Universitatea Crestina “Dimitrie Cantemir”

Facultatea de Management Turistic si Comercial

Analiza Strategică a firmei METROREX S.A.

Autor : Radu Ana-Maria

Anul de studiu: II zi grupa 9

Bucureşti

-2013-

1

Cuprins

Introducere

1. Prezentarea generalǎ a organizaţiei………………………………………….. 6

1.1. Scurt istoric……………………………………………………………….. 6

1.2. Obiectul de activitate……………………………………………………... 10

1.3. Clientii………………………………………………………………………10

1.4. Structura organizatoricǎ………………………………………………….. 10

1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari……………………. 11

2. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale întreprinderii……… 13

2.1. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute…………………….. 13

2.2. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute………………………….... 13

2.3. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere………………………. 14

2.4. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane……………………. 14

3. Strategia globală de dezvoltare şi modernizare a transportului cu metroul în

Bucureşti....................12

3.1. Îmbunătăţirea sistemului de organizare ............ ........................ ..............15

3.2. Măsuri instituţionale....................................................................................15

3.3. Programe de investiţii...................................................................................17

Bibliografie

2

Introducere

Analiza strategica se refera la a privi la ceea ce se intampla in mediul in care iti desfasori afacerea si raspunde la urmatoarele intrebari:-cum ma poate afecta ceea ce se intampla?-care ar putea fi raspunsul meu la eventuale schimbari?Strategica pentru ca trebuie sa privesti pe termen lung si se refera la INTREAGA ta organizatie.Analiza deoarece sunt studiate aspecte foarte complexe din mediul de afaceri in care iti desfasori activitatea, aspecte ce trebuie descompuse in bucati mai mici pentru a putea fi studiate la nivelul corespunzator.Pentru o analiza cat mai buna vom imparti mediul de afaceri in trei mari parti. Pentru o analiza corecta acestea se vor studia in ordinea prezentata in randurile urmatoare sau din exterior spre interior asa cum se poate vedea in figura de mai jos.-MACROMEDIUL-MICROMEDIUL-MEDIUL INTERN

MACROMEDIUL

Pentru a analiza macromediul vom folosi modelul PEST. Acronimul PEST vine de la cele patru elemente care sunt analizate: Politic, Economic, Social si Tehnologic. Uneori modelul PEST mai poate fi extins adaugand alti factori ca si cel Ecologic, Legal, Industrial, Demografic, Etic, ajungand astfel la modele gen PESTELI, STEEP, PESTLE sau STEEPLED(care le include cam pe toate). In general, pentru simplificare, se foloseste doar modelul PEST, incluzand factorul Industrial la cel Economic, cel Ecologic se poate pune la orice categorie in functie de influentele sale, cel Demografic la cel Social, cel Etic la cel Social sau la cel Politic, si cel Legal la cel Politic. De recomandat ar fi sa folosesti modelul PEST! Dar, daca tu crezi ca ai putea uita anumiti factori, poti folosi oricare din modelele de mai sus care crezi ca ti se potriveste. Analiza PEST merge foarte bine inaintea analizei SWOT, despre care vom vorbi in randurile ce urmeaza, si este indicat sa se procedeze in acest fel deoarece PEST sustine foarte bine SWOT contribuind la identificarea mai usoara a oportunitatilor si a amenintarilor.

3

MICROMEDIUL

Daca in analiza macromediului am studiat piata in tot ansamblul ei, in analiza micromediului mergem cu un pas mai jos si studiem piata pentru domeniul de activitate al companiei noastre. In acest sens vom folosi MODELUL LUI PORTER. Modelul celor cinci forte al lui Porter este folosit pentru a analiza factori de piata pentru a face o evaluare strategica a pozitiei competitive pe piata a companiei tale. Cele cinci forte sugerate de Porter care guverneaza competitia pe piata sunt:

1.Competitia existenta pe piata

Aici se incadreaza firmele care ofera produse sau servicii similare:

-concurenti directi – ofera acelasi tip de produse sau servicii care satisfac aceleasi nevoi ale clientilor(ex Coca Cola si Pepsi)

-concurenti indirecti – ofera clientilor un produs similar dar cu caracteristice diferite, satisfacand alte tipuri de nevoi sau preferinte(ex o firma de imobiliare se adreseaza persoanelor fizice, alta se adreseaza firmelor)

-inlocuitorii – ofera clientilor un produs diferit dar care satisface aceleasi nevoi(ex zaharul si indulcitorii)

2.Amenintarea de aparitie a nou venitilor

Este evident ca odata cu aparitia nou venitilor nivelul de competitivitate de pe piata creste si prin urmare dinamica se schimba. In general firmele mari incearca sa isi pastreze pozitia pe piata si conditiile obisnuite de piata descurajand incercarile nou venitilor de a intra.

3.Puterea de negociere a clientilor

Clientii sunt cel mai important factor de pe piata. Puterea de negociere a clientilor variaza in functie de nevoia ce o satisface produsul tau, de varietatea de produse ce ii sunt puse la dispozitie de competitie pentru a satisface aceasta nevoie, si de valoarea produsului tau asa cum este perceputa de client.

4.Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii sunt cei care ofera firmei tale inputurile(material,tehnologii,etc). Trebuie sa studiezi cu mare atentie puterea furnizorilor raportate la firma ta. Daca tu ai o firma mica aprovizionata de un furnizor mare, acesta din urma este

4

cel care va influenta preturile cu care iti achizitionezi tu materialele si indirect va influenta pretul produsului tau final. Este foarte important de luat in considerare acest factor deoarece o crestere a preturilor de achizitionare a materiilor tale prime se traduce intr-o scadere a profitabilitatii.

5.Amenintarea produselor si serviciilor de substitutie

Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe piata si acceptat pâna în acest moment.

MEDIUL INTERN

Elementele luate în considerare pentru analiza SWOT se refera la capacitatea interna a firmei de a face fata unei anumite situatii (“S” si “W”) si la modul în care starea pietei poate fi favorabila sau nu pentru o anumita actiune (“O” si “T”). In acest tip de analiza coboram si mai jos cu un pas si studiem COMPANIA noastra fata de piata.

Semnificatia simbolurilor este urmatoarea:

S - STRENGTHS – puncte forte

W – WEAKNESS – slabiciuni

O – OPPORTUNITIES – ocazii, situatii favorabile

T – THREATS – amenintari

Daca in pasii precedenti analiza a fost efectuata corect, analiza SWOT va fi destul de usor de realizat.

Daca ai facut cele trei analize o sa ai acum o idee mult mai clara asupra pietei pe care operezi si asupra pozitiei tale in aceasta piata. De asemenea iti vei da seama mult mai usor ce strategie ar trebui sa urmezi mai departe cu firma ta.

5

1. Prezentare generală a organizaţiei

1.1 Scurt istoric

Pentru satisfacerea cererii de transport în comun în municipiul Bucureşti, încă din anul 1970 s-au prevăzut trasee majore de suprafaţă care să preia fluxurile de călători, însă acestea nu ofereau soluţii corespunzătoare şi condiţii prevăzute de confort. Ca urmare, s-a impus introducerea sistemului de transport cu metroul, soluţie optimă atât pentru descongestionarea traficului de suprefaţă, cât şi pentru transportul călătorilor în condiţii de confort, siguranţă şi rapiditate sporită. În urma studiilor preliminare efectuate în perioada 1972 – 1975, au început simultan proiectarea şi construcţia metroului. La 15 februarie 1972 – se hotărăşte instituirea unei comisii care să elaboreze propuneri concrete privind realizarea metroului. La 25 noiembrie 1974 - se hotărăşte declanşarea lucrărilor premergătoare: studii, analize, proiecte. În februarie 1975 – se înfiinţează Întreprinderea Metroul Bucureşti care avea rolul de constructor al întregii reţele de transport. După această dată începe construirea tunelurilor şi începe proiectarea trenurilor. Metroul – ca şi orice altă construcţie a presupus şi presupune existenţa mai mult sau mai puţin îndelungată a şantierului şi datorită condiţiilor mai puţin confortabile “oferite” celor din zona lui de influenţă sau aflaţi în trecere pe lângă el, şantierul ca atare nu a fost şi nu este privit în general cu prea multă simpatie. "Primul ţăruş" al şantierului – cum se exprimă constructorii – a fost bătut la 20 septembrie 1975. După acest eveniment aveau să treacă ceva mai mult de patru ani de şantier şi Bucureştiul intra în categoria primelor, la vremea aceea, vreo 60 metrouri în lume, sigur ştiindu-se că în 1974 Praga devenea al 50-lea oraş cu metrou în funcţiune. Ritmul de construcţie în această primă etapă a fost de 2 km pe an, ceea ce în mod absolut nu înseamnă prea mult, dar faţă de o lucrare în premieră pe ţară, constituia un ritm bun. În scurt timp ritmul de construcţie avea să se dubleze, păstrându-se acelaşi până la încheierea lucrărilor şi la ultima magistrală. În continuare metroul s-a realizat într-un ritm de 4 km pe an, mult mai bun decât media înregistrată pe glob, doar metroul din Capitala Mexicului a adus un ritm superior, de 5,5 km pe an. Execuţia staţiilor de metrou în incintă de pereţi mulaţi cu capac, se bazează pe ideea utilizării pe perioada execuţiei planşeului de acoperiş al staţiei, ca element de sprijinire a incintei de pereţi mulaţi. În această idee, acoperişul staţiei se pretoarnă înainte de realizarea celorlalte elemente de structură rezemând pe

6

pământ, pe capetele pereţilor mulaţi şi pe stâlpii metalici lansaţi în tranşee forate la adâncime. Construirea de tuneluri în subteran, cu ajutorul scutului, i-a preocupat pe proiectanţi din primele zile ale existenţei Întreprinderii Metroul Bucureşti. Această soluţie nu se putea definitiva până nu se creau toate elementele ei componente: utilajul de avans şi montaj al bolţarilor prefabricaţi – scutul – producţia de bolţari ş.a.m.d. Trebuia optat pentru un tip de scut care se putea produce repede în ţară şi să fie în măsură să ţină frontul stratificaţiei, care urma să fie străbătută fiind în bună parte nisipoasă, iar instalaţiile edilitare subtraversate, multe din ele, sensibile la tasări. S-a ales tipul de scut semisecurizat, cu front deschis, dar tacţionat cu sutare şi orizontale care rup taluzul de cădere a nisipului. Scuturile pentru tunelurile de metrou au fost proiectate de I.P.C.F pe baza temei elaborate de Întreprinderea Metroul Bucureşti şi au fost executate la Întreprinderea 23 August Bucureşti. În anul 1977 a fost înfiinţată “Întreprinderea de Exploatare a Metroului” (I.E.M.B.) în subordinea Ministerului Transporturilor – Departamentul Căilor Ferate, iar la data de 16 noiembrie 1979 a fost pus în funcţie primul tronson de metrou. Prin HG nr. 686/1991 I.E.M.B. se transformă in “Întreprinderea de Exploatare a Metroului Bucureşti, METROREX”, sub autoritatea Ministerului Transporturilor, având ca obiect de activitate principal “transportul de persoane cu metroul pe reţeaua de căi ferate subterane şi supraterane, în condiţii de siguranţă a circulaţiei, pentru satisfacerea interesului public, social şi de apărare civilă”. Totodată, prin HG nr. 266/1993 s-a recunoscut metroului “caracterul de monopol natural şi strategic”. În baza hotărârii nr. 482/24.06.1999 publicată în Monitorul Oficial 293/1999 se schimbă denumirea societăţii în “Societatea Comercială de Transport cu Metroul Bucureşti – METROREX S.A.”. Exploatarea, întreţinerea curentă şi reparaţiile infrastructurii şi materialului rulant se efectuează de regulă cu personal angajat al societăţii, distribuit în subunităţi de bază, după cum urmează: electroenergetică, electromecanică, semnalzare bloc comandă, automatizări şi telecomunicaţii, linii-tunele, administrare staţii, comercial, depouri şi uzina de reparaţii. Sistemul de transport cu metroul este monitorizat şi coordonat permanent de un dispecerat central, care subordonează la rândul lui alte cinci dispecerate de ramură. Metroul bucureştean are deja o configuraţie impunătoare care-l aşează printre cele mai moderne şi mai eficiente mijloace de transport urban. Construcţia lui continuă şi insuşi acest fapt confirmă încă o dată că Bucureştiul simte o nevoie acută de metrou.

7

La data de 19 noiembrie 1979 primul tronson al magistralei I, în lungime de 8,1 Km cu şase staţii, pe distanţa Semănătoarea – Timpuri Noi era dat în exploatare, în beneficiul călătorilor. Cele şase staţii sunt : - Semănătoarea- Grozăveşti - Eroilor - Izvor - Piaţa Unirii - Timpuri Noi Pe 19 noiembrie 1979 din Depoul Ciurel a plecat în staţia Semănătoarea primul tren de metrou care, de la peron a primit primii călători ai metroului. Până la data de 19 decembrie 1979, când s-a tăiat oficial panglica de începere a exploatării metroului, metroul a functionat cu calatori fiind singurul metrou care in perioada de probe a functionat cu calatori. În decembrie 1984 se dă în exploatare porţiunea dintre Semănătoarea şi Crângaşi (o staţie). Cu această ocazie se face legătura între cartierul Giuleşti – centrul Bucureştiului – Platforma industrială 23 August – Platforma industrială Militari (Industriilor). În tot acest timp se lucra intens şi la construirea magistralei II, magistrală care urma să lege partea de nord a Bucureştiului cu partea de sud. În ianuarie 1986 se dă în exploatare tronsonul I din magistrala II compus din 8 staţii:- Piaţa Unirii II- Tineretului- Pieptănari ("Eroii Revolutie")- Ctin. Brâncoveanu- Pţa. Sudului- Apărătorii Patriei- I M G B ("Dimitrie Leonida")- Depoul IMGB("Berceni") Cu această ocazie se uneşte a treia mare zonă industrială, IMGB, cu centrul capitalei şi astfel cine merge cu metroul, poate ajunge din centru (Pţa. Unirii) până la platforma industrială 23 August sau platforma industrială IMGB sau platforma industrială Militari (Industriilor) sau până în cartierul Giuleşti (Crângaşi). În octombrie 1987 se dă în exploatare tronsonul II (Piaţa Unirii II – Pipera) din magistrala II compus din şase staţii:- Universitate- Pţa. Romană - Pţa. Victoriei - Aviatorilor - Aurel Vlaicu - Pipera

8

Acest tronson trebuia dat în exploatare cu călători cu câteva luni mai devreme dar au existat întârzieri faţă de planificări. În decembrie 1987* se dă în exploatare încă o staţie după staţia Crângaşi şi anume Gara de Nord , efectuându-se astfel legarea zonelor industriale cu Gara C.F.R. În luna august 1989 se dă în folosinţă magistrala III care face legătura între staţia Gara de Nord şi staţia Dristor 2 având şase staţii:- Pţa. Victoriei 1- Stefan Cel Mare- Obor- Pţa. Iancului - Pţa. Muncii- Dristor 2 Cu această ocazie se închide inelul de metrou care încorporează centrul capitalei. În anul 1990* se schimbă numele a două staţii:- Leontin Sălăjan devine Nicolae Grigorescu- Pieptănari devine Eroii Revoluţiei

În mai 1991 se dă în exploatare staţia Antilopa şi segmentul dintre Republica şi Antilopa. La sfârşitul anului 1992 se dă în exploatare staţia Basarab 1 construită între staţia Crângaşi şi staţia Gara de Nord. Această staţie va cuprinde în viitor şi staţia Basarab 2, staţie care va deservi Magistrala IV. Staţia este comună pentru călători dar, are linii separate care deservesc cele două magistrale I şi IV. După 1990, având în vedere că distanţa dintre staţiile Armata Poporului ("Lujerului") şi staţia Păcii era de circa 2,5 Km şi că, cartierul Militari, zona Piaţa Gorjului (zonă foarte aglomerată) era la mijlocul acestei distanţe, se ia hotărârea ca la Pţa. Gorjului să se construiască o nouă staţie. Lucrările au fost foarte anevoioase mai ales că trenurile trebuiau să circule. În aceste condiţii s-a hotărât ca staţia să se construiască şi să se dea în exploatare împărţită în jumatate. Astfel, această staţie a fost dată în exploatare în două etape în anii 1994 şi 1998. În anul 1994 s-a dat în exploatare jumătatea de staţie care desemna direcţia de mers dinspre Armata Poporului ("Lujerului") spre Păcii iar în 1998 s-a dat şi cealaltă jumătate de staţie. Pe data de 1 Martie 2000 se da in exploatare magistrala IV de metrou avand 4 statii:- Gara de Nord II- Basarab II- Griviţa - 1 Mai

9

Pe data de 19 Noiembrie 2008 se da in exploatare tronsonul de prelungire al Magistralei III dintre Nicolae Grigorescu şi Linia de Centură avand ca staţii:- Nicolae Grigorescu II- 1 Decembrie 1818 - Policolor (actuala "Nicolae Teclu") - Linia de Centură (actuala "Anghel Saligny") Pe data de 01 Iulie 2011 se da in exploatare tronsonul de prelungire al Magistralei IV dintre Jiului si Parc Bazilescu avand ca statii :- Jiului- Parc Bazilescu

1.2 Obiectul de activitate

METROREX este societate comercială pe acţiuni cu capital integral de stat, care desfăşoară în principal activităţi de interes public şi strategic. Deşi acoperă numai 4 % din lungimea întregii reţele de transport public a capitalei, prin faptul că oferă o capacitate superioară de transport în condiţii de confort, regularitate şi siguranţă a circulaţiei, Metrorex asigură transportul a cca. 20% din volumul total al călătorilor ce utilizează mijloacele de transport în comun din Municipiul Bucureşti.

1.3 Clientii

Clientii METROREX sunt insisi locuitorii Bucurestiului. Deşi metroul acoperă numai 4 % din lungimea întregii reţele de transport public a capitalei prin faptul că oferă o capacitate superioară de transport în condiţii de confort şi siguranţă a călătorilor, prestaţia acestuia reprezintă în medie 20% din volumul total de călători ce utilizează mijloacele de transport în comun.Metroul bucureştean transportă la ora actuală în medie peste 600.000 de călători pe zi lucrătoare şi peste 15 milioane călători într-o lună.

1.4 Structura organizatorica

Structurile organizatorice ale societăţii, răspund realizării obiectului de activitate al societăţii, prin concretizarea fiecărei funcţiuni în parte definite prin regulamentul de organizare şi funcţionare.Fiecare funcţiune în parte, din ansamblul organigramei, constituie obiectul de activitate al unui compartiment şi subunitate specializată, concretinzând în mod distinct atribuţiile societăţii pe care trebuie să le îndeplinească în domeniile de exploatare, revizii-reparaţii, comercial, informaţional, plan, contabilitate, economico-financiar, organizare-

10

personal, siguranţa circulaţiei, protecţia muncii şi sănătatea salariaţiilor, etc.Ansamblul organizaţional al societăţii este construit în formă piramidală, astfel ca fiecare compartiment şi subunitate să aibă o singură subordonare funcţională.Avându-se în vedere că structura organizatorică a societăţii defineşte nivelele de subordonare ierarhică, aceasta stabileşte în continuare relaţiile de funcţionalitate între compartimente şi subunităţi, având ca obiectiv final satisfacerea cerinţelor călătorilor.Structurile organizatorice care au funcţionat în anul 2011, au avut în principal următoarele obiective:• stabilirea relaţiilor funcţionale între compartimente şi subunităţi;• structuri organizaţionale cu simplă subordonare, cu circulaţia informaţiilor cât mai direct şi operativ;• repartizarea sarcinilor şi activităţilor concrete corespunzătoare obiectivului pentru care s-a creat compartimentul sau unitatea;

1.5 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Structura Veniturilor

Veniturile Metrorex S.A. au următoarele surse : • Venituri provenite din activitatea de bază (transportcălători) • Venituri din subvenţii de exploatare de la bugetul de stat aferente cifrei de afaceri pentru:›Subvenţii pentru transportul călătorilor cu metroul, total, din care :- activitatea curentă de exploatare ;- mentenanţa materialului rulant prestaţii an curent -contract ALSTOM ;- mentenenţa materialului rulant (prestaţii cese plătesc în anul curent ptr.anul precedent) - contract ALSTOM ; • Venituri din alte activităţi, din care:›Venituri din activităţi comerciale, contracte de asociere, închirieri de spaţii sau terenuri, publicitate etc. • Venituri din alte surse, din care:›venituri din subvenţii de exploatare aferente altor venituri (compensarea reducerilor 50% pentru elevi şi studenţi, a gratuităţilor pentru revoluţionari şi veterani de război) ;›venituri din subvenţii pentru investiţii, constituite la nivelul cheltuielilor cu amortizarea, pentru obiectivele de investiţii având ca sursă de finanţare alocaţii de la bugetul de stat sau credite externe garantate de stat, conform Ordinului M.F.P. nr.3055/2009 şi Legii 259/2007 pentru modificarea şi completarea Legii contabilităţii 82/91;

11

›venituri din subvenţii pentru acoperirea cheltuielilor cu mentenanţa materialului rulant conform contract ALSTOM ce se acordă potrivit legislaţiei în vigoare; O.U.G. nr.34/2009 (art.nr.13) • Venituri financiare • Sume alocate de la bugetul de stat, inclusiv cele aferente creditelor externe garantate de stat şi rambursate de la bugetul de stat.

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere

2007 2008 2009 2010 2011

Cifra de afaceri

274.701.711 376.287.086

402.024.182 488.411.382

509.479.589

Total venituri

376.036.707 536.985.761

469.245.778 549.746.949

577.192.797

Total cheltuieli

376.036.707 536.928.020

591.035.509 600.287.125

577.192.797

Profit brut

- 57.741 -121.789.731 -50.540.176 -

Profit net - - -121.818.398 -50.583.176 -Numar salariati

4.035 4.157 4.146 4.110 4.117

Structura Cheltuielilor

Structura cheltuielilor este următoarea : • Cheltuieli materiale • Cheltuieli cu energia electrică, termică şi apă • Cheltuieli de personal din care:›salarii brute›alte cheltuieli de personal • Cheltuieli cu prestaţiile la terţi, din care:›reparaţii material rulant cf.contract ALSTOM • Alte cheltuieli (amortizare, socio – culturale, protocol etc.) • Cheltuieli financiare

12

2. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale întreprinderii

2.1 Numarul si natura produselor sau serviciilor vandute

Pentru anul 2011, structura pe titluri de călătorie în total cantitate vândută este următoarea:

14,34% 2 calatorii28,46% 10 călătorii0,84% Abonament lunar nelimitat31,13% Abonament lunar 62 călătorii0,18% Abonament zilnic1,80% Abonament nelimitat, redus 50% pentru elevi studenţi11,86% Abonament 62 călătorii, redus 50% pentru elevi studenţi0,15% Abonament săptămânal0,39% O.U.G. 448/200610,86% Cartela comună Metrorex-RA.T.B.

2.2 Perspectivele produselor sau serviciilor vândute

Grafic 8 - Ponderea numărului de călători transportaţi pe titluri de djsjori Pentru competitivitatea întreprinderii este fundamental sǎ se cunoascǎ dacǎ cererea produselor şi serviciilor pe care le vinde va înregistra o creştere puternicǎ, medie, slabǎ, nulǎ sau negativǎ. Un ciclu de viaţǎ al produselor poate fi mai lung sau mai scurt, depinzând de foarte mulţi factori ce ar trebui luaţi în considerare. La fel ca şi într-o corporaţie care îşi organizeazǎ activitatea pe unitǎţi de producţie relativ independente, aşa şi o firmǎ prestatoare de servicii ar putea sǎ ia în considerare în analizǎ, independent, tipurile de servicii oferite. Astfel cǎ, se pot utiliza “metode de gestiune a portofoliului de activitǎţi”, dintre care se pot aminti matricea Boston Consulting Group, matricea Kensley, matricea A.D. Little. Aceste metode au la bazǎ teoria experienţei, conform cǎreia, o datǎ cu creşterea volumului de producţie dintr-un anumit articol costurile se reduc cu un anumit procent. Aceste perspective vor avea o incidenţa deosebitǎ asupra funcţionǎrii în ansamblu a firmei, reflectându-se în: nevoile de finanţare, volumul cheltuielilor, organizarea, politica resurselor umane, necesarul resurselor materiale. De asemenea, ele vor sta la baza orientǎrii în ceea ce priveşte alegerea strategiilor, cum ar fi, spre exemplu, opţiunea între creşterea externǎ şi cea internǎ.

13

2.3 Importanţa si evoluţia tehnologiei în întreprindere

Datoritǎ evoluţiei continue a tehnologiilor, analiza strategicǎ va trebui sǎ precizeze, pe de o parte, dacǎ firma îşi desfǎşoarǎ activitatea în domenii unde revoluţiile tehnologice sunt frecvente sau în domenii unde schimbarea este mai progresivǎ, iar pe de altǎ parte, dacǎ întreprinderea este bine plasatǎ în raport cu aceste evoluţii ale tehnologiilor. Referitor la aceste aspecte este necesar sǎ se facǎ distincţie între evoluţia tehnologicǎ a fabricaţiei şi evoluţia produsului însuşi, executat cu aceste tehnologii, precum şi faţǎ de pericolul apariţiei unor produse de înlocuire.

2.4 Structura personalului şi gestiunea resurselor umane

În funcţie de volumul, complexitatea, importanţa şi specificul activităţii, structura organizaţiei cuprinde:a) Biroul - compartimentul care se constituie pentru îndeplinirea unor lucrări şi activităţi omogene care necesită o organizare distinctă. Biroul poate fi constituit independent, funcţie de volumul lucrărilor şi atribuţiilor ce trebuie executate; de asemenea, se pot constitui birouri în cadrul unor servicii cu activităţi diversificate;b) Serviciul – compartimentul care se organizează pentru îndeplinirea unor activităţi cu volum mare de muncă sau pentru activităţi complementare şi care necesită o conducere unitară.În cadrul serviciilor cu activităţi diversificate se pot organiza birouri.c) Organigrama METROREX cuprinde direcţii compuse din servicii, birouriindependente şi birouri incluse în cadrul unui serviciu. Amplasarea în structura organizatorică a compartimentelor şi subunităţilor în subordinea directorului general şi a directorilor executivi, se stabileşte în funcţie de natura relaţiilor funcţionale şi atribuţiile exercitate de către acestia.d) Subunităţile de exploatare şi întreţinere-reparaţii ale activităţii de bază sunt constituite în următoarele categorii de unităţi organizaţionale:- locuri fixe de muncă;- formaţii de lucru ;- ateliere;- laboratoare ;- secţii;- depouri;- dispecerat central .- dispecerate de ramura.e) Structura organizatorică a societatii mai cuprinde şi urmatoarele unităţi organizaţionale complementare:

14

- oficiul de calcul;- serviciul medical, protecţia muncii şi condiţii de muncă;- Intervenţii, Salvare şi Prim Ajutor

3. Strategia globală de dezvoltare şi modernizare a transportului cu metroul în Bucureşti

În anii 2007 şi 2008 METROREX a promovat şi aprobat la nivelul Ministerului Transporturilor „Strategia globală de Dezvoltare şi Modernizare a metroului pe perioada 2008 – 2030”. În elaborarea strategiei globale de dezvoltare şi modernizare a transportului cu metroul în Bucureşti s-a pornit de la identificarea căilor de creştere a contribuţiei sistemului de transport cu metroul în Bucureşti având în vedere reducerea cheltuielilor şi mărirea performanţelor în condiţiile specifice pe care transportul public urban le implică. Strategia privind transporturile are ca scop prioritizarea transportului public simultan cu dezvoltarea si modernizarea componentelor sale. Astfel strategia pentru reabilitarea şi dezvoltarea metroului are în vedere următoarele direcţii principale de acţiune:

• Îmbunătăţirea sistemului de organizare în ansamblu; • Adoptarea unor măsuri instituţionale în scopul coordonării sub toate aspectele a transportului public de suprafaţă şi subteran; • Realizarea unor programe de investiţii care să permită dezvoltarea şi modernizarea metroului.

3.1 Îmbunătăţirea sistemului de organizare

Îmbunătăţirea sistemului de organizare în ansamblu, în mod deosebit prin:• creşterea atractivităţii transportului public subteran;• creşterea calităţii şi diversificarea serviciilor de transport cu metroul;• îmbunătăţirea serviciilor de mentenanţă.

3.2 Măsuri instituţionale

Strategia de dezvoltare, modernizare şi eficientizare a metroului din Bucureşti se sprijină pe lângă măsurile ce ţinde domeniul organizatoric la nivelul societăţii şi pe măsuri adoptate la nivel guvernamental.

15

Una dintre cele mai importante măsuri cu caracter instituţional a vizat o mai bună coordonare a transportului public din Bucureşti şi zonele adiacente. În acest context a fost creată şi înfiinţată Autoritatea Metropolitană de Transport Bucureşti prin Ordonanţa Guvernului nr. 21 / 31.08.2011, ordonanţă ce a fost aprobată prin Legea nr. 8 / 06.01.2012, iar prin Hotărârea de Guvern nr. 1204 / 06.12.2011 a fost aprobat Regulamentul de organizare şi funcţionare al Autorităţii Metropolitane de Transport Bucureşti, care coordonează sub toate aspectele transportul public urban de suprafaţă şi subteran în Bucureşti şi zona metropolitană adiacentă. Avantajele înfiinţării şi funcţionării unui asemenea organism sunt numeroase şi se referă în primul rând la: • coordonarea programelor de dezvoltare şi asigurarea complementarităţii sistemelor de transport urban şi suburban; • alocarea fondurilor publice pentru investiţii astfel încât sa fie evitată funcţionarea în paralel la un nivel de productivitate necorespunzătoare a mai multor moduri de transport şi/sau de servicii pentru transport. • asigurarea integrării tarifare şi aplicării unei politici de preţuri atractive pentru creşterea eficienţei transportului public în ansamblu; • administrarea coerentă a dotărilor existente pe baza unui master plan de transport integrat cuprinzând oferta de transport aliniată cererii de deservire optimă a călătorilor (trasee adecvate, staţii comune, legături facile pentru toate punctele de interes ale oraşului). Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare a finanţat Proiectul de restructurare a sectorului transporturi, având următoarele componente: • Partea A – Sub-sector Drumuri • Partea B – Sub-sector Căi ferate • Partea C – Sub-sector Transport urban având următoarele sub-componente:››Asistenţa tehnică pentru înfiinţarea Autorităţii Metropolitane de Transport Bucureşti; până la 31.12.2007 au fost finalizate şi prezentate Rapoartele privind funcţiunile şi acoperirea geografică, guvernarea şi finanţarea Autorităţii precumşi organizarea şi dotarea cu personal. De asemenea a avut loc vizita de documentare la Lyon şi Barcelona. Asistenţa tehnică pentru măsuri pe termen scurt menite să îmbunatăţească eficienţa şi eficacitatea METROREX. Proiectul a fost finalizat în sem.II 2007 şi Consultantul a predat Raportul final. O serie de recomandări au fost preluate în strategia de dezvoltare a Metrorex.››Extinderea serviciilor METROREX în cadrul strategiei de transport public metropolitan şi program de investiţii. Proiectul a fost finanţat de Banca Mondială şi finalizat în luna iulie 2009. Se apreciază că în viitor, corelat cu atenţia acordată transportului local de către toţi factorii implicaţi atât la nivel local cât şi la nivel central, nu vor întarzia să apară şi rezultatele. Astfel se vor putea crea premisele pentru creşterea eficienţei transportului public realizat cu metroul, tramvaiul, troleibuzul sau autobuzul şi pentru ridicarea standardului calitativ de servire a călătorilor.

16

3.3 Programe de investiţii

În elaborarea strategiei de dezvoltare şi modernizare a transportului cu metroul în Bucureşti s-a pornit de la identificarea căilor de creştere a contribuţiei sistemului de transport cu metroul la modernizarea transportului public în Bucureşti. Obiectivele prioritare pe termen scurt mediu şi lung sunt prezentate după cum urmează:• Extinderea reţelei de metrou• Creşterea atractivităţii reţelei de metrou existente prin :››Îndesirea staţiilor (realizarea a 10 noi staţii de metrou) şi deschiderea de noi accese la staţiile existente, etapizat în 6 ani de la obţinerea finanţării.• Modernizarea instalaţiilor existente pe liniile în funcţiune, prin :››Modernizarea instalaţiilor fixe din reţeaua existentă a căror durată de viaţă este în curs de expirare, fiind uzate fizic şi moral :-- Instalaţii de ventilaţie, coroborat cu instalaţiile electrice aferente – etapizat în 3 ani de la obţinerea finanţării;-- Instalaţii sanitare – etapizat în 3 ani de la obţinerea finanţării;-- Instalaţii de telecomunicaţii etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării;-- Modernizarea căii de rulare prin extinderea sistemului elastic de fixare şi prindere – etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării;››Modernizarea staţiilor prin:-- Înlocuirea plafoanelor suspendate, etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării ;-- Construcţia de grupuri sanitare pentru publicul călător, etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării. În anul 2008 s-au construit şi pus în funcţiune grupuri sanitare la staţiile Piaţa Unirii şi Piaţa Victoriei;-- Finisaje noi în staţiile de metrou - etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării ;-- Extinderea sistemului de semnalistică şi informare dinamică a publicului, pe întreaga reţea de metrou în funcţie - etapizat în 2 ani de la obţinerea finanţării. În anul 2011 s-a finalizat «Adaptarea semnalisticii pe zonele Anghel Saligny – N.Grigorescu, N.Grigorescu-Eroilor-Preciziei şi în toate staţiile de corespondenţă ».• Achiziţia de material rulant În cadrul Strategiei de dezvoltare şi modernizare a transportului de călători cu metroul în Bucureşti se include şi politica de asigurare cu material rulant necesarexploatării pentru înlocuirea parcului de material rulant de tip IVA şi dotarea noilor magistrale cu trenuri. S-au avut în vedere următoarele criterii:• Creşterea atractivităţii metroului prin:››îmbunătăţirea condiţiilor de confort pentru călători şi a creşterii siguranţei în exploatare, prin achiziţionarea de material rulant de generaţie nouă şi înlocuirea celui existent, cu durata de viaţă depăşită;

17

››reducerea intervalelor de circulaţie între trenuri, pe măsura creşterii de transport, prin achiziţionarea de material rulant suplimentar ;››reducerea ponderii cheltuielilor de exploatare, optimizarea consumului de energie, şi a cheltuielilor de exploatare prin achiziţionarea de material rulant de generaţie nouă, cu parametri tehnici şi energetici şi de consum superiori, maifiabil şi înlocuirea celui existent, cu durată de viaţă depăşită.• Asigurarea de material rulant pentru liniile noi sau pentru extinderea celor existente la nivelul necesităţilor în scopul acoperirii cererii de transport în condiţii de siguranţă ;• Se are în vedere în etapa 2011-2014 achiziţia a 37 trenuri de metrou a câte 6 vagoane fiecare necesare pentru înlocuirea parcului de material rulant în exploatare pe magistrala 3 (16 trenuri) şi asigurarea capacităţii de transport călători pentru tronsonul 1 al magistralei 5 – Drumul Taberei – Universitate (21trenuri).

18

Bibliografie

http://www.metrorex.ro/organizare_p803-1

http://www.monitoruloficial.ro/

http://ro.wikipedia.org/wiki/Metroul_din_Bucure%C8%99ti

e î

anul 2011 3. Strategia globală de dezvoltare şi modernizare a transportului cu

19