modelul circumplex - compania petrom.[conspecte.md]

8/12/2019 Modelul Circumplex - Compania Petrom.[Conspecte.md]

1/9

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVAFACULTATEA CONTABILITATE

MODELUL CIRCUMPLEX-COMPANIA PETROM

Autor: Gisca Andriana

Examinator: Timbaliuc Natalia

Chiinu -2011


2/9

De ce Petrom?Conform datelor oficiale, Petrom Moldova" este lider n clasament dup cantitateacomercializat cu amnuntul a benzinei n Republica Moldova, asigurnd 35% din pia.

Istorie

Pentru prima dat n Republica Moldova Societatea Naional a Petrolului PETROM" S.A.Romnia apare oficial prin nregistrarea la 16 octombrie 1998 a reprezentanei sale laChiinu. Dup reorganizarea acesteia, la 18 mai 2000 este creat .C.S. Petrom-Moldova"S.A. i e ulterior nregistrat la Camera nregistrrii de Stat a Republicii Moldova. .C.S.Petrom-Moldova" S.A. a devenitastfel societate comercial cu capital strin. Activitatea ntreprinderii ncepe cu achiziia de la S.N.P. Petrom" S.A. Romnia n anul 200a unei staii de distribuire a produselor petroliere, amplasat pe strada Sarmisegetusa nr.24(Staia PECO1) i construcia n anul 2001 a unui Centru Comercial de distribuire a produselor petroliere, amplasat pe strada Calea Orheiului nr. 109, municipiul Chiinu (StaiPECO2). Treptat s-a trecut la politica de extindere masiv a .C.S. Petrom-Moldova" S.A. pentreg teritoriul Republicii Moldova.n vederea promovrii mrcii, a extinderii i meninerii bunei activiti a companiei pe piaa petrolier din Republica Moldova, n special n domeniul distribuiei i comercializrii produselor petroliere, .C.S. Petrom-Moldova" S.A. a ncheiat contracte de colaborare ilocaiune a staiilor amplasate pe ntreg teritoriul Republicii Moldova. La moment companiadeine n reeaua Petrom" 115 staii de distribuire a produselor petroliere i a gazelorlichefiate.

Obiective

Sarcina primordial a companiei este consolidarea poziiei de ntietate i extinderea .C.S.Petrom-Moldova" S.A. pe piaa de profil din Republica Moldova.Obiective de baz n activitatea .C.S. Petrom-Moldova" S.A. :-importul i comercializarea carburanilor de calitate; -exploatarea transportului auto specializat;- depozitarea combustibilului i a materialelor lubrifiante; -comerul cu piese i accesorii pentru autovehicule;-alte tipuri de comer cu amnuntul n magazinele specializate.


3/9

Pentru realizarea obiectivelor propuse compania a trasat urmtoarele direcii prioritare deactivitate pentru urmtorii ani: -extinderea reelei de distribuie a produselor petroliere i a gazului lichefiat; -comercializarea produselor petroliere de calitate superioar la un pre acceptabile.-sporirea calitii deservirii i accesibilitii pentru clieni.

Principii strategice

Misiunea noastr

-Distribuim carburani i alte produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate RepublicMoldova i regiunilor nvecinate; -mbinm experiena internaional cu cea local pentru a oferi clienilor notri cele mai bune produse i servicii .-Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de a

anticipa evenimente i a reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr -un nume dereferin n domeniu;-Dezvoltarea continu i profitabil a companiei noastre este spre beneficiul acionarilor,clienilor, angajailor notri i a economiei Republicii Moldova n general i tocmai de aceeaconstituie i motivaia tuturor activitilor noastre; -Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele uneicompanii moderne, ne strduim s stabilim i s dezvoltm poziia Petrom drept companie ccel mai mare succes pe piaa Republicii Moldova;

-Fiind una dintre companiile de succes din ar, ne asumm responsabilitile unei companiimoderne internaionale i nelegem rolul nostru n susinerea dezvoltrii Petrom ntr -o Europextins.

Valorile PetromDe succes Dorim s fim etalonul de succes al companiilor de profil din Republica Moldova. n acestscop pledm pentru o dezvoltare susinut i profitabil, crem valori pentru acionarii notrisuntem partenerul preferat al clienilor notri i angajatorul celor mai buni. Dorim s devenimlider n standardele corporative, de afaceri, sociale i de mediu n toate operaiunile noastre. ResponsabilitateGndim i acionm deplin contieni de responsabilitile noastre pe termen lung, economicsociale i de protecie a mediului.Dinamic i calitateConsiderm schimbrile o oportunitate, ne concentrm pe dezvoltarea profitabil i susinitcompaniei nostre i contribuim n mod activ la performana economic a Republicii Moldova.Suntem hotri s obinem calitate prin tot ceea ce facem. UniversalitatePromovm valorile universale, precum i produse de calitate superioar la standardele UniunEuropene.


4/9

Strategie

Sigurana: avem o strategie foarte bine definit. Vom investi n modernizare i tehnologii deultim or. Avem o rspundere social fa de populaie i anume, de a-i asigura accesul laresurse. Dorim s facem din Petrom nu doar cea mai mare, dar i cea mai de succes compani din Republica Moldova. Aceasta nsemn o companie profitabil i n continu dezvoltare pe

termen lung, modern i cu o puternic ancorare n comunitate. Vrem ca Petrom s devinsinonim ca brand regional european cu noiunile de calitate, modernism mbinat cu tradiie, profitabilitate i durabilitate. Actualmente Petrom Moldova ntreprinde msuri concrete pentru promovarea propriului brand prin introducerea mai multor tehnici manageriale agresive.

Obiectivele principale ale strategiei de marketing Petrom n reeaua de distribuie sunt: -consolidarea poziiei de ntietate a Petrom pe piaa autohton de distribuie a produselor

petroliere;-creterea constant a volumului de vnzri; -optimizarea veniturilor prin reducerea costurilor la transportare i distribuire; -implementarea unui sistem IT performant pentru mbuntirea distribuirii i vnzrii produselor peroliere printr-o baz de date centralizat; - promovarea brandului Petrom ca o companie petrolier puternic capabil s rspundcerinelor consumatorilor; -lrgirea spectrului serviciilor i mbuntirea calitii produselor i serviciilor oferite la

staiile noastre de alimentare; Cu ce ne ocupm

Petrom Moldova" a dezvoltat o reea de 116 staii de alimentare cu produse petroliere pentreg teritoriul Republicii Moldova, asigurnd astfel o efectiv acoperire naional. Lamoment deinem ntietatea pe piaa naional de profil privind numrul de staii PECO.Conform datelor oficiale, Petrom Moldova" este lider n clasament dup cantitatea

comercializat cu amnuntul a benzinei n Republica Moldova, asigurnd 35% din pia. Lafel printre lideri ne situm i la capitolul cantitate comercializat cu amnuntul a motorinei, precum i a cantitii de benzin i motorin importate.Poziia de lider n clasament ne este asigurat n primul rnd datorit calitii superioare a produselor comercializate, precum i a serviciilor prestate. Loialitate, siguran i calitate su principiile noastre de baz n relaiile cu clienii.

Unde operm

n 1997 n Romnia se nfiineaz Societatea Naional a Petrolului Petrom" S.A. n 200451% ale companiei Petrom" S.A. sunt achiziionate de ctregrupul petrolier austriac OMV.Una din laturile strategiei internaionale ale Petrom" este achiziia rezervelor adiionale nafara rii pentru a compensa rezervele locale existente.


5/9

Astfel compania i lrgete aria geografic, iniiind activiti trans-frontaliere precumexplorarea i exploatarea terenurilor bogate n zcminte de petrol i gaze naturale,managementul operaiunilor de sondare i rafinare, acordarea serviciilor de suport tehnic.


6/9

1.Situatia REAL:

Stiluri constructive:

30% Cultura bazata pe rezultatDeoarece compania tinde spre prezenta sa la nivel national si recunoastere internationala, are preocuparea si abilitatea de a obtine rezultate foarte bune. Obiectivele si modalitatile drealizare a lor sunt determinate in mare masura de manageri, angajati de nivel superior, isubalternii doar indeplinesc sarcinile.

50% Cultura bazata pe autodezvoltareS.A.,,Petrom pune accent atit pe cantitate, cit si calitate,pentru ca sa nu dezamageasca clienin oferta lor. Consumatorii pot depista calitatea combustibilului dupa functionarea motorulautomobilului, sunetul lui si altele. Si daca nu le convine calitatea motorinei cel putin o datse pot hotari sa nu mai procure niciodata de la Petrom. Dar conteaza si cantitatea, adica lucreaza foarte atent, in special la descarcarea vagoanelor, pentru ca sa nu se epuizezcombustibilul, pentru care se suporta costuri mari de import.

30% Cultura de tip umanist-ncurajatorAdoptarea deciziilor se face in cadrul adunarilor, de catre managerii superiori,care nincurajeaza participarea activa a muncitorilor in procesul decisional.

35% Cultura de tip afeliereAngajatii sunt prietenosi,deschisi,sensibili la satisfactia grupurilor de lucruri si isi respectavaloarea umana a fiecaruia dintre ei.

2.Stiluri Pasiv-defensive

45% Cultura de tip aprobareManagerii firmei incearca tot timpul sa evite conflictele iar relatiile inter-personale suamiabile cel putin la nivel superficial. Deoarece nu prea sunt admisi sa participle la adoptardeciziilor, ei lasa toata raspunderea in putiinta celor responsabili, sunt indiferenti, deaceea nu sunt frecvente conflictele.

20% Cultura de tip conventionalCompania Petrom are niste reguli stricte : decizia se ia centralizat, dar de catre toti managernu numai de careva, care de exemplu au un stagiu de munca de multi ani. Aici conteaz parerea la toti, pentru a o allege pe cea mai optima. Nu predomina nici o norma interna acest gen.95% Cultura de tip subordonareAngajatii intradevar fac doar ce li se spune. Managerii cer respectarea cu strictete a cerintellor, indeplinirea calitativa si la timp a lucrarilor , pentru ca altfel, ei, la rindul lor, pot pedepsiti de catre cineva de mai sus, pentru ca nu pot conduce si nu verifica activitatesubalternilor, provocind dezechilibre sau lacune in procesul de lucru. 40% Cultura de tip evitare


7/9

Se practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor. De exemplu, daccineva a supraindeplinit planul, atunci i se acorda un premiu banesc, iar daca cineva provocat pierderi (nu a luat banii de la comparator; casiera nu a pus banii in casa), s penalizeaza (recupereaza pierderea, fie prin retinere din salariu, fie prin alte metode).

3.Stiluri Agresiv-Defensive

10% Cultura de tip opozitie Nu predomina confruntarea in colectiv, deoarece toti au sarcinile lor de indeplinit, dar ca

se refera la aceeasi problema a zilei, sau care urmaresc in final acelasi scop, si pentru atingerlui, e necesara colaborarea, si nu confruntarea.

20% Cultura de tip putereAngajatii sunt recompensati pentru lucrul lor, care consta in participarea zi de zi lindeplinirea sarcinilor alaturi de subalterni, pentru a fi ca exemplu, pentru a-i indruma, ajutacorecta acolo unde gresesc, dar nu numai pentru controlul efectuat asupra subalternilor.

40% Cultura de tip competitivAngajatii sunt recompensati pentru performanta obtinuta intre ei insasi, dar foarte rar, sau intrevale mari de timp, deoarece pentru asta e nevoie de munca depusa pentru o proprsatisfactie, dar nu doar pentru atingerea scopului firmei. Astfel de personae greu ies evidenta, pentru ca toti managerii sunt interesati mai mult de performanta firmei.60% Cultura de tip perfectionistaAngajatii incearca sa preintimpine toate greselile,sa aiba totul sub control si sa lucreze mu pentru a atinge obiectivele sale si pentru a crea o imagine cit mai buna.

ConcluziiCompania Petrom are o cultura organizationala buna unde intre angajati predomina relatii deinceredere, asistenta cel putin la nivel superficial. Angajatii sint motivati sa se dezvolte,sa derezultate bune, dar si sa se conformeze cu niste reguli stricte de care depinde satisfactiaclientilor.Astfel, angajatii sint remunerati pe dreptate. Conducearea are cerinte sporite fata deangajati, dar aceasta nu-i impiedica sa mentina o atmosfera placuta si profesionista atit pentrangajati cit si pentru clienti.


8/9

Situatia ideala si metode de trecere de la situatia reala la cea ideala: Stiluri constructive:

60% Cultura bazata pe rezultatDeoarece compania tinde spre prezenta sa la nivel national si recunoastere internationala, are preocuparea si abilitatea de a obtine rezultate foarte bune. Obiectivele si modalitatile realizare a lor sunt determinate in mare masura de manageri, angajati de nivel superior, isubalternii doar indeplinesc sarcinile.Consider ca trebuie sa tinem cont de parerile si ideiangajatilor deoarece si ei pot contribui la obiectivele si sarcinele propuse. Nu e corect si nuetic de a nu-i lua in seama pe toti angajatii.

50% Cultura bazata pe autodezvoltareDeoarece dezvoltarea personala si calitatea se apreciaza mai mult decit cantitatea astfel acestil trebuie mentinut la nivelul la care este promovat.

55% Cultura de tip umanist-ncurajatorIncurajarea angajatilor spre obtinerea unui succes mai mare le inspira placerea de a veni serviciu, optimism, sansa de a devein actorii sau chiar eroii firmei.

80% Cultura de tip afeliereE necesar sa se puna un accent mai mare pe relatiile interpersonale, prin crearea unor condit

ca de exemplu: amplasarea mobilierului astfel ca sa asigure transparenta in colectiv, sanediscriminarea, adica sa fie toti luati in seama, la toti sa li se recunoasca succesul, toti sa aiaproximativ acelasi volum de munca, regula sa fie una pentru toti s.a. Stabilirea unor relaamiabile contribuie la colaborarea lucratorilor, ajutorul reciproc si o atmosfera calda iintreprindere.

2.Stiluri Pasiv-defensive

10% Cultura de tip aprobareConflictele nu trebuie evitate, ele sunt de folos uneori, caci scot la iveala adevarul. Atuncind apar conflicte, inseamna ca angajatii nu sunt indiferenti, ei se revolta, isi manifesnemultumirile. Angajatii singuri isi creeaza o cultura organizatorica, deaceea ei trebuie declare la timp ceea ce-i framinta, pentru ca relatiile in colectiv sa evolueze real si nfictiv.Uneori se recomanda si de a tacea, de a te adapta la ceea ce este, caci asa este mrezonabil.

20% Cultura de tip conventionalCompania Petrom are niste reguli stricte,iar angajatii mereu se conformeaza si urmareregulile pentru a face o impresie buna.Consider ca acest stil trebuie mentinut la nivelul sareal.

30% Cultura de tip subordonare


9/9

Angajatii trebuie sa indeplineasca ceea ce li se spune, dar ar trebui sa contribuie si ei stabilirea sarcinilor lor de zi cu zi, sa existe un feed-back intre manager si subaltern. Astfelrezultatele vor fi mai productive, caci experientele si cunostintele celor 2 sunt diferite impreuna pot face mai mult decit 1.

40% Cultura de tip evitareSe practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor.Consider ca acest sttrebuie mentinut la nivelul sau real.

3.Stiluri Agresiv-Defensive

15% Cultura de tip opozitieConsider ca confruntarea ar trebuie sa persisite sub forma unor dezbateri, caci astfel oamenfac schimb de pareri, insotite de argumente, astfel ei acumuleaza noi cunostinte si descopenoi metode de solutionare a problemelor. Insa alte atitudini de tip negativist trebuie evitat prin cultivarea valorilor de etica.

20% Cultura de tip putereAngajatii sunt recompensati pentru lucrul lor, care consta in participarea zi de zi lindeplinirea sarcinilor alaturi de subalterni, pentru a fi ca exemplu, pentru a-i indruma, ajutacorecta acolo unde gresesc, dar nu numai pentru controlul efectuat asupra subalternilor.Acestil poate fi mentinut la nivelul sau real.

55% Cultura de tip competitivTrebuie sa se puna mai mult accent pe performanta angajatilor, pentru ca ulterior aceasta transfera firmei, adica angajatul, daca va fi stimulat si recompensat pentru succesele sa personale, respectiv va aplica aptitudinile sale la sporirea competitivitatii firmei.

70% Cultura de tip perfectionistaIn conditiile unei concurente puternice, firma trebuie sa poata mentine macar nivelul la care ajuns, dar totusi, aspiratia spre un rezultat cit mai bun presupune grija sau faptul ca ii pasa dclientii sai si deaceea se merita multa munca. Un rezultat bun e o imagine buna a firmei, care

greu de o obtinut in conditiile de piata existente, cind majoritatea consumatorilor suntdezamagiti in calitatea produselor.

ConcluziiAngajatii au mai multa initiativa si dezvoltare prin sustinerea proiectelor personale.In cadrsituatiei ideale se asuma mai multa responsabilitate pentru indeplinirea sarcinilor obligatiilor si angajatii sunt remunerati conform meritelor sale.In fine putem spune ca compania Pertom are o cultura orgazitionala foarte buna.

modelul circumplex - compania petrom.[conspecte.md]

Documents