marketing international

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCACentrul de Formare Continuă şi Învăţământ la DistanţăFacultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Strategii şi politici de marketingDisciplina: Marketing internaţional

SUPORT DE CURS

ANUL I

Semestrul 2

Cluj – Napoca2008

2

I. Informaţii generale

Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: POP Marius Dorel

Birou:

Facultatea de Ştiinţe Economice şi

Gestiunea Afacerilor

Str. T. Mihali 58-60, et. 3/311

Cluj-Napoca

Telefon: +40 (0) 264-41.86.52

Fax: + 40 (0) 264-41.25.70

E-mail: [email protected]

Consultaţii on-line: luni şi miercuri ora:

18h00-20h00

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului: Marketing internaţional

Codul cursului:

Anul, Semestrul: 1, sem. 2

Tipul cursului: obligatoriu

Pagina web a cursului: -

Tutori: prof. dr. Marius D. POP

E-mail tutori: [email protected]

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Optim, studentul care urmează cursul de marketing internaţional ar trebui să fi parcurs

şi promovat cursurile de „Bazele marketingului”, „Cercetări de marketing”, „Cercetări

de marketing” şi „Politici de marketing”. Aceste discipline sunt oferite – în regim de

discipline obligatorii şi/sau opţionale în funcţie de specializarea urmată - în

programele de studii – la nivel licenţă – ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi

Gestiunea Afacerilor.

Pentru a reactualiza cunoştinţele în domeniile prezentate mai sus recomandăm

consultarea următoarelor materiale bibliografice suplimentare:

1. Kotler P. (2004). Managementul marketingului, ediţia a-IV-a, Ed. Teora,

Bucureşti;

3

2. Paina N., Pop M.D. (1998). Politici de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană,

Cluj-Napoca;

3. Pop M.D. (2002). Fişe de marketing, colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma

Mater, Cluj-Napoca;

4. Pop M.D. (2004). Cercetări de marketing, colecţia „marketing expressus”, Ed.

Alma Mater, Cluj-Napoca.

Descrierea cursului

În ultimele decenii, dezvoltarea impetuoasă a mijloacelor de comunicaţie şi de

transport a permis reducerea continuă a timpului şi a distanţelor conectând

fiecare localitate cu restul lumii şi contribuind prin aceasta la globalizarea

pieţelor. Produse care mai demult erau locale sau naţionale azi sunt disponibile în

întreaga lume. Pentru foarte multe întreprinderi descoperirea, învăţarea şi

punerea în operă a marketingului internaţional se impun ca fiind rezultatul unei

duble necesităţi: cea a unei deschideri sporite spre pieţele exterioare şi cea a unei

stăpâniri mai bune a relaţiilor cu aceste pieţe.

Cursul de marketing internaţional:

o Defineşte conceptele specifice marketingului internaţional

o Prezintă un cadru de analiză a componentelor mediului de maketing

intetnaţional;

o Abordează diferitele moduri de prezenţă pe pieţele străine (export,

cesiunea de licenţă, societăţi mite, investiţii directe);

o Prezintă politicile şi strategiile utilizate în domeniu.

Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe 7 module. Prezentul suport de curs prezintă in-extenso primele

4 module1.

MODULUL 1: CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL:1 Pentru ultimele trei module şi pentru alte dezvoltări se va consulta bibliografia obligatorie

4

Definirea marketingului internaţional. Concepte de bază

Mediul de marketing internaţional

Factorii care stimulează internaţionalizarea firmelor

Riscurile internaţionalizării firmelor

Fazele implicării în marketingul internaţional

MODULUL 2: FORME DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE STRĂINE:

Alegerea modului de prezenţă pe pieţele străine

Forme de pătrundere pe pieţele străine

MODULUL 3: DIAGNOSTICUL ŞI STRATEGIA DE EXPORT:

Diagnosticul intern şi extern

Strategia de export

MODULUL 4: SELECTAREA PIEŢELOR STRĂINE:

Criterii de selecţie a pieţelor străine

Cercetarea documentară

Selectarea pieţelor străine

MODULUL 5: SEGMENTAREA ŞI MARKETINGUL INTERNAŢIONAL:

Determinarea pieţelor-ţări sau a macro-segmentelor

Segmentarea unei pieţe străine (micro-segmentare)

Segmentarea pieţei mondiale

MODULUL 6: CERCETAREA ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL:

Sfera de cuprindere a cercetărilor în marketingul internaţional

Procesul de cercetare şi tipologia cercetărilor de marketing

internaţional

MODULUL 7: MIXUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL:

Produsul în marketingul internaţional

Preţul în marketingul internaţional

Distribuţia în marketingul internaţional

Comunicarea în marketingul internaţional

Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

5

Această secţiune va prezenta studentului formatul cursului şi tipul de activităţi ce vor fi

abordate în cadrul cursului. Este necesar să precizăm în ce măsură studentul are

libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a

cursului. Dacă, în schimb, parcurgerea cursului presupune activităţi obligatorii

săptămânale sau într-o altă formă de organizare a modulelor, acestea vor fi precizate

foarte explicit. Acest gen de informaţii vor permite studentului să îşi planifice de la

început intervalele de timp pe care va trebui să le aloce pentru studiu la această

disciplină. Precizaţi, de asemenea şi ce tip de activităţi vor fi abordate în cadrul cursului:

proiecte de grup, discuţii pe anumite teme pe forum, sesiuni de chat sincrone, proiecte de

cercetare, activităţi de laborator ce presupun prezenţa lor la sediul facultăţii, sesiuni de

consultaţii faţă în faţă etc. Pentru fiecare dintre activităţi se va preciza în ce măsură sunt

obligatorii sau facultative, ce pondere au în nota finală, când vor avea loc şi ce nivel de

implicare este solicitat din partea studentului în cadrul lor. [3],[10]

Materiale bibliografice obligatorii

1. Bradley F. (2001). Marketing internaţional, Ed. Teora, Bucureşti;

2. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (2003) Marketing – Dicţionar explicativ,

Ed. Economică, Bucureşti;

3. Pop M.D. (2004). Marketing internaţional, colecţia „marketing expressus”, Ed.

Alma Mater, Cluj-Napoca;

4. Pop M.D., Pop C.M., Pocol A.G., Băcilă M.F., Moisescu O.I. (2004). Marketing

– studii de caz, colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca.

Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Participarea la un nivel optim la activităţile cursului presupune utilizarea următoarelor

echipamente şi materiale: calculator cu soft specific pentru accesarea cursurilor on-line

şi/sau pe cd/dvd, stăpânirea utilizării softurilor Word şi PowerPoint pentru redactarea

şi prezentarea orală a proiectului.

6

Calendar al cursului

Săp

tăm

âna Lucrări de control (TC) Tutorial (AT) Activităţi asistate (AA) Verificări

Tema Termenpredare

Tematica Termen programat

Laborator

Lucrari practice/ proiect

Data Tipul(E/C/

V)

Pro

gram

are

cure

ntă

1234 Conceptul de

marketing internaţional – Forme de pătrundere pe pieţele străine

21.03.09

5 Lucrare de verificare 1

30.03.09 30.03.09 V

67 Diganosticul şi

strategia de export – Selectarea pieţelor străine

12.04.09

8 Lucrare de verificare 2

16.04.09 16.04.09 V

910

7

11

Segmentarea şi marketingul internaţional – cercetarea în marketingul internaţional

04.05.09

12

Lucrare de verificare 3

10.05.09 10.05.09 V

13

Mixul de marketing internaţional

30.05.09

14

Lucrare de verificare 4

02.06.09 02.06.09 V

Ses

iun

e ex

amen

e 1 25.06.09 E2 30.06.09 E34

Calendarul va include ordinea în care vor fi abordate temele de curs, activităţile premergătoare fiecărei teme (materiale ce trebuie parcurse în prealabil, exerciţii etc), lista tuturor activităţilor cu datele acestora, sarcinile ce trebuie predate şi data la care vor fi predate, datele testelor parţiale/evaluărilor pe parcurs şi a examenului final. Este foarte important să precizăm locaţia activităţilor prezente în calendar precum şi ce aşteptări concrete avem de la studenţi pentru activitatea în cauză. În cazul capitolelor de cărţi sau al articolelor este recomandat să precizăm şi numărul de pagini pentru a oferi studenţilor oportunitatea să evalueze acurat timpul necesar parcurgerii acestora. Datele testelor şi ale examenelor ar trebui să fie ferme şi să nu sufere modificări. În schimb, în cazul calendarului de activităţi, este bine să menţionăm că acesta este unul orientativ şi susceptibil la a fi modificat. Orice modificare la nivelul calendarului trebuie anunţată cât mai din timp posibil cu un interval minim de 48 de ore înaintea activităţii. [3],[8],[10],[13]

8

Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare:

o Test scris conţinând atât întrebări închise: „grilă”, „adevărat sau fals”, cât şi

deschise: „prezentaţi schematic”, „enumaraţi” cu o pondere de 50% în nota finală.

o Proiect de cercetare redactat pe parcursul semestrului şi prezentat oral cu o pondere

de 50% în nota finală. Proiectul trebuie predat atât în formă scrisă cât şi electronică

până la o dată precizată cu ocazia primelor 2 întâlniri. Nepredarea proiectului la

timp conduce la diminuarea punctajului aferent acestei componente, diminuarea

fiind proporţională cu numărul zilelor de întârziere.

Notele finale, vor fi comunicate prin e-mail de către tutori, iar în cazul solicităriilor

exprese feed-backul va fi asigurat prin comunicare directă.

Elemente de deontologie academică

(orientativ – 7-10 rânduri) (poate face obiectul unui pachet de informaţii valabil pentru

toate disciplinele)

Pentru a evita eventuale situaţii în care sunt puse în discuţie onestitatea studentului este

foarte important să stabilim de la început ce constituie fraudă. Pentru aceasta este

important să menţionaţi poziţia universităţii sau a departamentului dumneavoastră în

raport cu acest gen de situaţii. În cazul în care textul menţionat nu acoperă toate situaţiile

posibile din curs, aduceţi clarificări suplimentare pentru a evita orice fel de ambiguitate.

O formă a fraudei este plagiatul. Şi în acest caz utilizaţi poziţia universităţii sau a

departamentului în legătură cu această temă aducând precizări suplimentare dacă este

cazul. Oferiţi exemple ce sunt specifice cursului, ca de exemplu: fabricarea de date

experimentale, necitarea sursei în cazul unui text, a unei idei preluate, utilizarea de

instrumente / materiale ce nu sunt admise într-o situaţie de testare, asumarea individuală

9

a meritelor pentru munca unui grup, rezolvarea sarcinilor şi completarea examenului de

către o persoană neautorizată etc.

Oferiţi un set de reguli de bună conduită în interacţiunile dintre studenţi şi cele

dintre studenţi şi profesor. Menţionaţi explicit ce constituie comportament acceptabil şi

ce constituie comportament inacceptabil. Activităţi ce sunt susceptibile la a fi afectate de

această problemă sunt: grupurile de discuţii online, listserv-urile, e-mailurile,

videoconferinţele etc. [10]

Studenţi cu dizabilităţi

Ne manifestăm disponibilitatea de a lua legătura cu studenţii afectaţi de dizabilităţi

motorii sau intelectuale pentru a identifica eventuale soluţii in vederea oferirii de şanse

egale acestora. Calea de comunicare preferată pentru a fi contactat pentru acest gen de

situaţii o reprezintă e-mailul.

Strategii de studiu recomandate

Pregătiţi examenul în mod progresiv.

Integraţi cunoştinţele dobândite într-un ansamblu coerent. Marketingul este o

disciplină în care coerenţa este determinantă atât pentru succesul la examen cât şi

în practica afacerilor.

Completaţi şi actualizaţi cunoştinţele pe care le aveţi prin consultarea de reviste şi

cărţi care tratează subiectul.

Testaţi-vă cunoştinţele, interogându-vă voi înşivă. Conştientizaţi slăbiciunile şi

lucraţi pentru a le elimina.

Studiaţi cu minuţiozitate aplicaţiile (exerciţii, probleme, studii de caz) rezolvate,

discutate la seminar.

Pe parcursul pregătirii examenului faceţi note scurte şi concise.

Nu pierdeţi din vedere obiectivul dumneavoastră: expunerea clară, pertinentă şi

convingătoare a răspunsului la un subiect înţeles perfect.

10

Modulul 1 – CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL

Odată cu parcurgerea acestui modul, veţi fi în măsură să:

Definiţi conceptul de marketing internaţional

Înţelegeţi trăsăturile şi funcţiile marketingului internaţional

Aveţi o viziune de ansamblu asupra abordării de marketing a activităţii

întreprinderii

Înţelegeţi complexitatea mediului de marketing internaţional în care evoluează

întreprinderile,

Cunoaşteţi principalele componente ale mediului de marketing internaţional al

întreprinderii.

Înţelegeţi necesitatea studierii mediului de marketing,

Să concepeţi un cadru de analiză a mediului de marketing al întreprinderii,

evidenţiind principalele aspecte ce trebuie studiate.

Concepte de bază: Marketing, marketing internaţional, marketing de export, marketing

global, standardizare adaptată, cunoaşterea pieţei, definirea ofertei comerciale,

comercializarea bunurilor şi serviciilor, mediul de marketing, mediul de marketing

internaţional, mediul economic, mediul economic internaţional, mărimea pieţei, natura

economiei, condiţiile naturale, infrastructura, rolul guvernului, investiţile străine, mediul

politic, riscurile politice, confiscarea, naţionalizarea, exproprierea, naţionalismul, mediul

legal, legile internaţionale, legile regionale, legile interne, mediul cultural, elementele

culturii, cultura materială, limbajul, estetica, educaţia, religia, valorile şi atitudinile,

organizarea socială, ameninţări, oportunităţi, factori comerciali, saturarea pieţei, apariţia

de noi pieţe, insuficienţa pieţei interne, ciclul de viaţă al produselor. Regularizarea

vânzărilor, specializarea întreprinderii, concurenţa, factori industriali, .forţa de muncă,

factori de mediu, factori de oportunitate, instabilitatea guvernelor, pirateria tehnologică,

restricţii, bariere tarifare.

11

1.1 Definirea marketingului internaţional. Concepte de bază

Marketingul internaţional este un termen de origine anglo-saxonă, rezultat al dezvoltării

teoriei şi practicii de marketing în afara perimetrului naţional al unei ţări.2

Numeroşi specialişti şi cercetători în domeniul marketingului internaţional au oferit

definiţii ale acestuia. În cele ce urmează ne permitem să cităm câteva dintre acestea.

Autor Definiţie

TERPSTRA V."Marketingul internaţional este realizarea în afara frontierelor naţionale a cel puţin a uneia din sarcinile marketingului".

COURTLAND BOVEE şi JOHN

THILL

“Marketingul internaţional este marketingul aplicat în afara frontierelor ţării.”

KEAGAN W. J."Marketingul internaţional este un proces care vizează optimizarea resurselor şi stabilirea obiectivelor unei organizaţii în funcţie de oportunităţile oferite de piaţa globală."

NICOLAE Al. POP

„Marketingul internaţional reprezintă maniera de conducere a activităţii întreprinderii de natură să asigure realizarea indicatorilor de performanţă ai acesteia pe termen lung, prin penetrarea şi prelucrarea pieţelor externe, în acord cu resursele valorificabile de către organizaţie, inclusiv pe piaţa naţională.”

PHILIP R. CATEORA

“Marketingul internaţional este rezultatul activităţilor antreprenoriale care dirijează fluxul de mărfuri şi servicii ale unei firme spre consumatorii şi/sau utilizatorii din mai multe ţări.”

Conform acestei ultime definiţii, marketingul internaţional include:

2 C. FLORESCU, P. MÂLCOMETE, N. Al. POP (coordonatori), „Marketing – Dicţionar Explicativ”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.

12

atât activităţile de comercializare realizate în interiorul frontierelor naţionale care

sunt dirijate spre exterior (exportul, de exemplu),

cât şi activităţile realizate în afara ţării de origine a firmei (investiţia sau

proprietatea directă).

În ultima vreme, strategia de marketing internaţional s-a orientat în jurul următoarelor

alternative:

- Produsele fabricate pentru piaţa de origine trebuie vândute ca atare (fără modificări)

pe pieţele străine?

- Este oportună adaptarea produselor şi a politicilor de marketing la fiecare piaţă

străină?

- Putem vinde produse standardizate în ţările din întreaga lume?

- Putem adopta o linie mediană şi să căutăm o standardizare a fabricaţiei şi o adaptare

locală a produselor?

Aceste alternative degajă trei concepte de bază:

1. Marketingul de export: presupune ca întreprinderea să angajeze pe fiecare piaţă

străină politici de marketing diferite şi specifice acestora.

2. Marketingul global: constă în uniformizarea politicilor de marketing pe ansamblul

pieţelor străine. (Întreprinderea aplică o strategie globală standardizată).

3. Standardizarea adaptată („think global - act local”). constituie o poziţie mediană

între adaptarea sistematică şi standardizarea totală.

Unii cercetători ridică întrebarea dacă se poate vorbi cu adevărat de un marketing

internaţional. În general, marketingul poate fi definit ca fiind o stare de spirit, o abordare

şi un ansamblu de metode şi de tehnici care îi permit întreprinderii să câştige şi să

păstreze o clientelă rentabilă, graţie unei atenţii permanente acordată pieţei, pentru a-i

anticipa evoluţia şi pentru a se adapta modificărilor intervenite3.

3 vezi şi M. D. POP „Fişe de marketing”, colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2002.

13

Abordarea de marketing poate fi concentrată în trei faze principale:

1. cunoaşterea pieţei prin observarea şi analiza cererii, a concurenţei, a

intermediarilor, a prescriptorilor, a mediului legislativ, politic, economic, tehnic,

socio-cultural etc.;

2. definirea unei oferte comerciale în funcţie de o ţintă aleasă şi de o poziţionare

căutată, prin intermediul politicilor de produs, de preţ şi de comunicaţie;

3. comercializarea bunurilor şi serviciilor cu ajutorul politicii de comunicaţii şi de

distribuţie.

Aceste reguli fundamentale ale marketingului intern rămân perfect valabile pentru a

orienta dezvoltarea comercială a întreprinderii în străinătate şi este evident că un

marketing internaţional eficient nu poate exista fără asimilarea lor.

Dacă în teorie nu există nici o ruptură în internaţionalizarea marketingului, punerea sa în

operă constituie o sursă de experienţe originale, care îi conferă o anumită specificitate.

Astfel întreprinderea care se internaţionalizează trebuie:

1. să ia în considerare puterile publice naţionale. Puterea politică din ţara de origine

încurajează dezvoltarea internaţională a firmelor naţionale (necesitatea exportului

pentru a finanţa importurile obligatorii, în general asigurarea echilibrului balanţei

de plăţi a ţării în cauză). În schimb, atitudinea şi reacţiile puterilor politice din ţările

străine, destinatare pot fi foarte diferite. Ele pot fi foarte binevoitoare cu un

exportator care oferă bunuri de primă necesitate deficitare în ţara respectivă sau cu un

altul care poate furniza bunuri sau servicii purtătoare de tehnologie. Cu toate acestea,

comportamentul cel mai frecvent al ţărilor importatoare este de tip defensiv, ele

încercând să ridice bariere în calea pătrunderii produselor străine pe pieţele lor.

2. să ţină cont de variabilitatea condiţiilor de piaţă.

Pornind de la aceste surse de specificitate ale marketingului internaţional, putem

evidenţia faptul că implementarea strategiei de marketing va fi diferită pe pieţele

internaţionale faţă de piaţa naţională după cum urmează:

14

Diferenţe între marketingul intern şi cel internaţional4

Marketing intern Marketing internaţional

1. Limbă şi naţionalitate unică1. Limbi şi naţionalităţi multiple, factori

multiculturali2. Piaţă relativ omogenă 2. Pieţe diverse şi fragmentate

3. Date disponibile, sau relativ uşor de cules

3. Culegerea datelor este uneori foarte dificilă, necesită bugete şi echipe de cercetători foarte importante

4. Factori politici relativ neimportanţi4. Deseori factorii politici sunt

primordiali5. Libertate relativă faţă de intervenţia

guvernului5. Guvernele se implică mult şi

influenţează deciziile de afaceri6. Corporaţiile individuale au un impact

redus asupra mediului6. Marile companii influenţează puternic

mediul7. Şovinismul ajută 7. Şovinismul stânjeneşte

8. Mediu de afaceri relativ stabil 8. Medii de afaceri diferite, unele

instabile

9. Monedă unică9. Valute foarte diferite din punct de

vedere al stabilităţii şi al valorii10. “Regulile de joc” în afaceri sunt

mature şi cunoscute10. Reguli diverse, schimbătoare şi

neclare11. Manageri obişnuiţi cu asumarea şi

delegarea responsabilităţilor şi cu utilizarea controlului

11. Manageri foarte autonomi şi nefamiliarizaţi cu bugetele şi controlul

1.2 Mediul de marketing internaţional

În general sarcina responsabilului de marketing este de a modela variabilele controlabile

ale deciziei sale (produs, preţ, distribuţie şi comunicaţii) în raport cu variabilele

necontrolabile ale mediului (concurenţa, forţele politice, legile, forţele culturale, nivelul

tehnologiei etc.) în vederea realizării obiectivelor de marketing.

Sarcina specialistului de marketing internaţional este mai complicată decât cea a

responsabilului de marketing intern, deoarece primul are de-a face cu cel puţin două

niveluri de incertitudine în loc de unul singur.

4 Adaptare după: William W. Cain, “International Planning: Mission Impossible?” Columbia Journal of World Business (Iulie-August 1970).

15

Mediul marketingului internaţional poate fi reprezentat ca în figura de mai jos.

Mediul marketingului internaţional

Cercul interior cuprinde elementele controlabile care fac obiectul deciziilor specialistului

de marketing internaţional, dreptunghiul conţine elementele de mediu din ţara de

origine, care au anumite efecte asupra deciziilor privind activităţile externe, iar cercul al

treilea semnifică elementele mediului extern cu care se confruntă fiecare specialist.

Figurile exterioare conţin elemente ale mediului extern specifice fiecărei pieţe străine în

care activează firma.

Aşa după cum evidenţiază figura de mai sus, cu cât vor exista mai multe pieţe externe,

cu atât mai largă va fi paleta elementelor necontrolabile ale mediului extern. Acest fapt

complică substanţial sarcinile specialistului în marketingul internaţional, în foarte multe

cazuri neexistând o soluţie unică pentru aceleaşi probleme care apar în ţări diferite.

16

Înainte de a decide sã îşi internaţionalizeze activitatea, orice întreprindere trebuie să

analizeze o multitudine de factori pentru a caracteriza cât mai complet mediului

marketingului internaţional în vederea luării celor mai adecvate decizii.

Mediul marketingului internaţional este într-o permanentă schimbare şi este mult mai

complex decât mediul intern din orice ţară, componentele cu cel mai puternic impact

asupra acţiunilor internaţionale ale unei întreprinderi fiind: mediul economic, mediul

cultural, mediul politic, mediul legal.

Mediul economic în marketingul internaţional

Marketingul internaţional este puternic influenţat de două medii economice: mediul

economic internaţional şi mediul economic intern de pe pieţele străine.

Analiza acestor două componente ale mediului economic poate fi realizată având în

vedere aspectele sintetizate în tabelul următor.

17

NIVEL CARACTERISTICI

Inte

rnaţ

ion

al

globalizarea economiei mondiale, care se reflectă în creşterea rapidă a comerţului şi investiţiilor internaţionale;

tendinţa de reducere treptată a dominaţiei şi competitivităţii Statelor Unite ale Americii pe pieţele mondiale, concomitent cu creşterea forţei economice a Japoniei şi a altor ţări din Extremul Orient;

creşterea puterii economice a unor blocuri economice, în special a Uniunii Europene;

stabilirea unor bariere de intrare pentru protejarea pieţei naţionale contra concurenţei străine;

deschiderea treptată a unor noi pieţe importante ca Europa de Est, China, ţările arabe;

creşterea influenţei mărcilor globale (autoturisme, produse alimentare, electronice...);

tendinţa accentuată de privatizare a întreprinderilor publice; tendinţa importantă de creare a unor alianţe între întreprinderi majore din

diferite ţări; puternica accelerare a transporturilor internaţionale şi a comunicaţiilor...

Naţ

ion

al

Mărimea pieţei

este în funcţie de diferite variabile specifice:

Populaţia

- numărul locuitorilor;- rata de creştere a populaţiei;- repartiţia populaţiei pe: vârstă,

sex, densitate…

Venit- distribuţia veniturilor, venitul pe

cap de locuitor, PNB...

Natura economiei

Condiţiile naturale- resursele naturale,- topografia,- clima...

Natura activităţii economice

- originea produsului naţional (agricultură, industrie, servicii),

- structura industriei.

Infrastructura

- Transport,- Energie,- Comunicaţii,- Infrastructura comercială şi

financiară,- Gradul de urbanizare.

Alte caracteristici

- Rolul guvernului,- Investiţiile străine...

18

Mediul cultural în marketingul internaţional

Cultura5:

Reprezintă moştenirea unei spcietăţi, moştenire transmisă pe care orală, prin literatură

sau alte forme de comunciare.

Are trei caracteristici:

1. este un comportament dobândit în timp prin apartenenţa la un grup care transmite

cultura de la o generaţie la alta.

2. este intercorelată: o parte a culturii este corelată cu celelalte părţi componente;

3. este împărtăşită.

Elementele culturii

Cultura materială

o tehnologia: cuprinde tehnicile utilizate pentru crearea bunurilor;

o economia: reprezintă modul în care indivizii îşi utilizează capacităţile pentru a obţine beneficii.

Limbajulo limba,o comunicarea simbolică: mişcările corporale, gesturile,

semnificaţia numerelor, modalităţile de adresare...

Esteticao se referă la ideile unei culturi relative la frumuseţe şi bun

gust, aşa cum sunt exprimate în artă, muzică, folclor teatru, dans, culori...

Educaţia o sistemul educaţional, gradul de alfabetizare...Religia o creştinismul, islamismul, budismul...

Valorile şi atitudinile

o atitudinea faţă de bogăţie, consum, schimbare, asumarea riscului,

o comportamentul consumatorilor,o tradiţii şi obiceiuri...

Organizarea socialăo familia, grupuri sociale şi de interese, gruparea pe clase, pe

vârstă,o rolul femeii în societate…

5 C. SASU, Marketing internaţional, Ed. Graphix, Iaşi, 1998.

19

Mediul politic în marketingul internaţional

Factorii politici joacă un rol major în marketingul internaţional, deoarece raporturile

dintre guvernele diferitelor ţări pot influenţa pozitiv sau negativ climatul de afaceri.

Aceasta este principala motivaţie pentru o întreprindere care doreşte să îşi

internaţionalitete activitatea pentru a studia tipul guvernării şi sistemul de partide

politice din ţara (ile) străine unde doreşte să fie prezentă.

În acelaşi timp, mediul politic din ţara de origine a firmei joacă un rol primordial în

conceperea şi punerea în operă a acţiunilor de marketing internaţional. Printre acţiunile

guvernamentale care au o influenţă covârşitoare asupra internaţionalizării unei firme se

numără şi următoarele:

- sancţiunile şi embargourile,

- controlul importurilor şi exporturilor,

- reglementarea comportamentului în afacerile internaţionale.

Mediul politic dintr-o ţară străină poate fi evaluat prin prisma următoarelor aspecte:

- Stabilitatea politică.

- Riscurile politice:

confiscarea: în acest caz, proprietatea unei întreprinderi trece – fără despăgubiri -

de la firma străină la ţara gazdă.

exproprierea: investiţia străină este preluată – cu anumite despăgubiri - de către

guvernul local.

naţionalizarea: trecerea bunurilor din proprietatea investitorilor străini în

proprietatea guvernului local, prin plata de la buget a unor despăgubiri. De

regulă, naţionalizarea afectează un sector, o ramură în totalitatea sa, nu o singură

întreprindere.

Naţionalismul.

Restricţiile economice: controlul schimburilor, restricţii la import, controlul

preţurilor, restricţii privind investiţiile străine...

20

Evaluarea vulnerabilităţii politice a unei ţări poate fi realizată fie de analiştii proprii ai

întreprinderii fie de instituţii specializate şi are drept obiective:

o Să previzioneze instabilitatea politică a unei ţări şi evidenţierea

existenţei/inexistenţei riscurilor politice;

o Să ajute întreprinderea să evalueze evenimentele politice şi influenţa potenţială a

acestora asupra deciziilor actuale şi de perspectivă referitoare la afacerile

internaţionale.

Mediul legal în marketingul internaţional

Mediul legal al marketingului internaţional este deosebit de complicat, el având trei

dimensiuni:

o legile internaţionale,

o legile regionale şi

o legile interne ale fiecărei pieţe.

Dimensiuni Caracteristici

Legi internaţionale

- colecţie de tratate, convenţii şi acorduri care au, mai mult sau mai puţin, putere de lege.

- Se referă la:- Protecţia proprietăţii intelectuale,- Convenţii şi tratate O.N.U.:

Organizaţia Internaţională a Muncii, Organizaţia Internaţională de Standardizare, Uniunea Internaţională a Telecomunicaţiilor, Organizaţia Internaţională a Sănătăţii…

Legi regionale

- elaborate în anumite zone ce cuprind un grup de ţări inter-corelate într-un sistem de cooperare economică regională.

Legi naţionale

- Legi relative la proprietatea industrială,- Legi comerciale,- Legi relative la investiţiile internaţionale…

21

1.3 Factorii care stimulează internaţionalizarea firmelor

O firmă poate fi determinată să practice marketingul internaţional fie datorită

dificultăţilor cu care se confruntă pe piaţa naţională, fie datorită oportunităţilor care i se

oferă în străinătate.

Factorii specifici care stimulează internaţionalizarea firmelor pot fi grupaţi în

următoarele 4 categorii:

Factori comerciali

1. Saturarea pieţei interne.

2. Apariţia de noi pieţe.

3. Insuficienţa pieţei interne.

4. Sfârşitul ciclului de viaţă al produsului.

5. Regularizarea vânzărilor întreprinderii.

6. Specializarea întreprinderii.

7. Concurenţa pe pieţele străine..

8. Concurenţa străină pe piaţa naţională.

Factori industriali

1. Forţa de muncă ieftină

2. Acces la tehnologii avansate şi la materii prime

3. Recuperarea rapidă a cheltuielilor de cercetare - dezvoltare

Factori de mediu

1. Posibilităţile create de programele de

ajutor extern.

2. Avantaje fiscale.

3. Depăşirea barierelor comerciale.

4. Interesele naţionale.

Factori de oportunitate

1. Cerere spontană.

2. Producţia excedentară.

3. Motivarea conducătorului.

22

1.4 Riscurile internaţionalizării firmelor

Deşi toate întreprinderile doresc să pătrundă şi să acţioneze pe pieţe străine, obstacolele

şi riscurile implicării în astfel de situaţii sunt importante. Printre acestea se numără şi:

1. Subestimarea costurilor. Cel mai frecvent, erorile de evaluare se referă la:

Existenţa unor costuri ascunse de acces pe piaţă: de exemplu: corupţia -

pătrunderea pe anumite pieţe străine este uneori condiţionată de mituirea unor

funcţionari corupţi.

Subevaluarea costurilor de exploatare a pieţelor, datorită unei aprecieri greşite a

avantajelor competitive ale concurenţilor, ale alianţelor existente pe teritoriul

străin între parteneri locali sau străini, publici sau privaţi etc.

Evaluarea greşită a incidenţei distanţei fizice (costuri de transport şi de

comunicaţie) şi a distanţei culturale (diferenţă de limbă, cultură, dezvoltare

economică etc.). Conflictele de cultură sunt datorate faptului că exportatorii şi

importatorii provin din sisteme culturale şi economice - uneori radical – diferite

şi trebuie - uneori - să facă faţă unor neînţelegeri deosebit de serioase.

2. Datoria externă enormă. Numeroase ţări care reprezintă o piaţă atractivă au

acumulat datorii externe foarte mari şi nu sunt capabile să plătească nici măcar

dobânzile la aceste datorii.

3. Instabilitatea guvernelor. Caracterul instabil al guvernelor unor ţări - chiar cu piaţă

potenţială interesantă - implică un risc mare de expropriere, naţionalizare şi restricţii

în repatrierea profiturilor.

4. Restricţii în pătrunderea pe piaţă.

5. Barierele tarifare şi de altă natură.

6. Pirateria tehnologică.

7. Costul ridicat al adaptării produselor

23

1.5 Fazele implicării în marketingul internaţional

Procesul de internaţionalizare este specific fiecărei întreprinderi depinzând hotărâtor de

caracteristicile, mărimea, resursele disponibile ale firmei şi de voinţa şi preferinţele

managerilor. Încercând să evidenţiem diferite modalităţi de derulare a procesului de

internaţionalizare, putem distinge marketingul realizat de întreprinderile care se

internaţionalizează în cascadă, prin abordarea succesivă a diferitelor pieţe străine, de cel

al întreprinderilor care se plasează de la început pe o piaţă multinaţională.

1. Internaţionalizarea în cascadă este modul de dezvoltare care a dominat până azi în

ţările occidentale. În acest caz, marketingul internaţional ghidează întreprinderile

astfel:

a) studiul exploratoriu al pieţei diferitelor ţări ţintă;

b) selectarea zonei sau a ţării identificată ca fiind cea mai favorabilă;

c) definirea modului de prezenţă a întreprinderii pe această piaţă;

d) definirea unei oferte comerciale în termeni de produse, servicii şi preţuri

adaptate condiţiilor de pe piaţa respectivă;

e) constituirea forţei de vânzare şi definirea politicilor de distribuţie şi de

comunicaţie.

Abordarea unei pieţe noi constituie de fiecare dată o problemă originală în care

întrebarea cheie se referă la găsirea compromisului just între reproducerea soluţiilor

utilizate pe alte pieţe şi nivelul necesar de adaptare.

2. Marketingul global consideră lumea ca o singură piaţă şi presupune elaborarea unei

strategii unice la nivelul întregii lumi.

Internaţionalizarea este un termen general utilizat pentru a descrie orice activitate a

întreprinderii având ca destinatari clienţi din ţări străine. Acest termen acoperă realităţi

foarte diferite.

24

Gradul de internaţionalizare al firmei care exportă sporadic mărfuri într-o ţară străină

este departe de a fi identic cu cel al firmei multinaţionale care posedă zeci de filiale în

lumea întreagă.

Cu toate acestea - şi revenind la departajarea anterioară - se pare că majoritatea

întreprinderilor care se internaţionalizează trec prin etape corespunzând unor grade

diferite de angajare (implicare) internaţională. Internaţionalizarea poate fi deci înţeleasă

ca un proces, o succesiune de etape care îi permit întreprinderii să realizeze o abordare

progresivă a pieţelor străine.

După Corinne PASCO-BERHO, acest proces cuprinde următoarele etape:

1. managerii nu sunt interesaţi şi nici măcar nu răspund unei comenzi de produse venită

spontan din exterior;

2. managerii vor să onoreze comenzile venite din exterior dar nu fac nici un efort

pentru a explora fezabilitatea unui export activ;

3. managerii exportă experimental în unele ţări apropiate din punct de vedere cultural;

4. firma este experimentată în exportul spre aceste ţări;

5. managerii explorează activ fezabilitatea exportului în alte ţări, mai diferite din punct

de vedere cultural;

6. firma îşi dezvoltă exporturile spre aceste ţări şi/sau utilizează alte forme de

pătrundere pe pieţele străine, cu un grad superior de implicare în marketingul

internaţional (joint-venture, investiţia directă);

7. firma adoptă un demers de integrare regională, prin care consideră un ansamblu de

ţări ca o piaţă unificată;

8. firma devine o companie de marketing internaţional global, considerând întreaga

lume ca o piaţă unică.

Un alt model, propus de Philip R. Cateora, susţine că din punct de vedere al implicării în

marketingul internaţional, o firmă se poate afla în una din următoarele cinci faze6:

6 C. SASU,, Marketing internaţional, Ed. Graphix, Iaşi, 1998

25

1. Marketing extern indirect.

Marketing extern neregulat (ocazional).

2. Marketing extern regulat.

3. Marketing internaţional.

4. Marketing global.

Teme de control:

Enumeraţi (prezentaţi schematic):

Factorii care stimulează internaţionalizarea firmelor.

Riscurile internaţionalizării firmelor.

Fazele implicării în marketingul internaţional după Cateora.

„Adevărat” sau „Fals”:

Marketingul internaţional include numai activităţi realizate în

afara ţării de origine a firmei.

Ca formă a riscului politic, “exproprierea” presupune preluarea investiţiei străine de

către guvernul local în schimbul unei despăgubiri.

Cel mai frecvent, ţările importatoare au un comportament

nefavorabil firmelor străine care doresc să îşi comercializeze

produsele pe pieţele lor.

Indicaţi varianta (ele) corectă (e):

Pe plan internaţional ___ reprezintă principala trăsătură a economiei mondiale. a)

stabilirea unor bariere la intrare pentru protejarea pieţei naţionale; b) deschiderea

treptată a unor noi pieţe; c) globalizarea economiei mondiale.

Mediul legal în marketingul internaţional poate fi caracterizat prin prisma

următoarelor dimensiuni: a) legile internaţionale, b) legile regionale, c) legile

naţionale.

26

Studiu de caz:

Alegeţi o firmă care s-a implantat de curând în România. Pe baza elementelor de

informaţie din presa de specialitate economică, evidenţiaţi factorii care au

susţinut decizia firmei de a-şi dezvolta afacerile în ţara noastră.

Bibliografie modul 1:


2. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (2003) Marketing – Dicţionar

explicativ, Ed. Economică, Bucureşti;

3. Pop M.D. (2004). Marketing internaţional, colecţia „marketing expressus”,

Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pag. 15-40;

4. Sasu C. (1998). Marketing internaţional, Ed. Polirom, Iaşi.

27

Modulul 2 – FORME DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE STRĂINE


Integraţi în analiză conceptele prezentate în modulul 1 (analiza mediului de

marketing internaţional, strategiile de internaţionalizare etc.)

Cunoaşteţi diversele forme pe care le poate îmbrăca internaţionalizarea firmelor

Concepeţi şi să puneţi în operă un proces de alegere a modului de prezenţă pe

pieţele străine

Cunoaşteţi avantajele şi dezavantajele fiecărui mod de prezenţă pe pieţele străine

Concepte de bază: caracteristicile pieţei, obiectivele întreprinderii, competenţele şi

resursele întreprinderii, .ecart strategic, ecart de competenţe, ecart de gestiune, delegare,

investiţii, control, agent exportatori, exportatori, birouri de cumpărare, societăţi de

gestiune la export, grupările de exportatori, importatorul, iportatorul exclusiv,

concesionarul, piggy-back, transfer de tehnologie, export direct, reprezentant în

străinătate, societate mixtă, joint-venture, birou de reprezentare, sucursală de vânzări,

filiala comercială, filiala de producţie, efect de ecran, tichet de intrare, flexibilitate

strategică, risc politic.

2.1 Alegerea modului de prezenţă pe pieţele străine

Odată ce firma a decis să îşi internaţionalizeze activitatea, trebuie să aleagă modalitatea

de a pătrunde pe acea piaţă. Din punct de vedere al marketingului, o firmă poate folosi

diferite mijloace de a pătrunde pe o piaţă externă, mijloace care variază de la

neimplicarea în investiţii până la o implicare totală a acestora.

28

Alegerea unui mod de prezenţă în străinătate presupune parcurgerea unui proces în două

faze succesive:

1. Stabilirea unor alternative strategice de implantare în funcţie de obiectivele

urmărite de întreprindere în străinătate;

2. Alegerea unui mod de implantare precis în funcţie de caracteristicile pieţei vizate

şi de resursele disponibile şi competenţele întreprinderii

Prima fază a analizei presupune evidenţierea strategiilor de implantare în funcţie de

obiectivele întreprinderii. Modul de prezenţă ales trebuie să fie coerent cu obiectivele pe

care întreprinderea le-a fixat strategiei sale de internaţionalizare.

Faza a doua a procesului constă în realizarea unei analize mai detaliate luând în

considerare caracteristicile pieţei, pe de o parte şi resursele şi competenţele întreprinderii

pe de altă parte.

Cu toate acestea, definirea modurilor optime de prezenţă pe o piaţă străină nu este

suficientă, ea făcând referire doar la caracteristicile pieţei. Analiza trebuie să integreze şi

particularităţile firmei în ceea ce priveşte resursele financiare şi umane, competenţele

comerciale, experienţa sa pe pieţele străine şi - pe această bază - să evidenţieze modurile

de prezenţă accesibile întreprinderii. În acest sens, este evident că:

Unele moduri de prezenţă sunt mai puţin costisitoare decât altele.

Unele moduri de prezenţă în străinătate sunt de natură exclusiv comercială.

Unele moduri de prezenţă necesită o urmărire şi un control mai strict decât altele.

În fine experienţa dobândită de întreprindere pe alte pieţe constituie un atu

important, chiar dacă ea este doar parţial transferabilă.

La acest nivel al analizei suntem în posesia a două ansambluri de moduri de implantare,

selecţionate pe baza unor criterii diferite dar complementare:

Ansamblul formelor optime stabilit în funcţie de caracteristicile pieţei şi

Ansamblul formelor accesibile care ţine cont de particularităţile întreprinderii.

29

Dacă întreprinderea este deja prezentă pe piaţa străină, analiza trebuie să ţină seama şi de

modul de implantare actual. Ne găsim astfel în faţa a trei ansambluri care pot avea (sau

nu) elemente comune. În cazul în care există o intersecţie a acestora (o zonă comună),

alegerea se va face între modurile de prezenţă comune celor trei ansambluri. În situaţia

în care intersecţia celor trei ansambluri este vidă, înseamnă că există un ecart (o

diferenţă) între ceea ce întreprinderea trebuie să realizeze pentru a reuşi implantarea şi

ceea ce resursele sale îi permit să facă. În acest caz, analiza se continuă prin studierea

diferenţelor (ecarturilor) şi stabilirea strategiilor care vor permite eliminarea - vezi

reducerea - acestora.

Ecartul strategic, de competenţe şi de gestiune

30

Conform acestei analize, putem defini următoarele trei tipuri de ecarturi:

Ecartul strategic măsoară distanţa între ceea ce întreprinderea ar trebui să facă

şi ceea ce face.

Ecartul de competenţe măsoară distanţa între ceea ce întreprinderea poate să

facă şi ceea ce ar trebui să facă.

Ecartul de gestiune măsoară distanţa între ceea ce întreprinderea poate face şi

ceea ce face.

Derularea acestui proces permite evidenţierea a cel puţin un mod posibil de prezenţă pe

piaţa străină. Pentru alegerea finală este necesar ca întreprinderea să încerce să estimeze

rentabilitatea comparată a diferitelor moduri posibile de prezenţă. În acest domeniu

principala dificultate rezidă în previzionarea costurilor şi încasărilor aferente prezenţei

pe piaţa străină. Internaţionalizarea unei întreprinderi implică alocarea anumitor resurse

pentru operaţiunile realizate pe pieţele străine. Acest fapt sugerează clasificarea

modurilor de prezenţă în funcţie de două criterii. Implicarea investiţiilor si gradul de

control al acţiunilor de pe pieţele străine.

Tabelul de mai jos permite clasificarea modurilor de penetrare a pieţelor străine conform

acestor două criterii. El evidenţiază patru zone, fiecare corespunzând unei strategii

specifice: "delegare - fără investiţii"; control - fără investiţii"; "investiţii şi delegare";

investiţii şi control".

- Im

pli

care

a in

vest

iţii

lor

+

CU

IN

VE

ST

IŢII

„INVESTIŢII ŞI DELEGARE”„INVESTIŢII ŞI

CONTROL”

Societatea mixtă ("joint-venture")

Filiala de producţie (industrială)

Filiala de distribuţie (comercială)

Sucursala de vânzări în străinătate

Biroul de reprezentare

„DELEGARE FĂRĂ INVESTIŢII”„CONTROL FĂRĂ

INVESTIŢII”

31

FĂ

RĂ

IN

VE

ST

IŢII

Transferul de tehnologie Piggy-back Agentul în străinătate Importatorul exclusiv (concesionar) Importatorul Organizaţiile cooperatiste Societăţile de gestiune la export. Birourile de cumpărare străine situate în

ţara de origine Exportatori din aceeaşi ţară cu

fabricantul Agenţi exportatori din ţara fabricantului

Reprezentantul în străinătate

Exportul direct

- Grad de control +

32

2.2 Delegare - fără investiţii

Agenţi exportatori din ţara fabricantului

Sunt intermediari din aceeaşi ţară cu exportatorul, care, n schimbul unui comision

se limitează să negocieze condiţiile de vânzare în străinătate.

Exportatori din aceeaşi ţară cu fabricantul

Sunt intermediari din aceeaşi ţară cu firma exportatoare care cumpără produsele

întreprinderii şi le vând pe riscul lor în străinătate.

Birourile de cumpărare străine situate în ţara de origine

Birourile de cumpărare din ţara de origine sunt sucursale sau filiale ale

întreprinderilor străine implantate în ţara de origine. Aceste birouri caută furnizori de

produse adaptate nevoilor şi gusturilor consumatorilor din ţările lor de origine.

Sectoarele lor de activitate sunt în principal bunurile larg consum (produse

agroalimentare, papetărie, îmbrăcăminte „pret à porter” etc.). Birourile caută

îndeosebi produse pentru care imaginea "made in" este esenţială, sau produse de

"specialitate" regionale, sau chiar produse artizanale. De asemenea, noutatea este un

criteriu de cumpărare. Utilizarea biroului de cumpărare de către un fabricant are

avantajul că elimină acţiunile de prospectare a pieţelor străine. Producătorul îşi vinde

produsele biroului de cumpărare care îşi asumă întreaga gamă a operaţiunilor

logistice de export. Este deci vorba de o vânzare în ţara de origine. Totuşi, această

formulă asigură prezenţa produsului pe o piaţă străină şi - în măsura în care

fabricantul nu trebuie să îşi abandoneze marca în profitul distribuitorului - îi permite

dobândirea unei notorietăţi. Printre altele, colaborarea cu birourile de cumpărare

constituie o garanţie de seriozitate atunci când fabricantul doreşte să îşi diversifice

modalităţile de export. Biroul de cumpărare permite o anumită cunoaştere a pieţelor

străine, în particular în ceea ce priveşte condiţiile pe care produsul trebuie să le

îndeplinească (adaptarea produsului, a ambalajului, a etichetării etc.).

33

Această soluţie este utilizată:

De întreprinderile care găsesc astfel debuşee complementare, fără a avea un

serviciu de export;

De întreprinderile novice la export, care apreciază facilitatea operaţiunilor şi

efectul de învăţare, de cunoaştere a pieţei;

De întreprinderile care pot aborda astfel anumite pieţe specifice (SUA,

Japonia de exemplu).

Societăţile de gestiune la export

Sunt societăţi de servicii care îndeplinesc ansamblul funcţiilor unui serviciu de export

al unei întreprinderi. Aceste societăţi oferă:

1. Servicii comerciale:

Pregătirea acţiunii de export (stabilirea produselor exportabile, elaborarea de

cataloage, tarife etc.);

Realizarea acţiunii comerciale (prospectarea pieţei, căutarea debuşeelor,

testarea produselor, crearea reţelei comerciale, negocieri, urmărirea

performanţelor forţei de vânzare etc.).

2. Servicii administrative: redactarea contractelor, urmărirea şi controlul comenzilor,

expedierea mărfurilor, facturarea etc.

Întreprinderile pot utiliza - după caz - totalitatea acestor servicii sau doar o parte din

acestea pe baza unui abonament lunar, variabil în funcţie de produsele şi ţările

străine, la care se adaugă un comision proporţional cu cifra de afaceri realizată la

export. Datorită costului limitat, această formulă este interesantă îndeosebi pentru

întreprinderile care nu dispun de un serviciu export. Riscul pe care întreprinderile

mici şi mijlocii şi-l asumă prin recurgerea la serviciile societăţilor de gestiune la

export constă în întârzierea creării unui serviciu propriu de export. Printre altele,

această formulă impune existenţa unui dialog permanent între societatea de gestiune

la export şi diferitele servicii ale întreprinderii (producţie, îndeosebi). În general,

societăţile de gestiune la export nu sunt specializate pe produse sau zone geografice,

fapt care le limitează eficacitatea.

34

Grupările de exportatori (Organizaţiile cooperatiste)

Organizaţiile cooperatiste iau naştere atunci când mai multe întreprinderi decid să

pună în comun o parte sau chiar întreaga lor activitate de export pentru a beneficia de

efecte de sinergie. Organizaţia cooperatistă se caracterizează prin:

Punerea în comun a mijloacelor financiare şi umane, împărţirea costurilor;

Dobândirea unei puteri de negociere mai mari decât în cazul fiecărui membru

izolat.

Buna funcţionare a organizaţiei presupune respectarea anumitor condiţii, printre care:

Produsele firmelor participante să fie complementare;

Organizaţia să cuprindă un număr limitat de participanţi. Acesta este în

funcţie de mărimea şi activitatea organizaţiei, dar în general este de

aproximativ 10;

Participanţii să fie omogeni din punct de vedere al mărimii, al situaţiei

financiare;

Participanţii trebuie să stabilească reguli stricte de funcţionare a organizaţiei

(luarea deciziilor, transmiterea informaţiilor, autonomia şi responsabilitatea

responsabilului organizaţiei etc.).

Funcţiile organizaţiilor cooperatiste sunt diverse: Căutarea şi schimbul informaţiilor;

Prospectarea pieţelor străine; Comercializarea produselor; Serviciu de export cu timp

partajat.

Acest mod de prezenţă este interesant pentru:

- Micile întreprinderi, novice la export, care nu pot asuma singure o politică

sistematică de export;

- Întreprinderile care doresc să îşi limiteze costurile de abordare a pieţelor străine.

Importatorul

Importatorul este un comerciant care cumpără şi vinde în numele său produsele

fabricate de către exportator. El este remunerat printr-o marjă, diferenţă între preţul

de vânzare şi cel de cumpărare a mărfii.

35

Importatorul cumpără marfa pentru contul său. El o revinde pe piaţa sa fără a avea

obligaţia de a informa exportatorul asupra clientelei finale. El facturează clienţilor

locali şi îşi asumă riscul de ne-plată. Este responsabil de serviciile post-vânzare şi

pentru acestea trebuie să dispună de un stoc de piese de schimb. El asigură

promovarea produsului pe cheltuiala sa (documentaţii, campanii publicitare,

participări la manifestări comerciale etc.). În practică, importatorul constituie un

ecran între exportator şi piaţa străină. Exportatorul nu păstrează controlul asupra

politicii comerciale (îndeosebi în ceea ce priveşte preţul) şi nu cunoaşte clientela

finală. Acest inconvenient poate dispare prin utilizarea unui concesionar (importator

exclusiv). Exportatorul trebuie să suporte riscul de ne-plată a importatorului, şi

aceasta pentru o cifră de afaceri importantă.

Alegerea corectă a importatorului constituie un factor cheie de succes, iar

exportatorul trebuie să stabilească un profil-tip al acestuia, utilizând criterii ca de

exemplu:

Competenţa tehnică a importatorului: cunoaşterea produsului, capacitatea de a

asigura serviciile post-vânzare, existenţa personalului tehnic calificat,

Notorietatea importatorului;

Cunoaşterea clientelei de către importator;

În unele ramuri, importatorii joacă şi rolul de angrosişti, situaţie în care vorbim de

angrosişti - importatori sau importatori-distribuitori.

Avantajele utilizării acestei formule sunt: Importatorul asigură prospectarea pieţei,

Importatorul asigură distribuţia produselor, Simplifică operaţiile logistice.

Printre inconvenientele utilizării importatorului se numără şi următoarele:

Importatorul constituie un ecran între exportator şi piaţa străină, Exportatorul pierde

controlul politicii sale comerciale, Risc de ne-plată din partea importatorului,

Dependenţă faţă de performanţele importatorului.

36

Importatorul exclusiv (concesionarul)

Ca orice importator, concesionarul sau importatorul exclusiv, acţionează în numele

său, cumpără şi revinde mărfurile fiind remunerat prin marja rezultată din diferenţa

dintre preţul de vânzare şi cel de cumpărare.

Contractul care leagă exportatorul de concesionar impune ambelor părţi anumite

obligaţii:

Exportatorul îi oferă concesionarului exclusivitate teritorială, conservând astfel

controlul politicii sale de comercializare. Prin acordarea exclusivităţii asupra unui

anumit teritoriu, fabricantul se angajează să nu vândă direct, să nu desemneze alţi

importatori şi să nu permită altor distribuitori din reţea să vândă produsele firmei.

De asemenea exportatorul:

o Se angajează să ofere concesionarului cele mai favorabile condiţii de

comercializare;

o Să îi ofere informaţiile necesare despre produs, piaţă, clienţi;

o Să îi furnizeze asistenţă tehnică şi eventual;

o Să contribuie la cheltuielile de publicitate, de participare la manifestările

comerciale.

În schimbul exclusivităţii concesionarul se obligă: Să asigure difuzarea

produsului, deseori el trebuind să vândă o cantitate minimă, o cotă, stabilită prin

contract; Să asigure promovarea mărcii şi a produselor; Să deţină un stoc de

produse; Să asigure serviciile post-vânzare, Să informeze producătorul.

Printre avantajele utilizării concesionarului se numără:

- exportatorul are un singur interlocutor în zona aferentă, ceea ce simplifică

problemele administrative şi reduce costurile de distribuţie la export.

- în plus, riscurile, îndeosebi cele financiare sunt concentrate pe un singur

partener.

37

Agentul în străinătate

Agentul este un intermediar independent care este legat de furnizor printr-un contract

de mandat. El este mandatat de întreprinderea exportatoare să negocieze în numele şi

pentru contul acesteia. În acest mod, exportatorul păstrează controlul comercializării

produselor sale.

Funcţiile agentului:

agentul nu cumpără produsele, el doar pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul.

prospectează clientela şi negociază în numele furnizorului.

asigură promovarea produselor .

este plătit pe bază de comision aplicat vânzărilor realizate.

Există două tipuri de agenţi: Agentul fără putere de reprezentare: el transmite

comenzile către exportator, care face oferta către prospecţi (facturile pro-forma);

Agentul cu putere de reprezentare încheie contractele în numele fabricantului. În

ambele cazuri exportatorul trebuie să gestioneze comenzile, livrările şi facturarea. El

îşi asumă riscul de ne-plată pentru fiecare client în parte. În consecinţă implicarea

administrativă şi financiară a întreprinderii exportatoare este foarte mare. În schimb,

exportatorul îşi cunoaşte clienţii. Datorită faptului că vinde sub marca sa, el poate

dezvolta o politică de imagine de marcă. El păstrează controlul asupra preţurilor de

vânzare în străinătate.

În practică, utilizarea unui agent străin presupune identificarea celui mai adecvat şi

mai performant partener. În funcţie de produsele sale şi de obiectivele pe care le-a

stabilit pentru piaţa străină, întreprinderea exportatoare trebuie să definească un

profil-tip al agentului de care are nevoie. Pentru a selecţiona un agent străin

exportatorul trebuie să utilizeze criterii precise, ca de exemplu:

1. Natura şi diversitatea produselor reprezentate: reprezentarea unei game foarte

extinse conduce la dispersarea eforturilor agentului. Pe termen scurt, acesta va

38

avea tendinţa să privilegieze cele mai rentabile produse pentru el. Acest risc poate

fi limitat prin utilizarea unui agent exclusiv.

2. Competenţa tehnică a agentului, măsura în care acesta cunoaşte produsul.

3. Competenţa comercială a agentului: gradul de cunoaştere a clientelei, a circuitelor

de distribuţie şi gradul de pătrundere în sectorul de activitate al întreprinderii

exportatoare.

4. Organizarea agentului: agentul poate fi o persoană izolată sau poate deţine sub-

agenţi, a căror competenţă trebuie verificată.

5. Exigenţele sale (mărimea comisionului etc.).

Căutarea unui agent poate fi efectuată în patru etape:

a. Stabilirea unei liste - cât mai completă cu putinţă - cu toate firmele locale

susceptibile să reprezinte întreprinderea exportatoare.

b. Eliminarea de pe listă a tuturor agenţilor care prezintă inconveniente evidente

pentru comercializarea produsului (vânzarea produselor concurente, lipsa

serviciilor post-vânzare, implantare necorespunzătoare etc.).

c. Obţinerea unor informaţii precise asupra întreprinderilor rămase.

d. Verificarea veridicităţii informaţiilor obţinute şi selecţionarea agentului al cărui

profil corespunde cel mai bine politicii comerciale a firmei exportatoare.

Agentul are o mare independenţă în organizarea muncii sale. El poate recruta salariaţi

şi sub-agenţi, poate accepta mai multe mandate. Exportatorul dispune de puţine

mijloace de control a activităţii reale a agentului. Agentul trebuie susţinut şi motivat

atât prin nivelul comisionului său cât şi printr-un ajutor logistic şi promoţional.

Contractul care leagă agentul de exportator trebuie să prevadă explicit atât

responsabilităţile şi puterea agentului cât şi limitele angajamentelor pe care le pot

asuma în numele furnizorului. De asemenea, contractul trebuie să prevadă

indemnizaţiile ce trebuie plătite agentului în cazul rezilierii contractului (în general

foarte mari).

39

Utilizarea unui agent în străinătate este o practică curentă îndeosebi pentru

întreprinderile mici şi mijlocii. Ea prezintă avantajul de a fi simplă pentru exportator,

care poate dobândi un segment de clientelă fără investiţii importante. Cu toate

acestea, utilizarea agentului străin permite rareori o penetrare importantă a pieţei,

îndeosebi în cazul produselor care necesită servicii post-vânzare care trebuie

asigurate de furnizor.

Avantajele şi dezavantajele utilizării agentului în străinătate

Avantaje Dezavantaje+ Cost proporţional cu

vânzările,- Presupune implicarea comercială substanţială a

exportatorului,+ Asigură controlul politicii

comerciale,- Dependenţă sporită faţă de competenţele

agentului,+ Asigură cunoaşterea pieţei

străine.- Dificultăţi în selectarea agentului,- Risc comercial asumat de exportator.

Piggy-back

Exportul prin piggy-back presupune faptul că o întreprindere deja implantată într-o

ţară străină, pune la dispoziţia unei alte firme reţeaua de distribuţie pe care şi-a creat-

o în ţara respectivă. Întreprinderea beneficiară a acestui contract trebuie să plătească

firmei proprietare a circuitului un comision aplicat cifrei de afaceri realizate.

Proprietara circuitului joacă un rol de consiliere pentru întreprinderea beneficiară,

facilitându-i acesteia din urmă cunoaşterea pieţei străine, oferindu-i notorietatea şi

competenţele sale. În acelaşi timp, întreprinderea beneficiară a contractului de piggy-

back are avantajul de a penetra uşor pe piaţă, de a câştiga timp faţă de concurenţi sau

de a-i ajunge din urmă. Proprietara circuitului selecţionează foarte atent

întreprinderile cu care vor colabora pe baza contractului de piggy-back. Acestea

trebuie să ofere produse complementare gamei produselor oferite de întreprinderea

proprietară a circuitului. Aceste produse trebuie să prezinte atuuri tehnologice şi o

bună competitivitate în domeniul preţului. Întreprinderile beneficiare trebuie să deţină

deja o anumită experienţă la export, să aibă o bună sănătate financiară şi să dispună în

ţara de origine o capacitate de producţie suficientă şi un personal competent.

40

Avantajele şi dezavantajele modului de prezenţă "piggy-back"

Avantaje Inconveniente

+ Facilitează accesul la pieţe dificile,

- Slabă motivaţie a filialelor marilor grupuri,

+ Cost limitat.- Necesită complementaritatea produselor,- Impune existenţa capacităţilor de producţie şi a

competenţelor personalului.

Transferul de tehnologie

Numim transfer de tehnologie cesiunea drepturilor de proprietate industrială sau de

competenţe (savoir-faire). Transferurile de tehnologie pot îmbrăca două forme:

a. Cesiunea de brevet: prin cesiunea de brevet se transferă de manieră ireversibilă,

proprietatea brevetului către un concesionar. Este de fapt o vânzare a invenţiei,

inventatorul pierzând orice control asupra utilizării sau dezvoltării invenţiei sale.

b. Cesiunea de licenţă constă în a acorda unui terţ, dreptul de a exploata, în limite de

timp şi spaţiu definite în contract, o tehnică protejată printr-un brevet, un savoir-

faire, în schimbul unei remuneraţii. Aceasta poate consta în plata unei sume

forfetare la semnarea contractului de cesiune, sau în redevenţe periodice

proporţionale cu cantităţile vândute, sau într-o combinare a celor două.

Exportatorul transferă nu numai funcţia comercială (prospectare, distribuţie,

promovare) ci şi funcţia de producţie.

Această formă de penetrare indirectă a pieţelor străine se justifică pe deplin atunci

când exporturile directe nu sunt posibile:

- fie datorită faptului că ţara străină a stabilit bariere vamale pentru a-şi proteja

industria proprie;

- fie pentru că ţara străină nu dispune de devize pentru a-şi finanţa importurile;

- fie pentru că legislaţia în materie de investiţii din ţara respectivă este restrictivă.

De asemenea, cesiunea de licenţă este utilizată de întreprinderile care:

41

deţin un avans tehnologic ridicat;

sunt capabile să asigure transferul tehnologiei lor; aceasta presupune că know-how-

ul lor este formalizat, descris, sau altfel spus, că există sub o formă transmisibilă;

nu posedă mijloacele şi structurile cerute pentru investiţia directă.

Prin cesiunea de licenţă este facilitată adaptarea produselor la normele din ţara

străină. De asemenea, competitivitatea produselor poate fi ameliorată în măsura în

care ţările străine în cauză se caracterizează prin forţă de muncă ieftină, prin existenţa

unor materii prime ieftine şi eliminarea costurilor de transport. În acelaşi timp,

cesiunea de licenţe permite "naţionalizarea" produselor, fapt care constituie un factor

de succes pe pieţele anumitor ţări. Avantajele utilizării cesiunii de licenţă pot fi

sistematizate astfel: Capital redus, fiind o formă rapidă şi uşoară de pătrundere pe o

piaţă străină, Este singura alternativă de a fi prezent pe pieţele anumitor ţări, Permite

prelungirea ciclului de viaţă al produsului, Redevenţele sunt garantate, Constituie o

alternativă interesantă într-un mediu puternic concurenţial, Este imună la expropriere,

Elimină costurile de transport.

Dezavantajele utilizării cesiunii de licenţă pot fi sistematizate astfel:

Trebuie să existe o tehnologie distinctă, o marcă cunoscută pentru a atrage atenţia

clienţilor străini,

Licenţiatorul nu are controlul asupra producţiei sau marketingului celui licenţiat,

Dacă rezultatele licenţiatului sunt bune, redevenţele încasate de licenţiator pot fi

relativ foarte mici,

Dacă licenţiatorul nu aduce inovaţii, licenţiatul îşi poate pierde interesul în

prelungirea licenţei,

În cazul încetării acordului de licenţă, licenţiatorul poate constata că a ajutat un

concurent “Creatura riscă să se întoarcă împotriva creatorului.”

Conduce la pierderea contactului cu piaţa,

Este deosebit de dificilă identificarea unui partener fiabil.

42

2.3 Control - fără investiţii

Exportul direct

În acest caz, întreprinderea răspunde direct - din ţara sa de origine - comenzilor

clienţilor străini. Acest mod de comercializare poate corespunde şi următoarelor

situaţii pentru întreprindere:

a) Comenzile au fost obţinute fie ca urmare a participării la saloane sau târguri

desfăşurate în ţară sau străinătate, fie ca urmare a anunţurilor apărute în presa

profesională. De obicei acest mod de comercializare nu corespunde unui demers

planificat ci fructificării unei oportunităţi ivite fiind întâlnit îndeosebi la

întreprinderile novice la export. Totuşi, el poate dura în cazul produselor

standardizate şi al celor care nu necesită servicii către clientelă.

b) Întreprinderea răspunde unor apeluri de oferte internaţionale. În acest caz este

vorba de contracte care se referă la mari ansambluri industriale, la programe de

lucrări sau la pieţe publice de furnituri. De cele mai multe ori, firma detaşează

personal pentru a asigura buna derulare a contractului.

c) Vânzarea la distanţă: întreprinderea recurge la vânzarea prin corespondenţă şi

prospectează pieţele străine prin expedierea unor cataloage, a unor propuneri de

afaceri prin fax, prin participarea la emisiuni de tele-cumpărare. Pentru

întreprindere, principala dificultate rezidă în asigurarea calităţii serviciului

(respectarea termenelor de livrare, asigurarea serviciilor post-vânzare…) şi

fidelizarea clientelei.

Exportul direct este recomandat să se facă pe o piaţă care prezintă următoarele

caracteristici: numărul utilizatorilor produsului este relativ limitat, produsul necesită

servicii post-vânzare relativ reduse, concurenţa străină este puţin activă.

Reprezentantul în străinătate

Reprezentantul în străinătate este un angajat al întreprinderii exportatoare situat în

străinătate. El este remunerat printr-un salar fix la care se adaugă un comision.

43

Rolul reprezentantului constă în prospectarea pieţei, vânzarea produselor şi

informarea întreprinderii asupra pieţei, clientelei şi asupra adaptărilor necesare ale

produsului şi/sau politicii comerciale (îndeosebi ale politicii de comunicaţii).

Reprezentantul trebuie să participe la promovarea produselor şi a întreprinderii pe

care o reprezintă prin participarea la saloane profesionale. De asemenea,

reprezentantul poate oferi clienţilor săi un serviciu personalizat (asistenţă tehnică,

rezolvarea litigiilor comerciale sau financiare etc.). Indiferent de întinderea activităţii

reprezentantului, aceasta este definită şi controlată de societatea exportatoare. Prin

aceasta firma păstrează controlul comercializării produselor sale pe piaţa străină.

Gestiunea comenzilor, livrările, acoperirea creanţelor intră în sarcina întreprinderii

care îşi asumă totalitatea riscurilor. Ea trebuie să dispună de un serviciu de export

capabil să trateze aceste operaţiuni. Costul acestei formule este relativ ridicat. Pe

lângă salariul reprezentantului, el include totalitatea cheltuielilor sociale, avantajele în

natură (maşină, de exemplu), cheltuielile administrative, cele de prospectare, de

promovare…

Avantajele şi dezavantajele utilizării reprezentantului în străinătate


+ Asigură coordonarea şi controlul comercializării,

+ Asigură informaţii de calitate despre piaţă.

- Gestiunea comenzilor şi riscurilor este asumată de exportator,

- Selecţionarea reprezentantului este dificilă,

- Sector de activitate al reprezentantului este limitat.

2.4 Investiţii şi delegare

Societatea mixtă ("joint-venture")

Termenul de societate mixtă sau joint-venture desemnează cel puţin următoarele două

situaţii:

44

1. Două societăţi, doi parteneri din ţări diferite creează o societate industrială sau

comercială a cărei proprietate şi control o vor împărţi. În general, o asemenea

firmă se caracterizează prin patru trăsături esenţiale:

a. este o entitate juridică distinctă de societăţile mamă;

b. constituie o punere în comun a unor capitaluri;

c. presupune o gestionare, în principiu, comună şi

d. un drept de control atribuit fiecărui partener.

2. O întreprindere cumpără o parte semnificativă din capitalul unei firme implantate

pe piaţa străină.

Interesul sporit faţă de constituirea de societăţi mixte se poate explica prin următorii

factori:

Societatea mixtă cumulează avantajele implantării directe şi ale exportului

indirect (utilizând intermediari);

Permite cucerirea de noi pieţe şi prelungirea ciclului de viaţă a produsului;

Permite soluţionarea naţionalismului economic crescând;

Asigură accesul la materii prime;

Permite împărţirea şi diminuarea riscurilor (îndeosebi cel politic);

Poate asigura făurirea unei baze de export: în zone cu blocuri economice,

societatea mixtă având posibilitatea de a pătrunde în întreaga zonă a partenerului;

Societatea mixtă asigură vânzarea mai uşoară a tehnologiilor;

Crearea unei societatea mixte este mai puţin costisitoare decât crearea „ex-nihilo”

sau cumpărarea unei întreprinderi locale.

Constituirea unei joint-venture se bazează pe un contract care trebuie redactat cu

foarte multă atenţie. În general, reglementările legale locale sunt favorabile creării

societăţilor mixte, dar conţin şi anumite restricţii atât în ceea ce priveşte constituirea

cât şi în ceea ce priveşte funcţionarea acestora (stabilirea naţionalităţii managerilor,

de exemplu).

45

Avantajele şi dezavantajele societăţilor mixte

Avantaje Dezavantaje

+ Lărgirea nomenclatorului de produse fabricate şi/sau comercializate,

- Pot apare diferenţe de păreri în ceea ce priveşte politicile ce trebuie urmate,

+ Legislaţie favorabilă,- Condiţii economice de lucru foarte diferite

de cele ale partenerilor,+ Posibilitatea adaptării producţiei

la cerinţele şi exigenţele pieţei străine,

- Diferenţe în sistemele monetare, juridice, fiscale, regimul mâinii de lucru etc.

+ Beneficierea de calificarea superioară şi tehnica înaltă a partenerilor,

- Evaluări diferite ale rezultatelor în funcţie de interesul particular al fiecărui partener, sisteme de valori diferite,

+ Câştig de timp şi de experienţă, - Pot apare dificultăţi juridice în constituirea societăţii mixte.+ Partajarea investiţiilor.

2.5 Investiţii şi control

Biroul de reprezentare

Biroul de reprezentare constituie o structură “lejeră” - fără personalitate juridică -

formată dintr-un birou şi un delegat local. Funcţiile principale al biroului de

reprezentare sunt: de a observa piaţa; de a coordona reţeaua de agenţi; şi de a primi

clienţii importanţi şi prestatorii locali de servicii (agenţiile de publicitate de

exemplu).

În cazul unei negocieri importante cu un client este esenţial ca întreprinderea să facă

dovada implantării sale în ţara respectivă. Biroul, în sensul propriu al termenului se

poate rezuma la instalarea într-un imobil cu birouri, un World Trade Center sau o

cameră de comerţ. Această versiune este foarte puţin costisitoare, oferindu-i

exportatorului avantajul de a beneficia de o adresă locală, un număr de fax şi de

telefon. Pe lângă acestea, întreprinderea are posibilitatea de a închiria săli de lucru, de

a beneficia de servicii de secretariat, traducere, multiplicare de documente etc. Toate

aceste elemente sugerând clienţilor ideea unei implantări durabile.

46

Din punct de vedere al marketingului, această “antenă” permite observarea

permanentă a pieţei, realizarea sau doar coordonarea unor studii de piaţă, acţiuni

necesare pentru a verifica dacă din punct de vedere economic se justifică o implantare

definitivă mai masivă.

Sucursala de vânzări în străinătate

Sucursala de vânzări în străinătate este un serviciu descentralizat al întreprinderii,

fără personalitate juridică proprie. Statutul juridic şi fiscal al acesteia depinde de

dreptul local din ţara străină. Obligaţiile pe care sucursala trebuie să le respecte sunt -

în practică - foarte apropiate de cele ale unei filiale. În general, sucursala este o

structură lejeră constituită dintr-un responsabil, un secretariat şi eventual o sală de

expoziţii. Ea are un rol comercial şi de ajutor în gestiunea comenzilor faţă de

societatea mamă:

Din punct de vedere comercial, prezenţa sa pe piaţă permite definirea - cu

societatea mamă - şi punerea în operă a politicii comerciale. În particular,

sucursala va anima reţeaua de vânzare din străinătate.

Din punct de vedere administrativ, sucursala transmite comenzile către societatea

mamă, organizează livrările locale, asigură urmărirea plăţilor. Societatea mamă

trebuie să asigure aprovizionarea, livrarea către sucursala sa. Ea facturează

clienţilor străini şi îşi asumă deci riscul financiar.

Avantajele şi dezavantajele sucursalei de vânzări în străinătate


+ Asigură prospectarea,

+ Informează asupra pieţei,

+ Urmăreşte plăţile,

+ Organizează livrarea locală.

- Investiţie importantă,

- Alegerea responsabilului este dificilă,

- Riscurile financiare sunt asumate de

societatea mamă.

47

Filiala de distribuţie (comercială)

Filiala comercială este o structură stabilă în străinătate care beneficiază de o

personalitate juridică proprie, dar este controlată de o altă societate (societatea mamă)

care deţine o parte sau chiar totalitatea capitalului său. Filiala de distribuţie se

limitează să cumpere produsele de la societatea mamă pentru a le revinde. Ea asigură

stocarea produselor, constituie reţeaua de vânzare, o motivează şi o controlează.

Filiala gestionează comenzile, livrările, facturarea mărfii, este însărcinată cu

acoperirea creanţelor şi asigură serviciile post-vânzare.

Decizia de a înfiinţa o filială de distribuţie în străinătate este plină de consecinţe

pentru întreprindere şi nu poate rezulta decât dintr-o decizie strategică. Costul creării

şi riscurile asumate fiind importante, această decizie trebuie pregătită cu deosebită

atenţie. Filiala permite coordonarea şi controlul tuturor parametrilor politicii

comerciale a firmei. Ea permite cunoaşterea mai bună a consumatorilor şi

concurenţilor locali. Concomitent, filiala asigură naturalizarea (naţionalizarea)

produselor. Ea beneficiază de un statut de societate de drept local în faţa clienţilor săi,

a organizaţiilor profesionale şi/sau administrative locale. De exemplu, ea poate obţine

finanţări locale, poate beneficia de avantaje fiscale etc. Uneori ea poate facilita

accesul la anumite pieţe care fac obiectul unor măsuri protecţioniste.

Modalităţi de creare a filialei comerciale:

- Cumpărarea unei structuri existente . Prin obţinerea unei participări majoritare

(sau nu) într-o societate străină, societatea mamă dispune de o structură

operaţională pe piaţă. Inconvenientele acestei soluţii sunt:

o preţurile deseori mari ce trebuie plătite (îndeosebi în SUA şi Germania),

o necesitatea de a realiza un audit complet al structurii dobândite şi

o dificultăţile relaţionale legate de confruntarea culturilor diferite (culturi

naţionale şi culturi de întreprindere)

48

- Crearea ex-nihilo . Este o formulă mai scumpă, mai dificilă şi necesită o perioadă

mai lungă de realizare, dar permite crearea unei structuri coerente cu societatea

mamă. Asocierea cu un partener local permite beneficierea de experienţa acestuia,

reducând concomitent costurile de creare.

- Joint-venture - soluţie prezentată deja.

Avantajele şi dezavantajele filialei comerciale în străinătate


o Naturalizarea (naţionalizarea) produselor, - Investiţii importante,o Asigurarea unor servicii de calitate clientelei,

- Control financiar dificil,o Asigură informaţii despre piaţă,o Simplitate administrativă şi financiară (un

singur client), - Risc ridicat în unele ţări,o Diminuarea costurilor logistice,o Posibilitatea de a factura în moneda ţării de

origine, - Dependenţă faţă de dreptul local.o Acces la multiple surse de finanţare.

Filiala de producţie (industrială)

În cazul filialei industriale trebuie să diferenţiem fabricarea completă a unui produs

sau a unei game de produse, de operaţiunile de asamblare. În cel de-al doilea caz

vorbim mai degrabă de ateliere sau benzi de montaj. Operaţiunile de asamblare

locală constituie în general etapa preliminară a unei integrări totale în cadrul unui

sediu industrial, permiţând ocolirea politicilor protecţioniste în materie de schimb.

Din punct de vedere marketing, producţia locală consolidează imaginea întreprinderii,

îndeosebi în cazul produselor tehnice şi al bunurilor industriale pentru care

consumatorii sau cumpărătorii industriali trebuie să fie asiguraţi în ceea ce priveşte

problemele de garanţie, SPV, piese detaşate, control tehnic. În acelaşi timp, producţia

în străinătate poate uşura sarcina uzinelor din ţara societăţii mamă, o anumită parte

din producţie fiind reexportată fie în ţara de origine a activităţii, fie pe alte pieţe

străine.

49

Decizia de a produce în străinătate poate fi luată pe baza avantajului obţinut ca

urmare a forţei de muncă ieftine, calificate şi disponibile, ca urmare a proximităţii

materiilor prime şi/sau a condiţiilor fiscale avantajoase (cazul filialelor instalate în

zonele libere). Pe de altă parte, producţia în străinătate permite fabricarea unor serii

mari deci creează condiţiile reducerii costurilor de fabricaţie, bineînţeles, cu condiţia

deţinerii unei părţi semnificative de piaţă. În realitate, debuşeele locale din ţara unde

este implantată uzina, nu sunt întotdeauna suficiente pentru a vinde întreaga

producţie, iar aceasta presupune ca localizarea implantării să fie gândită şi în funcţie

de nevoile ţărilor limitrofe, ansamblul acestora delimitând zona de influenţă

economică a uzinei.

Avantajele şi dezavantajele proprietăţii directe


1. Rata potenţială ridicată a profitului, datorită economiilor realizate la nivelul costului mâinii de lucru, materiilor prime şi transportului,

- Atitudinea nefavorabilă a cetăţenilor ţării gazdă faţă de societatea multinaţională,

+ Întreprinderea dobândeşte o imagine mai bună în ţara străină prin faptul că creează locuri de muncă,

- Riscuri foarte mari (îndeosebi politice, dar şi monetare - fluctuaţii ale ratei de schimb),

+ Relaţii mai strânse cu mediul autohton, - Investiţii foarte mari;

+ Control total asupra investiţiilor,- Dificultăţi în coordonarea

operaţiunilor multinaţionale,

+ Asigurarea anumitor resurse naturale.

- Nivel inferior de calificare a forţei de muncă în ţările subdezvoltate,

- Concurenţă crescândă din partea firmelor subvenţionate de stat.

Teme de control:


Formele de prezenţă pe pieţele străine care asigură controlul firmei asupra acţiunilor

sale din străinătate.

50

Procesul decizional de alegere a modului de prezenţă pe pieţele străine.

Formele pe care le poate îmbrăca transferul de tehnologie.


Un mod de prezenţă pe pieţele străine este peren.

Cesiunea de licenţă poate conduce la pierderea contactului cu

piaţa.

Agentul în străinătate este remunerat prin diferenţa dintre preţul de vânzare şi cel de

cumpărare al produselor.

Concesionarul cumpără şi revinde mărfurile, fiind remunerat pe

bază de comision.


Ca măsuri netarifare de ordin administrativ, “normele tehnice şi sanitare” devin un

obstacol în calea schimburilor comerciale dintre ţări atunci când: a) industria ţării

importatoare nu realizează produse la nivelul acestor norme; b) se aplică diferit de la

o ţară la alta; c) nu sunt cunoscute..

Ca formă a exportului, “piggy - back” presupune: a) utilizarea agenţilor exportatori din

aceeaşi ţară cu fabricantul; b) înfiinţarea unor filiale comerciale proprii în străinătate; c)

utilizarea reţelei de distribuţie a unei întreprinderi deja implantate în ţara străină.

Studiu de caz:

Presupuneţi că firma “EServ” – jucător important pe piaţa băuturilor răcoritoare - a

intrat pe o piaţă unde se confruntă cu următoarele condiţii:

Atmosfera politică din ţară este instabilă şi prezintă unele riscuri.

Existenţa unor bariere netarifare ca de exemplu: contingentările şi reglementarea

mărimii sticlei.

51

Firma “EServ” nu prea are experienţă, nu dispune de cunoştinţe despre piaţă iar

resursele umane şi financiare pe care le-ar putea consacra pieţei în această perioadă

sunt limitate. Ce gen de operare recomandaţi?

a. Exportul de băuturi de la unităţile producătoare existente spre noua piaţă

pentru a menţine costurile de investiţii scăzute şi pentru a controla calitatea

producţiei.

b. Semnarea unui contract de licenţă cu o companie locală, care îi va permite

respectivei companii, în calitate de licenţiat, să fabrice produsul în schimbul

unei redevenţe.

c. Formarea unei societăţi mixte cu un partener local pentru a împărţi riscul şi a

combina expertiza tehnologică a firmei “Eserv” cu cunoştinţele despre piaţă

deţinute de firma locală.

d. Extinderea directă pe piaţă cu 100% drepturi de proprietate pentru a menţine

controlul deplin şi profiturile.







52

Modulul 3 – DIAGNOSTICUL ŞI STRATEGIA DE EPXORT


Cunoaşteţi demersul de realizare a diagnosticului intern

Cunoaşteţi demersul de realizare a diagnosticului extern

Puneţi în operă un proces de diagnosticare a mediului intern şi extern al firmei

Cunoaşteţi strategiile specifice de export care pot fi adoptate de către

întreprinderi

Concepte de bază: selectarea pieţelor, diagnostic intern, diagnostic extern, forţe,

slăbiciuni, oportunităţi, ameninţări, opţiuni strategice, BCG, strategie de export, plan

strategic, strategia intensivă, strategia concurenţială, strategia extensivă, matricea

Ansoff, mix de marketing, strategia push, strategie pull, strategia de penetrare, strategia

de smântânire

Înainte de conceperea unui proiect de dezvoltare internaţională întreprinderea trebuie:

- să studieze şi să selecţioneze pieţele care îi oferă cele mai multe oportunităţi,

- să îşi analizeze capacitatea de a atinge aceste pieţe (diagnostic) pentru a determina

cea mai bună modalitate de a le exploata (strategie).

În acest modul ne vom propune să prezentăm aspectele relative la realizarea

diagnosticului de export şi să evidenţiem principalele strategii de dezvoltare

internaţională.

Pentru realizarea diagnosticului de export demersul întreprinderii poate fi următorul:

- realizarea diagnosticului intern, acesta având drept scop evaluarea forţelor şi

slăbiciunilor întreprinderii în domeniul său de activitate,

- realizarea diagnosticului extern pentru a defini oportunităţile şi ameninţările care

caracterizează zona geografică pe care a ţintit-o,

53

- Combinarea acestor analize permite realizarea unui audit global al situaţiei

comerciale, pe baza căruia întreprinderea va determina care sunt cele mai adecvate

opţiuni strategice pentru realizarea proiectului de internaţionalizare.

Diagnosticul şi strategia de export

3.1 Diagnosticul intern

Diagnosticul intern permite identificarea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii: forţe

pe care va trebui să se bazeze şi slăbiciuni pe care va trebui să le elimine sau cel

puţin să le diminueze. În urma acestui diagnostic, întreprinderea va reuşi să

evidenţieze ansamblul mijloacelor pe care le poate angaja în realizarea proiectului

său de export/dezvoltare internaţională. Realizarea diagnosticului intern presupune

analiza aprofundată a tuturor funcţiilor întreprinderii, după cum urmează:

a) Funcţiile tehnice: În această rubrică a diagnosticului intern, întreprinderea va

realiza o analiză a aspectelor cantitative (capacitate de producţie) şi calitative

(capacitatea de adaptare, flexibilitatea aparatului productiv, nivelul tehnologic,

asigurarea calităţii şi respectarea normelor în vigoare) a competenţei sale

tehnice.

b) Aspecte financiare: Întreprinderea va trebui să analizeze şi să evalueze cu

precădere următoarele aspecte:

54

Capacitatea sa investiţională, permite determinarea posibilităţii de a crea

o structură de sine stătătoare în străinătate.

Marja beneficiară indică măsura în care exportatorul va putea suporta

cheltuielile de exploatare suplimentare ocazionate de acţiunile în

străinătate şi marjele pe care le va putea acorda eventualilor

intermediari.

Situaţia trezoreriei pentru a evalua termenele de plată pe care

întreprinderea le poate acorda.

c) Aspecte umane: Întreprinderea exportatoare trebuie să măsoare ansamblul

competenţelor pe care se poate baza: experienţă la export, competenţe tehnice,

comerciale şi lingvistice deţinute de personalul său şi care vor putea fi utilizate

în cadrul proiectului său de dezvoltare internaţională. În plus, întreprinderea

trebuie să evalueze posibilităţile pe care le are în adaptarea structurii sale

organizatorice pentru reuşita acţiunilor sale de marketing internaţional (crearea

unui departament de export sau - după caz - diagnosticarea celui existent). În

fine, efectivul disponibil şi capacitatea de angajare a întreprinderii reprezintă

două elemente pur cantitative ce trebuie integrate în analiză.

d) Funcţia comercială: Capacitatea comercială a întreprinderii de a se adapta

noilor pieţe reprezintă – deseori – aspectul cel mai important al diagnosticului

intern. Ea trebuie analizată:

Global: cifra de afaceri, părţi de piaţă, evoluţii recente...

Detaliat:

Poziţionare, gamă de produse, grad de noutate, nivelul calitativ al

produselor,

Politica de preţ practicată,

Modurile de distribuţie, competenţa şi mărimea forţei sale de vânzare,

Bugetele alocate acţiunilor de comunicare, tehnicile de prospectare,

publicitatea şi tehnicile de promovare a vânzărilor utilizate.

55

3.2 Diagnosticul extern

Pe lângă auditul intern al forţelor şi slăbiciunilor care caracterizează întreprinderea,

diagnosticul extern trebuie să analizeze situaţia faţă de exterior, adică faţă de pieţele

pe care le vizează sau pe care doreşte să le dezvolte. Aici va trebui să identificăm

oportunităţile şi ameninţările pe care piaţa străină le prezintă, în vederea evaluării

şanselor de reuşită şi a adaptărilor necesare a fi realizate. Diagnosticul extern poate

fi articulat pe următoarele trei rubrici principale:

a) Întreprinderea şi mediul

Analiza mediului poate fi realizată luând în considerare componentele

macromediului (mediul economic, cultural, politic, demografic, natural,

tehnologic). Întreprinderea va analiza cu precădere aspectele care pot să îi

afecteze strategia de marketing şi care impun adaptări ale acesteia.

b) Întreprinderea şi cererea

În această rubrică, exportatorul trebuie să evalueze măsura în care produsele

sale satisfac atât nevoile consumatorilor cât şi ale distribuitorilor. Această

corespondenţă „produs/piaţă” trebuie realizată atât din punct de vedere

cantitativ cât şi calitativ:

Din punct de vedere cantitativ întreprinderea va trebui să cuantifice piaţa

reală şi potenţială, cantităţile medii cumpărate de un individ, cifra de afaceri

şi părţile previzionale de piaţă.

Din punct de vedere calitativ, exportatorul trebuie să determine segmentele

de piaţă ţintă şi să măsoare gradul în care produsele sale răspund nevoilor

identificate. Această analiză trebuie să permită evidenţierea adaptărilor

necesare pentru toate componentele ofertei sale: ambalaj, design, preţ, gust,

norme, poziţionare, servicii etc.

c) Întreprinderea şi concurenţa

Exportatorul trebuie să determine poziţia sa concurenţială pe piaţa vizată şi pe

diferitele segmente ţintă. Metoda Boston Consulting Group (B.C.G.) permite

atingerea acestui deziderat, principalele aspecte ale analizei fiind prezentate în

56

cele ce urmează. În matricea B.C.G., produsele sunt clasificate în patru

categorii, în funcţie de rata de creştere a pieţei şi de partea relativă de piaţă.

Importanţa fiecărei activităţi se poate reprezenta în matrice printr-un cerc a

cărui suprafaţă este proporţională cu cifra sa de afaceri.

Matricea B.C.G.

1. Produsele “dileme” (“semne de întrebare”, “copii cu probleme”): în această

categorie regăsim produse cu o parte relativă de piaţă mică, pe pieţe în

expansiune rapidă. Ele par a fi promiţătoare, chiar dacă întreprinderea nu este

într-o situaţie prea bună în raport cu liderul. În acest caz, firma are două

alternative: fie se dezangajează şi abandonează aceste activităţi, fie decide să se

“bată” pentru a cuceri puncte de parte de piaţă şi astfel să mărească

rentabilitatea. Pentru reuşi acest lucru ea are nevoie de lichidităţi importante.

2. Produsele “vedete” (“stele”): sunt produse lider pe pieţe în creştere rapidă.

Datorită poziţiei concurenţiale ele creează multe lichidităţi dar necesită

investiţii importante (în producţie şi marketing) pentru a face faţă creşterii

cererii. Pe ansamblu ele se autofinanţează şi în viitor vor înlocui actualele “vaci

cu lapte” ale firmei.

3. Produsele “vaci cu lapte”: sunt produse cu piaţă în creştere slabă dar pentru

care întreprinderea deţine o parte relativă de piaţă mare. Ele contribuie la

beneficiile întreprinderii şi furnizează lichidităţi care pot fi utilizate pentru a

finanţa alte activităţi. În cazul lor, obiectivul strategic este de “a recolta”.

57

4. Produsele “pietre de moară”: au o parte relativă de piaţă mică într-un sector

îmbătrânit. Menţinerea în viaţă a unei asemenea activităţi se traduce, în general,

printr-o hemoragie financiară fără speranţe de ameliorare, în sensul că nu mai

contribuie la profiturile firmei. Obiectivul este de “retragere”, sau “abandon”.

Poziţia în matrice indică strategia posibilă pentru fiecare produs:

- menţinerea leadership-ului - pentru vedete;

- abandonul pietrelor de moară;

- investiţii şi dezvoltare selectivă pentru dileme;

- rentabilizare maximă a vacilor cu lapte.

3.3 Strategia de export

Graţie acestui diagnostic, întreprinderea îşi cunoaşte situaţia în raport cu piaţa vizată

şi va fi în măsură să definească strategia adecvată. Elaborarea strategiei se

realizează urmând o cronologie riguroasă mergând de la deciziile cele mai globale

la acţiunile cele mai precise (metoda „pâlniei”). Principalele etape ale acestui

demers sunt redate în figura de mai jos.

Etape în elaborarea strategiei de dezvoltare internaţională

58

1. Planul strategic

Planul strategic fixează marile direcţii de dezvoltare ale întreprinderii. Aceste axe de

dezvoltare pot fi stabilite în funcţie de mai multe criterii:

a. Strategia definită în funcţie de „sursa de volum” vizată

În acest caz întreprinderea determină categoria de clientelă căreia i se va adresa.

Strategiile care pot fi puse în operă sunt:

- Strategia intensivă, care vizează clienţii actuali ai întreprinderii. În acest

caz întreprinderea încearcă să intensifice activităţile îndreptate spre

clienţii pe care îi deţine, încercând să îi determine să îşi sporească

frecvenţa cumpărăturilor şi cantităţile cumpărate la o cumpărătură. O

variantă a acestei strategii o reprezintă „canibalizarea voluntară” care

constă în dezvoltarea de noi produse destinate înlocuirii produselor vechi.

- Strategia concurenţială care vizează clienţii concurenţilor. Atunci când

piaţa este saturată, singura modalitate de a spori cifra de afaceri constă în

a atrage consumatorii produselor concurente. În acest caz, exportatorul

trebuie să dezvolte o ofertă care să satisfacă mai bine nevoile

consumatorilor.

- Strategia extensivă care vizează nonconsumatorii. Întreprinderea

încearcă să transforme nonconsumatorii relativi în consumatori.

b. Strategia definită în funcţie de segmentele de piaţă vizate

În faţa diferitelor segmente care constituie piaţa, întreprinderea dispune de mai

multe opţiuni strategice (vezi figura 10):

- strategia nediferenţiată (standardizare),

- strategia diferenţiată (adaptare),

- strategia concentrată (focalizare).

59

Strategii în funcţie de segmentele de piaţă vizate

c. Strategia în funcţie de cuplurile „produs/piaţă”

Opţiunile întreprinderii în raport cu pieţele vizate şi cu produsele oferite pot fi

sintetizate prin matricea „Ansoff”.

Matricea Ansoff

Strategia de penetrare corespunde unei strategii de exploatare intensivă a pieţei: cu

aceleaşi produse, exportatorul încearcă să îşi dezvolte părţile de piaţă deţinute pe

pieţele străine. De exemplu, o strategie frecvent utilizată constă în a „ataca” o

regiune principală pentru a continua prin dezvoltarea progresivă a reţele de

distribuţie la nivelul întregii ţări.

Strategia de extindere constă în dezvoltarea activităţii în zone noi.

Strategia de inovare permite obţinerea unui avantaj concurenţial pe pieţele pe care

întreprinderea este deja prezentă.

Strategia de diversificare impune crearea şi dezvoltarea de noi produse pentru a

atinge pieţe noi.

60

2. Mixul de marketing

Definirea mixului de marketing trebuie să respecte două reguli primordiale:

a. Coerenţa:

Cu planul în sine: mixul trebuie să asigure realizarea obiectivelor care au fost

stabilite.

Între cele patru variabile ale mixului: de exemplu, o poziţionare de vârf de

gamă presupune un preţ mare, o distribuţie selectivă, produse sau servicii de

calitate ireproşabilă şi o publicitate selectivă şi valorizantă.

Cu potenţialul întreprinderii: de exemplu, programele de comunicare şi de

distribuţie trebuie să ţină cont de capacitatea de producţie.

Cu mediul de marketing: mixul trebuie să permită dezvoltarea produsului pe

piaţa sa.

Cu celelalte produse ale mărcii, astfel încât să nu existe nici o „distorsionare”

a imaginii produsului şi/sau mărcii.

b. O poziţionare clară. Planul strategic ales implică o poziţionare care permite

atingerea obiectivelor fixate. Această poziţionare trebuie să fie clară pentru toată

lumea: consumatori şi distribuitori.

3. Planurile specifice. Odată ce mixul a fost definit în marile sale linii, fiecare variabilă

a acestuia va face obiectul unui program specific, program care va preciza şi

concretiza politica dorită. În majoritatea cazurilor, întreprinderea va alege axele

prioritare pe care îşi va concentra eforturile, sau altfel spus va defini factorii cheie de

succes:

a) Politica de produs

Planurile care privilegiază produsul ca factor cheie de succes se pot fundamenta

pe diferite axe de „superioritate parţială”:

Inovarea: îi permite întreprinderii să beneficieze de un monopol – cel puţin

temporar – pe segmentul creat de noul produs.

61

Superioritatea calitativă: autorizează un preţ de vânzare mai mare dar

necesită o garanţie de durabilitate atât a produsului în sine cât şi a

ambalajului, distribuţiei, serviciilor post-vânzare etc.

Specializarea pe o nişă de piaţă: pe o ţintă redusă această strategie permite

oferta unui avantaj specific şi evitarea concurenţei.

b) Politica de preţ

Orice întreprindere se poate situa între două strategii extreme:

O politică de „penetrare” prin practicarea unor preţuri mici care garantează

dezvoltarea „de masă” a produsului.

O politică de „smântânire” prin preţuri mari, care limitează vânzarea

produsului către o clientelă „privilegiată” dar care permite obţinerea unor

marje mai interesante.

c) Politica de distribuţie

Exportatorul poate alege între o distribuţie intensivă, selectivă sau exclusivă.

Oricare ar fi decizia luată, întreprinderea poate face din distribuţie axa

prioritară a mixului său; în acest caz ea va încerca să practice o strategie

„push”.

d) Politica de comunicaţii.

Strategia „pull” vizează atragerea consumatorului spre produs prin exercitarea

unei puternice presiuni publicitare. Aceasta trebuie să îl determine pe

cumpărător să îşi dorească produsul şi să îl ceară în magazinele distribuitorilor.

62

4. Planurile de acţiune comercială

Punerea în operă a planurilor definite anterior trebuie programată pe termen scurt

pentru a lansa operaţiunile care vor permite concretizarea lor. Este vorba de a

demara programele de fabricaţie, de referenţiere, de publicitate etc. Pentru fiecare

acţiune trebuie stabilit un buget şi un plan pentru o perioadă de un an. De asemenea,

ele necesită o urmărire şi un control permanent.

Teme de control:


Demersul de realizare a diagnosticului de export.

Matricea Ansoff.

Matricea B.C.G.


Produsele “pietre de moară” sunt produse aflate pe pieţe cu

ritmuri de creştere ridicate.

Analiza mediului extern de marketing conduce la evidenţierea forţelor şi

slăbiciunilor întreprinderii.

Strategia de “canibalizare voluntară” vizează clienţii

concurenţilor.


Produsele unei firme aflate pe segmente de piaţă cu o rată ridicată de creştere în care

firma deţine o parte relativă de piaţă mare sunt: a) dileme; b) pietre de moară; c)

stele; d) vaci cu lapte.

_____ presupune utilizarea forţelor pentru a reduce sau elimina ameninţările

mediului. a) strategia maxi-maxi; b) mini-maxi; c) maxi-mini; d) mini-mini.

63

Analiza FSAO (SWOT) se realizează în vederea: a) controlului programului de

marketing; b) evaluării rezultatelor; c) fundamentării strategiei de marketing; d)

implementării strategiei de marketing; e) nici una din variante.

Studiu de caz:

Întreprinderea Nada S.A., specializată în motoare de vapor, exportă în Spania, Portugalia

şi Turcia. Ea doreşte să îşi analizeze portofoliul de activităţi pe aceste pieţe pentru a

determina priorităţile de investiţii. În anexe, sunt prezentate informaţiile referitoare la

cifrele de afaceri realizate pe fiecare piaţă, ratele de creştere ale pieţei şi o estimare a

situaţiei concurentului principal.

Se cere: Utilizând metoda BCG, comentaţi situaţia întreprinderii pe diferitele pieţe şi

propuneţi direcţii de acţiune.

Anexe

Situaţia pieţei din Spania

ActivitateaCifra de afaceri

realizatăCifra de afaceri a

concurentului principalRata de creştere

a pieţei

A 24000 110000 10%B 83000 165000 3%C 18000 21000 18%

Situaţia pieţei din Portugalia

ActivitateaCifra de afaceri

realizatăCifra de afaceri a

concurentului principalRata de creştere

a pieţei

D 35000 38000 18%E 260000 187000 14%F 93000 85000 9%

Situaţia pieţei din Turcia

ActivitateCifra de afaceri

Parte de piaţă

Partea de piaţă a concurentului principal

Rata de creştere a activităţii

64

G 22000 15% 30% -3%H 65000 12% 8% -1%I 35000 10% 25% 4%J 60000 25% 20% 8%








65

Modulul 4 – SELECTAREA PIEŢELOR STRĂINE


Înţelegeţi demersul de selectare a pieţelor străine

Cunoaşteţi criteriile care pot fi utilizate în selectarea pieţelor străine

Cunoaşteţi demersul de realizare a unei cercetări documentare

Cunoaşteţi şi să operaţionalizaţi procesul de selectare a pieţelor străine

Concepte de bază: criterii de selecţie, criterii de accesibilitate, criterii de potenţialitate,

criterii de securitate, cercetare documentară, surse de informaţii, CRCE, matricea de

selecţie

Obiectivele urmărite în selectarea pieţelor străine sunt:

alegerea celei mai atrăgătoare / interesante pieţe şi

limitarea riscurilor internaţionalizării întreprinderii.

Exportatorul trebuie să identifice potenţialul unei pieţe străine şi să analizeze cu claritate

problemele cu care se poate confrunta. Deseori, pentru selecţionarea unei sau câtorva

pieţe interesante, întreprinderea utilizează cercetarea documentară. În măsura în care

această tehnică este des utilizată în selectarea pieţelor străine, o vom prezenta în acest

capitol.

4.1 Criterii de selecţie a pieţelor străine

În vederea alegerii pieţelor străine pe care doreşte să fie prezentă, întreprinderea poate

utiliza o multitudine de criterii, acestea putând fi grupate în trei mari categorii, după cum

urmează:

a) Criterii de accesibilitate a pieţei. Este vorba de a recenza obstacolele de orice natură

care contribuie la îngreunarea şi/sau scumpirea difuzării produselor în străinătate.

66

Factorii fizici: climatul, relieful, distanţa, condiţiile de transport a produselor,

posibilitatea de stocare a mărfurilor... Aceşti factori au o incidenţă directă

asupra costurilor şi competitivităţii produselor.

Obstacole tarifare: este vorba în principal de drepturi vamale şi de fiscalitate.

Obstacole netarifare: contingentări, licenţe de import, norme, vize, omologări,

controlul schimbului...

Factori socio-culturali: sunt de ordin istoric, lingvistic, religios, psiho-sociologic

(naţionalism, receptivitate comercială a "made in"...).

b) Criteriile de potenţialitate. Este vorba de a evalua situaţia economică globală a ţării,

nivelul său de dezvoltare şi perspectivele de creştere dar şi evaluarea situaţiei cererii

locale din produsul pe care întreprinderea doreşte să îl exporte.

Date de bază: populaţia, P.N.B., venitul pe cap de locuitor, rata şomajului,

situaţia monetară, comerţul exterior, situaţia balanţei comerciale şi balanţa de

plăţi...

Situaţia economică: se defineşte prin: creşterea producţiei şi a consumului,

indicii nivelului de dezvoltare, datoria externă, orientarea politicii economice...

Dimensiunea pieţei produsului nostru: se evaluează prin consumul intern şi

evoluţia sa, producţia locală, importurile, partea ţării de origine şi a principalilor

furnizori străini...

c) Criteriile de securitate: stabilitate guvernamentală, situaţie socială, probleme etnice

şi/sau religioase....

4.2 Cercetarea documentară

Culegerea şi prelucrarea informaţiei se realizează din ţara de origine, făcând apel

îndeosebi la sursele de informaţii secundare. Culegerea datelor necesare poate fi totuşi

dificilă, deoarece:

Datele evoluează rapid;

Fiabilitatea informaţiilor disponibile nu este întotdeauna sigură;

Informaţiile disponibile nu sunt necesar pertinente în raport cu problema de

rezolvat.

67

Sursele de informaţii sunt multiple şi în principal externe întreprinderii, deoarece este

vorba de pieţe pe care ea nu este încă prezentă. Datele secundare pot fi obţinute din

următoarele surse:

1. Internet. Site-urile care pot oferi informaţii utile, pertinente şi de actualitate pentru

atingerea dezideratului de selectare a pieţelor străine sunt extrem de numeroase şi

într-o evoluţie permanentă iar o încercare de „inventariere” exhaustivă a acestora ar

fi sortită eşecului. Cu toate acestea, pentru a obţine informaţiile necesare puteţi face

apel la motoarele de căutare, utilizând cuvinte cheie, relevante pentru problema de

cercetare pe care doriţi să o rezolvaţi.

2. A doua sursă importantă de informaţii secundare o reprezintă guvernele. Calitatea şi

cantitatea informaţiilor oferite de guvern variază de la ţară la ţară, însă în cele mai

multe cazuri firmele pot găsi informaţii disponibile referitoare la statisticile

populaţiei, standardele de consum, producţia industrială, importuri, exporturi,

niveluri de preţuri etc. Datele guvernamentale sunt disponibile, de regulă prin agenţii

guvernamentale sau editurile principale ale ţării. În multe ţări, informaţiile culese de

guvern, referitoare la marketing nu sunt separate de alte tipuri de informaţii deci

cercetătorul trebuie să parcurgă o multitudine de surse pentru a alege ceea ce este

relevant.

3. Organizaţiile internaţionale. Informaţiile furnizate de organizaţiile internaţionale

sunt:

Organizaţiainternaţională

Sursa Informaţii furnizate URL

ONU

Anuar statisticPopulaţie, producţie, educaţie, comerţ, salarii.

www.un.org

Anuar demografic

Populaţie, venit, căsătorii, decese, grad de alfabetizare.

Anuar de statistică industrială

Statistică privind mineralele, bunurile manufacturate, electricitate, gaz.

68

http://www.un.org/

Banca Mondială

Rapoarte economice pe ţări

Tendinţe macroeconomice şi de ramură.

www.worldbank.orgRaport de dezvoltare a lumii

Populaţii, investiţii, cheltuieli de apărare.

FMI(Fondul Monetar

Internaţional)

Statistici financiare internaţionale

Raport lunar privind ratele de schimb, inflaţia etc.

www.imf.org

OCDE(Organizaţia pentru

Cooperare şi Dezvoltare Economică)

Perspectiva economică OCDE

Cerere, produse, ocupare, costuri şi preţuri, comerţ exterior în ţările OCDE.

www.oecd.org

4. Camerele de comerţ din străinătate aparţinând ţării de origine şi care funcţionează ca

misiuni comerciale permanente. În general, acestea deţin biblioteci de cercetare şi au

cunoştinţă de unele surse suplimentare de informaţii privind diferitele probleme

specifice sau anumite aspecte de marketing din ţara străină.

5. Organizaţiile comerciale de afaceri şi servicii. Asociaţiile comerciale efectuează

studii speciale sau servicii de colectare a datelor statistice pentru un anumit grup de

produse sau ramuri, constituind surse valoroase de informaţii. Deşi, în principiu,

unele informaţii sunt disponibile numai membrilor asociaţiilor, frecvent, în anumite

condiţii, şi ne-membrii au acces la ele. Companiile de servicii, precum băncile

comerciale, agenţiile internaţionale de publicitate, firmele de cercetare orientate pe

studii externe, instituţiile de cercetare economică, agenţii de transport, furnizează, în

general, informaţii credibile.

6. Ziarele şi revistele locale şi internaţionale. Numeroase titluri – cu caracter general

sau specializat – din ţara de origine a firmei sau din străinătate tratează aspecte intim

legate de preocupările responsabilului de marketing internaţional. Exemple:

„Financial Times”, „Wall Street Journal”, „Management”, „Capital”, „Le MOCI”,

„Ziarul financiar” etc.

69

http://www.oecd.org/

http://www.imf.org/

http://www.worldbank.org/

4.3 Selectarea pieţelor străine

Odată ce informaţiile au fost obţinute, acestea vor fi utilizate pentru a ierarhiza şi selecta

pieţele străine în funcţie de atractivitatea acestora. Acest proces poate fi descompus – la

rândul său – în două faze:

Faza de eliminare, utilizând diferite criterii, ca de exemplu:

- Existenţa unor riscuri prea importante (de război, de exemplu),

- Cerere inexistentă sau prea mică (de exemplu ţările musulmane pentru

pateul din carne de porc),

- Inaccesibilitatea ţării (din punct de vedere geografic de exemplu).

Faza de selecţie. Pentru selectarea pieţelor străine este recomandabilă utilizarea

unei matrici de selecţie.

Matricea de selecţie este un tabel recapitulativ care permite compararea situaţiei

diferitelor ţări studiate, în raport cu criteriile reţinute. Nu există un model

standard pentru matricea de selecţie. Aceasta trebuie să fie stabilită specific

pentru fiecare întreprindere deoarece pot fi utilizaţi indicatori specifici sectorului

(domeniului) de activitate.

Pentru fiecare criteriu vom acorda o notă în funcţie de situaţia ţării în raport cu

criteriul în cauză. De exemplu, vom putea efectua o notare de la 1 la 5:

1. Condiţii nefavorabile 2. Condiţii mediocre

3. Condiţii medii 4. Condiţii foarte bune

5. condiţii excelente

Din ansamblul indicatorilor reţinuţi, unii vor fi mai importanţi în procesul

decizional al managerului. În consecinţă, vom utiliza coeficienţi de ponderare

care vor permite relativizarea impactului criteriului ţinând cont de specificul

întreprinderii.

De exemplu, un coeficient mare va fi atribuit criteriului "echipamente

logistice" de către o întreprindere care doreşte să exporte alimente, produse

perisabile.

70

Criterii de evaluare pi

Ţări (pieţe) analizateM1 … Mj … Mn

C1 P1 X11 … X1j … X1n

C2 P2 X21 … X2j … X2n

… … … … … … …

Ci Pi Xi1 Xij Xin

… … … … … … …

Cm Pm Xm1 … Xmj … Xin

Sj S1 Sj … Sn

Clasament

unde: Ci = Criterii de evaluare, m = numărul criteriilor reţinute în analiză Mj = ţări (pieţe) analizate, n = numărul ţărilor (pieţelor) analizate pi = coeficient de importanţă xij = nota ţării (pieţei) "i" pe criteriul "j" ( ) Sj = scorul obţinut de ţara (piaţa) "j"

În final, vom ierarhiza ţările (pieţele) străine analizate în ordinea descrescătoare a

scorurilor „Sj” obţinute.

Teme de control:


Criteriile care pot fi utilizate în vederea alegerii pieţelor străine.

Minim patru surse de informaţii secundare care pot fi utilizate în cercetarea

documentară relativă la caracterizarea unei pieţe străine.

Etapele procesului de ierarhizare şi selectare a pieţelor străine.

Studii de caz:

71

Sunteţi stagiar la întreprinderea „Emarco Serv” iar serviciul de marketing al acesteia vă

pune la dispoziţie următoarele informaţii:

Ţări

CriteriiGermania Austria Elveţia

Criterii economice- Rata şomajului 3 4 5- PNB 5 4 3- Populaţia 5 4 3Criterii comerciale- Numărul consumatorilor 5 4 3- Concurenţă 2 3 4- Reţea de distribuţie 5 4 4Criterii politice- Regim politic 5 5 5- Politica socială 4 5 5

Cifrele din tabel reprezintă „note” acordate – pe o scală mergând de la „1” la „5”

- fiecărei ţări pe fiecare criteriu şi au următoarea semnificaţie: „1” – slab; „2” –

mediocru; „3” – mediu; „4” – bun; „5” – excelent.

Coeficienţii de importanţă stabiliţi pe categorii de criterii sunt:

1. pentru criteriile politice;

2. pentru criteriile economice;

3. pentru criteriile comerciale.

Vi se cere să stabiliţi clasamentul ţărilor în funcţie de atractivitatea acestora

pentru societatea „Emarco Serv”.

72

“Eserv” – producător major pe piaţa mondială a băuturilor răcoritoare - doreşte

să îşi consolideze prezenţa pe pieţele asiatice. Sarcina dumneavoastră. este de a

proiecta un plan pentru a selecta pieţele asiatice care vor fi abordate. Care din

următorii paşi îi recomandaţi pentru iniţierea planului?

a. Previziunea părţii de piaţă a firmei “EServ” în fiecare ţară. Selectarea ţării

în care previziunea este cea mai favorabilă.

b. Estimarea costurilor şi profiturilor companiei în fiecare ţară pentru a

determina unde poate să facă cei mai mulţi bani.

c. Folosirea surselor secundare de informaţii pentru stabilirea condiţiilor

economice şi politice de pe fiecare piaţă. Evaluarea potenţialului pieţei

fiecărei ţări, evaluare bazată pe comparaţia dintre oportunităţi şi riscuri.

d. Elaborarea unui proiect de cercetare pentru fiecare ţară pentru colectarea

datelor primare, cum ar fi obiceiurile consumatorilor în consumul

băuturilor, cunoştinţele lor despre băuturile răcoritoare, care sunt mărcile

cu care sunt familiarizaţi, de unde se cumpără aceste produse şi care ar fi

preţul dispus să îl plătească?








73

Modulul 5 – SEGMENTAREA ŞI MARKETINGUL INTERNAŢIONAL








MODULUL 6: CERCETAREA ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL:








MODULUL 7: MIXUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL:






Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pag. 127-178, 217-250;

74

III. Anexe

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Barelier A., Duboin J., Duphil F., Gevaudan-Contal N., Grataloup L., Kuhn G., Levy

C., Paveau J., Sarhan J-M, (2001). Exporter, ediţia a 16-a, Ed. Foucher, Paris;

2. Boronad V., Didierlaurent F., Lavorata L., Massabie-Francois M., Poulain E. (1998).

Commerce international Marketing et Négociation, Ed. Bréal, Rosny;

3. Bradley, F. (2001) Marketing internaţional, Ed. Teora, Bucureşti, 2001;

4. Cateora Ph. R. (1993). International Marketing, ediţia a 8-a, Ed. Richard D. Irwin

Inc., S.U.A.,

5. Croue, Ch. (1993). Marketing international, Ed. De Boeck Universite;

6. Curry J.E. (2001). Elemente de marketing internaţional, Ed. Teora, Bucureşti;

7. Curry J.E. (2000). Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti;

8. Danciu V. (2001). Marketing internaţional – de la tradiţional la global, Ed.

Economică, Bucureşti;

9. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. – coord. (2003) Marketing – Dicţionar


10. De Leersnyder J-M. (1986). Marketing international, ediţia a 2-a, Ed. Dalloz, Paris;

11. Deysine A., Dunoin J. (1995). S’internationaliser – Stratégies et techniques, Ed.

Dalloz, Paris;

12. Gauthey F., Xardel D. (1993). Le management interculturel, ediţia a 2-a, Ed. Presses

Universitaires de France, Paris;

13. Kotler P. (2004). Managementul marketingului, ediţia a-IV-a, Ed. Teora, Bucureşti;

14. Leboulanger C., Perdrieu-Maudiere F. (2000). L’industrie de la contrefaçon: de

l’imitation à l’innovation, Ed. EMS, Paris;

15. Lendrevie J., Brochand B. (2001). Publicitor, ediţia a 5-a, Ed. Dalloz Paris;

16. Maricourt R. et al. (1997). Marketing européen – Stratégies et actions, Ed. Publi-

Union, Paris;

75

17. Massabie-Francois M., Poulain E. (2000). Mercatique et techniques du commerce

international, Ed. Hachette, Paris;

18. Mihuţ I., Pop M.D. (1996). Consumatorul şi managementul ofertei, Ed. Dacia, Cluj-

Napoca;

19. Monod D-P. (1994). L’action commerciale a l’international, Ed. ESKA, Paris;

20. Pease A. (1997). Limbajul trupului, Ed. Polimark, Bucureşti;

21. Paina N., Pop M.D. (1997). Cercetări de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană,

Cluj-Napoca;

22. Paina N., Pop M.D. (1998). Politici de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană,

Cluj-Napoca;

23. Paina N., Pop M.D. (1997). Marketing Aplicat, Ed. Vasile Goldiş, Arad;

24. Paina N., Pop M.D., Gherasim N. (1998). Cercetări de marketing - Aplicaţii, Ed.

Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;

25. Paina N., Pop M.D., Pop C.M., Paina N.D. (1998). Politici de marketing - Aplicaţii,

Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;

26. Paliwoda S.J. (1991). International Marketing; Ed. Butterworth Heinemann, Oxford;

27. Pop M.D. (2002). Fişe de marketing, colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma

Mater, Cluj-Napoca;

28. Pop M.D., Pocol A.G. (2002). Fişe de marketing – teste, aplicaţii, studii de caz,

colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca;

29. Pop M.D. (2005). Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică, colecţia

„marketing expressus”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca;

30. Pop M.D. (2004). Cercetări de marketing, colecţia „marketing expressus”, Ed. Alma

Mater, Cluj-Napoca.

31. Popa I. – coord. (1992). Tranzacţii internaţionale, Ed. Recif, Bucureşti, 1992;

32. Pasco-Berho C. (1997). Marketing international, ediţia a 2-a, Ed. Dunod, Paris;


76

Index

acţiuni de prospectare, 32adaptare, 13, 24, 53, 58adaptarea produselor, 13, 41agent în străinătate, 31, 37agenţi exportatori din ţara fabricantului,

31, 32angrosist, 35Banca Mondială, 68bariere de intrare, 18bariere tarifare, 23Belgia, 79birou de reprezentare, 31, 45birouri de cumpărare străine, 31, 32camere de comerţ, 68canibalizare voluntară, 58cercetare documentară, 66cesiune de brevet, 40cesiune de licenţă, 40China, 18, 79ciclul de viaţă al produsului, 22, 41comportamentul consumatorilor, 19comunicare simbolică, 19concesionar, 35, 36confiscare, 20contingentări, 66copii cu probleme. See dilemecriterii de accesibilitate a pieţei, 65criterii de evaluare, 70criterii de potenţialitate, 66criterii de securitate, 66cultura materială, 19dezvoltare selectivă, 57diagnostic extern, 52, 55diagnostic intern, 52, 53, 54dileme, 56, 57ecart de competenţe, 30ecart de gestiune, 30ecart strategic, 30embargou, 20

exclusivitate teritorială, 36export activ, 25export direct, 31, 42exportatori din aceeaşi ţară cu

fabricantul, 31, 32expropriere, 20filiala de distribuţie, 31, 47filiala de producţie, 31, 48FMI, 68forţa de vânzare, 24, 33Franţa, 79gama de produse, 48Germania, 47, 79globalizarea economiei mondiale, 18grad de control, 31guverne, 20, 67importator, 31, 34, 35, 36importator exclusiv, 31, 36informaţii secundare, 66, 67inovarea, 60internaţionalizare, 24internaţionalizare în cascadă, 24Internet, 67investiţia directă, 25, 41Japonia, 33, 79, 81, 82joint-venture, 25, 31, 43, 44leadership, 57legi comerciale, 21legi internaţionale, 21legi naţionale, 21legi regionale, 21licenţe de import, 66lichidităţi, 56made in, 32, 66manifestare comercială, 35, 36mărci globale, 18Marea Britanie, 79marketing de export, 13marketing extern indirect, 26

77

marketing extern neregulat, 26marketing extern regulat, 26marketing global, 13, 24, 26marketing internaţional, 12, 17matrice de selecţie, 69matricea „Ansoff”, 59matricea B.C.G., 56mediul cultural, 17, 19mediul economic, 17, 55mediul legal, 17mediul marketingului internaţional, 16,

17mediul politic, 17, 20metoda „pâlniei”, 57Metoda Boston Consulting Group. See

matricea B.C.G.mix de marketing, 60mod de prezenţă, 24, 28, 40naţionalizare, 20, 41, 47, 48nişă de piaţă, 61notorietate, 39obstacole netarifare, 66obstacole tarifare, 66OCDE, 68Olanda, 79ONU, 67oportunităţi, 22organizaţi cooperatiste, 31, 34Organizaţia pentru Cooperare şi

Dezvoltare Economică. See OCDEparte de piaţă, 56, 59piaţă unică, 25pietre de moară, 57piggy-back, 31, 39piraterie, 23plan strategic, 58, 60politică de „penetrare”, 61politică de „smântânire”, 61politica de comunicaţii, 61politica de distribuţie, 61politica de preţ, 54, 61politica de produs, 60Portugalia, 81poziţionare, 14, 55, 60poziţionare de vârf de gamă, 60

prescriptor, 14preţ de vânzare, 61prime, 22, 41, 44, 49produs/piaţă, 55, 59produse standardizate, 13promovarea vânzărilor, 54prospectare, 33, 34, 35, 43, 46pull, 61push, 61puteri publice, 14reprezentant în străinătate, 31, 42riscuri politice, 21S.U.A., 81semne de întrebare. See dilemeservicii post-vânzare, 35, 36, 38, 42, 47,

61societate mixtă, 43societăţi de gestiune la export, 31, 33societăţi mixte, 44Spania, 80, 81specializare, 22, 61SPV. See servicii post vânzarestandardizare, 13, 58standardizare adaptată, 13stele. See vedetestrategia de marketing, 14strategia de marketing internaţional, 13strategie concentrată, 58strategie concurenţială, 58strategie de diversificare, 59strategie de export, 57strategie de extindere, 59strategie de implantare, 29strategie de inovare, 59strategie de penetrare, 59strategie diferenţiată, 58strategie extensivă, 58strategie intensivă, 58strategie nediferenţiată, 58studiu exploratoriu, 24sucursala de vânzări, 31, 46superioritate calitativă, 61sursă de volum, 58tradiţii, 19transfer de tehnologie, 31, 40

78

Uniunea Internaţională a Telecomunicaţiilor. See UIT

vaci cu lapte, 56vedete, 56, 57

79

Marius D. POP - Scurtă biografie

Absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice – Universitatea „Babeş-Bolyai”

Cluj-Napoca (1987).

Profesor doctor la Catedra de Marketing a Facultăţii de Ştiinţe Economice şi

Gestiune a Afacerilor – Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca unde predă: „Bazele

marketingului”, „Cercetări de marketing”, „Conducerea şi promovarea vânzărilor”,

„Marketing internaţional”, „Marketing strategic”, „Marketing direct şi comunicare

promoţională”.

Predă/a predat şi la Institutul Naţional de dezvoltare Economică (INDE). A

predat şi la „Facultatea de Studii Europene”, „Business School Transilvania”, Institutul

de Administrare a Intreprinderilor”, „ESSCA” Angers (ESIAME Budapesta) şi la mai

multe unviersităţi particulare.

Stagii în străinătate:

Université Nancy II, U.F.R. Mathématique et Informatique, Nancy, Franţa;

Ecole Superieure de Commerce et de Gestion I.P.A.G. NICE, Nisa, Franţa;

Athens Unviersity of Economics and Business, Atena, Grecia;

C.R.C. Jouy-en-Josas, Franţa;

Université d’Auvergne Clermont I – I.U.P. „Management et Gestion des

Entreprises” – Clermont-Ferrand, Franţa.

Autor şi coautor la mai multe cărţi, printre care:

“Consumatorul şi managementul ofertei”, Ed. “Dacia”, Cluj - Napoca, 1996,

„Fişe de marketing”, Ed. Alma Mater, Colecţia „marketing expressus”, Cluj-

Napoca, 2002,

“Fişe de marketing – teste, aplicaţii, studii de caz”, Ed. Alma Mater, Colecţia

„marketing expressus”, Cluj-Napoca, 2002,

80

„Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică”, Ed. Alma Mater,

Colecţia „marketing expressus”, Cluj-Napoca, 2005,

"Marketing Dicţionar Explicativ", Editura Economică, Bucureşti, 2003,

„Marketing internaţional”, Ed. Alma Mater, Colecţia „marketing expressus”,

Cluj-Napoca, 2004,

„Cercetări de marketing”, Ed. Alma Mater, Colecţia „marketing expressus”,

Cluj-Napoca, 2004,

„Cercetări de marketing – teste, aplicaţii, studii de caz”, Ed. Alma Mater,

Colecţia „marketing expressus”, Cluj-Napoca, 2004.

81

marketing international

Documents