strategii de motivare a angajaților
DESCRIPTION
Strategii de Motivare a AngajațilorTRANSCRIPT
Cuprins
Argument......................................................................................................................................................3
CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului...................................................................................5
1.1. Motivația - abordare generală........................................................................................................5
1.2 Teorii ale motivării..........................................................................................................................8
1.3 Motivarea prin recompense...........................................................................................................16
CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ”ACVA-NORD” S.A....................................................................25
2.1 Prezentarea generală a S.C. ”Acva-Nord” S.A.............................................................................25
2.2 Analiza resurselor umane..............................................................................................................26
CAPITOLUL III Motivarea personalului la S.C.”Acva-Nord” S.A. si aplicarea teoriilor
moderne 29
3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare...............................................................................29
3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii Teoria echității......................33
3.3 Diagnostic privind alți factori motivatori......................................................................................39
Concluzii....................................................................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................44
Argument
În prezenta lucrare vreau să vorbesc despre motivarea personalului ca un element important
în dezvoltarea întreprinderilor.
Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din ţară, deoarece
managementul ca ştiinţă a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic cat şi la
nivel practic, respectiv de importanţă majoră in marea majoritate a ţărilor dezvoltate.
Problemei motivării personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și
în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte
mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Dar când se
încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce
dorești tu?” sau “de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleași condiții de muncă?” se
ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă.
De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes,
care să asigure rezolvarea problemei motivării pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce?
Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile,
valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de
locul de muncă. Pe lîngă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica
personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile.
Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții îsi perfectioneaza
deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru.
Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viață particulară, odată cu trecerea anilor.
Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele și
reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale.
Cu toți acești factori dinamici individuali și organizaționali aflați într-o continuă prefacere,
am putea ajunge în pragul unei întrebari retorice și pline de scepticism: “Oare vom putea vreodată să
înțelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament la
locul de muncă”?
Scopul acestei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor umane
în administraţia intreprinderilor, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor conducerii
intreprinderilor în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltarea
creativităţii personalului.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale:
- fundamentarea teoretică a motivării personalului.
- determinarea specificului managementului resurselor umane în intreprinderi.
- identificarea factorilor motorii şi a tendinţelor privind motivarea.
- evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al
personalului la performanţele profesionale.
Structura tezei de licenţă.În vederea realizării obiectevelor avute, problematica lucrării a
fost structurată în patru capitole.
Primul capitol ”Motivarea complexă a personalului” este destinat definirii și abordării din
mai multe puncte de vedere a motivării. Tot aici am descris atît teoriile moderne ale motăvării cît și
cele clasice.
În capitolul doi, ”Analiza economico-financiară a S.C. “Acva-Nord” S.A.este prezentată
partea practică a lucrării, adică prezentarea economico-financiară şi socială a întreprinderii
caracteristica generală și analiza resurselor umane.
Capitolul trei, ”Motivarea personalului la S.C. ”Acva-Nord” S.A. este consacrat
implementarii teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare și
alți factori.
Capitolul patru, ”Eficientizarea motivării personalului la S.C. ”Acva-Nord” S.A. conţine
recomandări şi concluzii în ceea ce priveşte perfecţionarea motivării atît financiare cît si non-
financiare in cadrul întreprinderii.
La sfârşitul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementează
activitatea întreprinderii.Cuvintele cheie ale prezentei lucrări sunt: motivare, personal,
recompense, salariu, eficiență, echitate, manager.
În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de
tranziţie în care se gãseşte Moldova, și anume în cadrul întreprinderii S.C. ”Acva-Nord” S.A.,
analizând atât punctul de vedere al organizaţiei cu privire la resursele umane cât şi punctul de vedere
al resurselor umane despre oganizaţie.
CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului
1.1. Motivația - abordare generală
Conform Dicționarului explicativ al limbii romane, motivația reprezintă totalitatea motivelor
sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să
tindă spre anumite scopuri.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin
realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcînd-o mai
mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, un ași aceeași influență externă produce efecte diferite
la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaționale.
Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității,
reflectînd în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile
solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și
simboluri specifice.
În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare
(înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în
decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului).
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv
ale stărilor de necesitate. De exemplu, cînd individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi
este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.
Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat mu
este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul
asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deși motivul reprezintă
mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relative și active stabilite spre anumite domenii de
activitate.
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult,
un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu
finisează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar
tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau activitate, fără a
viza foloase materiale sau avantaje.
Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adînc implantate în structura
personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între
bine și rău, frumos și urît, adevăr și minciună.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și
dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune
în comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant promovată, ci și
puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă devine o adevărată idee-forță.
Convingerile intră în funcțiune în ămprejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt
foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.
Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă,
acestea se clasifică în perechi opuse, două cîte două.
a. Motivația pozitivă și motivația negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversive.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra
activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor
persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se
asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu
anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
b. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu
activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau
intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși
îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul
muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de
dobîndire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungînd să fie o trebuință care se
constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.[5]
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de
teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de
motive extrinseci:
· Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune
față de consecințe neplăcute precum: retrogadare, concediere, teama de eșec sau pierdere a
prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca
practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări,
acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor.
· Motive extrinseci pozitive, care vizează dobîndirea unor beneficii prin practicarea cu
success a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobîndire a unor poziții ierarhice
superioare și influente, prestigiu social și profesional facilități speciale (asistență medicală,
locuință)etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai
atractivă întrucît vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca
beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de
intensitate și calitate.
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de
motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămîn într-
un anumit loc nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă.
Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cînd sunt întrebați ce le place la
locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci cînd trebuie să explice de ce părăsesc
un post. De aici pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze
pozitiv motivația.
c. Motivația cognitivă și motivația afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își
are originea în nevoia de a ști, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se
numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gîndire,
memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a
înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor
persoane, de a se simți bine în compania altora ( de exemplu, un student care învață pentru a nu
pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi
considerat incapabil sau rău intenționat).
1.2 Teorii ale motivării
Abordarea problematici complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase
lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii.
Apreciem că mai importantă decît găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultima
instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începînd
chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,
fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun
abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzînd pe ce anume îi motivează pe oameni,
și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Teorii clasice ale motivării
a. Managementul științific
La începutul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de îmbunătățirea
eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea
fabricilor. Acesta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în
conducerea muncii și muncitorilor ( ”Scientific Management”, 1911). Taylor a dezvoltat ideea
conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a cîștiga bani. De aceea a tras concluzia că
plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,
potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin.
Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le
realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate
produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Media cîștigului zilnic a unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de
oțel relucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca
simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de
asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla
creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.
Managementul științific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
b. Teoria X și Teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în
lucrarea ”The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care
subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvînt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea, ei vor munci efectiv numai într-
un mediu de lucru puternic controlat:
1. Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita.
2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrîngă, să-i
controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației.
3. În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită resposabilitățile,
ei sunt preocupați, în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care
conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru
atingerea scopurilor personale:
1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții
lor.
2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot
folosi autocontrolul.
3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt
asociate în acest sens.
4. Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea.
5. Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației.
6. În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și evident, mai optimistă. McGregor
afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria
Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru
securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare. [16]
c. Teoria ierarhizării nevoilor
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ”Motivation and
Personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe în așteptare, care se
străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție
de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire.
Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste
nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică
și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin
asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică
dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie,
aceste nevoi pot fi satsfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală.
Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de muncă, cu familia și prietenii, de
exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora,
în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute, prin realizări personale,
promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca
om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
În parctică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp,
nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai
constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul
dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a
motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.
d. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri
distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri
din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gîndească la momentele cînd s-au simțit cu
adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care
au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebire că
le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile cînd s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A
fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de
factori total diferiți.
Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivație-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,
recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.
Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește
motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.
Cînd factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condiții de muncă, relații
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori,
numiți factori de igienă, cînd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în
mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Cînd factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai
prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Tabelul 1.
Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra satisfacției-insatisfacției în
muncă
FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAȚIONALI
Supravegherea
Condițiile de muncă
Relații interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea și politica organizației
Realizările personale
Recunoașterea
Responsabilitatea
Posibilități de avansare
Dezvoltarea proprie
Munca însăși
Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strîns legată de
activitatea profesională în sine, pe cînd factorii de igienă au legătură cu mediul în care se
desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau
creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva
mai recent, a apărut curentul în favoarea ”calității vieții profesionale”.
Teorii moderne ale motivării
a. Teoria echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu
rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.
Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de
la organizație.
Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație,
experiență.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele
apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și
prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primește.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
· Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să
schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească
ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc
de muncă.
· Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
· Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate fi de
natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.
Cu toate acestea, rămîne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei
contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea masurării exacte a intrărilor și
a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămîne faptul că încearcă să explice
cum s eproduce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se
compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțîndu-se astfel la simpla enumerare
a factorilor ce determină motivarea.
b.Teoria aşteptărilor angajatului
Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susţine că angajatul
este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilităţii de a obţine ceea ce doreşte.
Motivaţia lui depinde de următoarele 3 elemente:
1) Aşteptarea exprimă credinţa angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit
nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse şi
randamentul obţinut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă
calitate, utilaje lipsă, informaţii, competenţe sau susţinere insuficientă, va ajunge destul de
repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi
satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.
2) Instrumentalitatea exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci cînd i se
cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizaţiei, chiar dacă salariile s-au
redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci cînd angajatul nu vede nici o legătură între randament şi
remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cînd angajatul crede că va
obţine recompense, cum ar fi dovezi de recunoştinţă, prime posibilităţi de avansare.
3) Valenţa exprimă nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptă să-l aibă din rezultatele
muncii lui. Valenţa este negativă cînd individul consideră rezultatele neplăcute (de exemplu,
oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci cînd recompensele îl lasă indiferent şi pozitivă
atunci cînd consecinţele sunt de dorit (salariu mare, susţinere socială, autonomie). Valenţa poate fi
asociată cu configuraţia nevoilor individului.
Tabelul 1.2.
Aşteptare Instrumentalitate Valenţă
Credinţa că efortul va duce la
randament
Credinţa că randamentul va
provoca consecinţe
proporţionale
Satisfacţia faţă de
consecinţele asociate
randamentului
Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000 [24]
Conform teoriei, motivaţia este produsul celor trei elemente:
Motivaţia= Aşteptare x Instrumente x Valenţă
Motivaţia va fi mai mare atunci cînd aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa vor fi toate
mari.
Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul
motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul rînd
conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică abordări
concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente
menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că prin eforturile lor
vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau
proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa sarcini complicate.
Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să le acorde resurse,
formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunţit
cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le asculte sugestiile.
Pentru mărirea instrumentlităţii, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu
recompensele. Ei vor comunica angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît consecinţe
pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o îmbunătăţire a
randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă de salariaţi trebuie
respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în sistem.
Efort Randament Consecinţe
Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizaţie angajaţi
care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine angajaţii şi să
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de lucru
flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.
c. Teoria reîntăririi sau a consolidării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria
reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează pe
ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a
fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui
comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante către un
nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o
multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:
Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din parte
șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În
general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea atelierului
este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai
puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor
servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această
sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult
pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar
concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să creeze o ambianță
neplăcută, dă naștere la ostilitate comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.
Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie
șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia,
este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate devein apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru
angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate
fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși, dată ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea
ocazională.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.
1.3 Motivarea prin recompense
În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,
precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei
de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente,
bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a înlesnirilor și
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de
activitatea desfășurată de acesta. Termenul de ”recompensă” are o utilizare mai redusă în
Moldova, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale recompensei. În limba
engleză ”compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă,
indemnizție, salariu. S-a optat pentru semnificația de ”recompensă”, considerînd că acesta reflectă
cel mai bine conținutul noțiunii.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite
de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzînd și consecințele unei tranzacții.
Se folosesc noțiunile de recompense directe și indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă
sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în sporuri și stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de
un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an). Aceeași semnificație o au și
noțiunile de remunerație sau retribuție. La rîndul său salariul poate fi de bază sau tarifar (stabilit în
condiții standard, fără sporuri);nominal (valoare de moment, suma de bani); real ( cantitatea de
bunuri ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel
stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru,
supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale
pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vînzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din
profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Recompenesele indirecte se referă la facilitățile personalului, atît pe perioada angajării cît și
după aceea, datorită statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de
la plate concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pînă la pensii sau dividende, obținute ca
acționari ai firmei.
Termenul de facilități se referă la elementele recompensei care nu au făcut la noi obiectul
unei tratări unitare. Acestea au semnificații de beneficii, cîștiguri, foloase, ajutoare, avantaje,
binefaceri, privilegii sau facilități.
Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de
rolul, utiliatea și necesitatea socială a activităților/serviciilor prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
Utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentînd recompensa intrinsecă, concretizată în
sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare
personală și poziția în societate.
Costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat), reprezentînd recompensa
extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și
calității angajatului.
Factorii care influențează mărimea recompensei
Încercînd să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc
întrebarea: ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de
pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei sale.
Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute
de angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea corectă a
performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. De cele mai
multe ori se constată o tendință de creștere a salriului odată cu vîrsta sau cu vechimea în aceeași
unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă nu se confundă cu moralul
angajatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă
fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în mai multe
laturi ale ei.
Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,
condițiile prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1.3
Condiții Efecte
Încrederea angajaților în manageri Managerul respectat de către angajați poate judeca degajat
corelația dintre performanță și recompensă și poate
decide diferențierea; cel contestat preferă să nu-și creeze
greutăți și uniformizează plățile. Angajații care au
încredere în șef acceptă diferențierea salariului; cei care îl
contestă consideră diferențierea ca fiind un rezultat al
subiectivismului și al părtinirii.
Libertatea performanței Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o
performanță superioară va fi răsplătit în mod
corespunzător; el trebuie să știe că poate să realizeze o
asemenea performanță.
Neplafonarea superioară a recompensei stimulează
realizarea unor performanțe superioare.
Existența unor manageri instruiți Managerul paote aprecia corect performanțele și
asigură realizarea acestora de către angajați.
Existența unui sistem corect de evaluare Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect,
sistemul de recompensare este arbitrar și apar inechități
și dezechilibre care inhibă performanța.
Posibilitatea reală de a plăti performanța Lipsa resurselor financiare necesare recompensării
poate aduce la diminuarea performanțelor angajaților.
Evidențierea clară a performanței Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța la
locul său de muncă pentru a putea acționa în sensul creșterii
acestuia.
Cunoașterea de către angajați a structurii Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al recompensei,
recompensei angajatul va fi direct interesat să modifice acea latură a
activității sale care va determina atribuirea unei recompense
mai mari.
Flexibilitatea sistemului de plăți Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai multe
aspecte ale activității, mai multe laturi ale performanței.
Sursa: R.L. Mathis ”Managementul resurselor umane”p.219
Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este necesară
stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. O ”fericire generală” a
angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate, așa cum un lucrător satisfăcut
nu se identifică cu un lucrător bun. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanță și
satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este cauză, iar satisfacția
efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se interpune între
performanță și satisfacție.
Tabelul 1.4
Satisfacția în muncă și recompensarea personalului
Forme de manifestare a
satisfacției
Specificații
Atitudinea față de muncă Cu cît angajatului îi place ceea ce face, cu atît este mai
satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o
puternică componentă educativă. Națiunile cele mai
puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult
pentru muncă.Atitudinea față de firmă Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare
este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de
prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este încîntat de
ceea ce face.Atitudinea față de manageri Generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre
angajațiși manageri sunt esențiale pentru asigurarea
satisfacției în muncă.
Condițiile generale de muncă Au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți
oameni preferînd recompense mai mici în schimbul
condițiilor mai bune de muncă.
Starea de sănătate Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav
nu va satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun, care-i
place, chiar dacă lucrează la o firmă renumită și are șefi
capabili.
Statutul social Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe care
acesta o are în societate, a relației dintre poziția și aspirațiile
sale și valoarea pe care ceilalți membri ai societății o
conferă meseriei, activității pe care acesta o desfășoară.
Avantajele bănești Reprezintă o recunoaștere de către firmă a poziției și rolul
individului, influențînd satisfacția în muncă.
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.220
Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în
domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară.
Astfel, putem întîlni o strategie cu o pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală
gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției sociale, cu plata
asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele cerințe:
echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor recompensarea
performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieții muncii.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în
cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajați cu calități diferite,
între recompensele diferitelor categorii da salariați:
Tabelul 1.5
Echitatea recompenselor
Categorii de
recompenselor
echitate a Semnificații
Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe
posture diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă a
posturilor).
Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care
efectuează aceeași muncă în unități diferite. Această echitate
are un character relativ pentru că este influențată de puterea
economică a firmei.
Echitatea individuală Diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.
Echitatea organizațională Asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul
organizației. Pot apare diferențieri de salarii între două
organizații care alocă procente diferite din profit pentru
investiții. Pot existadiferențieri ca urmare a politicilor de preț,
diferite de la o firmă la alta.
Echitatea globală Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de
angajați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de
salarizare pe principiile economiei de piață.
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.222
Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă. Nici un
patron nu poate plăti mai mult decît încasează de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele
financiare ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care
salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială; în alte cazuri are loc, fie
o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.
Încadrarea în cerințele pieții muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la alta
și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la început va
trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată pentru a compensa diferența de interes a
personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la
salarii proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două mărimi, de
la influențarea, în mare măsură, a salariului de vechimea angajatului pînă la nediferențierea
recompenselor în funcție de vechime.
În strînsă legătură cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților,
acestea putînd fi confidențiale sau deschise.
Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor diferențieri
și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea salariilor și în același timp, oferă
angajatului libertatea de negociere. Cum însă în majoritatea cazurilor nu se poate păstra secretul,
ideea își pierde semnificația. Plățile confidențiale se pot realiza în cazul automatizării operațiilor
bancare, salariul putîndu-se vira în contul fiecărui angajat.
În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același timp
confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți salariații (plăți
deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale, diferențiate de la un
salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cît mai
corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai
performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și
productivității este veche. Încă de la începutul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul
de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o
componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente.
Un stimulent realizează legătură directă între recompensă și productivitate, avînd rolul de a
impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de
stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este
important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera
nemulțumiri și tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare
directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu
salariile de bază (de exemplu, Lincoln Electric Company plătește premii de 97,6% din salariile
nominale) iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente
decît salariile de bază.
Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,
stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.
Stimulentele individuale. Această categorie de stimulente realizează legătură directă între
performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează
acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind în
concordanță cu dorințele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesarecel puțin următoarele
condiții:
Angajații să dorească să fie plătiți mai bine.
Efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare.
Costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cît mai
mult, în unele situații, angajatul paote să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de
salariu.
Standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute.
Întîrzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată, salriul unitar,
comisionul și premiile.
Stimulentele de grup. Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își
poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind
necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie
recompensată în mod diferit munca echipelor, iar, pe de altă parte, să fie stimulată realizarea
performanțelor acestora.
Dacă stimularea individuală creeză invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și eforul
comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă
sunt necesare cel puțin următoarele condiții:
- Grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca
lui asupra rezultatului global.
- Să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de
importanța cooperării.
Așa cum între indivizi apare competiția în cazul stimulentelor individuale, tot așa apare
concurența între grupurile unei organizații, în cazul stimulării grupurilor. Cel mai adesea aceste
contradicții apar între grupuri de pe fluxul tehnologic sau între grupuri ce urmăresc obiective
diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat în sporirea vînzărilor, un altul, în schimbarea
produsului, ceea ce poate duce la scăderea vînzărilor. Pentru a evita sau diminua asemenea
contradicții poate fi utilizată o a treia formă de stimulare, la nivelul organizației.
Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare
obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea
veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul anului, posibilitatea
angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.
Rolul și structura recompenselor indirecte
Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea
celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.
Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență decît cele
rezultatedin activitatea desfășurată ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de
acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul
trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucrează sau de către stat.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților este
prezentată în tabelul de mai jos. Această structură se referă în mod concret la sistemul american de
recompensare indirectă.
CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ”ACVA-NORD” S.A.
2.1 Prezentarea generală a S.C. ”Acva-Nord” S.A.
S.C. ”Acva-Nord” S.A. se crează în urma divizării prin separare a Întreprinderii de Stat
Direcția interraională de exploatare a apeductului ”Soroca-Bălți”, în baza activelor funcționale ale
acesteia, conform Hotărîrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de acțiuni
privind funcționarea apeductului Soroca-Bălți și alimentarea cu apă a unor localități din țară, pentru
satisfacerea maximă a cerințelor populației și industriei a localităților din Nordul Moldovei cu apă
potabilă. Întreprinderea a fost întemeiată conform Ordinului Departamentului Construcții și
Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se reorganizează. Toți
salariații de la fostul apeduct ”Soroca-Bălți” se transeferă la noua S.C. ”Acva-Nord” S.A. și de pe
data de 24 noiembrie 2004 încep lucrările de pregătire pentru a repune în funcțiune întreprinderea.
În decembrie 2004 ăncepe spălarea traseului, dar ajungînd apa în regiunea satului
Alexandrovca, s-a depistat căci traseul de 20 m lungime este accidentat de o altă întreprindere.
Pentru înlăturarea accidentului este nevoie de suse financiare și timp, se emite un ordin unde se
permite plecarea binevolă a angajaților în concedii anuale și concedii fără plată pînă pe data de 31
ianuarie 2005. Ajunși la data stabilită, accidentul fusese înlăturat, însă se emite încă un ordin cu
privire la prelungirea concediului din cont propriu pînă la data de 01 martie 2005, în legătură cu
condițiile nefavorabile de lucru, temperaturi scăzute, înghețuri. La 01 martie însă se mai emite un
ordin, care în legătură cu lipsa finanțelor preconizate prin hotărîrea guvernului, Întreprinderea nu
poate să-și reia activitatea și se prelungesc concediile din cont propriu.
De la 01 noiembrie 2005 încep iarăși lucrările de pregătire pentru repunerea apeductului în
funcțiune. Majoritatea angajaților încep lucrul. Lucrările de pregătire decurg destul de greu din
cauza mai multor considerente, printre care și financiare. În pofida multiplelor piedici, apeductul își
reia activitatea cu mari pierderi. Însă fericirea n-a durat mult, findcă din cauza condițiilor
nefavorabile de afară, temperaturi scăzute, înghețuri de pînă la -20C, nu este posibilitatea de a
continua activitatea întreprinderii, iarăși se permite plecarea binevolă a angajaților în concedii fără
plată pînă pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus și activitatea propriu zisă a
întreprinderii începe abia în anul 2007.
Conform Certificatului de Înregstrare, S.C. ”Acva-Nord” S.A. este înscrisă în Registrul de
Stat al persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosăuților, 32 or. Soroca
3000.
Fondator al Întreprinderii este Agenția ”Apele Moldovei”, cu sediul Bd. Ștefan cel Mare,162
or. Chișinău.
Principalele genuri de activitate a întreprinderii sunt aprovizionarea cu apă potabilă
localitățile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea și distribuția apei.
Întreprinderea este agent economic și desfășoară activitatea de întreprinzător pe baza
proprietății ce i-a fost transmisă în gestiune. Ea dobîndește dreptul de persoană juridică din
momentul înregistrării de Stat a Ministerului Dezvoltării Informaționale. În calitatea sa de persoană
juridică, întreprinderea dispune de ștampilă și blanchete cu Stema de Stat a Republicii Moldova.
Întreprinderea poate încheia contracte în numele său, își poate asuma obligații, poate fi reclamant
sau pîrît în instanțele de judecată.
Activitatea întreprinderii este reglementată de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002,
Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la întreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3
ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, alte legi și acte normative.
Patrimoniul întreprinderii aparține în totalitate statului. Capitalul social al Întreprinderii
constituie 66374484 lei. În capitalul social au fost incluse bunuri în valoare de 64794742 lei și
mijloace bănești în sumă de 1579742 lei. Capitalul de rezervă a Întreprinderii va constitui 5% din
capitalul social.
Administratorul S.C. ”Acva-Nord” este Tudor Panici. Aportul la capitalul social și-au adus 6
angajați: Svetlana Todorova – 39765774,04 lei, Anatol Cazac – 22519750,66 lei, Nicolae Rotari
– 810228,32 lei, Grigorii Dolghii – 1260416,13 lei, Victor Șveț - 40153,35 lei și Mihail Leșco –
1868,33 lei.
În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente:
aparatul de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21
2.2 Analiza resurselor umane
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în
cadrul noilor compartimente de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linii de
personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi calitativ
care au fost înregistrate în acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în
sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului şi a
carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; politica de motivare şi integrare; dezvoltarea
socială, etc.
S.C. ”Acva-Nord” S.A. are un birou de resurse umane care realizează următoarele activităţi:
Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la
surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli profesionale,
prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor din presă şi prin
colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă
Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat
Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat
Întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Camera de Muncă
Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele modificări
Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor
Evidenţa personalului
Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă suplinentare, a
învoirilor, a prezenţei prin verificarea pontajelor
Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că
omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să
le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în
balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei
organizaţii. Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.
De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt la S.C. ”Acva-Nord”
S.A.
În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente:
aparatul de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21 persoane,
parcul auto – 4 persoane, stațiile de pompare și traseu – 17 persoane, laborator – 10 persoane.
Activitatea pe care o desfăşoară firma se poate realiza doar dacă dispune de oameni
calificaţi, deoarece implică multe cunoştinţe tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie
respectate. O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată în următoarea diagramă:
Diagrama 1
După cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezintă 18% din totalul
angajaţilor, aceştia ocupând funcţii importante în firmă cum ar fi: directorii, inginerii, topografii,
juriştii, şefii de laborator, economiştii, tehnicienii, contabili.
Majoritatea angajaţilor, adică 62% reprezintă personalul care lucrează efectiv pe nivele, ei
având la baza meseriei lor o şcoală profesională şi ocupând posturi de electricieni, sudori, dulgheri,
şoferi, mecanici, figuranţi topografi, paznici, muncitori şi pontatori.
Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de
personal, atât calificat cât şi necalificat. Firma are un personal calificat în număr de 64 angajaţi, care
ocupă următoarele posturi:
Ingineri, contabili, economist, jurist, laboranți, operatori, maiștrii de schimb, electricieni,
sudori, tăietor cu gaze.
Personalul necalificat, în număr de 35 de angajați, ocupă următoarele posture:
Lemnari, mașinist-excavator,șoferi, electricieni pentru serviciu la nivelele 1,2,3,4,
lăcătuși a lucrărilor de avarie la diferite nivele, paznici, îngrijitor curățenie.
CAPITOLUL III Motivarea personalului la S.C.”Acva-Nord” S.A. si
aplicarea teoriilor moderne
3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare
Recompensa angajaților este un instrument important al managementului prin care se
influențează eficiența activității unei firme.
Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă
propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termeni
financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca
prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent
pentru o muncă mai productivă. Cu banii cîștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să
satisfacă nevoile lor. Cu cît munca este mai plictisitoare și stîrnește un interes intrinsec redus, cu atît
crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe care le primește un
angajat. Recompensare personalului dintr-o organizație este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane deoarece:
· Sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție ,ajoră asupra recrutării,
motivării, eficienței și o satisfacției personalului.
· Salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze ținînd cont de
următoarele aspecte:
· Satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate și considerație.
· Motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite.
· Dimensionarea sistemului de recompensare în funcție de posibilitățile organizației.
· Să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații care
furnizează bunuri sau servicii, pentru a atrage și menține personalul.
· Respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă și a reglementărilor legale.
· Să fie corect și consecvent aplicat în toată organizația.
· Să fie înțeles și acceptat de angajați.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru prestația lor
sau/și a rezultatelor obținute.
Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin
salariu se înțelege suma primită de un angajat pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele
obținute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an).
Dimensioanarea salariului este influențată de mai mulți factori cum sunt: politica salarială a
organizației, puterea economic a organizației, constrîngerile legislative, costurile forței de muncă
formate pe piața muncii, conjuncture economic etc. În plus, salariul este influențat de dificultatea
sau complexitatea sarcinilor aferente unui post de organizație.
Astfel, la S.C. ”Acva-Nord” S.A. se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadru
acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită
capacitate de producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul
lucrărilor şi de acest ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor
impune deci o salarizare în regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de
pontaj.
La întreprindere salariile de bază pentru muncitorii calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin
negocieri, ţinând seama de condiţiile concrete de muncă , forma de salarizare şi de posibilităţile
firmei, încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sa face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt
regăsite categoriile de salariaţi calificaţi şi necalicaţi şi salariul de bază , salarii care sunt negociate
cu sindicatele o dată pe an.
Dacă un angajat care a mai lucrat în firmă în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi
considerat un începător, deci va primi salariu de bază aferent angajaţilor peste 3 luni de lucru.
La întreprindere muncitorii beneficiază de următoarele sporuri:
Sporuri ore suplimentare care se acordă astfel: a) primele 2 ore ce depășesc ore normale de
lucru (8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară. B) orele care depășesc cele 10 ore, de asemenea
sîmbătă, duminică și sărbătorile legale se plătesc 100% din tarif.
Sporurile de vechime se acordă ca şi cotă procentuală din salariul de bază, aceste cote fiind
reprezentate în tabelul de mai jos:
Sporul de vechime
Tabelul 3.1
Număr ani
lucraţi
Procent acordat
0 – 3 ani 0%
3 – 7 ani 5%
7 – 10 ani 7%
10 – 15 ani 13%
15 – 20 ani 20%
Peste 20 ani 25%
Sporul de toxicitate reprezintă 10% din salariul minim negociat, deoarece există condiții
nocive la locul de muncă cum ar fi:
- Degajări de pulberi
- Emanații de substanțe toxice
- Zgomote, trepidații, curenți la înaltă tensiune
- Complex de noxe
Sporurile de noapte se acordă pentru muncitorii care lucrează între orele 22-6, beneficiind
de un program redus cu o oră, fără diminuarea salariului. Se acordă 25% din salariul de bază.
Din salariu se reține impozitul pe venit 7%, taxa de asigurare 6%, cotizațiile sindicale 1%, prime de
asigurare medical 9%.
Salariul se înmânează personal angajatului şi acesta semnează primirea plicului în care se
află banii şi fluturaşul de salar care conţine date ca: numele şi funcţia salariatului, numărul de ore
lucrate, reţinerile făcute şi suma pe care a primit-o. Salariul se întocmeşte pentru fiecare salariat în
parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plată.
Statul de plată conţine toate elementele de calcul a salariului , adică salariul de încadrare,
venitul brut, reţinerile pe care le plăteşte angajatul şi reţinerile pe care le plăteşte firma pentru aceste
salarii, salariul net, ştampila unităţii şi semnătura, iar acest stat de plată este depus la Camera de
Muncă. Statul de plată se păstreză timp de 50 de ani în arhiva întreprinderii, după care se depun la
arhivele statului.
Ca să exemplific mai bine mărimea salariului la întreprindere pot rezuma tarifele încasate a
angajaților întreprinderii din diferite nivele:
Tabel 3.2
Funcția Tariful (lei)Director 7020Contabil șef 4680Inginer construcții și reparații 4095Operator sistem de clorare 2046Operator sistem de filtre 1542Sudor electric 2046.59Maistru de schimb 2925Lăcătuș a lucrărilor de avarie 2146.30Laborant chimist 1777.88Electrician de serviciu 1777.88Mașinist excavator 1542.97
Pe lîngă recompense direct în formă de salariu, angajații S.C. ”Acva-Nord” S.A. mai
beneficiază de anumite stimulente. Un stimulent realizează legătura direct între recompensă și
productivitate, avînd rolul de a impulsiona creșterea performanței. Pentru unii sunt foarte importanți
banii, în timp ce pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de
recunoaștere a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificial între
angajați care pot genera nemulțumiri și tensiuni.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirect sunt
furnizate direct de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu
și venituri), de firmă( prin taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central).
Înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje includem serviciile pe
care unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.
Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. La întreprindere, toți
angajații beneficiază de reduceri considerabile privind plata apei potabile.
Facilități pentru petrecerea timpului liber. În cadrul întreprinderii, în contractul colectiv de
muncă sunt prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau
tratament și a unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Spre exemplu, angajata Lazu Elena,
a fost la stațiunea de odihnă din Ucraina, plata biletului și parte din prețul biletului a fost achitată de
S.C. ”Acva-Nord” S.A., fiind un angajat cu 25 de ani vechime în muncă.
Alte elemente de protecție social aplicate în întreprindere vizează: acordarea unei mese
gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la
preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și nocive.
Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii
populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le pot avea asupra ssocietății. Asigurarea
sănătății populației presupune o implicare a administrației central și mai pușin a unităților
economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.
Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-ți
exercite obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de
asigurări. Durata cît un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitată, depășirea ei antrenînd
pensionarea pentru incapacitatea temporară de muncă, situație în care plata recompensei trece în
obligația administrației centrale.
3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii Teoria
echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ”Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu
rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.
Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de
la organizație.
Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație,
experiență.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele
apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și
prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primește.
Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
· Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să schimbe
lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerînd
mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.
· Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
· Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se poate fi de
natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre situație.
În întreprindere teoria echității este integrată astfel, atunci când angajaţii percep o relaţie de
schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6
direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament:
- modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare).
- modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de
muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus.
- distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez
că muncesc mai mult decât toţi.”).
- părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
- persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu:
celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);
- distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu
care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
- alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei :
- justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate
indivizilor;
- justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat că:
Justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedural, fiindcă justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
La întreprindere se pune accent pe păstrarea echității, atît in interiorul întreprinderii prin
salariile adecvate, cît și în rîndul salariaților, echitate social. Sigur că sunt divergențe, însă ele nu
sunt divulgate public, fiindcă personalul practic în întregime s-a păstrat chiar de la începutul
activității întreprinderii. Angajații s-au deprins unii cu ceilalți, au crescut împreună și se înțeleg
perfect. Managerul nu face decît să-i susțină în continuare prin diferite metode.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii.
Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece
echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
Teoria așteptărilor lui Vroom
Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice
situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp,
etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine
că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele
mai mari avantaje.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (tabelul 3.5): aşteptarea
(relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate
absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte
cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze
recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile
potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de
ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele
(ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică,
oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului
în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile
capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană
neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul
motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul rînd
conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică abordări
concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerul trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente
menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că prin eforturile lor
vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau
proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa sarcini complicate.
El mai poate, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să le acorde resurse,
formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunţit
cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le asculte sugestiile.
Pentru mărirea instrumentlităţii, managerul S.C. ”Acva-Nord” S.A. asociază clar
randamentul cu recompensele. El comunică angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii:
atît consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă de
salariaţi trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în
sistem.
Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerul caută să atragă în organizaţie angajaţi
care apreciază acest principiu de motivare. De aceea el trebuie să cunoască bine angajaţii şi să
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de lucru
flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.
Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv
un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană la finalul
carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru
pensie.
Valența poate fi pozitivă, exprimată prin următoarele:
· sentimentul realizării
· respectul de sine
· sentimentul că aţi învăţat ceva
· sentimentul că aţi realizat ceva folositor
· sentimentul împlinirii personale
· plată, beneficii suplimentare
· statul în cadrul organizaţiei
· statul în exteriorul organizaţiei
· diversitatea muncii
· laudă
· promovare
· timp liber
Și ce negativă, exprimată prin:
· oboseală
· stres
· penalizări
· reducerea salariului
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese
legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de către angajat.
Teoria reîntăririi sau a consolidării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria
reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează pe
ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a
fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui
comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante către un
nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o
multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:
Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din parte
șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În
general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea atelierului
este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai
puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor
servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această
sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult
pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar
concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să creeze o ambianță
neplăcută, dă naștere la ostilitate comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.
Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie
șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia,
este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidări.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.
Se consideră comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană.
Dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat şi comportamentul asociat. Teoria
consolidării nu recunoaşte nevoile interne, motivele, declanşatorii sau atitudinile, care nu pot fi
văzute. Doar comportamentul poate fi văzut şi observat, motiv pentru care este important de aflat ce
tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.
Managerul aplică această teorie în S.C. ”Acva-Nord” S.A. prin identificarea clară a
rezultatelor sau reacţiilor aşteptate şi prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite.
Condiţionarea poate fi obţinută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea comportamentului),
fie prin
consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului).
Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat şi este probabil că va
continua; dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea
probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele dovezi sugerează că dacă o
persoană doreşte să atragă atenţia şi un anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este
negativ, atenţia este percepută ca recompensă şi conduce la menţinerea comportamentului respectiv.
3.3 Diagnostic privind alți factori motivatori
Pe lîngă motivarea financiară directă, se apreciază la celași nivel și motivarea non-financiară.
Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul
bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp ii face
pe angajaţi să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung,
bonusurile financiare îi fac pe angajaţi sa fie nemultumiţi şi să intre într-un soi de competiţie cu
colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este un sistem de motivare
non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui sistem de Recompensă şi
Recunoaştere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non- financiare este acela de a creşte
productivitatea firmei, de a-i inbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi multumiţi, lucru care duce direct
la creşeterea performanţei angajatilor.
Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat.
Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea meritelor atunci când este
cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că
recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai
motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Şi sincer acest lucru nu costă nimic, e vorba doar
de un minut din viaţa angajatorului odată pe săptămână. În plus angajatorul poate arăta că-i pasă de
un angajat cerându-i părerea în anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat
ci şi pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe punct de vedere.
Cerându-i părerea angajatului sau angajaţilor aceştia vor simţi că fac parte dintr- o comunitate în
care au şi ei un cuvânt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Instrumentele motivării non-financiare în cadrul S.C.”Acva-Nord” S.A. sunt multiple.
prezenţa unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaţilor,
şefului de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi, şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de
naştere a angajaţilor, atmosfera colegială dintre angajaţi, respectul intre angajaţi, şeful tratează în
mod corect angajaţii, şeful repartizează clar sarcinile, şeful fixează obiective realiste, şeful aplică
măsuri stimulative, şeful acordă încredere angajaţilor, şeful nu-i minte, existenţa unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să înveţi
lucruri noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii clar ce
sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial
transparent, să-ţi fie ascultate părerile, să ai colegi care-şi fac treaba bine.
Nici măcar cel mai bun program de recunoaştere in vederea stimulării non-financiare nu
durează o veşnicie. Pentru că un asemenea program să fie in continuare “proaspăt” şi eficient,
trebuie să evaluezi periodic ce merge bine şi ce nu merge aşa de bine in legatură cu programul.
Indicatori ca programul pe care il foloseşti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:
□ Lipsa de incantare. Dacă energia pentru acest program a dispărut, astfel că nimeni nu mai
vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate,
despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesară.
□ Participarea scăzută. Dacă odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puţini angajaţi (şi
manageri) participă la acest program, este un semn clar că interesul pentru acest program este in
continuă scădere. Un program de recunoaştere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar
angajaţii se simt onoraţi să participe la acest program; recunoaşterea primită este valorificată.
□ Glume şi plîngeri. Daca în loc să fie o sursă de mîndrie, angajații fac glume pe seama
programului de recunoaştere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar
momentul să reevaluati scopul, credibilitatea şi mecanica acestui program. Pentru ca programul de
recunoaştere şi recompensă să fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar
trebui să fie o onoare, nu o gluma.
Idei de motivare non financiară
1) Felicitări scrise de mînă de către managerul firmei.
2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performanţe
3) Abonament pe un an la internet la domiciliu
4) Un picnic cu toţi colegii din echipă
5) Pizza party cu tot departamentul
6) Un program de recunoaştere in public
7) Ingheţată/cafea/etc dăruite de către manager personal
8) Recunoaştere one-on-one: intalnire intre manager şi angajatul de recompensat
Ipoteza de la care am plecat in studiul este că in afară de salariu mai sunt o serie de factori
care determină un angajat să fie mai performant! Consider că trebuie să avem o viziune mai exactă
asupra factorilor motivatori raportaţi la S.C. ”Acva-Nord” S.A.. Aşa cum am sus mai sus este foarte
important ca angajaţii întreprinderii sa fie motivaţi atat financiar cat şi non financiar pentru a se
ajunge la performanţă.
Concluzii
În mod tradiţional administraţia întreprinderii a fost prea puţin preocupată de aspectele
strategice ale activităţii sale. În cadrul noii filosofii manageriale obţinerea rezultatelor se plasează în
centrul atenţiei întreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este
inevitabilă. Dimensiunea strategică analizează organizaţia în mediul său, specifică obiective şi
scopuri distincte, pregăteşte organizaţia să înfrunte un viitor nesigur.
Instituţiile şi managerii sunt chemaţi să îşi asume formularea de strategii, obiective şi priorităţi
ca parte integrantă a activităţii manageriale. Managementul strategic priveşte managerii situaţi în
posturi de răspundere, manageri ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi ci să
se raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. El este însă, în principal, direct legat de
managerii aflaţi la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic. Putem
considera că managementul strategic desemnează acea componentă a activităţii unui manager care
constă în a lărgi orizontul imediat pentru a “gândi în perspectivă” acţiunea entităţii pe care o
conduce. El conţine două aspecte majore:
· definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii şi principiilor de funcţionare a acestei entităţi;
· măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei măsuri importante ce este luată.
Implementarea unui management eficient în întreprinderea S.C. “Acva-Nord” S.A. capătă
valenţe majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în
întreprindere, la schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului, la dezvoltarea unei
concepţii manageriale caracteristice unei întreprinderi moderne.
În acest context în lucrare s-a efectuat o analiză amplă, în mod integru, a managementului
resurselor umane în întreprinderea S.C. “Acva-Nord” S.A. din Republica Moldova, în rezultatul
căruia au fost evidenţiate problemele şi făcute propuneri concrete, argumentate privind
implementarea şi dezvoltarea acestuia în întreprindere.
În baza cercetării managementului resurselor umane în literature de specialitate, în prezenta
teză au fost formulate direcţiile principale de îmbunătăţire şi perfecţionare a managementului
resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, în lucrare sunt dezvăluite aspecte
metodologice şi elementele specifice ale managementului resurselor umane în administraţia publică;
sunt cercetate teoriile şi strategiile ale managementului resurselor umane; sunt analizate
particularităţile managementului resurselor umane în S.C. “Acva-Nord” S.A.; este analizată baza
legislative- normativă ce reglementează gestiunea resurselor umane în întreprinderile din Republica
Moldova, determinînd nivelul corespunderii acesteia cu necesităţile implementării şi dezvoltării unui
management al resurselor umane eficient şi sunt elaborate un set de recomandări privind
perfecţionarea acesteia.
Studiul conceptelor teoretice şi practice ale managementului resurselor umane a dat
posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane în întreprinderea S.C.
“Acva-Nord” S.A., implementarea căreia va contribui la formarea unor funcţionari profesionişti şi la
consolidarea unui management a resurselor umane în întreprindere ce va corespunde exigenţelor
procesului de integrare europeană.
BIBLIOGRAFIA
1. R. L. Mathis. Managementul Resurselor Umane – București, Editura Economică, 1997
2. Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti, Editura ALL, 1994
3. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile intreprinderilor şi nonprofit (traducere). –
Chişinău, Editura ARC, 2005
4. Burduş, E. Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei.- Bucureşti, Editura
Economică, 1999
5. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – Bucureşti,
Lumina Lex, 1997
6. Chircă, S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997
7. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chişinău, AAP, 1997.
8. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureşti, Editura Codecs, 2001
9. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. – Chişinău, Editura ASEM, 1998
10. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. – Chişinău, ASEM, 1998
11. Dicţionarul explicativ al limbii române. Academia Română. - Bucureşti, Univers
enciclopedic, 1998
12. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice.- Bucureşti, Editura Lumina Tipo, 1998,
13. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii. – Bucureşti, Editura Economică, 1998,