metode si tehnici de mamagement

7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement

1/32

METODE SI TEHNICI DE MAMAGEMENT

9.1. DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR DE MANAGEMENT

In realizarea functiilor manageriale cadrele de conducere din structurile militare se confrunta

cu o multime de situatii, de dificultati diferite, a caror solutionare prompta si eficace impune

cunoasterea si intrebuintarea unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme

specifice.

Interesul actual deosebit, manifestat fata de acestea nu este intamplator. Timp indelungat,

conducatorii militari au facut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, in conditiile respective. In

prezent, urmare a schimbarilor petrecute in organismul militar, se resimte necesitatea folosiri

unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.

9.1.1. Delimitari conceptuale despre sistem metoda si tehnica de management

Din interpretarea organizatiei militare ca sistem cibernetic se pot identifica in toate situatiile

doua componente: unul conducator (managerial) alcatuit din comandanti, sefi etc., si altul

condus, reprezentat prin subordonati executanti etc. De asemenea, se pot stabili legaturilecauzale dintre elementele componente ale acestuia.

Sitemu! conducato" (managerial) cuprinde totalitatea organelor de conducere, reprezinta

subiectul managementului si exprima componenta esentiala a sistemului organizatie militara.

Sitemu! condu este alcatuit din multimea executantilor, a subordonatilor, se identifica cu

obiectul managementului si constituie a doua componenta a sistemului organizatie militara.

In multimea de impre!urari cu care se confrunta, cadrele de conducere, recurg la un complex

de principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente. O#iecti$u! eentia!

u"ma"itde catre acestia ete, intotdeauna% pat"a"ea unui ec&i!i#"u dinamic a! tota!itatii

acti$itati!o" din cad"u! anam#!u!ui.

"eteaua legaturilor si interconditionarilor dintre elementele procesului managerial, specificorganizatiei militare este reprezentata in figura nr. #.$.

$


2/32

%igura nr. #.$. Interdependenta elementelor procesului managerial din organizatia militara.

&rincipiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza carora se

desfasoara o actiune, se materializeaza conduita comportamentala a cadrelor de conducere si

subordonatilor acestora.

Denumirea vine de la 'p"incipium( (lat.) ceea ce inseamna inceput, substanta" , punct

de plecare", baza", temei" etc.

'a nivelul organizatiei militare,principiile manageriale pot fi intelese ca reguli rezultate a

manifestarii legilor ce guverneaza realitatea obiectiva, cunoasterea si actiunea umana din

acestea.le indica sistemului conducator (managerial) caile pe care trebuie sa le urmeze, ce

conditii sa creeze si sa respecte pentru atingerea obiectivelor sale.

Intre principiile generale si sistemele de management exista, o interconditionare interpretabila

astfel: principiile determina continutul sistemelor care trebuie sa fie subordonate lor, iar

metodele asigura utilizarea practica a principiilor, le fac actionale pe fondul intregii structuriorganizatorice. In acelasi timp, principiile generale manageriale determina mecanismul relatiilor

de subordonare din cadrul structurilor militare.

istemul de management reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici manageriale,

*


3/32

proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri

specifice, procesul managerial la scara organizatiei militare sau la cea a principalelor sale

componente.

+etodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care dispune

organizatia militara in vederea realizarii procesului managerial.

+odalitatile de actiune trebuie sa fie extrem de diversificate, functie de conditiile concrete in

care se exercita managementul.

Denumirea vine de la 'metodo((gr.), adica, drum", mijloc", cale", mod de expunere",mod de cercetare".

+etodele de managementsunt situatii actionale prin care sistemul conducator, in cadrul unor

principii generale, transforma informatiile despre realitatea obiectiva in decizii militare, actiuni

rationale si eficiente, folosind in acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de

reguli, procedee si instrumente.

istemul de management este o combinatie optima de mai multe metode la care recurg

cadrele de conducere din organizatia militara pentru a atinge obiectivele stabilite.

vand in vedere faptul ca metodele de management reprezinta un element esential al

metodologiei stiintei managementului, intr-o combinatie specifica si optima ele exprima

viziunea de ansamblu in care se desfasoara activitatile din organizatia militara.Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele si sistemele de management isi

dovedesc eficacitatea prin rezultatele obtinute. Indiferent de natura lor, metodele si sistemele de

management practicate la nivelul structurilor militare trebuie adaptate permanent relatiilor

mediului militar aflat intr-o continua schimbare.

Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care

se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.

&entru ca tehnica inglobeaza aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaza modurile de

activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia imbina cunostintele teoretice cu experienta

si iscusinta personala acumulate in timp.

Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind subordonate

acestora. &rivite astfel, metodele constituie intregul iar tehnicile, partile acesteia. Deci, metodele

sunt puse in valoare, facute actionale, de una sau mai multe tehnici. In aceste conditii, metodele

de management pot fi definite si ca o insumare de tehnici manageriale utilizate pentru obtinerea

unui rezultat.

vand in vedere interdependenta dintre metodele si tehnicile de management utilizate in

structurile organizatorice militare, cele doua concepte se confunda adesea, mai ales in situatiile

cand arsenalul teoretic al unei metode se bazeaza pe o singura tehnica (tehnica ierarhizarii

sistemelor militare, tehnica ierarhizarii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate

etc.).

"egulile de management ("egulamentele). unt acte normative specifice organizatiei militare

prin care se precizeaza cadrul in care se aplica metodele si tehnicile manageriale.cestea unt "e)u!tatu! de*au"a"ii "epetate a acti$itati!o" mi!ita"e. "egulamentele

militare sunt in concordanta cu principiile generale ce guverneaza activitatea organizatiei

militare in ansamblu, cu legile !uridice in vigoare.

Re+u!i!e unt deta!iate in no"me i int"uctiuniprin care se stabilesc mi!loacele materiale,

financiare si informationale, precum si structurile umane necesare finalizarii actiunilor militare.

&rocedeele manageriale reprezinta, maniera de a actiona in cadrul exercitarii unor tehnici sau

metode.

&rocedeele manageriale definesc succesiunea operatiilor pentru culegerea, prelucrarea si

transmiterea informatiilor necesare functionarii continue si eficiente a procesului managerial din

organizatia militara.le se refera la operatiile desfasurate in structurile militare, la ordinea desfasurarii lor si ofera

imaginea evaluativa a unui proces anum


4/32

9.1.2. Tipologia sistemelor, metodelor si tehnicilor de management

Deoarece cadrele de conducere din structurile organizatorice militare trebuie sa solutioneze o

gama larga de probleme, este necesar sa se cunoasca sistemele, metodele si tehnicile

manageriale ce pot fi utilizate.

In situatia in care se foloseste o gama restransa de sisteme, metode si tehnici de management,

eficienta activitatii se va diminua considerabil, intrucat unele probleme vor fi rezolvate

corespunzator, prin sisteme, metode si tehnici stiintifice, iar altele vor fi solutionate neadecvatprin metode si tehnici empirice.

istemele, metodele si tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

a. Dupa *unctii!e mana+e"ia!e indep!inite,

a.1. Siteme% metode i te&nici +ene"a!e. cestea vizeaza ansamblul managerial din

organizatia militara, sau mai multe functii, ca de exemplu: managementul prin obiective,

managementul prin exceptii, motivatia in munca.

a.-. Siteme% metode i te&nici peci*ice% care vizeaza cu prioritate o anumita functie

manageriala, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, sedinta etc.

#. Dupa *a)e!e p"oceu!ui mana+e"ia! de*au"at,

#.1. Siteme i te&nici uti!i)ate pent"u "ea!i)a"ea tutu"o" *unctii!o" mana+e"ia!e,

/ Aprecierea("TI01) / evaluarea factorilor care influenteaza procesele supuse managementului2

/Brainstorming/ obtinerea de noi idei si solutii pentru management2

/Brainriting/ obtinerea de noi idei si solutii pentru management2

/!ista de control(3435-'IT) / evitarea omiterii de elemente importante in procesul managerial2

/ hestionarul/ obtinerea de informatii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului2

/ omparatia factorilor/ evaluarea complexitatii lucrarilor asupra procesului, managerial2

/#anagementul pe baza de produs/ realizarea rapida si eficienta a noi produse2

$ #anagementul prin costuri/ diminuarea costurilor de productie2

/ edinta/ informarea si luarea deciziilor in grup2

/ %inectica/ obtinerea de idei noi si solutii pentru management.

/

#.-. Siteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u PREI/I0NE,

/ analiza morfologica/ obtinerea de idei noi si solutii2

/ arborele de luare a deciziei/ luarea deciziilor strategice si tactice2

/ arborele de pertinenta/ luarea deciziilor strategice2

/ coeficientul de corelatie/ evaluarea interdependentelor care exista intre elementele procesului

managerial2

/ coeficientul de regresie/ evaluarea raporturilor care exista intre elementele procesuluimanagerial2

/ .&.#.(3"ITI3' &T4 +T46D) / programarea !udicioasa a actiunilor manageriale2

/ drumul critic/ programarea !udicioasa a actiunilor si stabilirea de fluxuri de actiuni si procese2

/ extrapolarea/ stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese2

/ matricea descoperirilor/ obtinerea de idei si solutii noi2

/ metoda scenariului/ conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei2

/sesiunea &hilips ''/ obtinerea de idei si solutii noi.

7


5/32

#.. Metode% iteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u ORGANI/ARE.

/ analiza morfologica/ obtinerea de idei si solutii noi pentru management2

/analiza postului/ definirea rationala a postului si realizarea concordantei dintre

cerintele postului si calitatile personalului2

/analiza variabilelor organizationale/ eleborarea de structuri organizatorice pe baza

luarii in considerare a factorilor implicati2

/ autofotografierea zilei de munca/ determinarea nivelului de incarcare a personalului sistabilirea structurii efective a timpului de munca2

/ coeficientul de corelatie/ evaluarea interdependentelor care exista intre elementele

procesului managerial2

/ coeficientul de regresie/ evaluarea raporturilor care exista elementele procesului

managerial2

/ cronometrarea/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului2

/ diagrama A%#(/ reprezentarea grafica a fluxurilor informationale in vederea

rationalizarii lor2

/ diagrama complexa/ reprezentarea desfasurarii unor procese supuse managementului2

/ observarea instantanee/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personaluluisi stabilirea structurii efective a timpului de munca2

/ organigrama/ reprezentarea grafica a structurii organizatorice2

/ponderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2

#.2. Siteme% metode i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u COORDONARE,

/ )raficul lui *+#A%/ reprezentarea grafica a circuitelor de documente si

rationalizarea fluxurilor informationale2

/ )raficul lui &!A%/ rationalizarea fluxurilor informationale2

/&(/T/ programarea !udicioasa a actiunilor de organizare si stabilirea de fluxuri

rationale de actiuni2

/&onderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2

/ %cenariul/ conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei.

#.3. Siteme% metode i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u ANTRENARE.

/ aprecierea functionala/ realizarea corespondentei dintre cerintele postului si calitatile

personalului2

/ analiza postului/ definirea rationala a posturilor si realizarea concordantei dintre

cerintele postului si calitatile personalului2/ cutia cu idei/ obtinerea de idei si solutii noi2

/ autoafiliereazilei de munca / determinarea nivelului de incarcare a personalului si

stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munca2

/filmarea zilei de munca2

/fotografierea zilei de munca2

/ microobservari instantanee2

/ observari instantanee.

8


6/32

#.4. Siteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u CONTROL.

/ cronometrarea/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului2

/filmarea zilei de munca2

/fotografierea zilei de munca2

$ microobservari instantanee2$ observari instantanee2

/&*0!! A/1!/ evaluarea structurii timpului de munca2

/ponderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2

/schema bloc/ reprezentarea desfasurarii proceselor supuse managementului in vederea

rationalizarii lor.

9


7/32

9.-. METODE GENERALE DE MANAGEMENT

9.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

3onceput in , in perioada postbelica ($#87) de catre &eter Dru;er, managementul prin obiective

(+.&.6.) se foloseste in prezent in numeroase tari. 'a difuzarea lui in tarile occidentale, o contributie decisivaau avut-o firmele de consultanta in management. ste sistemul de management cel mai frecvent folosit.

3el mai mare avanta! al managementului prin obiective / spunea Dru;er / este probabil, acela ca face

posibil pentru un conducator controlul propriei performante. 6 asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a

aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazeaza

aproape in exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.

'a baza conceperii +.&.6. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de

intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului

6


8/32

3uprinde obiectivele fundamentale, derivate 2, derivate 3, specifice si individuale. (sential este casistemul de

obiective sa se inscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor

cuprinse in planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui

component al ei.

b) &"61"+' D 3TI0I se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru

ansamblul organizatiei. uprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferenterealizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. tabilirea

actiunilor de intreprins, ca si a mi!loacelor disponibile, se efectueaza luand in considerare prioritatea diferitelor

categorii de obiective.

c) 3'0D"' D T"+0 reprezinta corolarul programelor de actiuni.&entru a asigura

sincronizarea in timp, in elaborarea lorse porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si

obiectivele derivate 2, utilizandu-se principiul numararii inverse.

d)


9/32

omplexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului, impune o

perioada relativ indelungata de functionare, apreciata de specialisti de minim cinci ani.

D. AATA5ELE APLICARII M.P.O.,

/ cresterea realismului obiectivelororganizatiei si a componentelor sale2

/ amplificarea nivelului de motivareal personalului2

/ dezvoltarea unui climat de creativitate2

/ imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului2/ intarirea responsabilitatilor intregului personalfata de realizarea obiectivelor2

/ corelarea mai stransa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute2

/sporirea sensibila a eficientei organizationale.

E. DE/AANTA5ELE APLICARII M.P.O.,

/ posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri

ierarhice2

/posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie in dauna altora, sau stimularea realizarii unor

obiective pe termen scurt in dauna celor pe termen lung2

/formularea prea generala a unor obiective, care face dificila devierea lor sau controlul rezultatelor2

/ manifestarea unor deficiente de ordin organizatoricdatorate unui comportament nesatisfacator alconducatorilor, care in etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza stadiile de indeplinire a obiectivelor.

4.3.3. #anagementul prin exceptii 5#.&.(.6

trans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si

comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.

plicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de

la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. &orneste de la ideea ca

un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente, pe care acestia nu le

pot rezolva singuri.ubordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. 3onducatorul este

sesizat numai pentru situatiile de exceptie.

senta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. 3azul normal este cel proiectat sau

planificat, insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. 6

anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea

pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat.

Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.

A. CARACTERISTICILE METODEI,

/ fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si

norme2

/ abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se

impun2

/ cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat a!ung la un nivel ierarhic superior. %iecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa

anunte organului ierarhic superior, abaterile semnalate.

chema de principiu a sistemului este prezentata in figura.

#


10/32

%igura nr. #.. chema de principiu a

managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate se afla in raspunderea directa a

unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor

de pe nivelurile ierarhic superioare.

tunci cand activitatea se deruleaza la nivelul n, considerat normal din punctul de vedere ala

abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru

conducatorul cn. 3and nivelul de realizare a activitatii devine *(anormal, deci de exceptie),

aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c*si asa mai departe pana la nivelul

ierarhic superior.

Toate nivelurile, atat cel normal n, cat si cele de exceptie *, $si Btrebuie previzionate

normate.


11/32

timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului

care are in subordine directa activitatea respectiva.

In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor

de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei.

c) 36'3T", I0"1IT"", &"'3"" I IT+TI>"

DT'6"

3onsta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de

conducere de pe diferite niveluri ierarhice. 0ecesitatea observarii operative impune folosireaunor mi!loace mecanizate sau automatizate.

d) 36+&"" "'I>"I'6" 3 6


12/32

+anagementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. 3at timp seful nu

primeste nici un raport de la subordonat, inseamna ca totul este de regula. e impun astfel probleme de

corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.

9.2.. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

ste specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si

necesita o larga colaborare. n proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoareleconditii:

/ are un obiectiv bine stabilit2

/ are un termen fixat pentru finalizare2

/ are mi!loace limitate.

De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si

construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem

managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc.

Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite:

primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelorcosmice, mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor

nucleare si altele.

In cadrul organizational se recurge la +.&.&. a sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica,

organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul

curent. 6biectivele care se urmaresc in mod expres sunt:

/ cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele

planificate2

/ executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute2

/ existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii

curente.

In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor

organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult

atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la

instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul

delegarii, va diri!a realizarea proiectului.

&rin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter

inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei

misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

.CARACTERISTICILE PROIECT0L0I,

/ rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu

activitatea curenta2

/ in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se

urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal2

/ materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se

efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului2

/ diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de

diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe

compartimente2/ spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara,

obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei2

/ dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea

$*


13/32

proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a operatiunilor si

termenelor de executare2

/ constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura

organizatorica de baza a organizatiei.

vand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca +.&.&. este un sistem de management cu o

durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor

probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportulunei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o

retea organizatorica autonoma.

+anagementul prin proiecte se realizeaza in trei forme:

/ cu responsabilitate individuala2

/ cu stat ma!or (seful de colectiv conduce fiind a!utat de un colectiv de specialisti ce se

ocupa numai de proiect)2

/ conducere mixta, o imbinare a celor doua.


14/32

De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate

decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor

interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in

echipa.

In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu,

deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile

unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o

conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand suntcondusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite.

Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o

misiune din cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea

post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.

Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:

/ riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate2

/ riscul profesional, referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ

indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea

o parte apreciabila din bugetul sau de timp.

C. AANTA5ELE APLICARII M.P.P.,

/ rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de cheltuieli

prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme

(de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente2

/ permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la

alta, de la un proiect la altul2

/ dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme

complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare2

/ asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea

conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei2

/ prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul

organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia2

/ este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor

avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si acumuleaza experienta atat

de necesara pentru a fi un bun conducator.

D.DE/AANTA5ELE APLICARII M.P.P.

/ dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura

organizatiei2/ cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie2

/ dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume

riscurile implicate.

$7


15/32

9.2.!. Managementul participativ

+anagementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt

realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand

deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. istemul managementului

participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al

organizatiilor.

0ecesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea

mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul

progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al

organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa

optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante.

cesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederearezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.

Mana+ementu! pa"ticipati$este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau

deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme

economice, organizatorice, !uridice si psiho-sociologice.

+anagementul participativ se prezinta sub doua *o"me:

a6 De natu"a conu!tati$a% care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de

solutionare a diferitelor probleme decizionale. e recomanda practicarea acestei forme in toate

compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.

&rin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in colaboratori ai conducatorilor2 prin aceasta

consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.

3onducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup. De

asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur.

#6 De natu"a de!i#e"ati$a% se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite

cerinte organizatorice, !uridice, economice sau psiho-sociologice.

ceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.

+anagementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a a$anta7e!o"pe care le aduce:

/ fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si

a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri2

/ cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la

adoptarea lor2

/ realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitateaacestuia2

/ satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor / nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de

statut social, de realizarea profesionala / ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse2

/ adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine,

deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul.

3a orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avanta!e prezinta si unele limite:

/ consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului,

pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea2

/ reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

$8


16/32

9.2.". Delegarea

ste una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea consta in

atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui

subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

a se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica si reprezinta de fapt o deplasare

temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre

niveluri ierarhic inferioare.

A.&rincipalele e!emente componenteale procesului de delegare sunt:

a) I0"3I0" :consta in atribuirea efectuariide catre un cadru de conducere unui

subordonat a unei sarcinice-i revine de drept prin organizarea formala. a implica delimitarea

sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei in care trebuie realizata, rezultatele scontate si

criteriile de apreciere a lor.b) T"I


17/32

n C atributiile delegarii

"n, "nE$C responsabilitati ( "nE$)

n, nE$C autoritate ( nE$)

8.In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantulraspunde integral de realizarea sarciniisi de utilizarea competentei acordate, conducatorulcare

a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea

sarcinii.

&roblema cheiein utilizarea cu succes a metodei delegarii o constituiesolutionarea

corespunzatoare a di!emei inc"ede"e cont"o!.ste vorba de increderea pe care subordonatul

simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.

olutionarea acesteia are in vedere faptul ca suma incredere E control este totdeauna constanta.

In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea

perceputa de subordonat, adica:

cont"o! : ; < inc"ede"e ;

In mod similar, sporirea increderii pe care o are conducatorul in subordonatul sau este insotita

de o diminuare a controlului, adica:

inc"ede"e : ; < cont"o! ;

6 delegare eficienta presupune deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul, vis / a - vis de persoana

careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile,

raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile: natura sarcinii, nivelul de

pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului etc.olutionarea corespunzatoare a dilemei control / incredere presupune respectarea urmatoarelor "e+u!i:

/sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane

ma!ore, ale caror consecinte sunt dificit, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati2

/precizarea clara, uneori in scris a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate2

/ crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de

a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli2

/ definirea cat mai riguroasa a rezultatelorce se asteapta, prin precizarea cat mai mare comensurabile2

/ verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute,

respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.

tilizarea eficienta a delegarii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemica, delegand cu

prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in modadecvat.

In transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei este importanta explicarea

cauzei de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie

obtinute. 6rice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta fata incipienta, diminuandu-se astfel sursele

potentiale de erori. 3astigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un

element esential, de care este bine sa se tina seama.

In acelasi timp conducatorul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generat-

o, pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din organizatie, afectate

nemi!locit de sarcina delegata.

'a final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand

situatia o reclama, avand gri!a sa mentina climatul de exigenta si incredere.C.Delegarea cu a!utorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare, a a$anta7e!o"

potentiale ale acestei metode:

$@


18/32

/ se foloseste mai rational capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de solutionarea unora din

problemele de mai redusa importanta2

/ subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional2

/ valorificarea la nivel superior a potentialului executantilor si conducatorilor2

/ climatul de munca favorizata intr-o masura sporita initiativa, creativitatea etc.

D. +etoda nu abordeaza in mod egal cele cinci functii manageriale, acordand o atentie deosebita indrumarii

executiei. a ridica astfel unele p"o#!eme c"itice:

/ oare intr-adevar se scurteaza lantul ierarhicF

/ poate explica conducatorul subordonatului sarcinile pe care le deleagaF

/ nu se deleaga exclusiv sarcini de rutinaF

/ seful ierarhic indeplineste functia de controlF

/ subordonatului caruia i s-a delegat sarcina i se atribuie si autoritatea aferentaF

/ nu are loc o redelegare frecventa din partea subordonatilorF

$A


19/32

9.2.#. $edinta

3ea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial, nefiind

considerata totdeauna ca o metoda stiintifice.

edinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp in vederea solutionarii in

comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

ceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-bac;-ului de la

un numar mare de componenti ai unei organizatii.

A.Dupa continutu!acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene.

a) DI0T' D I0%6"+" au ca obiectiv furnizarea de informatii conducatorului si?sau

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.

le se organizeaza periodic (saptamanal, decadal, lunar) sau ad-hoc in functie de necesitati.b) DI0T' D3I>I60' au in vedere prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale

necesare realizarii anumitor obiective.

c) DI0T' D "+60I>" au ca scop punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a

componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate in cadrul

structural al organizatiei.

De regula, sunt sedinte operative, cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective,

planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate deosebita.

d) DI0T' D G&'6"" urmaresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei

militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor

sale.

le sunt destinate amplificarii creativitatii formand, de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum

ar fi brainstormingul, sinectica, DelbecH.

e) DI0T' T"610 intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte,

fiind organizate de regula la nivelul managementului superior si media organizatiei. unt cele mai frecvent

utilizate in organizatii.

8.Indiferent de tipul sedintelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conducatorului.

Cau)e!eacestor situatii, care creeaza multe necazuri atat conducatorilor, cat si participantilor la sedinte sunt

diverse:

/ lipsa unor obiective clar definite ale convocarii unei sedinte face ca insasi precizarea tematicii acesteia si

stabilirea listei participantilor sa intampine mari dificultati2

/ insuficienta pregatire si organizare a unei sedinte impieteaza vizibil asupra desfasurarii ei, pentru oricine esteneplacut si chiar iritant sa fie intrerupt din activitatea pe care o desfasoara pentru a participa la o sedinta care,

din cauza insuficientei pregatiri, treneaza penibil si se dovedeste in final sterila2 totodata, aceasta cauza face ca

multe din sedinte sa esueze practic inca dinainte de a incepe, in conditiile in care conducatorul sedintei si

participantii nu s-au pregatit suficient cu privire la subiectul dezbaterii si la interventia lor in legatura cu acest

subiect2

/ lipsa rigorii, tactului si fermitatii, indispensabile conducerii sedintei, face, de asemenea, ca rezultatele ei

finale sa fie slabe, lipsa unui mod clar conturat si ferm respectat de desfasurare a dezbaterilor, a unei orientari

continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate si a finalizarii precise, clare pentru toti participantii, prin

concluziile pe care le trage conducatorul, sunt intr-o discutie dezorientata si ineficienta.

3u toate acestea, sedintele pot fi eficiente si chiar placute in conditiile respectarii unor reguli si luarii unor

masuri adecvate in momentele de referinta2/ in perioada anterioara desfasurarii sedintei, consacrata stabilirii obiectului acesteia si pregatirii

conditiilor necesare desfasurarii ei corespunzatoare2

/ in intervalul desfasurarii sedintei, in care pe primul plan se plaseaza stilul conducatorului sedintei si

$#


20/32

modul de conducere si orientare a dezbaterilor2

/ momentul finalizarii sedintei si perioada ce urmeaza, in care preocuparile sunt polarizate de

conturarea celor mai bune solutii, luarea deciziilor corespunzatoare si urmarirea aplicarii lor.

C. tilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a pat"u etape: pregatirea, deschiderea,

desfasurarea si finalizarea. &entru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie

respectate anumite reguli.

. PREGATIREA 0NEI SEDINTEare un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand uncomplex de actiuni:

/stabilirea unei ordini de zi judicioase2 optim este abordarea unei singure probleme2

/formularea problemelorinscrise in ordinea de zi cu maxim de claritate2 formularile trebuie sa

starneasca interesul celor vizati, incitandu-i la o participare activa2

/ de asemenea, pe baza criteriilor competentei si reprezentativitatii, a persoanelorcare trebuie sa

intocmeasca materialele necesare2

/stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta, fiind recomandabil sa participe cele implicate

nemijlocitin problemele abordate2 trebuie evitata marirea ne!ustificata a numarului de participanti

(7urata unei sedinte creste proportional cu patratul numarului de participanti/ 'egea lui

40


21/32

/ elementele deosebit de importante sunt recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel

mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

ste necesar de retinut ca elementele de rationalitate prezentate sunt valabile, in general, pentru toate tipurile

de sedinte: in cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mica.

E. AANTA5ELE POTENTIALE ALE SEDINTEI,

/ cresterea nivelului de informare a personalului2

/ fundamentarea temeinica a deciziilor2

/ dezvoltarea coeziunii in comportamentele de munca2

/ schimbul de experienta intre indivizii organizatiei.

F. DE/AANTA5ELE SEDINTEI,

/ consum mare de timp2

/ reducerea operativitatii in ceea ce priveste solutionarea unor probleme2

/ scaderea responsabilitatii unor conducatori.

*$


22/32

9.. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT REALI/ATE PE 8A/A

CREATIITATII DE GR0P

9..1. %reativitatea & notiune si teorii asupra acesteia

3reativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea

mai larga, creativitatea ete capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui

valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite.

bordarea creativitatii s-a facut in moduri diferite si in literatura de specialitate exista o

multitudine de definitii ale termenului:

/ . +6"06 este cel care propune termenul de creativitate, desemnand prin aceasta

facultatea de a introduce in lume un lucru oarecare nou2/ Dupa +. TI0, creativitatea este procesul care are ca rezultat un lucru nou, acceptat

ca !ustificabil, util sau satisfacator de catre un grup intr-un anumit timp2 acelasi autor

mai considera creativitatea si procesul care consta in emiterea unei ipoteze, testarea

acesteia si comunicarea rezultatelor2

/ . =. 4%' si 1.%.50''" o definesc drept arta de a efectua combinatii noi2

/ Dupa 1.>0", creativitatea este aptitudinea de a produce solutii noi, fara a utiliza

un proces logic, ci stabilind raporturi noi, fara a utiliza un proces logic, ci stabilind

raporturi de ordine indepartate intre fapte.

numerarea ar putea continua fara insa a se a!unge la un acord intre aceste abordari. Din acestmotiv este mult mai util sa evidentiem cateva elemente comune ale acestor abordari:

/ creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente

cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai2

/ ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta,

management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv2

/ creatia este cu atat mai remarcabila si creativitatea este cu atat mai puternica cu cat

elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.

Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor,

comportamentelor. 0outatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ceoriginalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. "ezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar

poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.

%oarte important in aprecierea creativitatii este valoarea rezultatelor obtinute. a se refera atat la calitatile

intrinseci ale ideii, produsului cat si la valoarea lui sociala.

lta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale. 0u orice raspuns, rezultat al

activitatii care este nou sau?si original este intotdeauna si creator. +ulte raspunsuri noi si originale nu

prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii, fapt pentru care ele nu

intrunesc calitatea de a fi creative.

**


23/32

9..2. 'tapele procesului creator

+a!oritatea specialistilor (."6+0, . 4%', ."63, .3"6


24/32

ceasta este deci, faza in care ideea, solutia la o problema apare brusc, fara stirea sau intentia persoanei.

Dupa parerea unor specialisti, acum, se produc iluminari succesive, prima fiind aceea in care ni se clarifica

problema de rezolvat.

D. ERIFICAREAeste o etapa foarte importanta insa pentru unele domenii (stiinta, tehnica) poate fi un

proces indelungat, anevoios si foarte laborios.a poate fi considerata ca o etapa de elaborare, revizuire si cizelare a ideilor, a solutiilor si presupune o

gandire solida.

&ersoanelor inalt creatoare se caracterizeaza prin rezistenta la eforturile mari, pe care le presupune

finalizarea si materializarea ideilor.

naliza profunda a procesului de creatie permite dega!area unei idei esentiale privind continutul si modul de

desfasurare a acestuia, privind modul in care se poate actiona eficace asupra sa.

Identificarea modalitatilor de actiune asupra procesului creator in ansamblul sau, in cadrul uneia sau alteia

din etapele care il compun, necesita cunoasterea caracteristicilor de personalitate a creatorului si a climatului

favorabil actiunii sale, indispensabila atat pentru stimularea creativitatii cat si pentru evaluarea corecta a

capacitatii sale.

9... olul creativitatii in managementul organiatiei militare

+unca creativa este o cerinta importanta pentru atingerea obiectivelor propuse. In urma

cercetarilor de specialitate efectuate, s-a a!uns la concluziile urmatoare:

/ fiecare om normal este un creator potential2

/ capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite2

/ rutina si pre!udecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare2

/ aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire2

/ capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant2

/ capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale2

/ cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a

unei persoane.

Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde in procesul de crestere.

&ersoanele care poseda capacitatea de a fi creative sunt recunoscute dupa modul cum gandesc

si actioneaza cele mai frecvent simptome ale creativitatii sunt:

/ sensibilitatea in perceperea problemelor, in sensul ca privesc cu ochi cercetatori tot ce

este in !ur2

/ flexibilitate in gandire2

/ acceptare de experiente noi2/ motivatie puternica pentru succes2

/ capacitate de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care vor sa mentina

vechiul2

/ au mai multa fantezie2

/ au simtul etic dezvoltat2

/ nu prea sunt simpatizati de cei din !ur, deoarece sunt dominati de un spirit independent

(nonconformist).

3adrele de conducere trebuie sa fie preocupati pentru amplificarea creativitatii. In acest scop,

acestia trebuie sa-si directioneze activitatea potrivit regulilor urmatoare:

/ mentinerea unui contact permanent intre conducator si executant2

/ recunoasterea si incura!area persoanelor care poseda potential creativ2

/ instaurarea unei atmosfere permisive la nou2

*7


25/32

/ mentinerea si prote!area increderii in sine a creatorilor2

/ toleranta fata de esecul creatorilor2

/ abtinerea de a pretinde un spirit creator total2

/ evaluarea rapida a ideilor noi2

/ trecerea cu vederea a unor aspecte de comportament a persoanelor creative2

/ motivarea creatorilor, corespunzator rezultatelor obtinute.

9..!. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii

9..!.1. Metode si tehnici intuitive

cestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. e

bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor

specialisti.

9..!.1.1.*rainstormingul si variantele sale

copul acestei tehnici este producerea unui numar cat mai mare de idei finite ($BB / *BB) intr-un

timp foarte scurt (B / 9B minute). 3onceputa de psihologul american 'G %.6


26/32

/ dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice

evaluare in timpul sedintei2

/ propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi2

/ crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea2

/ incura!area participantilor sa emita noi idei pornind de la cele de!a emise2

/ inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.

3. ETAPELE RE0NI0NII

a) Etapa de p"e+ati"ein care:

/ se delimiteaza problema pusa in discutie2

/ se aleg participanti la reuniune2

/ se alege conducatorul grupului.

b) Seiunea p"op"iu=)iain care:

/ conducatorul reuniunii expune in mod succint problema pusa in discutie, anunta regulile de

desfasurare a sedintei si fixeaza durata acesteia (intre B minute si o ora)2

/ se desfasoara discutiile:

/ conducatorul exprima concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, ideea exprimata si o

inregistreaza.c) Etapa de e$a!ua"e a idei!o", care are loc dupa terminarea sedintei de brainstorming si este

efecuata de un colectiv de specialisti.

D. AANTA5ELE TEHNICII

/ este inalt productiva: da nastere la multe idei noi si originale, furnizeaza uneori raspunsuri

definitive, deschide noi piste spre solutia ulterioara2

/ da nastere la o reactie in lant, la un efect sinergetic, in sensul ca * E * C 82

/ stimuleaza spiritul competitiv2

/ reduce frustratia la minimum, creste increderea in sine2

/ amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti2

/ produce placere personala, creste spiritul de initiativa.

. LIMITE

/ de obicei in primele adunari se emit idei cunoscute si nu idei originale2

/ antrenamentul creativ priveste doar stimularea imaginatiei, ca factor al creativitatii2

/ dupa rezolvarea problemei, grupul isi inceteaza activitatea.

TEHNICA LITTLE. >TEHNICA GORDON6e diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu

cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.

e desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura

indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, se concentreaza asupra

problemei propriu-zise. 6 astfel de reuniune dureaza cateva ore, iar rezolvarea problemei se face

in cateva sedinte de creativitate.

1ordon, autorul acestei tehnici, sustine ca prin acest mod de orientare a discutiilor se evita

implicarea prea egocentrica a participantilor in problema si stabilirea prea rapida a solutiilor,

evitandu-se astfel riscul unei solutii superficiale.

TEHNICA 'OCHI0L0I PROASPAT(.ceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de

grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele

ce se pun in discutie. ficienta sedintei sporeste, deoarece participantii la discutie sunt mai putin

*9


27/32

rutinati, in acest mod, se elimina unul din impedimentele de baza ale creativitatii /rutina- care

omoara, deseori, ideile noi. e recomanda participarea la aceste reuniuni, alaturi de oameni cu

experienta si a altora cu nivel d cunostinte scazut.

TEHNICA CERCETARII ORGANI/ATEreprezinta un mod de analiza organizata a

problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. &rin aceasta tehnica, problema este

sparta in subprobleme care sunt analizate una cate una.

9..2.1.-. Sinectica

inectica este o tehnica bazata pe asociatii libere, in care se urmareste pe de o parte

identificarea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor si a grupurilor de creativitate,

iar pe de alta parte, folosirea acestor principii si mecanisme in vederea stimularii creativitatii

personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

Tehnica a fost elaborata in $#9$ de o echipa condusa de Killiam .1ordon.

. PRINCIPII DE DESFAS0RARE

a) transformarea strainului in familiar (a lucrurilor foarte necunoscute, cu totul noi, inlucruri foarte banale si obisnuite)2

b) transformarea familiarului in strain (a lucrurilor foarte banale, cunoscute, in lucruri cu

totul noi, pe care le vezi pentru prima data)2

c) !ocul cu legile, cuvintele si metaforele (ignorarea oricaror legi, atribuirea unor

semnificatii diferite de cele obisnuite).

inectica are la baza urmatoarele "e+u!i:

/ creativitatea este latenta intr-un mod oarecare in fiecare individ2

/ creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si nonrational decat de

intelect si ratiune2

/ elementele emotionale si nonrationale pot fi dezvoltate prin educare si practica2

/ abilitatile creative se reduc adeseori daca nu mai sunt exersate2

/ toti oamenii sunt creativi si pot fi creativi daca depasesc prin educare blocarea gandirii

creative2

/ oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica

echilibrul interior al individului si astfel stabileste nivelul creativitatii2

/ potentialul creativ al oamenilor este folosit inca in mica masura2

/ creativitatea poate fi concentrata pe anumite obiective, ceea ce amplifica satisfactiile si

eficienta in raport cu efortul creativ nedirectionat2

/ ideile se produc prin asociere, adica prin asocierea unor idei rezulta o idee noua2/ nu numai valoarea ci si numarul ideilor conteaza, sansa de a gasi ideea de care este

nevoie crescand atunci cand numarul ideilor emise este mai mare.

In timp ce brainstorming-ul tinde spre stabilirea uni climat favorabil creatiei, sinectica

propune gasirea si descrierea unor procedee operationale care sa induca si sa contribuie direct la

crearea unui asemenea climat.

16"D60 propune patru procedee operationale:

/ analogia personalacare presupune ca fiecare membru al echipei de sinectica sa se

identifice cu problema ce trebuie rezolvata2

$ analogia directacare se refera la compararea a doua lucruri si intelegereamecanismului lor de functionare. &rin combinarea celor doua mecanisme de functionare,

membrii echipei de sinectica pot a!unge la un obiect nou2

$ analogia simbolicacare consta in stabilirea unor asociatii libere si spontane de idei

*@


28/32

intre problema pe care vrem sa o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai putin

legate de aceasta problema, dar care au sens pentru aceasta2

/ analogia fantastica,adica inlocuirea realului cu fantasticul, magicul cu visul.

In sfarsit, in timp ce brainstormingul se bazeaza pe libertatea totala de opinie, sinectica

stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in contradictoriu, stimularea

criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor.


29/32

compartimentele functionale care au atributii in domeniile abordate si alti membri din

organizatie.

9..2.1.3. Te&nica nota"ii idei!o" din timpu! omnu!ui

Tehnica porneste de la ideea ca in timpul somnului logica constienta nu mai are un factor care

blocheaza stabilirea de legaturi indepartate intre lucruri si fenomene. In timpul somnului,

utilizand stocul de informatii inregistrat inconstient in creier, se pot stabili relatii eliberate de tot

felul de conventii si, pe aceasta baza apar combinatii noi, care in stare de constienta pareau

incompatibile.

Tehnica presupune:/ insusirea inainte de culcare a datelor problemei si in special contradictia sa esentiala2

/ acces rapid la carnetul de note, creion si sistemul de iluminare2

/ notarea tuturor imaginilor ce apar, fie in perioada dinainte de a adormi, fie la trezire2

/ discutarea notarilor in echipa, completarea imaginilor si selectia celor mai bune idei.

6


30/32

9..2.-. Metode i te&nici "ationa!e

9..2.-.1.%oncasarea

Tehnica porneste de la ideea ca imaginea noastra despre lumea exterioara, obiecte materiale,

procese si fenomene, precum si relatiile dintre ele se prezinta neschimbata, nu atat in realitate,

cat in modul de gandire umana. 6ri pentru ca imaginile noastre sa fie schimbate este necesar ca

acestea sa fie sparte si in locul lor sa construim noi imagini, concretizate in noi obiecte, noi

procese, noi relatii.

+etoda presupune ca orice obiect, fenomen este alcatuit din mai multe parti, iar acestea,

concasate, se pot recompune din aceleasi componente intr-o maniera noua dand un produs

imbunatatit. &roblema descompusa in elementele sale componente se inscrie intr-o matrice de

analiza. poi, fiecare componenta este supusa unui sir de intrebari inscrise intr-o grila de

cercetare: cineF, candF, cumF, undeF, de ceF, cumF.

+atricea de analiza tridimensionala are componentele:

/ lista de atribute ( marime, reutate, latime, lungime, culoare, densitate, structuri, rezistrenta, elementeergonomice)2

/ grila de cercetare (alte folosinte, a adapta, a modifica, a mari, a dubla, a multiplica, a adauga, a inversa, a

combina, a separa)2

/ intrebari de control ( cumF ceF de ceF candF undeF cineF).

&entru rezolvarea unei probleme poate fi parcursa intreaga grila de cercetare in interactiunea

ei cu lista atributelor si intrebarilor de control. Din, experientele facute cu aceasta grila a rezultat

ca aceasta nu trebuie parcursa intr-o maniera prea sistematica. Daca, dupa primele intrebari s-au

obtinut unele raspunsuri interesante, se poate renunta la celelalte intrebari, trecand la

aprofundarea ideilor de!a emise.

9..2.-.-. Metoda mo"*o!o+ica

+etoda a fost elaborata in $#7* de astronautul dr. %"IT> >KI35J, profesor la Institutul

tehnologic din 3alifornia.

&leaca de la ideea ca orice obiect, fenomen, poate fi considerat ca un ansamblu compus dintr-

un numar oarecare de parti finite si propune sa gaseasca prin analiza combinatorie acea structura

a obiectului sau fenomenului care sa corespunda unor criterii de optimizare.

a isi propune examinarea posibilitatilor de realizarea unor proiecte in premiera. In acest scop

se intocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor combinatiilor coerente, compatibile cu

tema data. ceste diagrame se numesc diagrame >KI35J, morfologice sau multimi formatoare

si sunt constructii n dimensionale (arbitrare). &rin morfologie se intelege de fapt structurastudianta si de aceea metoda se mai numeste si analiza structurala.

B


31/32

ETAPELE ANALI/EI MORFOLOGICE

a) De*ini"ea p"o#!emei. e precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii

parametrii implicati in solutionarea ei.

#6 Ana!i)a pa"amet"i!o".e analizeaza atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua

fiecare parametru2 mai precis posibilitatile de realizare a parametrilor.

Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si apoi se leaga intre ele aceste cercuri,

lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. e procedeaza in

acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile ale problemei.ste recomandabil ca in depistarea solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor.

Trierea se mai poate realiza si prin intocmirea unui tabel de forma:

c$

c*

c

c7

%igura nr. #.9. +atricea de triere

nele casute din tabel pot conduce la rezultate total nepractice. ltele duc la combinatii

ciudate neimaginabile inainte. Din tabel se va retine solutia cea mai eficienta.

c6 A!e+e"ea o!utiei optime.e stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile

posibile, alegandu-se solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un

moment dat.

+etoda cercetarii morfologice aduce avanta!e considerabile, deoarece contribuie la

identificarea unor noi solutii, deschizand in acelasi timp noi orizonturi

#..7.. vanta!ele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii

+etodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului organizatiei prezinta unele

particularitati in ceea ce priveste modul de organizare concreta si caile folosite, dar toateurmaresc acelasi obiectiv si prezinta unele avanta!e comune.

Dintre avanta!ele comune acestui grup de metode si tehnici cele mai semnificative sunt:

/ asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului, eliminand starea de insatisfactie

$


32/32

generata de rutina, cu implicatii directe asupra organizatiei2

/ contribuie la cresterea competivitatii organizationale, prin valorificarea ideilor noi aparute2

/ asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu

implicatii organizationale ,benefice2

/ permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecinte diferentiate, ceea ce

contribuie la relationalizarea procesului decizional.

metode si tehnici de mamagement

Documents