material de invatat mct

8/6/2019 Material de Invatat MCT

1/143

1

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

AN III- ZI si ID

CONCEPTUL DE CALITATE ................................................................................... 41.1. Mesajul calitii ........................................................ 41.2. Definirea calitii ...................................................... 41.3. Abordri ale conceptului de calitate ................................ 91.4. Calitatea ca i concept absolut i relativ.......................... 111.5. Conceptul procedural i transformaional al calitii............ 111.6. Relaia dintre calitate i performana n afaceri ................ 121.7. Imperativele calitii ................................................. 13

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE ................................................. 153.1. Produsul ................................................................ 153.2. Caracteristicile produselor i serviciilor ........................... 153.3. Clienii i organizaia ................................................. 173.4. Satisfacia clienilor .................................................. 19

3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor....................... 203.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor...................................... 213.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut ................................. 21

3.5. Satisfacia clienilor interni ......................................... 223.6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor .................... 223.7. Garantarea satisfaciei clienilor ................................... 233.8. Managementul Calitii Totale i relaia client-furnizor..... 243.9. Internalizarea relaiei client-furnizor ........................... 253.10. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii26

3.10.1. Inspecia ................................................................. 263.10.2. Controlul calitii ...................................................... 273.10.3. Asigurarea calitii..................................................... 283.10.4. Managementul Calitii ............................................... 293.10.5. Managementul Calitii Totale....................................... 30

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE....................................................................... 324.1. Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul organizaiilor

economice ............................................................ 324.2. Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri ............. 354.3. Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale 364.4. Principiile Managementului Calitii Totale........................ 37

4.4.1. Orientarea ctre client ................................................. 384.4.2. mbuntirea continu a calitii.................................... 38

4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? .................................... 394.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii .................... 39

4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale ....... 404.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf.................. 42

4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf ................. 424.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor ................. 46

4.4.5. Comunicarea .............................................................. 474.4.6. Cultura ..................................................................... 494.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor ................... 524.4.8. Implicarea angajailor.................................................. 524.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni ................................. 54

4.4.8.2. Marketingul intern ........................................................... 55


2/143

2

4.5. Planificarea calitii ................................................. 554.5.1. Coninutul planificrii calitii........................................ 554.5.2. Planul calitii ........................................................... 574.5.3. Obiectivele calitii ..................................................... 58

4.6. Abordri greite ale Managementului calitatii Totale........... 584.7. Aspecte negative ale Managementului calitatii Totale ......... 594.8. Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale 60

SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII ................................................................ 617.1. Abordarea sistemic.................................................. 617.2. Conceptul de Sistem al Managementului Calitii .............. 61

7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii ..................... 637.2.2. Procesele .................................................................. 637.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii ............ 64

7.2.3.1. Manualul calitii............................................................. 657.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii ..................... 677.2.3.3. Alte documente ale calitii ............................................... 697.2.3.4. nregistrrile calitii........................................................ 697.2.3.5. Controlul documentelor ..................................................... 69

7.2.4. Resursele .................................................................. 707.3. Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii 707.4. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii . 717.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii .... 717.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii 72

7.6.1. Coninutul ghidului...................................................... 727.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii 75

7.7. Implementarea programelor de Managementul Calitii Totale. Experiene n domeniu........................................................................ 76

7.7.1. Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale 787.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea ....................... 78

7.7.1.2. Implementarea programului ......................................... 797.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale. 80

PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII ................................................................. 848.1. Conceptul de planificare strategic ............................... 848.2. Planificarea strategic a calitii .................................. 878.3. Factorii critici de succes............................................. 918.4. Sisteme informaionale strategice ................................. 928.5. Planul operaional .................................................... 938.6. Politica n domeniul calitii........................................ 94

8.6.1. Conceptul de politic a organizaiei.................................. 948.6.2. Politica n domeniul calitii .......................................... 948.6.3. Controlul politicii n domeniul calitii.............................. 97

COSTURILE CALITII ....................................................................................... 989.1. Definirea costurilor calitii ........................................ 989.2. Evoluia conceptului de costurile calitii..................... 999.3. Tipologia costurilor calitii ....................................... 1009.4. Costurile i avantajele mbuntirii calitii ................... 1039.5. Msurarea costurilor calitii ...................................... 1049.6. Utilizarea informaiilor privind costurile calitii.............. 1089.7. Sistemele contabilitii i managementul calitii ............. 1089.8. Sistemul stabilirii costurilor pe activiti ........................ 1089.9. Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti ... 110

INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII ...................................... 11210.1. Brainstorming ....................................................... 11210.2. Benchmarking ....................................................... 113

10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului ....... 11310.2.2. Avantajele benchmarking-ului ...................................... 11510.2.3. Benchmarking strategic .............................................. 116


3/143

3

10.2.4. Benchmarking operaional ........................................... 11810.2.5. Etapele procesului de benchmarking ............................... 11810.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark................ 11910.2.7. Identificarea liderului competitorului cel mai performant .. 12110.2.8. Greeli n benchmarking ............................................. 121

10.3. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate..... 12310.4. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate123

10.4.1. Graficul Gantt ......................................................... 12310.4.2. Histograme ............................................................. 124

10.5. Diagrama de corelaie ............................................ 12410.6. Reelele de potrivire.............................................. 12410.7. Diagramele cauz-efect (Ishikawa) ............................. 12610.8. Analiza cmpului de fore ....................................... 12610.9. Diagrama procesului ............................................... 12810.10. Schema logic..................................................... 12810.11. Graficele Pareto .................................................. 12910.12. Desfurrea funciei calitATE (Quality function deployment - QFD) 131

10.12.1. Diagrama afinitilor................................................ 13210.12.2. Diagrama de relaii .................................................. 13210.12.3. Diagrama arbore ..................................................... 13310.12.4. Diagrama matriceal................................................ 13410.12.5. Diagrama sgeat.................................................... 13410.12.6. Diagrama alternativelor ............................................ 13410.12.7. Analiza n componeni principali.................................. 135

10.13. Alegerea tehnicilor i instrumentelor pentru mbuntirea calitii135CAP.11.. Auditul i certificarea calitii .............................. 136

11.10.1. Evaluarea calitii ................................................... 13611.10.2. Auditul Calitii ...................................................... 13611.10.3. Auditul de supraveghere ............................................ 13911.10.4. Auditul intern al calitii........................................... 14011.10.5. Certificarea calitii ................................................ 14111.10.6. Certificarea sistemelor calitii................................... 142


4/143

4

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. MESAJUL CALITII

Calitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iarmbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toateacestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destulde enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus ntermeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea esteadesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puinecazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm,un spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni.

Cu toii descoperim calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea iexplicarea ei este o sarcin mult mai dificil. n viaa de zi cu zi suntem obinuii s tratmcalitatea ca o donaie mai ales atunci cnd ea ne este furnizat cu regularitate. Desigur csuntem ngrijorai atunci cnd calitatea lipsete, aceasta nseamn c recunoatem importanacalitii doar cnd suntem nevoii s suportm absena ei prin pierderea de timp, costuri maimari i frustrare. Un singur lucru ns este cert i anume, calitatea este cea care difereniazlucrurile n dou categorii: excelente i necorespunztoare. Dac n lumea afacerilor calitateaface diferena ntre firme din punctul de vedere al poziiei pe pia i alprofitabilitii, n altedomenii, cum ar fi de exemplu sntatea sau nvmntul, calitatea difereniaz succesul deeec.

Calitatea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate.De exemplu, la ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?,bancherul va rspunde: serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde: serviciimedicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant: satisfacerea consumatorului,productorul: produs de calitate, angajaii dintr-o instituie de nvmnt: o pregtirefoarte bun etc.

1.2. DEFINIREA CALITATII

Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran(1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph.Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor.

Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A consideracalitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere,instituie) i au fost impuse nafar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fostgenerat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial.

Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamncalitate, ntruct:nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii;

standardele i specificaiile se nvechesc; produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor.


5/143

5

Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cutoate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas nobinerea calitii produselor sau serviciilor oferite.

Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foartedificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spuneproductorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de laun segment de pia la altul.

Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea,percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se facedistincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepiaclientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n acestecondiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului saufurnizorului.

Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceastanseamn c fiecare firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentulde pia, respectivcerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare suntn funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea(consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeascperspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total aconsumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i sse exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfaciaconsumatorilor.

n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamnsatisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastretrebuie s satisfacem complet pe clienii notri.

Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitiieste acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv aclienilor si.

A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiiiizvorte din modul de utilizare i preul de vnzare.

Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitateacaracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuiade a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare aclientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitateatrsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitateade a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite,poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul ISO 9000:2000 care aratcalitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele.

Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor.Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unornevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe caretrebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceapdepirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre altprodus/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelulbidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte:

primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client,care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia);

alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi icaracteristici ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru careclientul nu i-a exprimat clar dorina.


6/143

6

Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor iateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat.

Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cucele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definetecalitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul ncare produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate facenimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului

su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii acestora. El ajungela concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate.Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii.

Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii,acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Acestemetode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi nFrana i Spania (1988).

Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentruadministrarea imanagementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi seplaseaz la nivelurile 5 i 6.

Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de laproiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.

inte7. Quality Function Deployment(QFD)

Stabilirea din aproape naproape a dorinei clientuluin termenii specificaiilor.

Client

6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n

termeni financiariEchilibru economic

5. Calitatea ncepnd cu faza deproiectare

optimizarea parametrilor defuncionare

funcionalitate sporit cu cele maimici costuri

Firma

4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamen-

telor individualeIndividul, omul

3. Asigurarea calitii n toate funciunile proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri,

service

Structuri funcionale irelaii ntre ele

2. Asigurarea calitii n producie

Control statistic al proceselor (S. P. C.) Dispozitive de avertizare Procese de fabricaie

1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Activiti de rezolvare a problemelor cercurile

calitii;

Produsul

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.

(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi n practica industrial. Ed. Tehnic, Bucureti,1999, p. 84).

Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel

mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiiea succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pecinci criterii:


7/143

7

1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia;

2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine;3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea;

4. Ct trebuie s pltesc? preul;5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea.

Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelorconsumatorului la cel mai sczut cost intern.

Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiiidar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentrumanageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor.

Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul suinflueneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obiceimai mult.

Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puinedeficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, dinacest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin.

Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.


8/143

8

Tabelul 1.1.Principalele nelesuri ale termenului de calitate

Caracteristicile produselor carerspund nevoilor clienilor

Absena deficienelor

- Calitatea mai bun creeazfirmelor posibilitatea:

- Calitatea mai bun creeazfirmelor posibilitatea:

- S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor

- S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea derefacere, rebuturile- S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n

exploatare, costul garaniilor- S mreasc segmentul de piape care-l ocup

- S reduc insatisfacia clienilor

- S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele- S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al

unui produs- Efectul principal se manifestasupra vnzrilor

- S mreasc randamentul,capacitatea

- De obicei, calitatea mai buncost mai mult. - S mbunteasc condiiile delivrare- Efectul principal se manifestasupra costurilor- De obicei, calitatea mai buncost mai puin.

(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)

Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artauPfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar

termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajateste dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definireacalitii.

Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un conceptdinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificildefinirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din coninutulconceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic,poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determinsanalizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale.

Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permiteconstruirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiilecare introduc Sistemul Managementului Calitii Totale.

ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, aconstrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilorde calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic aconceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul efortului comunfurnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelorpersonalului.

Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client;politica mbuntirilor continue;

implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor ia excelenei.


9/143

9

Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerareprincipalele corelaii de tipul:clieni externi organizaie;clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni).

Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structuriiorganizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i

activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi iinterni. Alte definiii programatice ale calitii sunt:

1.Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i maiperformant.

Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale uneiorganizaii, presupune:suplee i reactivitate; focalizarea pe client;autonomie i inovare; motivarea personalului;

valori;se bazeaz pe punctele forte.

2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai ncontextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care afost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui deateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru ceicare lucreaz n domeniul managementului calitii.

3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c sepoate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiieeste agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea

Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia.4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele /

serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criteriiminime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumitedomenii de activitate.

1.3. ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE

ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pecalitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrfulpiramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurriicalitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea estedefinit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular aciclului de via a unui produs.

O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor laHarvard University. Acesta n cartea sa Managing Quality (1988), definete calitatea ndiferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazatpe producie (procese) i bazat pe valoare.

1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti noperaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o

viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vomvedea. Oamenii din ntreaga lume vin s o vad pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe


10/143

10

David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezintcalitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilorle place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cuplcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian);nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc.

2. Definirea bazat pe produs,vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului,cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitateapoate fi msurat, iar uninginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajulacestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale aleclienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare.

3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia,calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferineleunui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordareraional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil

includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului

adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei,aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilorcare satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni;

alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cusatisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poateadmite c automobilulMercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poatefi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succeselede cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg.Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de

management al calitii.

4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pemetodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii custandardele.

Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere dela acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse cti pentru servicii.

Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii lanivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului peproiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iaraceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntireaproiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al

rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care:Calitatea este gratuit.

5.Definirea calitii bazat pe valoare,opereaz cu termenii de cost i pre, la care seadaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cumeste ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate arecea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care secumpr cel mai bine.

Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legatede produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra nstandardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea

produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei ci pentreaga lor experien cu firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr-un modngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor.


11/143

11

Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru aobine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordareexistent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict.De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii esteperformana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determincreterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii,standarde i reducerea costurilor.

Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentrucalitate.

1.4. CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIV

Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct eapoate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ.

1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea,adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte

standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicilecalitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut iavantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate iaceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dounoiuni sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiiidoar puine organizaii sunt capabile s ofere calitate nalt.

Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofiaManagementului Calitii Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajutorganizaiile n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate.

2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativconstituie baza asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ,consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuitacestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este maidegrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, esteconformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat dectre clieni.

1.5. CONCEPTUL PROCEDURAL I TRANSFORMAIONAL AL CALITII

Conceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu

specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor.Deci acest aspect se refer la msurare i este specific modului de abordare a calitiipentru productor, fiind numit i conceptul procedural al calitii. Calitatea estedemonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat nconcordan cu standardul internaional ISO 9000.

Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s seconstituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i decalitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespundespecificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile.Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest modde abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta.

Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult latransformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest


12/143

12

concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctreprodus / serviciu. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecteintangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social).Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale inecesare, i care nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor trebuie s se acordeatenie i calitii serviciilor furnizate lor.

Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea

cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale caremotiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la adovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat peo cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz alactivitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorinade implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile puneriiclientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personaluluii a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern.

Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri binedezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i ncare angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

1.6. RELAIA DINTRE CALITATE I PERFORMANAN AFACERI

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota depia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de StrategicPlanning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei iserviciilor, a crui concluzie este urmtoarea:

Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia;O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat,

ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer

calitate inferioar.Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte

atribute ale calitii.Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i

creterea economic (J. E. Ross, 1994).Legtura dintre calitate i performan n afaceri esteprezentat n fig.1.2.


13/143

13

Avantaj pre

Calitatea cerut

de consumator

Cota de

pia

Valoarea oferit

consumatorului

Profitabilitate

i cretere

Productivitate

Calitatea conform

cu specificaiile

Costuri

reduse

Scderea costuluicalitii

Calitatea cerut de

consumator i spec. de

proiectare

Investiii n nbuntirea

calitii

ECONOMII

Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceri

Aa cum se observ n fig.1.2., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Eainclude att calitatea perceput de ctre consumator ct i calitatea intern (conformitateacu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri exist ostrns legtur. Ph. Crosby arat n acest sens calitatea este gratuit. Pe msur cecalitatea se mbuntete, se obineo reducere a costurilor, o cretere a cotei de pia i aprofitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare, n mbuntirea calitii.Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare.

mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efectnu numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau noncalitii ci i creterea cotei depia i a profitabilitii.

O calitate superioar are ca efect:creterea loialitii consumatorului fa de produs;creterea cotei de pia;reducerea reclamaiilor i a cererilor, de service n garanie;obinerea de preuri mai mari pe pia;productivitate i profitabilitate mai mare.

1.7. IMPERATIVELE CALITII

Imperativele calitii reprezint att ghid ct i fore motivatoare care determin

organizaiile s adopte o poziie activ referitoare la problemele calitii. Cele mai importanteimperative ale calitii sunt urmtoarele:


14/143

14

1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul csatisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei.Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai buneproduse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul ceficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i degradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii.

2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai nactivitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilorpentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. Profesionalismul implic un interesfa de nevoile i dorinele clienilor i o obligaie pentru folosirea celor mai bune meteode ipractici n obinerea calitii. Datoria profesional de a mbunti calitatea produselor /serviciilor, plaseaz o mare rspundere pentru lucrtorii i managerii firmei, pentru a opera cucele mai nalte standarde posibile.

3. Imperativul competitivlegtura cu concurenii.Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi

sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentrumbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. Managementul

Calitii Totale are un rol decisiv pentru supravieuirea sigur a firmei pe pia, avnd nvederea orientarea tuturor activitilor i proceselor ctre consumatori i concentrarea ctrecerinele acestora i ctre mecanismele de furnizare care asigur rspunsul la nevoile idorinele acestora. Competitivitatea impune strategii corespunztoare n cadrul croracalitatea joac un rol important, difereniind clar firma de concurenii ei. Calitatea poate fiuneori singurul factor de difereniere pentru o organizaie. Concentrarea ctre nevoileconsumatorilor, ca element de baz al calitii, este unul din nelesurile sinonime alecompetiiei i supravieuirii.

4. Imperativul rentabilitiiO firm nu poate supravieui n mod sigur pe pia fr profit. Rentabilitatea nseamn

realizarea unei marje de profit acceptabil, dar obinerea acesteia nu este posibil frsatisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, fr produse/servicii de calitate. Aa cum aratspecialitii, firmele care realizeaz produse la nalte standarde de calitate pot obine preurimai mari dect competitorii lor i deci profit mai mare. Desigur rentabilitatea poate fiobinut i prin mrirea cotei de pia, respectiv prin atragerea de noi clieni folosind cusucces strategia mbuntirii calitii alturi de strategia preurilor. O firm de succes trebuies-i ating obiectivul de rentabilitate cu un anumit nivel al costurilor cu echipamente ipersonal competitiv.

5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea.Firmele trebuie s respecte impunerile legislative, tot aa cum trebuie s demonstreze

clienilor naltele standarde ale calitii produselor / serviciilor oferite. Managementul CalitiiTotale susine imperativul responsabilitii prin folosirea unor obiective i rezultate msurabileale proceselor i prin furnizarea unor mecanisme pentru mbuntirea acestor rezultate.mbuntirea calitii devine din ce n ce mai important pe msura realizrii unui control ctmai eficient asupra propriilor activiti i procese. Firma trebuie s demonstreze c estecapabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamntocmai responsabilitate.

Eecul n a realiza unul din aceste imperative poate duce la probleme legate de bunafuncionare i supravieuire a firmei pe termen mediu i lung. Firmele care nregistreaz eec n furnizarea celor mai bune produse/servicii i vor pierde clienii care vor opta pentruconcurenii lor. Att pentru lumea afacerilor ct i pentru celelalte domenii de activitate

mbuntirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.


15/143

15

CAPITOLUL III

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptelecheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.

3.1. PRODUSUL

J. Juran definete produsul: rezultatul obinut ntr-un proces. n domeniul economic lacare ne vom referi cu preponderen n cartea de fa, produsul este definit prin bunuri i

servicii. Termenul de produs cuprinde:Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare,

telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.).Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare.

Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc.n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate,

software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu;

cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs poate fi intenionat (o ofertctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant).Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre

furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacereanecesitilor clientului.

3.2. CARACTERISTICILE PRODUSELOR I SERVICIILOR

O caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitornevoi ale clienilor, respectiv s asigure satisfacerea cerinelor lor. Caracteristicile pot fi:

tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiuneaunei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.;

alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc.Au existat numerose ncercri de codificare a conceptului de calitate, de elaborare a unor

grile de msurare a calitii produselor i serviciilor, respectiv de msurare a performaneloracestora. Desigur caracteristicile de calitate sunt diferite pe tipuri de domenii de activitaterespectiv pe tipuri de firme i pe diferite segmente de pia, ceea ce genereaz o strategiesegmentat a calitii. De exemplu, o list de caracteristici, dimensiuni, pentru msurareacalitii bunurilor de larg consum i modul cum acestea influeneaz calitatea este prezentat

n tabelul 3.1.


16/143

16

Tabel 3.1.Caracteristici,

Dimensiuni ProdusAspecte ale calitii

Performana Plecri la timp a trenurilor, avioanelor, Viteza autoturismelor, sistemele de frnare.

Accesorii Telecomanda la aparatur electronic. Carduri la supermarket.

Sigurana Absena reparaiilor n garanie. Rspuns prompt n furnizarea serviciului.

Conformitate Furnizorul respect cererile. Respectarea standardelor impuse de clieni.

Durabilitate Garanie de 3 ani la produs. Durat mare de funcionare ntre dou defeciuni.

Posibilitate dereparare

Rspuns prompt pentru reclamaii i informaiiprivind reparaiile.

Timp scurt de rezolvare a reparaiilor.Estetica Design-ul produsului.

Ambiana unui restaurant. Aroma parfumului.

Calitatea perceput Automobilele germane versus cele franceze. Universitatea A este mai bun dect

universitatea B. Doctorul C este mai bun dect doctorul B.

Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este privit izolat. Aprecierea calitiidepinde de una sau mai multe combinaii a acestora, ceea ce nseamn c diferenierea bazatpe calitate trebuie s aib la baz ateptrile clientului.

Asociaia American a Controlului Calitii a identificat o serie de factori care influeneazdecizia de cumprare, iar importana lor este evaluat pe o scal de la 1 la 10 (tabelul 3.2.).

Tabelul 3.2.Factori care implementeaz decizia de

cumprareImportana

Performana produsului / serviciului 9,37Rezistena 9,03Uor de reparat 8,80Service-ul 8,62Garania 8,13Preul 8,11Uor de utilizat 8,09Aspectul 7,54

Numele firmei (Marca) 6,09(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 100).

Referitor la calitatea serviciilor putem spune c exist 10 caracteristici care determinsatisfacia clienilor (tabel 3.3.).

Tabel 3.3.

Aspectul Modul de manifestare (percepie)

Tangibilitatea Prezena suportului material, a personalului ia suportului de comunicare.

Fiabilitatea Capacitatea de a realiza serviciul corect de la


17/143

17

nceput.Rapiditatea Capacitatea de a realiza serviciul n detaliile

acceptabile pentru clieni.Competena Personalul posed informaiile i capacitile

necesare pentru realizarea serviciului.Curtoazia Politeea, amabilitatea i respectul

personalului fa de client.

Credibilitatea Credibilitatea i onestitatea firmei de servicii.Securitatea Absena pericolului, riscului i ndoielii nmomentul utilizrii serviciului.

Accesibilitatea Uurina cu care clientul poate utiliza serviciuln momentul n care el o dorete.

Comunicarea Clientul este informat ntr-o limb pe care o nelege; nivelul de percepie din parteafirmei.

Cunoatereaclientului

Eforturile depuse de firm nscopul nelegeriiclienilor i a nevoilor acestora.

n domeniul prestrilor de servicii, percepia clienilor cu privire la calitate este ngreunat de caracterul intangibil al acestora. Din aceast cauz firmele din domeniulserviciilor trebuie s depun eforturi pentru a-i ncnta clienii, pentru a-i servi prompt.Aceast concepie poate fi sintetizat n dou reguli de baz:

Regula 1. Clientul nu greete niciodat.Regula 2. Dac clientul greete vreodat, recitete prima regul.Drept urmare, firmele trebuie s fie preocupate de mbuntirea sistemului de

identificare a cerinelor clienilor i a criteriilor i factorilor care determin satisfacia lor,trebuie s anticipeze cerinele clienilor, s verifice permanent satisfacia dup consum.

3.3. CLIENII I ORGANIZAIA

Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau aprocesului.

J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cuun produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produsfurnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz(furnizeaz) un produs clientului.

Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sauinstituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sauparticular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiinamanagementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupricomune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate.Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim decondiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul); membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate

(obiective).Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt

n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune.Firmele din domeniul afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice

etc. sunt organizaii, ele se caracterizeaz prin trsturi comune:


18/143

18

au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazulorganizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizatde obiective, n cazul organizaiilormari;

toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul

membrilor si;toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor.

Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem definii organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane,respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilorconsumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp ia cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor.

n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumeaafacerilor (ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii.

Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clarntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii.

Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. Elsufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptulde clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul,organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produselenesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu.

Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei carerealizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoriamanagementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaiigrupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie.

n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtoriiproduselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul declieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii

de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii.Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete deasemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilireaprioritilor i alocarea resurselor.

J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili.Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune:completarea listei clienilor;ierarhizarea clienilor n ordinea importanei;identificarea clienilor puini dar vitali;identificarea clienilor muli i utili.

Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de

interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotelrecepioner turist, la un magazin vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificativeExemplu, clienii care sunt sursa veniturilorfirmei; publicul care este influenat de climatul ncare lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finalicare asigur un feedback despre folosirea produsului etc.

Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii;lucrtorii; publicul.

Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu.

Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru giganidin domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor.


19/143

19

Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folositincorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul:decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor;comunic unii cu alii despre produs;genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac maibine cerinele

clientului.Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de

specialitate. n firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, nfirmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firmecategoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul dinadministraie etc.

Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni inter ni.Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul decalificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare,eficacitatea aciunilor manageriale etc.

Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climatorganizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n

ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii sinu sunt clieni direci pentru firm.

Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din acesteprobleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni.Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilorexterni. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie s internalizm relaia furnizor-client n cadrul structurii organizaionale.

3.4. SATISFACIA CLIENILOR

J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicileproduselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat deprodus, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupracotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri.

Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei.Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivulpentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivulpentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nuproduc insatisfacie, ele facceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintreprodusele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare.

Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor(rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iaunatere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor ipromisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i aconcurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibilca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este preasczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas.

Managementul Calitii Totale, n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelorclienilor, necesit rezolvarea urmtoarelor aspecte:definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze;

nelegerea nevoilor clienilor;nelegerea pieei, a mediului competitiv;


20/143

20

dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelorstrategice i tactice de calitate.Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus

din trei componente:procesele / operaiile firmei;angajaii firmei, managementul resurselor umane;ateptrile clienilor.

Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori(fig.3.1.).

Ateptrileclienilor

Satisfaciaclienilor

Operaiilefirmei

AngajaiiManagementul resurselor umane

Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.

Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgireamaxim a acestei arii astfel nct n final s se ajung la suprapunerea cercurilor ntr-un sistemintegrat. Gradul n care se realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului,competitivitatea personalului, determinriia ceea ce constituie satisfacie. Ca la orice sistemeste necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde stabilite, pe performan

msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea erorilor.

3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor

Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clieni satisfcui la a ti cndacetia exist i la a-i pstra n acest fel.

Cel mai evident mod de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau nu, este de a-i ntreba. Pe baza unui studiu de pia, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfaciaclienilor. Cei mai importani sunt urmtorii:Standarde de servicii bazate pe ateptrile clienilor;nelegerea ateptrilor clienilor; meticulozitate/obiectivitate; tipuri de clieni; trsturi

ale produsului/serviciului;mputernicirea angajailor din prima linie;Suportul angajailor din prima linie printr-o infrastructur adecvat (strategic);Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea i morala angajailor din prima linie;Nivele mari de satisfacie, prin premii ctre clieni;Sisteme de servicii ctre clieni proactive;Managementul relaiilor cu clienii proactiv; Utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea

produsului/serviciului; reclamaii; angajai;Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de pia: studii care privesc clienii

cureni; angajament ctre clieni (obinerea ncrederii acestora).


21/143

21

3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor

Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unuinumr mare de firme de consultan specializate n aceast activitate.

Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de laclieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje:pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia;msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri

costisitoare i nu neaprat necesare;Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor.1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor;2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor.Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin

produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile

clienilor i percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor.O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatori pentru msurarea satisfaciei

clienilor. Acestea sunt: rezultatele produciei; satisfacie; ncredere; reputaia furnizorului;

curtoazia/comportament prietenos al angajailor; sigurana/riscul serviciului; procedurile defacturare; promptitudinea de rspuns la cereri; competena; respectul pentrusentimentele/drepturile clientului; dorina de a-l asculta pe client; onestitate; abilitatea de acomunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei, suntconvertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor.

3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut

n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea cesolicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntr -adevr necesar. Fiecare din aceste niveluriimplic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea

discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevrat profesionistconst n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod mai eficient dectconcurena.

Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfaceriiclienilor vizai. nprimul rnd, deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i ceivechi. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celorvechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acestora.

Un client satisfcut:Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp.Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz.Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei.

Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienatde factorul pre.Ofer firmei idei de produse sau servicii noi.Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor

cumprtor au devenit ceva obinuit.De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor:

Obiectivul nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntmclienii. Este ntr-adevr o abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilormarketeri. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficientdect orice reclam prin mass-media.

n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul desatisfacie a clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de


22/143

22

nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sauinsatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta.

3.5. SATISFACIA CLIENILOR INTERNI

Clienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt

angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel,compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare i alte ctevacompartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor.

ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme proceselesunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obinecalitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluiaeste determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselorastfel nct s satisfac nevoile amndorura.

Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfaciaclienilor externi ct i de cea a clienilor interni.

Pentru a putea stabili cerinele clienilor interni este nevoie de nlturarea barierelorfuncionale. Angajaii ca i clieni interni trebuie s cuantifice nivelul de calitate al produselorpe care-l doresc de la furnizorii lor, adic de la colegii din celelalte compartimente ale firmeisau de la alte faze de execuie a produsului, pentru a ndeplini cerinele clienilor externi.Acest lucru pare uor de realizat ns traducerea n fapt presupune existena unei culturiorganizaionale adecvate. Furnizorii interni sunt n permanen n cutarea criticilor iobservaiilor venite de la colegii lor n calitate de clieni pentru a-i mbunti performanele.Acetia din urm trebuie s fac o critic constructiv fr a-i blama sau incrimina.

Multe firme includ furnizorii n categoria clienilor interni. Se cunoate c furnizorii aunevoie de feedback de la clienii lor, care se refer n cele mai multe cazuri la nemulumiri detipul: reclamaii, revendicri; returnri; procese civile etc. Pentru a obine o calitate

superioar, firmele productoare identific caracteristicile cheie pe care trebuie s lecontroleze furnizorii, oferindu-le informaii despre procesul de producie, despre modul deasamblare ulterioar a produsului, de folosirea corect i incorect a acestuia, precum idespre circumstanele n care produsul este exploatat la utilizatorul final preciznd iproblemele aprute pn atunci.

Identificarea clienilor interni poate fi fcut urmrind traseul produsului.

3.6. RELAIA DINTRE CALITATE I SATISFACIA CLIENILOR

Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, celemai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), PremiulEuropean Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicatdin punctajul total acordat.

Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilorcu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pepia.

ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii,efectuat n anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importanmajor n identificarea noilor produse i serviciilor de ctre 19% din bnci, 26% din spitale, 31%din organizaiile economice (J. E. Ross, 1994).

Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor

poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorulserviciilor, unde se estimeaz cpentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc


23/143

23

26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpramai puin sau din alt parte.

Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor inivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentrumanageri de vrf la 20% din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului seia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i peprofitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe

clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfaciaclienilor.

Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simtofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la mass -media. Nu se recomand acest lucru chiar dac acetia ar avea dreptate, o ast fel de atitudineexprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul (atitudinealor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate.

Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme dea pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic ialte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii ireducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultatenseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul.

Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul desofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei.Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit.

Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea cafiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr eiorganizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimiiutilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosicompetenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentrulansarea de afaceri noi.

Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor idorinelor clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueazcalitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane.

Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul nformarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani decercetare constat:consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun

calitate;firmele care ofer aceast calitate, prosper;angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i

serviciilor; calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii

redefinesc calitatea pentru clieni.

3.7. GARANTAREA SATISFACIEI CLIENILOR

Este imposibil evitarea bombardamentului constant al mesajelor referitoare la calitatei satisfacie n reclamele din mass-media. Multe din aceste reclame mpreun cu serviciulde desfacere a produselor/serviciilor au un caracter mai mult sau mai puin retoric. Chiarpopularele fraze satisfacie garantat i pre sczut garantat nu spun clar ceea ce clientul

poate obine de la produsul cumprat.Unele companii au ncercat s mbunteasc aceast retoric, suplimentnd mesajul cudefiniii adiionale ale satisfaciei. Sunt firme care garanteaz satisfacia clientului cu


24/143

24

expresia: Dac nu suntei satisfcut, serviciul nostru va fi mai bun sau urmtoarea mas e ncontul nostru. Ce nseamn Serviciul nostru va fi mai bun? ntrebarea este dac aceastgaranie se refer la calitatea produsului i satisfacia clientului sau e doar un mijloc depromovare.

Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/serviciilelor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de banincasat n contul produsului/serviciului. La Pizza primeti o mas gratuit dac nu eti servit

n zece minute. Sunt firme care obinuiesc s ofere un bon de o anumit valoare pentru unserviciu defectuos. Productorii i distribuitorii de automobile obinuiesc s promovezeservicii de calitate fr s defineasc clar ce nseamn acest lucru. Exist i firme caregaranteaz satisfacia clienilor cu o penalizare de un anumit fel n cazul insatisfaciei.Avantajele acestui mod de abordare n garantarea satisfaciei consumatorilor sunturmtoarele: Penalizarea, poate s vindece apatia angajailor cu privire la calitate, s o aduc n

atenia lor, astfel nct s se implice personal n obinerea calitii. Pe de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie,

crendu-se astfel posibilitatea reinerii unui client care altfel ar fi fost pierdut. Aceticlieni vor gndi i vor transmite mai departe: Pizza mea a ntrziat 10 minute, dar mi-audat-o pe gratis, nsemnnd c iau n serios calitatea. Costul pizzei merit sacrificat, dacastfel se reine clientul, care acum are o mai bun percepie despre firm i ateptri maimari la adresa firmei.Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o

penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie,nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.

3.8. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I RELAIA CLIENT-FURNIZOR

Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune exist orelaie de tipul client-furnizor ceea ce corespunde filosofiei Managementului CalitiiTotale.

Acolo unde exist o legtur de tipul client-furnizor, trebuie aplicate urmtoareleprincipii:Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri

s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi.Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n topul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine

schimbrile de ultim moment.Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate

fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere.Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este

Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?.Vom prezenta n continuare un exemplu ipotetic pentru managementul relaiei furnizor

client. Una dintre fabricile unei companii vinde produse att celorlalte fabrici ale companieict i clienilor externi. Managerul acestei fabrici a sesizat nevoia pregnant de a defini relaiafurnizor client pentru angajaii si afirmnd dorim ca oamenii notri s cunoasc ndetaliu tot ce este n legtur cu clienii notri i s tie c menirea lor este s serveascclienii. Obiectivul nostru este s rspundem att de prompt nevoilor clienilor notri, nct sdevenim unicul furnizor cu care acetia vor dori s fac afaceri. Pentru a ndeplini acest

obiectiv managementul fabricii v-a lansa politica Controlul Calitii Totale, care implic: Identificarea proceselor majore ale companiei; Determinarea modului n care clienii gndesc despre companie;


25/143

25

Verificarea acestor dou percepii fa de clienii cei mai importani;Dezvoltarea unui program care s mbunteasc aceste procese.

Aceste obiective pot fi ndeplinite cu ajutorul unei echipe de experi n Controlul CalitiiTotale (TQC). Fabrica poate dezvolta i un model al TQC n zece pai. Acest model cereanalizarea i nelegerea urmtoarelor probleme:

1. Scopul.2. Obiectivele.3. Canalele de distribuie.4. Competitorii.5. Produse / servicii necesare.6. Planuri pentru produsele / serviciile necesare (planuri de dezvoltare, producie,

financiare i de marketing).7. Analiza financiar.8. Analiza problemelor poteniale.9. Recomandri.10.Planul tactic pentru anul viitor.

3.9. INTERNALIZAREA RELAIEICLIENT-FURNIZOR

Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J. Marshall (1993),cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii iatitudini, care creaz contextul general al activitii din organizaie, atunci vom nelege corganizaia ca structur se afl ntr-o relaie de tip client-furnizor, adaptndu-icomportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si.

Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaieifurnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr -oorganizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei

este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitateaproduselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor iproceselor la care particip.

Nu se poate oferi calitate clientului extern dect dac atenia fa de calitate face partedin cultura organizaional. Acest argument are implicaii n proiectarea i funcionareastructurii organizaionale. Fiecare angajat este i client i furnizor, ceea ce nseamn cmajoritatea activitilor unei organizaii sunt produse ale cteunei verigi din lanul de relaiifurnizor client. Conceptul de client intern i furnizor intern cuprinde att angajaii cti compartimentele structurale. Relaiile, raporturile dintre acetia sunt prezentate n figura3.2.

Furnizor Client Furnizor ClientServicii

ProduseAB

Cerine

Feedback Figura 3.2.: Internalizarea relaiei client-furnizor

Sursa: M Olaru, Managementul Calitii Totale, Ed. Economic, 1999, p.136


26/143

26

Aa cum se observ n figura 3.2. procesele din firm sunt abordate ca o succesiune derelaii ntre furnizori i clieni.

Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cuscopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s seinformeze la rndul su despre posibilitile acestuia dea satisface cerinele definite.

La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul dinaval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce

dorete. Furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul:Ce trebuie fcut?Cum trebuie fcut?Ce produse /operaii trebuie realizate? Cum trebuie oferite produsele?Care este termenul pentru realizarea i livrarea produselor sau oferirea rezultatelor?

Se formeaz n acest mod un lan de tipul furnizor client. Toi participanii la acestlan de aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de furnizori i s neleag c dac nufurnizeaz calitate clienilor lor imediai lanul se va rupe iar clientul extern (beneficiaruldirect) nu va beneficia de un produs sau serviciu de calitate.

n acest context trebuie s artm c unul dintre obiectivele Managementului CalitiiTotale este de a determina pe toi membrii organizaiei s adopte o astfel de atitudine fa demunca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr-o relaie de tipul furnizor client. Un lan nu poate fi mai tare dect veriga sa cea mai slab.

3.10. EVOLUIA SISTEMELOR PENTRU MBUNTIREA I ASIGURAREACALITII

Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994)identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele:

Inspecia.Controlul calitii.Asigurarea calitii.Managementul Calitii Totale.

3.10.1. Inspecia

La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unuisistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciiloractivitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerinespecifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan.

Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare ianaliz acompaniatedup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul.ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i

subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare.n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor.

Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prinautoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cuspecificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.

Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciunicolective i identificarea surselor nonconformitilor.

Inspecia este un proces deanaliz evaluare post eveniment, nu este orientat spre

prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.


27/143

27

3.10.2. Controlul calitii

Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelorsau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele.

Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i alControlului Total al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina.Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell aproiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivulzero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i J. Juran audezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi.

Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordarecare este nc practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nuinspecta produsul, inspecteaz procesul i nu verifica calitatea procesului, trebuie s oconstruieti n proces. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru acorecta eventualele variaii aprute. Este necesar un sistem de control din mers care sprevin defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteascprocesul.

Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de

activiti care transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, echipamente,proceduri i condiii care acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat, o ieire. Procesuladaug valoare intrrilor, producnd ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numeteproductivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creterea productivitii i reducereavariaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ pentru a avea unefect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreazn limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesulpoate fi mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu sevor mai manifesta pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unormetode de control care s rezolve situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai:Contientizarea existenei unei probleme. Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat. Diagnosticarea cauzelor problemei.Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei. Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea

problemei.Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic.

Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sauvariaiilor. Controlul procesului se transform astfel n rezolvarea problemei mbuntiriicontinue a calitii.

Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze:

Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului;Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui control

mai bun. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu

pas a procesului);ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului

i reducerea variaiilor.Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul

bucl nchis. Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate ianalizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune

aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab (proiectare, producie,achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte. ISO 8402:95 definete


28/143


29/143

29

ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificatei sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentrufurnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare lacalitate.

Obiectivele asigurrii calitii sunt:s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe).s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne);

n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att ncadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi isocietate).

Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele;evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea

dac este capabil s satisfac standardele ateptate.Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt:

ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici;stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind

apariia noncalitii;determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan

prescrise.ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii

focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motivaceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.

3.10.4. Managementul Calitii

J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogieicalitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea subcontrol a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente.

Sunt autori care folosesc termenul de asigurare a calitii n sens larg n locul celui demanagement al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice,ergonomice i psihologice. Funciile sale de baz sunt n acest caz: planificarea, verificarea(asigurarea calitii n sus restrns) i inerea sub control a calitii.

Tot n acest sens J. Kelada (1990) definete managementul calitii: un ansamblu deactiviti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acestansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea

calitii. El arat c obiectivele strategice se realizeaz prin intermediul unor obiectiveoperaionale cum ar fi obinerea unor produse de calitate corespunztoare, n cantitateasolicitat la termenul convenit i care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuriminime.

Potrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funcieigenerale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i respon-sabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi:planificarea calitii, controlul calitii, asigur

material de invatat mct

Documents