UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţe ale Comunicării

Catedra Comunicare

Ludmila ANDRONIC Ala ZAVADSCHI

COMUNICARE SOCIETALĂ

ŞI RELAŢII PUBLICE

ÎN PERIOADĂ DE CRIZĂ

Chişinău, 2009CEP USM

CZU

– 2 –

Cuprins

Prefaţă …………………………………………………… 5

Capitolul 1. Criza. Natura şi esenţa crizei. Tipuri de criză 9 1. Definiţia crizei ………………………………………. 10 2. Tipologia crizelor …………………………………… 143. Crize specifice diferitor sisteme ……………………. 18

Managerii despre criză. Interviu cu Svetlana Catană, director marketing, reţeaua de magazine Bomba ………………………

Capitolul 2. Complexitatea fenomenului de criză ………… 29

1. Caracteristicile crizei şi elementele ei constante …….. 302. Etapele evoluţiei şi desfăşurarea ……………………... 323. Diagnosticarea şi măsurile de ieşire din criză ……….. 384. Probleme comunicaţionale pe patru planuri ………… 45

Managerii despre criză. Interviu cu Fuad Musaev, şef marketing Moldcell

Capitolul 3 . Comunicarea – generator şi soluţie de criză 531. Criza comunicării – generator de conflict ……………. 542. Limbajul – sediul principal al conflictelor sociale …… 593. Impactul comunicării asupra dimensiunii crizelor …… 624. Comunicarea în contextul multicultural ca factor de criză

………………………………………………………… 655. Zvonurile, războiul informaţional şi actele de dezinformare –

generatoare de criză ………………… 69

Managerii despre criză. Interviu cu Jerome Poulain, vicepreşe- dinte pentru marketing, vânzări şi comunicaţii Orange Moldova

Capitolul 4. Managementul crizei …………………….. 78 1. Ţinte posibile ale crizei ……………………………… 792. Obiective ale managementului de criză …………….. 813. Planificarea informării despre criză ………………… 83 4. Managementul de criză ……………………………. 86

– 3 –

Managerii despre criză. Interviu cu Tatiana Dosca, marketing manager compania ViaLactia

Capitolul 5. Elaborarea planului comunicării de criză … 1041. Scopul şi elementele planului comunicării de criză …105 2. Activităţi planificate pe timp de criză ………………. 1073. Prestanţa mesajului emis ……………………………..110

Managerii despre criză. Interviu cu Al. Bejenari, director general al agenţiei de relaţii publice „Parc Communications”(prima parte)

Capitolul 6. Strategii ale comunicării de criză …………… 1261. Caracteristicile activităţii comunicatorilor ………… 1272. Importanţa menţinerii publicului-ţintă …………….. 1293. Elaborarea strategiei adecvate, flexibile de comunicare.1334. Strategiile folosite ………………………………….. 134

Managerii despre criză. Interviu cu Al. Bejenari, director general al agenţiei de relaţii publice „Parc Communications”(a doua parte)

Capitolul 7. Tehnici de comunicare în situaţii de criză ……………. 1411. Publicurile instituţiei şi organizarea unei comunicări eficiente … 1422. Comunicatul de presă. Declaraţia de presă. Conferinţa de presă…1443. Vizita de documentare …………………………………………. 149 4. Interviul pentru televiziune …………………………………….. 1525. Dosarul de presă. Noile media …………………………………. 153 6. Linia fierbinte …………………………………………………… 1557. Instrumente de comunicare internă ……………………………… 156

Managerii despre criză. Alexandru Rusu, manager general alcompaniei Professional Business Consulting. Vitalie Popa, director-adjunct AXA Management Consulting Anexe …………………………………………………………………….. 163Dicţionar de comunicare de criză ……………………………………… 195Bibliografie ………………………………………………………………. 209

– 4 –

PREFAŢĂ

Lumea contemporană a devenit un ”sat mare”, ceea ce se întâmplă într-o parte a lumii se resimte în cealaltă. Globalizarea a dus la relaţii economice dintre diverşi subiecţi din diferite colţuri ale pământului şi contacte strânse între toate ţările şi popoarele.

Ca un organism viu, toate procesele sunt supuse legilor naturale: naştere, creştere, îmbătrânire şi moarte. Deoarece comunicarea a devenit un bun al acestor timpuri, ştirile despre catastrofe, incidente, accidente, crize fac înconjurul lumii în minute numărate.

Situaţia precară de la o companie gigant ca General Motors sau Orange se resimte imediat în toate filialele ei din multe ţări, angajaţii sunt ameninţaţi cu disponibilizarea, furnizorii au teamă că vor pierde un client rentabil, publicul-ţintă se gândeşte cât va costa noul serviciu sau produs, sau dacă va mai fi pe piaţă.

Criza este o parte componentă a existenţei noastre şi a proceselor economice, sociale, politice, tehnologice, ecologice ce au loc. Deşi criza este privită de unii ca un fenomen negativ, alţii o identifică cu o stare necesară pentru ca fiecare organizaţie (întreprindere, companie, instituţie) să-şi îmbunătăţească parametrii de funcţionare, să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei, să creeze noi produse şi servicii ca să satisfacă necesităţile tot mai sofisticate ale consumatorilor.

Orice instituţie, fie mică sau mare, trece inevitabil printr-o perioadă de criză. Conform teoriei lui

– 5 –

Ch.Darvin, supravieţuiesc doar cei puternici, care pot să se adapteze la noile condiţii de existenţă, prin urmare, e necesar un proces natural de evoluţie şi de selecţie.

Comunicarea devine din zi în zi o parte intrinsecă a oricărei instituţii. Ştiri negative apar cu rapiditatea fulgerului, de aceea este foarte important nu numai a depăşi o situaţie dificilă, dar şi de a informa publicul-ţintă, opinia publică, despre măsurile întreprinse şi efectul acestora. Nu întâmplător se spune că ”degeaba ai câştigat un război dacă n-are cine anunţa victoria”.

Strategia comunicaţională constituie în multe ţări dezvoltate o necesitate vitală pentru a păstra imaginea pozitivă a instituţiei, a-şi promova produsele şi serviciile, a se bucura de încrederea partenerilor, furnizorilor, consumatorilor.

Apariţia şi dezvoltarea relaţiilor publice ca o componentă a managementului organizaţiei creează premize obiective pentru o abordare inovatoare a posibilităţilor organizaţiilor de a se face cunoscute pe piaţă, de a-şi promova interesele, de a cuprinde un segment mai mare de utilizatori, de a deveni persoane credibile, de a avea o imagine dintre cele mai apre-ciate în rândul publicului-ţintă.

Dintre multiplele definiţii ale PR, ne referim doar la două: “Relaţiile publice sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câştigării înţelegerii şi stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile publicului” (Asociaţia Germană de Relaţii Publice); “Relaţiile publice sunt efortul deliberat, susţi-nut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea

– 6 –

reciprocă între o organizaţie şi publicul ei” (Institutul Britanic de Opinie Publică).

Prin urmare, relaţiile publice creează condiţii optime pentru ca o organizaţie să funcţioneze la parametrii maximi şi să nu fie afectată de interpretările subiective ale activităţilor pe care le practică.

Într-o situaţie de criză, când este perturbată întreaga activitate a unei instituţii, creşte rolul comunicării şi al relaţiilor publice. Acţiunile specialiştilor în comunicare trebuie să protejeze imaginea instituţională, să o consolideze, să insufle atât publicului-ţintă, cât şi angajaţilor ideea că instituţia are toate datele pentru a depăşi situaţia dificilă. Trebuie să fie un tandem armonios dintre managerii organizaţiei, care iau măsuri eficiente de depăşire a crizei, şi persoanele care ştiu să comunice cu publicul intern, extern, cu mass-media şi să atenueze efectele negative ale informaţiei nefavorabile.

Scopul acestei lucrări este de a-i familiariza pe viitorii specialişti cu noţiunile de criză şi manifestările ei, de comunicare ca generator şi soluţie de criză, de relaţii publice ca funcţie anticriză, de management, strategii şi tehnici de comunicare în situaţii de criză.

De o importanţă majoră pentru specialistul în devenire este cunoaşterea practic exhaustivă a fenomenului de comunicare, mai ales în perioade dificile, când se cere o mobilizare a tuturor resurselor manageriale, economice, politice, sociale, comunicative.

Specialistul de mâine trebuie să fie un comunicator de succes, capabil să facă faţă cerinţelor

– 7 –

la zi, să dea dovadă de competenţă, responsabilitate, abilitate, să menţină şi să fortifice imaginea organizaţiei.

Orice proces critic poate fi gestionat cu multă abilitate dacă se respectă cerinţele faţă de managementul anticriză, se întreprind măsuri eficiente de abolire a situaţiei critice, dacă e este suficientă informaţie pentru a linişti publicurile.

Este necesară existenţa unui plan de gestionare a crizei şi de comunicare, stabilirea unei strategii concrete de colaborare cu mass-media şi cu publicul intern şi extern, implementarea tehnicilor de difuzare a informaţiei etc.

Multiplele exemple din viaţa societăţii contemporane demonstrează viabilitatea acestui sector atât de necesar pentru funcţionarea oricărei instituţii: relaţiile publice şi comunicarea, îndeosebi în perioadă de criză.

Autorii

– 8 –

1. CRIZA. NATURA ŞI ESENŢA CRIZEI. TIPURI DE CRIZĂ

Orice criză are în sine şi germenii unui nou început.

Obiectivele capitolului:

să se definească noţiunea de criză; să se descrie caracteristicile ei, să se structureze tipurile de criză; să se caracterizeze crizele specifice diferitor sisteme; să se analizeze efectele economice, politice, ecologice ale

crizelor.

Îmbinări-cheie: eveniment social neanticipat derogare de la normă crize micro şi macro caracter revendicativ crize lente sau bruşte crize superficiale sau profunde factor intern factor extern

– 9 –

Definiţia crizeiÎn Republica Moldova în 2008 au avut loc inundaţii care s-au

soldat cu pierderi materiale considerabile. În Caraibe naufragiază o corabie cu 400 de pasageri la bord şi elicoptere ale armatei survo-lează locul accidentului. În Irak a explodat o bombă artizanală lângă un post de poliţie şi 4 oameni au decedat, alţi 20 au fost răniţi. La o grădiniţă din Minsk copiii au consumat produse alterate şi 18 dintre ei au fost spitalizaţi cu diagnosticul „botulism”. În Rusia este înregis-trat primul deces al unui bolnav de gripă nouă. În Franţa, preşedintele unei bănci este arestat pentru delapidările comise... Toate aceste informaţii pot fi momente-cheie ale unui singur buletin de ştiri. Dar pentru specialiştii din domeniul comunicării aceste evenimente se asociază, în primul rând, cu derularea unei situaţii de criză.

Prezentate uneori doar ca simple subtitre din cadrul noutăţilor, toate aceste întâmplări au la bază câteva elemente comune şi anume: ruperea unui şir logic şi obişnuit al evenimentelor, evoluţia neaştep-tată şi rapidă, imposibilitatea controlului total al situaţiei, afectarea bunei funcţionări a sistemului pe care îl reprezintă, prezenţa zvonuri-lor şi a interpretărilor şi, desigur, necesitatea acută de a comunica.

Criza este fenomenul care, deşi pare studiat şi îşi găseşte reflec-ţie în toate strategiile avansate de comunicare, totuşi reuşeşte de fiecare dată să-şi ia prin surprindere jertfele şi să le scoată de pe făgaşul normalităţii.

Aşadar, ce este o criză? Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, criza este o „manifestare a unor dificultăţi (econo-mice, politice, sociale, etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate”1. Dicţiona-rul de ştiinţe economice cu referinţă la criza economică, o caracteri-zează ca pe o „situaţie patologică, mai mult sau mai puţin dramatică prin consecinţele sale: creşterea rapidă a inflaţiei sau restrângere a

1 Dicţionarul explicativ al limbii române. Bucureşti, Univers Enciclopedic, 1998, p. 241.

– 10 –

activităţii (recesiune sau, mai grav, depresiune), care conduc la creş-terea şomajului şi uneori se produc concomitent”.2

Wikipedia, cunoscuta enciclopedie pe web, notează: „Criza (din greacă κρίσις) poate interveni la nivel personal sau social. Ea poate lua forma unei periculoase şi instabile situaţii sociale, la scară poli-tică, socială, economică sau militară, un eveniment de proporţii legat de mediu, manifestat prin schimbări dramatice”.

Specialiştii în ştiinţe politice împart crizele în trei mari cate-gorii: crize de sistem, guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare internaţională. Sociologii consideră criza ca fiind „acel moment în care mecanismele de control şi identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general, neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură”.3

Astfel, bazându-ne pe multiplele surse bibliografice şi referinţe, putem defini criza ca pe un eveniment în mare parte neaşteptat, care periclitează funcţionarea obişnuită a unei instituţii, având ca rezultat un impact negativ asupra instituţiei şi imaginii acesteia.

Cele mai importante trei aspecte ale unei situaţii de criză sunt: caracterul neaşteptat (surprinzător), incertitudinea şi posibilita-tea ameninţării valorilor de bază ale instituţiei. Aşa sau altfel, criza este o perioadă de traumă, stres şi de schimbare inevitabilă. Ea, de obicei, nu poate fi prognozată cu exactitate, dar întotdeauna se va solda cu schimbări – la nivel de reputaţie, management, organizare şi funcţionare a instituţiei, brand sau cotă de piaţă.

Totuşi, cercetările arată că doar 14% dintre crize apar brusc, din motive accidentale, iar restul 86% sunt determinate de cauze mai mult sau mai puţin previzibile, legate de management ineficient, lipsa de comunicare adecvată în afara instituţiilor, greşeli intenţionate şi

2 Dicţionar de ştiinţe economice. Sub direcţia Claude Jessua, Christian Labrousse, Daniel Vitry, Damien Gaumont. Chişinău, Arc şi Ştiinţa, 2006.3 Boudon Raimond ş.a. Dicţionar de sociologie. Bucureşti, Univers, 1996.

– 11 –

neintenţionate, trecute cu vederea, în speranţa că lucrurile se vor rezolva de la sine.

Caracteristicele de bază ale unei situaţii de criză sunt:

1. Caracterul surprinzător care de cele mai multe ori este amplificat prin expunere mediatică.

2. Incertitudinea şi insuficienţa informaţiei cu privire la fap-tele relevante şi interesul sporit al publicului pentru eveniment.

3. Rapiditatea desfăşurării evenimentelor care pune la încercare capacitatea managerilor şi a comunicatorilor de a înţelege că, doresc ei sau nu acest lucru, dar se confruntă cu probleme, cărora trebuie să le facă faţă atât la nivel de acţiune, cât şi la nivel de comunicare.

4. Pierderea controlului asupra modului în care criza se desfă-şoară şi este percepută, precum şi asupra impactului pe care îl poate avea asupra instituţiei.

5. O atenţie sporită din partea publicului intern şi extern, inclusiv mass-media, guvernul, agenţii regulatorii, grupuri de activişti şi, cel mai important, din partea managerilor şi angajaţilor instituţiei.

6. Tentaţia de adoptare a mentalităţii şi a comportamentului de „asediu” de către liderii şi managerii instituţiei, care încearcă să se ascundă după aspectele legale ale crizei, în loc să confrunte situa-ţia deschis şi să minimalizeze impactul acesteia asupra instituţiei.

7. Prezenţa panicii care paralizează sau împiedică procesul de luare a deciziilor.

8. Necesitatea de a soluţiona problema pe arena publică într-o manieră capabilă să satisfacă interesul celor din afara instituţiei – media, guvern, agenţii regulatorii şi grupurile de activişti, dar nicio-dată într-o manieră care ar satisface totalmente interesele instituţiei, dar cu păstrarea şi respectarea valorilor ei.

După Doug Newsom, Judy VanSlike Turk şi Dean Kruckeberg, “crizele nu se sfârşesc cu adevărat niciodată”.4 Se pare că autorii au

4 Doug Newsom; Judy VanSlike Turk; Dean Kruckeber. Totul despre relaţiile publice. Iasi, Polirom, 2003, p. 624.

– 12 –

reuşit prin această frază să expună cel mai important postulat legat de fenomenul de criză şi de comunicarea de criză: un bun specialist trebuie să fie întotdeauna pregătit pentru a se confrunta cu o situaţie care periclitează buna funcţionare a sistemului.

Orice problemă apărută în activitatea instituţiei şi tratată cu indiferenţă poate să se dezvolte şi să ia proporţiile unei crize. Iar o criză care la o anumită etapă a fost soluţionată cu succes poate să dea recidive peste o perioadă nebănuită de timp. De aceea, rolul comunicării în desfăşurarea acestor evenimente dramatice pentru întreaga societate sau pentru anumite instituţii este de a asigura aco-perirea imediată şi strategică a crizelor, apelând la planuri de comu-nicare anti-criză elaborate în prealabil (în cazul cel mai bun) sau gândite momentan (cazul cel mai rău).

Planurile trebuie să fie capabile să anihileze toate manifestările menţionate în lista celor mai importante caracteristici ale unei situa-ţii de criză.

În acest context, rolul pe care îl atribuie comunicării de criză Steve Adubato apare ca unul extrem de important şi de amplu: “Este un plan sau o strategie, care vă ajută să faceţi faţă oricărei probleme ieşite din comun, care nu poate fi soluţionată prin proceduri de ope-rare standarde, management performant sau abordare din partea lide-rilor. Este o metodă strategică de răspuns care vă permite să abordaţi stackeholder-ii5 de bază – clienţi, cumpărători, sponsori, publicul larg – pentru a-i informa, asigura şi pentru a cimenta definitiv loiali-tatea şi a le obţine suportul, sau, în cel mai rău caz, să beneficiaţi de îndoiala lor”6.

Trebuie să menţionăm că nu doar catastrofele şi evenimentele de proporţii sunt considerate a fi situaţii de criză, ci orice tip de disfuncţii ale sistemelor, ele necesitând acelaşi tratament şi abordare atât din partea managementului, cât şi a comunicatorilor. Micro-

5 Stakeholder – noţiune adoptată de către comunicatori din engleză, care înseamnă „părţile interesate”.6 Steve Adubato. What were They Thinking? Crisis Communcation: the Good, the Bad and the totally Cluelles, Rutgers University Press, 2008, pag.2.

– 13 –

crizele pot fi reprezentate de accidente de muncă, încălcări ale legislaţiei, probleme sanitare, abateri tehnologice, etc. Gestionarea cu grijă a tuturor acestor evenimente asigură, pe de o parte, siguranţa reputaţiei instituţiei, pe de altă parte, reprezintă un bun sistem de veri-ficare a gradului de pregătire a instituţiei pentru o eventuală criză de proporţii.

Tipologia crizelor

Mai mulţi autori contemporani au încercat să alcătuiască o tipo-logie a crizelor, într-un final, rezultatele cercetărilor acestora se rezumă la faptul că aceasta depinde, totuşi, de sistemele în care se încadrează instituţiile afectate. Aşa, Doug Newsom, Judy VanSlike Turk şi Dean Kruckeberg categorisesc crizele în “provocate de natură violente, provocate de natură non-violente, intenţionate violente, intenţionate non-violente, neintenţionate violente şi neintenţio-nate non-violente”7.

Ei pornesc de la ideea că unele crize pot apărea ca rezultat al activităţii omului, iar altele sunt determinate de hazarde naturale, iar ca rezultat acestea se pot solda cu victime şi pierderi fizice, sau cu pierderi morale şi comerciale. Tabelul de mai jos oferă un rezumat al diferitor tipuri de crize, elaborat de autorii în cauză8.

Astfel, inundaţiile şi viiturile din vara anului 2007 pot fi clasifi-cate ca fiind crize provocate de natură violente, deoarece s-au soldat cu pierderi materiale considerabile şi chiar cu două victime în Chişinău. În categoria crizelor intenţionate violente se încadrează atacul cu grenadă din 14 octombrie 2009, când s-a produs explozia acesteia în plină mulţime aflată în centrul capitalei pentru a sărbători hramul oraşului. Lichidarea grăbită a InvestPrivatBank este un model de criză intenţionată nonviolentă a sistemului bancar din ţara noastră. Gripa aviară cu care ne-am confruntat anii precedenţi este un

7 Newsom Doug, VanSlike Turk Judy; Kruckeber Dean, op.cit., p.626.8 Ibidem.

– 14 –

exemplu de criză provocată de natură nonviolentă, deoarece în cazul Republicii Moldova ea nu s-a soldat cu victime.

Tipologia crizelor

Sursa crizeiViolentă: cataclismică (pierdere de vieţi şi de

proprietăţi)

Nonviolentă: o transfor-mare bruscă, dar distruge-

rile, dacă există, apar cu întârziere

Provocate de natură

Cutremure, incendii de pădure

Secetă, epidemii

Intenţionată Acte de terorism, inclusiv modificarea produselor, când aceasta are ca rezultat pierderi de vieţi omeneşti sau distrugerea proprietăţilor

Ameninţări cu bombă sau cu modificări ale produselor, preluări ostile de companii, zvonuri răuvoitoare şi alte infracţiuni

Neintenţionată Explozii, incendii, scur-geri de gaze şi substanţe toxice, alte accidente

Probleme în procesul de producţie sau probleme cu produsul, care au consecinţe în timp, căderi de cote bursiere, eşecuri în afaceri

În opinia autorilor T. C. Pauchant, I. Mitroff, P. Lagadec, B. Fournier, P. Mayer şi E. Plottu, crizele pot fi tipologizate după:

1. cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjunctu-rali, imediaţi, structurali);

2. derulare în timp (bruşte sau lente);3. amploare (superficiale sau profunde);4. nivelul la care acţionează (operaţionale – afectează activi-

tatea curentă, strategice – afectează elaborarea strategiilor, identitare – afectează identitatea instituţiei);

5. consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică etc.)9.

Cel mai uşor această formă de tipologizare poate fi exemplifi-cată prin cunoscuta criză a vinului, care a avut la bază atât factori interni (calitatea dubioasă a unui mare volum de vin exportat de

9 După Coman Cristina. Relaţiile publice. Principii şi strategii. Iaşi,Polirom, 2001

– 15 –

către companiile moldoveneşti pe piaţa rusească, lipsa de acţiuni de diversificare a pieţelor de desfacere), precum şi factori externi şi conjuncturali (înrăutăţirea relaţiilor dintre Chişinău şi Moscova, eventuale acţiuni de lobby din partea producătorilor din alte ţări, factorul transnistrean, etc.).

Criza care a intervenit foarte brusc are o derulare foarte lentă în timp şi în realitate nu este soluţionată nici la momentul scrierii acestor rânduri (sf. 2009), şi după ce a afectat activitatea curentă a întreprinderilor vini-viticole, s-a răsfrânt asupra întregii ramuri, periclitându-i strategiile de dezvoltare.

La nivel de consecinţe, criza aceasta a afectat atât activitatea economică a producătorilor (disponibilizări masive, stocuri enorme nerealizate, falimentări şi îndatorări exagerate), cât şi imaginea Republicii Moldova ca producător important de vinuri şi, anterior, unul dintre marii exportatori pe piaţa rusă. Ca rezultat, Republica Moldova se confruntă astăzi cu grave probleme de sistem economic şi de buget, deoarece exporturile de vinuri prezentau una dintre sur-sele de bază pentru completarea acestuia.

J.-P. Rossart10 împarte crizele în interne şi externe, menţionând că cele interne au caracter revendicativ (condiţii de muncă, salarii, ameliorarea pregătirii profesionale, etc.) sau destructiv (erori umane care duc la pierderi, risipă, accidente). Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau factori umani (vandalism, agre-siune, acte de terorism). Aşa, manifestaţiile angajaţilor Uzinei de tractoare (2008) sau acţiunile de protest ale lucrătorilor de la «Avicola-Nord» (2009) sunt crize interne cu caracter revendicativ. În cazul în care instanţele vor demonstra vinovăţia lui Ivan Cirpalov, Preşedintele Consiliului de administrare al InvestPrivatBanc, vom putea vorbi despre o criză internă de tip destructiv.

10 Rossart Jean-Paul. L” entreprise et les medias. Paris, Armand Colin, 1992.

– 16 –

Timothy Coombs11 prezintă o grilă de clasificare a crizelor, bazată pe două axe: intern-extern şi intenţionat-neintenţionat. Astfel, în opinia acestui autor, putem vorbi despre existenţa a patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

1. accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activi-tăţilor organizaţiei (defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucră-torilor, dezastre naturale), de exemplu, accidentul de avion din august 2008 de lângă Băcioi;

2. greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei, pe care un agent exterior încearcă să le transforme într-o criză (ambi-guităţi, manipulări, ezitări), cum ar fi declaraţiile ambigue ale Premierului Filat cu privire la relaţiile Moldova-NATO, în jurul cărora Partidul comunist a creat strategii întregi de înfricoşare a electoratului său şi a permis escaladarea crizei politice de după alegerile repetate din 2009.

3. transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de către organizaţii care în mod conştient încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, dis-tribuirea de produse periculoase, eludarea legilor). În această catego-rie poate fi încadrată criza de la Ţânţăreni, care a scos la iveală problema stocării deşeurilor la gunoiştea de lângă această localitate, care, arată statisticile medicale, este bântuită de maladii ce ţin de condiţiile ecologice.

4. terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu scopul de a produce în mod direct daune unei organizaţii (prin afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producţie), cum a fost în cazul «războiului telefoanelor», când acţiunile de rea voinţă întreprinse de Interdnestrkom au afectat buna

11 Coombs Timothy W. Choosing the right words: The Developement of Guidelines for the Selection of the Apropiate Crisis-Response Strategies. În Management Commu-nications Quarterly, 1995, nr.4.

– 17 –

funcţionare şi confortul clienţilor de telefonie mobilă Voxtel şi Moldcell.

Tipologia dată poate fi uşor amplasată în cadrul următoarei matrice:

NEINTENŢIONAT INTENŢIONAT

EXTERN Greşeli Terorism

INTERN Accidente Transgresiuni

Otto Lerbinger12 optează pentru o tipologie descriptivă a crize-lor, făcând referinţă la: crize naturale şi tehnologice, confruntări, acte de rea voinţă, valori denaturate ale conducerii, înşelătorii şi acte greşite de management.

Crize specifice diferitor sisteme

Oricare sistem funcţional poate fi lovit de criză, care se declan-şează periodic sau accidental. Sistemele economice, în general, sunt cele, care sunt afectate periodic de crize, atât interne, cât şi externe. Nemulţumirile angajaţilor sau ale clienţilor, delapidările şi irespon-sabilitatea managerilor, asumarea unor riscuri exagerate sau proble-mele de ordin tehnologic – toate acestea sunt motive care pot de-clanşa motoarele crizei.

Orice companie, care se confruntă cu o astfel de situaţie, înre-gistrează pierderi economice, legate de stoparea sau micşorarea acti-vităţilor, cu scăderea cifrelor de vânzări, precum şi cu grave probleme la nivel de imagine şi reputaţie.

Micşorarea fluxului de cumpărători, cum a fost, de exemplu, în cazul exploziei din centrul comercial Jumbo (primăvara lui 2008) sau lichidarea InvestPrivatBank au un efect măsurabil din punct de

12 Lenbinger Otto. The Crisis manager: Facing Risc and Responsability. New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 1997.

– 18 –

vedere economic. La rândul său, micşorarea indicatorilor financiari poate duce după sine la disponibilizarea angajaţilor sau poate provoca nemulţumiri violente ale clienţilor, care, în cele mai dificile cazuri se transformă în acţiuni de vandalism.

Încercările de a ascunde problemele existente, în speranţa că totul se va rezolva de la sine nu fac decât să agraveze situaţia, dând naştere la zvonuri sau panică în rândul clienţilor şi la o atenţie sporită din parte autorităţilor, presei şi a instituţiilor de reglementare din domeniu.

Totodată, crizele companiilor pot fi declanşate şi de acţiuni intenţionate ale concurenţei, care prin metode de presiune sau dezin-formare pot bloca activităţile subiecţilor economici vizaţi, sau pot determina preluarea forţată a acestora.

Uneori, respectivele crize sunt organizate strict la nivel de comunicare, bazându-se pe forţarea proprietarilor şi a managerilor companiilor-victime să renunţe la activitate în momentele existenţei unor probleme interne, care au fost scoase la iveală şi escaladate de către răuvoitori.

Uneori, crizele economice apărute în anumite ţări pot afecta regiunea geografică căreia acestea îi aparţin. Aşa, de exemplu, s-a întâmplat în anul 1998, când căderea bruscă a rublei ruseşti a prejudicia sistemele financiare ale tuturor statelor CSI, determinând cote uriaşe ale inflaţiei. Doar în Republica Moldova valuta naţională s-a devalorizat timp de câteva zile de peste două ori, de la 4,70 lei per dolar la mai mult de 10 lei per dolar.

Actuala criză economică şi financiară mondială este un exemplu elocvent de «afectare în lanţ» a economiilor diferitor ţări, dat fiind procesul de globalizare continuă. Declanşată de greşelile de manage-ment financiar ale băncilor şi agenţiilor imobiliare din SUA, ea are repercusiuni asupra sectoarelor publice şi asupra cetăţenilor întregii lumi.

Blocarea capacităţilor de plată a americanilor implicaţi în pro-grame de ipotecă s-au soldat cu falimentări de bănci în Marea

– 19 –

Britanie şi cu disponibilizări masive în sectoarele automobilistic şi de construcţii din Europa. Marile puteri economice se confruntă la ora actuală cu scăderi drastice ale indicatorilor Produsului intern brut, consumul mondial este în continuă descreştere.

Concedieri masive au fost şi în ţări terţe, din cauza scăderii transferurilor băneşti (cazul Republicii Moldova), care au dus la diminuarea consumului intern şi a volumelor de export. Criza a afectat ţări precum Japonia, economia căreia este totalmente dependentă de export.

Totodată, experţii afirmă că o mare parte de vină pentru «pro-movarea» crizei îi aparţine şi mass-mediei, care la început a savurat evenimentele picante, legate de falimentările de bănci şi căderile spectaculoase de la marile burse, apoi a început să vorbească despre criză ca despre o boală care va fi prezentă în mod obligatoriu în toate ţările, astfel blocând activismul consumatorilor, care au rămas să aştepte îngrijoraţi ziua de mâine, sau dimpotrivă, aşteaptă ziua de mâine în speranţa unor căderi semnificative de preţuri la imobile sau la vehiculele auto.

Strategiile de comunicare abordate de politicienii din diferite ţări au fost totalmente diferite, de la foarte transparente, cum ar fi cazul Franţei sau a Germaniei, până la total rezervate, cum ar fi exemplul Republicii Moldova, când din motive electorale puterea a făcut exces de zel la capitolul comunicării de criză, asigurând populaţia că ţara noastră nu va fi lovită în niciun fel.

O criză politică poate fi declanşată de mai mulţi factori, cei mai des întâlniţii fiind determinaţi de declaraţiile politice provocatoare, acţiuni de denigrare ale anumitor politicieni, situaţii externe nefavo-rabile, lupta electorală a partidelor sau acţiuni ilegale ale factorilor decizionali.

De asemenea, crizele politice pot fi condiţionate de acţiuni nepopulare întreprinse de către administraţiile centrale sau locale. Aşa, actuala criză legată de acţiunile de protest ale pensionarilor la

– 20 –

subiectul gratuităţii transportului public din capitală a fost declanşată de hotărârea autorităţilor municipale de a anula facilităţile respective şi a luat proporţiile unei crize politice, dat fiind criticile permanente ale acestor acţiuni din partea opoziţiei.

Astfel, problema din una strict municipală şi administrativă s-a transformat într-o serie continuă de atacuri la adresa Partidului Liberal, reprezentantul căruia este acum primar. Din cadrul social şi economic ea a migrat spre unul strict politic.

Un alt exemplu de criză politică este legat de situaţia creată după alegerile din 2009 (primul scrutin), când nemulţumirea unei părţi a cetăţenilor s-a manifestat prin acţiuni violente, în urma cărora au fost distruse clădirile Parlamentului şi a Preşedinţiei Republicii Moldova.

În ambele cazuri, rolul mass-mediei a fost unul foarte important, deoarece anume ei i-a revenit la un moment nu doar rolul de informator al opiniei publice, ci şi de manipulator al acesteia, astfel noi fiind martorii unor strategii paralele de abordare a aceluiaşi fenomen.

Criza politică poate fi observată uneori şi pe arena relaţiilor diplomatice dintre state, cum ar fi evenimentele de tensiune diplo-matică dintre Republica Moldova şi România, determinată de aceleaşi evenimente din aprilie 2009. Un şir de declaraţii pripite şi iresponsabile, total necorelate cu situaţia reală au adus practic la îngheţarea relaţiilor oficiale dintre cele două ţări, care s-a materializat prin retragerea ambasadorilor şi introducerea sistemului de vize pentru cetăţenii României, contrar tuturor angajamentelor asumate de ţara noastră faţă de Uniunea Europeană, al cărei membru este ţara vecină.

Respectiva situaţie s-a escaladat până la tensiuni la nivelul Par-lamentului European, care a fost pus în situaţia să adopte anumite amendamente referitoare la situaţia în cauză. Astfel, rezultatul acestei crize a avut atât o expresie diplomatică, cât şi una economică, determinată de pierderi ale agenţilor economici,

– 21 –

implicaţi în comerţul bilateral, precum şi urmări nefaste la nivel de imagine a Republicii Moldova în exterior.

Cea mai gravă consecinţă a unei crize politice o prezintă con-flictul armat sau războiul, care reprezintă acţiuni intenţionate violente. De la momentul declarării independenţei sale Republica Moldova s-a ciocnit cu două crize de acest fel – este vorba de tensio-narea situaţiei din raioanele de sud ale republicii şi conflictul armat de pe Nistru din 1992.

Dacă în primul caz o comunicare eficientă şi o disponibilitate spre dialog a ambelor părţi a permis evitarea confruntărilor, în cel de al doilea caz, criza politică nu a putut fi dezamorsată şi până la ora actuală ţara noastră continuă să se confrunte cu un regim separatist care nu ascunde că este gata în orice moment să declanşeze noi violenţe.

Cea mai eficientă metodă de evitare a conflictelor armate o reprezintă comunicarea. Pe plan intern, comunicarea eficientă poate fi asigurată de către politicieni, societatea civilă şi mass-media, pe plan extern trebuie întreprinse acţiuni de comunicare diplomatică, pentru a informa opinia publică mondială şi a determina autorităţile altor ţări şi organismele internaţionale să ia atitudine faţă de situaţia creată.

La ora actuală, omenirea se confruntă cu escaladarea unei crize latente, dar care poate să ia proporţiile unei catastrofe mondiale – criza ecologică. Determinată de factori rezultaţi ca urmare a inter-venţiei umane, ea se manifestă sub formă de încălzire globală, topi-rea gheţarilor seculari şi modificarea zonelor climaterice, rezultate care la ora actuală sunt încadrate în noţiunea de schimbare a climei.

Cel mai grav aspect al acestui tip de criză constă în faptul că hazardele naturale care o caracterizează sunt greu de pronosticat, schimbările nu au un caracter ascendent, ci unul neaşteptat, iar rezultatele acestora sunt tot mai des acompaniate de crize umanitare. Astfel, este cunoscut faptul că orice inundaţie sau secetă comportă de fiecare dată şi probleme de asigurare a integrităţii persoanelor fizice şi probleme de asigurare a victimelor cu medicamente, ali-mente, apă potabilă etc.

– 22 –

Crizele ecologice nu sunt în exclusivitate globale. În general, putem vorbi despre globalitatea acestor crize ca rezultat al unui şir de incidente şi accidente ecologice la nivel local. Astfel, zilnic putem auzi ştiri despre scurgeri de deşeuri toxice în râuri şi lacuri, despre accidente în care sunt implicate transporturile marine de pescari, defrişări masive, exces de zel în utilizarea pesticidelor sau a produ-selor genetic modificate.

În toate aceste cazuri, rolul comunicării este definitoriu. Pe de o parte, comunicarea trebuie să fie una preventivă, educativă, care ar putea minimiza verosimilitatea declanşării unor crize. Diseminarea mesajelor sociale cu privire la mediul înconjurător şi importanţa factorului uman face parte din strategia de comunicare anticriză în instituţiilor ecologiste.

Pe de altă parte, comunicării îi revine un rol deloc de neglijat în sistemul de prevenire şi prezervare a persoanelor fizice în caz de declanşare a crizelor. Aşa, de exemplu, în Bangladesh, ţara care se confruntă cu cel mai mare număr de inundaţii, a fost realizată o excelentă strategie de informare de criză.

Astfel, în perioadele stabile ale anului locuitorii au fost instruiţi cu privire la acţiunile de securizare în caz de inundaţii şi despre formele de informare care vor fi utilizate în cazul declanşării acestora. Astăzi, la primul semnal al Departamentului abilitat cu gestionarea situaţiilor de urgenţă, operatorii de telefonie mobilă pun în funcţie un sistem de avertizare prin SMS, iar printr-o schemă de amplasare a focu-rilor sunt indicate locurile unde cetăţenii se pot retrage în siguranţă.

Tipurile situaţiilor excepţionale cu caracter ecologic13

Temporare Caracter neaşteptat; Derulare rapidă a evenimentelor după izbucnirea

situaţiei de urgenţă.

13 Cerneavskii A.D. Antikrizisnoe upravlenie. Ucebnoe posobie. Kiev, MAUP, 2000, p. 68

– 23 –

Social-ecologice Victime umane, epidemii, mutageneze umane şi animale;

Epidemii, pierire în masă a animalelor; Excluderea din uz a unei părţi importante a resur-

selor naturale şi a masivelor agricole.Social-psihologice Stare de stres (frică, depresie, fobie, panică etc.);

Diminuarea rezistenţei psihice a populaţiei în perioada de după criză.

Social-politice Stări acute generatoare de conflicte sociale; Amplificarea tensiunilor politice pe plan extern; Rezonanţă politică negativă pe plan intern; Tensionarea situaţiei pe plan extern, rezonanţă inter-

naţională negativă.Economice şi tehno-economice

Pierderi economice considerabile în expresie finan-ciară şi naturală;

Ieşirea fin funcţie a sistemelor inginereşti, necesita-tea unor cheltuieli importante pentru restabilirea acestora, necesitatea creării unor fonduri speciale (de asigurare);

Necesitatea utilizării unui volum important de tehnică specială şi nouă pentru lichidarea efectelor accidentu-lui şi prevenirea unor situaţii asemănătoare pe viitor.

Administrativ-organizaţionale

Ambiguitatea situaţiei, dificultăţi în luarea deciziilor şi pronosticarea evenimentelor ulterioare;

Necesitatea atragerii unui important număr de spe-cialişti, consultanţi şi instituţii anticriză;

Necesitatea organizării de activităţi de evacuare şi salvare.

Specifice (multiplicative)

Urmări plurivalente; Evenimente în lanţ.

Cele mai violente crize din acest domeniu sunt dezastrele umani-tare care sunt rezultatul unor catastrofe naturale declanşate neaşteptat sau latent, dar nesoluţionate în timp. Aşa, dezastrele umanitare sunt un rezultat al cutremurelor de înaltă magnitudine (Indonezia, septembrie 2009), a tsunami-urilor (Thailanda, 2004) sau secetelor (Moldova, 2007). În cazul apariţiei dezastrelor umanitare este pus la punct un sistem de comunicare adresat victimelor, pentru a le facilita accesul la asistenţa medicală şi ajutoarele umanitare, organizarea spaţiilor de

– 24 –

refugiu, precum şi un sistem de informare a opiniei publice mondiale care are drept scop mobilizarea resurselor şi a ajutoarelor externe. În acest context, un loc aparte îi revine dezastrului umanitar legat de accidentul de la centrala atomică de la Cernobîl, care în opinia specialiştilor a luat proporţiile unei crize persistente. Persistenţa este motivată, pe de o parte, de efectele în timp ale acestui accident, care a afectat mediul înconjurător şi sănătatea victimelor, precum şi activitatea economică a acestei zone.

Pe de altă parte, accidentul rămâne a fi şi astăzi una dintre temele majore de discuţie atât în rândul jurnaliştilor, cât şi printre specialiştii din domeniu. Nemaivorbind de efectele la nivel de persoane, acest eveniment a avut un rol decisiv în problematizarea sectorului energiei atomice, care practic a fost stopat după anii 90.

Crizele din domeniul sănătăţii comportă, de asemenea, atât un caracter instituţional, cât şi unul regional sau global. În cazul crize-lor instituţionale putem menţiona ca factori de declanşare acţiunile greşite ale medicilor, care au condus la decese, probleme de ordin organizaţional, precum şi de management al instituţiei medicale.

În acelaşi timp, instituţiile medicale se pot confrunta cu crize de imagine, legate de cazuri de mită sau estorcare de bani de la unii pacienţi, care au devenit cunoscute opiniei publice.

Crizele regionale şi globale de ordin sanitar sunt declanşate de apariţia unor epidemii sau pandemii, care de cele mai multe ori sunt soldate cu pierderi de vieţi omeneşti. Putem aminti aici epidemia de gripă aviară, precum şi pandemia de gripă nouă, care au necesitat eforturi sporite de comunicare din partea Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii şi a autorităţilor medicale locale.

În asemenea cazuri sunt organizate programe de comunicare, scopul cărora este de a disemina informaţia cu privire la modul de răspândire a acestor boli şi la metodele de prevenire. În acelaşi timp, comunicatorii din domeniu au de înfruntat mulţimea de zvonuri şi eventuala panică, posibilă odată cu apariţia victimelor şi cu

– 25 –

amplificarea efectelor crizei. Din acest punct de vedere, iniţierea unor strategii de comunicare din primele zile ale apariţiei crizei garantează, pe de o parte, securitatea cetăţenilor, pe de altă parte, reacţia şi comportamentul adecvat al publicului.

Enumerând mai sus crizele specifice diferitor sisteme, nu putem să nu menţionăm rolul sporit în declanşarea şi dezvoltarea acestora de către mass-media. Ţinând cont de accesul tot mai facil al persoanelor la diverse surse de informare, de conţinutul uneori necontrolat al Internetului, precum şi de dorinţa permanentă a jurnaliştilor de a furniza informaţii senzaţionale, unele incidente sau chiar unele zvonuri au tendinţa să se transforme în adevărate crize de sistem, soluţionarea cărora cere multe eforturi de comunicare şi chiar financiare.

De asemenea, la ora actuală suntem martori ai unor pseudocrize lansate intenţionat prin intermediul mass-mediei, scopul cărora este de a spori consumul de anumite produse sau dimpotrivă, renunţarea la altele. Astfel, câţiva ani în urmă, Moldova s-a trezit la un moment dat cu o „criză a sării”, care a fost declanşată de informaţiile eronate cu privire la faptul că ţara noastră nu va mai putea importa sare din Ucraina din motive legate de problemele producătorului.

Ca rezultat, doar în câteva zile vitrinele magazinelor au fost pustiite de către cumpărătorii care au dorit să se asigure că au rezerve suficiente de acest produs de primă necesitate. În aceeaşi ordine de idei se încadrează crizele permanente cu care se confruntă băncile, în momentul în care sunt vehiculate zvonuri cu privire la eventualele creşteri spectaculoase ale ratei de schimb a valutelor convertibile, sau cu privire la eventualele falimentări.

Rezumat

– 26 –

Ceea ce trebuie să reţinem este că oricare instituţie sau sistem poate fi afectat de criză. Proporţiile acesteia pot fi diferite, dar niciodată un început mai lent al crizei nu este un garant al faptului că evenimentele nu se vor escalada în continuare. Capacitatea de a determina la timp problemele existente, de a le soluţiona imediat şi de a informa corect publicul afectat este soluţia cea mai eficientă de prevenire a catastrofelor şi de menţinere a controlului asupra situaţiei.

Subiecte pentru discuţie:

1. Definiţiile crizei. Analizaţi-le în grup.2. Caracteristicile crizei. Analizaţi o particularitate cu referire la o

criză recentă.3. Tipologia crizelor. Stabiliţi particularităţile fiecărui tip de criză.4. Crize specifice diferitor sisteme. Utilizând brainstormingul, referiţi-

vă la particularităţile crizei economice (sau politice, sau ecologice).5. Crizele din domeniul sănătăţii. Concretizaţi modalităţile de evitare

a unor asemenea pericole.6. Efectele crizelor. Identificaţi natura, tipul, cauzele, stadiul actual al

unei crize recente din viaţa societăţii.7. Efectele politice ale crizelor. Caracterizaţi actuala criză politică din

Moldova şi propuneţi soluţii.

Managerii despre criză

Svetlana Catană, director marketing, reţeaua de magazine Bomba.

- Ce trebuie să întreprindem când apar primele semne ale crizei?

– 27 –

- În niciun caz nu intraţi în panică, în depresie, nu credeţi celor văzute, auzite sau citite despre criza distrugătoare. În această perioadă e necesară stăpânirea de sine, o minte limpede şi o echipă de profesionişti, care să fie capabilă să se descurce în situaţia creată. Dacă este examinată fiecare întreprindere în parte, se constată probleme atât la nivel de conducere, cât la cel de angajat.- Ce măsuri aţi luat la firma în care activaţi?

- În primul rând, am făcut o analiză serioasă, detaliată a activităţii firmei şi am determinat punctele vulnerabile şi posibilele riscuri. Este important să faci o planificare competentă, să elaborezi o strategie anticriză. Pentru aceasta e nevoie de timp ca să fie pus la punct orice detaliu. Trebuie să studiezi triunghiul clasic: client-companie-concurenţi.- Care este cea mai bună soluţie?

- În perioada recesiunii, având o anumită strategie de marketing, în pofida tuturor dificultăţilor, fiecare întreprindere se străduie să păstreze bugetul, dar poate reduce din cheltuieli pentru reclamă, dar ea trebuie să existe, căci clientul nu trebuie să uite că există aşa o marfă. Situaţia economică grea dictează cumpărătorului să-şi strângă cureaua şi să mediteze ce să procure. De aceea publicitatea la produse trebuie menţinută cu nişte cheltuieli medii.- Cum aţi caracteriza perioada postcriză?

- Dacă aş face o analogie, aş compara-o cu imaginea „ultimului erou”, flămând, dar călit, gata să reacţioneze la orice situaţie şi să găsească ieşire, având aptitudini vitale de a supravieţui în orice condiţii. Această perioadă înseamnă un control mai sever al calităţii. Fiecare activitate va fi analizată şi se vor trage concluzii. Ne vom uita cu mai mare interes la realizările altor firme din Apus şi vom învăţa de la ele. E necesar un suflu pozitiv în tot ce se face, o încredere în forţele proprii de a depăşi orice situaţie. Se zice cum ţi-i spusul, aşa şi răspunsul. În 1998, în perioadă de criză, firma Bimm-Bill-Dann a pus în vânzare iaurt cu denumirea Minune, care s-a bucurat de mare popularitate printre cumpărători, vânzările au crescut cu 33%, lăsând în urma alte firme concurente.

2. COMPLEXITATEA FENOMENULUI DE CRIZĂ

– 28 –

„Criza este cea mai binecuvântată situaţie care poate apărea pentru ţări şi persoane, pentru că ea atrage după sine progrese… În perioada crizei se nasc invenţiile, descoperirile şi marile strategii. Cine depăşeşte criza se depăşeşte pe sine, fără a rămâne depăşit….

A.Einstein

Obiectivele capitolului:

să se distingă caracteristicile crizei; să se descrie elementele constante ale crizei; să se definească şi să caracterizeze etapele evoluţiei şi

desfăşurarea lor; să se servească de identificarea corectă a naturii crizei pentru a

elabora măsuri efective, de soluţionare rapidă a situaţiei; să se analizeze situaţia de criză sub aspectul comunicării.

Îmbinări-cheie: stare de nesiguranţă şi de ameninţare deteriorarea imaginii pozitive a instituţiei informaţie nesigură, controversată durata, intensitatea crizei etapele evoluţiei diagnosticare informaţie oficială şi neoficială

Caracteristicile crizei. Elemente constante ale crizei

– 29 –

Orice organizaţie se confruntă cu situaţii de criză, grave sau mai puţin grave, iar modalitatea de soluţionare a problemelor influen-ţează imaginea ei actuală şi cea de viitor. Sunt nişte caracteristici generale ale perioadei de criză, care trebuie luate în calcul dacă dorim să traversăm cât mai repede această perioadă dificilă. Dintre cele mai frecvente, enumerăm următoarele14:

Caracterul neaşteptat se manifestă prin declanşarea surprin-zătoare a crizei. Uneori informaţia despre evenimente nefavorabile din viaţa organizaţiei - accident sau incident - specialiştii în PR află din presă. Ei sunt puşi în situaţia de a răspunde pe nepregătite la întrebările deranjante ale jurnaliştilor, care vor cât mai multe detalii despre cele întâmplate şi măsurile luate.

Insuficienţa de informaţie provine fie din derularea rapidă a evenimentelor, fie din spectrul lor larg, fie din răspândirea zvonu-rilor de diferită natură.

Escaladarea situaţiei şi adâncirea crizei. Desfăşurarea neprevăzută a crizei creează multiple probleme pentru funcţionarea în normalitate a oricărei organizaţii, care trebuie să reacţioneze la toate schimbările produse. Iar mass-media, fiind în căutare de subiecte senzaţionale, este interesată de evoluţia situaţiei, de măsurile întrep-rinse şi de reacţia managerilor.

Pierderea controlului ţine de caracterul concomitent al desfă-şurării crizei pe mai multe planuri, care nu pot fi cunoscute în totalitate. Zvonurile au un rol distructiv în determinarea obiectivă a situaţiei reale, distorsionarea realităţii poate produce daune irecuperabile.

Atenţia crescândă din partea presei, a partenerilor, a concu-renţilor, a investitorilor, a acţionarilor, a consumatorilor, a publicului-ţintă etc. îngreunează luarea de decizii bine gândite. Toţi vor să ştie ce se întâmplă, de aceea apar comentarii de diferită natură, care influenţează negativ imaginea organizaţiei.

14 Aleshina I. Relaţii publice. http://socioline.ru/node/428

– 30 –

Paralizarea conştiinţei provine din caracterul de derută al actorilor implicaţi în soluţionarea cât mai rapidă a perioadei de criză. Orice ar spune şi ar întreprinde poate fi interpretat în multe moduri. Se instaurează o stare de panică atât în mijlocul conducerii de vârf care nu reuşeşte să reacţioneze adecvat la toate evenimentele nega-tive, cât şi printre beneficiarii speriaţi de provocările situaţiei ieşite de sub control. În perioada de criză orice persoană responsabilă trebuie să contribuie la rezolvarea problemelor.

Criza debutează cu o problemă minoră sau majoră care creează dificultăţi în activitatea propriu-zisă a instituţiei. Evaluarea acestei perioade depinde de nişte parametri, cum ar fi: problematica crizei şi dimensiunile ei, stadiul actual, cauzele şi posibilele consecinţe, acui-tatea crizei15. Pentru o diagnosticare corectă trebuie stabilite cauzele obiective ale fenomenului negativ, esenţa şi caracteristicile-i defini-torii. Elementele depăşite de timp trebuie examinate cu minuţiozitate şi înlăturate din viaţa instituţiei, pe când cele novatoare, de perspec-tivă implementate şi dezvoltate.

Crizele au un caracter progresiv în ciuda şocului pe care îl provoacă. Aceasta se datorează faptului că scot la iveală aspectele neviabile, problemele învechite, care duc la stagnare în dezvoltare. Este necesar loc pentru o abordare nouă a perspectivelor unei orga-nizaţii, de racordare la nişte standarde moderne, viabile, de progres. Ceea ce deja aparţine trecutului trebuie lăsat în urmă fără regrete şi construiţi alţi parametri pentru o funcţionare firească a instituţiei.

Indicii de funcţionare a unei organizaţii sunt ca un barometru pentru stabilirea situaţiei reale. Când apar primele semnale că se înregistrează scăderea numărului beneficiarilor, de exemplu, sau a producţiei, sau a vânzărilor, reacţia echipei manageriale nu trebuie să întârzie. Aceste dificultăţi în activitatea organizaţiei se pot ampli-

15 Петухов Д.В.. Антикризисное управление. Учебный курс http://www.ecollege.ru/xbooks/ xbook014/book/index/ index.html?part-008*page.htm

– 31 –

fica, dacă nu se face o analiză obiectivă a situaţiei la zi şi dacă nu se iau primele măsuri de prevenire, altfel criza se poate adânci şi aduce probleme şi mai grave.

Într-un articol, publicat în revista BusinessClass, intitulat „Reţete anticriză de la managerii restaurantelor” („Sau cum luptă cu criza restaurantele din Moldova”) se subliniază faptul că se întreprind măsuri de atragere şi de stimulare a clienţilor. Se face referire la democratizarea preţurilor, dezvoltarea unor meniuri speciale şi opti-mizarea funcţionării restaurantelor. Se studiază meniul şi se exclud mâncărurile scumpe, care nu se bucură de atenţia vizitatorilor. „Preţul la bucate a scăzut cu 50%, iar la băuturile alcoolice cu 10%”, susţine Ala Vehgher, proprietara restaurantului Cavcazskaia plenniţa, Sim Sim şi VIP Party Club.16 Alte atracţii: reducere de 30% pentru prânz de la 12.00-14.00, business lanch are un pahar de vin gratis, cina în 2 la preţ de un client, masă pentru toată familia, meniu special de prânz la 100 de lei etc. Crizoterapia ajută restaurantelor să se adapteze la noile condiţii şi să promoveze politici flexibile ale preţurilor, să se gândească la posibilităţile financiare ale clienţilor şi să le în calcul, dacă nu vrea să-i piardă.

Etapele evoluţiei şi desfăşurareaOrice criză se constituie într-un proces ce se desfăşoară pe

segmente. Cercetătorii din domeniu au ajuns la concluzia că se pot distinge sau 5, sau 4, sau 3 etape în derularea crizei. Majoritatea sunt de părere că orice perioadă de criză are un stadiu de provocare, o problemă care poate genera mari dificultăţi în activitatea obişnuită a organizaţiei. Există şi o perioadă post-criză, când firma îşi revine şi continuă cursul său.

În opinia savantului K.Fearn-Banks (2002), criza cunoaşte urmă-toarele trepte: detectare, prevenire, control, revenire, învăţare.17 La prima etapă sunt vizibile anumite semne, sunt consemnate mici

16 Business Class, iunie 2009, p. 47.

– 32 –

incidente care trebuie să-i pună în gardă pe managerii instituţiei. O situaţie elocventă poate servi îmbolnăvirea în luna decembrie 2008 a unui număr de aproximativ 294.000 de copii în China, după ce au consumat produse lactate contaminate cu melamină. Aceeaşi problemă izbucnise încă în luna septembrie şi provocase un val mondial de retragere a produselor lactate chineze, ca măsură de pre-cauţie. Decesele provocate au scos în vileag proprietăţile acestui produs chimic, care poate dezvolta calculi renali sau chiar bloca funcţiile renale.18

În primele momente de apariţie a crizei, 2 întrebări sunt esen-ţiale: ce facem şi ce comunicăm. Simpla reacţie la cele ce se întâmplă este insuficientă, trebuie imediat elaborată strategia de depăşire a situaţiei şi de devansare a ei. Ca să evite interpretări de diferită natură, organizaţia trebuie să evalueze imediat realitatea dură, să determine punctele vulnerabile, să constate care e impactul crizei asupra vieţii omeneşti şi a mediului înconjurător şi să informeze populaţia. Sunt necesare scenarii pentru evaluarea crizei, dar şi pentru comunicare cu mass-media.

În stadiul de prevenire pot fi utilizate diverse mijloace de redu-cere a amplitudinii crizei, cum ar fi:

monitorizarea schimbărilor din mediile intern şi extern; crearea de echipe care să interpreteze aceste schimbări şi să

prognozeze evoluţia de mai departe; elaborarea de politici manageriale flexibile, capabile să se

adapteze la noile realităţi; analiza crizelor precedente şi tragerea concluziilor; asigurarea accesului la informaţie a angajaţilor şi a persoane-

lor interesate;

17 După Cr. Coman. Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii. Iaşi, Polirom, 2009, p. 50. 18 http://www.realitatea.net/1.12.2008

– 33 –

luarea de măsuri adecvate (sustragerea unor substanţe toxice din producţie, a produselor contaminate…), când sunt semnalate nereguli.

organizarea de traininguri pentru persoanele responsabile şi iniţierea lor în labirintul situaţiilor de criză;

menţinerea legăturii permanente cu consumatorii, cu admi-nistraţia publică locală, cu comunitatea etc.19

Perioada de control este decisivă pentru escaladarea sau înceti-nirea crizei şi pentru micşorarea efectelor negative ale acesteia. Prejudiciile pot fi enorme dacă nu se gestionează efectiv pe toate planurile. E necesară o evaluare obiectivă a tuturor circumstanţelor şi elaborarea unor strategii eficiente. Deşi se iau măsuri economice, financiare, tehnologice, criza poate evolua în mod surprinzător.

Un exemplu elocvent este cazul Grupului Danone România, mare producător de produse lactate proaspete, care n-a reacţionat adecvat la suspiciunile că iaurtul ar putea conţine substanţe nocive pentru sănătatea consumatorilor. Firma Danone a neglijat comunicarea cu publicul-ţintă şi nu l-a informat despre posibilele probleme. Consumatorul doreşte să fie la curent fără niciun fel de rezerve cu toate nuanţele produsului sau serviciului pe care îl foloseşte. El trebuie să cunoască dacă un produs alimentar conţine această misterioasă dioxină, care poate avea efecte negative asupra sănătăţii omului.

Situaţia s-a complicat şi prin faptul că Danone este lider pe piaţa produselor alimentare şi oferă o super calitate, prin urmare creşte şi responsabilitatea ei. Consumatorii s-au simţit neglijaţi, neprotejaţi, iar grupul Danone a pierdut din imaginea pe care o avea. Compania Danone fiind un brand puternic pe piaţă, se cere din partea conducerii acesteia o alta atitudine în faţa crizei şi un mai mare profesionalism în comunicarea cu publicurile sale.

19 După Cr. Coman, op.cit., p. 51.

– 34 –

Presa este permanent în căutare de ştiri bombă, iar în perioada de criză cresc şansele de a răspândi informaţii dintre cele mai neve-rosimile. Astfel, organizaţiile nu pot ţine sub control tot ce se difu-zează. În consecinţă, pot apărea ştiri contradictorii, neadevărate, distorsionate şi consumatorul devine suspicios, îşi creează propria opinie vizavi de cele întâmplate.

O criza de comunicare generează aproape întotdeauna una de imagine a organizaţiei. Insuficienţa comunicaţională afectează iden-titatea organizaţiei, distorsionează imaginea propriu-zisă şi se reduce, clar lucru, credibilitatea acţiunilor ei. Scade cota de încredere din partea consumatorilor, notorietatea şi legitimitatea ei au mult de pierdut. Au loc perturbaţii în întreaga activitate.

Etapa de revenire nu este caracteristică tuturor instituţiilor, care au trecut prin purgatoriul crizei. O parte dispar din cauza concuren-ţei acerbe sau nu mai fac faţă cerinţelor de tehnologie modernă, nu mai pot oferi produse sau servicii competitive pe piaţă. Doar cei puternici rezistă şocului, dar trebuie timp pentru a reveni la valorile organizaţiei şi la imaginea de cândva. Se estimează că practic toate firmele care vor trece cu bine de etapa acută a crizei vor adopta alte politici, performante, de management, marketing, producţie, deser-vire.

Nevoile publicului-ţintă vor deveni o prerogativă majoră pentru toate organizaţiile, va creşte reputaţia celor care, într-adevăr, oferă calitate. Sacrificiile din timpul crizei sunt lecţii care aduc firmele cu picioarele pe pământ, care s-au învăţat deja a aprecia munca angaja-ţilor şi valoarea banilor. Va fi o dependenţă dintre productivitatea muncii şi veniturile angajaţilor. În 2008 salariul unui director de bancă din SUA ajungea la câteva milioane de dolari pe an, aceasta a nemulţumit opinia publică. Preşedintele american B.Obama a calificat drept ruşinos comportamentul bancherilor şi a propus să limiteze până la 500000 de dolari leafa anuală a şefilor de bănci, beneficiare de ajutoare de stat.

– 35 –

Se schimbă atât mentalitatea publicului-ţintă, devine mai calcu-lată, mai selectă, mai pretenţioasă, cât şi a managerilor, cu mult mai prudenţi, mai rezervaţi, mai puţin încrezători de câştiguri rapide (excesul se plăteşte) etc. Se emit ipoteze că managerii vor fi mai responsabili, deciziile luate vor implica şi factorul uman, nu vor neglija misiunea şi scopurile organizaţiei şi ale societăţii.

În etapa de învăţare companiile însuşesc cum să comunice în perioada de criză. De obicei, se dau publicităţii realizările obţinute, succesele mari din activitatea firmei, indici majori ai performanţelor. Când apare criza, organizaţiile preferă să tacă, aceasta le aduce mari prejudicii imaginii instituţionale. Se recomandă să se schimbe strate-giile de comunicare şi să se aducă la cunoştinţa publicului deciziile luate.

Se estimează că se va dezvolta comunicarea de PR datorită atât costurilor mai mici în comparaţie cu cele publicitare, cât şi rolului important pe care îl joacă în construirea reputaţiei – cel mai preţios bun al unei companii. Criza este o încercare grea care produce nişte schimbări importante: activitatea devine mai eficientă, cadrele sunt selectate mai riguros, cheltuielile sunt reduse şi strict direcţionate, creşte competenţa specialiştilor de PR. Fiecare hotărâre importantă trebuie adusă la cunoştinţa publicului, prin urmare e necesar şi un plan de comunicare aferent.

Serviciile oferite cresc în calitate, se solicită specialişti în mana-gementul crizei şi al schimbării, comunicare internă, consultanţă, auditul reputaţiei, în detrimentul organizării de evenimente şi relaţii media.20

Sunt şi autori care consideră că o criză trece prin patru faze (D.W.Guth şi C.Marsh):

1. avertizare: apar nişte semne destul de evidente care pot aduce criza;

20 http://www.bizcity.ro/marketing/criza-invata-companiile-sa-comunice-vestile-rele-44542.html

– 36 –

2. propriu-zisă: totul depinde de gestionarea ei ca să fie cât mai puţin dureroasă atât pentru firmă, cât şi pentru angajaţii ei;

3. finisare: organizaţia iese din criză şi începe recuperarea ima-ginii instituţionale;

4. revenire la normal: se analizează pe larg cauzele crizei, modalitatea de desfăşurare şi consecinţele ei.21

Cercetătorul J.Hendrix consideră că cele 4 etape se constituie din: cercetare, stabilirea obiectivelor de comunicare din perioada de criză, pregătirea de punctul maxim şi determinarea planului de comunicare efectivă, evaluarea fiecărei decizii luate.22 O bună parte de cercetători este de părere că există 3 paşi în procesul de evoluţie a crizei (Steven Fink): incubaţia, criza acută sau faza cronică a ei, terminarea.23

Opinia savantului W.Timothy Coombs se bucură de cea mai mare priză printre cercetători. Fiecare perioadă a crizei are caracteristicile ei, înglobează mai multe aspecte şi se prezintă astfel:

1. pre-criză, care înseamnă: identificarea elementelor de criză; luarea de măsuri pentru reducerea efectelor crizei: managementul problemelor, evitarea riscurilor, comunicarea cu publicul ţintă; pregătirea de criză.

2. criza ca eveniment negativ: se recunoaşte existenţa acestui fenomen, se răspunde la provocare, se adoptă măsuri importante şi se revine la activităţi.

3. post-criză: se studiază modul de percepere a crizei de către publicul ţintă şi de angajaţi, precum şi acţiunile organizaţiei şi eficacitatea lor.

Diagnosticarea şi măsurile de ieşire din crizăCriza este un fenomen complex, care afectează nu numai o in-

21 Cr.Coman, op. cit., p. 52-53.22 Ibidem.23 Ibidem, p. 54-55.

– 37 –

stituţie, o firmă, o companie, dar chiar şi întregul sistem. Caracterul ei de caracatiţă dictează acţiuni ferme, bine gândite. Practic orice sferă este vulnerabilă la criză. Cea socială poate fi provocată de neplata salariilor la timp, de revolta împotriva conducerii, de neîn-deplinirea clauzelor din contractul colectiv de muncă, de indiferenţa autorităţilor faţă de probleme stringente ale angajaţilor etc. Cea eco-nomică se produce din cauza ineficienţei sistemului economiei de piaţă care duce la şomaj, inflaţie, recesiune, scăderea cererii şi a ofertei etc. Cea politică este dictată de incapacitatea partidelor de guvernare de a lua decizii corecte, de a gestiona procesele (demogra-fic, economic, social ), ce au loc în societate. Cea militară ţine de împărţirea sferelor de interese, de acapararea de noi teritorii, de subjugarea altor popoare. A mai apărut în sec. al XXI-lea un alt tip de criză – teroristă.

În dependenţă de natura crizei, de stadiul de dezvoltare, de dimensiunile ei, pot fi aplicate diferite strategii şi tactici. Pentru protejarea întreprinderii, este bine să se micşoreze cheltuielile, să se reducă personalul ineficient (balast), să se încetinească procesul de producţie, să se reducă vânzările etc. Pentru a depăşi cu succes criza, trebuie să se eficientizeze politica de marketing, să se structureze activitatea diferitor departamente, să se modernizeze activităţile fir-mei prin implementarea noilor tehnologii etc.

Măsurile de ieşire rapidă din criză se referă la excluderea chel-tuielilor nejustificate, la utilizarea rezervelor, la atragerea de superspecialişti, la consolidarea disciplinei de muncă, la amânarea plăţilor dacă e posibil etc.

Sistemul agrar din Republica Moldova se află de vreo 20 de ani într-o criză ce se adânceşte mereu, aceasta s-a manifestat prin redu-cerea volumului de producţie a produselor agricole, a numărului de animale, scăderea fertilităţii solului, a numărului întreprinderilor agricole etc. Din cauza volumului insuficient de investiţii în sectorul agrar, a lipsei pieţelor stabile de desfacere a producţiei, a

– 38 –

pauperizării lucrătorilor agricoli, criza cuprinde toate sectoarele din agricultură.

Atunci când se depistează semne vizibile de criză şi dificultăţi reale în funcţionarea instituţiei, sunt absolut necesare reacţii opera-tive la ieşirea cât mai rapidă din impas. Altfel, criza se adânceşte văzând cu ochii, apar alte probleme, o bună parte din întreprinderi încearcă să facă faţă situaţiei, dar nu reuşesc.

Moldova este o ţară agrară, iar unul dintre cele mai rentabile sectoare este cel vinicol. Din cauza crizei, exporturile de vin la mij-locul lunii iulie 2009 s-au diminuat cu 20% faţă de finele lui 2008. După părerea expertului I.Gotisa, multe fabrici vinicole sunt în prag de faliment, circa o treime din ele se confruntă cu grave probleme atât de producţie (-32%), cât şi de livrare.24

Cauza acestei situaţii este, bineînţeles, efectele negative ale cri-zei care a dus inerent la reducerea cererii, multe întreprinderi nu s-au adaptat rapid la noile pieţe de export, îndeosebi la cele din Occident. Creditele contractate nu pot fi restituite din pricina insolvabilităţii fabricilor, exporturile se diminuează, statul pierde sume importante la bugetul de stat din impozite, accize etc. O parte de vină este şi a guvernanţilor care au interzis exportul de vin în vrac. Ca soluţie ar putea fi ”subvenţionarea producătorilor şi exportatorilor vinicoli”, conchide expertul I. Gotisan.

Profesorul dr. Gheorghe Arpentin, preşedintele Uniunii Oenolo-gilor din Republica Moldova, după o analiză amplă a situaţiei din sectorul vitivinicol, vine cu o serie de recomandări pe termen scurt, mediu şi lung pentru redresarea situaţiei.25 Specialistul consideră sectorul vitivinicol unul strategic, importanţa lui este determinată de impactul pe care îl are asupra situaţiei ecologice, sociale, economice, financiare.

24 http://www.interlic.md/2009-07-14/iurie-gotisan-moldova-risca-sa-ramina-cu-numai-15-20-de-fabrici-vinicole-din-totalul-de-cca-170-11052.html 25 http://www.unimedia.md/?mod=analiza&id=114, 28 august 2009.

– 39 –

Starea actuală de stagnare se materializează în indici de regres al activităţii: „întreprinderile din vinificaţia secundară activează numai în proporţie de 30 la sută din capacitatea industrială, iar cele din vinificaţia primară practic staţionează generând pierderi de milioane de dolari”. Organele centrale ale statului n-au întreprins practic nimic pentru ameliorarea perioadei dificile, prin care trece sectorul vinifi-caţiei. S-au mărit „sumele pentru rambursarea creditelor acordate agenţilor economici din ramura vitivinicolă, au crescut sumele pena-lităţilor, amenzilor şi dobânzilor din cauza neachitării în termen a creditelor către băncile comerciale”. Birocraţia a complicat proce-dura de export a vinurilor prin ”introducerea mărcii comerciale de stat şi certificarea producţiei vinicole îmbuteliate conform noilor cerinţe din 01.01.2007”. Pentru a ieşi cât mai rapid din dificultate, se propun următoarele măsuri:

1. diversificarea pieţelor de desfacere; 2. asigurarea calităţii vinurilor; 3. dezvoltarea şi protecţia denumirilor de origine la nivel inter-

naţional;4. asigurarea credibilităţii şi recunoaşterii internaţionale a pro-

cedurii de certificare a calităţii.Pentru a soluţiona cât mai rapid problemele acute, trebuie creat

un Comitet de Management al crizei din reprezentanţii asociaţiei Moldova Vin şi ai producătorilor privaţi, conchide autorul articolu-lui. Scopul ar fi de a efectua modificări de politică statală, care ar prevedea anularea restricţiilor pentru export, facilitarea restituirii da-toriilor, stimularea investiţiilor, introducerea tehnologiilor moderne etc. Printre măsurile pe termen scurt Gh.Arpetin propune:

1. Ameliorarea competitivităţii şi menţinerea profitabilităţii agen-ţilor economici (eliminarea cheltuielilor neproductive; prelungirea termenului-limită de rambursare a creditelor acordate agenţilor economici; excluderea calculării penalităţilor, amenzilor, dobânzi-lor; simplificarea, eficientizarea bazei normative, consolidarea legis-

– 40 –

lativă etc.; elaborarea de comun cu organele interesate a unei strategii realiste de dezvoltare a ramurii vitivinicole, bazate pe concepţia minimizării riscurilor meteorologice, economice, politice).

2. Promovarea vinului moldovenesc pe piaţa internă şi externă (crearea unor baze de date despre pieţele-ţintă: situaţia reală, tendin-ţele, comportamentul consumatorilor; intensificarea campaniilor de promovare şi elaborarea unui plan strategic; dezvoltarea unui „Wine Brand Moldova” pe pieţele de export; promovarea vinului pe piaţa internă, ridicarea culturii consumatorului).

Dintre măsurile pe termen mediu şi lung se menţionează moder-nizarea procesului de producţie care include:

stimularea dezvoltării plantaţiilor cu soiuri de struguri tradi-ţionali;

plantarea de podgorii cu soiuri de calitate; revizuirea regulamentului despre vinurile cu denumire de

origine; elaborarea şi stabilirea cerinţelor tehnologice minime la pro-

ducerea diferitor vinuri; efectuarea controlului producţiei vinicole.

Când o persoană se îmbolnăveşte, principalul este punerea unui diagnostic corect din prima clipă, care va facilita prescrierea unui tratament corect, luarea de măsuri urgente pentru a depăşi etapa ini-ţială. Dacă diagnosticarea a fost greşită sau pacientul s-a adresat târziu la medic, atunci pot apărea complicaţii, nu este exclus nici efectul letal. Virusul nou A(H1N1), încă necunoscut în multe pri-vinţe, poate fi mortal în cazul persoanelor care suferă de boli cronice (diabet, cancer, boli cardiovasculare, etc.). Neprezentarea urgentă a bolnavului la medic poate duce, de asemenea, la complicaţii şi chiar la sfârşit letal (cazul bărbatului care a decedat pe 6.11.2009 în Republica Moldova, după ce a fost internat abia la 4 noiembrie, la 2 săptămâni după revenirea sa din Moscova. Un alt caz – în Portugalia, un emigrant polonez a murit, fiind internat pentru o

– 41 –

infecţie bacteriană şi pneumonie, dar deja era cu probleme: organismul său respingea un rinichi grefat în urmă cu câţiva ani http://www.ziare.com/articole/gripa+porcina+franta).

Aşa se întâmplă şi în cazul diagnosticării crizelor pentru a elabora strategii anticriză cât mai eficiente şi mai rapide. E necesar să se stabilească natura crizei, cauzele, stadiul în care se află la moment. Se creează premise pentru a lua măsuri efective, operative.

Cel mai dificil este să determini natura crizei la începutul ei, recunoaşterea problemei şi să îţi asumi responsabilitatea pentru ieşirea din impas. În unele cazuri managerii preferă să păstreze tăcerea cu gândul că nu se va întâmpla nimic grav şi situaţia va fi depăşită cu succes. Oricare ar fi natura crizei, nu trebuie ignorată, chiar dacă pe moment se stinge, oricând poate izbucni cu o mai mare amploare. Strategiile elaborate trebuie să ţină cont de situaţia reală, nu este indicat să fie utilizată strategia tăcerii, care poate prejudicia rău imaginea instituţională.

Chiar în cazuri grave, cum ar fi incapacitatea de plată, neîndep-linirea la timp a unui contract, un accident de producţie, comunicarea directă cu publicul-ţintă şi cu angajaţii este calea cea mai indicată pentru a menţine o percepţie pozitivă a potenţialului organizaţiei şi cel de imagine. Excluderea dialogului duce la o atitudine negativă din partea tuturor partenerilor, clienţilor, imaginea instituţională suferă mult, toţi devin neîncrezători în forţele organizaţiei de a depăşi criza.

Reţete valabile pentru toate organizaţiile nu există, fiecare situa-ţie trebuie abordată sub multiple forme prin care se manifestă, prob-lema dificilă trebuie cercetată în profunzime şi luate măsurile res-pective (soluţii la zi). Este foarte important ca să se conştientizeze efectele negative ale crizei şi să se evite amplificarea ei, să fie adoptate poziţii constructive şi argumente valabile pentru parteneri, clienţi sau presă.

Este dificilă diagnosticarea corectă la etapa iniţială, numai o analiză competentă a factorilor decizionali, a cifrelor de afaceri, a

– 42 –

mediului concurenţial, a comportamentului publicului-ţintă etc. poate facilita acest proces. Se poate apela la informaţii neoficiale, la datele parvenite de la guvern sau din mass-media, trebuie luate în calcul reacţiile colectivului, zvonurile care circulă etc. Poate fi utilizată strategia distanţării, când administraţia îşi asumă parţial responsabilitatea pentru situaţia de criză. Strategia eludării responsabilităţii trebuie exclusă, nu este recomandată decât în cazul în care nu poartă nicio vină pentru situaţia creată, este victima unui context nefavorabil.26 Dezvoltarea de mai departe a crizei dezvăluie natura ei, scoate în evidenţă problemele acute, stabileşte sursa de provenienţă a lor. Acum e momentul să fie dezvoltată o strategie eficientă, capabilă să reducă la minimum impactul negativ asupra activităţii organizaţiei. Dacă e localizată criza, atunci ea poate fi redusă la un conflict de interese, la un incident minor şi se depăşeşte uşor.

Imaginea instituţională trebuie protejată permanent, neutraliza-rea factorilor negativi de ştirbire a percepţiei pozitive este necesară prin diverse activităţi cum ar fi: acţiuni de caritate, sponsorizări, schimbarea politicilor de promovare a serviciilor şi produselor. Editura Litera, în colaborare cu ziarul Timpul şi întreprinderea Moldpresa, participă, începând de la 30.10.2009, la campania de culturalizare a maselor prin carte, propunând săptămânal titluri la un preţ de doar 10 lei. Ambiţiosul proiect de sensibilizare a publicului încearcă să suplinească deficitul de carte în fiecare familie şi să permită achiziţionarea unor titluri incitante.27

Din păcate, de acest proiect beneficiază doar chişinăuienii, iar în satele noastre, odată cu dispariţia Luminiţelor sovietice, a dispărut şi posibilitatea cumpărării de carte. Pe un blog, un cetăţean de rând menţionează următoarele: „Ei bine, criza de carte ieftină, dar bună se face simţită de foarte mult timp în R. Moldova. De aproape două

26 http://antreprenor.money.ro/salveaza_ti_imaginea_in_situatiile_de_criza-80930.html).27 Un ziar şi o carte pe vremuri de criză | www.timpul.md/article /2009/ 10/18/4575 -

– 43 –

decenii, cetăţenii acestei ţări, cu buzunarele mai mult în bătaia vân-tului din cauza eternei crize economice care ne menţine pe primul loc în topul celor mai sărace ţări din Europa, îngheaţă de frig. Un frig cauzat de vulnerabilitatea la cultură, de luxul(!) de a avea foarte puţine cărţi în biblioteca personală.” Şi încheie pe un ton de învinuire a celor care nu promovează cartea: ”Să nu-l criticăm pe dl. Constantin Tănase, care ne tot povesteşte despre năravul moldo-veanului de a nu se cultiva prin cultură?! De ce nu am face-o? Căci sunt mult prea mulţi cei care nu mai ştiu ori au uitat ce-i asta căl-dura care poate să vină numai din lumina cărţilor.”28

În 2009 numeroase edituri din România au promovat cartea prin diverse tactici: editura Trei propune la doua cărţi cumpărate una gratuită (cea mai ieftină dintre ele). Polirom face 30% reducere pentru cei care fac parte din clubul cărţii. (Pentru a face parte din Clubul cărţii trebuie să faci o comanda de cel puţin 10 cărţi, în decurs de un an). Sunt propuse, de asemenea, volume cu doar 10 roni (40 MDL), seria Triller, alte titluri cu o reducere de 30%, oferta Euro – o carte la 4,99 roni.

Nemira atrage cumpărătorii prin oferirea de preţuri mici: 131 de titluri la 5 si la 10 lei româneşti, reducere de 31% pentru anumite pachete de cărţi (cum ar fi seria Dune, Jocul lui Ender, Umbra lui Ender ori King-uri I si II), 35% reducere la colecţia „Cartea de Vacanţă”. Tritonic este destul de generoasă, propune titluri din colecţia „Cărţi de Vacanţă” cu 5, 8 sau 10 roni. Humanitas are câteva titluri în secţiunea lor de chilipiruri. Preturi de la 3 la 10 roni.

Publicurile-ţintă trebuie informate despre tacticile promovate pe timp de criză, impresia trebuie să fie că, deşi organizaţia se află într-o situaţie problematică, nu uită de beneficiarii săi şi face tot posibilul să se adapteze la noile condiţii de activitate.

28 http://ionurusciuc.wordpress.com/2009/11/06/e-timpul-stimate-constantin-tanase-sa-le-dati-si-celor-din-provincie-caldura/

– 44 –

Fiecare organizaţie are domeniul prioritar de activitate care determină şi natura crizei, de care poate fi afectată. O organizaţie bancară este preocupată de paza clădirii, deoarece permanent pla-nează riscul de a fi jefuită de răufăcători. Mai gravă este situaţia când politica promovată de o bancă aduce daune imense chiar siste-mului său. Ne referim la criza bancară din 2008, din SUA, care a afectat practic toate resursele financiare mondiale.

Începuturile acestei crize sunt aproximativ prin 2001, când a scăzut rata dobânzilor până la 1% pentru a revigora economia, afec-tată de atacurile de la 11 septembrie. Aceasta a dus la împrumuturi masive făcute de către bănci. S-a ajuns astfel ca foarte multă lume să-şi cumpere proprietăţi. În timp au început să crească ratele la împrumuturi, datoriile s-au dublat, oamenii s-au văzut cu plăţi de mii de dolari pe lună. Mulţi nu făceau faţă situaţiei. Au apărut semne de criză de lichidităţi, instituţiile financiare au refuzat să mai împru-mute bani. În această situaţie a intervenit Fondul de rezervă care a injectat bani pe piaţă, pentru a nu se crea un blocaj.

Probleme comunicaţionale pe patru planuriPerioada de criză este o încercare prin care se demonstrează

potenţialul instituţiei, capacitatea ei de a se adapta la condiţii dure de existenţă. În acest interval se intensifică problemele comunicaţionale pe cele 4 planuri importante: în interiorul fiecărei organizaţii, cu publicul-ţintă, cu actorii crizei, cu mass-media.

Angajaţii sunt un capital care niciodată nu trebuie subestimat, dar apreciat la justa lui valoare şi informat despre posibilele prob-leme cu care s-ar putea confrunta. Fiecare organizaţie trebuie să creeze un sentiment de apartenenţă şi de mândrie a angajatului pentru valorile, misiunea, statutul instituţiei. Editarea unui ziar care ar reflecta succesele unor departamente sau a anumitor persoane insuflă încredere în potenţialul uman. Stimularea financiară a celor mai devotaţi şi dotaţi specialişti creează o impresie pozitivă despre

– 45 –

conducerea de vârf, care ştie să aprecieze efortul celor mulţi. De aceea în perioadă de criză ei vor fi alături de firmă şi de problemele ei şi vor contribui la ameliorarea situaţiei.

Angajaţii preferă un dialog direct cu cei din vârful piramidei, de la ei să afle despre situaţia reală în care se află organizaţia. Întâlniri la nivel de departament sau secţie cu toată lumea angajată exclude zvonurile, interpretările eronate ale ultimelor evenimente. Chiar şi în perioadă de criză pot fi organizate diverse manifestări, cum ar fi excursii la locuri memorabile sau distribuirea de bilete la un concert (o organizaţie care se stimează ţine la specialiştii ei şi se străduieşte să-i menţină).

Directorul organizaţiei ar fi preferabil să întruchipeze „tatăl”, căruia îi pasă de problemele lucrătorilor şi le soluţionează cele mai grave: unuia i s-a acordat un ajutor material, altuia i s-a dat un bilet de tratament, altul a avut un spor la salariu etc. Iar informarea permanentă, chiar pe tabla de anunţuri, despre toate acţiunile duce la creşterea sentimentului de ataşament faţă de instituţie. Multiplele aspecte legate de încheierea acordurilor de parteneriat, a contractelor de colaborare, a indicilor de producţie trebuie făcute public prin intermediul site-ului sau a unor buletine informative.

În această perioadă dificilă publicul-ţintă trebuie să aibă aceeaşi încredere în imaginea şi reputaţia instituţiei, de serviciile sau produsele căreia se foloseşte în continuare.29 Este necesară o infor-mare despre mărfurile sau serviciile de calitate pe care le oferă pe timp de criză, iar preţurile minime pe care le promovează sunt moti-vate printr-o simplă inscripţie: Direct de la producător. Fără inter-mediari. Pentru a-şi menţine clienţii fideli, organizaţia trebuie să-şi păstreze în ochii lor caracteristicile bine cunoscute: deservire la nivel, amabilitatea angajaţilor, servicii rapide şi de calitate. Sloganul: Clientul nostru – stăpânul nostru este mai actual ca niciodată.

29 Oльшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. Издательский дом «Питер», 2003. <htpp://www.vr.com.ua/book/antikrizisniy_pr.htm

– 46 –

Asortimentul mereu reînnoit trebuie să-i atragă atenţia prin diverse tipuri de promovări: participare la diverse expoziţii, târguri, degustări, publicitate la diferite niveluri, mai ales pentru a promovarea produsele autohtone.

Informarea largă despre sistemul de reduceri trebuie să fie acce-sibilă unui număr cât mai mare de beneficiari, modul de informare poate fi divers: fluturaşi distribuiţi în stradă, aruncaţi în cutiile poş-tale, materiale promoţionale plasate pe internet etc. Cu cât acţiunile întreprinse demonstrează preocuparea instituţiei pentru bunăstarea clienţilor săi, cu atât cresc şansele ca această perioadă dificilă să fie cât mai scurtă şi mai puţin dureroasă (lansarea pe piaţa a unor mărfuri sau servicii la un preţ rezonabil aduce un plus de imagine). Toate avantajele propuse pentru clienţii fideli reprezintă, bineînţeles, o şansă ca obstacolele în funcţionarea normală a unei organizaţii să fie înlăturate. Aceşti beneficiari pot deveni complici la atragerea altora, povestind sau informând prin ce este atractivă o anumită organizaţie.30 Specialiştii recomandă ca imaginea instituţională să nu fie prea lustruită şi să se creeze impresia că nu sunt probleme; anumite lacune, chiar şi imaginare, în activitatea organizaţiei trebuie să fie totuşi aduse la cunoştinţa publicului, de exemplu, imposibili-tatea oferirii unor servicii mai sofisticate sau imperfecţiunea legisla-ţiei împiedică atragerea investiţiilor etc.

Misiunea socială a oricărei organizaţii trebuie demonstrată prin diverse acţiuni de caritate, investiţii cu scop filantropic, mai ales în perioada de criză şi cu diferite ocazii, când reflectarea în mass-media este destul de intensă. Cu ocazia sărbătorilor de Crăciun, se pot organiza cadouri pentru casele de copii sau pentru bătrânii de la aziluri. Un brand pe piaţa autohtonă este compania Orange Moldova (Fundaţia Orange Moldova), care întreprinde diverse activităţi de caritate. În luna noiembrie 2009, în plină criză economică, politică, socială, a donat un milion de euro pentru Centrul de Radiologie şi

30 Ольшевский А.С. op.cit.

– 47 –

Imagistică al Institutului de Neurologie şi Neurochirurgie din Chişinău. Tomograful procurat va permite investigarea şi diagnosticarea corectă a stării de sănătate a cetăţenilor din RM. Cu ocazia evenimentului, directorul general al companiei Orange Moldova a reamintit misiu-nea acestei instituţii: ”de a oferi tuturor posibilităţi mai simple de comunicare”.31

Actorii crizei trebuie luaţi în calcul, fie că sunt parteneri sau concurenţi, autorităţile centrale sau cele locale, organul legislativ al ţării. În dependenţă de raporturile existente, de legăturile stabilite, comunicarea trebuie să fie prezentă.

Relaţia cu mijloacele de informare în masă în perioadă de criză devine delicată, jurnaliştii sunt nespuşi de curioşi, sensibili la toate evenimentele, iar orice informaţie difuzată de instituţie poate fi in-terpretată într-un mod eronat. Mesajele trebuie filtrate ca niciodată, maximă atenţie la conţinutul materialului sau a ştirii difuzate, obiec-tivitate în aprecierea evoluţiei crizei. Interviurile, chiar dacă sunt ad-hoc, necesită o analiză şi o interpretare judicioasă, bazate pe date concrete, reale, de ultimă oră. Stăpânire de sine, putere de convin-gere, lipsa sentimentului de panică şi de incertitudine micşorează din gravitatea situaţiei şi din suspiciunile publicului.

31 http://www.orange.md/?c=1&sc=12&n=187

– 48 –

Rezumat

Criza este un fenomen complex pentru că afectează activitatea organizaţiei pe mai multe segmente, produce schimbări în viaţa socială, politică, economică. Elementele ei constante, cum ar fi caracterul de evoluţie, greu predictibil, lipsa de informaţii sigure, instaurarea unei situaţii incerte etc. creează mari probleme în funcţionarea firească a instituţiei. Deşi savanţii disting crize în 5, 4, 3 etape, sunt particularităţi ale evoluţiei oricărei perioade dificile, care trebuie luate în calcul pentru a depăşi cât mai bine şi cât mai rapid criza. Este necesară determinarea naturii crizei, tipul, cauzele, stadiul actual şi elaborarea măsurilor efective de soluţionare a situaţiei. Dacă nu se reacţionează operativ la primele semnale ale dificul-tăţilor în funcţionarea instituţiei, criza se adânceşte şi lupta pentru existenţă devine mai acerbă. Imaginea instituţională pierde în cre-dibilitate, reputaţia este diminuată, autoritatea scade. Apar prob-leme comunicaţionale pe 4 planuri: în interiorul fiecărei instituţii, cu publicul-ţintă, cu actorii crizei, cu presa.

Subiecte pentru discuţie:

1. Caracteristicile crizei. Analizaţi-le în grup.2. Elemente constante ale crizei. Determinaţi ponderea fiecărui ele-

ment în evoluţia ei.3. Criza în 5, 4, 3 etape. Stabiliţi particularităţile fiecărui segment.4. Dificultăţi reale în funcţionarea unei instituţii. Folosind brainstor-

mingul, referiţi-vă la posibilele probleme.5. Evoluţia crizei şi soluţionarea problemelor. Determinaţi ce probleme

pot apărea şi soluţii pentru ele.6. Diagnosticarea crizei. Identificaţi natura, tipul, cauzele, stadiul actual

al unei crize recente din viaţa societăţii.

– 49 –

7. Informaţia oficială şi neoficială. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele acestor surse.

8. Probleme comunicaţionale pe 4 planuri. Motivaţi alegerea surselor de difuzare a informaţiei pentru fiecare categorie de public (intern, extern, actorii, presa).

– 50 –

Managerii despre criză

Fuad Musaev, şef marketing Moldcell

- Criza este un subiect de interes general?- Bineînţeles, toată lumea se întreabă ce-i criză şi care sunt

posibilităţile de depăşire a ei. În luna aprilie am ţinut un referat la Academia de Studii Economice în faţa unor tineri deştepţi şi dinamici şi am abordat acest subiect. - Care e ideea principală din discursul dvs.?

- După părerea mea, noi înşine suntem vinovaţi de escaladarea crizei, noi creăm efectul reacţiei în lanţ, care adânceşte şi mai mult situaţia dificilă. Cuvântul criză, scris în chineză, este compus din două

hieroglife. Unul înseamnă pericol, celălalt oportunitate. - Cum să interpretăm aceasta?

- Probabil, chinezii înţeleg foarte bine că noţiunea de criză este multiaspectuală, ei fac tot posibilul să beneficieze cât mai mult de posibilităţile acestei perioade. Rezultatele sunt grăitoare: în ulti-mul timp produsului intern brut în China a crescut cu 10%. În timp ce statele industrializate depun eforturi mari de a minimaliza efectele negative ale crizei şi a păstra parametrii principali ai producţiei, serviciilor, vânzărilor.- Ce şanse ne creează criza?

- Criza creează şanse pentru firmele care vor succes. Princi-pala lecţie care trebuie învăţată se referă la evaluarea posibilităţilor proprii. Trebuie eliminate concepţiile învechite despre procesele economice, trebuie o mai mare deschidere spre inovaţii.- Cum se va simţi compania după criză?

- Ca un nou-născut, cu siguranţă. Deşi acum ne aflăm în mie-zul crizei. Nimeni dintre experţi nu va încerca să tragă nişte con-cluzii şi să dea nişte lecţii de viitor comportament. - Ce valoare va salva compania?

– 51 –

- Atitudinea faţă de oameni. Dacă oamenii sunt mulţumiţi, sunt bucuroşi să muncească într-o companie, atunci organizaţia va prospera. Deci, businessul se va „umaniza”.

– 52 –

3. COMUNICAREA – GENERATOR ŞI SOLUŢIE DE CRIZĂ

Cine zâmbeşte atunci când lucrurile merg prost s-a gândit deja pe cine să dea vina.

Obiectivele capitolului:

să se determine rolul comunicării în prevenirea crizelor să se descifreze structura antinomică a mesajului, să se stabilească impactul comunicării asupra dimensiunilor crizei; să se configureze oportunitatea comunicării multiculturale ca factor

de criză să se determine valenţele strategice ale războiului informaţional să se evidenţieze tehnicile de manipulare în perioadă de criză.

Îmbinări-cheie: degenerarea conflictului limbajul şi conflictul structura antinomică a mesajului globalizarea crizelor noile tehnologii context multicultural conflicte religioase manipulare

– 53 –

Criza comunicării – generator de conflict

Importanţa comunicării este sesizată deja din antichitate. Oracolul de la Delphi era apreciat pentru veridicitatea prezicerilor sale şi deseori era întrebat ce profeţii avea pentru persoanele care plecau la luptă. Odată cineva l-a întrebat şi el a răspuns: „Nu vei muri”. Persoana decedează, iar rudele conştientizează că decedatul n-a înţeles mesa-jul care suna: „Nu, vei muri”.

Practica demonstrează că de foarte multe ori crizele ar fi putut fi soluţionate mult mai rapid şi mai eficient, dacă reacţia celor afectaţi ar fi fost mult mai promptă şi unele evenimente negative nu ar fi fost lăsate să degenereze în timp.

Motivul unei abordări indiferente a situaţiilor generatoare de criză sunt diverse, dar printre cele mai des întâlnite este o criză a însăşi comunicării instituţionale, atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Este mult mai greu să comunici public şi să fii credibil atunci, când ani de zile ai evitat orice relaţie cu mass-media.

Chiar este aproape imposibil, deoarece prima reacţie pe care o va avea media faţă de intenţia ta de a comunica, va fi mai degrabă una adversă. Instituţiile care îşi ţin uşile închise pentru presă sunt categorisite de către aceasta ca fiind unele dubioase, care nu merită încrederea.

La fel se întâmplă şi în cazul comunicării interne. Dacă un mana-ger general nu are măcar câteva întâlniri pe an cu angajaţii săi, dacă aceştia nu sunt la curent cu activităţile altor subdiviziuni în afara celora în care activează nemijlocit, în momentele de criză, când instituţia are nevoie de coeziune, aceasta va fi foarte greu de obţinut.

O criză a comunicării din punctul de vedere al specialiştilor în relaţii publice este o situaţie în care instituţia se autoizolează de mass-media şi, implicit, de publicul ei, precum şi o situaţie, în care comunicarea internă din instituţie este haotică sau practic lipseşte.

Dacă ne raportăm la realităţile Republicii Moldova, unde marea parte a instituţiilor nu au activităţi de publicity, cu atât mai mult, nu

– 54 –

au departamente sau responsabili de relaţii publice, putem spune că acestea se confruntă deja cu o criză latentă a comunicării.

Companiile care se respectă şi au capacitatea de a gândi strate-gic, cunosc foarte bine faptul că eforturile de cultivare şi menţinere permanentă a unei comunicări eficiente îi rezolvă de foarte multe ori situaţiile de criză mult mai repede şi cu mai puţine eforturi. Câşti-gându-şi credibilitate prin activităţi cotidiene de relaţii publice, insti-tuţiile îşi pun baza unei abordări serioase din partea mass-mediei şi a unei credibilităţi sporite din partea publicului.

Un alt generator de criză îl constituie conflictele, care, de cele mai dese ori, în lipsa unei abordări serioase, de asemenea, degenerează în crize.

Termenul de conflict provine de la latinescul conflictus şi în-seamnă „lovirea împreună cu forţă” şi implică prin aceasta „dezacor-duri şi fricţiuni între membrii grupului, interacţiune în vorbire, emoţii şi afectivitate”32. T.K. Gamble şi M. Gamble definesc con-flictul ca pe o variabilă pozitivă, în sensul că „dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii”33.

Pentru a analiza conflictul ca fenomen generator de criză, vom încerca, mai întâi, să prezentăm o abordare multilaterală a acestuia care oferă diverse perspective asupra provenienţei lui:

1) condiţiile anterioare conflictului – lipsa unor resurse suficiente pentru îndeplinirea unei sarcini poate aduce la un conflict în interiorul unui anume grup, ceea ce poate degenera într-o criză a întregii instituţii. De exemplu, insuficienţa resurselor informaţionale poate bloca punerea la punct în termenele stabilite a unui mecanism, care urma să fie dat în exploatare şi transmis unui cumpărător la o anumită dată.

32 Forszth, D.R. An introduction to Group Dynamics. Brooks, Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1983, p. 79.33 Gamble T.K.; Gamble M. Communication Works. New-York, McGrow-Hill, 1993, p. 216.

– 55 –

Astfel, un conflict intern poate genera o serie de crize, care să afecteze imaginea şi reputaţia companiei, bunele ei relaţii cu clienţii şi chiar poate avea repercusiuni asupra clientului, care a suferit şi el.

2) Stările afective – stresul, tensiunea, anxietatea, ostilitatea. În această ordine de idei ne amintim imediat de criza devenită deja tradiţională în anii 2008 şi 2009 care a fost botezată de către publicul larg ca „povestea cu bradul Primăriei”.

Astfel, doi ani la rând Primarul general al municipiului Chişinău este împiedicat să instaleze Bradul de Crăciun în Piaţa Marii Adunări Naţionale. În 2008 bradul, deja instalat, a fost răpit de către oamenii de ordine şi evacuat într-o direcţie necunoscută, iar în 2009 bradul este „arestat” încă pe drum spre Chişinău.

Desigur că unul dintre motorii acestei crize stupide este şi con-flictul politic dintre Primar şi Preşedintele Voronin, aflat la acea vreme în fruntea Republicii Moldova. Dar totuşi, un rol important în escaladarea acestei crize l-a avut şirul de conflicte personale şi acţiuni ostile reciproce dintre primar şi şeful poliţiei municipale. Astfel, criza devenea una multiplă.

Primăria avea o criză de imagine, pe care trebuia să o soluţio-neze, demonstrând capacităţile de guvernare ale noului primar în municipiu, Preşedinţia trebuia să ţină piept valului de nemulţumiri din partea populaţiei, precum şi atenţiei presei locale şi internaţio-nale. Iar Ministerul de Interne, la rândul său, trebuia să-şi îmbunătăţească imaginea şifonată de acţiunile şefului poliţiei municipale.

3) Stările şi stilurile cognitive ale indivizilor – astfel de con-flicte degenerează de cele mai dese ori în crize interne ale compa-niei. La baza lor stă disonanţa dintre stilurile diferitor echipe sau indivizi, unii dintre ei fiind inovativi şi cu spirit de iniţiativă, iar alţii – conservatori şi pasivi.

În aceste situaţii rolul comunicării interne este inestimabil, deoa-rece permite instaurarea unui echilibru între părţile aflate în conflict

– 56 –

şi soluţionarea unor sarcini de maximă importanţă în cadrul instituţiei. Rolul comunicatorului este de a canaliza informaţia spre întregul colectiv al instituţiei şi spre management, ţinând cont de imperati-vele de producţie sau de activitate.

Astfel, dacă în cadrul unei companii există un conflict cu abordări diferite între departamente, comunicatorul va utiliza o tactică de promovare a importanţei schimbării, a posibilelor beneficii ale acesteia pentru întreaga companie şi pentru fiecare individ în parte. Având opinia angajaţilor deja pregătită, nici unul dintre grupuri nu va risca să conteste importanţa misiunii pe care o au de îndeplinit.

4) Existenţa comportamentului conflictual – la ora actuală majoritatea microcrizelor de comunicare din viaţa politică a Repub-licii Moldova sunt alimentate de caracterul conflictual a doi lideri politici – preşedintele Parlamentului Gheorghe Ghimpu şi preşedin-tele Partidului Comuniştilor din Republica Moldova, aflat în opoziţie, Vladimir Voronin.

Incapacitatea acestora de a-şi stăpâni pornirile conflictuale se transformă permanent în crize care trebuie soluţionate de urgenţă prin comunicarea colegilor de Alianţă sau a oponenţilor politici.

Astfel, cităm binecunoscutele declaraţii din noiembrie 2009 ale lui Vladimir Voronin, care au degenerat în insulte la adresa candida-tului la preşedinţie din partea Alianţei pentru integrare Europeană Marian Lupu. În cadrul acestui discurs Voronin îl insultă pe Lupu, numindu-l „Vlăjgan de doi metri care scoate bulbuci” şi mărturisind fals că nici nu a ştiut cum anume Lupu ar fi ajuns membru al PCRM cu câţiva ani în urmă.

Respectivele declaraţii ar fi putut constitui obiectul unui simplu conflict sau ar fi putut fi trecute de presă la capitolul „diverse”, dar, chiar dacă nu s-a spus deschis, au creat o situaţie de criză în chiar interiorul partidului pe care îl conduce Voronin.

Motivul este foarte simplu: doar cu câteva zile înainte fusese dat publicaţiei un raport IMAS în conformitate cu care pentru prima

– 57 –

dată scorul credibilităţii lui Marian Lupu îl depăşise pe cel al lui Vladimir Voronin. Grea descoperire pentru un partid care îşi doreşte alegeri anticipate.

Astfel, colegii de partid au fost nevoiţi să suporte o lovitură de imagine a partidului, pentru că majoritatea opiniei publice a dez-aprobat comportamentul lui Voronin. A preferat să „înghită” replica opoziţiei dată de deputatul Stela Jantuan, care declară că „halal de aşa preşedinte de partid şi de aşa partid, care nici măcar nu ştie cine şi în ce mod devine membru al său”.

Aşadar, privind conflictul din perspectivele de mai sus, putem constata că acesta este un proces când o parte percepe că cealaltă parte a fost frustrată în raport cu ea.

Cercetătorul R. Steers defineşte conflictul ca „implicând situaţii în care aşteptările unei persoane (ale unui grup), comportamentele acesteia prin care îşi urmăreşte obiectivele sunt blocate de o altă persoană sau un alt grup”.34 În primul rând, simptomele conflictului după H. Cornelius şi S. Fair ar fi: disconfort, incident, neînţelegere, tensiune, criză.

Trebuie menţionat faptul că o bună administrare a conflictelor, inclusiv prin intermediul comunicării, are şi o serie de aspecte pozitive, care reies din funcţiile conflictului. Ca şi factor al comunicării, acesta este înzestrat cu următoarele funcţii:

multe conflicte pot funcţiona în direcţia reducerii sau chiar eliminării probabilităţii altor conflicte sau crize în viitor;

conflictul poate creşte inovaţia, sprijinind găsirea unor noi modalităţi de a gândi şi noi comportamente;

conflictul poate dezvolta sensul coeziunii, al „fiinţării îm-preună” prin creşterea încrederii;

conflictul ne poate oferi o oportunitate excelentă pentru a măsura puterea şi viabilitatea relaţiilor noastre cu ceilalţi.35

34 Steers R. Introduction to the Organizational Behavior. Glinvew, Scott, Foresman Publishing House, 1988, p. 362.35 După Pâinişoară Ion-Ovidiu, Comunicare Eficientă, Polirom, Iaşi, 2008, pag. 159.

– 58 –

Limbajul – sediul principal al conflictelor sociale

Solomon Marcus în cartea sa „Comunicarea internaţională ca sursă de conflicte”, observă că unii autori „au văzut în limbaj sediul principal al conflictelor sociale”36. Tot el presupune că însăşi structura internă a procesului de comunicare este de natură antinomică, unele funcţii ale comunicării sabotându-le pe altele, în ciuda solidarităţii lor. Şi aici nu putem să nu ne întrebăm dacă nu cumva comunicarea este ea însăşi o sursă de conflict. Cu alte cuvinte, lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, dialogul cu suspiciuni generează crize?

În anii ’60 Anatol Rapoport37 defineşte trei tipuri de conflict, care ulterior sunt considerate ca principalele trei aspecte de criză vizând controlul şi autocontrolul părţilor implicate în conflicte. Aşadar, acest autor distinge, în cadrul acestei lucrări, cu referinţă în mod special la conflictele internaţionale, conflictul de tip luptă (fight), în care accesul experţilor la control este aproape nul, conflictul de tip joc strategic (game), unde acţionează premisele controlului real şi conflictul de tip dezbatere (debate), în care adversarii adoptă variante de parteneriat cu motivaţii, sistem de valori, scopuri şi demersuri tactice accesibile controlului (generator de încredere) în mod reciproc.

Oricât ar părea de straniu, dar aceste postulate sunt la fel de valabile pentru orice tip de activitate, nu numai cea diplomatică sau militară, deoarece din punct de vedere comunicaţional, toate crizele şi conflictele se prezintă ca un serios test de operare a limbajului şi a abilităţilor de comunicare.

Comunicatorii profesionişti sunt cei chemaţi să dezamorseze crizele, să valorifice şi să potenţeze funcţiile de comunicare, elimi-

36 Marcus S. Comunicarea internaţională ca sursă de conflicte. În: Despre pace şi război în era nucleară. Bucureşti, Politică, 1985, p. 137.37 Rapoport A. Fights, Games and Debates. Ann Arbor, University of Michigan Press, 1960.

– 59 –

nând bruiajele de tip dialogal cum sunt ambiguitatea, imprecizia, neînţelegerile, suspiciunea. Crizele de orice tip au la bază acumulări de divergenţe, de unde şi necesitatea menţinerii unui contact perma-nent, a cultivării încrederii, accesibilităţii, posibilităţii controlului reciproc, dialog activ şi creare a climatului de normalitate.

În această ordine de idei, unii specialişti insistă asupra necesită-ţii participării în soluţionarea conflictului a unei terţe părţi, care să îşi asume rolul de negociator. El poate fi reprezentat de o autoritate publică sau internaţională, de persoane ale societăţii civile sau de instituţii cu funcţii de control, de mass-media, dar în orice caz, scopul de bază al negociatorilor este de a contribui la instaurarea şi menţinerea unui dialog.

Aspecte ale logicii conversaţiei cu scop normalizator38

Cantitate 1. Fă comunicarea atât de informativă cât se cere. 2. Nu face comunicarea mai informativă decât

este necesar. Calitate 1. Comunică adecvat.

2. Nu afirma lucruri pe care le crezi neadevărate. 3. Nu face afirmaţii pe care nu le poţi dovedi

îndeajuns.Adecvare 1. Comunică la obiect.Modalitate 1. Fii clar.

2. Evită obscuritatea în exprimare.3. Evită ambiguitatea.4. Fii concis, evită prolixităţile inutile. 5. Fii metodic.

Menţionăm, de asemenea, că dialogul care se instaurează trebuie să fie unul bazat pe logică. Cea mai importantă funcţie a dialogului este să evite ambiguităţile, şabloanele, incoerenţele şi antinomiile, etichetările şi reproşurile. Negocierea, ca formă superioară de comu-38 După Grice H. P. Logic and Conversation. În: Syntax and Semantics. Vol.3. Academic Press New York, 1975.

– 60 –

nicare, anulează toate riscurile şi tentaţiile posibile, iar dialogul instaurat trebuie să evite imprecizia, ambiguităţile şi interpretările.

Importanţa terţilor în soluţionarea conflictelor este determinată şi de gradul înalt de credibilitate pe care îl obţin acestea în raport cu părţile antrenate în conflict, mai ales în cazul crizelor care afectează nu numai instituţiile, ci pături largi ale societăţii.

Deseori comunicarea este chemată să asigure un echilibru gene-rator de stabilitate şi să excludă stările de psihoză generală sau de anxietate socială. Să luăm drept exemplu criza generată de explozia de pe tronsonul de cale ferată Moscova-Sankt Petersburg, Rusia, din 27 noiembrie 2009. Ţinând cont de faptul că această explozie se înscrie în scenariile de acte de terorism, una dintre sarcinile de bază ale comunicării este legată, în primul rând, de calmarea spiritelor în rândul opiniei publice.

Pe lângă funcţiile de comunicare operativă şi corectă asupra condiţiilor accidentului, victimelor şi acţiunilor întreprinse, comuni-catorii trebuie să depună eforturi considerabile pentru a asigura opinia publică de faptul că situaţia a fost luată sub control, ca astfel de acte nu se vor mai repeta şi că alţi călători ai căilor ferate, dar şi restul societăţii nu sunt supuşi pericolului.

Totodată, fără ca să creeze psihoze generale, comunicatorii trebuie să îndeplinească şi rolul educativ, îndemnând populaţia să fie vigilentă şi să semnaleze orice acţiuni sau persoane care li se par dubioase. Amestecul de informaţie pură cu privire la accident şi mesaje de atenţionare sau calmare asigură un echilibru care menţine stabilitatea şi curmă din posibilele zvonuri sau interpretări care vor fi generate de actul terorist de pe calea ferată.

Impactul comunicării asupra dimensiunii crizelor

La ora actuală efectul comunicaţional al crizelor este amplificat şi prin accesul sporit la informaţie al indivizilor şi prin expunerea lor mediatică permanentă. Vestitul cercetător Marchall McLuhan

– 61 –

caracterizează efectul media asupra societăţii ca fiind creatoare de un „Sat global”, în care indivizii nu mai aparţin numai unei comu-nităţi restrânse, ci întregii planete.

Globalizarea sau mondializarea, care ele însele reprezintă mo-dele de criză, pune în evidenţă o conexiune de reţele din ce în ce mai complexe. Odată cu mondializarea, planeta a intrat într-o nouă luptă pentru hegemonia spiritului şi a culturii. Totul sub acoperirea princi-piilor sacre ale libertăţii de a întreprinde, a libertăţii de opinie şi de exprimare.

Totodată, trebuie să precizăm că mondializarea nu s-a născut odată cu electronica şi informatica, ci încă în epoca revoluţiei indus-triale şi a colonizării. Deci, cu toate componentele sale geopolitice şi culturale, globalizarea nu a promovat deodată ideologia informării imediate şi universale pe care noi o cunoaştem astăzi. Încă de la mijlocul secolului XIX reţelele de căi ferate, telegraful, cablul telefonic submarin, apoi comunicarea fără fir, adică radioul, şi în fine, televiziunea, au creat o nouă reprezentare a lumii, bazată pe principiul comunicării ca agent civilizator.

Astăzi, radioul, televiziunea, trusturile internaţionale de presă sau mai nou Internetul, nu ne lasă nicio şansă să rămânem în afara vreunei crize de proporţii. Tsunami-ul din Tailanda, tornadele din Statele Unite, operaţiunile militare din Irak sau din Balcani, acciden-tul centralei electrice de la Saiano-Şuşensk sau piraţii din Somalia – toate aceste crize ne-au aparţinut, graţie accesului sporit la media.

De foarte multe ori oamenii sunt înclinaţi să creadă că trec printr-o perioadă de permanente crize, una mai gravă decât alta, făcând apel la un număr cu mult mai mic de crize despre care au ştiut anterior. Aceasta îi face să simtă un soi de nesiguranţă şi anxie-tate, dar de fapt, numărul crizelor poate fi constant, doar că acum ele au devenit subiect de transmisiune directă. Într-adevăr, crizele comportă un element de senzaţional şi fac obiectul atenţiei sporite din partea jurnaliştilor, astfel încât la ora actuală există deja canale

– 62 –

media care se pare îşi ridică notorietatea numai din contul transmi-terilor în direct a situaţiilor de criză.

Postul de televiziune CNN a devenit celebru prin reportajele sale directe din Irak, canalele Meteo sunt foarte populare pe conti-nentul american, inclusiv din motivul că transmit în direct în timpul uraganelor şi tornadelor.

Realitatea TV este postul românesc care este în permanentă căutare a ştirilor senzaţionale, inclusiv a celor, care sunt generate de crize. Astfel, rolul comunicatorului devine unul decisiv şi de capaci-tatea lui de a explica realitatea legată de eveniment, de a emite mesaje corecte, îndreptate către public şi nu doar în dorinţa de a scăpa cât mai curând de camerele de luat vederi, depinde modul în care publi-cul va trata evenimentul.

În urma tsunami-ului din 2004 la un moment dat s-a decis de către autorităţile thailandeze să nu se mai anunţe numărul de victime care creştea cu fiecare oră. Această hotărâre nu este una legată de dorinţa de a ascunde adevărul, ci de faptul că cifra devenea atât de îngrijorătoare, încât avea un impact negativ asupra tuturor cetăţenilor lumii, care deja aşteptau posibile intemperii naturale în ţările lor de baştină.

Totodată, nu putem să nu menţionăm faptul că asistarea „în direct” la crize prin intermediul mass-mediei permite mobilizarea mult mai rapidă de ajutoare şi donaţii pentru victime.

Mediilor de informare devenite tradiţionale li se alătură şi o serie de media noi, care, de asemenea, influenţează câmpul comunicaţio-nal din jurul crizelor – este vorba de telefoanele mobile, site-uri, bloguri şi reţele sociale, care, pe de o parte, complică comunicarea de criză, deoarece sunt foarte autonome, nu sunt controlate şi nu comportă o răspundere pentru informaţiile pe care le conţin, iar pe de altă parte, aceste noi media pot fi utilizate în serviciul manage-mentului de criză.

– 63 –

Se ştie că blogurile şi reţelele sociale se bucură de un înalt grad de credibilitate, de aceea informaţia transmisă prin intermediul acestora poate avea un impact sporit asupra publicului. Folosite cu abilitate, reţelele sociale la care au acces angajaţii companiei sau factorii decizionali, pot fi, de asemenea, antrenate în comunicarea de criză.

Uneori, părţile aflate în criză ar putea crea ele înseși bloguri şi posturi, doar cu condiţia ca acestea să rămână în continuare surse neformale de comunicare, dar dotate cu informaţie veridică şi con-trolată. Capacităţile SMS-urilor, blogurilor şi ale reţelelor sociale ca instrumente de comunicare au fost pe deplin testate şi în ţara noastră în cadrul evenimentelor din 7 aprilie 2009 – manifestările politice din Republica Moldova au fost botezate de către mass-media occi-dentală ca „revoluţia de pe Twiter” sau „revoluţia în direct”, pentru că Internetul, blogurile şi reţelele au fost canalele de comunicare care au transmis în permanenţă şi necenzurat evenimentele din faţa clădirii parlamentului şi au asigurat accesul publicului la informare (a se vedea arhivele din aprilie www.jurnaltv.md, www.unimedia.md, www.odnoklassniki.ru, www.facebook.md, www.torents.com).

Totodată amintim că la data de 6 aprilie prin intermediul mesa-jelor scurte a fost organizată foarte rapid manifestarea paşnică cu lumânări din faţa Preşedinţiei la care participanţii au dezaprobat rezultatele scrutinului electoral. Astfel, în perioade de criză telefoa-nele mobile, prin intermediul SMS-urilor pot informa despre evenimente (sub formă de text sau de fotografii şi video), îndemna la participare sau calma spiritele.

În decembrie 2008 prin intermediul telefoanelor mobile a fost, de exemplu, organizată manifestarea „Brăduţul de Crăciun”. Astfel, cei care dezaprobau acţiunile preşedintelui Voronin în legătură cu scandalul legat de dispariţia bradului de Crăciun instalat de Primărie erau invitaţi să vină să protesteze în faţa Preşedinţiei purtând în mâini un brăduţ simbolic.

– 64 –

E necesar să menţionăm încă o dată rolul important pe care îl joacă mass-media în iniţierea, escaladarea sau soluţionarea crizelor, în special pe fundalul scăderii interesului faţă de comunicarea politică şi economică tradiţională. Aceste schimbări au produs un şir de modificări esenţiale, cele mai importante dintre ele fiind:

scăderea valorii ştirilor locale şi regionale; tendinţa de a crede că „ştirile bune nu sunt ştiri”; o coborâre până la jumătate a valorii emisiunilor informaţio-

nale; o anumită „bulevardizare” a presei; evoluţia „jurnalismului de investigaţie”.În aceste condiţii, se face tot posibilul ca să se răspundă cerin-

ţelor consumatorului de presă obişnuit, oferindu-i informaţii care i se par acestuia interesante. În scopul sporirii interesului publicului sunt luate în considerare următoarele cerinţe:

ştirile vor fi cât mai neaşteptate;ştirile vor fi cât mai neobişnuite;evenimentele să aibă un preaplin conflictual, care să fie cât mai tensionat;informaţia să fie cât mai încărcată emoţional;informaţia să fie despre persoane cât mai cunoscute39.

Comunicarea în contextul multicultural ca factor de criză

O altă sursă posibilă de conflicte şi crize rămâne a fi cultura, ca factor determinant al comportamentului şi al atitudinilor umane. Datorită diferenţelor culturale, acţiunile de comunicare întreprinse pentru publicul din China nu vor fi niciodată eficiente în Republica Moldova sau Franţa şi invers.

Prin noţiunea de cultură în acest context înţelegem caracteris-ticele, normele şi practicile specifice unei societăţi sau unui grup. De 39 După Crippa M. Din lumea presei. În: Rotaru N. Comunicare în organizaţiile militare. Bucureşti, Tritonic, 2005.

– 65 –

aceea este foarte important să înţelegem în ce mod diferenţele cultu-rale pot influenţa perceperea unor crize, în special în cazul întreprinderilor cu capital străin, care, de obicei, încearcă să imple-menteze modele de business originare din ţările de provenienţă pe tărâm local.

Se ştie că lucrurile şi evenimentele obţin o semnificaţie doar graţie percepţiei umane. Or cultura înseamnă baza unui sistem de semnificaţii comune ale unei societăţi. Ea furnizează tiparul de clasi-ficare pe care îl folosim pentru a înţelege lumea în care trăim, astfel încât între cultură, semnificaţie şi limbaj există o legătură foarte strânsă.

Astăzi cultura deţine un rol important în stabilirea relaţiilor sociale pentru societăţile care se nasc, se organizează şi trăiesc în jurul unor valori comune, care formează un tot relativ omogen; ea consolidează, cimentează societatea. Astfel, ansamblul de achiziţii, de credinţe, de aptitudini legate de cultură, ţese legătura socială care uneşte pe cei ieşiţi înafara arealului cultural, pe cei care acceptă, în sânul organizaţiilor mai mici sau mai mari (întreprindere, oraş, grup social, naţiune) să trăiască împreună. Grupul îi face să trăiască, să iubească şi să se identifice cu aceste valori, să se recunoască în ele.

Conform specialiştilor, circuitul culturii constă din cinci momente ale unui proces de reglementare, producţie, consum, reprezentare şi identitate40. Momentul reglementării conţine controlul activităţii cul-turale, sau, cu alte cuvinte, contribuie la crearea contextului în care se desfăşoară activităţile de comunicare.

În societăţile şi întreprinderile din fosta Uniune Sovietică, de exemplu, comunicarea de criză putea fi menţinută sub un strict control doar din motivul că oamenii prin educaţia şi cultura lor erau predispuşi să nu observe unele probleme, considerându-le ca depăşind limita competenţelor lor. Dar construirea de semnificaţii culturale şi

40 Curtin Patricia A.; Kenn Gaither T. Relaţii Publice internaţionale. Negocierea cul-turii, a identităţii şi a puterii. Bucureşti, Curtea Veche, 2008, pag.58.

– 66 –

propagarea acestora este un lucru care se întâmplă în permanenţă. Valorile unor grupuri sociale sau ale unor societăţi sunt transmise repetat altora, devenind semnificative şi pentru aceştia.

Aşa s-a întâmplat, de exemplu, cu mişcarea ecologistă, care la început nu reprezenta decât valori împărtăşite de unele grupuri so-ciale, iar apoi a fost transferată spre altele, generând nenumărate crize, soluţionarea cărora a fost posibilă doar prin modificarea matricelor culturale.

Să ne amintim de criza de imagine a Chinei în ajunul Jocurilor Olimpice de la Beijing, 2008. Această ţară a avut de înfruntat criza majoră legată de aspectele ecologice, care era cât pe ce să pericliteze desfăşurarea Jocurilor Olimpice. Problema putea fi soluţionată prin intermediul unor legi şi acte de reglementare internă cu privire la emisiile de gaze în Beijing. O altă criză a fost legată de mişcarea de independenţă a Tibetului, activiştii căreia au reuşit să creeze o im-portantă mişcare mondială în susţinerea sa.

La nivel de producţie, cultura se exprimă cel mai des prin mo-dele de business implementate de către oamenii de afaceri în zonele lor de extindere. De exemplu, corporaţiile internaţionale investesc masiv în campanii de comunicare. Aceasta le face mai puternice în faţa crizelor, pentru că, spre deosebire de companiile locale prin această comunicare permanentă ele îşi creează un public mult mai loial şi mai obişnuit să le asculte.

Uneori însă obişnuinţa de a comunica le pune în faţa unor situa-ţii când trebuie să comunice mai mult ca acei care ar fi îndreptăţiţi să o facă. Aşa s-a întâmplat, de exemplu, în cazul crizei cunoscute sub denumirea de „războiul telefoanelor” din toamna lui 2003. Astfel, atunci când autorităţile de la Tiraspol au purces la bruierea telefoniei mobile de pe malul stâng al Nistrului, chiar dacă această situaţie comporta un caracter primordial politic, cele obligate să comunice au fost companiile „Voxtel” şi „Moldcell” şi nu Agenţia pentru reglementări în telecomunicaţii – clienţii aşteptau mesaje de la cei de

– 67 –

la care erau obişnuiţi să le primească, chiar dacă soluţionarea crizei nu era de competenţa lor, ci a Agenţiei.

O altă sursă de crize o constituie factorul religios, care se poate manifesta sub diverse forme. Una dintre cele mai cunoscute crize cu tentă religioasă din arealul local o constituie mişcarea credincioşilor prin care aceştia refuză paşaportizarea cu buletine de identitate de tip nou, pe motiv că pe acestea este imprimat codul de identitate din 13 cifre şi că ar avea însemne diabolice. Astfel, incapacitatea centrului de documentare de a comunica eficient cu protestatarii a adus la situaţia în care nici până la ora actuală populaţia Republicii Moldova nu a acceptat integral să ridice noile buletine de identitate.

O altă criză cu context religios s-a escaladat în noiembrie 2007, când a fost schimbat parohul catedralei Alexandr Nevskii din Ungheni. Decizia luată de mitropolia Moldovei fără a consulta enoriaşii şi a explica necesitatea acestei schimbări, a dus chiar la confruntări fizice în biserica din Ungheni, susţinute apoi de ieşiri spectaculoase în presă (de exemplu „În profunzime”, ProTV, 7 noiembrie 2007).

Din şirul crizelor cu context cultural pot fi amintite cele care au la bază aspectele de gender. Acestea la momentul actual nu au o prezenţă atât de importantă în Moldova, dar odată cu preluarea modelelor comportamentale internaţionale, în special americane, numărul lor ar putea creşte.

Printre cele mai evidente situaţii care ar putea determina crize gender în Moldova am putea numi asigurarea drepturilor la muncă pentru femeile însărcinate şi cu copii mici, care deseori sunt negli-jate de către angajatori, dar care fac tot mai des obiectul atenţiei organismelor internaţionale. Deci, mişcarea pentru crearea şi adop-tarea unei strategii de egalitate a genurilor, începută încă în 2008 ar putea ajuta la evitarea mai multor crize în domeniul respectiv.

Zvonurile, războiul informaţional şi actele de dezinformare – generatoare de crize

– 68 –

Comunicare de mult nu mai este o acţiune accidentală a institu-ţiilor şi a intrat în lista acţiunilor de ordin strategic. Managementul comunicării este la fel de important, ca şi administrarea propriu-zisă a afacerilor sau acţiunile de marketing, capabile să menţină dinamica pozitivă a imaginii sau a cifrei de afaceri. Transparenţa a devenit cuvântul de ordine, în conformitate cu principiile căreia astăzi sunt transpuse în practică strategiile de business sau de administrare. Inter-dependenţa diferitor organizaţii, capacitatea acestora de a crea grupuri-ţintă şi trenduri impune necesitatea unei comunicări responsabile.

Prin comunicare responsabilă avem în vedere mesajele capabile să furnizeze date şi informaţii corecte, nedistorsionate, utile şi credibile, fără a fi ghidate de interesele vreunui grup politic, social sau economic. O comunicare responsabilă este în acelaşi timp una lipsită de intenţii manipulatorii, în special comunicarea în situaţiile de crize, când din necunoaştere sau din rea-voinţă, tentaţia de manipulare pare a fi legitimată de situaţie.

În această categorie se încadrează capacitatea comunicatorilor de a păstra intacte şi de a nu interpreta datele obţinute prin sondajele de opinie, topuri şi ratingurile. Este binecunoscut faptul că în dorinţa de a accentua anumite tendinţe, datele cercetărilor sunt deseori inter-pretate deliberat greşit, chiar dacă se ştie că rezultatele acestora pre-supun o anumită marjă de eroare sau sunt veridice numai în con-textul cercetării propriu-zise, deci nu pot fi rupte din context.

Ne referim la criza creată în urma grabei lipsite de responsabi-litate a candidatului la preşedinţia României (scrutinul 5 decembrie, 2009) Mircea Geoană. Chiar dacă politicianul cunoştea foarte bine faptul că rezultatele unui exit-pool nu pot fi egale ca valoare cu rezultatele Biroului electoral central, acesta s-a declarat Preşedinte al României în baza acestora, creând motive de nemulţumire şi tensio-nare socială la momentul anunţării rezultatelor oficiale ale alegerilor prezidenţiale.

Cu atât mai mult, cu cât media internaţională până astăzi are dubii referitor la rezultatele alegerilor prezidenţiale din SUA din

– 69 –

2001, când J. Bush Jr. a câştigat în faţa contracandidatului său Al Gore. Conform unor date, victoria lui Bush a fost declarată de către telecompania Fox, care reflecta alegerile în baza datelor exit-poll-ului, iar celelalte canale de televiziune s-au grăbit să preia ştirea. Astfel, când s-a dovedit că în realitate diferenţa dintre candidaţi ar fi fost una infimă şi o renumărare a voturilor ar schimba situaţia, pur şi simplu s-a renunţat la acest procedeu, pentru a nu crea o situaţie de criză.

Astăzi, opinia publică poate fi influenţată nu numai prin inter-mediul mass-mediei, acestei cauze servind şi instrumentele din lumea artei. Astfel, este uşor de observat faptul că, în unison cu crizele legate de schimbarea climei, au apărut un şir de filme la Hollywod, cum ar fi „Day after tomorrow” sau „2012”. Chiar dacă acestea sunt calificate ca fiind parte din genul science fiction, impactul lor asupra opiniei publice este foarte important şi poate conduce la isterii în masă, cu atât mai mult cu cât Internetul şi presa de bulevard din ultimul timp publică tot mai multe articole referitoare la prezicerile despre sfârşitul lumii în anul 2012.

Desigur, societatea a evoluat foarte mult din anii treizeci, când, se ştie, spectacolul radiofonic „Războiul lumilor” a creat o panică generală în New York, totuşi, nu putem să nu luăm în calcul im-pactul pe care îl poate avea filmul „2012” asupra publicului. Unele dintre documentarele transmise astăzi de către marile canale de tele-viziune poată un caracter vădit de dezinformare, prezentând date eronate sau interpretate greşit, însă, odată transmise, acestea conti-nuă să creeze panică şi dificultăţi de comunicare.

Astfel, o serie de documentare pripite, apărute după declanşarea pandemiei de gripă nouă au sporit numărul celor care au refuzat vaccinarea, doar pentru că în filmele vizionate sau articolele citite se întrevedea îndemnul de a o face, din motive că acestea ar putea com-porta probleme mari după administrare.

– 70 –

Una dintre cele mai răspândite surse de criză constituie zvo-nurile. Aspectul cel mai complicat în abordarea acestora îl reprezintă faptul că niciodată nu poţi şti care este sursa acestora şi ce scop urmăreşte de fapt.

Însă, prin caracterul lui foarte apropiat de comunicarea anecdo-tică, prin formulele foarte simple de prezentare a mesajului, această pseudoinformaţie face foarte uşor ocolul publicului, făcând să cunoască despre existenţa organizaţiei pe care o vizează chiar şi indi-vizi care nu au nimic în comun cu respectiva instituţie. Şi, atenţie, zvonurile nu sunt niciodată o sursă de informaţie pozitivă despre o persoană sau despre o instituţie!

Dar, s-a întâmplat, piaţa este copleşită de un zvon şi, desigur, prima reacţie pe care o are un conducător sau un comunicator este să-l dezmintă, considerând că astfel rezolvă toate problemele dintr-o lovitură. Total greşit. Nu încercaţi niciodată să urmăriţi mecanismul de răspândire a zvonului sau să vă infiltraţi în acesta, pentru că bătălia este pierdută din start. Cea mai bună strategie pe care trebuie să o adoptaţi este să nu încercaţi să-l contracaraţi, pentru că el oricum îşi va urma cursul logic, ci să faceţi tot posibilul să excludeţi noi surse de transmitere a acestuia.

Cea mai importantă observaţie – nu comentaţi zvonul, pentru că şi cei, până la urechile cărora acesta încă nu a ajuns se vor grăbi să afle despre ce este vorba. Apoi, străduiţi-vă să determinaţi dacă nu cumva sursa zvonului se află chiar în interiorul instituţiei dumnea-voastră. S-ar putea ca o informaţie prezentată neadecvat lucrătorilor sau clienţilor, sau unele neajunsuri exagerare ulterior prin interme-diul comunicării să stea la baza acestuia.

Dacă este aşa, oferiţi explicaţiile de rigoare. Nu publicului, ci celor care au generat zvonul. În momentul în care zvonul este, într-adevăr, rezultatul unor probleme interne, soluţionaţi-le, şi astfel, rezolvaţi şi problema.

Dacă zvonurile sunt total nefondate, atunci abordaţi tactica infor-mării intense, chiar redundante. „Acoperiţi” informaţia negativă cu

– 71 –

un val de informaţie veridică şi pozitivă. Chiar dacă la început oamenii vor fi suspicioşi şi vor accepta mai greu informaţia oferită de instituţie, totuşi cu timpul ea va avea efectul scontat.

Cu atât că existenţa unui zvon are şi un aspect pozitiv din punctul de vedere al relaţiilor publice – compania sau instituţia dum-neavoastră se află în centrul atenţiei, fără ca măcar să depuneţi un efort. Exploataţi acest interes al publicului faţă de ea şi oferiţi cât mai multă informaţie posibilă, dar nu o legaţi niciodată cu obiectul zvonului.

De asemenea, nu este lipsit de logică să învăţaţi a lansa zvonuri, care vă pot aduce uneori beneficii neaşteptate, atât la nivel de recu-noaştere, cât şi de loializare. În anul 2000, când telefonul mobil era în Moldova încă un obiect de mare lux, compania „Voxtel” avea în depozite o partidă de câteva sute de telefoane mobile second-hand.

La un moment dat a intervenit necesitatea ca acest stoc de telefoane să fie realizat la preţuri derizorii şi mai mult în scopuri promoţionale, ca oamenii prin intermediul acestora să ia cunoştinţă de beneficiile telefoniei mobile. Pentru a realiza această vânzare, compania a utilizat tactica zvonurilor. Astfel, această vânzare nu a fost anunţată în mod oficial, dar angajaţii companiei au fost rugaţi să răspândească zvonul despre această acţiune fără precedent.

La expirarea a 12 ore de la rugăminte, magazinul de pe strada Ştefan cel Mare din Chişinău era arhiplin, chiar dacă în mod normal era duminică, şi magazinul nu ar fi trebuit să fie deschis. Telefoanele au fost vândute contra 1 dolar timp de câteva ore, iar zvonul despre această posibilitate de obţinere a telefonului a circulat în jur de o lună, lucru dovedit de permanentele vizite ale celor, la urechile cărora zvonul de abia ajunsese.

În cartea „Comunicare de criză. Ghid teoretic şi practic de management de criză”, Michel Ogrizec şi Jean-Michel Guillery41

41 Ogrizec M.; Guillery J-M. Communicating in a Crisis. A theoretical and practical guide to crisis management. Aldine De Gruyter Publishers, New York, 1999

– 72 –

prezintă următoarele mecanisme ale zvonurilor ca formă de comu-nicare:

1. Similitudini false sau asocieri şi informaţii adăugate la pro-prietăţile oficiale ale produselor. De exemplu, zvonul care asociază aerosolul cu bombe.

2. Simbolism. Zvonul cu privire la viermii care se folosesc la producerea alimentelor Mc’Donalds, ca simbol al alimentării nesănătoase.

3. Manipulare. Furnizarea de informaţii distorsionate cu privire la aditivi sau conservanţi.

4. Extrapolare. Extrapolarea zvonurilor despre un produs asupra întregii categorii de mărfuri.

5. Speculaţii. Zvonul cu numerotare diabolică pe buletinele de identitate.

6. Legende, mituri urbane, istorii exemplare. Istoriile urbane despre maniaci, vandali de morminte, bande secrete etc.

Astfel, în literatura de specialitate este oferit un set de acţiuni şi recomandări cu privire la tratarea zvonurilor:

1. Zvonurile nu trebuie ignorate în speranţa că vor muri de la sine, în special cele lansate prin intermediul mass-mediei.

2. Zvonurile nu trebuie tratate cu ironie. Ironia este mama zvo-nului.

3. Nu neglijaţi auditoriul zvonului. Demistificaţi aceste audito-rii. Saturaţi acest auditorii cu informaţie. Cui îi pasă să audă o infor-maţie care deja i-a ros urechile? Disociaţi zvonul despre un produs de întreaga categorie şi reasociaţi-l cu alte caracteristici pozitive sau acceptate de societate.

4. Urmăriţi dezvoltarea geografică a zvonului. 5. Nu dezminţiţi la modul direct. Cu cât mai mult dezminţi, cu

atât creşte zvonul.

– 73 –

6. Existenţa unui portofoliu cu mai multe produse/branduri asigură garanţii de imagine numelui companiei, pentru că, de obicei, este afectat produsul şi nu compania.

REZUMAT

– 74 –

După opinia unor specialişti, limbajul poate constitui un generator de conflicte sociale. Aceasta reiese din structura antinomică a mesa-jului, care poate avea parte de multiple interpretări. Pentru a evita crizele, e necesar informarea publicului, astfel se reduce incertitu-dinea. Dispar şi anxietăţile, şi supoziţiile, şi frica de viitor.Globalizarea proceselor economice, informaţionale a dus la efectul satului global, când toţi sunt supuşi riscului indiferent de loc şi timp. Noile tehnologii de comunicare sunt un suport eficient în serviciul managementului de criză. Mediile neoficiale au şi ele un rol mare în escaladarea crizelor.Divergenţele culturale şi religioase, de asemenea, pot fi cauza unor conflicte, mai ales când există o comunicare defectuoasă între diverse grupuri.Războiul informaţional foloseşte diverse strategii pentru a manipula opinia publică. Metodele moderne de influenţare a societăţii ca tele-viziunea, cinematografia, muzica au un impact deosebit asupra opiniei publice.Zvonurile constituie şi ele un generator de criză. Cea mai bună metodă de combatere a zvonurilor este furnizarea de informaţii.

Subiecte pentru discuţie:

1. Criza comunicării. Determinaţi rolul comunicării în prevenirea şi escaladarea crizelor.

2. Limbajul – sediul central al conflictelor sociale. Analiza structura antinomică a mesajului.

3. Impactul comunicării asupra dimensiunii crizelor. Stabiliţi legătura între globalizare şi apartenenţa la orice criză.

4. Comunicarea multiculturală ca factor de criză. Specificaţi condiţiile când pot avea loc crize între culturi.

5. Metodele moderne de influenţare a opiniei publice. Discutaţi despre caracteristicile fiecărei metode şi eficienţa lor.

6. Zvonurile ca generator de criză. Recomandaţi paşi concreţi de abolire a zvonurilor.

– 75 –

Managerii despre criză

Jerome Poulain, vicepreşedinte pentru marketing, vânzări şi comunicaţii Orange Moldova

- Ce credeţi despre criză?- Criza este o încercare serioasă pentru toate ramurile econo-

miei, iar cele mai privilegiate sunt companiile care înţeleg mai bine clienţii şi pot să-şi adapteze propunerile comerciale la nevoile lor. Aceasta este foarte important pentru sfera serviciilor.- S-a schimbat comportamentul clientului?

- Reieşind din experienţa de la Orange, pot să spun că ai noştri clienţi au devenit mai exigenţi la alegerea pachetului de servicii şi la opţiunile suplimentare ale acestora. Mă refer la serviciile care permit economisirea prin sistemul telefonului mobil. Conform statisticii, clienţii nu vor să vorbească mai puţin la mobil, dar vor servicii mai accesibile.- Ce aţi schimbat ca politică de servicii?

- Am creat servicii care să faciliteze economic comunicarea. Clienţii se interesează ca niciodată de Internet, servicii multimedia şi televiziune mobilă. Ultimul an a mai arătat că oamenii sunt interesaţi de noile tehnologii şi nu sunt dispuşi să se dezică de ele. Şi la urma urmei, această criză nu poate dura o veşnicie, cândva se va termina. Şi atunci lider va fi acel care nu a aşteptat pur şi simplu timpuri mai bune, dar s-a pregătit de ele.- Ce a demonstrat criza?

- Oamenii au încredere în companii puternice şi preferă să se folosească de serviciile lor. Aceasta e evident prin faptul că cea mai mare parte de clienţi se adresează magazinelor noastre de brand. Probabil, oamenii se simt mai protejaţi atunci când vor să cumpere un produs sau un serviciu, iar brandul este un argument în plus. Am început să ne uităm cu alţi ochi la beneficiari. Apar tot mai multe propuneri de marketing, mai responsabile social şi cu o tentă ecologică mai pronunţată.

– 76 –

- Nişte lecţii postcriză?- Preţurile pentru publicitate de multe ori au fost exagerate,

uneori chiar speculative. Am deprins meşteşugul de a face mai mult cu mai puţine mijloace. Am construit parteneriate, de care nu ne vom dezice în viitor. Aceasta va aduce mai multe şi mai neaşteptate proiecte.

4.MANAGEMENTUL ŞI COMUNICAREA DE CRIZĂ

Problema persoanelor şi a

– 77 –

ţărilor este lenea şi indiferenţa pentru a găsi soluţii. Fără criză nu există duel, fără duel viaţa este o rutină, o agonie lentă. Fără criză nu există valoare.

A.Einstein

Obiectivele capitolului:

să determine caracteristicile managementului anticriză şi a comunicării de criză

să motiveze necesitatea planului de depăşire a crizei să definească şi să caracterizeze paşii în organizarea comunicării

de criză să descifreze componentele strategiei comunicării simetrice să stabilească particularităţile comunicării cu publicul intern şi cel

extern

Îmbinări-cheie: identificarea şi gestionarea problemelor document strategic măsuri anticriză comunicare simetrică strategie comunicaţională comunicare permanentă monitorizarea informaţiei

Ţinte posibile ale crizeiO criză este inevitabilă pentru orice instituţie sau organizaţie,

de aceea conştientizarea acestui aspect este destul de important. Soluţionarea dificultăţilor care apar în funcţionarea unei firme este o necesitate vitală. După părerea lui H.Chase „gestionarea probleme-lor înseamnă capacitatea de a înţelege, a mobiliza, a coordona şi a stăpâni toate funcţiile de planificare strategică şi de tactică, toată

– 78 –

măiestria relaţiilor publice pentru a elabora politici de comunicare cu publicul, de care depinde viaţa oamenilor şi a instituţiilor”.42

Identificarea problemelor este doar primul pas, specialiştii trebuie să vadă cât de mult poate afecta funcţionarea obişnuită a organiza-ţiei, cât de mare poate fi impactul asupra imaginii, cât de tare poate influenţa părerea publicului-ţintă. Trebuie să se caute strategii de alternativă şi să se elaboreze programe de acţiune, menite să consoli-deze poziţia organizaţiei pe piaţă şi să se menţină unghiul de per-cepţie a imaginii.

Planul de management anticriză este un document strategic, care prevede măsuri de depăşire, de profilaxie şi de reacţie post-criză. Include 4 părţi: enumerarea riscurilor, alegerea strategiilor pentru fiecare problemă, elaborarea acţiunilor, stabilirea echipei.

Fiecare organizaţie are nişte aspecte-cheie de care depinde exis-tenţa ei. Pentru o firmă de construcţii, de exemplu, lipsa cererii de locuinţe poate duce la dispariţia ei. Depistarea şi evidenţierea celor mai vitale criterii de funcţionare constituie o sarcină de prim rang. Trebuie permanent monitorizate şi luate măsuri de avertizare a apa-riţiei situaţiei de criză.

Dacă ne referim la sectorul construcţiilor din Republica Moldova, trebuie să menţionăm că primele semne erau deja vizibile în anul 2008. Au apărut probleme cu creditarea, mai dificil era să obţii bani de la o bancă. Oamenii au devenit mai circumspecţi, au început să distribuie mai cu socoteală bugetul, şi panica şi-a spus cuvântul. Numărul apartamentelor cumpărate sau construite prin ipotecă a început să scadă. Organizaţiile de construcţii au reacţionat diferit. Cele mari şi puternice au continuat să construiască, deşi într-un ritm mai redus, cele mai mici au finisat blocurile sau au întrerupt lucră-rile.

42 Citat după: Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. Москва, Рефл-бук, 2000. Htpp://www.enbv.narod.ru/enbv.narod.ru/text /Econom/ korolko/ str/09.html

– 79 –

Elita 5 Group, unul din liderii pe piaţa construcţiilor, autorul complexului locativ Dragalina-2, a întreprins unele măsuri anticriză pentru a mări numărul apartamentelor contractate. În primul rând, au fost efectuate studii de marketing pentru a determina publicul-ţintă şi posibilităţile sale financiare. Au fost ajustate preţurile la nivelul pieţei (chiar mai mici), a fost propusă o schemă de reducere a preţu-lui la metru pătrat la fiecare etaj de sus, sunt practicate preţuri diferenţiate în dependenţă de suprafaţa apartamentului.

Au fost editate materiale informative despre aceste corectări şi au fost trimise publicului-ţintă – persoanelor care muncesc în Italia, Spania şi Portugalia. Au fost aduse la cunoştinţa potenţialilor cum-părători şi alte măsuri anticriză: fiecare client primeşte un abona-ment anual la complexul sportiv Niagara Orange Fitness Club. Se pune în joc un apartament şi un loc de parcare gratis şi se va organiza o tombolă. Sunt prevăzute şi facilităţi la achitarea apartamentului. „Toate aceste măsuri vor da rezultate în timp, pentru că ele completează politica comercială atractivă a companiei”, consideră M.Cucu, directorul pentru proiecte de la Elita 5 Group.43

O atenţie deosebită trebuie acordată punctelor tari şi slabe (acestea sunt determinate prin analiza SWOT, o parte componentă a planificării strategice). Pentru o instituţie de învăţământ, printre punctele forte ar putea fi: cadre calificate, direcţii de cercetare moderne, bibliotecă dotată, săli de calculatoare de ultimă generaţie. Printre cele slabe, s-ar număra: remunerarea proastă a pedagogilor, lipsa mijloacelor financiare pentru editarea de reviste, cărţi, suporturi didactice, politici educaţionale imperfecte etc. Toate trebuie luate în calcul din momentul declanşării unor crize, care poate afecta atât angajaţii, cât şi organizaţiile aferente.

Este bine să se stabilească o relaţie de comunicare cu toate pub-licurile care pot fi afectate. Informarea corectă, la timp, anihilează din incertitudine, necunoaştere şi aduce o siguranţă în ziua de mâine. Comunicarea simetrică ia în considerare interesele publicului, un

43 BusinessClass, mai 2009, nr.5, p. 70.

– 80 –

capital enorm în buna funcţionare a firmei. Este esenţială în stabili-rea unor relaţii de încredere, de cooperare, de ajutor reciproc (este o componentă de bază a strategiei comunicaţionale).

Organizaţia îşi asumă responsabilitatea pentru situaţia proble-matică în care se află, pentru deciziile pe care le ia ca să oprească declinul. O greşeală recunoscută e pe jumătate iertată, şi credem că în acest proverb este destul de suficient adevăr.

Comunicarea cu publicul intern şi extern cere, de asemenea, şi dezvăluirea nuanţelor problemelor, cât de puternic pot fi afectaţi de consecinţele crizei. Pe măsură ce informaţiile sunt disponibile, trebuie aduse la cunoştinţă, prin aceasta se va demonstra transparenţa şi caracterul cooperant al instituţiei în cauză. Neutralizarea factorilor negativi sporeşte încrederea în forţele organizaţiei de a depăşi cu bine situaţia creată (o bună gestionare a crizei aduce un plus la imagine).

Obiective ale managementului de crizăCei mai credibili în procesul de comunicare rămân a fi mana-

gerii instituţiei, a căror părere contează foarte mult pentru publicul-ţintă. Iar popularitatea lor creşte pe măsură ce spusele lor se adeve-resc, e o comunicare la obiect, directă, îşi asumă toate riscurile escaladării crizei. Organizaţia câştigă încredere, dacă promovează o strategie comunicaţională permanentă, o informare rapidă, din primele surse, este interesată în menţinerea publicului şi păstrarea imaginii.

Informarea despre riscurile posibile – o sarcină dintre cele mai dificile, deoarece oamenii sunt foarte sensibili la asemenea fenomene care pot schimba chiar modul de existenţă. Predomină sentimentul de frică, de teamă în faţa schimbării. Sunt sensibile subiectele refe-ritoare la problemele ecologice.

O problemă majoră cu care s-a confruntat Chişinăul la începutul anului 2009 a fost blocarea drumului spre poligonul de deşeuri de la Ţânţăreni, Anenii Noi şi gunoiul din capitală n-a putut fi transportat

– 81 –

acolo timp de o săptămână. Situaţia ecologică s-a agravat în ultimul timp, mai mulţi locuitori ai satului au fost diagnosticaţi cu diverse maladii şi au urmat tratamente.

Apele reziduale au început să afecteze şcoala şi grădiniţa, în sat nu este practic apă potabilă. În urma protestelor, s-au alocat câteva milioane de lei pentru construcţia apeductului din Ţânţăreni şi pentru reparaţia drumului. Regia Autosalubritate s-a angajat să evacueze apele reziduale şi să lichideze gunoiştile neautorizate. Iar locuitorii insistă să fie informaţi despre măsurile întreprinse pentru ameliora-rea situaţiei ecologice dificile.

O informare veridică despre riscurile ce pot apărea în urma con-sumului anumitor produse este o strategie dintre cele mai aşteptate de publicul larg. În 1994 în SUA au fost tăinuite de către fabricile de tutun rezultatele investigaţiilor care au arătat că îmbolnăvirile cance-rigene sunt mai frecvente la persoanele care fumează. Aceasta a stârnit un val de nemulţumiri în rândurile populaţiei. Au fost plătiţi milioane de dolari ca despăgubiri pentru prejudiciul adus publicului.

Declararea Zilei Naţionale fără Tutun pe data de 20 noiembrie (în România) are drept scop informarea şi sensibilizarea societăţii în legătură cu riscurile fumatului care este responsabil pentru 75% dintre infarcturile la fumătorii cu vârsta până la 50 de ani şi pentru 30% din decesele cauzate de diferite forme de cancer44.

Promovarea ţigărilor prin diverse reclame, uneori chiar foarte agresive, a stârnit nemulţumirea OMS. Companiile producătoare de tutun investesc milioane de dolari pentru a-i atrage pe tineri în rân-durile fumătorilor. „Pentru a putea supravieţui, industria tabacului trebuie să înlocuiască consumatorii care mor sau care se lasă de fumat cu noi fumători pe care trebuie să ii recruteze atunci când sunt tineri”, a explicat Margaret Chan, director general al OMS. Tinerii care sunt mai expuşi la reclame în favoarea tutunului, au şanse mai mari să se apuce de fumat, arată studii recente, citate de OMS.

44 www.ziare.com, 19 Noiembrie 2008, ora 14:34.

– 82 –

„Interdicţia totală a publicităţii este eficientă şi a permis reducerea consumului de Tutun cu aproape 16 la sută în ţările care promovează această idee”, a spus Douglas Bettcher, director al Iniţiativei fără Tutun a OMS.45

Planificarea informării despre crizăInformarea permanentă şi insistentă a societăţii despre riscurile

posibile cu privire la diverse mărfuri, produse, servicii trebuie să devină pentru orice companie o strategie de primă importanţă pentru a evita izbucnirea unor reacţii negative atât din partea presei, cât şi a publicului. Aceasta duce şi la creşterea cărturăriei în rândurile popu-laţiei şi la evitarea unor situaţii stresante. După părerea expertului W.Adam, sunt recomandaţi următorii paşi pentru a planifica infor-marea despre risc (criză):

1. să fie recunoscută informarea ca o parte componentă a managementului riscului şi să reiasă din politica instituţiei;

2. să fie atraşi conducătorii la procesul de comunicare şi să fie învăţaţi să comunice cu mass-media;

3. să fie organizaţia susţinută de experţi independenţi, care sunt percepuţi ca surse credibile pentru jurnalişti;

4. să devină specialistul în comunicare expert pe problemele riscului şi să câştige simpatia ziariştilor;

5. să abordaţi primii subiectele vulnerabile ale organizaţiei, să veniţi în faţa presei pregătiţi, bine documentaţi, cu date verificate judicios;

6. să determinaţi nivelul credibilităţii de care se bucură organi-zaţia în rândurile mass-mediei, a publicului-ţintă, a angajaţilor;

7. să cunoaşteţi aşteptările publicului ţintă şi să stabiliţi care ar fi modalităţile de comunicare eficientă cu el.46

45 www.ziare.com. vineri, 30 Mai 2008, ora 17:58.46 Королько В.Г. op. cit.

– 83 –

Bineînţeles că este o dependenţă dintre activitatea concretă a firmei şi procesul de comunicare, căci contează atât faptele, cât şi vorbele. Se spune că ”degeaba ai câştigat un război, dacă n-are cine comunica ştirea”.

Sunt inerente şi greşeli care se comit de către echipa anticriză pe parcursul desfăşurării crizei. Dintre cele mai evidente, menţionăm:

1. Ezitările, care creează impresia de incompetenţă, nehotărâre, indiferenţă a organizaţiei.

2. Neclaritatea informaţiei sugerează ideea că organizaţia este nesinceră şi neîncrezătoare în forţele proprii, iar publicul este tratat cu indiferenţă.

3. Neadevărul provoacă reacţii dintre cele mai controversate ţi afectează foarte mult imaginea instituţională.

4. Excesul de informaţie vorbeşte despre neseriozitatea abordă-rii problemelor cu care se confruntă firma.

5. Confruntarea produce multiple interpretări ale situaţiei reale, creşte tensiunea dintre actorii crizei.

6. Procesele judiciare pierdute chiar creează o imagine negativă.47

Acţiuni concrete se impun de la sine când criza este evidentă. Specialiştii recomandă să se ţină cont de următoarele aspecte:

1. Ocuparea unei poziţii clare, nedubioase, neduplicitare, chiar principiale, dar în acelaţi timp flexibile pentru a putea manevra în schimbările care survin pe parcurs.

2. Atragerea şi implicarea conducerii de vârf la acţiuni de solu-ţionare a crizei. Este important pentru imaginea organizaţiei ca directorul să fie văzut la locul incidentului, să vorbească cu cei care au suferit, să acorde ajutor etc.

3. Obţinerea susţinerii din partea analiştilor cu autoritate, a pre-zentatorilor de televiziune, chiar a organelor judiciare dacă e necesar.

4. Promovarea părerilor pozitive despre măsurile întreprinse prin intervievarea unor persoane credibile, a terţe părţi.

47 P Королько В.Г. op. cit., 367

– 84 –

5. Organizarea de vizite a responsabililor la locul evenimente-lor. Managerii trebuie să apară acolo unde situaţia este critică.

6. Dirijarea comunicării într-un singur centru şi numirea unei persoane responsabile de difuzarea informaţiei. Este o figură-cheie din componenţa unei echipe anticriză, care are obligaţia de a informa opinia publică.

7. Stabilirea unei bune colaborări cu reprezentanţii mass-media. Chiar dacă în perioada de criză jurnaliştii sunt mai avizi de noutăţi, mai impertinenţi, aceasta nu înseamnă deloc că ei trebuie să fie neglijaţi şi trataţi cu superioritate. Ziariştii sunt prietenii adversari şi foarte mult depinde de ei cum va fi prezentată ştirea pentru publicul larg.

8. Ignorarea angajaţilor este de neiertat. Ei trebuie să fie infor-maţi despre derularea crizei, despre posibilele schimbări în program, micşorări de salariu, reduceri de personal etc. Ei sunt capitalul cel mai preţios al oricărei organizaţii.

9. Adoptarea unei viziuni obiective despre criză şi reacţie adecvată din primele clipe. Conducerea de multe ori nu atrage mare atenţie la începutul crizei, activizarea ei are loc când criza este în floare. Atunci pot surveni stări de panică, subiectivitate în aprecierea crizei. Situaţiile critice nu trebuie exagerate, dar evaluate cu maximă prudenţă.

10. Promovarea imaginii instituţionale după depăşirea crizei. Opinia publică trebuie să fie înştiinţată despre activitatea curentă a organizaţiei şi despre măsurile care se întreprind pentru a reveni la normal şi ce se face pentru a obţine încrederea publicului-ţintă.

11. Monitorizarea non-stop a evoluţiei crizei şi evaluarea ei. Studierea opiniei publice cu scopul de a fi la curent cu fluctuaţiile atitudinii şi adoptarea de corectări în procesul de informare. Stabi-lirea celor mai eficiente tehnici de difuzare a ştirilor şi exploatarea lor la maxim.48

Managementul de criză48 Korolko, op. cit.

– 85 –

Situaţiile de criză posedă caracteristici definitorii care permit dezvoltarea unui plan de gestionare a întregului proces, practic pentru toate organizaţiile. Sh.Harrison fundamentează în cartea sa Relaţii publice 10principii de activitate a serviciului de PR în perioadă de criză. Cercetătorul englez evidenţiază următoarele aspecte. Este necesar:49

1. Harrison emite ideea că administraţia organizaţiei, respon-sabilii de relaţii publice trebuie să fie pregătiţi pentru eventuale situaţii critice. E bine să se facă o listă a posibilelor crize care pot afecta activitatea propriu-zisă: dereglări tehnologice, pierderea infor-maţiei din cauza unui incendiu, distrugerea sistemului de comuni-caţii, un articol denigrator din presă, falimentul unor furnizori etc.

Elaborarea planului de ieşire din criză ţine de competenţa celor mai responsabile persoane: directorul executiv, şeful

49 Харрисон Ш. Связи с общественностью. Вводный курс / Пер. с англ. под ред. Г.Е. Алпатова. Санкт Петербург, Издательский Дом «Нева», 2003, p. 115.

– 86 –

Să fii pregătitSă posezi suficientă informaţie Să deţii controlul asupra fluxului de informaţie Să negociezi regulile de joc Să fii o sursă credibilă de informaţii Să menţii comunicarea Să fii atent Să tragi învăţăminte din propria experienţă Să-ţi ceri scuze când e nevoie Să ai acurateţe

departamentului de relaţii publice, un reprezentant al secţiei financiare, un responsabil de securitatea organizaţiei. În dependenţă de specificul firmei, în comisie pot fi incluse şi alte persoane, cum ar juristul, programatorul, tehnicianul.

Stabilirea tipurilor de criză se va efectua prin operaţia de brainstorming, apoi vor fi selectate cele cu probabilitate maximă. Un scenariu imaginar de criză trebuie să fie cât mai aproape de realitate, să fie flexibil ca să poată fi adaptat cerinţelor concrete. O atenţie deosebită se va acorda asistenţei tehnice şi logistice: asigurarea cu mijloace de comunicare, acces la surse de informaţie, repartizarea unei încăperi cu toate cele necesare: calculator, imprimantă, xerox, hârtie etc.

După ce a fost elaborat un scenariu sau mai multe, membrii comisiei ar trebui să se întâlnească regulat pentru a aprecia starea de lucruri de la organizaţie şi a semnala neregulile apărute. Trebuie să ţină legătura unii cu alţii şi să fie la curent cu evoluţia evenimentelor. O repetiţie a situaţiei de criză se impune de la sine, organizaţiile care au un risc ridicat de securitate ar trebui să însceneze un posibil accident. În caz de necesitate planul trebuie refăcut şi ajustat la noile condiţii

În timpul unei crize, cantitatea de informaţii este uneori copleşi-toare. Pe lângă informaţia propriu-zisă despre cele întâmplate, apar

Director

şef PR şef secţie financiarăşef securitatea

muncii

juristtehnician

– 87 –

diverse comentarii, sunt interviuri cu specialişti în domeniu care interpretează, desigur, subiectiv, evenimentul, sunt intervievaţi şi oameni simpli. Acest flux de noutăţi, opinii ar trebui să fie cunoscut de comisia de gestionare a crizei.

Când are loc un incident, catastrofă, jurnaliştii asaltează diferite persoane cu întrebări, se străduie să afle din surse neoficiale cât mai multe detalii şi prezintă într-o formă exagerată accidentul. În 2005, când America a fost lovită de uraganul Katrina, mass-media a dezinformat populaţia privind numărul jertfelor (cu 200%), conse-cinţele furtunii au apărut cât mai groaznic cu putinţă. O publicaţie locală a recunoscut că a exagerat ”informaţiile privind actele crimi-nale şi de nesupunere civilă înregistrate în regiune”.50 Unele subiecte au fost neglijate, altele au fost abordate greşit, puţini s-au gândit la faptul că este un eveniment de interes major pentru toată lumea şi ar fi trebuit o abordare mai echidistantă. Tendinţele politice şi intere-sele economice ( audienţa) au dictat modul de prezentare a catastro-fei de la New Orleans, şi evenimentul a fost politizat, exagerat în unele privinţe.

2. Responsabilul de relaţii cu presa nu este întotdeauna la curent cu ceea ce se întâmplă pe teren, cunoaşte aproximativ evoluţia situaţiei şi nu poate oferi o informaţie completă. De aceea se recomandă a fi maximum posibil informat despre toate detaliile şi în momentul când informaţia este suficientă pentru a fi difuzată, să se facă aceasta cât mai curând. Astfel, golul informaţional va fi lichidat, iar ziariştii vor difuza ştiri din surse credibile. Adunarea materialelor publicate este una din sarcinile specialistului de PR, stocarea lor se face pe categorii: pozitive, negative, neutre, bine intenţionate, rău intenţionate cu indicarea tuturor datelor: cine, unde, când, cum.

50 http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/7168/Catastrofele-naturale-tulbura-mintile-jurnalistilor.html

– 88 –

Când s-a scufundat podul plutitor Estonia în 1994, informaţie sigură pentru jurnalişti a oferit-o chiar şeful Companiei navale, Walter Welch, care a acordat numeroase interviuri. Principalul scop al acestui comportament: de a demonstra faptul şi de a convinge zia-riştii că este maximum de transparenţă şi nu se ascund lucruri (sunt deschişi spre colaborare). Informaţia transmisă a fost cu mult mai largă şi mai convingătoare despre firmă şi calitatea serviciilor: trans-portarea de maşini şi persoane. Au fost aduse date concrete despre activitatea companiei navale şi jurnaliştii s-au bazat pe cifre. În aşa fel, s-a furnizat informaţie directă despre incident, dar şi indirectă care să menţină imaginea favorabilă a instituţiei.

3. Informaţia care se difuzează trebuie să fie controlată din mai multe motive. Sh.Harrison consideră că imaginea instituţională este una din cele mai mari averi care trebuie păstrată, promovată şi îmbunătăţită cu orice preţ. De aceea este bine ca imaginea să nu fie pătată cu informaţie negativă. Deşi trece printr-o criză, ea trebuie să creeze impresia că îşi păstrează potenţialul economic, financiar, uman, este la curent cu tot ce se întâmplă şi situaţia este ţinută sub control.

Replica ”fără comentarii” duce la interpretări ambigue, la zvonuri, se creează impresia că intenţionat se tăinuiesc anumite aspecte nega-tive. Se recomandă să fie cât mai multă transparenţă în ceea ce se produce şi se înfăptuieşte pentru a redresa situaţia.

E necesară respectarea unei şi aceleiaşi strategii de comunicare. Oricine ar vorbi, este bine ca declaraţiile, interpretările să fie pe aceeaşi undă. Altfel, va apărea o reacţie negativă din partea mass-mediei şi a publicului. Este de importanţă majoră ca să fie aceeaşi poziţie în difuzarea informaţiei şi comentariile la ea. Prin aceasta se eviden-ţiază că responsabilii sunt la curent cu tot ce se scrie şi se spune despre organizaţie.

De asemenea, nu trebuie ignorată nici gestionarea difuzării infor-maţiei, fiecare membru al comisiei de management al crizei trebuie

– 89 –

să ştie ce subiect şi ce aspecte va aborda la întâlnirea cu jurnaliştii. În acelaşi timp, ziariştii vor şti cui să se adreseze după informaţia care îi interesează. În acest fel se vor diminua comentariile negative şi zvonurile, din urma cărora organizaţia poate pierde mult.

Scenariile de reacţie la criză sunt prompte, neîntârziate, argu-mentate. Dacă, de exemplu, pe un blog apare o informaţie negativă despre o firmă, este indicat să se trimită un email prin care se cere dreptul la replică. Astfel, se câştigă timp pentru a se informa şi a aduna argumentele care să infirme cele informaţiile negative despre organizaţie. Sau alt caz. Apare un film care denigrează activitatea unei organizaţii. Reacţia nu trebuie să întârzie, se răspunde cu aceeaşi monedă, se scrie un scenariu a unui film şi se difuzează. Un exemplu elocvent în acest sens sunt evenimentele care au urmat după 7 aprilie 2009 în Republica Moldova. A fost creat şi difuzat de către puterea comunistă filmul ”Atac asupra Moldovei”, care învinuieşte opoziţia de devastarea Parlamentului şi a Preşedinţiei. Sunt aduse acuzaţii grave la adresa opoziţiei prin vocea procurorului general V.Gurbulea, preşedintelui ţării V.Voronin şi a şefului SIS-ului A. Reşetnicov. Opoziţia este învinuită de organizarea violen-ţelor din 7 aprilie şi de tentativă de lovitură de stat. Alianţa Moldova Noastră ca replică prezintă filmul „În apărarea Republicii Moldova” prin intermediul căruia demonstrează faptul că guvernarea este vinovată de cele întâmplate în data de 7 aprilie.51

Persoana desemnată de a realiza comunicarea cu instituţiile media trebuie să fie plină de tact şi de încredere în propriile puteri, să aibă demnitate şi forţă de convingere în afirmaţiile sale. Să fie cultă, inteligentă şi să poată răspunde la orice provocare din partea presei.

4. Regulile de joc trebuie să fie cunoscute de cei implicaţi în procesul de gestionare a crizei. Părţile interesate de evoluţia crizei, cum ar fi companiile de asigurare, băncile creditoare, furnizorii,

51 http://www.ziua.ro/news.php?id=31981&data=2009-06-29

– 90 –

beneficiarii, alte organizaţii similare, trebuie să fie la curent ce informaţie o pot difuza şi care nu despre firma care se află în centrul crizei. Se vor evita învinuirile reciproce de răspândire a unor anumite fapte ce dăunează reputaţiei.

Orice ştire care se răspândeşte trebuie să fie în concordanţă cu regulile de joc stabilite de principalii actori. Jurnaliştii care reflectă subiectele legate de criză poartă o responsabilitate imensă pentru modul de prezentare a informaţiei, în niciun caz nu trebuie să exage-reze dimensiunile crizei şi efectele negative ale ei. Selectarea martorilor ţine, de asemenea, de obiectivitatea relatării celor întâmp-late. Nu e recomandabil să fie persoane aflate în stare de stres sau de şoc, prea emotive sau prea lipsite de reacţie. (un caz: a fost omorât un bărbat, iar soţia a fost martora acestui măcel. Ea a fost de acord să acorde un interviu. Au venit peste 20 de jurnalişti, dar întrebări a pus doar unul, căci martora era în stare de şoc.)

5. Organizarea unui centru de difuzare a informaţiei despre evoluţia crizei şi măsurile întreprinse este vital, deoarece se creează premise obiective pentru menţinerea unei atitudini binevoitoare din partea publicului. Un jurnalist poate obţine detalii despre ceea ce se întâmplă la o firmă atât din surse directe, cât şi indirecte. Oricând poate intervieva un martor sau cere părerea unui expert în domeniu şi prezenta o informaţie negativă despre eveniment. De aceea centrul de difuzare a informaţiei de la o întreprindere trebuie să tindă să fie cea mai credibilă sursă, să ofere o interpretare obiectivă, echidistantă, fără echivocuri a mersului lucrurilor în timpul unei crize.

Evenimentele din 7 aprilie 2009 din Republica Moldova au pro-vocat o reacţie negativă din partea societăţii civile din cauza infor-maţiei incomplete, contradictorii difuzată de Ministerul Afacerilor Interne. Datele furnizate de acest minister nu coincideau cu afirma-ţiile martorilor şi a persoanelor reţinute.52 Dovezile adunate de orga-

52 http://www.timpul.md/article/2009/04/16/1679

– 91 –

nizaţii neguvernamentale demonstrau că existau cu mult mai mulţi reţinuţi. Nu se cunoştea nimic despre unele persoane care au dispărut în timpul evenimentelor. Existau rapoarte în care se aduceau dovezi concludente că sunt încălcate drepturile multor arestaţi. Declaraţiile avocaţilor, a rudelor, a prietenilor a creat cu totul un alt tablou, mult mai sinistru. Astfel, au fost constate nereguli, cum ar fi:

Nu se aduce la cunoştinţa celor arestaţi cauza reţinerii Arestarea s-a făcut de către persoane în civil Rudele nu cunosc locul aflării celor reţinuţi Persoanele arestate sunt abuzate fizic şi tratate cu cruzime Avocaţilor nu li se asigură dreptul de a vorbi confidenţial cu

clienţii lor Procurorii formulează reclamaţii nefondate pentru arestarea

preventivă etc.53

Încrederea în organele statului a fost semnificativ diminuată când s-a aflat despre moartea tânărului de 23 de ani, Valeriu Boboc. Despre decesul acestuia abia la 12 aprilie agenţia de ştiri unimedia.ro a publicat informaţie. S-a aflat că moartea a survenit la 7 aprilie, fa-milia a fost informată la 10 aprilie, iar în presă ştirea a apărut tocmai la 12 aprilie. Raportul medical oficial indica că moartea tânărului s-a produs din cauza unei intoxicaţii cu gaz, pe când corpul lui V.Boboc era plin de vânătăi.

Pentru a evita asemenea dezinformare şi inducere în eroare a opiniei publice este bine că organele abilitate să fie o sursă de informaţii credibilă, pentru că au acces direct la toate documentele, la procese-verbale ale faptelor constatate. Chiar este indicat ca persoana oficială să-şi asume toată responsabilitatea pentru operativitatea, obiectivitatea informaţiei difuzate. Trebuie să fie o autoritate în materie, care să creeze impresia că situaţia este sub control, că se întreprind toate măsurile necesare, că este la curent cu toate nuanţele evenimentelor ce se desfăşoară.

53 http://www.timpul.md/article/2009/04/16/1679

– 92 –

Când se întocmeşte planul de gestionare a crizei, o persoană cu autoritate trebuie să fie desemnată ca responsabilă de întregul proces. Jurnaliştii preferă informaţie de la primul om din conducerea organi-zaţiei, care imprimă celor relatate o mare doză de credibilitate. Este recomandabil să fie unul dintre experţii, care se bucură de cea mai mare autoritate, plăcut, agreabil, convingător etc.

6. E necesar să fie deţinută toată informaţia despre evenimen-tele care se produc în timpul crizei. Dacă este o informaţie secretă, nu se recomandă să spuneţi ”fără comentarii”, ci să încercaţi să vă eschivaţi abil de la un răspuns direct. Practic tăcerea este concepută ca echivalenta ascunderii faptelor. De aceea dacă nu aveţi un răspuns sigur la o întrebare, distribuiţi materialele pregătite şi vă referiţi cu mai multe detalii la cele cunoscute deja. Principalul ca jurnaliştii să aibă material pentru a-l difuza. Sh.Harrison subliniază sugestiv: ”niciun rând lipsă în ziar, nici un minut de tăcere la radio şi nicio imagine lipsă la televizor”.54

O legătură permanentă cu presa este întotdeauna indicată. Dacă nu dispuneţi la moment de o informaţie suficientă, promiteţi-le jurnaliştilor că vor urma alte evenimente, cum ar fi conferinţe de presă, mese rotunde, declaraţii de presă, care vor clarifica aspectele ce-i interesează. O informaţie incompletă poate provoca suspiciuni, multe întrebări fără răspuns, care nu sunt în folosul instituţiei.

A-şi cere scuze pentru cele întâmplate e firesc şi chiar e indicat deşi se spune că este un truc informaţional.

Este interesantă situaţia când Serviciul de Protecţie şi Pază (România) şi-a cerut scuze pentru accidentarea unui ziarist în timpul trecerii coloanei care însoţea un lider politic. Purtătorul de cuvânt al SPP a precizat că ”jurnalistul a fost atins uşor cu partea din spate a maşinii”, iar şoferul maşinii este deja cercetat. S-a mai declarat că „probabil jurnalistul s-a dezechilibrat” (deci vina o poartă şi el).

54 Харрисон Ш. Связи с общественностью, op.cit., p. 126

– 93 –

„Regretăm incidentul. Am luat legătura cu ziaristul, care se deplasa către Spitalul Floreasca pentru o radiografie la gleznă. Ne-a spus că nu este nimic grav, ci doar o verificare normală”, a concluzionat responsabilul de la SPP. Publicul este asigurat că se va lua o decizie referitoare la şoferul implicat în incident „imediat după ce Poliţia va finaliza ancheta”55.

Toată informaţia oficială provenită din interiorul organizaţiei trebuie să fie exactă şi adevărată, coerentă, oportună, redactată cu multă acurateţe, corect, fără ambiguităţi. Obiectivitatea ştirilor difu-zate ţine de etica specialistului în comunicare, care are obligaţia să informeze corect publicul. A spune adevărul este lipsit de riscul de a fi învinuit cândva de minciuni. Jurnaliştii oricând pot aduce la cunoştinţa publicului alte fapte decât cele difuzate de comunicatori. De aceea maximă atenţie la conţinutul informaţiei, dacă există vidul informaţional, atunci mass-media va oferi interpretări eronate, subiective, dăunătoare activităţii organizaţiei, va completa deficitul informaţional cu exagerări de fapte.

Furnizarea la timp a informaţiei coerente şi oportune salvează imaginea instituţională, o menţine în parametri obişnuiţi şi consoli-dează reputaţia de organizaţie corectă, care se gândeşte la binele public şi la beneficiarii săi.

7. Exactitatea informaţiei aduce un plus de credibilitate, spo-reşte încrederea clienţilor săi în forţele organizaţiei de a depăşi orice tip de criză. Monitorizarea materialelor publicate este o parte com-ponentă a managementului crizei. De cele mai multe ori, informaţia difuzată de instituţiile din perioada de criză sunt prudente, echilib-rate, conţin informaţii veridice.

Difuzarea de date inexacte prejudiciază imaginea instituţiei, o face vulnerabilă în ochii publicului-ţintă, se creează impresia de in-competenţa a organelor abilitate de oferire de informaţie. Dar insti-

55 http://www.gandul.info/news/spp-isi-cere-scuze-public-pentru-accidentarea-usoara-a-unui-jurnalist-si-asteapta-ancheta-politiei-4797865 24 august 2009

– 94 –

tuţiile media selectează acele aspecte care li se par mai interesante publicului-ţintă şi interpretează, bineînţeles, evenimentele. Adeseori comentariile cu doza lor de subiectivitate denaturează faptele, conţin inexactităţi, date incomplete.

Organizaţia trebuie să aleagă strategia de reacţie la cele relatate în presă în dependenţă de mai mulţi factori: seriozitatea informaţiei şi a publicaţiei, necesitatea de a reacţiona rapid sau nu, relaţiile cu ziarul care a publicat articolul. Responsabilul de relaţia cu presa poate să telefoneze redactorului-şef şi să ceară explicaţii, poate să ceară să fie dezminţite faptele în baza unor noi date, poate să redacteze o scrisoare de răspuns, care va fi publicată etc.

Incidentul suferit de submarinul rusesc Kursk (denumit subma-rinul groazei) din 12 august 2000, furnizarea de informaţii oficiale, organizarea unei comisii de criză şi reflectarea accidentului în presă lasă foarte mult de dorit. Prima informaţie oficială a fost difuzată după 2 zile de la catastrofă, la 14 august 2000. Deja pe data de 13 august au început să apară ştiri la posturile de radio că un submarin rusesc s-a scufundat. Jurnaliştii au început să sune diferite oficialităţi ca să afle despre ce este vorba. De asemenea, rudele celor care s-au aflat pe Kursk se nelinişteau. Serviciul de presă al Flotei Maritime Militare tăcea, iar aceasta provoca şi mai multe zvonuri, creştea neîncrederea faţă de autorităţi, oamenii simţeau că li se ascund nişte adevăruri. Abia a treia zi s-a dat de înţeles că situaţia este destul de complicată şi practic tot echipajul nu mai este în viaţă. Vestea cea tristă a fost dată după o săptămână de la accident de viceamiralul Moţak, care a anunţat că nu mai sunt speranţe ca cineva să fie în viaţă.56

Deznodământul tragic al accidentului Kursk a creat preşedintelui Vladimir Putin o imagine proastă atât în tară, cât şi în străinătate. In Rusia, pasivitatea şi lipsa de transparenţă din timpul crizei submari-nului a dus la scăderea popularităţii lui şi la subminarea imaginii de lider dur, de acţiune, în vreme ce în străinătate, dezastrul din Marea 56 http://www.svobodanews.ru/content/transcript/460626.html#ixzz0VoQDLEFU

– 95 –

Barents a scos în evidenţă lipsa de siguranţă a arsenalului militar rus57.

Specialistul de PR trebuie să fie foarte atent la formularea mesajului către publicul-ţintă, pe care îl cunoaşte destul de bine. În perioada de criză toţi sunt pe punctul de a reacţiona negativ, nervos, neadecvat la ceea ce se întâmplă şi la informaţia care este difuzată. Atenţie maximă se acordă la tonul expunerii, la maniera de a relata, la conţinutul celor comunicate. Doar informaţia filtrată, aleasă cu multă cumpătare, chibzuită trebuie să devină oficială. În acelaşi timp, trebuie monitorizată ca să fie văzută reacţia pozitivă sau negativă.

Persoana responsabilă de difuzarea informaţiei e obligată să verifice fiecare nuanţă a comunicatului de presă sau a materialului care ajunge în atenţia mass-mediei, faptele să fie expuse clar, con-vingător, să se excludă posibilitatea altei interpretări. Problemele cele mai dureroase să fie tratate cu tact, să se evite exagerări ale incidentelor sau accidentelor.

O relaţie de colaborare şi înţelegere între toţi membrii echipei este indicată. Acţiunile lor coordonate să ajute depăşirii momentelor dificile ale crizei. Trebuie luat în calcul şi faptul că orice persoană poate să treacă printr-o stare de stres sau fie obosită, atunci ei îi pot reveni sarcini mai uşoare. Se recomandă ca echipa de gestionare a crizei să aibă şi timp pentru odihnă, şi pentru nişte discuţii particulare pentru a-şi descărca emoţiile negative, prin urmare, să fie suficienţi de puternici pentru a face faţă situaţiei.

8. A trage învăţăminte din cele întâmplate – absolut necesar oricât de mică sau mare a fost criza. Experienţa căpătată în această perioadă poate fi utilizată cu succes în alte situaţii similare, poate să schimbe coordonatele activităţii organizaţiei în aşa fel încât să diminueze efectele negative ale unei eventuale crize.

57 http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/2005-08-08/kursk-submarinul-groazei-118-morti.html

– 96 –

Pot fi folosite şi lecţiile altor organizaţii, care au ieşit mai uşor din criză, au folosit strategii şi tehnici mult mai eficiente. Totodată, cazurile când nu a fost difuzată vreo informaţie despre accidente majore, care a afectat o mare parte a populaţiei, serveşte iarăşi lecţie de învăţătură. În niciun caz nu se procedează astfel, când efectele negative ale exploziei de la Cernobîl, de exemplu, se resimt şi în anii noştri. E necesar să dezvoltatăm mecanisme de apărare la nivel mondial împotriva unor asemenea catastrofe nedorite.

Explozia de la Cernobîl (26 aprilie 1986) a fost un eveniment social neanticipat. Comportamentul autorităţilor locale şi centrale atât din Ucraina, cât şi din fosta URSS în primele ore după incident a fost de-a dreptul şocant. S-a interzis orice fel de informaţie. Primele ştiri în presa străină despre radioactivitatea mărită au apărut la 2 zile după incident. Guvernele finlandez şi suedez au fost foarte îngrijorate de mărirea radioactivităţii. Se publicau buletine informa-tive despre evitarea contaminării populaţiei cu substanţe radioactive în ţările nordice afectate.

Informaţia oficială a lipsit timp de 3 zile. Radioactivitatea creş-tea vertiginos în regiunile afectate, chiar de 100 de ori în Suedia. Reprezentanţii ţărilor europene insistau să obţină informaţie pe cale diplomatică. Primele ştiri sumare, eronate, minimalizate despre explo-zie în presa sovietică apar la 30 aprilie 1986, în Izvestia, datele sunt analizate scrupulos de Occident. Se creează comisia guvernamentală cu sediul la Moscova. În presa sovietică evenimentele sunt reflectate cu întârziere, se ascunde informaţia despre proporţiile catastrofei, iar masele nu sunt informate practic deloc. Cel mai mult a suferit Belarus, suprafaţa afectată a fost în proporţie de 23%, unde locuiau 20% din populaţie. Informaţia operativă lipseşte în continuare, se prezintă date incomplete.

Oraşul Pripiat, care se afla la 5 km depărtare de Cernobîl, a fost evacuat a doua zi. Mesajul pentru populaţie suna astfel: „O situaţie neobişnuită a survenit la centrala electrică de la Cernobîl. Ca

– 97 –

măsură temporară s-a decis evacuarea cetăţenilor” 58. Au apărut pe neaşteptate militari îmbrăcaţi în costume speciale antichimice, au fost aduse peste 100 de autobuze şi oamenii doar cu documente şi câteva haine au fost transportaţi în alte regiuni.

Primele interviuri apar în presa germană (revista Shpighel). Sunt furnizate detalii minime. Informaţia veridică întârzie, iar neinforma-rea la timp duce la consecinţe grave asupra sănătăţii populaţiei. Sunt necesare măsuri de securitate radioactivă. Se utilizează strategia tăcerii, care produce un rău intenţionat oamenilor. Academicianul rus A.Saharov a spus despre explozie:

„Tot ce se referă la explozia de la Cernobîl, cauzele şi conse-cinţele ei, trebuie să fie cunoscute de publicul larg. Este necesar să se spună tot adevărul. Oamenii trebuie să aibă posibilitate să-şi creeze o opinie proprie despre cele întâmplate din moment ce se referă la viaţa fiecăruia şi a urmaşilor Trebuie să aibă dreptul să participe la luarea de decizii cruciale, care determină viaţa ţării şi a planetei. Personal cred că energia nucleară este necesară omenirii şi trebuie să se dezvolte, dar în condiţiile unei securităţi totale. Nu trebuie să mai aşteptăm”.59

Explozia de la Cernobîl a constituit echivalentul a 90 de bombe Hirosima. S-au emis opinii diverse despre impactul asupra mediului înconjurător şi a schimbărilor posibile din natură. A fost contaminat solul, vegetaţia, animalele cu substanţe radioactive şi s-au produs mutaţii genetice. S-au publicat materiale false, mincinoase despre situaţia la zi în mass-media rusă (Izvestia, Trud, Sovetskaia Rossia, mai 2006).

Era sustrasă atenţia de la catastrofă prin publicarea de informaţii despre campionatul de fotbal din Mexic, de exemplu, în Izvestia au apărut 25 de materiale despre campionat şi doar 9 despre Cernobîl.

58 http://www.gardianul.ro/2006/04/27/eveniment-c2/cernobil_20_de_ani_pripiat_un_ pompei_ sovietic_conservat_de_radiatii-s77900.html59 http://www.chornobyl.in.ua/cause-accident-ru.htm

– 98 –

Era reflectatăe pe larg evoluţia Jocurilor Dobroi Voli. A apărut un limbaj jurnalistic specific (nenorocire - până la, după), iar un accent deosebit se acorda învăţămintelor „pozitive” ale acestei întâmplări: s-a consolidat prietenia dintre popoarele sovietice, a crescut patrio-tismul cetăţenilor, s-a manifestat solidaritate etc.

Rezumat

Criza este un fenomen inerent oricărei organizaţiei, de aceea chiar de la declanşarea ei nu trebuie pierdut timp şi stabilite imediat obiectivele managementului anticriză. Caracteristicile generale ale perioadei dificile permit elaborarea activităţilor, pentru a fi pregătit, a poseda suficientă informaţie pentru difuzare, a deţine informaţie asupra fluxului de comunicare, a negocia regulile de joc, a fi o sursă

– 99 –

credibilă de informaţie, a menţine o comunicare permanentă. Crearea echipei anticriză din cei mai responsabili specialişti creează premize reale de depăşire a crizei în termeni rezonabile. Responsabilii de relaţii cu presa trebuie să posede un volum maxim posibil de informaţie pentru a umplea golul informaţional. E necesară respectarea uneia şi aceleiaşi strategii de comunicare. Organizarea unui centru de difuzare a informaţiei despre evoluţia crizei şi măsurile luate este o necesitate vitală. Trebuie să devină cea mai credibilă sursă, să ofere o interpretare obiectivă, echidistantă, fără echivocuri. Exactitatea informaţiei aduce un plus de credibilitate. La formularea mesajelor trebuie să se ţină cont de publicul-ţintă. A trage concluzii din criză este absolut necesar, iar greşelile nu trebuie repetate.

Subiecte pentru discuţie:

1. Echipa de management anticriză. Determinaţi responsabilităţile fiecărui membru.

2. Punctele forte şi slabe ale USM. Analizaţi-le în grup.3. Acţiuni concrete de depăşire a crizei în plan comunicaţional.

Motivaţi alegerea şi utilizarea lor.4. Informarea despre riscurile organizaţiei. Redactaţi un buletin

informativ de o pagină despre riscurile unei firme de construcţii.5. Informarea despre riscurile posibile ale unui produs. Redactaţi o

antireclamă a acestui produs. 6. Informarea despre criză. Recomandaţi paşi concreţi de informare

veridică.7. Principii de activitate a serviciului de PR în perioadă de criză.

Analizaţi-le în grup.8. Greşeli inerente procesului de gestionare a crizei şi a comunică-

rii. Enumeraţi câteva dintre ele şi concretizaţi esenţa lor.

– 100 –

Managerii despre criză

Tatiana Dosca, marketing manager compania ViaLactia

- Ce a schimbat criza?- Criza a fost un argument de a evalua atitudinea faţă de

comunicare, planificare, deciziile strategice ale companiei. Dacă la început, toţi aveau intenţia de a micşora cheltuielile pentru

– 101 –

publicitate până la minimum, cu timpul atitudinea s-a schimbat, era evident că a tăia din rădăcină nu este convenabil. În condiţii de criză ne-am convins încă o dată că menţinerea şi continuarea comunicării este garanţia succesului în cele mai complicate situaţii.- Ce evoluţii sunt pe piaţa publicităţii?

- S-au produs nişte mutaţii benefice, au dispărut preţurile exor-bitante, agenţiile au devenit mai transparente şi mai comunicabile. - Politica preţurilor a suferit modificări?

- Într-un anumit sens. S-a demonstrat că promovarea preţuri-lor mici pentru produse de proastă calitate nu are rost, cumpărătorul oricum nu se uită la ele dacă nu corespund exigenţelor. Criza a evidenţiat încă o dată importanţa brandului. Cei care au investit în el înainte şi în timpul crizei, au avut succese mari. Brandul vinde spe-ranţă, visuri, încredere şi aceasta este vital pentru client în vremuri tulburi. Anume în perioada crizei vânzările au crescut datorită bran-dului şi eforturilor proprii de a-l promova.- Ce aţi învăţat să apreciaţi?

- Firmele din domeniul serviciilor au învăţat să preţuiască clienţii, să aibă o atitudine mai grijulie faţă de ei. Clientul a devenit centrul în jurul căruia se roteşte politica unei companii. Şi … a trecut timpul diletanţilor. Orice decizie prost gândită şi realizată poate crea mari probleme.- Şi politica postcriză?

- Este inutil de a inventa roata. Vom promova o politică ino-vatoare pentru crearea produselor proprii şi vom avea o strategie de publicitate. De 20 de ani construim relaţii bazate pe economia de piaţă, dar suntem atraşi în continuare de mărfurile de import. Trebuie să creăm propriile produse, iar criza este un catalizator în această privinţă. Cine este flexibil şi inventiv, acela are şanse de a se salva. Enunţuri de tipul „creativitatea costă scump” sau „nu avem resurse” nu mai sunt actuale. Idei sunt, trebuie să ştim să le alegem. Uneori este suficient să implementăm noi tehnologii, să găsim furnizori şi breşe în piaţa de produse şi de servicii.

– 102 –

5. ELBORAREA PLANULUI COMUNICĂRII DE CRIZĂ

In vreme de război, unii câştigă, alţii pierd! Iar criza este tot un tip de ”război”. Alege să fii printre câştigătorii acestui război!

– 103 –

Obiectivele capitolului:

să se argumenteze necesitatea elaborării planul comunicării anticriză să se definească regulile comunicării pe timp de criză să caracterizeze conţinutul informaţiei în dependenţă de stadiul

crizei să se analizeze situaţii concrete de comunicare de criză să se atragă atenţia asupra greşelilor să se descrie elementele constante ale comunicării de criză

Îmbinări-cheie: modalităţi de comunicare centru de difuzare a informaţiei informaţie actualizată comunicare permanentă poştă electronică, fax, briefing transparenţă în comunicare documente tip

Scopul şi elementele planului comunicării de criză

O vorbă românească spune: pregăteşte sania de cu vară, iar căruţa de cu iarnă. Prin urmare, instituţiile trebuie să fie gata pentru orice situaţie, să aibă uneltele necesare pentru a face faţă dificultăţilor. Fiecare organizaţie are, inevitabil, perioade de înflorire, dar şi de declin. Nu trebuie să se îmbete cu apă rece şi să creadă că nu va fi afectată de criză, când toată lumea se confruntă cu probleme grave.

– 104 –

Orice instituţie trebuie să aibă propriul plan de ieşire din criză, care se ajustează la nevoile la zi, în dependenţă de evoluţia ei. Pregătirea de criză include o serie de paşi, care ar putea să amorti-zeze efectele acestei perioade. La început trebuie să fie determinate problemele care ar putea să cauzeze declanşarea crizei şi sursa de provenienţă.

O echipă bine documentată, flexibilă, operativă, creată din prin-cipalii specialişti, ar trebui să elaboreze planul anticriză. Nu trebuie să fie neglijaţi nici angajaţii, de cele mai multe ori ei sunt simpatizanţii companiei şi aduc venit, cunosc problemele firmei mai bine decât cei din afara ei, sunt conştienţi de riscurile probabile. Implicarea celor mai buni lucrători în echipa de ieşire din impas chiar e recomandabilă.

Stabilirea publicurilor-ţintă şi a modalităţilor de comunicare cu ele în primele zile critice este foarte importantă. Reacţia de început este deosebit de grăitoare pentru câştigarea simpatiei auditoriului său.

O altă prioritate – stabilirea centrului de difuzare a informaţiei: din sediul central sau din departamente. Cine va fi purtătorul de cuvânt? Cine îl va înlocui în caz de necesitate? – alte aspecte cheie pentru ţinerea comunicării sub control. Toate persoanele din echipa anticriză trebuie să fie bine pregătite din punct de vedere informaţio-nal, să posede abilităţi de comunicare cu presa, să fie echipaţi cu mijloace moderne de comunicare, să fie la curent cu toate schimbă-rile survenite etc.

Dacă s-a declanşat deja criza, este necesară o coordonare a tutu-ror măsurilor luate pentru a stopa efectivele negative. Difuzarea de informaţii rapide, la obiect, cu maximă obiectivitate, mereu actuali-zate este o prioritate fără discuţii. Utilizarea celor mai rapide surse de informare în mase – poşta electronică, faxul, breafingul – atât pentru publicul extern, cât şi cel intern, se consideră a fi cele mai recomandabile acţiuni pentru informarea corectă.

– 105 –

O criză trece prin mai multe etape şi în dependenţă de stadiul ei actual, trebuie diminuat pe cât e posibil impactul negativ asupra organizaţiei. În perioada de prevenire este recomandabil să fie deja elaborat programul de management şi de comunicare al crizei şi testat prin efectuarea de simulări. Specialiştii în materie susţin (R.Barton, W.T.Coombs) că sunt şanse cu mult mai mari de a depăşi criza prin mai puţine jertfe, dacă acest plan este ”actualizat cel puţin o dată pe an, 2) desemnat anterior, 3) se efectuează simulări cel puţin o dată pe an pentru a testa echipa şi planul şi 4) se schiţează nişte mesaje pentru o situaţie de criză”.60

Planul de management şi de comunicare al crizei este o variantă-suport, care ajută organizaţia să se adapteze mai uşor la o nouă situa-ţie, să ia măsurile de rigoare, să se bazeze pe nişte lecţii deja învă-ţate, să evite nişte greşeli (şi să facă altele). Fiind schiţată deja (cel puţin virtual) componenţa echipei anticriză, distribuite sarcinile şi responsabilităţile, adunată informaţia pentru asemenea situaţii, sunt necesare doar nişte retuşări şi adaptări la evoluţia crizei.

În dependenţă de caracteristicile firmei, comanda anticriză va include specialişti în comunicare şi relaţii publice, securitate, legis-laţie, resurse umane, tehnologie etc. Dar toţi trebuie să fie persoane cu autoritate, capabile şi responsabile, flexibile în comunicare şi în acţiuni, să aibă o pregătire în situaţii de criză. Uneori sunt necesare soluţii neordinare, originale, căci fiecare criză este unică şi irepeta-bilă. Experienţa şi capacităţile fiecăruia reprezintă performanţele echipei anticriză.

Pentru a diminua informaţiile negative şi interpretările subiecte este necesar existenţa planului de comunicare anticriză. După păre-rea specialiştilor francezi, regula de aur a comunicării anticriză nu este rodul improvizaţiei, dar trebuie să ia în vedere factorul de timp,

60 http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-de-criza/244-comunicarea-de-criz-o-analiz-a-institutului-american-de-pr-ipr-partea-i.html

– 106 –

să se bazeze pe transparenţă şi pe deplinătatea informaţiei şi să nu să se exagereze.61

Sunt organizaţii care au un risc sporit de vulnerabilitate. Printre ele se numără cele de transport, unde producerea de accidente este ceva firesc. Existenţa unui plan de comunicare anticriză este inerent. Compania Aeroflot din Rusia, de exemplu, are un plan de comuni-care care prevede crearea centrului de presă anticriză timp de o oră, furnizarea primelor ştiri despre catastrofă, crearea comisiei şi liniei fierbinţi timp de 2 ore, organizarea conferinţei de presă după 4 ore de la accident. Elaborarea de documente tip pentru diferite tipuri de întâmplări.62

Activităţi planificate pe timp de criză

Specialiştii recomandă ca primele mesaje despre organizaţie care este în etapa de pre-criză sau chiar criză să fie precise, rapide şi în aceeaşi cheie.63 Este foarte greu să convingi conducerea instituţiei să accepte situaţia-problemă şi să recunoască că aceasta s-a întâmplat cu ei. Organizarea unui interviu sau a unei conferinţe de presă ar fi o soluţie salvatoare.

Publicul-ţintă este deja îngrijorat (oricum nişte zvonuri s-au răspândit) şi este nerăbdător să afle care este prima reacţie a organi-zaţiei la provocările crizei. Răspunsul vine de la managerii institu-ţiei, care trebuie să-şi clarifice poziţia faţă de situaţie şi să şi-o exprime cât mai urgent.

Publicul este interesat de dimensiunile crizei, de posibila ei evo-luţie, de impactul asupra propriei persoane. Mesajul pleacă spre

61 Чумиков А.Н. Связи с общественностью. Паблик рилейшнз. Москва, 2001, p. 134.62 Федотова М.Г.Связи с общественностью как антикризисный менеджмент: учебное пособие. Омск, ОмГТУ, 2009. p.19.63 http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-de-criza/ 244-comunicarea-de-criz-o-analiz-a-institutului-american-de-pr-ipr-partea-i.html

– 107 –

parteneri, concurenţi, beneficiari, furnizori, de aceea trebuie foarte bine gândit (de obicei, oficialii sunt informaţi despre incidentele care au avut loc şi nu dispun de multă informaţie).

Deseori se întâmplă ca presa să fie aceea care difuzează nouta-tea şocantă şi devine pe moment unica sursă de informare. Chiar dacă prima versiune a organizaţiei despre criză este destul de sumară, ea totuşi creează o imagine pozitivă. Tăcerea este semnul incapacită-ţii de a face faţă situaţiei create, organizaţia pare a fi dezorientată şi derutată de cele întâmplate şi că situaţia nu este controlabilă.

Specialiştii recomandă să fie evitate greşeli de tipul:1. Nu subestimaţi puterea presei, vă poate crea probleme în

plus.2. Evitaţi confruntările deschise cu mass-media.3. Depăşiţi cât mai repede punctul maxim al crizei.4. Nu ascundeţi informaţii, fie ele şi negative.5. Asiguraţi o informare cât mai corectă atât în mediul intra cât

şi extraorganizaţional.6. Feriţi-vă de discursuri agresive, lapidare şi justificative.7. Limitaţi, pe cât e posibil, proliferarea zvonurilor.8. Nu pierdeţi controlul asupra informaţiei.9. Transformaţi crizele în oportunităţi.64

Publicurile organizaţiei aşteaptă o informaţie corectă şi exactă, nici exagerările, nici diminuările nu sunt în folosul organizaţiei. Trebuie evitate situaţiile de panică, oamenii trebuie orientaţi corect în situaţia creată şi informaţi ce măsuri sunt întreprinse. Mesajele trebuie să fie coordonate astfel ca ele nu se contrazică, să nu creeze stări de confuzie, să nu trezească mai multe întrebări decât răspun-suri. Se întâmplă uneori că diverse surse indică cauze diferite ale incidentelor. Aşa a fost în cazul unei companii de telefonie mobilă, problemele tehnice ale cărei au fost explicate diferit de unul din

64 http://www.scribd.com/doc/2549066/comunicare-organizationala-si-managementul-situatiilor-de-criza

– 108 –

manageri, de inginerul-şef, de un colaborator şi de specialistul în PR.

Chiar dacă sunt mai multe voci ale organizaţiei care comunică cu mass-media, între ele trebuie să fie o colaborare, o legătură. Cei mai căutaţi să dea răspunsuri sunt, bineînţeles, managerii instituţiei, a căror voce cântăreşte greu în tot fluxul de informaţii. Jurnaliştii caută răs-punsuri la experţi, la concurenţi, la angajaţi, sunt emise opinii dintre cele diverse, iar publicul-ţintă nu are o imagine clară despre criză.

Şeful organizaţiei are cea mai mare priză în rândurile societăţii civile şi are menirea să ofere interpretarea de esenţă a situaţiei de criză. Ideile cheie sunt susţinute de argumente forte, care au menirea să liniştească spiritele şi să insufle încredere în forţele organizaţiei. Ceilalţi comunicatori trebuie să se racordeze la mesajul principal, să-l susţină şi să-l completeze cu noi dovezi.

Cu cât mesajul va fi mai rapid şi mai corect, cu atât reacţiile publicului vor mai adecvate situaţiei şi nu se va instaura o stare de incertitudine şi panică. Siguranţa publică este problema-cheie într-o situaţie de criză, oamenii trebuie să fie informaţi la timp cum să se protejeze de eventuale pericole.

Responsabilul de comunicare cu mass-media are sarcini sporite, care implică atât o cunoaştere a fiecărui detaliu legat de criză, dar şi mânuirea strategiilor comunicaţionale eficiente. Toată lumea deja ştie că nu e bine să foloseşti formula ”Nu comentez”, ea provoacă o şi mai mare suspiciune în rândurile publicului-ţintă.

În luna ianuarie 2008 în satul Solonceni, Rezina, a nins cu o substanţă cărămizie (se întâmplă deseori un asemenea fenomen). Locuitorii au reacţionat imediat: au început să tuşească, să aibă ame-ţeli, greţuri. Autorităţile evitau să spună care este sursa poluării. Însă experţii independenţi au considerat că e vorba de emisii sau de la Uzina de ciment sau de la cea Metalurgică de la Râbniţa. Analizele efectuate de Centrul de Investigaţii Ecologice au constatat depăşiri

– 109 –

ale concentraţiilor maxim admisibile de 18.750 la cupru, de 814 la fier, de 40 de ori la produse petroliere etc.65

Medicii au fost de părere că o concentraţie atât de mare de metale grele şi substanţe chimice creează grave probleme populaţiei din regiune. La solicitările jurnaliştilor, responsabilii de la Centrul de Medicina Preventiva din Rezina au refuzat să interpreteze infor-maţia: „Cine a făcut analizele, acela şi să le comenteze”.

Oamenii erau foarte îngrijoraţi. „Trăim în neştire. În fiecare dimineaţă ieşim afară pentru a vedea dacă iarăşi a nins cu praf roşu. Ce e asta? De unde vine? E dăunător sau nu sănătăţii noastre? Nu ne spune nimeni nimic”, constată cu regret locuitorii satului.

Prestanţa mesajului emis

Nu este admisibil să se folosească în comunicare cuvinte vulgare, ofensatoare, de natură obscenă. Claritatea mesajului este de o relevanţă mare în menţinerea imaginii şi reputaţiei instituţiei. Dacă publicul simte că este minţit şi se folosesc jumătăţi de adevăr, atunci organizaţia îşi pierde credibilitatea.

Tonul expunerii nu trebuie să fie nervos, plin de invective la adresa anumitor persoane sau organizaţii. Ţinuta purtătorului de cuvânt trebuie să fie impecabilă: stăpânire de sine, încredere, siguranţă, un contact vizual permanent cu publicul, lipsa gesturilor nervoase etc. Cei interesaţi de evoluţia crizei sunt foarte atenţi la orice gest al comunicatorului, iar gafele provoacă suspiciuni şi interpretări subiec-tive. Fără să se intenţioneze, unele lucruri se trădează de la sine.

Purtătorul de cuvânt trebuie să fie o persoană cu autoritate (de obicei e şeful departamentului de relaţii publice) atât în interiorul organizaţiei, cât în rândurile jurnaliştilor. O persoană echilibrată, bine informată, sensibilă la problemele pe care le are publicul-ţintă, cu un sentiment acut al responsabilităţii, înzestrată cu darul de asculta

65 http://www.investigatii.md/index.php?art=301

– 110 –

interlocutorul până la sfârşit şi de a răspunde adecvat la întrebările puse.

El trebuie să ofere o informaţie accesibilă pentru toate publicu-rile, să anticipeze modul de abordare al ziariştilor şi să aibă răspun-suri concludente, redactate într-un stil simplu. Emoţiile şi atitudinile negative faţă de anumiţi ziarişti trebuie excluse, aceasta creează la public o părere că nu e stăpân pe situaţie.

Impresia pe care trebuie s-o transmită e că organizaţia contro-lează situaţia şi este plină de compasiune pentru persoanele afectate de criză. De asemenea, trebuie să arate bine fizic, să fie plăcut la vedere, să aibă o voce calmă şi caldă, să inspire încredere prin com-portament şi prin declaraţii. Să nu evite întrebările dificile sau com-plicate, dar să aibă tactul de a discerne orice detaliu şi capacitatea de a prezenta o informaţie negativă în nuanţe pozitive (neutre). Să aibă abilitatea de a comunica cu mult succes, să fie un comunicator de forţă.

Mesajele trebuie să fie succinte, relevante pentru publicul-ţintă, la obiect, să cuprindă informaţie recentă, de ultimă oră. Specialistul în relaţii publice este cea mai indicată persoană de a formula şi a transmite mesajele. Pot fi folosite şabloane binecunoscute ale comu-nicatelor sau declaraţiilor de presă, se înlocuieşte doar informaţia.

Aceeaşi abordare trebuie să fie şi în cazul acordării interviurilor. O informaţie negativă poate fi transformată în una pozitivă. Dacă, de exemplu, este vorba despre concedierea personalului, atunci trebuie accentuat faptul că majoritatea angajaţilor vor fi păstraţi, că doar o mică parte va fi disponibilizată, dar conducerea va face tot posibilul ca să păstreze aceste locuri. În cazul concedierii, persoanele vor primi ajutor bănesc. Dacă situaţia se va îmbunătăţi, atunci sunt şanse reale ca ei să fie angajaţi.

E necesară şi o exersare a întrebărilor-răspuns, căci pot fi şi întrebări provocatoare. Se cunosc problemele cu care se confruntă o organizaţie, de aceea e posibil alcătuirea unor întrebări dificile şi

– 111 –

redactarea unor comentarii echilibrate, bine gândite. Având în faţă un tablou clar despre situaţia reală, intuind o parte de întrebări, res-ponsabilul se va simţi cu mult mai confortabil, mai sigur.

Pe parcursul desfăşurării crizei fluxul de informaţii trebuie să fie neîntrerupt. Noutăţile recente şterg din memoria publicului aspec-tele negative din primele zile ale crizei. Se vor analiza deja ştirile proaspete, situaţia la zi.

Transmiterea imediată prin site vorbeşte despre reacţia promptă a firmei la toate evenimentele, evidenţiază operativitatea ei, chiar e indicat ca să fie creată o pagină web curentă – una dintre cele mai efective metode de comunicare pe timp de criză.

Crearea unei pagini dedicate problemelor de criză cu care se confruntă organizaţia permite plasarea informaţiei operative, prezen-tarea acţiunilor cheie de depăşire a crizei, susţinerea punctelor de vedere, combaterea informaţiei negative care se difuzează etc. S-a constatat că în perioada de criză site-urile sunt accesate cu mult mai des şi se caută informaţie despre evoluţia crizei, impactul negativ, consecinţele ei.

Nu trebuie neglijat nici inttranetul, un mijloc eficace de comunicare cu proprii angajaţi. Pot fi stocate date despre colabora-tori: adresă, telefon mobil, email. Când este necesar, se transmit mesaje scurte, de informare, iar angajaţii pot răspunde la aceste apeluri, îşi pot exprima părerea, pot contesta deciziile luate. Folosind mijloace moderne de comunicare, se pot efectua sondaje, chestionare, se pot face propuneri etc.

Dacă ne referim iarăşi la explozia de la staţia atomică de la Cernobîl, subliniem că informarea populaţiei a fost total neglijată şi oamenii au fost expuşi la radiaţie timp îndelungat fără a şti cum să se protejeze. Din lipsa informaţiei din primele zile, la Kiev, de exemplu, oamenii au participat la demonstraţia de 1 mai fără a cunoaşte cât de mult îşi expun viaţa la efectele radiaţiei.

Oameni n-au fost informaţi că nu trebuie să consume produse radiate. Mulţi copii care au băut lapte de la vacile care păşteau pe

– 112 –

păşuni infectate cu iod radioactiv au început să aibă probleme cu glanda tiroidă şi uneori s-a ajuns la cancer. Persoanele (în număr de 134, după datele OMS care au participat din primele zile la lichidarea consecinţelor exploziei de la Cernobîl au fost expuse celor mai mare doze de radiaţie şi o parte dintre ei au decedat în 1986 (28 de inşi)66.

Numeroase probleme de sănătate cum ar fi: leucemie, cancer, dereglări ale vederii, dereglări psihice, probleme cardiovasculare etc., au fost diagnosticate la populaţia din zonă, la cei care au fost în centrul evenimentelor care au urmat după explozie.

Abia după câţiva ani de la explozie a început să apară informa-ţie îngrijorătoare despre consecinţele nefaste ale acesteia. Atunci Federaţia Rusă a adoptat „Programul de stat pe anii 1992-1995 cu privire la securitatea populaţiei după explozia de la Cernobîl”, com-pletat de 2 programe adiacente: „Copiii de la Cernobîl” şi „Locuinţă pentru participanţii de la lichidare”.

Relaţia cu presa din timpul crizei trebuie să includă mai multe canale şi să cuprindă un număr mai mare de beneficiari ai organiza-ţiei. O îmbinare firească a reţelei de internet şi intranet cu posibilită-ţile canalelor de informare în mase aduce un plus la reputaţia insti-tuţiei.

Dacă la începutul unei crize au fost şi victime, conducerea orga-nizaţiei (a statului) are obligaţia să fie alături de cei care au pătimit şi să-şi exprime compasiunea.

În vara lui 2008 o parte din teritoriul Republicii Moldova a fost inundat în urma viiturilor râurilor Prut şi Nistru. Au fost distruse mai mult de 40 de gospodării şi inundate mai mult de 600 de case, aproximativ 1500 de persoane şi-au părăsit casele. La nivel guverna-mental a fost creată o comisie de evaluare a consecinţele inundaţiilor, care a repartizat sarcinile ce le revin diferitor ministere (Ministerul Administraţiei Publice trebuia să amplaseze persoanele evacuate,

66 http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs303/ru/index.html

– 113 –

Ministerul Agriculturii – să evalueze terenurile agricole afectate, Minis-terul Afacerilor Interne – să ajute oamenii să scoată apa din fântâni).

Au fost efectuate lucrări de întărire a digurilor în localităţile supuse riscului inundaţiilor, au fost dislocate trupe de carabinieri care să ajute în caz de necesitate la evacuarea sinistraţilor. O situaţie complicată s-a creat la Staţia de pompare a apei de la Vadul lui Vodă, care risca să fie inundată şi astfel să fie sistată aprovizionarea Chişinăului cu apă potabilă.

Primarul Chişinăului Dorin Chirtoacă a efectuat o vizită la Vadul lui Vodă pentru a aprecia la faţa locului starea de lucruri. Difuzarea la PRO TV a reportajului despre aflarea nemijlocită a unei personalităţi cu funcţii înalte, primarul, în miezul evenimentelor i-a consolidat imaginea de persoană responsabilă, interesată de viaţa capitalei şi a locuitorilor ei. Astfel, primăria Chişinău a câştigat încredere, apreciere din partea locuitorilor capitalei.

Dacă publicul-ţintă este informat corect, atunci el devine un canal de informare pentru alte categorii de publicuri. Se recomandă, de asemenea, să fie acordată consultanţă psihologică persoanelor care au suferit cel mai mult în timpul unei crize, sunt necesare şi resurse băneşti.

În concluzie, reacţia la criză trebuie să fie promptă, rapidă, iar publicul-ţintă trebuie informat oricât de sumar e posibil. O informare veridică şi verificată, care să ţină cont de siguranţa publicului – aceasta se cere de la responsabilii de la instituţie.

Mesajele ce se transmit prin toate canalele disponibile trebuie coordonate ca să nu apară controverse, inexactităţi, astfel se asigură coerenţa comunicaţională a organizaţiei. Manifestarea compasiunii pentru victime şi aflarea liderilor în mijlocul evenimentelor măreşte popularitatea lor, aduce un plus imaginii instituţionale. Oamenii sunt foarte receptivi la asemenea atenţie, apreciază comportamentul şi sunt recunoscători.

– 114 –

Secolul al XX-lea cunoaşte câteva cazuri de soluţionare exemplară atât a crizei propriu-zise, cât şi a comunicării din această perioadă. În anii 80 ai secolului trecut, Dow Chimical, un gigant de produse chimice din America, a fost învinuit de faptul că a poluat râul Michigan cu dioxină, substanţă ce poate provoca cancer. În presă au apărut o serie de articole cu o tentă foarte negativă67.

Primul pas al companiei a fost determinarea imaginii în rândurile publicului larg prin chestionare, sondaje. Rezultatul a fost deplorabil, Dow Chimical era percepută ca o organizaţie insensibilă, arogantă.

Atunci s-a hotărât să fie întreprinse următoarele măsuri: să se îmbunătăţească comunicarea cu publicul-ţintă, să se intensifice acţiu-nile filantropice şi să fie mediatizate pe larg, să fie reflectate în presă schimbările din politica instituţiei, să-şi câştige notorietatea de altă dată prin informare masivă a succeselor.

S-a apelat şi la acţiuni de PR. S-a înfiinţat o linie fierbinte de telefon disponibilă 24 de ore, administraţia a fost instruită cum să comunice cu reprezentanţii mass-media. S-a sponsorizat deschiderea unor cursuri de pregătire a jurnaliştilor în domeniul chimic, s-au deplasat în diverse regiuni specialişti care au informat populaţia despre protecţia mediului, securitatea uzinelor chimice.

A fost ţinut un curs de prelegeri privind protecţia mediului, au fost trimise gratis publicaţii liderilor de opinie,au fost promovate prin publicitate beneficiile cercetării şi utilizării rezultatelor pentru angajaţi şi pentru publicul-ţintă. Efortul de revenire la imaginea notorie de cândva a durat doi ani de zile, iar compania şi-a recăpătat reputaţia de altă dată.

Un alt caz şi o soluţionare foarte reuşită a situaţiei de criză într-un timp record. Este vorba de compania Johnson & Johnson, aface-rea Tylenol.68

67 http://www.scribd.com/doc/10882314/gestionarea-crizelor-de-imagine68 http://www.scribd.com/doc/10882314/gestionarea-crizelor-de-imagine

– 115 –

În 1982 s-a difuzat ştirea că au decedat 8 persoane care au folosit medicamentul Tylenol, ce conţinea cianură. Efectele de pe bursă au fost imediate, acţiunile au scăzut de la 37% la 6%. Firma a utilizat circa 50 milioane de dolari pentru a retrage produsul de pe piaţă. În urma investigaţiilor s-a constat că medicamentele care au dus la deces au fost falsificate.

Dar reputaţia firmei era deja compromisă. Atunci s-a acţionat rapid. S-a deschis o linie fierbinte pentru presă şi pentru cetăţeni, au fost aduşi vreo 50 de specialişti de PR ca să poată comunica cu cei interesaţi.

La bază s-a pus unul din principiile firmei: „orice tip de afacere are consecinţe pe plan social şi poate stârni interesul publicului. De fiecare dată când angajăm, construim sau vindem înseamnă că acţio-năm atât în interesul oamenilor, cât şi al nostru şi trebuie să fim pregătiţi să ne asumăm responsabilitatea”.

Măsurile întreprinse au vizat încetarea producţiei de Tylenol, repartizarea de cupoane celor care au cumpărat acest preparat, astfel creându-se posibilitatea de a-l schimba pe unul nefalsificat. S-a stabilit o colaborare cu agenţii federali care îi căutau pe falsificatori.

Mediatizarea imensă a dus la aceea că într-o săptămână 90% din cei intervievaţi erau la curent că nu trebuie să consume Tylenol, iar peste o săptămână adevărul era cunoscut practic de toţi: Johnson & Johnson nu era vinovată de incident. După lungi dezbateri s-a ajuns la concluzia că produsul trebuie relansat pe piaţă, într-un nou ambalaj care nu poate fi falsificat.

Punerea în vânzare a produsului s-a făcut după 6 săptămâni de la incident în timpul unei emisiuni care se difuza în 30 de state şi la care au participat peste 500 de reprezentanţi ai presei. În timp de 6 luni firma şi-a recuperat segmentul de piaţă în pofida unei concu-renţe acerbe şi a publicităţii masive a concurenţilor.

Oricât de precaută este echipa de management anticriză şi oricât de bine sunt gândite şi întocmite toate informaţiile difuzate, oricum

– 116 –

imaginea instituţională are de pătimit. Se reduce din credibilitate, din competenţă, din corectitudine, din profesionalism. De aceea reface-rea reputaţiei şi a bunului nume este o sarcină primordială pentru etapa post-criză.

Problemele apărute în timpul crizei trebuie sau soluţionate sau înlăturate. Despre aceasta trebuie informat atât publicul-ţintă, cât şi partenerii, beneficiarii, furnizorii etc. Iar dacă în presă mai apar articole care conţin acuze la starea de criză ce mai persistă la organi-zaţie, e necesar să se reacţioneze imediat şi să se aducă contraargu-mente şi să se demonstreze că situaţia este sub control.

Acuzatul se transformă în acuzator şi nu numai că infirmă cele expuse în articol, dar învinuieşte de faptul că se urmăresc nişte bene-ficii. Pot fi folosite strategii cu tentă de manipulare: negarea existenţei crizei, găsirea ţapului ispăşitor, minimalizarea responsabilităţii instituţionale, crearea impresiei că s-a reacţionat pur şi simplu la o provocare, minimalizarea efectelor negative ale crizei, reamintirea succeselor de cândva, oferirea de recompense victimelor etc., existenţa unor goluri informaţionale.

După ce criza a fost depăşită cu succes, o evaluare a planului de comunicare în perioadă de criză este absolut necesară. Sunt o serie de întrebări care cer răspuns:

1. Ce aspecte vulnerabile ale instituţiei n-au fost luate în calcul?2. Ce acţiuni prognozate au avut cel mai mare efect? Dar care

au fost cu cel mai mic efect?3. Ce abateri de la plan au fost justificate?4. Cum a fost comportamentul membrilor grupului anticriză?5. Ce concluzii sunt cele mai concludente?6. Comportamentul specialiştilor de PR a fost adecvat?69

Nu sunt reţete gata pentru un plan de comunicare în perioada de criză, sunt doar recomandări sau sugestii care pot fi aplicate în de-

69http://www.scribd.com/doc/2549066/comunicare-organizationala-si-managementul-situatiilor-de-criza

– 117 –

pendenţă de situaţia. Nu se exclud deloc soluţiile originale, neordi-nare, care aduc un mare beneficiu pentru organizaţie.

Crizele prin natura sa provoacă o stare de nelinişte, de neprevă-zut, de aici reiese atitudinea negativă a publicului faţă de organizaţia responsabilă de incident. Imaginea instituţională suferă în primul rând. Dacă informaţia lipseşte un timp mai îndelungat, zvonurile ştirbesc totalmente din credibilitatea instituţiei.

Deprinderi de planificare trebuie altoite în timpul unor traininguri speciale, această activitate necesită perfecţionare continuă. Chiar o discuţie cu factorii de răspundere despre posibile crize poate ajuta la depăşirea mai rapidă a situaţiei critice. Se creează şi o atmosferă de încredere în rândurile organizaţiei, aceasta stimulează o muncă mult mai productivă a angajaţilor.

Probabilitatea comiterii unor greşeli grave este cu mult mai mică atunci când deja există un plan de management al crizei şi de comunicare. Întrebare: este posibil ca prin comunicare cu mass-media să fie minimalizate efectele negative ale crizei? Da, e posibil, dacă e o comunicare coordonată cu factorii de decizie, mesajele sunt pline de fapte veridice (cazul Exxon Valdez din 1989, când reacţia din partea comandantului a întârziat, s-a dovedit a fi o persoană iresponsabilă).

A doua întrebare: Se poate restabili imaginea instituţiei în termene mai restrânşi decât era prevăzut? Fără îndoială, dacă este o comunicare eficientă cu publicurile interesate de evoluţia crizei. Restabilirea imaginii se efectuează prin acţiuni rapide şi concrete.

După opinia lui K.Fearn-Banks, un plan de comunicare de criză trebuie să cuprindă mai multe compartimente. În introduce se vor-beşte despre importanţa elaborării unui asemenea plan şi necesitatea respectării lui. Scopurile şi obiectivele trasate subliniază tendinţele care trebuie îndeplinite ca să fie obţinute rezultatele dorite.

E absolut necesară să fie lista membrilor responsabili de elabo-rare şi implementare cu toate datele de contact. Urmează planul propriu-zis de management al crizei care include determinarea punc-

– 118 –

telor vulnerabile ale organizaţiei şi elaborarea de soluţii pentru eventuale crize. (problema+soluţia).

Grupul de gestionare a planului de comunicare de criză trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de spirit de echipă şi să-şi coordoneze acţiunile şi declaraţiile. Ei sunt responsabili pentru toate deciziile luate şi de mersul bun al lucrurilor.

Ar fi bine să fie un centru unic de difuzare a mesajelor, dotat cu toate cele necesare: calculator, imprimantă, copiator, telefon, fax, cărţi de telefoane etc. Sala să fie destul de mare ca să se poată organiza conferinţe de presă sau da declaraţii de presă.

Lista cu serviciile de intervenţie este de o mare importanţă, oricând poate apărea necesitatea de a apela la ajutorul lor.

Fişierele cu lista reprezentanţilor presei trebuie să fie, de aseme-nea, la îndemâna grupului de gestionare a crizei. Ziariştii trebuie informaţi despre toate activităţile pe care le va organiza instituţia, data şi ora desfăşurării, subiectele de discuţie etc.

Echipa de gestionare a crizei trebuie să aibă pregătite materiale referitoare la instituţia pe care o reprezintă: date generale despre activitatea propriu-zisă, indici economici şi financiari, organigrama, structura, numărul angajaţilor, volumul de producţie sau de prestări servicii etc. Baza de date trebuie pregătită cu minuţiozitate şi să cuprindă cât mai multă informaţie despre instituţie. Broşurile, plian-tele, materialele promoţionale sunt un bun ce trebuie exploatat (toată informaţia trebuie să fie de ultimă oră).

Mesajele care vor fi emise trebuie structurate în dependenţă de publicul vizat şi de importanţa acestuia pentru activitatea de mai departe a instituţiei. Pentru început este suficient un comunicat de presă despre natura crizei, gradul de afectare, măsurile luate şi o posibilă prognoză.

– 119 –

Rezumat

Scopul planului comunicării de criză este pregătirea instituţiei pentru situaţiile excepţionale. De aceea se creează o echipă capa-bilă să schiţeze principalele momente din plan. Se prescriu res-

– 120 –

ponsabilităţile fiecărui membru al echipei, se determină proce-durile de informare a publicului intern şi extern. Se întocmeşte lista contactelor media. Se numeşte purtătorul de cuvânt, o per-soană care se bucură de mare autoritate şi responsabilitate. Se planifică activităţi pentru toate fazele crizei, se repartizează sarcinile, se asigură credibilitatea instituţiei.

Subiecte pentru discuţie:

1. Scopul elaborării planului comunicării anticriză. Identificaţi-le în grup.

2. Elementele unui plan de comunicare de criză. Analizaţi-le. 3. Proceduri de informare externă şi internă. Stabiliţi particularită-

ţile fiecărei proceduri.4. Purtător de cuvânt desemnat. Utilizând brainstormingul, referiţi-vă

la calităţile unei asemenea persoane.5. Lista contactelor media. Întocmiţi o listă a celor mai credibile

surse media din ţara noastră. 6. Activităţi planificate pentru fiecare fază. Stabiliţi ce veţi întrep-

rinde dvs.

Managerii despre crizăInterviu cu Alexandru Bejenari, director general al agenţiei de relaţii publice “Parc Communications” (prima parte)

– 121 –

- Alexandru, în opinia ta, deficienţele de comunicare pot genera situaţii de criză în instituţii?

- Incapacitatea companiilor de a comunica cu stakeholderii săi va aduce mai devreme sau mai târziu la apariţia unei crize.Neputinţa de a comunica înseamnă să nu ştii cum să întreţii relaţii cu propriii angajaţi, să nu poţi să le transmiţi viziunea managementului cu privire la planurile strategice ale companiei sau cu privire la aşteptările managementului referitor la munca angajaţilor. O astfel de carenţă va duce, mai devreme, sau mai târziu, la pierderea de cadre preţioase, care nu vor avea motivarea care îi ţine în cadrul colectivului respectiv. Iar oamenii care pleacă din organizaţia ta au deja o impresie proastă despre companie. Şi această atitudine se va transmite cel mai repede. Această situaţie poate afecta foarte mult, de exemplu, băncile, pentru că partenerii de business şi concurenţii, factorii administrativi, de obicei, au o foarte mare încredere vis-a-vis de sursele interne de informare.

Cred că este deja redundant să menţionez ce probleme poate să creeze incapacitatea de a comunica sau nedorinţa de a răspunde în timp util la solicitările jurnaliştilor, încercările de a relata neadevăruri în faţa presei, uneori chiar incapacitatea de a asculta elementar cu atenție întrebarea pusă de jurnalişti. Toate acestea pot conduce la situaţii de criză, pentru că orice publicaţie, care conţine minim de informaţie greşită sau imprecisă şi maxim vădit negativă, este de fapt o premisă pentru o situaţie de criză - pentru că poate influenţa vânzările sau poate ştirbi din loialitatea clienţilor.

Aceeaşi carenţă de comunicare este exprimată şi prin incapacitatea de a prezenta propria companie, realizările şi produsele acesteia, importanţa ei pentru piaţă în faţa factorilor administrativi şi de decizie, care sunt cunoscuţi prin faptul că îşi creează foarte repede păreri, dar foarte greu şi le schimbă.

– 122 –

- În ce măsură o criză poate fi declanşată de acţiuni de comunicare incorecte din partea concurenţilor sau ale altor grupuri interesate?

- În general, companiile trebuie să atragă o deosebită atenţie tuturor informaţiilor care apar pe piaţă sau în mass-media cu privire la activitatea lor sau cu privire la piaţa pe care acestea operează. Noi de exemplu, în calitate de furnizor de servicii de relaţii publice pentru clienţii noştri, urmărim cu cea mai mare atenţie toată această informaţie şi suntem la curent cu tot ce se publică sau se difuzează despre companiile pentru care lucrăm, despre pieţele pe care activează acestea sau despre grupurile de produse pe care acestea le produc.

Cel puţin, experienţa noastră arată că în Republica Moldova, în 99 cazuri din 100, o informaţie negativă sau tendenţioasă cu privire la companie vorbeşte despre existenţa unei comenzi sau despre o atitudine tendenţioasă. Pur şi simplu, noi nu prea avem ziarişti care pe propria responsabilitate să dorească să-şi expună opinia personală cu privire la o instituţie sau alta. Aşa că, imediat ce observăm o informaţie negativă în presă, noi încercam să căutăm, cine este comandatarul.

Uneori ne-am ciocnit cu situaţii în care informaţia vădit tendenţioasă despre produsele clienţilor noştri au fost publicate cu semnul “C”, adică, material comercial, vă daţi seama, nici redactorii nu au vrut să-şi asume responsabilitatea, dar nici nu au vrut să piardă o anumită sumă de bani.

- Aţi avut vreodată de înfruntat situaţii de criză create prin intermediul acţiunilor de comunicare?

- Desigur. Şi chiar în a doua jumătate a anului 2009 am avut de înfruntat probleme similare, create de o campanie de PR negru, iniţiată de unul dintre concurenţii clientului nostru care produce apa minerală “Gura Căinarului”. Pentru început, în presă a apărut un

– 123 –

articol cu semnul “C”, semnat de un medic, în care se povestea despre cică necorespunderea apelor minerale comercializate în Moldova standardelor existente pentru acestea. De asemenea, medicul recomanda consumul apelor cu o mineralizare mai mică. Din start apare şi întrebarea, cine va crede spuselor unei expert, care sunt publicate cu semnul de articol comercial. Asta înseamnă automat că articolul respectiv a fost plătit, iar dacă afli sursa plăţii, devine foarte clar cine “te lucrează”.

- Ce aţi întreprins pentru a soluţiona cazul?- De fapt, de la bun început, noi nu eram siguri de faptul că

publicaţia respectivă era îndreptata împotriva noastră, pentru că ea ataca un grup întreg de mărfuri, adică categoria “ape minerale”. Dar, în momentul în care în zilele imediat următoare agenţii comerciali ai concurentului nostru au început să răspândească foarte activ copii ale articolului respectiv la toate punctele de vânzare, împreuna cu alte materiale ale sale, îndreptate împotriva apei “Gura Căinarului”, lucrurile au devenit foarte clare pentru noi. Ştiind că informaţia negativă se prinde foarte uşor şi se memorează la fel de repede, prima etapă a acţiunilor noastre a fost îndreptată spre blocarea răspândirii de mai departe a acestei informaţii, pentru că se ştie foarte bine, că reputaţia unui produs poate fi demolată foarte uşor, iar restabilirea acesteia cere mult mai mult timp şi eforturi.

Concurenţii însa au mai fabricat o scrisoare semnată de o pensionară care vorbea despre calitatea proastă a apei minerale, dar din fericire, doar un singur ziar a căzut de acord să o publice. Am găsit-o foarte repede pe respectiva pensionară care, s-a dovedit, pur şi simplu nu avea idee ce semnează, având o vedere foarte proastă, a fost indusă în eroare de câţiva reprezentanţi ai concurentului.

La etapa următoare, noi am informat toate sursele mass-media printr-o scrisoare despre faptul că împotriva companiei noastre a

– 124 –

fost declanşată o campanie de PR negru şi i-am rugat ca în momentul în care sunt contactaţi cu propunerea de a publica astfel de pseudodezvăluiri, să se adreseze companiei noastre pentru a ne oferi dreptul la replică sau la dezminţire. Trebuie să menţionăm că absolut toată mass-media a reacţionat adecvat şi după aceasta nu am mai fost atacaţi prin intermediul ziarelor.

Chiar dacă concurenţa a continuat să mai întreprindă unele dezinformări, totuşi, am reuşit să neutralizăm aceste acţiuni, în primul rând graţie unei relaţii adecvate cu presa. Astfel, pot spune, e o lecţie importantă cu privire la crize: cultivă o relaţie bună cu presa în perioadele de linişte, şi ea va fi mult mai loială cu tine în momentele de criză.

Concomitent cu acţiunile întreprinse de noi, au fost organizate şi acţiuni de neutralizare a informaţiei prin punctele de vânzare, unde agenţii comerciali aveau grijă să contracareze informaţiile negative. În cele din urmă, când subiectul practic era expirat, am organizat o campanie de informare pozitivă referitor la produs, în care am făcut publice calităţile recunoscute pe plan internaţional ale apei “Gura Căinarului”.

6. STRATEGII ALE COMUNICĂRII DE CRIZĂ

În situaţiile care admit mai multe soluţii pentru ieşirea din criză,

– 125 –

majoritatea oamenilor aleg soluţia cea mai dezavantajoasă – Legile lui Murphy

Obiectivele capitolului:

să se caracterizeze activitatea specialiştilor în comunicare să se motiveze importanţa menţinerii publicului-ţintă să se definească şi să se caracterizeze modelul de comunicare

simetrică bilaterală să se identifice modalităţile de cooperare cu mass-media să se analizeze strategiile folosite pentru comunicare pe timp de

criză.

Îmbinări-cheie: Strategia de recunoaştere Strategia sustragerii atenţiei Strategia de respingere a acuzaţiilor Strategia ţapului ispăşitor Strategia schimbării Strategia verigii lipsă

Caracteristicile activităţii comunicatorilor

– 126 –

Relaţiile Publice reprezintă, după părerea Adunării Mondiale a Relaţiilor Publice, Mexico City. 1978, „arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de a prezice consecinţele lor, de a sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe planificate de acţiune care servesc atât interesul organizaţiei, cât şi al publicului”.70 Domeniu relativ nou de manifestare, relaţiile publice au un rol deosebit în perioada de criză.

În ultimul timp se vorbeşte tot mai des despre dezvoltarea PR-ului corporativ, care include conservarea şi păstrarea imaginii iniţiale a instituţiei. Pierderile de imagine trebuie minimalizate şi menţinută iniţiativa de a supraveghea situaţia. Cu ajutorul comunicatorilor are loc reanimarea organizaţiei, crearea unei noi imagini plauzibile, ştergerea nuanţelor negative din conştiinţa publicului-ţintă. Situaţia este permanent dirijată, ca şi controlul asupra percepţiei şi neadmiterea stării de faliment, de lichidare a organizaţiei.

O coordonare eficientă şi calificată a tuturor compartimentelor PR constituie o cale sigură de obţinere a rezultatelor dorite. Se insistă mult asupra stabilirii imaginii de facto a organizaţiei şi reducerea evenimentelor negative în proiectarea imaginii. Prezentare mediatică trebuie să fie cât mai aproape de adevăr.

Detectarea surselor de criză potenţiale: administraţia publică centrală şi locală, presa, organizaţii sociale şi politice, concurenţi, colective, parteneri trebuie să constituie o activitate cotidiană a departamentului de relaţii publice sau cel puţin a persoanei respon-sabile. Colectarea informaţiei proprii (de dată recentă) despre aceste surse va permite prognozarea impactului asupra organizaţiei şi luarea de măsuri adecvate.

Prima reacţie la evenimentul care s-a produs trebuie să fie promptă, adecvată, corectă, deschisă, competentă. Întârzierea în comunicare este interpretată de cele mai multe ori drept nedorinţa de

70 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm

– 127 –

a aduce la cunoştinţa publicului că a avut loc o tragedie, se poate instaura chiar o stare de panică. Nu e recomandabil să se creeze impresia că instituţia nu este capabilă să depăşească situaţia dificilă.

Orientarea rapidă la noile împrejurări permite luarea unei poziţii rezonabile vizavi de cele întâmplate. Se promovează imaginea de solidaritate cu persoanele aflate în dificultate şi a liderului de orice rang, care se implică direct în soluţionarea problemelor apărute. Este indicată respectarea unei etici de comportament adecvat, care se manifestă prin grija faţă de cei implicaţi în accidente. Lipsa reacţiei din partea responsabililor duce la crearea unei imagini negative. Tăcerea este exclusă ca variantă de soluţionare a crizei.71

Importanţa întâlnirilor publice şi a evenimentelor speciale rămâne o activitate benefică pentru imaginea instituţională.

Departamentul de relaţii publice, care include biroul de presă al unei organizaţii, deţine o informaţie amplă despre activităţile firmei şi trebuie să folosească multiple ocazii de a o difuza cu multă certi-tudine. Publicul trebuie să cunoască faptul că este o organizaţie serioasă, cu realizări mari în domeniul în care activează, că are suficiente resurse pentru a trece de dificultăţi.

Necesitatea evidenţei ştirilor despre instituţie din mass-media este indiscutabilă. Selectarea lor se face în dependenţă de natura informaţiei: pozitivă, neutră, răuvoitoare, provocatoare, incitantă, denigratoare etc. Se verifică autenticitatea informaţiei şi se reacţio-nează în limitele bunului simţ la cea de natură negativă. Contraar-gumentele trebuie să se bazeze pe date statistice, pe informaţii din surse oficiale (cataloage, clasamente, studii), pe analize competente.

Publicitatea externă trebuie înnoită permanent ca să se creeze impresia că nimic nu s-a schimbat în activitatea organizaţiei. Să se acorde atenţie faptului ca panourile publicitare să nu fie deteriorate sau murdărite, sau indescifrabile. Totul trebuie să fie sub control.

71 Aleshina, op. cit.

– 128 –

Importanţa menţinerii publicului-ţintă

După opinia specialiştilor, una dintre cele mai importante sarcini ale specialistului în PR este identificarea publicului-ţintă şi a canale-lor de comunicare cu el.72 Monitorizarea tuturor informaţiilor, inter-pretărilor şi reinterpretărilor de care are parte o organizaţie în perioada de criză este de mare folos pentru a răspunde competent la toate acuzaţiile care sunt aduse. Crearea unui grup de comunicare cu presa este o necesitate imperioasă.

Mass-media este un izvor de ştiri, analize, dezvăluiri, constatări, care ajută la stabilirea unui tablou general despre realitate. Publici-tatea outdoor, care apare şi dispare, este un barometru al schimbărilor care au loc pe piaţă şi trebuie luate în calcul. Manifestările publice, cum ar fi întâlnirile de orice natură, dintre reprezentanţii organizaţiei şi sectorul public sau cel privat se bucură de o atenţie sporită din partea publicului-ţintă care este în aşteptarea unor decizii.

Comunicarea internă trebuie să fie pusă la punct pentru a evita distorsionările, zvonurile, părerile negative despre posibilitatea orga-nizaţiei de a depăşi momentele dificile. Informaţia în forma ei obiec-tivă, relatări directe despre criză şi despre măsurile luate trebuie aduse la cunoştinţa tuturor prin intermediul anunţurilor, buletinelor, întâlnirilor cu persoanele responsabile.

Instruirea personalului-cheie (şefi de secţii, de departamente) privind reacţia la situaţiile de criză trebuie efectuată din consideren-tul că se creează o discrepanţă dintre necesităţile actuale, vitale ale organizaţiei şi potenţialul ei uman puţin depăşit de timp. Se mai observă şi alte probleme care necesită schimbare: regulamente înve-chite, mentalitate îngustă, comportament neadecvat, etc. De aceea e important ca să fie motivaţi oamenii pentru schimbări, căci în opinia lui Cicero, ”oamenii se tem de schimbare, pentru că ei înşişi trebuie

72 Федотова М.Г.op.cit.

– 129 –

să se schimbe”. Iar uneori dorinţa angajaţilor de a se adapta cât mai repede la noile condiţii aduce profit.

Difuzarea informaţiei din numele conducerii sau direct, de un reprezentant oficial, îi imprimă mai multă credibilitate. Informarea, orientarea, sensibilizarea şi prevenirea de posibilele disfuncţionări este tot în sarcina comunicatorilor de la organizaţie.

Pentru a crea un sentiment de apartenenţă la o instituţie, o stare emoţională pozitivă şi de încredere în ziua de mâine, sunt necesare activităţi de PR. Se poate folosi tehnologia „noilor scopuri”, când în faţa personalului sunt puse alte sarcini, mai nobile, sunt arătate posi-bilităţi mai mari etc. Permanent trebuie injectată informaţie despre noi investitori, noi pieţe de desfacere, noi tehnologii (trebuie să corespundă misiunii şi activităţii propriu-zise a organizaţiei).

Tehnologia „participării” la viaţa organizaţiei şi contribuţia fiecăruia la ieşirea din criză aduce doar beneficii. Energia negativă a îngrijorării se transformă în una pozitivă. Angajaţii pot fi antrenaţi în discuţii despre variante de ieşire din criză şi pot propune soluţii ingenioase.

Tehnologia „comportamentul liderului” trebuie utilizată astfel ca directorul să apară în faţa angajaţilor ca persoană activă, energică, care caută soluţii de soluţionare a problemelor. Trebuie să crească cei 4 ”C”: competitivitatea, competenţa, comunicarea şi conlucrarea.

Tehnologia neutralizării tendinţelor neconstructive ale minori-tăţii este necesară pentru stabilitatea emoţională din colectiv. Întot-deauna se vor găsi persoane care vor exagera faptele şi vor transfera această stare de panică şi altor inşi. Ei pot fi trataţi ca persoane ”ciudate”, cu ”stranietăţi”, cărora nu trebuie să le acordăm atenţie. Sau pot fi implicaţi în alte activităţi care să le aducă satisfacţie73.

Asigurarea accesului unic la situaţia reală, la rapoarte de moni-torizare a situaţiei scuteşte de distorsionări, interpretări eronate. Comunicarea neformală cel puţin trebuie avută în vedere, e foarte

73 Федотова М.Г., op. cit. p. 37.

– 130 –

dificil să o poţi manevra. În perioada de criză trebuie stabilite nişte relaţii sigure cu mass-

media, cu nişte ziare, reviste, posturi de televiziune care au un bun nume pe piaţă. Căci o necesitate inerentă în această perioadă este neadmiterea apariţiei informaţiilor denaturate, trucate, interpretate cu maximă subiectivitate. Zvonurile sunt cel mai mare rău al unei organizaţii, iar presa uneori poate fi un izvor al acestui fenomen.

Mass-media cuprinde un număr destul de mare din populaţia unei ţări, care aşteaptă ştirile cu mare nerăbdare, ca mai apoi să le poată interpreta, discuta şi forfeca. De aceea o atenţie sporită trebuie acordată conţinutului unui comunicat de presă sau a informaţiei care va fi difuzată la o conferinţă de presă.

Că oricum jurnaliştii vor prelua doar ceea ce ei consideră că este important: ceva senzaţional, ceva inedit, şocant, negativ şi vor şi exagera în unele privinţe. „Jurnalistul este un nemulţumit, un cenzor, un sfătuitor, un regent al suveranilor, un tutore al naţiunilor. Patru ziare ostile sunt mai de temut decât o mie de baionete”, spunea Napoleon şi de aceasta trebuie să ţinem cont.

Ar fi recomandabil ca în situaţii de criză să se apeleze la unele şi aceleaşi canale mass-media care au dat dovadă de maximă obiec-tivitate în relatarea unor evenimente. Dacă este transmisă o informa-ţie negativă, atunci e bine să se cunoască sursa, să ia cunoştinţă de articol, să fie analizată ştirea. Acele aspecte negative care au fost în vizorul presei trebuie înlăturate prin difuzarea unei informaţii credi-bile despre alte nuanţe pozitive ale instituţiei.

Când se organizează o conferinţă de presă ca material suplimen-tar poate fi folosită informaţia care oferă jurnaşiştilor detalii despre istoria organizaţiei, etapele evoluţiei ei, succesele, datele statistice, biografiile managerilor etc. De o mare priză la public se bucură luările de cuvânt ale administraţiei, care pot înlătura tensiunea, nesiguranţa, iar prin opiniile exprimate se promovează versiunea corectă.

– 131 –

Accesul beneficiarilor la informaţie onestă, corectă, detaliată, obiectivă, din mai multe surse se poate obţine doar printr-o colaborare prodigioasă cu mai multe canale mass-media. E necesară transpa-renţă şi dialog permanent cu toate părţile interesate de evoluţia crizei, iar pentru aceasta ar putea fi utilizat un model de comunicare simetrică bilaterală. Nu numai opinia managerilor trebuie cunoscută, dar şi a angajaţilor, a beneficiarilor, a partenerilor, a autorităţilor, a organizaţiilor neguvernamentale etc.

Consumatorul ca public-ţintă trebuie informat corect despre ceea ce se întâmplă în organizaţie, trebuie liniştit şi convins că sunt nişte probleme temporare care vor fi înlăturate. Trebuie stimulată vânzarea prin oferirea de bonusuri, reduceri, ca să crească încrederea în potenţialul instituţiei.

Toată informaţia trebuie să comporte un caracter pozitiv74, nu se pune accentul pe cauzele crizei, dar pe caracterul ei. Aceeaşi infor-maţie trebuie difuzată de fiecare dată, desigur înnoită sau actuali-zată, dar în aceeaşi cheie.

O atenţie sporită trebuie acordată întrebărilor jurnaliştilor, dacă se creează impresia că răspunsurile sunt sincere şi la temă, nimeni nu se eschivează de la responsabilitate, atunci ziariştii vă percep ca prieteni şi colegi. Răspunsurile trebuie bine gândite şi formulate ca să nu poată fi interpretate pe bunul plac al lor. Trebuie să răspundeţi la toate întrebările, repede şi succint. Dacă nu există răspuns la o întrebare, recunoaşteţi că acum se adună material la acest subiect.

O comunicare ineficientă înseamnă închiderea în propria cara-pace şi lipsa reacţiei la tot ce se întâmplă. Gândul că totul se va rezolva de la sine sau în timp nu este de bun augur. Avalanşa de probleme poate să înfrângă cu totul orice organizaţie.

Elaborarea strategiei adecvate, flexibile de comunicare

74 Федотова М.Г., op.cit., p. 30.

– 132 –

Existenţa unui plan de management şi de comunicare anticriză facilitează cu mult elaborarea de strategii eficiente. Tot ce a fost gândit înainte de criză este verificat şi completat cu noi date în depen-denţă de evoluţia situaţiei. Repetiţia pentru probarea eficacităţii acestui plan este un element esenţial pentru toată echipa de gestionare a crizei. Iar pentru acesta e necesară tratarea obiectivă a realităţii create şi adaptarea la noile condiţii. De la membrii echipei se cere competenţă maximă, profesionalism, discernământ.

Pe primul plan se pune problema difuzării informaţiei suficiente, credibile, concrete, detaliate. Existenţa unui centru de informare per-mite transmiterea de interpretări unice şi veridice. Deşi echipa trebuie să fie pregătită pentru situaţia când pot apărea distorsionări ale infor-maţiilor. Nu sunt excluse şi eventuale perturbaţii de comunicare între diferiţi actori implicaţi.

Comunicarea permanentă şi verificarea informaţiei sunt cele mai bune remedii pentru a păstra intactă imaginea instituţională. Cu cât responsabilitatea comunicatorilor este mai mare, cu atât câştigul este mai evident pentru organizaţie care îşi păstrează consumatorii şi partenerii.

E necesar un stil şi un limbaj neutru în prezentarea informaţiei. Să domine tonul decent al discursului mediatic. Informaţia filtrată ca să se excludă posibilitatea de a interpreta eronat spusele.

Scopul principal al comunicării pe timp de criză este depăşirea situaţiei dificile şi crearea imaginii de viitor. Pentru aceasta se oferă informaţie veridică, obiectivă, exhaustivă, de mare interes, la zi, cu toate nuanţele pozitive sau negative. Se planifică riguros paşii în dirijarea crizei şi se reflectă în mass-media. Se acordă interviuri competente, susţinute de specialişti cu renume.

Reacţia la denaturarea unor fapte trebuie să fie cumpătată, iar eficienţa comunicării depinde de profesionalismul Pr-istului.

Conlucrarea benefică cu reprezentanţii mass-mediei aduce doar plus de imagine instituţiei. În rândul beneficiarilor se creează, astfel,

– 133 –

o percepţie pozitivă despre criză şi efectele ei. Omiterea deformării situaţiei reale, a exagerărilor nejustificate joacă un mare rol în excluderea elementelor informative contradictorii, confuze, neclare, subiective.

Comunicatul de presă după declanşarea crizei are menirea de a clarifica situaţia, de a informa corect publicul despre situaţia reală şi deciziile luate. Se poate organiza chiar o conferinţă de presă în caz de necesitate. Pentru aceasta se discută poziţiile, se alege un purtător de cuvânt bine informat şi se difuzează informaţii cheie, echilibrate, susţinute de argumente solide, elocvente. Dosarul de presă – un document de mare importanţă.

Maximă prudenţă şi responsabilitate în conţinutul mesajelor transmise. Interviurile pentru televiziune trebuie pregătite minuţios, fiecare detaliu contează. Pot fi utilizate cu mare succes noile media: internetul (site-ul, blogurile, forumurile) şi telefonia (fixă şi mobilă, SMS-urile).

Strategiile folosite

Strategiile folosite sunt diverse în dependenţă de intenţia emiţătorului şi de situaţia creată Există tipologia lui Jean-Pierre Piotet (1991), care identifică cinci feluri de strategie: 1) nicio informaţie; 2) fără comentarii; 3) vina altcuiva; 4) recunoaşterea vinovăţiei; 5) ambiguitate, neclaritate.75 Opinia lui Marie-Helene Westphalen (1997) distinge: 1) trecerea sub tăcere; 2) ofensiva; 3) ţapul ispăşitor; 4) recunoaşterea; 5) confidenţialitatea unor nuanţe.76

Francezul Thierry Libaet în cartea sa Comunicarea de criză se referă la câteva strategii, des utilizate în situaţii dificile. Strategia de recunoaştere77 implică asumarea de responsabilitate: totală sau par-

75 După Libaet Thierry. Comunicarea de criză. Buc., C.H.Beck, 2008, p. 51.76 LIbaet Thierry, op. cit., p. 51.77 LIbaet Thierry, p. 52.

– 134 –

ţială. Se mizează pe circumstanţe atenuante care ar fi în favoarea instituţiei şi ar îmbunătăţi imaginea propriu-zisă. Informaţia transmisă este transparentă şi clară, are un caracter convingător şi un impact benefic asupra instituţiei.

În multe cazuri instituţia îşi asumă doar parţial vina pentru cele întâmplate, cum ar cazuri de corupţie sau de delapidare de bani. Se face tot posibilul ca incidentul negativ să fie transformat în unul pozitiv.

Strategia sustragerii atenţiei are drept scop schimbarea accente-lor şi abordarea unei teme favorabile şi inatacabile. Se pun în valoare punctele forte ale instituţiei.

Strategia contraatacului prevede inversarea rolurilor: din acuzat în victimă. Nu se oferă informaţii despre fondul problemei, dar se fac acuzaţii la adresa posibilelor organizatori: „Gândiţi-vă mai bine cine profită”. 78

Strategia complotului se bazează pe diferenţa dintre existenţa reală şi cea imaginară a unei situaţii. Sunt acuzate firme sau per-soane care au complotat împotriva altora.

Strategia acuzaţiei externe presupune găsirea unui vinovat din exterior, din structura ierarhică de mai sus, care ar fi contribuit la provocarea sau escaladarea situaţiei. Implicarea altor actori este o pistă salvatoare. Aici se include şi ideea „putea fi şi mai rău”.79

Strategia de respingere a acuzaţiilor duce inevitabil la negarea responsabilităţii. Este destul de periculoasă din moment ce se va constata vinovăţia instituţiei prin difuzarea unei informaţii compro-miţătoare. Oricând există pericolul divulgării unor nuanţe acuzatorii. Se discreditează astfel firma şi persoana responsabilă.

78 LIbaet Thierry, p. 55.79 LIbaet Thierry, p. 56

– 135 –

Confruntată cu explozia unui avion deasupra lacului Lockerbie în Scoţia, 21 decembrie 1988, care a provocat decesul a 220 de per-soane, compania Pan Am a declarat mai întâi că nu a fost informată despre nici o ameninţare teroristă. Mai târziu a fost revelat faptul că toate companiile aeriene care operau în Europa, inclusiv Pan Am au primit avertismentul respectiv.

Strategia tăcerii creşte neîncrederea publicului în promptitu-dinea organizaţiei de a informa la timp şi corect. Refuzul de a comu-nica reiese din miza instituţiei pe aplanarea rapidă a situaţiei dificile. Riscurile tăcerii iniţiale sunt mari, dacă se descoperă tăinuirea unor fapte ce afectează siguranţa socială. Reducerea la maximum a comunicării ulterioare are şi plusuri şi minusuri.

Dacă s-a constatat că perioada dificilă a fost de scurtă durată, atunci tăcerea a fost motivată. Se mizează pe imposibilitatea scurge-rii informaţiei. Se pot suprapune evenimente şi se minimalizează importanţa subiectului. Dacă situaţia a ieşit de sub control şi s-a agravat, atunci lipsa comunicării dăunează grav imaginii.

Strategia ţapului ispăşitor se manifestă prin găsirea şi desemna-rea unui vinovat fals. Se sacrifică un învinuit imaginar. Se trec responsabilităţile de la o persoană de rang înalt la una mai puţin im-portantă. Astfel, se protejează imaginea impecabilă a şefului, repu-taţia şi credibilitatea firmei.

Strategia a fost folosită de Comitetul Internaţional Olimpic. Confruntat cu serioase acuzaţii de corupţie pentru atribuirea Jocuri-lor Olimpice oraşului Salt Lake City în 2002, preşedintele Comitetu-lui olimpic internaţional a decis să-şi dovedească responsabilitatea eliminându-i pe şase din membrii comitetului. La 26 ianuarie 1999, Le Monde scria: „Pentru a ieşi cu faţa curată, mişcarea olimpică îşi sacrifică şase dintre membri”. Aceeaşi procedură de concediere se-lectivă a fost angajată în august 2004 după difuzarea unui documen-tar la BBC referitor la practicile oculte legate de atribuirea Jocurilor

– 136 –

Olimpice din 2012. Când se produc crize sociale şi se situează pe aceeaşi poziţie şi

managerii firmei şi salariaţii nemulţumiţi, sunt învinuiţi angajaţii şi se salvează imaginea organizaţiei.

Strategia schimbării (transformării) are la bază ideea acceptării altei denumiri a organizaţiei. Alegerea unui nume nou sau revenirea la unul anterior se face cu scopul de a nega tangenţele cu alte crize sau cu alte incidente neplăcute.

Confruntată cu pierderea masivă a clienţilor după accidentul navei Herald din flota Free Entreprise, la 6 martie 1986, în portul Zeebrugge din Belgia, firma Thowsend Thoresen a recurs la modifi-carea propriei identităţi, pentru a-şi recuceri legitimitatea. A reluat iniţialele firmei-mamă, devenind societatea P&O European Ferries. La fel, MNEF şi-a schimbat identitatea, devenind La Mutuelle des Etudiants.

Miza pe schimbarea produsă sau imaginară este foarte mare. Începe o nouă viaţă pentru instituţie, se construieşte o imagine pozi-tivă. Unele greşeli pot fi recunoscute.

Strategia verigii lipsă (minciunii sfruntate) vizează sustragerea de la răspundere pentru a-şi proteja propria imagine. Sunt invocate argumente false – lipsa de informaţii şi necunoaşterea tuturor aspec-telor problemei în cauză.

Rezumat

– 137 –

Relaţiile publice au devenit un bun al societăţii contemporane cu puţin timp în urmă, dar importanţa lor este creşte pe zi ce trece. Specialistul comunicator are în grija sa menţinerea şi îmbunătăţirea imaginii instituţionale în pofida situaţiilor dificile. Pentru aceasta difuzarea informaţiei în numele instituţiei trebuie să fie cu maximă prudenţă şi responsabilitate.Elaborarea strategiei de comunicare în perioadă de criză permite transmiterea de ştiri veridice, obiective, actualizate, astfel exclu-zându-se posibilitatea de a interpreta eronat cele afirmate.Strategiile utilizate (de recunoaştere, de sustragere a atenţiei, de respingere a acuzaţiilor, a ţapului ispăşitor, a schimbării, a veri-gii lipsă) sunt dictate de intenţiile emiţătorului şi de situaţia con-cretă de la instituţie.

Subiecte pentru discuţie:

1. Caracteristicile activităţii specialiştilor în comunicare. Elaboraţi fişa lor de post.

2. Necesitatea evidenţei ştirilor din mass-media. Recomandaţi solu-ţii concrete de înregistrare a informaţiei. Elaboraţi un tabel al evidenţei.

3. Importanţa menţinerii publicului-ţintă. Analizaţi în grup şi deter-minaţi avantajele şi dezavantajele menţinerii publicului-ţintă.

4. Difuzarea informaţiei suficiente, credibile, concrete, detaliate. Ce părere aveţi vizavi de aceste caracteristici?

5. Relaţia cu mass-media din timpul crizei. Motivaţi necesitatea unei conlucrări benefice.

6. Strategiile utilizate pe timp de criză. Analiza-le în grup. Care sunt cele mai indicate? Argumentaţi răspunsul prin exemple concrete.

Managerii despre criză

– 138 –

Interviu cu Alexandru Bejenari, director general al agenţiei de relaţii publice “Parc Communications” (a doua parte)- După cum se vede, apa minerală este un produs tradiţional

atacat de dezinformare. Acesta a fost unicul caz cu care v-aţi confruntat?

- Din păcate nu. Cu un an în urmă am mai fost victimele unui atac, dar acela a fost unul mult mai pregătit şi pot să recunosc că nici până la ora actuală nu putem spune cu exactitate cine a fost comandatarul. Atunci, EuTV a făcut un subiect referitor la şedinţa parlamentului, pe care l-a postat pe Play.md, în care deputatul Vlad Cubreacov se adresa cu o cerere către Ministerul Sănătăţii care urma să verifice calitatea apei minerale. Şi aici cifrele şi datele au fost “lucrate”, pentru că în calitate de standarde au fost prezentate cerinţele pentru apa potabilă pentru nou-născuţi, ceea ce este un non-sens, aceste două tipuri de ape sunt total diferite şi corespund unor standarde diferite.

Aşa sau altfel, campania era una punctuală şi cu bătaie lungă, pentru că se orienta spre internet, iar realitatea a demonstrat că în foarte scurt timp utilizatorii de internet au devenit lideri de opinie în societatea moldovenească. De aceea şi reacţia noastră a fost una punctuală: am postat pe internet informaţia corectă cu privire la calitatea apei şi cerinţele faţă de aceasta, apoi am publicat un articol într-un ziar care ştiam, cu siguranţă, că este citit de parlamentari, pentru a le da de înţeles că colegul lor a încercat să-i inducă în eroare.

Este o a doua lecţie importantă despre criză: lucraţi cu auditoriile care deja au fost “infectate”, nu încercaţi să vă îndreptăţiţi, pentru că orice încercare de a te dezvinovăţi te face automat culpabil de situaţie sau eveniment. Pur şi simplu oferiţi publicului informaţie veridică şi verificată. Oamenii nu sunt atât de naivi încât să nu îşi dea seama unde este falsul şi unde este adevărul.

– 139 –

- Aşadar, care ar fi tehnologiile pe care trebuie să le utilizăm în cazurile în care suntem victime ale PR-ului negru?

- În primul rând, să determinăm sursa atacurilor, ca să ştim cu cine ne confruntăm. Nu combatem zvonul sau informaţia, ci sursa acesteia. În al doilea rând, depunem toate eforturile pentru a neutraliza această informaţie, a-i stopa din amploare. Răspundem exact la acţiunile întreprinse, fără a lărgi publicul implicat, nu ne justificăm, pentru că astfel ne culpabilizăm şi mai tare.

Şi, cel mai important lucru: trebuie să prevenim crizele şi nu să le soluţionăm. Este mult mai eficient.

– 140 –

7. TEHNICI DE COMUNICARE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

Uneori o simplă bătaie de aripi a unui fluture este suficientă pentru a porni un taifun la celălalt capăt al lumii.

Obiectivele capitolului:

să se determine tehnicile recomandate pentru comunicarea de criză să se stabilească cele mai eficiente forme de comunicare internă şi

externă să se configureze un set de tehnici obligatorii în comunicarea de criză să se analizeze posibilităţile de comunicare prin intermediul noilor

media să se evidenţieze regulile de organizare a comunicării în timp de criză

Îmbinări-cheie: comunicare externă comunicare internă impactul mass-mediei conferinţă de presă declaraţie de presă discurs tonul comunicării

– 141 –

Publicurile şi organizarea unei comunicări eficienteÎn momentul în care instituţia pe care o reprezentaţi se confruntă

cu o criză, ezitările privind comunicarea nu mai au loc. Încercaţi să faceţi tot posibilul ca să luaţi iniţiativa de comunicare în mâinile dumneavoastră. Pentru aceasta este nevoie ca, în primul rând, comu-nicatorul să cunoască ce are de spus şi cui are de spus, apoi, să se asigure că ceea ce va comunica este cu adevărat reflectarea situaţiei reale şi răspunde celor mai imperative necesităţi ale auditoriilor pe care le vizaţi. În această ordine de idei, trebuie să ţinem cont întot-deauna de faptul că o comunicare trebuie să fie întotdeauna orientată atât spre exteriorul instituţiei, cât şi spre interiorul acesteia.

Cine reprezintă publicul intern al comunicării de criză? În pri-mul rând, angajaţii organizaţiei. Aceştia la rândul lor se împart în câteva subgrupuri mari: managementul companiei, departamentele care participă nemijlocit la lichidarea consecinţelor crizei, departa-mentele care lucrează la direct cu clienţii şi filialele îndepărtate ale organizaţiei, în cazul în care acestea există, acţionarii.

Auditoriile externe sunt reprezentate de către autorităţile publice şi regulatorii, publicul direct afectat şi publicul larg, şi nu în ultimul rând, mass-media. În această listă, mass-media ocupă un loc aparte, deoarece rolul acesteia este, pe de o parte, de a informa publicul despre situaţia creată, iar pe de altă parte, de a forma o opinie refe-ritoare la evenimentul propriu-zis şi comportamentul instituţiei în situaţia creată. Anume din acest motiv, comunicării cu mass-media i se va atrage o atenţie deosebită, fără a ignora vreuna dintre cererile ei de informare sau de postare de comentarii şi acordare de interviuri.

Totodată, se va urmări cu stricteţe ca toate mediile de informare să obţină informaţie în condiţii egale şi ca această informaţie să fie uniformă şi coordonată. Din acest motiv, responsabilul pentru comunicare va avea drept sarcină să se înţeleagă din start cu

– 142 –

conducerea cine anume va fi oficialul care va prelua sarcina purtătorului de cuvânt, cerând altor persoane să se abţină de la comentarii sau difuzare de informaţii. În momentul în care se va decide că purtătorului de cuvânt desemnat i se mai alătură şi alte persoane, acestea vor fi imediat informate despre tonul comunicării şi despre conţinutul deja difuzat, astfel ca apariţiile în presă ale acestora să fie consistente şi să continue linia deja adoptată de către instituţie.

Înainte de a purcede la comunicare, managementul instituţiei şi comunicatorul vor cădea de acord asupra subiectelor care vor fi comunicate, asupra datelor statistice utilizate şi asupra faptului, cine coordonează oferirea de informaţie adiţională sau consultanţă în cazul întrebărilor apărute.

Întreg procesul de comunicare va avea drept scop informarea coerentă şi corectă a publicurilor cu privire la derularea crizei şi lichidarea consecinţelor acesteia. În caz de necesitate, comunicarea va fi orientată către informarea publicului cu privire la diverse tipuri de riscuri pentru viaţa şi sănătatea oamenilor şi integritatea mediului ambiant şi a securitatea locuinţelor. Nu în ultimul rând, comunicarea va transmite mesajul cu privire la faptul că instituţia vizată sau auto-rităţile menţin situaţia sub control şi depun toate eforturile pentru a soluţiona criza apărută. Aspectele de imagine trebuie vizate de la bun început, deoarece asigură integritatea instituţiei de după criză. Este foarte uşor să pierzi loialitatea publicului şi foarte greu să o recâş-tigi. De asemenea, o bună şi corectă imagine limitează încercările de a exagera faptele şi de a da naştere zvonurilor neîntemeiate, care apoi vor fi foarte greu de curmat. Uneori comunicarea va fi chemată să redirecţioneze atenţia publicului spre alte subiecte, pentru a mic-şora tensiunea asupra instituţiei.

Pentru organizarea unei comunicări eficiente vor fi folosite un şir de instrumente clasice sau noi ale comunicării, în dependenţă de publicuri şi de tipul crizei.

– 143 –

Comunicatul de presă. Conferinţa de presă. Declaraţia de presă

Să spui totul şi să nu spui nimic în plus – cam aceasta ar fi deviza unui bun comunicat de presă scris cu ocazia unei crize. Acesta este primul document public care va fi prezentat de către in-stituţie, de aceea el va fi unul foarte bine pregătit şi chiar în situaţia în care acesta va trebui redactat într-un timp record, calitatea lui este caracteristică obligatorie. În primul rând, comunicatul va conţine o informaţie corectă şi neemotivă referitoare la eveniment. Conform lui Joe Marconi, „Este important ... să se facă diferenţa dintre un comunicat de presă şi un comunicat de ştiri. Cel deal doilea are doar valoare informaţională, este actual, conţine toate datele relevante şi are un oarecare impact. Comunicatul de presă nu este limitat tem-poral şi nici nu are un impact evident. Cu toate acestea, poate conţine elemente interesante şi importante pentru un consumator de informaţie”80.

Astfel, în cazuri de criză comunicatorii ar trebuie să opteze în general pentru comunicate de ştiri, deoarece acestea vor avea un impact mai mare şi vor satisface mai bine necesităţile de informare ale publicului. După relatarea evenimentului, vor fi inserate în mod obligatoriu informaţii cu privire la acţiunile deja întreprinse de către instituţie, sau cel puţin a acţiunilor care vor fi întreprinse cu sigu-ranţă. În acelaşi timp, pe lângă răspunsul la întrebările clasice la care trebuie să răspundă un comunicat de presă („Cine?”, „Ce?”, „Unde?”, „Când?”, „Cum?”, „De ce?”), acesta trebuie să conţină în mod obligatoriu următoarele elemente:

o relatare pe scurt a evenimentului; o precizare a locului şi a timpului exact când s-a petrecut

acesta;

80 Marconi Joe. Ghid practic de relaţii publice. Iaşi, Polirom, 2007, p. 150

– 144 –

anunţarea numărului estimativ al victimelor (morţi sau răniţi – dacă este cazul) sau a pagubelor produse (în cazul calamită-ţilor sau a crizelor tehnogene, a ariei afectate, a impactului asupra mediului);

precizarea modului sau a măsurii în care organizaţia este responsabilă pentru situaţia de criză (dacă sunt informaţii în acest sens, în primele momente);

prezentarea modului în care este preconizată rezolvarea problemei, a acţiunilor care au fost deja întreprinse;

informaţii despre ancheta în curs şi despre instituţiile oficiale implicate;

numele persoanei care conduce echipa de management al crizei şi o declaraţie a acesteia (exprimă regretul, îşi asumă răspunderea, transmite un mesaj familiilor victimelor sau anunţă faptul că nu organizaţia este responsabilă pentru eveniment, etc.).

În acelaşi timp, din punct de vedere tehnic, comunicatul de presă trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:

să fie tehnoredactat la două rânduri, cu aproximativ 250 cuvinte pe pagină;

să comunice numele, funcţiile, numerele de telefon şi adre-sele de e-mail ale persoanelor de contact care pot oferi informaţii suplimentare;

să includă o listă cu numere de telefon şi persoane disponi-bile în afara orelor de program;

să specifice în antetul paginii dacă informaţiile din comuni-cat sunt „pentru publicare imediată” sau dacă trebuie păstrate până la o dată şi o oră ulterioară;

să conţină numerele de telefon şi programul de lucru al unei eventuale Linii fierbinţi sau serviciu de informare centralizat;

să aibă un titlu care să prezinte clar şi succint subiectul co-municatului de presă;

– 145 –

să conţină data când a fost redactat şi momentul emiterii; să prezinte faptele în ordinea importanţei, în 500 de cuvinte

sau mai puţin.După difuzarea primului comunicat, acestea vor fi emise de fie-

care dată, când situaţia se va modifica sau se va ivi un moment oportun. Uneori, chiar este indicat ca aceste comunicate să conţină şi informaţii redundante, deoarece dacă acestea nu vor fi preluate de către presă în totalitate, totuşi, impresia de transparenţă a instituţiei şi de disponibilitate pentru dialog va fi apreciată de public. Atrageţi atenţie sporită cifrelor şi datelor statistice inserate în comunicate, urmăriţi ca acestea să fie corecte şi relevante. Fiţi foarte atenţi la relatarea numărului de victime sau afectaţi de epidemii sau cataclisme. Nu uitaţi să transmiteţi aceste comunicate şi instituţiilor administrative care s-ar putea să fie interesate, precum şi să le publi-caţi pe pagina de Internet a companiei. Dacă aveţi un serviciu de Relaţii cu clienţii, nu ezitaţi să furnizaţi copii acestor serviciu, însoţite de eventuale liste de întrebări frecvente şi răspunsuri pregătite. Evitaţi să plasaţi nume proprii de victime, astfel respectând normele deontologice şi dreptul la viaţa privată a acestora. Niciodată nu plasaţi nume de minori, iar de adulţi, doar cu acordul prealabil al acestora.

Declaraţia de presă este de foarte multe ori utilizată de către comunicatori pentru a aduce în atenţia opiniei publice poziţia condu-cerii instituţiilor referitor la diverse probleme. Dat fiind faptul că o declaraţie de presă este un act de comunicare efectuat de o persoană credibilă, legătura căreia cu instituţia este incontestabilă şi care, în cazul în care declaraţia va fi redactată corect, va avea un volum potrivit, va fi citată integral sau în mare parte, funcţia ei ca şi instrument de comunicare este foarte valoroasă. Pentru ca o declara-ţie de presă să fie receptată cât mai bine de către auditoriu, ea trebuie să fie:

- scurtă; - la subiect;

– 146 –

- să fie formulată ca un mesaj integru, conţinând informaţie de maxim interes pentru public;

- să fie prezentată cu maximă seriozitate şi de către o persoană credibilă, de obicei, purtătorul de cuvânt desemnat pentru perioada de criză.

Declaraţia de presă poate fi atât o iniţiativă internă a instituţiei, lucru care va fi apreciat atât de mass-media, cât şi de publicul larg, precum şi o reacţie de răspuns la solicitarea presei. Odată ce aţi anunţat presa despre o eventuală declaraţie, nu renunţaţi la intenţie şi nu faceţi pseudo-declaraţii fără niciun conţinut. Redactaţi un text scurt, dar consistent. Repetați-l, deoarece, spre deosebire de confe-rinţa de presă sau de un reportaj, camerele de luat vederi şi microfoanele vor avea în vizor doar vorbitorul, în prim plan. De asemenea, la momentul emiterii declaraţiei, nu ezitaţi să transmiteţi o copie scrisă a acestuia presei scrise şi agenţiilor de presă, presei prin Internet şi eventualelor instituţii publice care au tangenţă cu activitatea instituţiei pe care o reprezentaţi. Dacă este o companie comercială, ca şi în cazul comunicatelor de presă, declaraţia va fi transmisă partenerilor de afaceri, chiar concurenţilor, dacă este cazul şi va fi furnizată către serviciile de relaţii cu clienţii.

În momentul în care sunt deja cunoscute unele detalii ale situa-ţiei de criză sau când au fost deja întreprinse câteva acţiuni rezulta-tive, instituţia poate anunţa organizarea unei conferinţe de presă. Conferinţa de presă este un eveniment mediatic care trebuie pregătit cu minuţiozitate, iar succesul acesteia este garantat de câţiva factori organizaţionali majori.

În primul rând, organizatorii trebuie să se îngrijească să anunţe tema conferinţei de presă. Cu cât aceasta va fi mai concretă şi va fi prezentată mai incitant, cu atât va fi mai mare interesul faţă de ea. Nu uitaţi, din punctul de vedere al comunicării corporative, o situaţie de criză este şi o ocazie propice pentru ca instituţia să apară inclusiv pe paginile acelor publicaţii, care niciodată nu ar fi scris

– 147 –

despre instituţie în condiţii normale. Prin urmare, comunicatorul trebuie să fie gata să se confrunte atât cu jurnalişti pe care îi cunoaşte deja, cât şi cu unii noi, care la rândul său cunosc foarte puţine lucruri despre instituţie.

Aşadar, odată fixată tema conferinţei, se va purcede la alegerea datei, orei şi a locaţiei pentru conferinţă. În condiţiile Republicii Moldova, cel mai bun timp pentru anunţarea unei conferinţe de presă sunt primele zile ale săptămânii, în prima jumătate a zilei. Acest lucru se explică prin faptul că nu avem foarte multe ziare cotidiene, iar cele săptămânale apar de obicei joia sau vinerea, şi sunt pregătite în avans în mare parte. Orele de dimineaţă permit televiziunilor, de asemenea, să reuşească să însereze reportajele în blocurile de ştiri de seară care au cea mai mare audienţă, deoarece la momentul actual ştirile de zi din Republica Moldova pur şi simplu nu sunt urmărite.

După stabilirea acestor detalii se vor alege vorbitorii din cadrul conferinţei. În mod firesc, acesta va fi purtătorul de cuvânt împreună cu responsabilul pentru relaţiile publice, desigur, uneori vor fi situaţii când anume comunicatorul şi va fi purtător de cuvânt. În special este recomandat ca purtător de cuvânt să fie denumit comunicatorul atunci, când managerii instituţiei nu posedă suficiente abilităţi de comunicare, au probleme de comportament în faţa camerelor de luat vederi sau în faţa publicului. De asemenea, printre vorbitori este recomandat să fie un reprezentant direct al compartimentului implicat în declanşarea sau lucrările de lichidare a crizei. În cazul în care există reprezentanţi ai instituţiilor administrative, care doresc să vorbească, sau care acceptă să vorbească, participarea acestora la conferinţa de presă este pe deplin salutabilă.

Apoi organizatorii vor întocmi o listă a presei care va fi invitată la conferinţă. Atenţie! Dacă la conferinţa de presă vor dori să parti-cipe şi jurnalişti din afara acestei liste, nu le refuzaţi niciodată accesul. Acest lucru demonstrează deschiderea instituţiei pentru

– 148 –

mass-media şi gradul ei de responsabilitate. Invitaţiile vor fi lansate către presă prin intermediul poştei electronice sau a faxurilor, telefoanelor. Apoi, în conformitate cu listele finale, în care vor fi incluse şi numele şi datele de contact ale jurnaliştilor veniţi din proprie iniţiativă vor fi distribuite ulterior comunicate de presă, declaraţii, comentarii, invitaţii, etc.

Propriu-zis, conferinţa de presă va dura în jur de trei sferturi de oră, prima parte a căreia va fi ocupată de speech-urile vorbitorilor, iar în partea a doua a conferinţei va fi organizată o sesiune de întrebări-răspunsuri. Desigur, presa va pune foarte multe întrebări în cazul situaţiilor de criză, inclusiv incomode, dar acestea nu vor fi evitate şi nu vor fi lăsate fără răspuns. Replici de genul „Fără comen-tarii” sau „De ce vă interesează anume acest lucru?” nu îşi au loc în cadrul unei conferinţe de presă – atât timp cât aţi invitat presa la o conferinţă, înseamnă că aţi dorit ca ea să vă pună întrebări, deci, fiţi atât de amabili şi răspundeţi la ele. Pentru ca procesul de dialog direct cu presa să fie cât mai rezultativ pentru instituţie, este reco-mandată pregătirea unei liste prealabile de întrebări posibile şi de redactare a unor răspunsuri recomandabile. Cu cât mai dure vor fi întrebările pregătite „de acasă”, cu atât mai uşor va fi să răspundeţi la ele şi nu vă vor mai părea la fel de agresive.

La sfârşitul conferinţei de presă nu uitaţi să difuzaţi în rândul jurnaliştilor un comunicat de presă, apoi, împreună cu toţi vorbitorii să aveţi o analiză a conferinţei, găsind punctele slabe şi punctele forte ale evenimentului. Pe măsură ce vor apărea publicaţii sau repor-taje radio şi TV, faceţi dosare ale acestora, urmărind tendinţele de prezentare şi analizând modul în care poate evolua opinia publică.

Vizita de documentareÎn cazurile în care instituţia se confruntă cu catastrofe sau acci-

dente tehnogene, este recomandată organizarea unei vizite de docu-mentare pentru presă. În cadrul acesteia reprezentanţii mass-media vor avea posibilitatea să se documenteze la faţa locului cu privire la starea lucrurilor şi cu privire la acţiunile întreprinse de către mana-

– 149 –

geri în vederea lichidării efectelor crizei. Pentru buna desfăşurare a vizitei, responsabilii pentru comunicare vor alcătui o listă prealabilă a presei invitate, după care vor pune la punct un plan amănunţit al vizitei. Planul va fi prezentat în timp util şi jurnaliştilor invitaţi.

La momentul începerii vizitei, jurnaliştii vor trece o sesiune de instructaj cu privire la regulile de securitate şi vor fi asiguraţi cu toate echipamentele de protecţie necesare: căşti, măşti, încălţăminte sau îmbrăcăminte specială, etc. Acest lucru, pe de o parte, va garanta securitatea invitaţilor, iar pe de altă parte, va demonstra grija instituţiei pentru problemele ce ţin de securitatea personalului.

Aveţi grijă ca pe parcursul vizitei jurnaliştilor cu camere de luat vederi şi cu aparate de fotografiat să nu le fie îngrădit accesul la libera fotografiere şi filmare, cu excepţia locurilor care prezintă un real pericol pentru integritatea şi sănătatea acestora. De asemenea, ziariştii vor putea intervieva orice angajat care în momentul vizitei se află la faţa locului. Este absolut inadmisibil ca aceştia să refuze comunicarea, în special sub pretextele „nu sunt abilitat să o fac” sau „şeful ştie mai bine”. Pentru a evita astfel de cazuri, responsabilii pentru comunicare vor întreprinde înainte de vizită un scurt training în comunicare pentru aceşti angajaţi. Este important ca ei să cunoască poziţia oficială a instituţiei şi să o promoveze, prin prisma propriilor experienţe şi trăiri.

Încercaţi, de asemenea, să evitaţi discuţiile privitoare la alte subiecte ale activităţii instituţiei în timpul vizitei de documentare. Daţi de înţeles jurnaliştilor că la momentul de faţă nu vă interesează decât subiectul crizei, dar că, în legătură cu o altă ocazie mai potrivită, sunteţi gata să aveţi o astfel de discuţie şi, atenţie, ţineţi-vă de cuvânt.

La sfârşitul vizitei puteţi organiza o sesiune de întrebări-răspunsuri sau să prezentaţi o declaraţie de presă pe marginea subiectului crizei, a temei vizitei şi a rezultatelor acesteia. Momentul este prielnic pentru a repeta încă o dată cele mai importante mesaje pe care aţi dorit să le transmiteţi sau să faceţi precizări de ultimă oră, în momentul în care au intervenit unele schimbări în desfăşurarea evenimentelor.

– 150 –

Interesul pe care îl are publicul larg pentru criza în desfăşurare precum şi pentru acţiunile întreprinse pentru lichidarea ei pot servi un bun motiv pentru pregătirea unor documentare desfăşurate cu privire la aceste evenimente dificile. Documentarele pot fi video sau printate, important este că aceste producţii vor conţine atât o analiză a situaţiei care a condus spre declanşarea crizei sau a evenimentelor în desfăşurare, cât şi o apreciere a acţiunilor întreprinse de către instituţie pentru ameliorarea situaţiei. Astfel, documentarul va avea o funcţie dublă: de informare şi de promovare a imaginii. Documentarele pot fi pregătite de instituţii mass-media sau de înşişi actorii crizelor. Din acest motiv este recomandat ca departamentele de comunicare să documenteze fotografic, video şi textual cele mai importante momente pe care le trăieşte instituţia în momentele de criză. Ele vor fi apoi utilizate sau oferite spre utilizare celor care vor realiza documentarele.

De asemenea, un loc important în scenariul documentarelor trebuie să li se acorde specialiştilor şi experţilor care vor comenta evenimentele şi acţiunile întreprinse, precum şi exemplificărilor de crize similare şi a metodelor de lichidare a acestora utilizate anterior. În scenariul documentarul se va găsi suficient de mult spaţiu pentru explicarea eforturilor de relansare a instituţiei sau a zonei afectate după criză, a eforturilor întreprinse pentru stabilizare şi redresare, opinii ale oamenilor simpli (atât afectaţi, cât şi colaterali). Cu alte cuvinte, vor fi întreprinse toate acţiunile pentru ca documentarul să devină un important instrument de comunicare, interesant pentru public şi benefic pentru imaginea instituţiei.

Cu atât mai mult, cu cât documentarul, prin forma sa, oferă posibilitatea manipulării cu astfel de instrumente cum ar fi culoare, muzică, sunet, design, metaforă. Toate împreună, utilizate cu grijă şi cu maximă prudenţă, în special când este vorba despre prezentarea victimelor (mult mai important în cazul victimelor minore), permit crearea unui material jurnalistic care nu îşi pierde valoarea odată cu trecerea timpului şi prezintă interes oricând. Încredinţaţi-vă că toate

– 151 –

persoanele care vor apărea în documentar, au dat acceptul pentru o astfel de prezentare, că informaţia relatată nu va leza integritatea psihologică a victimelor prezentate sau ale apropiaţilor acestora şi în final veţi obţine un material documentar important şi corect.

Interviul pentru televiziuneÎn momentul desfăşurării crizelor instituţiile vor fi solicitate mai

des ca de obicei să acorde interviuri canalelor de televiziune şi acestor acte de comunicare trebuie să li se acorde maximă importanţă, deoarece ele reprezintă o formulă comprimată de transmitere a mesajelor şi necesită o ţinută foarte bună a purtătorului de cuvânt. În primul rând, acesta trebuie să fie la curent cu ultimele evoluţii ale situaţiei, precum şi cu toate declarațiile făcute de terţe părţi. Faceţi tot posibilul ca înainte de interviu purtătorul de cuvânt să aibă un moment de respiro, când se va putea concentra asupra mesajului pe care-l va transmite, îşi va potrivi tonalitatea, vocea şi ţinuta. Nu vă sinchisiţi să cereţi operatorilor întreruperea filmărilor dacă aţi comis o greşeală sau nu vă simţiţi confortabil în poziţia pe care aţi adoptat-o. Nu este bine să vă scrieţi un răspuns pe hârtie pentru a-l parcurge cu ochii în timp ce sunteţi filmat. Aveţi grijă la ţinută şi la felul în care priviţi camera. Daţi dovadă de siguranţă, calmitate şi prezenţă de spirit. Luaţi câteva clipe de concentrare înainte de a răspunde la întrebare, aceste întârzieri vor fi cu uşurinţă lichidate în timpul montării.

Una dintre regulile de bază ale interviului televizat este să spui cele mai importante mesaje scurt, concis şi logic, astfel, încât răspunsurile vorbitorului să poată fi citate în întregime sau în pasaje mari, ca să nu fie denaturat sensul acestora. Evitaţi divagaţiile şi pre-cizările inutile, vorbiţi clar, concis şi în tonalitatea dumneavoastră obişnuită, astfel, veţi fi credibil şi veţi reuşi să menţineţi imaginea instituţiei pe care o reprezentaţi. Dacă sunteţi copleşit de emoţii, inspiraţi şi expiraţi adânc de 10 ori, număraţi încet până la o anumită cifră, apoi începeţi să vorbiţi. Acest exerciţiu simplu vă va fi de mare ajutor. Unii oameni nu ştiu ce să facă cu mâinile în timp ce

– 152 –

vorbesc, în special dacă sunt în picioare. Din acest motiv, după posi-bilitate, acordaţi interviuri la masa de lucru sau stând aşezat pe un scaun comod, iar în mâini puteţi ţine un pix sau alt obiect, dar nu îl exploataţi prea tare, folosiţi-l doar pentru a vă ocupa mâinile. Spuneţi ceea ce aţi pregătit, improvizaţi cât mai puţin şi nu încercaţi să ieşiţi din tiparele obişnuite, pentru a nu fi în contradictoriu cu mesajele deja difuzate.

Dosarul de presă. Noile mediaŢinând cont de atenţia sporită pe care o acordă în perioadele de

criză mass-media instituțiilor afectate, unul dintre instrumentele care vor fi la sigur solicite este dosarul de presă. În mod normal, acesta, într-o formă cadru, trebuie să fie în permanenţă în dotarea responsa-bililor pentru relaţiile publice şi să conţină informaţia de bază cu privire la instituţie: istoricul instituţiei, număr de angajaţi, cifră de afaceri, branduri din portofoliu, investiţii, documente de reglemen-tare internă. Pentru perioadele de criză la dosarul de presă vor fi adăogate date cu privire la evenimentele care au generat criza, comunicatul de presă de ultimă oră, declaraţiile de presă, dacă acestea au fost făcute anterior, o descriere succintă a evenimentelor, numărul precizat de victime şi volumul pierderilor materiale, precum şi fotografii ale purtătorului de cuvânt şi a altor membri ai grupului anti-criză, dacă este posibil, fotografii de la locul accidentelor. De asemenea, dosarul de presă va conţine numele exacte şi datele tuturor persoanelor de contact ale instituţiei.

Dosarele de presă pot fi atât printate, cât şi în formă electronică. Unii specialişti chiar recomandă cu insistenţă utilizarea dosarelor electronice, deoarece ele conţin fotografii în rezoluţii acceptabile pentru tipar, textele de aici pot fi cu ușurință utilizate prin exerciţiul de „copy-paste”, ba chiar aceste dosare pot conţine şi unele mate-riale video.

La ora actuală devine tot mai important rolul noilor media în procesul de comunicare, inclusiv în situaţiile de criză. Închipuiți-vă cât de mult a evoluat procesul de comunicare în momentul în care

– 153 –

publicul a început să fie informat nu numai prin intermediul televi-zorului, radioului şi al presei scrise ci, tot mai des, prin intermediul calculatorului sau a telefonului mobil. Astăzi orice martor al unei situaţii de criză poate să o filmeze cu telefonul mobil şi imediat să transmită aceste cadre spre un site sau spre un blog, sau chiar la un site al unei televiziuni de mare audienţă.

Din acest motiv responsabilii pentru comunicare trebuie să ţină cont de noile tendinţe şi să nu ignore niciuna dintre tehnologii în procesul său de comunicare. Deja devenit tradiţional instrument de comunicare, pagina de internet a instituţiei poate fi utilizată cu succes în procesul de comunicare. De exemplu, aici pot fi inserate toate comunicatele de presă ale companiei, declaraţiile de presă, sau chiar pot fi postate conferinţele de presă în întregime. Ţinând cont de faptul că în mod normal televiziunile şi ziarele vor da doar crâm-peie din aceste evenimente, postarea lor în întregime ar putea să trezească un viu interes în rândul publicului-ţintă şi să devină o sursă foarte bună de informare pentru ei.

În afară de aceasta, instituţiile pot crea şi promova pagini de internet dedicate în întregime situaţiei de criză. Astfel s-a procedat, de exemplu, în cazul catastrofei aeriene de la Ircutsk, când a fost deschis site-ul www.Bort778.info. Aici au fost inserate informaţii cu privire la datele personale ale victimelor, la acţiunile întreprinse de către salvatori, la disponibilitatea serviciului psihologic, precum şi mesajele de condoleanţe ale simplilor cetăţeni, care au vrut să-şi exprime sentimentele de îndurerare cu privire la tragicul eveniment.

Prin intermediul acestor pagini de internet pot fi transmise emailuri către clienţi, parteneri sau administraţie, astfel ca ei să fie informaţi în timp util despre evenimentele în desfăşurare.

De asemenea pot fi utilizate reţelele sociale, cum ar fi www.facebook.com, www.faces.md, www.odnoklassniki.ru sau altele, pentru a posta informaţii sau a porni discuţii pe marginea subiectelor de maxim interes. Astfel, prin comunicare neformală publicul poate primi informaţii pe care să le accepte mult mai uşor şi să nu le consi-

– 154 –

dere drept publicitare sau subiective (chiar dacă, în fine, acestea anume aşa şi sunt). Totodată, responsabilii pentru comunicare trebuie să fie ei înşişi foarte atenţi la ceea ce se scrie în internet cu privire la criză, utilizând în permanenţă cele mai populare sisteme de căutare pentru evita ca informaţia să scape de sub control sau să ia naştere zvonuri greu de combătut.

O altă formulă de comunicare prin intermediul noilor media îl constituie blogurile, care sunt considerate a fi formule neformale şi credibile de informare. Ciudat, chiar dacă autorii blogurilor nu sunt întotdeauna experţi sau persoane foarte valoroase, ei totuşi se bucură de popularitate şi sunt, în general, consideraţi a fi obiectivi. De aceea ar fi bine ca în momentul în care apare o situaţie de criză instituţia să intre în spaţiul blogosferei şi să participe activ prin intermediul blogului propriu sau prin discuţii iniţiate aici, cu atât mai mult, cu cât pe bloguri pot fi postate şi articole întregi cu sursă terţă.

O altă metodă de comunicare o constituie telefonia mobilă şi fixă prin intermediul căreia pot fi transmise mesaje scurte sau mesaje robotizate. De obicei, ele vor purta un caracter informativ sau con-sultativ, de maximă utilitate pentru deţinătorii de telefoane.

Linia fierbinteDacă situaţiile de criză se soldează cu victime umane sau

probleme ecologice, dacă efectele acestor crize au repercusiuni im-portante asupra societăţii sau securităţii, mediului, este recomandată lansarea unor linii telefonice fierbinţi, de obicei gratuite, care oferă tuturor celor interesaţi informaţie utilă şi consultanţă psihologică. Pentru aceste linii sunt utilizate numere simple, uşor de memorat, sau chiar numere scurte. Existenţa acestor linii va fi anunţată prin toate mijloacele mass-media, astfel ca toţi cei care simt nevoia să le poată consulta. Pentru funcţionarea liniilor, acestea vor primi rapid toate informaţiile despre evenimentele care au loc, despre datele disponibile cu privire la victime sau centrele de ajutorare. Până la începerea funcţionării liniilor, specialiștii în comunicare, psihologi şi reprezentanţi ai managementului şi ai administraţiei vor pune la

– 155 –

dispoziţia operatorilor o listă de întrebări frecvente cu răspunsuri, astfel ca aceste linii să se dovedească a fi cu adevărat eficiente Persoane indispensabile ale acestor linii vor fi psihologii şi asistenţii sociali, care vor soluţiona probleme legate de stările de psihoză şi vor consulta pe cei care se confruntă cu probleme de acest gen.

Dacă situaţia de criză este de lungă durată şi are repercusiuni importante asupra mediului sau asupra opiniei publice, instituţia poate recurge la organizarea de chestionare şi anchete, atât în rândul publicului său ţintă, cât şi printre reprezentanţi ai populaţiei. Rezultatele acestor anchetări vor permite testarea opiniei publice pentru a afla în ce măsură a fost afectată imaginea instituţiei în legătură cu criza, cum a reacţionat publicul la cele întâmplate şi la acţiunile întreprinse de către instituţie. Apoi, în funcţie de rezultatele obţinute, instituţia va întreprinde alte acţiuni de comunicare şi de corijare a acţiunilor administrative, astfel, garantându-şi o cât mai bună ieşire din criză, cu pierderi minime de imagine.

Instrumente de comunicare internă

În condiţiile unei situaţii de criză managerii instituţiilor şi responsabilii pentru relaţii publice trebuie să aibă în permanenţă sub control şi acţiunile de comunicare în interiorul companiei. În primul rând, angajaţii sunt oamenii, care trebuie să fie informaţi corect şi în timp util cu privire la evenimente. În special, trebuie să fim foarte atenţi la comunicarea internă în cazurile în care sunt înregistrate victime, inclusiv din interiorul instituţiilor, de asemenea, fără a uita de rolul, uneori eroic al unor angajaţi, cărora le-a fost sortit să se confrunte cu criza printre primii şi de acţiunile cărora a depins evoluţia ulterioară a evenimentelor.

Aşadar, responsabilii pentru comunicare au sarcina să facă din angajaţi, prin intermediul unei comunicări bine puse la punct, aliaţi şi multiplicatori de imagine, care la rândul lor, vor difuza mesaje preţioase tuturor celor, cu care comunică de obicei: familie, vecini, prieteni, oameni întâmplători. Pentru o mai bună organizare a acestei

– 156 –

comunicări pot fi utilizate diverse instrumente, fiecare la timpul potrivit, dar toate având ca scop acelaşi lucru – transmiterea de informaţie veridică şi invitaţia de a păstra calmul şi de a face tot ce-i mai bun pentru a lichida efectele crizei prin eforturi comune.

Pentru a asigura o bună comunicare, trebuie în primul rând, în momentele de linişte, cu mult înainte ca să se întâmple situaţii de criză, să punem la punct un sistem eficient de comunicare internă, care va permite alertarea tuturor acelor care vor face parte din echipa anticriză, pentru ca ei nu cumva să fie luaţi prin surprindere de mass-media sau de reprezentanţi ai instituţiilor administrative sau de reglementare.

Aşa, un bun comunicator va avea întotdeauna în calculatorul său o listă a persoanelor care trebuie informate în primul rând despre evenimente, cu toate contactele de telefon sau email ale acestora.

Apoi, responsabilii pentru comunicare trebuie să pună la punct sistemul de organizare al comunicării, în cadrul căruia este prescrisă funcţia şi responsabilităţile tuturor membrilor echipei, iar la acestea se adaogă un plan prestabilit de acţiuni de comunicare internă, în-dreptată către angajaţi.

De obicei, unul dintre primele instrumente utilizate în comuni-carea internă este discursul, pe care managerul general îl va ţine în faţa tuturor angajaţilor de îndată ce va exisa o cât de mică claritate cu privire la eveniment, proporţiile acestuia şi gradul de implicare al instituţiei sau a angajaţilor acesteia. Discursul, chiar dacă este o formă de comunicare publică, totuşi, trebuie să fie unul foarte perso-nalizat, mobilizator şi programator. Angajaţii vor primi informaţie onestă din „prima sursă”, vor cunoaşte atitudinea conducerii cu privire la cele întâmplate şi vor afla care este poziţia oficială a insti-tuţiei cu privire la eveniment. Deoarece discursul este concentrat asupra unui eveniment, de obicei, puţin plăcut, nu este recomandabil ca acesta să conţină imediat informaţii cu privire la măsurile coercitive referitor la cei vinovaţi, lăsându-le pentru mai târziu. Dacă, din păcate, printre angajaţi sau populaţie, există victime, este de datoria directorului să anunţe imediat acţiunile de susţinere a victimelor, de lichidare a efec-

– 157 –

telor, şi, dacă este caz, să îşi exprime condoleanţele pentru familiile celor decedaţi, sau mesajul de susţinere pentru cei cu leziuni fizice.

În cazul în care instituţia dispune de o publicaţie internă, nu ezitaţi în momentele de criză să tipăriţi o ediţie specială a acesteia, în care să expuneţi informaţia cu privire la criză şi efectele acesteia, precum şi despre acţiunile care vor fi întreprinse. Alături de aceste informaţii nu uitaţi să inseraţi şi un şir de mesaje pozitive, care vor putea transmite în rândul angajaţilor sentimentul de coeziune, de apartenenţă la o echipă puternică, care se confruntă temporar cu probleme, dar pe care le va trece cu succes prin eforturi comune. Publicaţia internă este deosebit de importantă atunci, când instituţia dispune de o reţea importantă de filiale, cu angajaţii cărora nu se poate comunica momentan la direct, deoarece conducerea instituţiei este preocupată de soluţionarea crizei.

Nu uitaţi însă că o ediţie specială a publicaţiei interne va fi foarte binevenită şi la momentul depăşirii crizei, pentru că angajaţilor trebuie să le fie furnizate cu acelaşi respect atât informaţiile negative, cât şi cele pozitive. În ediţia aceasta nu uitaţi să le mulţumiţi pentru devotament, pentru spirit de iniţiativă şi responsabilitate, de asemenea, anunţând acţiunile care vor fi întreprinse pentru a minimaliza riscul confruntărilor cu alte crize.

Pentru informare permanentă şi eficientă pe perioada de criză poate fi utilizat intranetul, prin intermediul căruia să fie difuzată rapid dinamica evenimentelor sau instrucţiunile de rigoare. Mai mult ca atât, aici pot fi plasate copii ale articolelor apărute sau ale comu-nicatelor difuzate de organizaţie, pentru ca acestea să fie cunoscute de angajaţi. Dacă intranetul permite chaturi şi discuţii, puteţi încuraja colaboratorii să le utilizeze, pentru a discuta cu colegii şi a se expune. Este binecunoscut faptul că o comunicare eficientă interpersonală permite trecerea mai uşoară prin perioadele de stres.

Intranetul poate fi utilizat în această perioadă pentru distribuirea informaţiei pozitive, pentru că, la sigur, chiar şi în perioadele de criză, în instituţie se întâmplă şi lucruri frumoase, au loc victorii per-sonale sau de grup.

– 158 –

Intranetul poate fi folosit şi pentru relaţii directe dintre angajaţi şi management, care va răspunde la întrebările şi propunerile apărute.

La fel, cum am menţionat importanţa chestionarelor şi ale anchetelor pentru comunicarea externă, acest lucru este perfect valabil şi pentru comunicarea internă.

Prin intermediul chestionarelor şi ale anchetelor interne mana-gerii vor putea fi la curent cu starea de spirit a echipei, reacţia angajaţilor la cele întâmplate şi acţiunile anticriză. Aceste date pot fi utilizate de către departamentul de resurse umane pentru a construi sau a redirecţiona politica de cadre. De asemenea, vor fi colectate aşteptările oamenilor, temerile lor sau atitudinea lor faţă de problemele din companie. Deoarece angajaţii cunosc foarte bine problemele sectoriale, prin intermediul acestor anchete ar putea fi depistate unele momente slabe în activitate, pentru a evita eventuale crize.

Practica anchetării poate fi extinsă şi dincolo de situațiile de criză, pentru a depista la timp verigile slabe şi a le înlătura. În special în problemele de personal sau de organizare a muncii.

Ei şi, iată, în sfârşit, soseşte momentul în care criza a fost con-sumată, echipa a susţinut, cu brio sau mai puţin strălucit, acest examen dificil şi soseşte momentul în care trebuie întreprinse un şir de acţiuni pentru fortificarea ei, reînnoirea relaţiilor.

Ca o formulă de comunicare neformală, foarte eficientă, este recomandată organizarea unui team-building, în cadrul căruia echipa, într-o atmosferă neoficială şi prietenească să petreacă câteva ore împreună şi prin intermediul jocurilor de rol şi a concursurilor sportive sau intelectuale să găsească noi formule de interacţiune.

Informaţia care este astfel transmisă este uşor asimilată de către angajaţi şi transpusă în practică, şi după cum demonstrează practica, rezultatele team-buildingurilor de obicei sunt foarte frumoase, prin utilizarea tehnicilor speciale de creare a echipelor ad-hoc şi de mobi-lizare imediată.

– 159 –

Împreună cu atmosfera prietenoasă şi relaxantă, instrucţiunile primite vor fi preluate de către participanţi și vor contribui la depă-şirea stresului post-criză.

Rezumat

Pentru a gestiona comunicarea de criză este nevoie de o cunoaştere a posibilităţilor oferite de toate tehnicile de comunicare. Atât cele clasice, cât şi cele ultra-moderne, pot fi combinate între ele, pentru a obţine cele mai bune rezultate. Totuşi, cel mai important factor de comunicare rămâne a fi omul, (purtătorul de cuvânt), de abilitățile de comunicare ale căruia şi de gradul de transparenţă a instituţiei, depinzând, în mare măsură, impactul pe care îl va avea comunicarea de criză asupra opiniei publice. Comunicarea de criză va fi orientată atât spre publicul extern al instituţiei, cât şi spre angajaţii acesteia, care în perioadele de criză devin multiplicatori de imagine şi transmiţători fideli de mesaje ale instituţiei, astfel încât comunicarea cu personalul nu trebuie niciodată neglijată.

Subiecte pentru discuţie:

1. Momente cheie în organizarea unei conferinţe de presă. Redactaţi întrebări şi răspunsuri posibile.

2. Rolul purtătorului de cuvânt în procesul de comunicare. Elabo-raţi un şir de cerinţe obligatorii pentru ţinuta şi tonul acestuia.

3. Necesitatea comunicării prin intermediul noilor media. Argumente pro şi contra.

4. Importanţa comunicării interne. Argumentaţi de ce trebuie angajații să cunoască tot adevărul despre criză.

5. Importanţa anchetărilor şi a chestionarelor pe timp de criză. Elaboraţi un chestionar de evaluare a stării de spirit a angajaţilor.

– 160 –

Managerii despre criză Alexandru Rusu, manager general al companiei Professional Business ConsultingIn perioadele de criză este necesar să ne concentrăm atenţia asupra câtorva domenii ale activităţii şi anume: management şi strategie, marketing şi vânzări, personal şi cultură, operaţiuni şi producţie, inovaţii şi dezvoltare. În calitate de consultant aş recomanda următoarele:1. În timpul crizelor cercetaţi cu atenţie situaţia din domeniul în care activaţi, în sectorul vostru şi în economie în general, atât în ţară, cât şi în întreaga lume. Aceasta vă va ajuta să prevedeţi modul în care vor derula evenimentele şi să planificaţi dinainte acţiunile Dvs. De asemenea, trebuie să revedeţi planul strategic pentru următorii 2-3 ani şi să lăsaţi o doză de imprevizibilitate, pentru că piaţa va deveni tot mai instabilă. 2. Trebuie să vă activizaţi lucrul cu clienţii. Menţinerea unui client existent costă, de obicei, de 10 ori mai ieftin, decât atragerea unui nou. Compania în aceste condiţii trebuie să fie orientată în exclusivitate spre clienţi. Trebuie să atrageţi o atenţie sporită eficienţei acţiunilor de marketing şi a publicităţii. Ea trebuie să fie focusată şi să corespundă necesităţilor specifice ale publicului-ţintă. 3. Calculaţi orice bănuţ. Planificaţi felul în care vor fi distribuite toate resursele financiare. Micşoraţi în mod raţional cheltuielile. Creaţi fonduri de rezervă. Urmăriţi atent lichidităţile. 4. Creaţi sisteme transparente de comunicare între conducere şi angajaţi. Păstraţi cu orice preţ specialiştii calificaţi, vă vor fi de mare folos după criză. Menţineţi spiritul de echipă. 5. Este recomandat să micşoraţi pe timp de criză investiţiile în producere. Atrageţi o atenţie deosebită optimizării proceselor şi a operaţiunilor.

– 161 –

6. În orice condiţii piaţa are nevoie de inovaţii. Anume introducerea metodelor inovative de lucru şi producţie vor contribui la trecerea la un nivel calitativ nou al companiei. 7. Nu uitaţi, că orice situaţie şi orice companie sunt unice în felul lor. Nu există reţete dea gata pentru toţi. Iar deciziile finale trebuie luate doar ţinând cont de fiecare situaţie în parte.

Vitalie Popa, director-adjunct AXA Management Consulting

Agenţii economici ar trebui să folosească situaţiile de criză pentru a pune bazele creşterii pentru companiile lor. Secretul constă în faptul că bazele administrării businessului prescriu utilizarea tuturor posibilităţilor existente, iar în momentul în care aceste posibilităţi vor fi epuizate să se decidă începerea unei noi activităţi pentru o perioadă scurtă de timp.

Perioadele de criză sunt benefice pentru evaluarea planurilor strategice ale companiilor. Ele permit să privim mult înainte şi să optăm pentru unicele modele care asigură perspective de lungă durată. Perioadele de criză nu permit doar exploatarea posibilităţilor, ci ne impun să creăm şi să dezvoltăm noi înşine aceste posibilităţi.

Micşorarea cheltuielilor din contul ajustărilor de personal vor permite anumite economii, dar disponibilizarea angajaţilor fără o informare transparentă din partea conducerii referitor la aceste reduceri vor minimiza eficienţa cadrelor şi vor duce la pierderea posibilă a multor angajaţi preţioşi.

Absenţa unui fundal informaţional normal va genera zvonuri şi nu va face decât să destabilizeze situaţia în colectiv. Iar aceasta poate afecta motivarea angajaţilor. Iar într-un final, cei mai buni dintre lucrători vor pleca singuri la alte locuri de muncă, acolo unde există cerere. Dar rezultatele, după cum se ştie, sunt create de către angajaţi. Având un brand cunoscut pe piaţă, pierderile în calitate duc la pierderea clienţilor.

– 162 –

Anexa 1

Criza în desfăşurare

Dosar de presă pentru „războiul telefoanelor”, criză declanşată în toamna lui 2003, când „Interdnestrcom” a bruiat semnalul de tele-fonie mobilă al operatorilor GSM din Chişinău şi a introdus contrar regulamentelor internaţionale propriul sistem de numerotare. Dacă problema GSM a fost soluţionată în câteva luni, legătura telefonică fixa directă încă nu a fost restabilită nici la ora actuală.

http://www.e-democracy.md/e-journal/20030923/

Un adevărat război telefonic a fost declanşat începând cu 9 septembrie între cele două maluri ale Nistrului. Iniţial, telefonia mobilă din Transnistria gestionată de unica companie de telefonie mobilă din regiune, Interdnestrcom, a fost blocată în urma instalării de către o întreprindere a Ministerului Transportului şi Comunica-ţiilor din RM a unui emiţător pentru televiziunea digitală la Căuşeni. Emiţătorul a bruiat reţeaua de telefonie mobilă din Transnistria, care utilizează în mod neautorizat frecvenţe alocate pentru televiziunea digitală. Interdnestrcom a calificat acest incident drept o încercare a autorităţilor moldoveneşti de a lichida activitatea operatorului trans-nistrean, acuzând Chişinăul de „iniţierea unui război informaţional împotriva tuturor utilizatorilor de pe teritoriul Republicii Moldova şi a Transnistriei”. În răspuns, din 9 septembrie Interdnestrcom a blocat traficul de telefonie fixă locală spre partea de est a Republicii Moldova.

Directorul adjunct al Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi Informatică (ANRTI), Stanislav Gordea, a decla-rat că, de fapt, bruiajul din 9 septembrie al reţelei de telefonie mobilă din Transnistria s-a datorat blocării de către compania Moldtelecom a terminaţiei traficului internaţional efectuat în mod ilicit de către Interdnestrcom în reţeaua Moldtelecom. Potrivit lui Gordea, Mold-telecom a blocat terminaţia traficului internaţional pentru evitarea

– 163 –

pierderilor financiare pe care le suportă din cauza utilizării ilicite a reţelei sale de către Interdnestrcom, care a refuzat în repetate rânduri ofertele Moldtelecom-ului de a încheia acorduri de interconectare în condiţii nediscriminatorii şi reciproc avantajoase. ANRTI şi-a decla-rat disponibilitatea pentru găsirea unui compromis în vederea stopării blocajului din telecomunicaţii cu condiţia ca agenţii economici transnistreni să fie înregistraţi la Chişinău şi să obţină licenţe pentru telefonia fixă, după care Agenţia este gata să le ofere licenţe atât pentru telefonia internaţională, cât şi pentru cea mobilă.

În acelaşi timp, ministrul Telecomunicaţiilor din Transnistria, Vladimir Beleaiev, a chemat autorităţile de la Chişinău să evite con-fruntările cu Transnistria în domeniul telecomunicaţiilor şi a exprimat disponibilitatea părţii transnistrene de a începe în orice moment negocierile pe marginea conflictului cu condiţia ca ambele părţi să renunţe la acţiunile de bruiaj. Se pare însă că Tiraspolul nu acceptă justificările părţii moldoveneşti şi continuă să privească instalarea emiţătorului de la Căuşeni drept o acţiune premeditată a acesteia de a bruia telefonia mobilă din Transnistria.

În prezent între Moldova şi Transnistria nu există legătură tele-fonică fixă după ce la 13 septembrie partea transnistreană a închis complet traficul telefonic de pe malul stâng spre cel drept al Nistrului într-o acţiune "de legitimă apărare" faţă de intimidările Chişinăului.

Section I.01 In Moldova s-a înrăutăţit legătura telefonică mobilă din cauza acţiunilor destructive ale companiei transnistrene "Interdnestrcom"

Section I.02 Infotag, 11 septembrie 2003

Operatorii de telefonie mobila în standardul GSM din Republica Moldova – Voxtel şi Moldcell – sunt indignaţi de acţiunile companiei transnistrene "Interdnestrcom", care a început, la 9 septembrie, să bruieze în masă frecvenţele lor radio.

– 164 –

Într-o declaraţie a conducerii companiei Voxtel, citată de agenţia INFOTAG, se arată că acest lucru "a făcut imposibile convorbirile sau a înrăutăţit calitatea legăturii telefonice în multe localităţi din Republica Moldova, cum ar fi Rezina, Tighina, Rîbniţa, Tiraspol".

Specialiştii de la companie au găsit posibilităţi tehnice pentru ameliorarea parţială a situaţiei, dar ei nu pot înlătura cu totul problema.

Voxtel a comunicat că "bruierea brutală şi de proporţii mari a semnalelor pe un mare teritoriu al republicii" a făcut imposibilă legătura telefonică mobilă în Vadul lui Vodă, Stăuceni, Buţeni, Nimoreni, Cristeşti, Rezina, Bulboaca, Criuleni, Mileştii Mici, Străseni, Tighina, Proteagailovca, precum şi în unele zone din Chişinău (a aeroportului, Ciocana, Budeşti, străzile Vadul lui Vodă, Drumul Viilor, Mioriţa).

In opinia companiei, astfel de "acţiuni destructive din partea companiei "Interdnestrcom" contravin tuturor normelor naţionale şi internaţionale de folosire a spaţiului frecvenţelor".

Voxtel şi-a exprimat speranţa că Guvernul Moldovei va găsi soluţia corectă şi rapidă pentru restabilirea ordinii în această sferă.

Şi Moldcell a confirmat că "se confruntă cu bruiajul frecven-ţelor radio în anumite localităţi, situate, în principal, în regiunea de est a Moldovei".

Cei doi operatori şi-au cerut scuze de la clienţi pentru discon-fortul şi problemele cu care ei se confruntă din cauza acţiunilor celor care nu respectă nicio lege.

Drept motiv pentru acţiunile agresive ale companiei "Inter-dnestrcom" a servit inaugurarea la Căuşeni a unei staţii de televiziune digitală. Compania din Transnistria funcţionează în standardul CDMA, care nu se mai aplică, practic, în Europa, deoarece funcţionează ca şi televiziunea digitală, pe frecvenţele de 800 de megahertzi. Ministe-rul Transporturilor şi Comunicaţiilor din Moldova a avertizat din capul locului autorităţile transnistrene că o dată cu implementarea

– 165 –

telefoniei digitale ar putea apărea probleme şi le-a propus introducerea telefoniei mobile în standardul GSM, dar nu a fost ascultat. Începerea funcţionării staţiei de televiziune a condus la întreruperi în funcţionarea operatorului de telefonie mobilî transnistrean, care, drept măsură de răspuns, a procedat la bruierea frecvenţelor companiilor Voxtel si Moldcell. În plus, pe 8 septembrie s-a întrerupt legătura telefonică staţionară între Moldova din dreapta Nistrului şi Transnistria.

Section I.03 Grupul de experţi în probleme economice din partea Chişinăului şi Tiraspolului au discutat "situaţia telefoniei" fără a ajunge la un numitor comun

Section I.04 Info-prim, 19 septembrie 2003

Grupul de experţi în probleme economice din partea Chişinăului şi Tiraspolului, întrunit ieri la Tiraspol în cadrul unei noi şedinţe de lucru, a pus în discuţie situaţia creată în ultimul timp în sfera telefoniei fixe şi mobile de pe ambele maluri ale Nistrului. Părţile nu au ajuns la un numitor comun în problema discutată.

Şeful delegaţiei de experţi din partea Chişinăului, viceministrul reintegrării Vladimir Postolache, a comunicat pentru Info-Prim că problema telefoniei este una foarte complicată şi necesită mai mult timp pentru rezolvare. El a spus că reprezentanţii Tiraspolului sunt prea categorici, fapt ce a dus la situaţia de astăzi în sfera telefoniei. "In conformitate cu actele internaţionale şi legislaţia internă a Republicii Moldova, noi insistăm ca agenţii economici să se înregistreze şi să activeze legal, iar compania "Interdnestrcom" activează fără licenţa acordată de organele constituţionale ale R. Moldova. Ea doreşte să fie deplin autonomă, ceea ce nu este admisibil", a declarat Postolache.

La rândul său, conducătorul delegaţiei tiraspolene de experţi eco-nomici, Iurie Canin, a învinuit din nou Chişinăul ca "a transformat

– 166 –

această problemă în una politica (…) atentând la elementele statalităţii rmn".

Începând cu 8 septembrie curent, semnalul companiilor de tele-fonie mobilă din R. Moldova, "Voxtel" şi "Moldcell" a început a fi bruiat de către compania transnistreană "Interdnestrcom" ceea ce a condus la înrăutăţirea substanţială a calităţii serviciilor, iar în unele localităţi din partea dreapta a Nistrului semnalul a fost blocat total. In aceeaşi zi, Tiraspolul întrerupe legătura telefonică a R. Moldova din partea dreaptă a Nistrului cu regiunea transnistreană. Drept motiv pentru acţiunile agresive ale companiei "Interdnestrcom" a servit inaugurarea la Căuşeni a unei staţii de televiziune digitală, care, potrivit administraţiei de la Tiraspol, ar fi un dispozitiv destinat sa bruieze semnalul în standardul CDMA în care funcţionează telefonia mobilă transnistreană. Tiraspolul a mai anunţat că anterior Chişinăul a blocat accesul internaţional al telefoniei fixe din Transnistria. Recent administraţia tiraspoleană a ameninţat că în cazul în care Chişinăul va continua "această activitate agresivă", se va recurge la bruierea semnalului telefoniei mobile pe întreg teritoriul Republicii Moldova. Atât compania "Voxtel", cat şi "Moldcell" şi-au exprimat regretul că s-a creat o asemenea situaţie "care nu depinde" de com-paniile respective, declarând că "aşteaptă ca autorităţile să se implice activ şi să rezolve această problemă".

In cadrul şedinţei de joi, s-a mai pus în discuţie problema înregistrării agenţilor economici din regiunea transnistreană a Republicii Moldova, Chişinăul expunând principiile de "înregistrare permanentă". Reprezentanţii Chişinăului au prezentat şi lista documentelor în domeniul învăţământului pe care partea transnistreană ar trebui să le elibereze pentru a fi oficial recunoscute. Potrivit lui Postolache, experţii în probleme economice au examinat şi posibilitatea elaborării unei baze normative pentru activitatea sistemului financiar-bancar.

– 167 –

Următoarea şedinţa a grupului de experţi în probleme econo-mice se va desfăşura la sediul Misiunii OSCE de la Chişinău, la 25 septembrie. Section I.05 Războiul de telecomunicaţii dintre Moldova si Transnistria a căpătat un contur clar

Comentariu al agenţiei "InfoMarket.MD" , 22 septembrie 2003

Nu este o taină că între cele două maluri ale Nistrului au apărut unele "divergente" în domeniul telecomunicaţiilor. Părţile tratează în mod diferit viitorul acestui domeniu. Chişinăul vede dezvoltarea telefoniei în cadrul unui stat reunificat, Tiraspolul însă, se pare că nu exclude două opţiuni posibile de dezvoltare a acestui domeniu: în componenţa unui stat aparte sau ca şi Chişinăul – într-un stat reintegrat.

Însă perspectivele de dezvoltare a telecomunicaţiilor în cadrul unui stat unic sunt prognozate în mod diferit de cele doua părţi. Este vorba despre trei direcţii: telefonia fixă, cea mobilă şi Internet-ul.

In luna aprilie curent Ministerul Transportului şi Telecomunicaţiilor al Republicii Moldova a adoptat implementarea, cu începere din 1 noiembrie 2003 a noului PNN (Plan Naţional de numerotare), care ar corespunde standardelor internaţionale. In acest context Transnistriei îi era preconizată alocarea unui milion de numere telefonice (fixe şi mobile). Tiraspolul a considerat că acestea sunt prea puţine şi a solicitat alocarea a 10 milioane de numere. Logica este simpla: conform planului actual de numerotare (care constă din 10 milioane de numere) Moldova gestionează 89%, celelalte 11% fiind la dispoziţia Tiraspolului. Anterior ministrul informaticii si telecomunicaţiilor din Transnistria Vladimir Beleaev declara că Tiraspolul s-a adresat de mai multe ori Ministerului Transportului şi Telecomunicaţiilor al Republicii Moldova cu propunerea de a prevedea în noul plan de numerotare 10 milioane numere pentru Transnistria, adică 10% din resursele totale. Mai mult, Tiraspolul

– 168 –

insistă să obţină un sir întreg de numere succesive, fapt care, conform experţilor moldoveni, îi va oferi Transnistriei posibilitatea de a crea un sistem propriu, izolat de telecomunicaţii, şi care puţin probabil că va fi acceptat de oficialităţile de la Chişinău.

In urma unor tratative îndelungate Transnistriei i-au fost oferite 3 milioane de numere (din diferite şiruri), însă această ofertă nu a fost acceptată. Deocamdată tratativele sunt blocate.

Un alt aspect al "problemei telecomunicaţiilor" este telefonia mobilă. In Moldova este utilizată telefonia în standardul GSM şi activează două companii: "Voxtel" si "Moldcell". Pe teritoriul Transnistriei activează compania "InterDnestrCom", care prestează servicii de telefonie mobilă în standard CDMA. Operatorii moldoveni, utilizând antenele de pe malul drept al Nistrului, au posibilitatea să acopere o parte considerabilă din teritoriul Transnistriei. Acest fapt a condus la aceea că locuitorii de pe malul drept al Nistrului au început să beneficieze de serviciile operatorilor moldoveni pentru că serviciile prestate de aceştia erau mai atrăgătoare din punctul de vedere al razei de acţiune.

Însă în luna martie curent a devenit imposibil apelul numerelor fixe din Transnistria de la telefoanele conectate la "Voxtel" sau "Moldcell" - în aşa fel Tiraspolul a diminuat atractivitatea telefoniei GSM în rândul clienţilor din regiune. In acest mod practic toţi care beneficiau de telefonia GSM în Transnistria au trecut la serviciile in standard CDMA.

Evenimentele din primăvara au tensionat relaţiile dintre opera-torii de telefonie mobilă din Moldova şi Transnistria. Primii declară ca această problemă poartă un caracter politic şi ţine de competenţa autorităţilor.

Conform unor informaţii neoficiale, atât din partea Tiraspolului cât şi a Chişinăului, în ultima jumătate de an au fost înregistrate încercări de "anihilare" a semnalelor de pe malul opus. Pentru asemenea "activităţi" există suficiente mijloace tehnice: pe lângă

– 169 –

tehnologiile moderne, fără de care telefonia mobilă ar fi imposibilă, pe ambele maluri ale Nistrului există sisteme militare sovietice de anihilare a semnalelor de radio emise de inamic (în fosta URSS Moldova era un stat de frontiera).

In ultimul timp se aştepta apogeul "conflictului de telecomunicaţii" - planul de numerotare va fi introdus la 1 noiembrie, iar părţile tot nu au ajuns la o înţelegere, adică Transnistria riscă să rămână fără telecomunicaţii. Apogeul "s-a produs" la 9 septembrie, când ministerul informaticii si telecomunicaţiilor din Transnistria a acuzat Moldova de diversiune informaţională şi presiuni asupra regiunii. In declaraţie se menţiona că "la 8 septembrie abonaţii transnistreni au fost privaţi de posibilitatea de a beneficia de serviciile prestate de compania "InterDnestrCom", motivul constituindu-l acţiunile întreprinse de Chişinău. Ministerul Transportului şi Telecomunicaţiilor din Moldova, fără vreun acord cu partea transnistreană, a conectat un emiţător puternic de televiziune anume pe frecventa în care activează operatorul transnistrean de telefonie mobilă. In consecinţă, telefonia mobilă din Transnistria a fost paralizată complet, mai mult de 20 mii de abonaţi rămânând fără legătură telefonică. Moldova a încercat să-şi argumenteze acţiunile prin încercarea de a implementa televiziunea digitală, se menţiona în declaraţia ministrului infor-maticii şi telecomunicaţiilor din Transnistria Vladimir Beleaev, care a mai spus că "acţiunile întreprinse de Chişinău obligă partea trans-nistreană să întreprindă măsuri adecvate pentru a proteja drepturile cetăţenilor şi a nu admite blocada informaţională a Transnistriei".

Oficialităţile de la Chişinău nu au făcut niciun comentariu. Însă, după cum am aflat din surse proprii, este adevărat că în ajunul implementării noului PNN Moldova a testat la Căuşeni (nu departe de Nistru) frecvenţa destinată televiziunii digitale, şi pe care "emite" şi operatorul CDMA compania "InterDnestrCom". Testarea în cauză

– 170 –

a purtat un caracter temporar, însă, după cum se vede, a avut consecinţe majore.

La 9 septembrie din partea Dubăsarilor (Transnistria) a apărut un semnal nou şi puternic, care era îndreptat spre Chişinău şi care a perturbat telefonia mobila GSM prestată de cei doi operatori moldo-veni. Legătura telefonică este perturbată şi funcţionează cu abateri în 20 localităţi din Moldova, inclusiv în sectoarele Ciocana şi Telecentru din capitalş. Recunoscând existenţa unei probleme, companiile "Voxtel" şi "Moldcell" declară că încearcă să se clarifice în această situaţie şi deocamdată se abţin să facă comentarii.

O altă problemă, mult mai serioasă, a fost stoparea, cu începere din 9 septembrie la orele 13.30, a legăturii telefonice fixe între Moldova şi Transnistria. Conform declaraţiei ministerului transportu-lui, publicata doar prin mass-media de stat, compania "InterDnestrCom", unicul operator de telecomunicaţii din Transnistria, a întrerupt legătura telefonică cu Moldova fără niciun avertisment. Toate adresările ministerului transportului către conducerea companiei referitor la stoparea blocării rămân deocamdată fără răspuns. Acest comunicat este singurul (deocamdată) comentariu oficial al Chişinăului.

Se pare că Chişinăul şi Tiraspolul se vor învinui unul pe altul de situaţia creată şi vor apela la ajutorul mediatorilor din procesul de tratative. "Cartea cu telecomunicaţiile", şi anume implementarea noului plan de numerotare - este un atu foarte puternic pentru Chişinău şi o posibilitate de a exercita presiuni asupra Tiraspolului, deoarece Transnistria ar putea să rămână fără legătura telefonica. Tiraspolul nu poate să nu înţeleagă acest lucru, motiv care agravează situaţia. Având ca pretext testarea emisiei semnalului de televiziune digitală de la Căuşeni (care a "înghiţit" semnalul companiei "InterDnestrCom"), Transnistria a deconectat total legătura telefonică fixă între cele două maluri ale Nistrului.

– 171 –

Pe de o parte, Vladimir Beleaev declară că acţiunile Chişinăului i-au lipsit pe 20 mii abonaţi ai reţelei de telefonie mobilă din Transnistria de posibilitatea de comunicare, fapt care constituie o limitare a drepturilor cetăţenilor. Pe de alta parte, Tiraspolul blochează legătura telefonica dintre cele doua maluri ale Nistrului, iar în Transnistria locuiesc, conform recensământului din 1989, aproximativ 750 mii persoane.

Există şi o altă faţetă a "monedei telecomunicaţiilor", - telefonia mobilă. Tiraspolul face tot posibilul pentru ca "InterDnestrCom" să devină cel de-al treilea operator de telefonie mobilă (în standard CDMA) din Moldova reintegrată. Din punct de vedere juridic, acest lucru este posibil. Chişinăul a simplificat procedura de înregistrare în Moldova a agenţilor economici din Transnistria pentru ca aceste întreprinderi să poată activa nu doar pe cele doua maluri ale Nistrului, ci să efectueze şi operaţiuni de import-export. Mai mult, conform unor declaraţii mai "tăcute" ale oficialilor de la Chişinău, companiile ce deţin licenţa de activitate în Transnistria pot (după înregistrare) să-şi continue activitatea şi în Moldova. Cu alte cuvinte, Chişinăul recunoaşte licenţele transnistrene, ceea ce înseamnă că "InterDnestrCom" are posibilitatea de a beneficia de procedura simplificată de a se înregistra în registrul de stat şi de a presta legal servicii de telefonie mobilă pe teritoriul Republicii Moldova.

Însă aici posibil se ascund conflicte noi. Cei doi operatori GSM au achitat câte $8 milioane pentru dreptul de a presta servicii de acest tip. O situaţie analogică s-ar putea constitui şi în alte domenii licenţiate din economie, spre exemplu, importul şi comercializarea produselor petroliere.

Înregistrarea simplificată a întreprinderilor transnistrene în Moldova şi recunoaşterea valabilităţii licenţelor acestora, se pare că sunt justificate din punct de vedere politic, însă autorităţile vor trebui să minimizeze posibilitatea apariţiei scandalurilor, mai ales dacă în joc sunt investiţiile străine.

– 172 –

Section I.06 "Legătura telefonica dintre cele două maluri ale Nistrului va fi reluată în curând" - William Hill

Section I.07 Infotag, 3 octombrie 2003

"Legătura telefonică dintre cele două maluri ale Nistrului va fi reluată în curând" - a declarat joi seara, în cadrul unei conferinţe de presa, William Hill, şeful misiunii OSCE în Moldova.

Conferinţa de presă a fost susţinută cu ocazia încheieri a unei noi runde de negocieri în vederea soluţionării problemei transnistrene.

William Hill a relatat că, deşi s-a discutat foarte mult, experţii nu au ajuns însă la o decizie comună în ceea ce ţine de reluarea legăturii telefonice.

"Există mai mult puncte asupra cărora experţii nu au reuşit să convină. De exemplu, S.A. "Moldtelecom" cere ca Tranistria să sto-peze bruierea reţelei de telefonie mobilă a Republicii Moldova, pe când oficialii de la Tiraspol nu vor să facă acest lucru" – susţine Hill.

El a menţionat că lipsa legăturii telefonice dintre cele două maluri nu este o încălcare directă a drepturilor omului.

"In ziua de azi atât telefonia fixă, cât şi cea mobilă este ceva vital şi dacă lipseşte, mai ales în cazul unei catastrofe, a unui acci-dent sau a unui incendiu, atunci apare un risc foarte mare pentru toţi oamenii" - a spus Hill.

El a precizat ca Republica Moldova are angajamente faţă de Uniunea mondială de telecomunicaţii astfel încât este nevoită să soluţioneze această problemă.

– 173 –

Section I.08 Transnistria intenţionează să implementeze de la 7 noiembrie propriul plan de numerotare telefonică

Section I.09 Infotag, 8 octombrie 2003

Transnistria va implementa propriul plan de numerotare telefo-nică. Acest lucru l-a declarat ziariştilor Vladimir Beleaev, ministru al informaticii şi telecomunicaţiilor din Transnistria.

Potrivit afirmaţiilor sale, Transnistria a renunţat definitiv la noul plan de în aplicare de la 7 noiembrie 2003. Din această zi, se vor schimba prefixele localităţilor şi unele numere de telefon.

Beleaev a declarat că planul se implementează în conformitate cu standardele internaţionale şi cu recomandările Uniunii internaţionale de telecomunicaţii, "în scopul integrării reţelelor de telefonie din Transnistria în reţelele de telecomunicaţii mondiale".

Transnistria considerase anterior că planul elaborat de Agenţia Naţionala pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi Informatică (ANRTI) îi prejudiciază pe beneficiarii din stingă Nistrului, deoarece oferă o resursa de numere foarte mică, nu este orientat spre perspectivă şi nu ţine seama de standardul de telefonie mobilă folosit în Transnistria.

Fiind solicitat să comenteze viitoarea trecere a regiunii la propriul plan de numerotare, Stanislav Gordea, director-adjunct al ANRTI, a afirmat că Uniunea internaţională a telecomunicaţiilor priveşte Republica Moldova ca pe un stat unic, cu un plan unic, care a fost deja publicat în buletinul operaţional şi a fost recunoscut de către operatorii din întreaga lume.

"Transnistria nu este recunoscută nicăieri, la fel cum nu va fi recunoscut nici planul său de numerotare. De aceea, propriul plan va însemna doar autoizolarea în continuare a regiunii", a subliniat Stanislav Gordea.

– 174 –

Section I.10 Tiraspolul trage de timp în soluţionarea "conflictului telefonic", susţine conducerea ANRTI

Section I.11 Flux, 23 octombrie 2003

Cererea ultimativă a părţii transnistrene de atribuire a 3 milioane numere dintr-un singur sir "5" este o dovadă că Tiraspolul doreşte crearea unei reţele de telecomunicaţii independente şi nu vrea să soluţioneze "conflictul telefonic" provocat pe ambele maluri ale Nistrului, susţine directorul adjunct al Agenţiei Naţionale de Reglemen-tare în Telecomunicaţii şi Informatica (ANRTI), Stanislav Gordea.

Gordea a declarat joi presei că oferta administraţiei separatiste de la Tiraspol "contravine standardelor internaţionale şi dovedeşte faptul că partea transnistreană ignorează legislaţia în vigoare". "Indi-ferent de forma administrativă a statutului, reţelele de telecomunicaţii trebuie să fie unice pentru întreg teritoriul ţării, iar acţiunile administraţiei transnistrene sunt distructive şi ilegale", a accentuat Gordea, în opinia căruia, Transnistria nu doreşte soluţionarea "conflictului telefonic".

El şi-a exprimat regretul că Tiraspolul nu doreşte să se confor-meze rigorilor noului Plan Naţional de Numerotare, având intenţia de a implementa, de la 7 noiembrie curent, un plan propriu de nume-rotare telefonică, acţiune care "va conduce la persistarea bruiajului telefonic pe ambele maluri ale Nistrului". "Republica Moldova a propus administraţiei transnistrene 2 milioane de numere pentru telefonia fixă şi un milion de numere pentru telefonia mobilă, însă oferta a fost respinsă, Tiraspolul cerând să i se atribuie 3 milioane de numere, fapt ce contravine rigorilor Uniunii Internaţionale de Telecomunicaţii", a spus Gordea.

– 175 –

Vitalie DOGARULegalizarea ilegalului

Moldova azi, 23 iulie 2004

 De la ce s-a pornit…

La 9 septembrie 2003 "InterDnestrCom" a blocat traficul de telefonie fixă locală către malul drept al Nistrului, acuzând blocarea telefoniei mobile din Transnistria de către un emiţător pentru televiziunea digitala instalat la Căuşeni de către Ministerul Trans-porturilor şi Comunicaţiilor. Activitatea emiţătorului bruia reţeaua de telefonie mobilă gestionată de către "InterDnestrCom" care funcţiona ilegal pe frecvenţa alocată televiziunii digitale de către Chişinău.

Emiţătoarele Tiraspolului au blocat în septembrie anul trecut telefonia mobilă nu numai de pe teritoriul Republicii Moldova, dar şi din partea de est a României. Şi aceasta după ce "Voxtel" şi "Moldcell" erau bruiaţi încă din martie 2003 pe teritoriul Transnistriei pentru a-i convinge pe abonaţii acestora din regiune să treacă la "InterDnestrCom". Pentru rezolvarea conflictului a fost nevoie chiar şi de implicarea autorităţilor internaţionale în domeniu, dar fără mari reuşite.

Amintesc aici că unii experţi, chiar şi acum un an, nu excludeau faptul că Tiraspolul vrea, şi face tot posibilul, pentru ca "InterDnestrCom" să devină ce-l de-al treilea operator de telefonie mobilă din Republica Moldova. Lucru care capătă contururi tot mai clare după ce Chişinăul a simplificat procedura de înregistrare în Republica Moldova a agenţilor economici din Transnistria, un pas justificat din punct de vedere politic.

Toată lumea căuta în toamna anului 2003 o soluţie pentru relua-rea legăturii telefonice între cele două maluri ale Nistrului. Şi doar

– 176 –

puţini se întrebau cât va costa aceasta. Răspunsul avea să vină peste aproximativ un an.

…si unde s-a ajuns

Marţi, 20 iulie 2004, Agenţia Naţională pentru Reglementari în Telecomunicaţii şi Informatică (ANRTI) a anunţat că a eliberat societăţii mixte de tip închis "InterDnestrCom" din Tiraspol licenţa individuală pentru prestarea serviciilor de telefonie mobilă celulară în standardul CDMA pe banda de frecvenţe 800 megahertz, banda pentru care operatorul transnistrean se certase anul trecut cu Minis-terul Telecomunicaţiilor şi Informaticii de la Chişinău.

Compania a obţinut dreptul de a utiliza aceasta banda până in anul 2010, după care urmează să treacă treptat în diapazonul de frecvente 450 megahertz. Licenţa a fost acordată pe o perioadă de 15 ani, iar taxa plătită de operatorul transnistrean constituie un milion de dolari SUA.

Într-un comunicat prin care îşi făcea publică decizia, ANRTI menţiona ca: "a decis să elibereze licenţa pentru prestarea serviciilor de telefonie mobilă prin încredere reciprocă". Stanislav Gordea, directorul adjunct al ANRTI, avea să descifreze ce se ascunde după aceste cuvinte. Într-un limbaj mai simplu este vorba de o soluţie de compromis. Asta poate fi mai uşor de inţeles dacă e să ne amintim că acum trei săptămâni Administraţia ANRTI confirmă faptul că ce-a de-a treia licenţă de telefonie mobilă va fi eliberata numai în baza unui concurs.

După adoptarea deciziei, Agenţia Naţionala pentru Reglemen-tări în Telecomunicaţii şi Informatică a dat dovadă pe parcursul întregii săptămâni de mult optimism şi chiar nu s-a sfiit să se declare erou al "războiului telefoanelor". Printr-o decizie a rezolvat două probleme. Prima: a obţinut (cel puţin în promisiuni) reluarea legăturilor telefonice între cele două maluri ale Nistrului şi conformarea Tiraspolului la rigorile noului Plan Naţional de

– 177 –

Numerotare Telefonică implementat de către "Moldtelecom" cu începere din 1 noiembrie 2003. A doua: a admis pe piaţa un nou operator de telefonie mobilă fără să mai caute prin dosarele pretendenţilor cea de-a treia licenţă anunţată la concurs.

Optimismul Agenţiei a fost împărtăşit şi de mai mulţi experţi independenţi care leagă de sosirea celui de-al treilea operator o înviorare a concurentei pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă, fapt ce va duce la extinderea ariei de acoperire teritorială şi la reducerea tarifelor la acest tip de telefonie.

Operatorii deja prezenţi pe piaţa telefoniei mobile din Repub-lica Moldova, "Voxtel" şi "Moldcell", ambele companii cu capital străin, s-au arătat neliniştite de eliberarea celei de-a treia licenţe de telefonie mobilă. Rezervele lor ţin mai mult de asigurarea unei con-curente corecte pe piaţă. Un lucru este clar: cel de-al treilea operator este puţin avantajat încă din start. El a plătit pentru licenţă doar un milion de dolari americani şi nu câte opt milioane aşa cum au făcut-o ceilalţi doi. ARNRTI declară ca acest lucru e firesc deoarece nu pot fi comparate condiţiile de acces pe piaţă de acum cinci ani cu cele de astăzi şi că e firesc ca preţul să scadă.

Directorul General al companiei "Voxtel" a calificat acest preţ drept "şocant". Potrivit lui aceasta este cea mai mică taxă de acces pe piaţa înregistrată în Europa de Est. Pentru comparaţie el aduce exemplul Estoniei unde cel de-al treilea operator va trebui să plătească 6 milioane dolari SUA, iar în Bulgaria - 34 milioane dolari SUA. Aceşti bani merg în bugetul tarii. Oare numai de un milion de dolari să aibă nevoie bugetul Republicii Moldova?

Intr-un comunicat al Companiei "Moldcell", care a intrat pe piaţa moldovenească acum patru ani cu scandal, se spune că actualii operatori de telefonie mobilă asigură dezvoltarea dinamică a pieţei şi că Republica Moldova nu este suficient de mare pentru trei operatori.

– 178 –

Astăzi "Voxtel" si "Moldcell" au împreună peste 600 mii abonaţi. Ion Casian, manager general al reprezentantei "Ericson" în Republica Moldova şi ex-ministru al Telecomunicaţiilor şi Informaticii spune că în prezent majoritatea populaţiei capabile să platească pentru serviciile telefoniei mobile are deja un telefon mobil şi că celui de-al treilea operator îi va fi foarte greu să-şi motiveze clientela.

De fapt, "InterDnestrCom" vine pe piaţa cu clienţii săi. Astăzi firma transnistreană deţine peste 30 de mii de abonaţi ai reţelei de telefonie mobilă în standard CDMA şi alţi circa 150 mii abonaţi la telefonia fixă.

Agenţia de presa de la Tiraspol "Olvia Presc" a publicat un comunicat oficial cu referire la reluarea legăturii telefonice între cele doua maluri ale Nistrului. În ea se menţionează că Ministerul Informaţiilor şi Telecomunicaţiilor al nerecunoscutei republicii moldoveneşti nistrene a ajuns la o serie de înţelegeri cu ministerul de resort de la Chişinău. Aceste înţelegeri, potrivit Tiraspolului, vor permite păstrarea intereselor ambelor părţi în problemele de resurse de numerotaţie, a drepturilor de prestare a serviciilor şi principiilor funcţionării şi dezvoltării reţelelor de telecomunicaţii în RMN şi RM.

– 179 –

Anexa 2

Model de plan de comunicare de criză

Universitatea din WashingtonBiroul de Relaţii Publice

Actualizat în 1 august 2009Plan de Comunicare Criza

(canalele interne de difuzare a informaţiei)I. Scopul

Acest plan prevede liniile directoare de comunicare, în caz de urgenţă, de criză, sau incident când este necesar de a oferi informaţii mass-mediei, publicului-ţintă, angajaţilor universităţii.

Acest plan urmează a fi flexibil pentru a fi a aduce la cunoştinţă deciziile urgente luate de universitate.

II. Obiectivele

1. de a determina situaţiile când se aplică planul2. de a desemna echipa de comunicare anticriză şi de a sugera posibilele răspunsuri3. de a pune în aplicare acţiuni imediate pentru:

a) a identifica publicurile care trebuie informaţib) a comunica fapte despre situaţia creată şi a minimiza zvonurilec) a restabili un sentiment de încredere şi de ordine.

III. Procedurile 1. Evaluarea – Oameni care află despre o criză potenţială trebuie

să se adreseze Biroului de Relaţii cu mass-media. Vicepreşedintele sau reprezentantul său va determina dacă este oportun să se aplice acest plan şi trebuie să convoace şedinţa echipei de comunicare de criză. Dacă acest lucru se face, trebuie informaţi oficialii universităţii.

– 180 –

2. Crearea echipei de comunicare de criză - cuprinde persoane care pot juca un rol critic în abordarea crizelor, inclusiv reprezentanţi din următoarele departamente:

• Relaţii Publice• Serviciul de poliţie• Serviciul Tehnologie • Resurse Umane • Comitetul studenţesc • Rectoratul • Servicii auxiliare

Lista de mai sus nu este exhaustivă, poate fi completată la necesitate. Timpul este esenţial în comunicarea de informaţii esenţiale pentru

comunitatea universitară şi mass-media, iar echipa va fi creată cât mai repede posibil. Anexa A conţine o listă a membrilor echipei de comunicare de criză şi informaţiile lor de contact.

Echipa de Comunicare de Criză va autoriza următoarele:1. Purtătorul de cuvânt. În general, acesta este cel mai înalt

post, poate fi Vicepreşedintele Biroului de Relaţii Publice. Persoana trebuie să aibă cunoştinţe directe despre evenimente şi să se bucure de cea mai mare credibilitate şi să înţeleagă corect evenimentele din jurul crizei. Ofiţerii de informaţii publice pot înlocui aceste persoane în cazul în care situaţia o cere.

2. Publicurile care urmează să fie informate. Echipa de Comuni-care de Criză va determina care grupuri trebuie informate mai întâi. Este important să avem în vedere că oamenii vor căuta - şi cred - alte surse de informaţii (de exemplu, rapoarte de ştiri, zvonuri, de la persoană la persoană), în lipsa de comunicate oficiale. Comunicarea eficientă va ajuta să dezmintă zvonuri, să menţină moralul şi siguranţa publică. Anexa B conţine o descriere a instrumentelor de comu-nicare, cine, ce şi când le poate folosi.

Publicurile includ:• Studenţii

– 181 –

• Facultăţile • Personalul • Părinţii studenţilor • Funcţionarii publici - guvernator, legiuitorii, primari • Absolvenţii• Vecinii• Mass media 3. Buletinul informativ. Cât mai curând posibil după incident, un

buletin informativ va fi pregătit ca să faciliteze comunicarea cu publicurile-ţintă. Acesta va fi aprobat de către preşedinte şi vicepre-şedinte, verificat cu acurateţe de către cei care au cunoştinţe directe despre criză. Informaţia postată pe Internet trebuie să fie actualizată mereu.

4. Modalităţile de comunicare cu mass-media. Directorul de ştiri şi informaţii, în acord cu Vicepreşedintele, decide cu privire la cel mai bun mod de a colabora cu mass-media. În cazurile în care o criză este probabil să fie de lungă durată, directorul poate crea un Centru de Informare pentru a coordona fluxul de informaţii.

Comunicarea cu mass-media trebuie să aibă loc frecvent, căci informaţia nouă trebuie să fie cunoscută. Informaţiile de la briefing-uri pot fi înregistrate audio şi / sau video şi postate pe internet, împreună cu fişele actualizate. E necesară monitorizarea ştirilor din mass-media pentru a corecta inadvertenţele semnificative. În general, universitatea se va bucura de reporteri şi le va permite acestora accesul la informaţii. Ofiţerii de informaţii publice vor reacţiona rapid la solicitările ziariştilor. Comunicarea trebuie să fie chiar de la începutul producerii incidentului şi de câte ori este necesar, dar să se limiteze la fapte. Toate informaţiile trebuie să fie difuzate în aceeaşi cheie.

IV. Testarea planului şi validarea lui

– 182 –

Acest plan trebuie să fie actualizat şi testat cel puţin o dată pe an. Responsabilitatea pentru actualizarea Planului de Comunicare de criză revine Vicepreşedintelui de Relaţii publice.

V. Raport de evaluareÎn termen de o săptămână după criză, vicepreşedintele convoacă

şedinţa Echipei de comunicare de criză pentru o revizuire a lecţiilor învăţate.

Anexa A: Echipa de comunicare de criză (lista-contact)Nume Mobil Home E-mail

Relaţii Publice Norm ArkansBob Roseth

Serviciul de poliţie John Vinson Ralph Robinson

Serviciul Tehnologie

Scott MahAndy Ward

Resurse Umane Mindy KornbergLiz Coveney

Comitetul studenţesc

Eric Godfrey Lincoln Johnson

Rectoratul Jack JohnsonKarin Nyrop

Servicii auxiliare Jude Van BurenBarbara McPhee

Anexa B: Canalele interne de comunicare anticriză

Instrumente anticriză şi de comunicare

AplicareCaracteristici

Universitatea Washington Web site BannerUW HomepageUWIN

Mesaje scurte ca bannere oficiale pe site-uri Web

1. folosit pentru diseminarea de informaţii oficiale, în situaţiile de urgenţă sau în situaţii de criză care pot perturba funcţionarea

– 183 –

MyUW normală a universităţii sau pun în pericol sănătatea şi siguranţa membrilor comunităţii universitare.

2. sursă de informaţii pentru angajaţii UW care ştiu când şi unde să afle noutăţi

3. informaţii difuzate de Echipa de Comunicare de Criză

4. mesajele sunt de obicei mai puţin detaliate şi mai succinte

"UW Alert Site-ul" site-ul Webemergency.washington.edu

Mesaje mai detaliate postate pe WeB site

1, 2, 3, ………………………..

4. mesajele sunt detaliate.

Linia fierbinte206-897-INFO(4636)1-866-897-INFO(4636)

Mesaje afişate pe UWTV canal

1, 2, 3, ……………………….

4. Mesajele sunt mai puţin detaliate şi mai scurte, dar pot oferi la necesitate mai multe detalii

UW AlertVerizon Notification Service(VNS)FacebookTwitter

mesaje scurte trimise prin SMS-uri, e-mail, precum şi reţele sociale.

• mesaj text SMS • Email UW • e-mail supleant • Facebook

1, 2, 3, ……………………….4. Mesajul de livrare depinde

de condiţiile de reţea şi de e-mail, numărul de destinatari.

5. Mesajele pot fi la fel de detaliate cât este necesar, dar în limita de 140 semne

UW Outdoor Alert Mesaje scurte pentru respon-sabili

1, 2, 3, ……………………….4. Mesajele sunt mai puţin

detaliate şi mai scurte, dar

– 184 –

pot oferi la necesitate mai multe detalii

UWTV Mesaje puse pe canal de tv

1, 2, 3, ………………………..4.Procesul de implementare este încă în dezvoltare.

UW ListServ Email Mesaje trimise direct către destinatari

1, 2, 3, …………………4. Mesaje pentru decani,

prodecani, coordonatori … 5. Mesajele tirmise în

dependenţă de numărul de destinatari

Mass NotificationVerizon Notification Service

(VNS)

Mesaje trimise direct la desti-natari • Telefon de serviciu/ mobil / domiciliu• Email • text SMS • Fax

1, 2, 3, ……………………4.Mesajul de livrare depinde

de condiţiile de reţea şi de numărul de beneficiari

5. Mesajele sunt mai puţin detaliate şi mai succinte.

Bulk Email Mesajul pe email este trimis tuturor publicurilor universitare

1, 2, 3, ……………………….4. Studenţii nu poate utiliza e-mailul universitar ca adresa lor principală. 5.Mesajele sunt de obicei mai puţin detaliate şi mai scurte.

– 185 –

Anexa 3

Sursă : http://www.bernsteincrisismanagement.com

25 lecţii învăţate despre managementul de crizăJonathan Bernstein

Anul acesta am determinat 25 de lecţii inerente diferitor situaţii de criză şi sper că măcar unii dintre noi să se convingă că uneori este util să înveţi din greşelile altora.

Nu e de mirare că o bună parte dintre lecţii sunt concentrate în jurul activităţilor pe Internet. Dar dacă cumva nu aveţi încă o stra-tegie de crisis-management pe Internet, atunci, sfatul meu este să vă apucaţi imediat de treabă !

Nu am prioritizat aceste lecţii în niciun mod, pentru că cele mai importante lecţii pentru mine s-ar putea să se dovedească a fi mai puţin importante pentru alţii

1. O persoană ostilă şi/sau egoistă, dotată cu un computer şi cu ceva cunoştinţe de Internet poate face o grămadă de probleme unei instituţii.

2. Informaţia negativă prezentă pe Internet se răspândeşte repede ca virusul şi riscă să fie preluată de alte site-uri sau chiar agenţii de ştiri. Dacă o ignoraţi nu faceţi nimic altceva decât să complicaţi lucrurile.

3. Toate ameninţările legale - de exemplu, procese, investigaţii de reglementare - sunt ameninţări potenţiale pentru reputaţie şi ar trebui să fie aduse la cunoştinţa oricărui manager de reputaţie / PR, de îndată ce acestea sunt identificate. Cu toate acestea, juriştii şi chiar conducerea instituţiei fac notificările de rigoare consilierilor de PR, interni sau externi, abia atunci când crizele sunt deja iminente.

– 186 –

4. Există agenţii de PR şi consilieri care din egoism sau insufi-cienţă de profesionalism nici măcar nu înţeleg ce daune produc clienţilor săi prin concilierea anticriză defectuoasă.

5. Atât organizaţiile mijlocii, cât şi cele mari trebuie să aibă pus la punct un sistem automat de notificare instant a echipei sale de cirisis-management şi a stakeholderilor. Transmiterea funcţiilor de telefonişti unor oameni care şi aşa sunt implicaţi în «stingerea focului» nu produce decât întârzieri şi daune.

6. Uneori este mai bine să faci pace decât să ai dreptate. 7. Chiar şi organizaţiile care cred că sunt foarte transparente în

comunicarea lor internă sunt adesea surprinse să înveţe nişte lucruri despre scăpările găsite de auditul vulnerabilităţii.

8. Abilitatea de a face o prezentare strălucită la o conferinţă în faţa unui auditoriu de 1000 de oameni nu înseamnă automat abilita-tea, fără un training special, de a ţine piept unei camere TV pe parcursul unui interviu solitar referitor la o situaţie de criză.

9. Nu coborâţi până la scuipături publice cu mass-media sau cu instituţiile statului, pentru că acestea au şi bastoane mai lungi ca ale voastre şi memorie mai lungă.

10. Cu rare excepţii, tehnica interviului nu face parte din progra-mele de şcolarizare a directorilor generali. Şi chiar dacă, din întâmplare, a făcut parte din program, disciplina se uită, dacă nu este practicată măcar din când în când.

11. Orice decizii operaţionale importante au un impact asupra relaţiilor publice interne sau externe şi trebuie să fie analizate, înainte de a fi luate, şi sub acest aspect. Unele decizii, oricât de bune ar părea spre final, por afecta relaţiile cu stakeholderii şi să aducă pierderi considerabile, în loc să aducă bani.

12. Fiecare membri al organizaţiei, de la cel mai bine plătit, la cel mai prost plătit, trebuie să conştientizeze momentele când aceasta se află într-o situaţie de criză şi să înţeleagă propria responsabilitate pentru raportarea unor eventuale crize.

– 187 –

13. Orice membru al organizaţiei dumneavoastră trebuie să fie conştient de responsabilitatea lui personală pentru soluţionarea crizei.

14. Acţiunile oricărui angajat sau cumulard al organizaţiei dumneavoastră au impact asupra promovării sau dăunării imaginii instituţiei pe care o reprezintă de facto.

15. Fiţi FOARTE ŞI FOARTE atent cu informaţia pe care o transmiteţi sau nu o transmiteţi prin e-mail, deoarece aceasta poate (a) să se scurgă; (b) să fie transmisă din greşeală persoanelor neauto-rizate; (c) să fie dăunătoare din punct de vedere legal, (d) să fie dez-văluită.

16. În ceea ce priveşte interviurile, regula e următoarea: dacă nu aţi spus, nu veţi fi citat. Un simplu exemplu, atunci când un reporter întrebă: «Domnule X, se pare că această întâmplare este cel mai straşnic lucru care i s-a întâmplat instituţiei Dvs. ? », iar domnul răs-punde “Da, se pare că…”, în presă apare fraza “Probabil, e cel mai rău lucru care se putea întâmpla instituţiei noastre”, spune domnul X.

17. Este mult mai înţelept să încurajezi şi chiar să recompensezi şuşotelile interne, decât să te afli la « capătul ştirilor» sau să te trezeşti cu un proces şi / sau o anchetă guvernamentală la solicitarea unui fluieră-vânt.

18. Judecata opiniei publice poate distruge organizaţia dumnea-voastră mult mai repede decât o curte de justiţie.

19. Critica este cea pe care o cred stakeholderii, dar niciodată să nu fiţi siguri că ştiţi ce cred aceştia, fără a-i întreba în prealabil!

20. Planul de comunicare de criză şi de reacţie la criză nu sunt o metodă garantată de răspuns la orice situaţie de criză. Ele sunt create doar pentru a stabili un sistem de răspuns la criză şi pentru a servi drept bază de training pentru cei care vor face faţă crizei.

– 188 –

21. Dacă credeţi că un mecanism de soluţionare a crizei va fi eficace, dar nu l-aţi testat niciodată, riscaţi să aveţi surprize neplă-cute în momentele de criză reală.

22. Avocaţii tot mai des iniţiază anchete bazate pe poveşti scrise şi/sau produse de către consumatori. Dacă serviţi direct consumato-rii, atunci aceştia prezintă un risc deosebit şi trebuie să planificaţi cum veţi răspunde la acuzaţiile inexacte, servite aşa, ca şi cum acestea ar fi fost adevărate.

23. Companiile care fac faţă crizelor, de obicei, îşi sporesc cota de piaţă şi îşi îmbunătăţesc reputaţia.

24. Dacă acţiunile de pregătire pentru situaţiile de criză nu se bucură de sprijinul conducerii – în particular a directorului general – organizaţia nu va fi niciodată pregătită de criză, chiar dacă dispune de un plan bun şi ceva traininguri trecute de angajaţi.

25. Nicio persoană, nicio organizaţie nu are o reputaţie atât de bună, încât să rămână imună la orice situaţii de criză din exterior sau din interior. Aroganţa a fost întotdeauna contribuabilă a crizei.

Article II. Încă 25 de lecţii învăţate despre managementul de criză

Jonathan Bernstein

În octombrie 2005 am publicat "25 Crisis Management Lessons learned," bazate pe experienţa anului precedent. Poate că doriţi să revedem unele dintre ele, dar din păcate, ele toate rămân valabile. Aveam dreptul să le repet pur şi simplu ani la rând, dar, lucrurile s-au schimbat drastic, suntem în 2008!

Dar ce naiba. S-ar putea să fi fost câteva lecţii învăţate de atunci, așa ca sunt bucuros să vă aduc această culegere actualizată din opiniile mele. Ca şi în articolul meu precedent, acestea nu sunt într-o ordine speciaăl, dar în cazul în care se potrivesc ca mănuşile ...

1. Cred că suntem departe de a vedea sfârşitul crizei cu privire la alimente şi produse din Republica Populară Chineză. Orice orga-

– 189 –

nizaţie care are o relaţie cu RPC trebuie să ia în calcul acest lucru în pregătirile ei pentru o eventuală criză.

2. Internetul continuă să faciliteze citirea şi descoperirea de noi schelete din dulapurile Dvs. O lecţie importantă: organizaşi-vă busi-nessul astfel, de parcă tot ceea ce scrieţi, vorbiţi sau faceţi ar putea fi înregistrat. Aşa veţi evita o grămadă de crize. (P.S. Nu uitaţi că spre sfârșitul anului 2008 în lume vor fi 300 milioane de telefoane com-patibile multimedia).

3. Problemele interne constituie o posibilă sursă de criză şi joacă un rol definitoriu în escaladarea sau soluţionarea acestora.

4. Niciun document scris nu poate transmite mesaje referitoare la criză la fel de eficient ca un mesaj video.

5. Dacă sunteţi un manager general tehnofob, lăsaţi colegii şi subalternii tehnoorientaţi să vă ghideze posibilele acţiuni de comuni-care anticriză prin intermediul noilor tehnologii.

6. Cele mai bune birouri de business (cel puţin în SUA) pot servi drept pioneze dureroase în cazuri de criză, în special prin capa-citatea lor de a fi suprainstituţionale şi de a plasa informaţii ieşite din context. Din păcate, însă, managementul reputaţiei ne sileşte să facem parte din aceste birouri, să fim membri ale acestora, deoarece de multe ori această calitate determină consumatorii să iniţieze relaţii cu Dvs.

7. Ignoraţi o critică survenită on-line, şi în foarte scurt timp veţi descoperi că ea este în topul căutărilor pe Google printre temele căutate de Dvs.

8. Cele mai predictibile hotărâri judecătoreşti sunt de obicei impredictibile, de aceea fiţi întotdeauna gata să vă confruntaţi cu crize legate de litigii judiciare.

9. Orice organizaţie din lume are nevoie de un blog. 10. Să postezi mai rar de o dată pe săptămână pe un blog creat

ca sursă primară de comunicare (versus cele create strict pentru propuneri SEO) este ca şi cum ai plimba un cal bun pe autobanul din

– 190 –

Germania – oricine vă poate întrece sau vă poate da jos. Dacă nu cunoaşteţi cumva ce înseamnă "SEO", vedeţi punctual 5 de mai sus.

11. Prea multe organizaţii implicate în căutarea de ascunzători originale în loc de căutarea de optimizări originale, creşte vulnerabi-litatea la criză.

12. Politicile vitale de evitare sau minimizare a efectelor crize-lor TREBUIE acompaniate de traininguri iniţiale şi repetate, sau efectul lor se pierde. O lecţie importantă: orice arie funcţională a organizaţiei trebuie să aibă aceste politici.

13. Atunci când există diferenţe culturale semnificative între proprietarii străini a unei întreprinderi mixte şi nativii din ţara în care operează businessul, proprietarii trebuie să cedeze stabilirea strategiile de comunicare de criză celor, care înţeleg cel mai bine cultura celor, cărora li se va comunica.

14. Dacă un lider de organizaţie face un angajament faţă de stakeholderii acesteia, el trebuie să se asigure că (a) toţi membrii orga-nizaţiei cunosc acest angajament, (b) nimic nu va periclita aceste anga-jamente, altfel, credibilitatea organizaţiei poate fi afectată semnificativ.

15. Puţine organizaţii sunt în posesia unor sisteme telefonice sau a unor servere web, care să facă faţă unui trafic în creştere cu ocazia unei crize. Şi multe dintre cele care cred că le au, nu le-au testat niciodată în realitate.

16. Dacă la sfârşitul unei zile de muncă golesc urnele a 10 angajaţi ai unei organizaţii, la sigur găsesc o informaţie capabilă să-i compromită reputaţia sau să îi creeze o situaţie de criză.

17. Dacă aveţi nevoie de unele tipuri de produse sau servicii care sunt specifice mai multor organizaţii similare cu ale Dvs. pe timp de criză, este timpul să stabiliţi de pe acum relaţiile necesare. O lecţie importantă: în cazul crizelor majore, cum ar fi, de exemplu, dezastrele naturale, cererea de aceste produse şi servicii este mult peste ofertă, iar clienţii preferaţi sunt întotdeauna serviți primii, spre deosebire de clienţii de ultimă oră.

– 191 –

18. Este greşit să laşi soluţionarea crizei pe seama unei singure persoane, chiar cu cele mai mari abilităţi de lider. Soluţionarea cri-zelor trebuie efectuată în baza unui plan prealabil, care este eficace chiar atunci, când persoanele de bază ale echipei anticriză nu sunt disponibile pentru moment.

19.Responsabilii pentru Relaţii Publice trebuie să cunoască nu numai reprezentanţii celor mai importante media clasice, dar şi cei mai importanţi blogeri care acoperă industria pe care o reprezintă. În situaţii de criză, blogurile se pot dovedi a fi mai importante decât mediile tradiţionale, mai focusate pe un subiect pe termen lung şi mai credibile.

20. Nu toate departamentele de IT sunt la fel. Unele dintre ele cred că ştiu cu exactitate în ce mod informaţia din sistemele lor poate fi compromisă, şi greşesc.

21. Aproape toate organizaţiile idee nu au ce vor face în cazul în care accesul la locurile primare de lucru vor fi îngrădite din moti-vul unui incendiu, inundaţii sau explozii.

22. Doar câteva organizaţii au planuri de acţiune în caz de dezastre – este nevoie ca acestea să fie elaborate, incluzând toate acţiunile în caz de dezastre naturale sau provocate şi să fie consolidate prin intermediul trainingurilor şi a exerciţiilor.

23. Multe crize ar fi putut fi prevăzute graţie studierii atente a mesajelor de pe site, bloguri, reţele sociale, etc. Nu ştiu de ce dar se uită că majoritatea oamenilor acum dispun de mijloace media instant, care pot fixa noutăţile şi le pot mediatiza imediat.

24. Foarte puţine organizaţii au prescris în regulamentele interne interdicţia managerilor de top de a zbura în acelaşi avion. Şi aproape toate companiile uită că managerii merg deseori în aceeaşi maşină.

25. Aproape toate organizaţiile protejează datele care sunt stocate pe serverele lor, dar uită că lucrătorii au şi notebook, care fiind expus în locuri publice riscă să fie scanate şi golite de informaţie importantă, fiind protejate maximum de o parolă simplă.

– 192 –

– 193 –

Anexa 5

Centrul belgian anticriză oferă un set de acţiuni care sunt recomandate de a fi întreprinse de către toţi cetăţenii în cotidianul lor, pentru a fi în permanenţă pregătiţi să înfrunte un cataclism natural.

Sursa : www.crisis.iby.be

Indispensabile pentru casă

Dacă este imposibil să planifici catastrofele, este pe deplin posibil să planifici pregătirile pentru acestea

Autorităţile publice au puse la punct planuri de acţiune pentru situaţiile de urgenţă. Şi dumneavoastră puteţi să vă pregătiţi pentru ele. Aceasta este o listă care vă va ajuta să organizaţi aceste pregătiri.

Această listă este doar sugestivă, de aceea vă rugăm să ţineţi cont de situaţia Dvs. particulară şi să prevedeţi în plus lucrurile de care ar avea indispensabil nevoie familia Dvs. Verificaţi dacă această listă a fost deja executată şi dacă mai poate fi completată.

DACĂ VĂ PREGĂTIŢI PENTRU O SITUAŢIE DE URGENŢĂ, EXAMINAŢI:

1. Unde şi cum veţi putea întrerupe dispozitivele de alimentare cu apă, gaze sau electricitate?

2. Cum poate rămâne familia Dvs. în contact permanent în caz de dezastre?

3. Aveţi vecini vulnerabili sau în vârstă, care s-ar putea să aibă nevoie de ajutorul Dvs. în cazuri de urgenţă ?

4. Dispuneţi de un radio portabil cu baterii şi cunoaşteţi frecven-ţele necesare ?

5. Găsiţi un loc central de refugiu în casă pentru cazurile de urgenţă şi verificaţi cât de departe este acesta de WC.

– 194 –

6. Verificaţi dacă aveţi întotdeauna sub mână : trusa medicală primară şi medicamentele prescrise special, cheile de rezervă pentru casă şi maşină, lista de telefoane necesare, bani lichizi.

7. Păstraţi în apropierea acestor lucruri copii ale buletinelor şi actelor de identitate.

DACĂ SUNTEŢI ACASĂ ŞI INTERVINE O SITUAŢIE DE URGENŢĂ, GĂSIŢI IMEDIAT:

1. Lista de telefoane necesare. 2. Cheile de la casă şi maşină.3. Articolele sanitare : hârtie de WC, şerveţele umede, săpun,

produse de igienă, pastă şi perie de dinţi, scutece.4. Medicamentele prescrise.5. Un radio portabil cu baterii de rezervă.6. O trusă medicală primară.7. Telefonul mobil şi încărcătorul pentru acesta.8. Cardul bancar şi cardul de credit. 9. Îmbrăcăminte călduroasă şi cuverturi.10. Creion, pix, hârtie.11. Chibrituri în ambalaj impermeabil sau brichetă.

DACĂ DECIDEŢI SĂ NU PĂRĂSIŢI CASA, ESTE NECESAR SĂ VĂ ASIGURAŢI CĂ AVEŢI :

1. Sticle cu apă.2. Alimente în conserve sau preparate. 3. Un tirbuşon şi un dispozitiv pentru deschiderea conservelor. 4. Cărţi şi jocuri pentru copii.

– 195 –

Dicţionar de comunicare de criză

1. abilitate de comunicare

deprindere de a transmite cu pricepere, cu iscusinţă orice fel de informaţii

2. abordare echidistantă a evenimentelor

tratarea întâmplărilor într-o cheie pozitivă, cu maximum de obiectivitate

3. acces la informaţie modalitate de a obţine informaţii de interes public

4. beneficiar persoană, colectivitate sau instituție care are folos din ceva; destinatar al unor bunuri materiale sau al unor servicii

5. brand marcă foarte cunoscută pe piaţă, care domină categoria din care face parte prin calitate, performanţă şi care dispune de o filosofie proprie şi un plan strategic de comunicare

6. campanie de comunicare

o serie de acţiuni cu caracter de informare care creează un public mult mai loial şi mai obişnuit să asculte

7. centrul de difuzare a informaţiei

centru creat în perioadele e criză, abilitat cu dreptul de a concentra informaţia cu privire la eveniment, a o verifica şi a o difuza publicului

8. chestionar listă de întrebări cu scopul de a obţine, pe baza răspunsurilor date, informaţii asupra unei persoane sau a unei probleme

9. competitivitate caracterul de a putea concura datorită calităţilor sale superioare, care poate concura cu un alt produs similar; competiţional

10. comunicare de criză

oferire de infromaţii, care asigură un echilibru generator de stabilitate, evită stările de psihoză generală, de anxietate socială, calmează spiritele. după părerea specialiştilor francezi, regula de aur trebuie să ia în vedere factorul de timp, să se bazeze pe transparenţă şi pe deplinătatea informaţiei şi să nu se exagereze

– 196 –

11. comunicare directă toate formele de comunicare, în care organizaţia se adresează în mod direct potenţialului client, este calea cea mai indicată pentru a menţine o percepţie pozitivă a potenţialului organizaţiei şi cel de imagine

12. comunicare externă acţiune de ordin strategic, prin care se aduce la cunoştinţa publicului-ţintă realizările instituţiei, produsele şi serviciile oferite; se poate efectua prin diferite mijloace: publicitate, acţiuni de promovare, participare la târguri, expoziţii, articole în ziare şi reviste etc.

13. comunicare internă comunicare cu angajaţii pentru a evita distor-sionările, zvonurile, părerile negative despre posibilitatea organizaţiei de a depăşi momentele dificile; se realizează prin intermediul anunţurilor, buletinelor informative, întâlnirilor cu persoanele responsabile

14. comunicare neformală

un tip de interacţiune umană, cuprinde 2 com-ponente principale: angajat-angajat şi manager-angajat; sunt spontane, într-o continuă modificare şi operează în toate direcţiile; sunt rapide, selective şi au o mare putere de influenţare.

15. comunicare responsabilă

acţiune de comunicare capabilă să furnizeze date şi informaţii corecte, nedistorsionate, utile şi credibile, fără a fi ghidate de interesul vreunui grup politic, social sau economic

16. comunicare simetrică

comunicare cu publicurile-ţintă, când se iau în considerare interesele lui, se stabilesc relaţii de încredere, de cooperare, de ajutor reciproc

17. comunicat de presă informaţie de prim rang, care are menirea de a clarifica situaţia, de a informa corect publicul despre situaţia reală şi deciziile luate

18. comunicator persoană chemată să dezamorseze criza, să valorifice şi să potenţeze funcţiile de comu-

– 197 –

nicare, eliminând bruiajele de tip dialog cum sunt ambiguitatea, imprecizia, neînţelegerile, suspiciunea; asigură opinia publică că situaţia este sub control şi îndeamnă populaţia să fie vigilentă

19. conferinţă de presă întâlnire organizată cu reprezentanţii mass -mediei şi are loc furnizarea informaţiei solicitate şi se răspunde la toate întrebările, inclusiv la cele provocatoare

20. conflict situaţie în care comportamentul unei persoane (sau a unui grup) este blocat de altă persoană (sau grup)

21. contraargument dovadă de infirmare a unor declaraţii, opinii, argumente; contraargumentele trebuie să se bazeze pe date statistice, pe informaţii din surse oficiale, pe analize competente

22. credibilitatea instituţiei

se obţine verosimilitatea informaţiei prin difuzarea ei din numele conducerii instituţiei sau de un reprezentant oficial

23. criză un eveniment în mare parte neaşteptat, care periclitează funcţionarea obişnuită a unei instituţii, având ca rezultat un impact negativ asupra instituţiei şi imaginii acesteia

24. criză armată ţine de împărţirea sferelor de interese, de acapararea de noi teritorii, de subjugarea altor popoare

25. criză cu context cultural

criză, motivele căreia rezidă sau este escaladată de diferenţele culturale ale părţilor implicate sau ale generatorilor şi victimelor acesteia

26. criză de comunicare

autoizolarea instituţiei de mass-media şi, implicit, de publicul ei; lipseşte, de asemenea, şi comunicarea internă, sau este haotică

27. criză de imagine percepţie negativă faţă de activitatea unei organizaţii

28. criză din domeniul situaţie critică din sănătate, ca factori de de-

– 198 –

sănătăţii clanşare pot servi acțiunile greşite ale medicilor, care pot conduce la decese, probleme de ordin organizaţional, precum şi de management al instituţiei medicale; se mai pot confrunta cu crize de imagine, legate de cazuri de mită sau estorcare de bani; crizele sunt declanşate şi de apariţia unor epidemii sau pandemii, care de cele mai multe ori sunt soldate cu pierderi de vieţi omeneşti

29. criză ecologică determinată de factori rezultaţi ca urmare a intervenţiei umane, ea se manifestă sub formă de încălzire globală, topirea gheţarilor seculari şi modificarea zonelor geografice, rezultate care la ora actuală sunt încadrate în noțiunea de schimbare a climei

30. criză economică se produce din cauza ineficienţei sistemului economiei de piaţă care poate duce la şomaj, inflaţie, recesiune, scăderea cererii şi a ofertei etc.

31. criză latentă a comunicării

care există, dar nu se manifestă în exterior, putând izbucni oricând

32. criză politică incapacitatea partidelor de guvernământ de a lua decizii corecte, de a gestiona procesele din societate (economice, sociale, demografice etc.)

33. criză socială este provocată de neplata salariilor la timp, de revolta împotriva conducerii, de neîndeplinirea clauzelor din contractul colectiv de muncă, de indiferenţa autorităţilor faţă de problemele stringente ale angajaţilor etc.

34. crizoterapia aplicarea diferitor strategii şi tactici pentru a supravieţui perioadei dificile: eliminarea chel-tuielilor nejustificate, reducerea personalului ineficient, eficientizarea politicii de marketing, restructurarea diferitor departamente, modernizarea activităţii instituţiei prin implementarea noilor tehnologii etc.

– 199 –

35. declaraţie de presă expunere orală sau scrisă prin care se face cunoscut ceva. 2) document oficial prin care se comunică ceva în mod public; comunicat; notificare.

36. dialog direct convorbire, discuție între două persoane (angajat – şef), doi reprezentanţi, fără interme-diari

37. discurs mediatic informaţie veridică, obiectivă, exhaustivă, de mare interes, la zi

38. documentarul instrument eficient de comunicare postcriză, se pune accent pe elementele de depăşire a crizei şi pe activităţile postcriză,

39. dosarul de presă mapă în care se păstrează documente necesare pentru a fi înmânate jurnaliştilor

40. echipa de gestionare a crizei

un grup de angajaţi ai organizaţiei, antrenaţi în prealabil şi abilitaţi cu puteri de decizie în soluţionarea crizelor

41. efectele negative ale crizei

consecinţă a unei perioade dificile care cauzează un rău, ceva dăunător.

42. etapele derulării crizei

în opinia savantului K.Fearn-Banks (2002), criza cunoaşte următoarele trepte: detectare, prevenire, control, revenire, învăţare. Cercetătorul J.Hendrix consideră că cele 4 etape se constituie din: cercetare, stabilirea obiectivele de comunicare din perioada de criză, pregătirea de punctul maxim şi determinarea planului de comunicare efectivă, evaluarea fiecărei decizii. După părerea savantului W.Timothy Coombs , se disting: precriză,criza ca eveniment negativ, postcriză

43. exces de informaţie lipsă de cumpătare, de măsură în difuzarea ştirilor, vorbeşte despre neseriozitatea instituţiei

44. expunere mediatică accesul sporit la informaţie a indivizilor din societatea modernă

45. gestionarea acţiunea de a verifica toate mesajele difuzate,

– 200 –

difuzării informaţiei

care trebuie să fie în aceeaşi cheie, pe aceeaşi undă, adoptând aceeaşi poziţie

46. gestionarea situaţiei de urgenţă

capacitatea de a înţelege, a mobiliza, a coordona şi a stăpâni toate funcţiile de planificare strategică; măiestria relaţiilor publice de a elabora politici de comunicare cu publicul

47. imagine instituţională

reflectarea în conştiinţa publicului a impresiei despre o organizaţie, averea cea mai de preţ a oricărei instituţii, care trebuie păstrată, promovată şi îmbunătăţită; neutralizarea fac-torilor negativi de ştirbire a percepţiei pozitive prin diverse activităţi cum ar fi: acţiuni de caritate, sponsorizări, schimbarea politicilor de promovare a serviciilor şi produselor

48. informare despre risc

o parte componentă a managementului riscului şi a politicii instituţionale, care abordează subiectele vulnerabile ale organizaţiei pentru a determina nivelul credibilităţii şi a stabili modalităţile de comunicare eficientă cu mass- media, publicurile-ţintă, angajaţii

49. informare permanentă

caracterul stabil, imuabil de înştiinţare despre toate acţiunile întreprinse în perioada dificilă, prin intermediul ziarelor, site-urilor, buletinelor informative, prin aceasta creşte ataşamentul angajaţilor faţă de instituţie

50. informaţie operativă

caracterul prompt de a aduce la cunoştinţa publicului date recente, de ultimă oră, despre evenimentele desfăşurate

51. insuficienţă comunicaţională

incapacitate funcţională a unei organizaţii de a oferi informaţie, aceasta afectează identitatea organizaţiei, distorsionează imaginea propriu-zisă şi reduce credibilitatea acţiunilor sale

52. internet reţea informatică mondială între computere conectate la diferite reţele locale

53. interviu convorbire în decursul căreia un jurnalist pune

– 201 –

întrebări unei persoane asupra unui subiect cu intenţia de a publica în presă sau de a difuza la radio, televiziune această convorbire. din partea interlocutorului se cere o analiză şi o interpretare judicioasă, bazate pe date reale, concrete, de ultimă oră

54. intranet reţea de calculatoare la nivel local (al unei companii, universităţi etc.), care asigură accesul şi distribuţia informaţiilor interne exclusiv persoanelor conectate la aceasta

55. macrocriză care cuprinde mai multe domenii, state, regiuni

56. management ineficient

lipsit de eficienţă de conducere, care poate duce chiar la falimentul unei organizaţii

57. managementul comunicării de criză

activitate de pregătire şi de implementare a unui plan eficient de comunicare pentru a menţine dinamica pozitivă a imaginii, a cifrei de afaceri etc.

58. manager persoană care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare şi materiale ale unei societăţi comerciale, organizaţii

59. manifestare publică întâlnire de orice natură dintre reprezentanţii organizaţiei şi sectorul public sau cel privat

60. masă rotundă dezbatere liberă pe o temă dată, la care sunt chemaţi să-şi spună cuvântul specialiştii din domeniul respectiv (sau reprezentanţi ai publicului larg)

61. mass-media totalitatea mijloacelor de informare a maselor (radio, televiziune, presă etc.); un izvor de ştiri, analize, dezvăluiri, constatări care ajută la stabilirea unui tablou general despre realitate

62. măsuri anticriză efectuarea de acţiuni menite să reducă din impactul negativ al crizei: studii de marketing, ajustarea preţurilor la posibilităţile financiare ale clienţilor, practicarea preţurilor diferenţiate etc.

– 202 –

63. mediatizare a prezenta prin mass-media; a face cunoscut; a comunica.

64. medii de informare tradiţionale

surse de mult cunoscute de informaţie, care transmit ştiri prin radio, televiziune, presă

65. medii noi de informare

surse neformale de informaţie, care influenţează câmpul comunicaţional din jurul crizelor prin telefoane mobile, site-uri, bloguri, reţele sociale

66. mesaj informaţie care devine cunoscută; ştire; noutate, de aceea maximă atenţie la conţinutul lui, obiectivitate în aprecierea evoluţiei crizei

67. microcriză criză, efectele căreia sunt minore şi care poate fi soluţionată rapid şi fără pierderi esenţiale de imagine sau materiale

68. misiunea organizaţiei

scopul declarat al instituţiei şi efectele pe care le declară aceasta ca rezultat al implementării propriei poziţii

69. misiunea socială a organizaţiei

diverse acţiuni de caritate, investiţii cu scop filantropic şi de interes public

70. monitorizarea informaţiei

a supraveghea toate noutăţile pentru a fi la curent, pentru a răspunde competent la toate acuzaţiile care se aduc unei instituţii

71. monitorizarea schimbărilor din mediul intern şi cel extern

a supraveghea toate modificările,din mediul intern şi cel extern, pentru a reacţiona adecvat la orice fluctuaţii şi a lua măsurile adecvate, pentru a se racorda la cerinţele pieţei

72. natura informaţiei caracter specific unei ştiri: pozitivă, neutră, răuvoitoare, provocatoare, incitantă, denigra-toare etc.

73. neclaritatea informaţiei

confuzie în interpretarea noutăţii, sugerează ideea că organizaţia este nesinceră şi neîncre-zătoare în forţele proprii, iar publicul este tratat cu indiferenţă

74. nevoile publicului-ţintă

necesităţile beneficiarilor care trebuie luate în calcul în procesul de stabilire a strategiilor şi planurilor de lucru ale instituţiei

– 203 –

75. persoană responsabilă de relaţia cu mass media

individ care trebuie să fie plină de tact şi de încredere în forţele proprii, să aibă demnitate şi forţă de convingere în afirmaţiile sale, să fie cult, inteligent, să poată răspunde la orice provocare din partea presei

76. plan de management anticriză

document strategic care prevede măsuri de depăşire, de profilaxie şi de reacţie postcriză (include 4 părţi: enumerarea riscurilor, alegerea strategiilor pentru fiecare problemă, elaborarea acţiunilor, stabilirea echipei)

77. politică managerială flexibilă

activitate a conducerii unei instituţii, care se adaptează lejer la noile condiţii de piaţă, se racor-dează la noile standarde, acceptă schimbarea

78. probleme comunicaţionale

chestiuni de comunicare ale unei instituţii pe 4 planuri: în interiorul fiecărei organizaţii, cu publicul-ţintă, cu actorii crizei, cu mass-media

79. program de comunicare

plan de activitate în care sunt stabilite (în ordinea desfăşurării lor) etapele propuse pentru o perioadă dată de comunicare

80. promovarea produselor şi serviciilor

informarea permanentă despre produsele şi serviciile de calitate oferite pe timp de criză, la preţuri accesibile, organizaţia păstrează şi îmbunătăţeşte caracteristicile bine cunoscute: deservire la nivel, amabilitatea angajaţilor, servicii rapide şi de calitate

81. pseudocriză criză artificială, lansată intenţionat prin inter-mediul mass-mediei, scopul căreia este de a spori consumul de anumite produse sau dimpotrivă, renunţarea la altele.

82. public extern totalitatea indivizilor şi a instituţiilor care nu fac parte din instituţie, dar activitatea şi comunicarea căreia îi afectează în mod direct sau indirect

83. public intern angajaţii companiei, managerii şi acţionarii84. publicitate externă acţiuni de informare şi persuasiune îndreptate

către publicul extern

– 204 –

85. publicitate internă acţiuni de informare şi persuasiune îndreptate către angajaţi, acţionari, management

86. publicul-ţintă totalitatea indivizilor beneficiari ai produselor sau servicilor, care trebuie informaţi despre strategiile şi tacticile promovate pe timp de criză

87. purtător de cuvânt o persoană cu autoritate, echilibrată, bine in-formată, cu un sentiment acut al responsabi-lităţii, înzestrat cu darul de a asculta interlo-cutorul şi de a răspunde adecvat la întrebări; trebuie să arate bine fizic, să fie plăcut la vedere, să aibă o voce calmă şi caldă, să inspire încredere prin comportament şi prin declaraţii.

88. racordare la mesajul principal

acţiuni de verificare şi modelare a mesajelor şi informaţiei difuzate de instituţie cu scopul ca aceasta să nu contravină mesajului de bază pe care îl emite aceasta

89. racordare la standarde moderne

acţiuni de verificare şi modelare a informaţiei, a mesajelor şi tacticelor de difuzare a acestora în conformitate cu cele mai noi tendinţe în materie

90. raport de monitorizare a situaţiei

informaţie colectată şi analizată cu privire la evoluţia evenimentelor, prezentată cu regularitate şi în timp util conducerii, echipei anticriză, organelor de control şi mass-mediei

91. relaţii publice arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de a prezice consecinţele lor, de a sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe planificate de acţiune care servesc în interesul organizaţiei cât şi a publicului (Adunarea Mondială a Relaţiilor Publice, Mexico City, 1978)

92. reputaţia firmei suma activităţilor întreprinse de organizaţie cu scopul de a promova imaginea şi de a demonstra responsabilitatea sa socială, tradusă printr-un grad înalt de loialitate a propriilor clienţi şi a publicului în general

93. siguranţă publică problema cheie într-o situaţie de criză, oamenii

– 205 –

trebuie informaţi la timp pentru a se proteja de eventualele pericole

94. sistem de comunicare adresat victimelor

un sistem de informare capabil să ţină la curent victimele referitor la evoluţia evenimentelor, acţiunile care sunt întreprinse sau sunt invitaţi să le întreprindă, eventualele pericole şi metode de apărare

95. sondaj studiu întreprins în baza anchetărilor într-un anumit domeniu cu scopul de a stabili anumite tendinţe, probleme,

96. stackeholder părţile interesate (clienţi, cumpărători, sponsori, publicul larg)

97. strategia acuzaţiei externe

găsirea unui vinovat din exterior, din structura ierarhică de mai sus (putea fi şi mai rău)

98. strategia complotului

diferenţa dintre existenţa reală şi cea imaginară a unei situaţii; sunt acuzate firma sau persoane

99. strategia de recunoaştere

asumarea de responsabilitate totală sau parţială, informaţia transmisă este transparentă şi clară, are un caracter convingător şi un impact benefic asupra instituţiei

100. strategia de respingere a acuzaţiilor

negarea oricărei implicări a instituţiei în situaţia de criză, prin urmare, derogarea de la orice responsabilitate pentru declanşarea sau soluţio-narea acesteia

101. strategia de solidaritate cu persoanele aflate în dificultate

acţiuni de susţinere a victimelor crizei, cu implicare în soluţionarea problemelor acestora şi cu angajamente de susţinere ulterioară

102. strategia distanţării

administraţia îşi asumă parţial responsabilitatea pentru situaţia de criză

103. strategia eludării responsabilităţii

administraţia nu-şi asumă nicio responsabilitate pentru cele întâmplate

104. strategia sustragerii atenţiei

are drept scop schimbarea accentelor şi aborda-rea unor teme mai favorabile şi inatacabile

105. strategia tăcerii este semnul incapacităţii organizaţiei de a face

– 206 –

faţă situaţiei, ea pare a fi derutată şi dezorientată de cele întâmplate şi că situaţia nu este controlabilă, poate prejudicia rău imaginea insti-tuţională

106. strategia ţapului ispăşitor

găsirea şi desemnarea unui vinovat fals; se sacrifică un învinuit imaginar.

107. strategia verigii lipsă

sustragerea de la răspundere pentru a-şi proteja propria imagine, este invocată lipsa de informaţii şi necunoaşterea tuturor aspectelor problemelor

108. strategia schimbării

ideea acceptării altei denumiri a instituţiei

109. strategie comunicaţională

informare rapidă pentru menţinerea publicului şi păstrarea imaginii

110. strategie de comunicare anticriză

totalitatea acţiunilor de comunicare planificate pentru depăşirea unei eventuale crize, însoţită de un plan de acţiuni şi set de mesaje de bază referitoare la instituţie şi rolul ei în declanşarea şi/sau soluţionarea crizei

111. strategie eficientă care reduce la minimum impactul negativ al crizei

112. strategii de manipulare

negarea existenţei crizei, găsirea ţapului ispăşitor, minimalizarea responsabilităţii instituţionale, contestarea efectelor negative ale crizei, reamin- tirea succeselor de cândva, oferirea de recompense victimelor, existenţa unor goluri informaţionale

113. surse de informare în mase

poşta electronică, faxul, briefingul

114. ştire distorsionată o ştire care având la bază un element real este special denaturată şi prezentată cu alte accente

115. tactica informării intense (redundante)

val de informaţie veridică şi pozitivă pentru a contracara zvonurile, de exemplu

116. tehnica „fără comentarii”

tehnică greşită de reacţie la criză, în conformi-tate cu care instituţia refuză să ofere informaţii

– 207 –

şi detalii cu privire la evenimente; utilizarea ei mărturiseşte despre lipsa de transparenţă şi neprofesionismul instituţiei şi duce la interpretări ambigue, la zvonuri

117. tehnici de difuzare a informaţiei

suma metodelor şi a tehnologiilor utilizate cu scopul de a face publică o anumită informaţie importantă pentru instituţie şi publicul larg

118. tehnologia comportamentul liderului

set de instrumente şi tactici, planificate pentru a fi utilizate de către instituţie pentru a face faţă unei crize. De obicei aceste instrumente prescriu comportamentul şi modul de comunicare pentru liderul instituţiei, la care se aliniază comportamentul şi comunicarea întregii instituţii

119. tehnologia neutra-lizării tendinţelor neconstructive ale minorităţii

tehnologie utilizată în cazul în care există o minoritate care prin acţiuni vădite sau tacite sabotează formula de comportament şi comu-nicare de criză adoptată de către instituţie

120. tehnologia noilor scopuri

orice criză este un început; instituţia ia act de schimbările care s-au produs şi acţionează în conformitate cu noile realităţi

121. tehnologia partici-pării la viaţa organizaţiei

implicarea tuturor angajaţilor organizaţiei în activităţile cotidiene ale acesteia; sporeşte gradul de ataşament şi responsabilitate al fiecărui individ

122. tipologia crizelor 1) provocate de natură violente, provocate de natură non-violente, intenţionate violente, inten-ţionate non-violente, neintenţionate violente şi neintenţionate non-violente. (Doug Newsom, Judy VanSlike Turk şi Dean Kruckeberg)2) interne şi externe (J.-P. Rossart)3) intern-extern şi intenţionat-neintenţionat (T. Coombs): accidentele, greşelile, transgresiunile, terorismul

123. valorile instituţiei set de principii care determină politica şi

– 208 –

acţiunile unei instituţii124. vid informaţional lipsă totală de informaţie referitoare la un

anumit subiect125. vizită de

documentarevizită de lucru cu scopul de a fixa şi documenta situaţia la locul desfăşurării evenimentelor

126. viziune obiectivă despre criză

abordare corectă şi nepărtinitoare a evenimen-tului, care se bazează pe informaţie veridică şi pe cunoaşterea tuturor aspectelor legate de acesta

127. zvon pseudoinformaţie cu caracter negativ, se răspândeşte foarte repede

– 209 –

Bibliografie

1. Anghel Petre, Strategii eficiente de comunicare, Ed. Cartea Univer-sitară, Bucureşti" 2004.

2. Bouzon, Arlette, Comunicarea în situaţii de criză, Tritonic, 2006. 3. Coman Claudiu, Selaru Vasile, Comunicarea între informare şi

manipulare, ed. CH Beck, 2005, 176 pagini4. Coman, Alina, Tehnici de comunicare: proceduri şi mecanisme

psihosociale , C. H. Beck, 2008.5. Coman, Cristina,| Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, ed.

Polirom , 2009, 240 pag.6. Coman Cristina, Relaţiile publice. Principii şi strategii. Ed.

Polirom, Ro, 2001, 189 pagini.7. Cretu, Alina ; Peptan, Elena, Comunicare de masă, Ed. ASE, 2004.8. Fabrice Lacombe, Legături verbale şi nonverbale, Ed. Polirom, Iaşi,

2005.9. Gerstle, Jacques, Comunicarea politica, Ed. Institutul European,

2002.10. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situa-

ţiilor de risc, Ed.Comunicare. Ro, Bucureşti, 2003.11. Miege, Bernard, Informaţie şi comunicare: În căutarea logicii so-

ciale, Ed. Polirom, 2008.12. Milo Katie, Yoder Sharon, Gross Peter, Niculescu-Maier Ştefan,

Introducere în relaţiile publice, Ed. NIM, Ro, 1998, 151 pagini. 13. Newsom Doug, Turk VanSlyke Judy, Kruckeberg Dean, Totul

despre relaţiile publice, ed. Poliron 2003, Ro, 684 pagini.14. Pailliart, Isabelle, coord., Spaţiul public şi comunicarea, Ed. Polirom,

2002.15. Rotaru Nicolae, Comunicarea în organizaţiile militare, ed. Tritonic,

Ro, 2005, 297 pag.16. Şelaru, Vasile, Comunicarea între informare şi manipulare: dresori

şi vânzători de cai verzi, Ed. All Beck, 2005.17. Stanciu Ştefan, Cultură şi comportament organizaţional, Ed.

Comunicare. Ro, Bucureşti, 2005.

– 210 –

18. Thierry Libaert, Comunicarea de criză, 2008,112 pag.19. Thoveron, Gabriel, Comunicarea politică azi , Ed. Antet, 1996.20. Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W., Ştiinţa comuni-

cării, Humanitas, 1998, 311 pag.21. Vasile Trecu, Comunicarea socială în situaţii critice, Ed. Academiei

de Înalte Studii Militare, 2000.22. Zemor, Pierre, Comunicarea publică, Ed. Institutul European, 2003.

************23. PR против кризисов. – М., 1999.24. Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров. – М., 2004.25. Антикризисное управление (под редакцией Короткова). - М.,

2000.26. Архипова Н., Кульба В. Управление в чрезвычайных ситуа-

циях. – М., 1999.27. Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка

эффективности. – М., 200328. Джефкинс Ф., Ядин Д.Ю Паблик рилейшнз, М., 2003.29. Зверев А.И. Media relations в чрезвычайных ситуациях. –

Екатеринбург, 2005.30. Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз. Теория и

практика. – 2001.31. Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Теория и практика. – М., 2004.32. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., "Рефл-бук", К.:

"Ваклер" - 2000. - 528 с.33. Ньюсом Д., ВанСлайк Д., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и

практика паблик рилейшнз. М.: Консалтинговая группа ИМИДЖ-Контакт, Инфра-М. 2004.

34. Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и прак-тика паблик рилейшнз. – М., 2001.

35. Ольшевский А. Антикризисный PR и консалтинг. – Спб., 2003.36. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять

общественным мнением. М., 1998.

– 211 –

37. Руководящие принципы измерения взаимоотношений в области связей с общественностью. Чилдерс Линда, Грунинг Джеймс. 1999

38. Сайтэл Ф.П. Современные паблик рилейшнз. – М., 2002.39. Самые успешные PR-кампании в мировой практике. М., 2002.40. Стратегии с которыми побеждают, Издательский дом

«Максимум», Киев 2006, 315 страниц.41. Тимофеева М.Н. PR в системе кризисной коммуникации. М.,

2002.42. Уткин Э.А., Баяндаев В.В., Баяндаева М.Л. Управление свя-

зями с общественностью. – М., 2001.43. Хэйвуд Роджер, Все о Public Relatons, изд. Лаборатория Базо-

вых Знанийб Москва, 1999, 255 страниц.44. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Тео-

рия и практика. – М., 2006.

– 212 –