la dezvoltarea unei

concepţii manageriale caracteristice unei întreprinderi moderne.

În acest context în lucrare s-a efectuat o analiză amplă, în mod integru, a managementului

resurselor umane în întreprinderea S.C. “Acva-Nord” S.A. din Republica Moldova, în rezultatul

căruia au fost evidenţiate problemele şi făcute propuneri concrete, argumentate privind

implementarea şi dezvoltarea acestuia în întreprindere.

În baza cercetării managementului resurselor umane în literature de specialitate, în prezenta

teză au fost formulate direcţiile principale de îmbunătăţire şi perfecţionare a managementului

resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, în lucrare sunt dezvăluite aspecte

metodologice şi elementele specifice ale managementului resurselor umane în administraţia publică;

sunt cercetate teoriile şi strategiile ale managementului resurselor umane; sunt analizate

particularităţile managementului resurselor umane în S.C. “Acva-Nord” S.A.; este analizată baza

legislative- normativă ce reglementează gestiunea resurselor umane în întreprinderile din Republica

Moldova, determinînd nivelul corespunderii acesteia cu necesităţile implementării şi dezvoltării unui

Page 42: Strategii de Motivare a Angajaților

management al resurselor umane eficient şi sunt elaborate un set de recomandări privind

perfecţionarea acesteia.

Studiul conceptelor teoretice şi practice ale managementului resurselor umane a dat

posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane în întreprinderea S.C.

“Acva-Nord” S.A., implementarea căreia va contribui la formarea unor funcţionari profesionişti şi la

consolidarea unui management a resurselor umane în întreprindere ce va corespunde exigenţelor

procesului de integrare europeană.

Page 43: Strategii de Motivare a Angajaților

BIBLIOGRAFIA

1. R. L. Mathis. Managementul Resurselor Umane – București, Editura Economică, 1997

2. Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti, Editura ALL, 1994

3. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile intreprinderilor şi nonprofit (traducere). –

Chişinău, Editura ARC, 2005

4. Burduş, E. Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei.- Bucureşti, Editura

Economică, 1999

5. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – Bucureşti,

Lumina Lex, 1997

6. Chircă, S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997

7. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chişinău, AAP, 1997.

8. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureşti, Editura Codecs, 2001

9. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. – Chişinău, Editura ASEM, 1998

10. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. – Chişinău, ASEM, 1998

11. Dicţionarul explicativ al limbii române. Academia Română. - Bucureşti, Univers

enciclopedic, 1998

12. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice.- Bucureşti, Editura Lumina Tipo, 1998,

13. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul

muncii. – Bucureşti, Editura Economică, 1998,