manager express nr 4 - Învățare după modă sau după metodă

anu

l I

| nr.

4 |

mai

201

3 | 1

0 le

i Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

MULTITASKING? NU, MULŢUMESC!

Specialiştii în multitasking spun că cei care fac două lucruri în acelaşi timp termină ziua cu un număr mai mare de probleme nerezolvate.

ASCULTAREA ACTIVĂ, O ABILITATE ESENŢIALĂ A LIDERULUI

Conform unei statistici online realizate recent, 82% dintre oameni preferă să discute cu buni ascultători, şi nu cu buni vorbitori.

Învăţare după modă sau după metodă?

Manager Express / Mai 2013 / 3

EDITORIAL

Dacă speranţei i s-a prescris să moară ultima, nu văd de ce curiozitatea n-ar fi măcar penultima? Pentru că tot drumul vieţii e cunoaştere, iar cunoaştere fără curiozitate nu există. Unul dintre cele mai curioase (la propriu şi la figurat) personaje pe care le-am întâlnit în lecturile mele este Micul Prinţ. Ca orice erou de poveste ce se respectă, şi el porneşte să descopere lumea, părăsindu-şi asteroidul natal – B 612. Din momentul plecării şi până la sfârşitul călătoriei sale, ciudata creatură întreabă cu obstinaţie. Şi nu se lasă până nu-şi află răspunsurile. La fel de perseverent, Antoine de Saint-Exupéry precizează, de fiecare dată (cred că de vreo nouă ori în mica poveste), că Micul Prinţ nu renunţă niciodată la întrebările lui. Vrea să afle, să înţeleagă, să cunoască.

Bine, veţi spune, dar el avea puţine de cunoscut, îşi putea permite să fie curios, în timp ce noi suntem copleşiţi de mulţimea informaţiei care se prăvăleşte peste noi. Cum i-am putea face faţă? Ce să întrebi mai întâi? Ce să înveţi, înainte de toate? Mai bine nu te mai apuci... Sau te rezumi să surfezi aleator oceanele de texte online... Şi după ce că volumul de cunoştinţe creşte exponenţial, nici ziua nu mai e ce-a fost! Unii oameni răi spun că timpul s-a contractat într-atât, încât fostele 24 de ore abia dacă mai sunt vreo 16 acum...

Dacă vreţi să-i credeţi şi să rămâneţi în starea aceasta de neputinţă învăţată, copleşiţi şi pesimişti, sunteţi liberi s-o faceţi. Dar mai eficient ar fi să daţi crezare unor oameni buni şi serioşi, care au descoperit câteva lucruri interesante pentru noi. Printre altele, acela că ne putem alege felul în care gândim şi că ceea ce gândim determină, în mare măsură, ceea ce simţim. Martin E. P. Seligman, unul dintre arhitecţii psihologiei pozitive, spune în cartea sa, „Optimismul se învaţă”: „Oamenii pot alege într-o măsură considerabilă, având, în consecinţă, controlul asupra propriilor vieţi. Una dintre cele mai semnificative alegeri pe care le putem face se referă la obişnuinţele noastre de gândire”. Şi cum „optimismul este o tehnică ce se învaţă, ce poate fi dobândită permanent”, reiese că putem trăi mai bine şi mai frumos doar alegând să fim optimişti.

Prin urmare, dacă vreţi să vă însuşiţi ceva cu adevărat folositor, fiţi curioşi şi deprindeţi optimismul! Creierul nostru de-abia aşteaptă să înveţe ştiinţa controlului personal.

Învăţaţi optimismul!

Rodica [email protected]

4 / Mai 2013 / Manager Express

3 EDITORIAL

BUSINESS

6 UPDATE

8 STORYCum mai învăţăm? După modă sau după metodă?

18 SERVICII Multitasking? Nu, mulţumesc!

20 INTERVIUCercul virtuos al practicii şi al învăţării

26 DOSAREmoțiile stimulează învățarea

COMPANIE

32 STRATEGIE Ce mai învățăm în 2013?

34 VÂNZĂRI 2013 în learning – ce tendințe se confirmă?

36 LEGALRăspunderea managerială în cadrul procedurii insolvenţei

38 WELLNESS Coaching la Spa pentru minte, trup şi suflet

HR40 Premiile HR Club pe 201241 Transformarea ca stare de normalitate

26

Pentru că traversăm unul dintre cele două sezoane anuale de vârf în training, pentru că acum se fac înscrierile şi se pregătesc admiterile la şcolile ce-şi vor începe cursurile la toamnă şi pentru că au crescut varietatea şi ineditul propunerilor de formare din care şefii de companii, divizii sau echipe trebuie să aleagă, ne-am îndreptat atenţia în această ediţie către învăţătură.

MAI

CUM MAI ÎNVĂŢĂM? DUPĂ MODĂ SAU DUPĂ METODĂ?

SUMAR

8


44 STUDIU DE CAZ Restabilirea cooperării la nivelul top managementului

KNOWLEDGE

LEARNING 48 Dilema în training: faci un plan

sau iei pulsul ultimelor tendinţe?50 Ascultarea activă –

o abilitate esenţială a liderului52 Trainingul şi pantofii roşii

54 COACHINGImersiune în depăşirea limitelor

56 NEUROLEADERSHIP10 moduri de a motiva pe cineva

58 ENGLISH CORNER10 Ways to Motivate Anyone

60 AGENDĂ

61 WEBSOURCE

62 INSPIRAȚIEGrâul şi porumbul

64 BOOKSHELF

66 FEEDBACK + PREVIEW58

52 54


UPDATE

Un nou director naţional de vânzări corporate la Signal Iduna

Signal Iduna, filiala din România a liderului german în beneficii medicale, anunță înves-tirea în funcția de Corporate Healthcare Ma-nagers National Leader a Dianei Ungureanu (Oprea). Cu o experiență de zece ani în industria telecomunicațiilor, dintre care opt ani petrecuți în poziții-cheie de vânzare a serviciilor specifice, Diana Ungureanu (Oprea) va gestiona portofoliul de clienți corporate și echipele de vânzări corpo-rate din București și din alte patru regiuni în care compania deține filiale.„Am ales-o pe Diana Ungureanu pentru această poziție strategică în cadrul companiei noastre da-torită experienței sale în administrarea de clienți corporate... ”, a declarat Leslie Breer, CEO Signal Iduna în România.Deşi, în ultimii ani, piaţa totală a asigurărilor a fost în descreştere, volumul pieţei de asigurări de

sănătate a crescut, atingând 17,64 milioane euro la finalul lui 2012, în timp ce în anul an-terior era de 12,23 millioane euro.Signal Iduna a urmat un trend ascendent, iar volumul său de afaceri aproape s-a

dublat în ultimul an, în ciuda condiţiilor economi-ce dificile ale pieţei.Absolventă a Universității Politehnice din București, Diana Ungureanu a deținut anterior poziții-cheie în cadrul unor companii renumite furnizoare de servicii de telecomunicații

Prin achiziționarea unui pachet de 50% din acțiunile companiei de cursuri de limbi străine EuCom, Ascendis continuă seria investițiilor strategice, care au ca scop diversificarea servi-ciilor oferite clienților din România și Republica Moldova. În urma tranzacției, EuCom și Ascendis țintesc locul 1 pe piața cursurilor de limbi străine. Valoarea tranzacției, finalizată în luna februarie 2013, a fost de peste 500.000 de euro. „Negoci-erile cu Ascendis au început în urmă cu un an și jumătate. A contat foarte mult faptul că cele două modele de business se potrivesc”, a precizat

Silviu Dragomir, Managing Partner EuCom. Tranzacția va fi urmată, în 2013, de extinderea în Republica Moldova, o piață pe care Ascendis a intrat în septembrie anul trecut, când și-a deschis prima filială în afara României, la Chișinău. Silviu Dragomir va continua să conducă centrul de cur-suri de limbi străine în calitate de director general.

Creşte interesul faţă de artă şi colecţii de artă

Pe fondul incertitudinii economice, interesul investitorilor migrează de la acţiuni şi obliga-ţiuni spre active fixe, iar cererea pe piaţa obiectelor de artă creşte. În acest context, la nivel global se con-turează un nou palier de servicii profesionale, axat pe consultanţa financiară în dome-niul artei. Concluzia aparţine celui de-al doilea raport Art & Finance 2013, publi-cat recent de firma membră Deloitte din Luxemburg, împreună cu Art Tactic. Raportul, reprezentând opiniile a peste 200 de bănci private, colecţionari de artă şi galerii, arată că, odată cu dezvoltarea pieţei globale de profil, obiectele de artă devin o categorie aparte de active. Barometrul care eva-luează atitudinea faţă de artă ca investiţie, creditarea în scopul investiţiilor în artă şi mediul economic general a urcat în acest an de la 32% la 42%. Raportul proiectează, de asemenea, o cerere în creştere: 60% dintre administratorii de averi implicaţi în studiu con-sideră că interesul faţă de activele de colecţie şi cu valoare emoţiona-lă va fi în creştere. Conform Deloitte, aprecierea valorii obiectelor de artă ar putea determina băncile să lanseze noi servicii de administrare a activelor.

Cum să creştem performanţa angajaţilor româniResult Development organizează în data de 14 mai 2013, în parteneriat cu Librăria Bastilia, evenimen-tul Managementul valorilor: aplicaţii în resurse umane. În cadrul lui, vor fi dezbătute rezultatele studiului şi vor fi prezentate soluţiile de creştere a performanţei companiei prin managementul valorilor angajaţilor. Studiul va fi prezentat de către Dorin Bodea, ma-nager general Result Development, şi comentat de invitaţii: Monica Vîjeu, manager resurse umane JTI România, Janina Rădulescu, Organizational De-velopment Coordinator Coca-Cola HBC România, Vintilă Mihăilescu, sociolog şi antropolog, Dragoş Anastasiu, preşedinte Eurolines, şi Vlad Bog, direc-tor resurse umane Microsoft România.Realizat de compania Result Development, studiul vorbeşte despre valorile angajaţilor români şi a fost realizat în perioada noiembrie 2011-iulie 2012, prin analiza răspunsurilor a 1.481 de participanţi din toată ţara. Peste 90% dintre ei au studii supe-rioare şi peste 80% au statut de angajaţi. Noutatea cercetării constă în analiza valorilor cen-trale, structurale şi ideale ale angajaţilor români şi în explicarea surselor motivaţionale şi a modelelor comportamentale pe care le generează. Au fost investigate 40 de valori structurate în următoarele cinci grupe: valori de realizare prin muncă; valori de relaţionare (privind lucrul cu ceilalţi); valori privind evoluţia, progresul; valori personale; valori morale. Metoda de cercetare a fost evaluarea celor 40 de valori atât la propria persoană, cât şi la români, în general.

Ascendis intră în acționariatul EuCom

Cât sunt de dispuşi antreprenorii să-şi externalizeze serviciile de PR şi comunicare?

Pentru a afla direct de la antreprenorii cu afaceri mici şi medii care sunt percepția și cunoștințele lor referitoare la serviciile de comunicare specializată, Confident Communications a realizat un studiu pe care l-a implementat cu ajutorul companiei de cercetare de piață B2B Trendelligent. Conform studiului, 60% dintre respondenți au un plan de comunicare, dar, dintre aceștia, doar 30% au apelat la servicii specializate, restul de 70% fiind arhitecții propriului plan de promovare. Cu toate acestea, 90% dintre respondenți sunt de acord că serviciile de relații publice specializate i-ar ajuta în creșterea afacerii. Canalele de comuni-care considerate cele mai utile sunt websiteul, blogul și media sociale (40%), urmate de relațiile cu presa (35%) și de parteneriatele strategice/cross marketing (25%). Așa cum reiese din studiu,

antreprenorii sunt de acord că principalul rol al relațiilor publice este acela de a crește notorietatea (45%), reputația și credibilitatea companiei (30%), în timp ce 25% consideră că PR-ul ar trebui să aibă un impact direct în vânzări. În ceea ce privește criteriile pe baza cărora antrepre-norii intervievați își aleg agențiile de comunicare, cel mai mare impact îl au referințele personale (40%), urmate de portofoliul de clienți al agenției (35%), de întâlnirile în persoană (20%) și serviciile oferite (5%).Taxa lunară de agenție pe care antreprenorii sunt dispuși să o plătească este de 1.000 -2.500 euro (65%), 500-1.000 euro (25%), 3.000-4.000 euro (10%). Studiul a fost realizat în perioada ianuarie-februarie 2013, prin interviuri cu 50 de antreprenori (IMM-uri) din domenii precum consultanță în management, avocatură, modă, resurse umane, fonduri europene, executive search, industria ospitalității, educație, servicii medicale și turism (companii cu 20-100 de angajați și cifre de afaceri cuprinse între 1 şi 2 milioane de euro).

Un nou director de asistență în tranzacții, la KPMG

KPMG România l-a numit pe Mihai Zoescu în poziţia de Director al depar-tamentului de asistență în tranzacții, începând cu 1 aprilie 2013. Mihai și-a început cariera în echipa KPMG în anul 2003. Este absolvent al Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti, urmând un program de master în acelaşi domeniu şi devenind, ulterior, membru al mai multor organisme profesionale naţio-nale şi internaţionale (ACCA, CAFR, CECCAR). În 2004, a obţinut cel mai bun rezultat la nivel mondial la unul dintre examenele ACCA, la care au participat peste 14.000 de studenţi. Mihai are o experiență bogată în proiecte complexe de fuziuni și achiziții.

Suedia şi Marea Britanie – ţările cu cel mai avansat indice de progres socialSuedia este cea mai avansată ţară din punct de vedere social, potrivit noului indice lansat la Skoll World Forum, o platformă internaţională menită să accelereze iniţiativele antreprenoriale şi soluţiile inovatoare pentru cele mai mari provocări sociale ale lumii. Pe locul doi se situează Marea Britanie; Germania – pe locul cinci, Statele Unite – pe locul șase, iar Japonia – pe locul opt. Indicele de progres social, care a evaluat 50 de ţări în funcţie de performanţele lor sociale şi de mediu, a fost realizat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School şi la iniţiativa The Social Progress Imperative. Acest indicator este calculat doar în funcţie de măsurile sociale şi de protecţie a mediului menite să acopere nevoile de bază, premisele pentru bunăstare şi oportunitate.

Pentru fiecare ţară evaluată, indicele arată care sunt zonele pe care trebuie să se pună un accent mai mare pentru a îmbunătăţi nivelul de trai al oamenilor. Iniţiativa The Social Progress Impera-tive susţine că indicatorii tradiţionali de creştere economică nu reflectă în totalitate progresul unei ţări. Chiar dacă un venit mai mare atrage cu certitudine un nivel de trai mai ridicat, progresul social poate fi posibil chiar şi la niveluri de venit relativ modeste; în mod similar, dezvoltarea unei societăţi cu venituri ridicate poate regresa în timp. Nici o ţară nu s-a plasat în prima jumătate a clasamentului pentru toate cele 12 componente ale indicelui de progres social: Hrană şi asistenţă medicală de bază; Aer, apă şi salubritate; Adă-post; Siguranţă personală; Acces la cunoştinţe de bază; Acces la informaţie şi comunicare; Sănătate şi bunăstare; Sustenabilitatea ecosistemului; Drepturile personale; Acces la educaţie superi-oară; Libertate şi alegere individuală; Egalitate şi includere.


STORY


Pentru că traversăm, ca în aproape orice primăvară, unul dintre cele două sezoane anuale de vârf în training, pentru că acum se fac înscrierile şi se pregătesc admiterile la şcolile ce-şi vor începe cursurile la toamnă, dar şi dintr-un motiv pe care vi-l voi dezvălui mai jos, în această ediţie ne-am îndreptat atenţia către învăţătură. Şi nu către oricare, ci către cea strict dedicată managerilor.

de Rodica Nicolae, redactor-şef

Cum mai învăţăm? După modă sau după metodă?

Dacă învăţământul tradiţional pregăteşte preponderent specialişti, aple cân du-se cu sârg către un domeniu sau altul, educaţiei alternative şi şcolilor postuniversitare le revine rolul de formare în management. De la an la an, oferta pe acest segment a crescut. Şi cantitativ, şi calitativ.

Masterele în businessAşa se face că putem vorbi astăzi despre 15 mastere în afaceri prezente la noi, peste 4.500 de manageri care au urmat un program de MBA sau Executive MBA organizat în România (conform ultimelor date publicate în suplimentul Ziarului Financiar, din 26 martie 2013) şi despre un număr semnificativ de manageri români chemaţi să conducă afaceri dincolo de graniţele ţării. Toate acestea vorbesc despre o merituoasă consolidare a şcolii româneşti de management. E adevărat că în spatele fiecarei iniţiative locale stă un brand consacrat pe plan

mondial, dar trăim în plină globalizare, aşa că nu văd de ce ar face excepţie educaţia.Discutând cu absolvenţi şi nu numai, am putut înţelege că, dincolo de unele suişuri şi coborâşuri în top, formarea de tip MBA rămâne piatra de hotar în formarea managerială. N-o să revin asupra clasamentelor. Nu mi-am propus asta. Ele îşi au rolul lor într-o lume în care concurenţa funcţionează liber şi dă măsura valorii de piaţă. Voi introduce, însă, în discuţie cel de-al treilea motiv pentru care am vrut să aflăm cum se mai manifestă astăzi nevoia de învăţare la nivel managerial: mulţimea, varietatea şi ineditul propunerilor de formare în faţa cărora şefii de companii, divizii sau echipe trebuie să spună „da” sau „nu”.

AlternativeFie ca rod al creativităţii furnizorilor de servicii de educare managerială, fie ca


STORY

răspuns al unei cereri tot mai sofisticate din piaţă, fie prin reproducerea unor modele internaţionale, a apărut în oferta de dezvoltare o mulţime insolită de concepte şi formate. Cursurilor de tradiţie, din sala de clasă, li s-au adăugat în ultimii ani, într-un număr din ce în ce mai mare, seminariile online (webinarii), schimburile de experienţă derulate în cadrul unor workshopuri online, jocurile de rol, simulările de afaceri ori mixurile între mai multe forme de învăţare (blended learning).Din categoria inedit, aţi putut citi chiar în revista noastră şi veţi găsi şi în acest număr prezentări ale unor sesiuni de dezvoltare pe componenta leadership prin intermediul cailor, şedinţe de coaching care au loc în mediul relaxant al unui spa ori partide de diving, alături de propriul coach, pentru consolidarea încrederii în sine şi în ceilalţi.Pe aceeaşi linie de originalitate se înscrie şi seria conferinţelor susţinute de oameni de cultură sau de sportivi, cooptaţi în efortul de a schimba paradigma învăţării.

Andrei Pleşu, Oana Pellea, Dan Puric, Horaţiu Mălăele, Radu Beligan, Alexandru Tomescu şi Ivan Patzaichin sunt doar câteva dintre personalităţile care şi-au asumat misiunea de a împrospăta spaţiul inspiraţional al managerilor şi antreprenorilor.Toate aceste manifestări ce au caracter de noutate îşi găsesc motivaţia atât în nevoile personale de dezvoltare, tot mai specifice, şi în cerinţele crescute de eficienţă ale companiilor, cât şi în eforturile depuse de furnizorii de educaţie managerială de a-şi mări complexitatea şi diversitatea ofertelor.

Cursurile şi experienţa proprie sunt în topAm fost curioşi să vedem care este percepţia cititorilor noştri asupra chestiunii lansate spre dezbatere. Am întrebat, aşadar, pe www.managerexpress.ro, „Care este cea mai eficientă formă de învăţare la ora actuală?”, propunând totodată cinci opţiuni de răspuns:1 prin cursuri instituţionalizate (EMBA,

Care este cea mai eficientă formă de învăţare la ora actuală?

prin cursuri instituţionalizate (EMBA, MBA, training, workshop, seminarii etc.)

din experiența proprie, muncind

prin mentorat, shadowing

prin autodezvoltare (lectură cărţi, manuale, presă, internet)

prin participare la conferinţe, prelegeri etc.

Chestionar realizat pe site-ul managerexpress.ro


Competenţa se perimează rapid Noile teme şi modalităţi de învăţare ma-nagerială sunt setate de dorinţele şi nevo-ile managerilor şi ale companiilor în care lucrează. Mai precis, ale managerilor per-formanţi, din companii competitive. Cei care nu simt nevoia să se dezvolte consi-deră că viaţa e singurul profesor valabil şi că ştiu destul, lucrează în firme marginale care tratează învăţarea ca pe un lux nejus-tificat şi pun insuccesele pe seama mediu-lui nefavorabil, nu a deciziilor lor greşite. Ce-şi doresc managerii performanţi? Să devină tot mai competenţi: să deprindă continuu şi repede cunoştinţe şi abilităţi de ultimă oră şi să se dezvolte personal, pentru a fi în topul preferinţelor anga-jatorilor. Consideră interactivitatea cu oameni deştepţi şi experimentaţi, apli-cabilitatea celor asimilate şi atmosfera plăcută drept esenţiale pentru învăţare. Fiind ocupaţi şi grăbiţi, sancţionează rapid şi fără milă orice abatere negati-vă de la aşteptările lor. Exigenţa lor se

explică şi prin aceea că tot mai mulţi îşi finanţează programele de dezvoltare în care se implică. Dar şi prin aşteptările mari pe care le au companiile de la ei.De aceea, temele solicitate cel mai des în ultimul timp se leagă de eficienţa şi eficacitatea personală. Este vorba despre: eficienţa şi productivitatea individua-lă, dezvoltarea competenţelor de lider, fotoreading, lucru în echipă. Pentru că managerii doresc să se prezinte bine în faţa celor din jur, merg tot mai mult în programe de perfecţionare a vorbirii în public, a aptitudinilor de prezentare, a comunicării. Sunt atraşi şi inspiraţi de interacţiunea cu figuri marcante ale lumii artistice. Oana Pellea, Dan Puric, Horaţiu Mălăele, Andrei Pleşu, Radu Beligan, Răzvan Mazilu, Marcel Iureş se află în topul preferinţelor lor. Apelează la programe de management sau reducere a stresului prin dans sau alte forme de mişcare, prin muzică sau arte vizuale. Dacă ne referim la metodele de

Prof. Dr. Lavinia RașcăProfesor Management Strategic și Spirit Antreprenorial EMBA – ASEBUSS, Director General EXEC-EDU

MBA, training, workshop, seminarii etc.);2 din experiența proprie, muncind;3 prin mentorat, shadowing;4 prin autodezvoltare (lectură cărţi, manu-

ale, presă, internet);5 prin participare la conferinţe, prelegeri

etc.(vezi graficul alăturat)

Prima observaţie pe care aş face-o este aceea că, urmărind zi de zi evoluţia răspunsurilor, primele două opţiuni au mers cap la cap. Nici după încheierea chestionarului lucrurile nu stau foarte diferit. Din cei 380 de respondenţi, un număr aproape egal, 117, respectiv 113, au menţionat cursurile şi propria experienţă. Pe locul trei s-a situat autodezvoltarea (103), urmată de mentorat şi shadowing (40). Prelegerile, nou apărute în peisajul dezvoltării, au primit doar 7 voturi.Cu o marjă de eroare de 5%, rezultatul sondajului este reprezentativ pentru populaţia urbană a ţării, care numără 9,8 milioane de persoane.

Cât e trend şi cât e nevoie de învăţare?În continuare, vă invit să citiţi câteva opinii ale unor manageri, care fie se află de-o parte şi de alta a procesului de educare, fie îndeplinesc simultan ambele roluri. Le-am propus să-şi dezvolte aserţiunile în jurul următoarelor idei: ce s-a schimbat în nevoile de a cunoaşte ale managerilor români şi în mecanismul învăţării?; care sunt cele mai noi forme de învăţare?; în ce măsură mai funcţionează învăţarea din cărţi ca instrument de formare? Sunt convinsă că veţi fi curioşi să aflaţi ce păreri ne-au împărtăşit.


STORY

Simona PanaiteMD, EMBABusiness Unit Manager Consumer Health, Merck Group

Învăţarea experienţială devine predominantăProgramul de EMBA al Tiffin pe care l-am urmat m-a ajutat să pot creiona un portret exhaustiv al mediului de afa-ceri şi mi-a furnizat potenţiale soluţii la probleme profesionale pe care nu le sesizasem anterior. Diversitatea profiluri-lor şi a specializărilor cursanţilor, precum şi modalitatea modernă de abordare a procesului de învăţare au fost extrem de benefice pentru acumularea de cunoştinţe în conducerea eficientă a unei afaceri.Dacă numărul celor care se înscriu astăzi în programele EMBA/MBA a scăzut, nu cred că există alt motiv decât criza finan-ciară mondială. Aceasta a determinat redu-cerea dramatică a investiţiilor pe care com-paniile le făceau în pregătirea următoarei generaţii de lideri, în alcătuirea şi derula-rea unei strategii de personal şi de admi-nistrare a afacerii pe termen lung. Evoluţia rapidă a societăţii umane din ultimii 150-200 de ani a impus necesitatea acumulării unui volum mult mai mare de cunoştinţe şi a pus accentul pe măsura în care acestea se aplică cu succes în plan real. De aceea, studiile experienţiale, pe model colocvial, şi cercurile de discuţii între tutori/profe-sori şi studenţi au devenit predominante în sistemul modern de învăţământ.Noile forme de învăţare sunt, în pri-mul rând, cele experienţiale, bazate pe studiul individual, urmat de discuţii şi de aplicarea lor practică în cadrul unor echipe, grupuri etc. Există şi sistemul

de studiu online, de dată mai recentă, dar eu îl consider deocamdată net in-ferior sistemului de studiu interactiv.Bineînţeles că există modă/trenduri şi în învăţare şi este, într-un fel, normal să fie aşa. Mediul în care trăim se schimbă constant, iar această tendinţă se aplică şi tehnologiei. Apariţia PC-ului şi, mai ales, dezvoltarea internetului au gene-rat noi căi de acces la informaţii, un alt mod de a învăţa interactiv în me-diul virtual etc. În plus, necesităţile se schimbă şi, drept urmare, modalităţile de studiu şi învăţare trebuie adaptate.În mod evident, toate formele de învă-ţare sunt eficiente. Un MBA îţi oferă un volum mare de cunoştinţe, care nu poate fi acumulat decât printr-un pro-ces de lungă durată şi instituţionalizat. Dar, oricât ai învăţa, dacă nu aplici ceea ce ai învăţat, intervine uitarea. Men-toratul şi shadowing-ul, care te învaţă mai degrabă cum să procedezi, cum să iei decizii şi să te adaptezi cerinţelor mediului de business, sunt la rândul lor necesare. Managerii şi liderii performanţi îşi continuă procesul de autoeducare şi actualizare a cunoştinţelor prin auto-dezvoltare, iar participarea la conferin-ţe, prelegeri şi întâlniri de interes este necesară procesului de împărtăşire a experienţei, pentru că folosește la lărgirea orizontului profesional şi networking. În concluzie, toate sunt importante, nece-sare şi eficiente pentru menţinerea unui nivel înalt de performanţă managerială.

dezvoltare la care apelează managerii, acestea s-au diversificat foarte mult în ultimul timp, depăşind adesea graniţele „sălii de clasă”, în parte datorită existenţei telefoanelor inteligente şi a tabletelor. Micro-learningul câştigă teren, pentru că eficienţa cere ca fiecare clipă dispo-nibilă să fie folosită la maximum. Se învaţă în „porţii mici” şi instantaneu, în maşină, în aeroport, avion, în sălile de aşteptare. Audiobook-urile şi internetul sub diverse forme au devenit extrem de populare. De asemenea, este foarte apreciată învăţarea prin acţiune, utiliza-tă ca modalitate de reflecţie şi învăţare,

fie individual, fie în grup. În compani-ile inteligente, greşelile sunt o foarte bună sursă de învăţare. Mentoringul şi coachingul câştigă teren de la o zi la alta. Foarte important de menţionat este faptul că, pentru a avea succes, toate aceste metode trebuie combinate şi folosite continuu. Trăim vremuri în care com-petenţa, în toate componentele ei, se perimează rapid. A crede că eşti capabil pentru că ai absovit cu succes un program de două luni sau chiar un EMBA de doi ani e o mare greşeală. Învăţarea trebu-ie să fie continuă, asemenea regimului sănătos de viaţă. Altfel, nu are efect.


Dan BerteanuPartner AchieveGlobal CEE

Democratizarea învăţăriiÎn mecanismul învăţării nu s-au schimbat foarte multe. Altfel spus, continuum-ul dezvoltat de Kolb şi Fry acum mai bine de 35 de ani este încă foarte relevant şi explică felul în care învăţăm astăzi. Ceea ce cred că s-a schimbat semnificativ, totuşi, este numărul de experienţe relevante şi de ocazii pe care le avem să aplicăm ceea ce am învăţat. Cred, de asemenea, că există şi mai multe constrângeri. Din cauza lor, timpul rămas pentru reflecţie şi concep-tualizare s-a contractat şi s-a dinamizat.Dintre noile forme de învăţare, aş menţio-

na Social Learning. A fost conştientizat şi acceptat faptul că oamenii învaţă şi atunci când vorbesc „la ţigară” sau când se strâng în jurul aparatului de cafea. Este un moment de inflexiune important în mediul corpo-ratist, pentru că Social Learning necesită o decizie conştientă de renunţare la control şi o doză crescută de acceptare a incertitudinii.De curând, am lansat platforma „invatasa-co-munitatea studento-profesorilor”. Ideea mi-a venit după ce am ascultat un TED talk şi am citit cartea „Collaborative Consumption” a lui Rachel Botsman. În cei 12 ani de când sunt în businessul de învăţare, am cunoscut sute

Important este cum foloseşti ceea ce înveţi Am urmat programul EMBA de la ASEBUSS la momentul potrivit. Eram o proaspătă şefă de departament, cu un background de inginer de calculatoare, câţiva (puţini) ani de experienţă în publicitate şi o mare sete de cunoaştere. Cei doi ani de ASEBUSS, alături de nişte colegi extraordinari, m-au ajutat să găsesc răspunsuri la multe întrebări şi m-au pregătit pentru provocările profesio-nale de la momentul respectiv şi ulterioare. Am fost încântată! Între timp, am mai avut şansa să particip la unele programe scurte în străinătate, aşa că acum aş căuta altceva, mai intensiv, mai provocator.Cred că educaţia tradiţională (ascultat, luat notiţe, exerciţii etc.) are o pondere mare în orice formă de învăţare, nu doar a manage-rilor, fără să mai fie însă exclusivă. Tehno-logia, de exemplu, ne propune noi forme de învăţare. Webinariile, google+ (hangouts), social media ne aduc astăzi informaţia la îndemână, iar sharing-ul contribuie la procesul de educare al fiecăruia dintre noi. În publicitate, se învaţă non-stop, dar variat. Mult intern, local. Cu traineri interni sau cu invitaţi, pe diverse tematici. Participativ. Au loc workshopuri, conferinţe, evenimente regionale/globale în reţeaua din care facem parte. Materiale pe intranet. Web, la greu. Sharing pe mail, link-uri. Folder Z_Library cu materiale interesante actualizate de fiecare dintre noi. Şi studiu individual.Dar ideea centrală este cum foloseşti ceea ce înveţi. Nu e suficient să acumulezi. Trebuie

să înveţi lucruri utile, care să te ajute în ceea ce faci zi de zi. Să termini un training, să fii capabil să extragi esenţa (relevanţa pentru tine) şi să o foloseşti imediat, de a doua zi. Aceasta este o provocare la care puţini fac faţă. Un trainer din reţeaua ZenithOptime-dia şi-a început cursul cu un proverb chine-zesc, care suna aşa: „Teachers open the door. You enter by yourself”. Tare mult îmi place!Nu ştiu dacă există neapărat trenduri în învăţare, dar modul în care înveţi/acumulezi informaţii se actualizează în funcţie de trendurile din alte domenii colaterale. Se caută practici performante, se testează, iar apoi devin fenomen de masă. De la vorbitor la interacţiune, de la „teze” la quiz-uri şi workshop-uri. De la eseuri la „1 din 3”, de la trainer la coach.Pe de altă parte, lectura funcţionează în continuare ca instrument de educaţie profesională: cărţi, e-books, tablete, online. Dinamica informaţiilor e copleşitoare, iar cititul rămâne cea mai utilizată metodă de a fi la curent. Dar este limitativă, incom-pletă şi insuficientă. Trebuie mai mult.Eu învăţ în permanenţă. Dar „experienţa de învăţare” cea mai recentă am avut-o în India. Şi nu am ales-o eu, m-am numărat printre privilegiaţii invitaţi. S-a prezentat cu o temă generoasă: „Inspiration”. Am avut parte de vorbitori inspiraţionali şi partici-panţi pe măsură, de informaţie valoroasă atât pentru minte, cât şi pentru suflet. M-am bucurat de multă interacţiune şi de nişte gazde care au ridicat noţiunea de ospita-litate la un nou nivel, într-o ţară unică.

Maria TudorManaging Director, Zenith România

STORY


Cum învăţăm astăzi?Se poate spune că secolul XXI este secolul informaţiei, dar şi al creierului. Anul trecut, a apărut cartea Dr. Norman Doidge (psihiatru, psihanalist, cercetător, autor, eseist, poet), cu titlul „The Brain that Changes Itself”. Considerată cea mai importantă lucrare dedicată creierului, ea popularizează descoperirea neuroplasticităţii: creierul nostru se modifică atât structural, cât şi funcţional, chiar şi la vârste înaintate. Această nouă perspectivă reprezintă cel mai mare salt în înţelegerea creierului din ultimii 400 de ani. Până acum, despre creier se credea că rămâne neschimbat de-a lungul vieţii. Acum, s-a constatat că, de fapt, fiecare gând ne modifică structura şi funcţiile creierului. Fiecare experienţă, cultura, tehnologia, totul are un impact profund asupra minţii noastre.

Aşa se face că omul secolului XXI are noi feluri de a învăţa, adaptate la şi determinate de spaţiul şi timpul în care trăieşte, aflate în continuă schimbare, aidoma creierului. Practic, în această nouă lumină, vedem că omul modern învaţă din toate lucrurile la care este expus (gând, activitate, mediu). Dar factorul

covârşitor care determină noile modalităţi de a învăţa îl reprezintă tehnologia (internet, e-learning, social network, e-books etc.). Acum, poţi urma online, acasă, cursurile celor mai prestigioase universităţi, poţi să-ţi faci un grup de studiu cu oameni răspândiţi în întreaga lume, poţi să faci cursuri online pe orice domeniu, cursuri audio etc. În spaţiul virtual, resursele sunt practic nelimitate.

În acest peisaj, se simte nevoia de idei noi, metode noi, procese noi, iar asta ne direcţionează către spaţiul mondial, unde cei mai influenţi gânditori de business vorbesc despre inovaţie (nou). Pentru noi, managerii din România, inovaţia nu este deocamdată o preocupare arzătoare. Suntem încă la stadiul de acumulare/consolidare şi implementare a know-how-ului, dar ca direcţie suntem orientaţi către inovaţie. De aceea,

managerii şi antreprenorii români simt nevoia de a acumula, pe lângă cunoştinţele specifice domeniului lor, şi cunoştinţe în domenii conexe. Şi au chiar dorinţa de a explora tărâmuri cu totul noi. Până acum, s-au utilizat foarte mult flerul şi alte abilităţi native, educaţia primită, fără a se pune accent pe abilităţile cultivate. Dacă

Alina Lăzărescu-AbboudOwner / PhotoReading Instructor

de oameni talentaţi, dar foarte puţin vizibili pentru publicul larg. În acelaşi timp, am cunoscut mii de oameni dornici să înveţe. M-am gândit că aş putea construi o comu-nitate de oameni obişnuiţi, care să înveţe unii de la alţii lucruri foarte practice. Mi-am convins şi două colege din Achieveglobal să mi se alăture. Astfel, după multe discuţii şi răzgândeli, am lansat acest business de retail în învăţare. Două dintre caracteristicile importante ale „invatasa.ro” sunt aceea că stimulează spiritul antreprenorial şi aceea că încurajează crearea unei comunităţi în

care oamenii pun la comun ceea ce ştiu să facă. Cum în engleză conceptul s-ar numi „peer-to-peer learning”, consider că ceea ce am creat se înscrie în tendinţa de a învăţa lucruri diverse de la oameni care se pricep.Ca tendinţă principală în învăţare aş menţiona democratizarea ei. Tehnolo-gia oferă astăzi oricui se pricepe la ceva posibilitatea să devină „profesor”. Unii o fac pentru a contribui pur şi simplu, alţii o fac pentru bani. Pe termen lung, cred că învăţarea de calitate va „costa” din ce în ce mai puţin sau va fi gratuită.

„Neuroplasticitatea nu înseamnă numai veşti bune: creierul nostru are mai multe resurse decât credeam, dar suntem şi mult mai vulnerabili la influenţele exterioare decât credeam.” Dr. Norman Doidge


STORY

vreţi, am putea spune că trecem către „era agricolă a spiritului”, în care oamenii încep să-şi cultive propriile grădini interioare, abilităţi, pasiuni, cunoştinţe (know-how).

Un rol foarte important în această schimbare faţă de modelul de învăţare l-a avut şi criza. Ea a bulversat multe. Mulţi manageri au devenit conştienţi de propriile limite, iar scăderea resurselor a generat nevoia de a le valorifica mai bine pe cele existente, de a le fructifica pe cele nefolosite până acum, precum şi de a descoperi altele noi. Mă refer la resurse atât interioare, cât şi exterioare. Cea mai importantă schimbare este aceea că oamenii au început să perceapă resursele interioare ca fiind cel puţin la fel de importante ca cele exterioare şi că au început să le caute. Pe piaţă, sunt foarte multe cursuri care răspund acestei nevoi din ce în ce mai accentuate: coaching, dezvoltare personală (leadership, NLP, constelaţii etc.), cultivarea abilităţilor (sales, public speaking, comunicare, eficienţă etc.).

În acelaşi timp, s-a dezvoltat şi nevoia de a descoperi noi resurse exterioare prin acumularea unor cunoştinţe noi (know-how) în diverse domenii specifice de activitate: MBA-uri, mentorat de business, cursuri specializate (finanţe, project management, time management etc.).

A apărut şi s-a dezvoltat foarte mult necesitatea de conectare, de a învăţa din experienţele altora, de a face schimb de experienţă, contacte, idei. A evoluat conceptul de networking, naţional sau internaţional. Cunoaşterea a devenit socială.

Datorită internetului şi vitezei de circulaţie a informaţiei, creierul nostru s-a obişnuit cu viteza (chiar dacă apare deseori senzaţia de copleşire) şi cu noul (în fiecare secundă, un nou post online). De aceea, avem nevoie de o experienţă cât mai intensă pentru a învăţa. Altfel, ne plictisim. Deci, vrem nu vrem, în demersul cunoaşterii a apărut nevoia de viteză, de nou şi interacţiune.

E adevărat că acum se citesc mult mai puţine cărţi. Dar dacă luăm în considerare cantitatea de informaţii pe care o „citim” acum pe internet şi în tot felul de alte medii, putem spune că volumul de informaţii procesate este

mult mai mare, că lumea a devenit mult mai complexă. Gândiţi-vă numai la cardurile bancare, la pin-uri, facebook, contracte, emailuri, pagini de internet, reclame care ne asaltează de peste tot, sms-uri, numărul de oameni pe care-i întâlnim, numărul de locuri la care avem acces, străzi, coordonate, calendare, echipe, taxe, legislaţie, informaţii de business, artă, cântece, emisiuni. Suntem bombardaţi cu informaţie de peste tot.

Oamenii vin la cursul meu de PhotoReading pentru că nu mai fac faţă cantităţii de informaţie care vine către ei, pentru că vor să exceleze în domeniul lor, să citească mai repede, să-şi schimbe profesia sau doar ca să se reconecteze la plăcerea de a „citi”. Oamenii vin cu o dorinţă arzătoare de cunoaştere şi evoluţie, cu o curiozitate naturală. Vor să citească mai repede, datorită setei de cunoaştere, vor mai mult şi de o calitate mai bună, cu informaţie asimilată, mai bine digerată şi reţinută. Vor să înveţe să se relaxeze, să se concentreze, să intre într-o altă stare. S-ar putea ca ceea ce voi spune în continuare să vă surprindă: eu cred că managerilor români le lipseşte relaxarea. Ar trebui să respire, să se asculte pe ei, să-i asculte pe ceilalţi, să asculte viaţa şi ritmul timpurilor. În mod paradoxal, aceasta este baza pentru eficienţă şi pentru o dezvoltare durabilă. Restul cred că vine de la sine. Managerii români sunt buni şi au multe calităţi. Dar goana după rezultate ţine mintea ocupată şi nu mai lasă loc de inovaţie. La fel simţeam şi eu când am făcut cursul. Citeam tot mai puţin, lent, şi uitam ce citeam. Eram obosită, iar cititul devenise chinuitor. Am căutat o soluţie, ceva care să mă ajute. Pentru mine, asta a funcţionat. După curs, în 18 luni, am citit 150 de cărţi şi am reţinut atât de multe amănunte, încât am putut povesti ore în şir. Îmi place foarte mult să învăţ. Am o mare curiozitate. E ca şi cum mi-ar fi foame. De asta citesc, experimentez cursuri, experienţe noi, cunosc oameni din multe locuri, mă interesează domenii şi subiecte diverse (deşi am nişte preferinţe clare). Cel mai tare îmi place să aplic ceea ce aflu, să-mi dezvolt noi abilităţi şi să-mi depăşesc limitele. E şi asta o plăcere...


SERVICII

Multitasking? Nu, mulțumesc!

În curând, ne vom transforma în cyborgi: avem ataşate de noi tot felul de dispozitive sofisticate, care ne ajută să ne accelerăm viaţa.

de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

Vorbim la telefon în timp ce conducem, trimitem sms-uri în timpul şedinţelor, postăm pe facebook în timp ce mân-căm, răspundem la telefon în timpul întâlnirilor, ascultăm cărţi vorbite în timp ce dormim… Altfel spus, combi-năm activităţile, suntem multitasking.

Multitaskingul este foarte apetisant, pentru că toţi operăm cu acelaşi număr de minute pe zi. Specialiştii în multitasking spun că cei care fac două lucruri în acelaşi timp termină ziua cu un număr mai mare de probleme nerezolvate (pe care nu le-ar fi avut dacă ar fi fost monotasking).

Prezenţa noastră într-o acţiune este foarte importantă. Dacă vrem să facem două sau trei lucruri în acelaşi timp, atenţia noastră se împarte la ele. Pentru că atenţia nu poate avea jumătăţi de măsură (adică, ori eşti atent, ori nu eşti), cu siguranţă, vom face acele lucruri de mântuială. Evident că, dacă sunt prost făcute, ne afectează mai târziu pe noi sau pe altcineva şi, la un moment dat, trebu-ie să facem reparaţii şi reveniri. În plus, suntem foarte stresaţi şi agitaţi, stare pe care o transmitem în jurul nostru.

Am văzut deseori următoarea scenă: eşti la masă cu cineva şi trimiți sms-uri sau vorbeşti la telefon; eşti la film şi trimiți sms-uri sau scrii emailuri; eşti la piscină și vorbeşti la telefon; conduci şi scrii sms-uri sau emailuri; stai cu copiii şi vorbeşti la telefon sau scrii emailuri pe telefon. Nu mă exclud din aceste categorii. M-a fasci-nat uneori să fiu multitasking. Sper că am scăpat sau că sunt în curs de vindecare.

Pledez pentru monotasking, din urmă-toarele motive:

1 Calitatea execuţiei este mai bună; Când ai o singură activitate, eşti prezent 100%, te concentrezi 100%, dai totul pentru ea. Prin urmare, este posibil să o faci mai repede şi, cu siguranţă, mai bine.

2 Stresul este mai scăzut; Multitaskingul este foarte stresant. Ener-gia şi atenţia pe care trebuie să le inves-teşti în două activităţi pe care le faci în paralel trebuie să fie foarte mari. Deşi te suprasoliciţi la maximum, rezultatul nu este grozav, pentru că această energie se împarte la numărul de activităţi cărora li te dedici în momentul respectiv. La sfârşitul unei „porţii” de multitasking eşti puţin epuizat. Dacă te concentrezi pe o singură acţiune, energia se dedică în totalitate acelei acţiuni, iar rezultatul este mai bun şi mai rapid.

3 Înveţi să spui „nu”; Uneori, trebuie să alegi cu cât te încarci. Ziua are 24 de ore şi nu poţi să o extinzi. Prin urmare, din când în când, trebuie să selectezi priorităţile şi să elimini ceea ce este neimportant pentru tine. Chiar dacă este ispititor. Să spui „nu” este o onoare, pentru că nu vei ajunge să deza-măgeşti pe nimeni.

4 Îi respecţi pe cei din jurul tău; Dacă mă văd cu un coleg sau client şi lucrăm la un proiect, ar fi ideal ca amân-doi să fim 100% prezenţi şi implicaţi. Nu este nici corect, nici politicos faţă de celălalt ca eu să răspund la telefon sau la sms-uri. Am un client care, în timpul şedinţelor, îi roagă pe colegii lui să lase telefoanele în afara sălii de întâlnire. La început, unii au încercat să

Elena Călin este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii.Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, co-laborează ca leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Rubrică susținută de


se opună, dar în zadar. În momentul de faţă, ei sunt cei care fac acelaşi lucru cu echipele lor.

5 Eşti mult mai conştient de ceea ce se întâmplă în jurul tău; eşti prezent, te bucuri de fiecare clipă la maximum, dar cel mai mult te bucuri de tine. De faptul că poate ai făcut mai puţin, dar ai lucrat cu plăcere şi e un lucru bine făcut.

Monotasking vs multitasking în serviciiSă ne aducem aminte ce înseamnă să oferi servicii: să creezi valoare pentru altcineva. Multitaskingul nu este compatibil cu ser-viciile. Nu creează valoare pentru nimeni, nici măcar pentru cel care se foloseşte de el. Ştiu, unii vor spune: „Bine, bine, dar clientul vrea rapiditate, şi atunci eu îmi folosesc atenţia distributivă şi îl servesc în timp ce mai răspund şi la un email sau la un telefon”. Categoric, nu! Dacă este în faţa ta, clientul doreşte să laşi orice altă activita-te şi să te ocupi doar de el. Vrea să îi acorzi atenţie totală, nu distributivă, împărţită cu altcineva sau altceva. Vrea să îl priveşti imediat ce îl observi şi, dacă îţi sună tele-fonul, să nu răspunzi, să rogi pe altcineva să răspundă sau, dacă eşti singur şi trebuie să răspunzi, să îi ceri permisiunea să o faci şi să scurtezi cât mai mult convorbirea.

Nu ne dorim ca educatoarele la grădiniţă să vorbească la telefon şi să pretindă că se ocupă de copii. Nu ne dorim ca medicul

care ne operează să vorbească la telefon cu soţia sau să mănânce un covrig în acelaşi timp... Cred că îl vrem monotasking.

Urăsc formula „Îmi cer scuze, dar tre-buie să răspund”. Sunt vorbe goale, spuse într-o întâlnire de afaceri în care timpul ar fi trebuit să fie blocat şi alocat strict obiectivelor propuse. Nu îmi place când merg la conferinţe și văd că participan-

ţii încep să scoată telefoanele şi să scrie emailuri. Câtă risipă de timp şi de bani!

Experienţa mea negativă cu multitaskingul ţine de domeniul serviciilor publice. În unele „instituţii de stat”, an-gajaţii sunt antrenaţi să fie multitasking, pentru că sunt foarte ocupaţi. Nu te privesc, vorbesc cu tine în timp ce tastează zgo-motos la calculator sau te ignoră, pur şi simplu, pentru o conversaţie personală mai interesantă cu colega de birou.

Să învăţăm să fim monotaskingMonotaskingul este foarte uşor de învăţat. Ne-am născut monotasking. Eu am învăţat de la copiii mei. I-am văzut cum se joacă. Atunci când se joacă, un copil este total absorbit de joc, este 100% prezent şi îşi manifestă bucuria jocului din toată inima. Nu vrea altceva, nu vorbeşte la telefon, nu face două jocuri în acelaşi timp. Când îi place ceva foarte mult, se implică total. Abia după ce încheie activitatea care i-a plăcut va spune „Mai vreau o dată”.

Our focus is supporting our customers succeed with their customers.


INTERVIU

Cercul virtuos al practicii şi al învăţării

Andreea Poida, Director de Marketing la Allianz-Ţiriac Asigurări, a adunat 20 de ani de activitate în varii industrii: retail echipamente audio-video, evenimente, telecom, banking şi asigurări. În tot acest timp, în paralel, a absolvit un masterat în afaceri şi a parcurs câte un nou curs, seminar sau workshop, aproape la fiecare an.

de Rodica Nicolae, redactor-şef

Iată de ce am considerat-o un interlocutor avizat pe tema învăţării manageriale, indiferent care ar fi sursa ei.

Cel rol/procent ocupă experienţa concretă de muncă în dezvoltarea profesională?Eu am fost norocoasă să profesez întreaga paletă a activităţilor de marketing, în cadrul companiilor în care am lucrat, ceea ce este extrem de motivant şi important pentru mine. De aceea, pot spune că experienţa de muncă reprezintă în jur de 50-60%. Dar e un cerc virtuos, aş zice. Nu poţi practica fără o bază teoretică solidă, fără cunoştinţe foarte bine structurate şi sedimentate. Ciclul învăţării e permanent: munceşti, se nasc nevoile de învăţare, te duci la şcoală, te întorci la muncă, vezi ce ţi-ar mai trebui să ştii, revii la cursuri şi tot aşa... Decizia mea de a urma un MBA a fost luată pe baza experienţei mele ca manager al unei companii mici, în cadrul unui grup de companii. Îmi dădusem seama ce pot, ce nu pot, ce ştiu şi, mai ales, ce nu ştiu. Mi-am dat seama, ca practician, ce mi-ar trebui din punct de vedere teoretic.

Drept urmare, în 2004, aţi absolvit programul MBA Româno-Canadian. Cum aţi folosit ceea ce aţi învăţat acolo?Mi-a fost de mare folos. Un MBA îţi schimbă efectiv perspectiva. Combinaţia dintre teorie din toate domeniile necesare unui manager, partea de studii de caz, interacţiune şi muncă în echipă este un mix extrem de folositor. Faptul că trebuie să înveţi lucruri din toate domeniile (contabilitate, operaţiuni, finanţe, resurse umane, project management etc.) este foarte util şi eficient. Un alt avantaj competitiv vine din faptul că înveţi cum să aplici toate aceste concepte şi principii în proiecte, analize, studii de caz. Înţelegi mult mai multe lucruri din multe domenii şi, făcând corelaţii, îţi este mai uşor şi în domeniul în care profesezi. Nu e neapărat necesar să fii general manager pentru a avea nevoie de toate aceste cunoştinţe simultan, ca să îţi poţi conduce firma. În orice domeniu ai lucra, poţi valorifica ceea ce înveţi la MBA. Să iau ca exemplu marketingul, care înseamnă mult mai mult decât publicitate. Dacă ne referim la dezvoltarea de produse, trebuie


INTERVIU

să ai cunoştinţe financiare ca să poţi calcula cât te-ar costa realizarea produsului, cum să ajungi să obţii profit pe seama lui, trebuie să înţelegi cum funcţionează el operaţional, ca să nu mai amintim de partea de beneficii pentru clienţi etc. Toate acestea vin să completeze bagajul de cunoştinţe specifice marketingului. Şi în facultăţile de profil se predau multe dintre lucrurile acestea, dar în studenţie nu ai maturitatea să înţelegi tot ceea ce ţi se livrează şi apoi intervine problema aplicării în practică. După nişte ani de muncă, dobândeşti o anume experienţă care te ajută să înţelegi altfel. Din păcate, şcoala românească este încă tributară stilului „predare-ascultare”. În alte părţi, învăţământul are o componentă practică mai dezvoltată. La noi, ţi se predau nişte concepte, reţii cât poţi din ele şi, dacă ai şansa să-ţi găseşti de lucru chiar în domeniul pentru care te-ai pregătit, poate ţi le aminteşti, la nevoie, sau eşti în stare să faci corelaţii între teoria care ţi s-a predat şi lucrurile practice pe care le ai de rezolvat la job. Dacă nu, nu.

Ce alte cursuri aţi mai urmat după MBA?Fireşte că nu m-am rezumat la MBA, deşi el rămâne vârful de lance al pregătirii pentru afaceri. Am căutat ulterior şi alte oportunităţi pentru a-mi completa cunoştinţele. Pentru că am lucrat în bancă, am urmat, de exemplu, cursurile de analiză şi risc financiar, organizate de Institutul Bancar Român. Apoi, am obţinut certificarea Train The Trainers şi, drept urmare, am susţinut cursuri pentru colegii mei: atunci când dezvoltăm noi produse, ele trebuie prezentate celor de la vânzări pentru a le explica funcţionarea, care sunt beneficiile lor pentru clienţi, cum se poziţionează faţă de cele ale concurenţei sau care este avantajul de a avea un astfel de produs în portofoliul companiei etc. Am participat, bineînţeles, la seminariile şi conferinţele susţinute de Philip Kotler în România, pe care mi se părea inacceptabil să le ratez. În cadrul Allianz-Ţiriac, am mai fost la trainingul Ro Opex – Managementul proiectelor şi managementul schimbării organizaţionale, la care am obţinut centura galbenă.

Experienţă profesională:• din octombrie 2007, Head of Marketing Department Allianz-Ţiriac Asigurări;• ianuarie 2005 – septembrie 2007, Head of Marketing and Communication Division Libra Bank;• mai 2004 – decembrie 2004, Head of Retail Marketing Department Libra Bank;• martie 2001 – mai 2004, General Manager, one of the shareholders Artweb Design;• aprilie 1996 – iulie 2000, Senior Project Manager Export Consult;• 1993 – 1995, Head of Department Alltrom.

Educaţie:• 2003 – 2004, MBA, the Romanian-Canadian Program, Major in Marketing;• 1989 – 1993, Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, Universitatea Politehnică Bucureşti;• 2004 – 2005, Financial Analysis and Crediting Risk (Romanian Banking Institute, Bucureşti);• 2012, Philip Kotler seminar „Marketing 3.0” – Values Driven Marketing;• 2011, Allianz Sales Opex – Blue Belt in Sales Operational Excellence;• 2008, Ro OPEX Training Certificate – Yellow Belt Session, Project Management Methodology, Management of Change;• 2007, Marketing and product development workshop for Small Scale Healthcare Sector – held by USAID, Banking on Health;• 2006, „Guerilla Marketing and Selling” – held by Jay Conrad Levinson;• 2005, „Philip Kotler on Marketing – How to create, win and dominate markets” (Bucureşti);• 2004, Train the trainers – held by New Century Holdings Learning Center;• 1998, Marketing Management Course – held by the training Center of the Austrian Chamber of Commerce;• 1995, JVC Professionals training.

Andreea PoidaDirector de Marketing la Allianz-Ţiriac Asigurări


Ulterior, am obţinut şi centura albastră pentru „Sales Operational Excellence”. Au mai fost şi alte traininguri, dar nu cred că are rost să le menţionez pe toate aici.

Aţi urmat toate aceste cursuri pentru că v-au ieşit în cale, v-au fost propuse sau le-aţi căutat dinadins? Care este ritmul în care trebuie împrospătate cunoştinţele manageriale?Nu cred că îţi poţi permite să nu fi la curent şi să nu îţi dezvolţi permanent cunoştinţele profesionale. Trebuie să îţi actualizezi cunoştinţele mereu. Lumea este într-o continuă schimbare, apar concepte noi, informaţii... Poate nu neapărat în domeniul tău de specializare, ci în zone conexe, care te pot ajuta. Este o necesitate. Iar în privinţa frecvenţei, e adevărat că pe măsură ce avansezi profesional, devii tot mai selectiv şi atunci, în funcţie de oportunităţi, dar şi de necesităţile cu care te întâlneşti în carieră, urmăreşti ce oferte sau propuneri există pe piaţă. De exemplu, dezvoltarea pe partea de procese realizată prin trainingurile Opex este un domeniu conex, care am considerat că îmi este de folos, motiv pentru care am fructificat propunerea companiei.

Cine a suportat costurile tuturor acestor traininguri?Toate au fost susţinute de companiile la care am lucrat, cu excepţia MBA-ului, pe care mi l-am plătit singură, considerându-l o investiţie valoroasă în mine, pentru că îmi conferă independenţă şi flexibilitate.

Există, mai ales printre tineri, tendinţa de a amâna intrarea în muncă, prelungind studiile cât mai mult (facultate, masterat, MBA, alte cursuri postuniversitare etc.). Ce părere aveţi despre acest fenomen?Nu cred că este eficient, pentru că în felul acesta nu faci decât să îţi prelungeşti experienţa de laborator şi să nu te confrunţi cu realitatea. Conceptele pe care ţi le însuşeşti pot fi interesante, dar nu este acelaşi lucru cu validarea şi punerea lor în practică. Măcar o parte din timp ar trebui dedicată aplicării într-un job a ceea ce ai învăţat. Mai este un aspect: profesând, văzând cum funcţionează în viaţa reală conceptele învăţate, îţi poţi da seama ce direcţie de dezvoltare ai nevoie să urmezi

în continuare. Am avut şi eu colegi care au urmat MBA-ul imediat după facultate. Am constatat că erau foarte buni la învăţătură, la partea teoretică, dar când ajungeau la studiile de caz, abordările lor erau scolastice, teoretice. Cei cu experienţă practică găseau soluţii mult mai realiste şi viabile.

Din câte ştiţi dvs., ce loc mai ocupă educaţia tradiţională (ascultat, luat notiţe, făcut proiecte etc.) în opţiunile managerilor români?Pe măsură ce câştigi experienţă, apetitul pentru formele clasice de învăţare scade, pentru că nu se mai potrivesc nici cu nevoile, nici cu stadiul de dezvoltare personală la care ai ajuns. Ai nevoie să interacţionezi. Vii cu un anume tip de experienţă şi simţi nevoia să vorbeşti cu cineva care, ca şi tine, a trăit astfel de experienţe, cu care să vrei să faci schimb de idei. Ar fi ideală o combinaţie echilibrată între teorie şi practică: workshopuri, schimburi de experienţă, best practice etc.

Există iniţiative, grupuri, asociaţii în care au loc astfel de discuţii?În marketing, de exemplu, nu ştiu să existe, dar la nivel de grup, fiind vorba despre o companie multinaţională, beneficiem de schimburi de experienţă cu omologi din alte ţări. Noi practicăm această metodă destul de mult şi ne este foarte utilă. Sigur, trebuie să luăm doar ceea ce se potriveşte pieţei, pentru că piaţa SUA, de exemplu, nu are prea multe similitudini cu a noastră. Dar, în regiune, unde lucrurile s-au dezvoltat asemănător, ne consultăm, aflăm ce a funcţionat şi ce nu. Mă refer la Bulgaria, Polonia, Cehia, Slovacia şi celelalte ţări din zonă.

Consideraţi că s-au schimbat opţiunile de învăţare?Evident că s-au schimbat lucrurile. Ceea ce contează acum este măsura în care poţi transcede industria, domeniul în care lucrezi, pentru a te inspira din altele.

Ce platformă ar putea înlesni asemenea infuzii de experienţă?Un astfel de spaţiu ar putea fi cursurile open, la care ai şansa de a întâlni oameni din domenii foarte diferite. Pot fi cursuri


de management, leadership, comunicare. Este un fel de prelungire a modelului MBA, unde se formează echipe eterogene, cu oameni provenind din diverse industrii, pentru a realiza proiecte de grup. Este extrem de provocator, pentru că fiecare are altă perspectivă şi experienţă. Dar, dacă reuşeşti să depăşeşti etapa de închegare a echipei şi obţii armonia, rezultatele sunt mult mai bune. Din astfel de experienţe ai doar de învăţat şi de câştigat.

Ce este nou în materie de instrumente de învăţare?Mă gândesc la genul de conferinţe inspiraţionale pe care le susţin la ora actuală diferiţi oameni de cultură. Şi noi, de curând, i-am făcut cadou unei colege, de ziua ei, un bilet la conferinţa despre leadership susţinută de Dan Puric. Ne-a spus apoi că a fost extraordinar.

Infuzia de exemple de personalităţi din istorie şi din cultură are darul de schimba atitudini şi de a remodela felul în care ne gândim viaţa. Cred că, în general, sunt foarte utile conexiunile şi mixurile între domenii. La fel de utile sunt şi întâlnirile organizate în cadrul companiilor, în care eşti pus în situaţia de a interacţiona la alt nivel cu colegii cu care nu lucrezi de obicei sau cu superiori. Prin aceste întâlniri, se consolidează spiritul şi încrederea în echipă. Socializarea, mai ales în companiile foarte mari, joacă un rol foarte important.

Credeţi că există modă/trenduri şi în învăţare?Eu cred că lucrurile sunt combinate. Înregistrăm şi o schimbare a societăţii în care trăim, ceea ce influenţează modul în care învăţăm, dar există şi o aplecare către ceea ce este la modă. Suntem români şi ne cam place să fim

în trend. Dar cred că nu e numai asta. Mai intervine şi specificul activităţilor noastre, adică necesitatea de a învăţa.

Ce programe de dezvoltare urmează managerii în Allianz-Ţiriac?Facem schimburile de experienţă despre care v-am spus mai înainte cu ţările din regiune, pregătim sau urmărim prezentări ale unor proiecte care au dat rezultate, teleconferinţe cu tematici specifice (cum ar fi digitalizarea). Avem, de asemenea, un departament de training intern care susține cursuri de vânzări, tehnici de prezentare, comunicare, management etc. Participăm şi la cursuri externe.

Cum vi se pare oferta de training în marketing?Se poate şi mai bine... Încă suntem tributari prejudecăţii că marketing =publicitate, ceea ce afectează toată industria. Or sunt mulţi

oameni din publicitate care fac traininguri, dar care ar trebui să fie şi specialişti în marketing, să trateze strategia, dezvoltarea de produs, poziţionarea, analiza concurenţei, cercetarea. Dacă privim marketingul în toată complexitatea lui, nu sunt suficient de mulţi specialişti buni în piaţă.

Dar pentru asta nu e de vină şi şcoala românească de marketing?Da, în măsura în care sistemul de învăţământ este el însuşi deficitar la capitolul coerenţă şi consecvenţă.

Credeţi în rolul mentoring-ului? Se practică în Allianz ceva de genul acesta?Da, există la noi un program de mentorat, dezvoltat la nivel de grup. El constă în identificarea unor oameni cu potenţial care vor şi pot să se dezvolte şi în alt domeniu decât cel curent. Programul este în derulare de aproximativ un an şi jumătate.

INTERVIU

E un cerc virtuos, aş zice. Ciclul învăţării e permanent: munceşti, se nasc nevoile de învăţare, te duci la şcoală, te întorci la muncă, vezi ce ţi-ar mai trebui să ştii, revii la cursuri şi tot aşa...

DOSAR

Contextul în care trăim ne „obligă” să învăţăm continuu, să evoluăm, să ne perfecţionăm. Din dorinţa de a ne alinia la cerinţele actuale, de a fi în pas cu ultimele noutăţi şi trenduri şi de a supravieţui mediului concurenţial, uneori, ne angrenăm într-un proces de învăţare haotic, axat pe acumularea unei cantităţi cât mai mari de informaţie.

Emoţiile stimulează învăţareade Lucia Lazăr, redactor



DOSAR

Altfel spus, ne autobombardăm cu in-formaţii din toate părţile. „Devorăm” o mulţime de cărţi care, de multe ori, nu ne plac şi nu ne interesează, dar care „trebuie” citite, mergem la traininguri, indiferent că avem sau nu nevoie de ele, ne apucăm de tot felul de cursuri, în speranţa că, la un moment dat, ne vor folosi cumva, alergăm pe la evenimente şi workshopuri, pentru că sunt la modă, interactive şi interesante... Cu alte cuvine, încercăm să fim „acolo” cu orice preţ. Uităm însă un „amănunt”: ca să dăm randament şi să obţinem perfor-manţă, trebuie să învăţăm într-un mod organizat şi, cel mai important, persona-lizat. Fiecare persoană este unică, are un anumit „bagaj” de capacităţi şi preferinţe (influenţate de educaţie, familie etc.), ceea ce înseamnă că are nevoi diferite şi

că învaţă diferit, în propriul ritm. Acest lucru presupune ca procesul de învăţare să fie perfect adaptat nevoilor sale. Ca să ne îmbunătăţim procesul de învăţare, mai întâi de toate este necesar să ne stabilim obiectivul, interesul. Apoi, trebuie să luăm în calcul următoarele aspecte şi să alegem ceea ce ni se potriveşte cel mai bine:

1. Sursele de învăţareSunt nenumărate. Dintre ele, cele mai la îndemână sunt cărţile, cursurile clasice sau online, internetul etc.

2. Metodele de învăţareÎn afară de studiul individual, putem apela la traininguri, coaching, mento-ring, e-learning, învăţare experienţială.

3. Punerea teoriei în practicăEste o etapă esenţială pentru fixarea a ceea ce am învăţat. Neaccesate prin

practică (la locul de muncă, prin pro-iecte etc.), informaţiile asimilate se vor şterge cu timpul din creierul nostru.

Atenţie! Emoţiile joacă un rol foarte important în reţinere şi experienţă. Studi-ile neuroştiinţifice au demonstrat faptul că, în principal, creierul nostru stochează conceptele care fie îi plac, fie îi displac. În schimb, informaţia neutră din punct de vedere emoţional se pierde. Asta înseamnă că, dacă nu ne place ceea ce învăţăm, nu vom reţine informaţiile aşa cum trebuie. Conform teoriei autodeterminării, ai cărei autori sunt Richard Ryan şi Eduard Deci, care se referă la dezvoltarea continuă a oamenilor şi la nevoile lor psihologice înnăscute, motivaţia poate fi intrinsecă şi extrinsecă. Astfel, putem fi motivaţi pentru că apreciem o activitate sau pentru

că suntem constrânşi din exterior. Ei bine, emoţiile pe care le trăim în timp ce învăţăm pot facilita sau frâna acest proces. Astfel, dacă suntem supăraţi, nervoşi, frustraţi, vom fi mai puţin receptivi, spre deosebire de situaţia inversă, când suntem binedispuşi, bucuroşi, relaxaţi. De aseme-nea, crearea unui climat plăcut în timp ce învăţăm contribuie la creşterea stării noastre de bine, la implicarea noastră în procesul de învăţare şi, deci, la obţinerea unor rezultate mai bune. Probabil aşa se explică şi faptul că, în ultima perioadă, este foarte la modă ca trainingurile şi sesiunile de coaching să se desfăşoare în locuri cât mai „exotice” (spa-uri, scuba diving, sesiuni de călărie etc.). De asemenea, prelegerile ţi-nute de oameni inspiraţionali, care vin din afara sferei businessului, precum artişti şi sportivi, foarte apreciate în acest moment, mizează pe acelaşi principiu al asimilă-rii informaţiei sub impact emoţional.

Pentru a obţine rezultate performante şi pentru a fi în pas cu cerinţele şi exigenţele din domeniul în care activăm, ar trebui să ne autoverificăm constant cu ajutorul următoarelor întrebări: „în ce măsură învăţăm corect şi folosim la maximum capacitatea de procesare a creierului?”; „ce anume vrem să schimbăm?”.

Monotasking/MultitaskingÎnvăţarea este un proces care presupune un efort suplimentar de înţelegere, de “re-desenare” a unor trasee neuronale, motiv pentru care creierul nostru are nevoie de concentrare 100%. Cu alte cuvinte, este esenţial ca, atunci când învăţăm, să ne dedicăm cu totul acestei activităţi. De ce? Răspunsul vine din partea ştiinţei, care spune că, în timpul acestui proces, în creierul nostru se activează o zonă care consumă mai multă energie şi care nu e făcută să proceseze sarcini în paralel. Drept urmare, suprapunerea mai multor activi-tăţi nu face altceva decât să rupă ritmul. Pentru reconectare, creierul trebuie să consume mai multă energie, fapt care duce în scurt timp la oboseala intelectuală. Deci, atunci când învăţăm, este foarte important să ne asumăm un timp suficient pentru a înţelege, pune în practică şi exersa ori de câte ori e nevoie ceea ce am învăţat. Pe scurt, trebuie să evităm pe cât posibil mul-titaskingul, care este inamicul învăţării.

Repetiţia, mama învăţăriiPrin învăţare, au loc schimbări în cunoaş-terea şi comportamentul nostru. Meca-nismul este următorul: fiecare mişcare şi fiecare gând se produc prin trecerea informaţiilor printr-o reţea de celule nervoase şi prin procesarea lor de către creier. Neuroştiinţa a demonstrat că exis-tă anumite celule care influenţează direct procesul de învăţare şi care poartă nume-le de astrocite (celule în formă de stea). Ei bine, pentru a învăţa ceva nou, celulele nervoase formează conexiuni care nu au mai existat până în acel moment sau le consolidează pe cele deja existente, în cazul în care informaţiile respective au legătură cu o experienţă a noastră. Practic, învăţarea constă în formarea unor sinapse, adică a unor legături chimice între doi neuroni. Astfel, informaţia poate trece mai departe către zonele specializa-te din creier. Ce se întâmplă însă atunci când vrem să consolidăm o informaţie deja existentă? De exemplu, atunci când


DOSAR

ne propunem să ne specializăm într-un domeniu. Prin exersare, prin repetiţie, nu facem altceva decât să întărim niş-te legături (sinapse) deja existente. Concluzia: pentru ca anumite zone din creier să se modifice, există o condiţie esenţială: să exersăm, să repetăm zilnic acelaşi tipar. De pildă, dacă ne propunem să ne însuşim un limbaj de leaders-hip şi începem să-l exersăm, creierul nostru va începe să creeze „trasee” noi, care ne vor ajuta să ne schimbăm.

OPTIMIZING THE POWER OF ACTION LEARNING..., Michael J. Marquardt, ed. Nicholas Brealey Publishing, 2011, www.amazon.com

LEARNING IN ACTION: A GUIDE TO PUTTING THE LEARNING ORGA-NIZATION TO WORK, David A. Garvin, ed. Harvard Business Review Press, 2003www.amazon.com

A CINCEA DISCIPLINĂ. ARTA ŞI PRACTICA ORGANIZAŢIILOR CARE ÎNVAŢĂ, Peter M. Senge, 2012, ed. Business Tech, librarie.net

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU ÎNVĂȚARE


Ce mai învățăm în 2013?

Toate organizațiile își propun să iasă cât mai puțin „ciufulite” din lunga perioadă nefericită cu care se confruntă economia mondială și, implicit, cea locală. După ce au fost epuizate de mult reacțiile cele mai la îndemână, adică tăiatul bugetelor de training, advertising, datul oamenilor afară și rugăciunile să fie bine, conducătorii de organizații încep să se întoarcă la sentimente mai bune față de learning.

Simpla idee că vei reuși să-ți dezvolți organizația numai dacă indivizii care o formează se dezvoltă la rândul lor prinde contur în mințile și în agendele factorilor de decizie și îi conduce spre reconsidera-rea importanței programelor de învățare și dezvoltare. Rolul profesioniștilor de HR care lucrează în acest domeniu trebuie să se schimbe și el odată cu apariția nevoilor de cunoaștere mai sofisticate ale oameni-lor, cu dezvoltarea rapidă a tehnologiilor care permit livrarea cunoștințelor și cu presiunea mereu mai mare a managemen-tului de top pentru a vedea rentabilitatea directă a proceselor de învățare. Provocă-rile lor constau în a cunoaşte cât mai bine businessul în care activează, direcțiile și inițiativele strategice prioritare și în a fi familiarizați cu evoluția pieței furnizorilor de conținut și a instrumentelor de învățare, astfel încât să se transforme din cumpă-rători inocenți de programe de training în facilitatori ai procesului de dezvoltare.

Nu mă pricep foarte bine la ghicit viitorul și nici nu-mi propun să devin un adevărat profesionist al cititului în stele participând la teambuilding-uri cu astrologi, specialiști în tarot sau în ghioc, aşa cum se poartă din ce în ce mai mult la casele mari. Prin urmare, vă rog să considerați previziunile de mai jos legate de industria de training ca fiind o părere personală, și nu rezultatul unui proces ezoteric cu eficacitate demonstrată.

Organizațiile vor fi mai transparente în legătură cu scopul programelor de dez-voltare. Aceasta presupune că participanții vor afla nu doar că vor fi trimiși la un curs sau set de cursuri, ci și că vor fi informați în legătură cu performanțele care se așteaptă de la ei. Probabil că planurile de avansări posibile, apartenența la grupul de angajați cu potențial ridicat sau chiar succesiunile la posturile manageriale vor fi mai vizibile decât până acum pentru a crește nivelul de implicare al oamenilor.

Companiile se vor baza preponde-rent pe programe de învățare livrate de companii specializate, și nu pe întări-rea departamentelor interne de resort. Argumentele principale pentru această predicție sunt nevoile din ce în ce mai sofisticate ale consumatorului (partici-pantul la curs), simplificarea exercițiului bugetar al companiei, nevoia departa-mentului de dezvoltare de a avea perma-nent o ofertă diversificată de cursuri și flexibilitatea mai mare a programului de livrare pe care o oferă furnizorii externi.

Coachingul va câștiga teren, dar va trebui să devină un proces mai vizibil și să demonstreze cum stabilește și cum atinge rezultatele dorite. Deocamdată, se cumpără datorită rezultatelor bune pe care le-au obținut managerii și liderii care l-au adoptat printre primii și pentru că „zgo-motul mediatic” favorabil face ca acest tip de învățare și dezvoltare să fie la modă.

STRATEGIE

de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult


Va crește cererea pentru training de competențe de bază pentru că au fost ignorate deja prea mult timp. Acum, când cele mai multe companii care continuă să activeze pe piață și-au stins deja incendiile și au depășit pericolul tragerii definitive a obloanelor, revine pe tapet necesitatea de a crește producti-vitatea angajaților. Asta înseamnă trai-ning pentru îmbunătățirea abilităților – cum ar fi comunicarea –, a gândirii raționale sau a tehnicilor de colaborare.

Se vor implementa mai multe programe de leadership, pentru că în acest dome-niu s-a cântat mult prea mult timp după ureche. Importanța pe care o are calitatea leadershipului asupra obținerii rezultate-lor este din ce în ce mai evidentă la nivel global. În plus, competiția acerbă din toate domeniile face ca ignorarea conducătorilor de firme sau departamente incompetenți să fie indecent de scumpă, chiar și la nivel

local. Schimbarea liniilor de manageri ca la hochei a fost deja încercată, chiar repetat, și a dat rezultate mediocre, așa că singura cale rămâne profesionalizarea liderilor.

Trainingul va fi folosit din ce în ce mai mult ca instrument de asigurare a loialității oamenilor-cheie. Presiunea continuă pe departamentele de HR pentru a ține sub control fluctuația personalului, în general, și a oamenilor-cheie, în parti-cular, este din nou în creștere. Ca urmare, alocarea inteligentă a bugetelor de învățare și discutarea alternativelor disponibile cu angajații-cheie îi fac pe aceștia să se simtă importanți și valorizați, ceea ce duce la creșterea implicării și loialității lor.

În procesul de învățare se vor combi-na forme tot mai diverse, în sensul că interacțiunea din sală va fi completată cu social media și cu instrumente web. Blogurile, sfaturile expertului online și comunitățile virtuale vor fi surse atât de cunoștințe, cât și de tehnici de abor-dare a situațiilor sau chiar de soluții practice. Subiecte considerate până acum potrivite strict pentru învățare, prin participarea fizică la curs, vor fi adapta-te și pentru alte modalități de livrare.

Va scădea durata procesului de învățare facilitată, cu trainer, dar va crește perioada de timp alocată învățării, în general. Companiile vor face presiuni ca oamenii lor să lipsească din producție cât mai puțin. Timpul cât mai scurt al intervenției facilitate, fără a afecta cali-tatea livrării conceptelor, va deveni un criteriu de selecție al furnizorului de training din ce în ce mai important.

Pentru organizațiile care continuă să se consoleze cu ideea că învățarea și dezvoltarea angajaților sunt facultative și mai degrabă un moft, rămâne întreba-rea cum vor ține pasul cu ritmul tot mai alert al inovației în orice domeniu și cum își propun să gestioneze fluxul tot mai consistent de informații relevante, care-i bombardează zilnic și pe care nu-și pot permite să le ignore. Nevoia presantă de a te adapta, ca organizaţie, pentru a putea, în primul rând, să supraviețuiești și abia apoi să crești nu poate fi satisfăcută fără să investești în dezvoltarea oamenilor tăi. La întrebarea „când se termină cu învățarea?”, răspunsul este foarte simplu: niciodată!


2013 în learning – ce tendințe se confirmă?

Ce înseamnă 2013 pentru industria de learning? Un prieten superstițios spunea că nu are cum să fie bine pentru ni-meni, având în vedere că este anul 13 din acest secol. Să fie oare adevărat?

de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult

La începutul anului, Trainingindustry.com a publicat o listă de tendințe pentru industria de learning – tendințe care vorbesc, pentru prima dată după o peri-oadă grea, și despre niște aspecte pozi-tive. Ce vă propun în continuare este să vedem în ce măsură cinci dintre aceste tendințe – relevante atât pentru corporații, cât pentru furnizorii lor – par a se confir-ma după trecerea primelor patru luni.

Tendința 1 – Cheltuielile corporațiilor vor crește cu 2% „În 2012, am văzut o puternică revenire a activităților organizațiilor care oferă trai-ning corporațiilor. Cheltuielile corporațiilor cu aceste activități au crescut cu 5% la nivelul pieței globale totale”, potrivit trainingindustry.com. „Suntem mai puțin optimiști pentru anul 2013, având în vedere scepticismul care se păstrează în ceea ce privește piața europeană și mișcările de pe piața asiatică. Ne așteptăm însă să vedem creșteri puternice în India, America de Sud și Africa de Sud. Pe piața nord-americană se așteaptă o creștere a pieței de training care o urmăreşte îndeaproape pe cea a produ-sului intern brut – undeva în jur de 2%.”

Într-adevăr, și piața noastră a avut o revenire spectaculoasă în a doua parte a

anului trecut. După un debut de an dur, cu multe bugete și proiecte blocate, în ultimele șase luni am văzut acțiuni de learning comparabile cu cele din perioada 2006-2007. Începutul lui 2013 a fost net superior primei părți a anului precedent, însă creșterea nu a mai fost la fel de spectaculoasă ca în semestrul anterior.

Tendința 2 – Creșterea numărului de locuri de muncă pentru profesioniști în training cu 1-2% „Pe măsură ce tehnologia avansează și devine mai simplu pentru experți să creeze și să livreze conținut online, se reduce în multe situații cererea de traininguri în sală. Vestea bună constă, însă, în creșterea cererii de web-designeri și designeri de conținut educațional şi în interesul companiilor de a aduce în proiectele lor echipe responsabile de implementare și management. Majoritatea locurilor de muncă pentru profesioniștii în training se creează la furnizorii de astfel de servicii. Organizațiile caută resurse flexibile, pe care să le aducă temporar în proiecte”, se mai spune pe trainingindustry.com.

Această tendință pare să se confirme și în România. Organizațiile sunt din ce în ce mai atente la angajarea unor resurse

VÂNZĂRI


permanente. În această direcţie, au fost deblocate unele poziții care fuseseră vacante în ultimii ani. Pe de altă parte, multe dintre marile corporații încearcă să obțină din exterior oameni pentru situațiile în care au proiecte temporare. Furnizorii de servicii beneficiază de această tendință punând la dispoziție resursele necesare. Este un win-win la nivel de piață, în care specialiștii sunt împărțiți de organizații – la fel și costurile aferente –, toată lumea câștigând astfel acces la ei.

Tendința 3 – Learning Leaderul se concentrează pe sustenabilitate„Sustenabilitatea înseamnă în learning a trece dincolo de schimbarea inițială, a o reînnoi, consolida, hrăni și menține. Acest lucru cere din partea learning leaderului să se concentreze pe schimbare și inovație. Dacă în trecut leaderul se concentra pe evenimentul sau programul de training, acum este în egală măsură interesat de variantele de follow-up care să asigure faptul că ceea ce este învățat rezistă în timp, iar organizația progresează. […] Sco-pul learning leaderului este acum cel de a maximiza impactul pe termen lung al trai-ningului”, constată trainingindustry.com.

Într-adevăr, spre sfârșitul anului 2012 și la acest început de an, a avut loc și la noi o schimbare pe care cumva o anticipam din 2008. Organizațiile – mult mai atente la rezultate – caută acum acele soluții care să le asigure transferul învățării. Astfel, majoritatea proiectelor din ultimele 12 luni au inclus cel puțin o activitate de follow-up. Programele de învățare se extind dincolo de training, acesta din urmă ajungând uneori să însemne mai puțin de 10% din efortul total depus în proiect.

Tendința 4 – Administrarea conținutului devine parte integrantă pentru organizațiile de training„Pe măsură ce programele de învățare sunt completate de un conținut informal din ce în ce mai vast și mai sofisticat, devine necesar rolul de bibliotecar al trainingului”, se arată pe trainingindustry.com. „Este vorba despre o persoană care să verifice și să gestioneze materi-alul informal din perspectiva relevanței sale pentru experiența de învățare.”

Tendința de utilizare a unui conținut informal în programele de învățare a început să se manifeste și pe piața din România. Fie că programul este construit de la început ca o succesiune de intervenții – dintre care unele informale –, fie că aceste intervenții atipice sunt la latitudinea trainerului, vedem din ce în ce mai des o transmitere de conținut (cel mai adesea video) către participanți înainte și după cursuri. Cristalizarea unor biblioteci de learning informal devine crucială și pentru organizațiile din România dornice să capitalizeze resursele disponibile, de cele mai multe ori, gratuit în mediul electronic intern al companiei sau pe internet.

Tendința 5 – Creșterea nivelului de angajament al senior managerilor„Una dintre tendințele mult așteptate în ultimii ani se manifestă în această pe-rioadă: senior executivii din corporații sunt din ce în ce mai implicați atunci când vine vorba despre viitorul serviciilor bazate pe cunoaștere. Acest lucru creează o nouă presiune pe learning leaderi, în sensul de a se asigura că se concentrează pe lucrurile importante din business și că programele de învățare îmbunătățesc cu adevărat performanțele la locul de muncă”, constată trainingindustry.com.

Pe piața locală, această tendință este din ce în ce mai evidentă. În ultimii doi ani, ca furnizori interni, reușim mult mai ușor să primim acces la oamenii de business din organizații. Am putea spune chiar că în ultimele 12 luni a devenit aproape parte din procedura noastră să avem o întâlnire cu managerul echipei cu care urmează să ne întâlnim în training.

Toate aceste tendințe confirmate sugerează că avem de-a face cu o piață care își revine, însă în care structura cererii s-a schimbat din perspectiva produselor și a serviciilor căutate. Acest lucru aduce noi provocări pentru furnizori: li se cere acum mai multă creativitate, mai multă flexibilitate și capacitatea de a lucra într-un nou model de outsourcing (mult mai apropiat de client). Cu siguranță că 2013 va fi în continuare un an interesant atât pentru profesioniștii în learning din organizații, cât și pentru furnizori.

Răspunderea managerială în cadrul procedurii insolvenţei

Tragerea la răspundere a membrilor conducerii unei companii care, prin faptele lor ilicite sau neglijenţa lor, au cauzat starea de insolvenţă este un tip de sancţiune specială, în condiţiile în care procedura insolvenţei este investită cu accente „terapeutice”.

de George Albert Ionescu, avocat, Casa de avocatură Ionescu şi Sava

Obiectivul prezentului material îl con-stituie mai buna înţelegere de către mediul de business a mecanismelor de aplicare a legislaţiei insolvenţei. Astfel, tragerea la răspundere a membrilor conducerii unei companii atestă faptul că „terapia” legală pentru debitorul aflat în dificultate presupune, pe lângă adoptarea unor măsuri energice de resuscitare econo-mică, şi instituirea unei pedepse direcţio-nate strict către persoanele responsabile.

Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei este cea care prevede posibilitatea tragerii la răspundere a membrilor organelor de conducere ale societăţii care prin faptele lor au cauzat starea de insolvenţă a persoanei juridice.

Pe cine din cadrul conducerii unei companii vizează măsura tragerii la răspundere?Sfera persoanelor care pot fi trase la răs-pundere include atât membrii organelor de supraveghere şi ai organelor de conducere din cadrul unei societăţi (concret, răspun-derea îi vizează pe administratori, directori, cenzori şi auditori financiari), cât şi orice

altă persoană ce a cauzat starea de insol-venţă a societăţii prin săvârşirea faptelor prevăzute de lege, exercitând funcţii de supraveghere sau conducere în cadrul socie-tăţii (exemplu asociaţii persoanei juridice).

Faptele pentru care managerii pot fi traşi la răspundere în cadrul procedurii insolvenţei

Legea prevede expres faptele ilicite care pot fundamenta tragerea la răspundere a membrilor conducerii unei companii. Astfel, o persoană este sancţionabilă dacă a folosit bunurile sau creditele persoanei juridice în folosul propriu sau în cel al unei alte persoane.

În practică, astfel de cazuri în care administratorul sau managerul se serveşte de un lucru contrar interesului societăţii şi în scopul profitului personal au fost considerate plată de către societate a unor cheltuieli de transport, călătorie sau sejur,” fără legătură cu activitatea persoanei juridice, finanţarea de către societate a unor lucrări de construcţii la imobilul proprietate personală a conducătorului ei sau achitarea de către administrator a unei amenzi pentru încălcarea Codului rutier din fondurile persoanei juridice pe care o conducea.

Utilizarea bunurilor societăţii exclude intenţia managerilor de a-şi însuşi definitiv bunul respectiv, scopul acestora fiind numai obţinerea unui avantaj personal. În faptele de acest tip pot fi încadrate folosirea de

LEGAL



către organul de conducere, în interes personal, a telefoanelor şi autoturismelor societăţii pe care o conduce şi care ar trebui utilizate exclusiv în interes de serviciu.

În categoria abuzului de bunuri sociale, sunt incluse şi însuşirea în interes personal a creditului bancar acordat societăţii, precum şi plata către parteneri a unor avansuri pentru lucrări fictive. În mod similar, în Franţa, în cazul Bon Marche, s-a reţinut existenţa abuzului de bunuri şi de credit comis de membrii organelor de conducere ai unei societăţii care au efectuat cumpărături excesive de mobilier de la o societate vânzătoare ce aparţinea unuia dintre administratorii societăţii cumpărătoare.

De asemenea, răspunderea membrilor organelor de conducere poate fi angajată şi pentru deturnarea de fonduri prin nevirarea sumelor reprezentând contribuţia de asigurări de sănătate reţinută din salariile angajaţilor către fondurile speciale, cărora le sunt destinate potrivit legislaţiei fiscale.

Conform legii, sunt sancţionabile şi persoanele care au făcut acte de comerţ în interes personal, sub acoperirea persoanei juridice, sau au dispus, în interes personal, continuarea unei activităţi care ducea, în mod vădit, persoana juridică la încetarea de plăţi.

Membrii conducerii companiei care au ţinut o contabilitate fictivă au făcut să dispară unele documente contabile sau nu au ţinut contabilitatea în conformitate cu legea pot fi şi ei traşi la răspundere.

Nerespectarea prevederilor legale relative la organizarea contabilităţii nu poate fi considerată o simplă neglijenţă, ci indică administrarea frauduloasă a averii societăţii şi reprezintă o premisă pentru aplicarea răspunderii din Legea insolvenţei. Se induce astfel ideea de ascundere a patrimoniului faţă de creditori şi de fraudă la lege în scopul sustragerii de la controlul autorităţilor de reglementare şi control privitor la activitatea societăţii. Astfel, neevidenţierea în contabilitate a unor mărfuri şi introducerea de facturi fictive au fost considerate de practica judiciară fapte ilicite, ce au atras răspunderea administratorilor. Prin urmare, întocmirea la timp şi în mod complet a documentelor contabile aferente diferitelor operaţiuni ale societăţii, apte să reflecte

fidel şi exact situaţia financiară reală a societăţii, precum şi depunerea promptă a raportărilor contabile de tip bilanţier la instituţiile abilitate sunt măsuri imperativ necesare pentru a evita tragerea la răspundere pe temeiul Legii insolvenţei.

Deturnarea sau ascunderea unei părţi din activul persoanei juridice ori mărirea în mod fictiv a pasivului acesteia este o altă faptă ilicită ce poate angaja răspunderea autorului. Instanţele române au inclus în categoria faptelor ilicite reţinute sub această calificare încasarea de către membrii organelor de conducere ale societăţii a unor remuneraţii abuzive. Acestea s-au dovedit a fi excesive în raport cu capacităţile de trezorerie ale societăţii sau în comparaţie cu activitatea concretă desfăşurată de administrator în cadrul societăţii.

Astfel, remuneraţia membrilor organelor de conducere trebuie să fie proporţională atât cu munca efectiv depusă de persoana în cauză, cât şi cu rezultatele societăţii. Prin urmare, în cazul unei sănătăţi financiare precare a societăţii, sunt recomandabile revizuirea şi ajustarea remuneraţiilor membrilor organelor de conducere.

În plus, pot fi trase la răspundere atât persoanele care au folosit mijloace ruinătoare pentru a procura persoanei juridice fonduri, în scopul întârzierii încetării de plăţi, cât şi cele care, în luna precedentă încetării plăţilor, au plătit sau au dispus să se plătească cu preferinţă unui creditor, în dauna celorlalţi creditori.

Enumerarea este neîndoielnic limitativă şi, în consecinţă, nu poate fi extinsă prin interpretare analogică. În acest sens, instanţele au respins în mod constant alte temeiuri invocate de părţi, precum nedepunerea diligenţelor pentru readucerea unor bunuri în patrimoniul debitorului. Existenţa legăturii de cauzalitate între fapta ilicită şi prejudiciu este a treia condiţie pentru angajarea răspunderii sus menţionate şi presupune ca starea de insolvenţă a debitorului să fie consecinţa directă şi necesară a unei fapte ilicite dintre cele expres prevăzute de lege.

În final, membrii conducerii unei companii pot fi traşi la răspundere numai dacă săvârşirea faptelor ilicite a fost culpabilă, iar culpa este dovedită.


Coaching la Spa pentru minte, trup şi suflet

Există o parte a creierului unde au loc procese neurologice specifice extragerii concluziilor în urma unor experienţe noi, procese de observare a acţiunilor proprii şi de proiectare a unor soluţii viitoare la problemele actuale.

de George Bragadireanu, coach InsideBloom

WELLNESS

Cu cât folosim mai mult această parte a creierului nostru, cu atât mai mult acţiunile noastre sunt mai bine au-toevaluate, ghidate, proiectate şi di-mensionate. Totul pentru un parcurs optim şi rapid către ţelurile proprii. Ca şi cum ne-am oferi singuri feed-back prin observare şi introspecţie.

Din păcate, stilul de lucru rapid, pe care ni l-am ales şi în care ne scufundăm în fiecare zi, ne lasă puţin timp pentru auto-analiză. Mai degrabă, folosim soluţii ra-pide, ştiute anterior, pentru orice noi pro-bleme care seamănă cu altele din trecut. Iar creierul, printr-o biologie înţeleaptă, se autoorganizează astfel încât să folosească cât mai puțină energie. Iată de ce ni se întâmplă rar să fim creativi, inovatori şi eficienţi atunci când gândim „în goană”.

Coachingul este din ce în ce mai vizibil,

documentat, dezbătut şi folosit. Sunt tot mai mulţi ofertanţi ai acestui servi-ciu, în toate formele lui (life coaching, business coaching, career coaching), şi din ce în ce mai mulţi oameni care apelează la acest serviciu care nu este nici consiliere psihologică, nici mento-rat, nici training. Nu este, de asemenea, nimic „push” (idei, sfaturi, păreri venite din exterior), ci „pull” (totul se găseşte în interiorul plin de potenţial al celui care deţine şi dilema de coaching).

Nou pe piaţă – coachingul la SpaAcesta porneşte de la presupoziţia că, foarte rar în timpul unei şedinţe de coaching, un client (coachee) se poate detaşa de agenda sa zilnică, de gândurile ne-resursă ale zilei, care se învârt de obicei în jurul şedinţelor, rapoartelor,


întâlnirilor, grijilor personale. Cu atât mai puţin se întâmplă acest lucru atunci când şedinţa respecti-vă (sau seria de şedinţe) are loc în biroul în care clientul îşi desfăşoa-ră zilnic activitatea profesională.

În cadrul unei şedinţe de coaching, clientul este provocat să se implice cu toată fiinţa sa în obţinerea rezultatelor, în îndepli-nirea obiectivelor şi în realizarea dorinţelor sale. Cadrul special Spa completează şi vine în ajutorul acestei implicări. Asigură o mai bună racordare interioară a clien-tului la cauzele reale ale dileme-lor sale prezente şi la soluţiile şi opţiunile noi pentru depăşirea lor şi obţinerea obiectivului pe care şi l-a propus. Iar acest lucru se face în cel mai ecologic şi sistemic mod (înţelegând aici prin „ecologic şi sistemic” acea modalitate prin care schimbările autopropuse respectă şi se inte-grează perfect în toate spaţiile de acţiune ale clientului – acasă, la serviciu, alături de prieteni etc.).

Spa-ul este un mediu în care te destinzi în doar câteva clipe, în care toate simţurile tale sunt rela-xate. Pentru că este o locaţie gân-dită special pentru a relaxa rapid simţurile oricărui client. Un astfel de cadru îţi lasă mintea şi sim-ţurile libere de factorii exteriori perturbatori şi îţi oferă ocazia de a-ţi putea întoarce uşor gândurile spre nevoile interioare. Coachingul la spa îţi oferă astfel mai multe şanse de introspecţie, de îndrep-tare a atenţiei asupra sinelui, doritor de mai mult şi mai bine.

Coachingul creează cadrul în care mintea liniştită este invitată să se autoevalueze şi să parcurgă drumul către un obiectiv sau dorinţă realizabilă, aleasă şi conştientizată de către client. Poate fi un obiectiv pur de business, poate fi unul combinat cu elemente personale sau unul pur personal, care atrage după sine dezvoltarea profesională.

Iar la Spa, mintea lucrează mai bine în favoarea clientului.

În plus, faţă de un dialog interior astfel îmbunătăţit, într-o sesiune de coaching la Spa, toate simţurile clientului sunt folosite într-un mod op-tim: vederea, sunetul, mirosul, gustul, kinestezicul (tactil).

Am mers cu S. la Spa, într-o ședință ad-hoc, pentru că avea puțin mai mult timp liber pentru ea în ziua aceea. Eram în a treia lună de întâlniri, iar întrebările mele începuseră să dea roade. În ideea de a aduce un plus de profunzime discuției centrate pe resursele ei interioa-re, am hotărât să facem această ședință într-un alt fel de mediu.

În timpul ședinței de coaching, am preferat să ne schimbăm hainele de „serviciu” cu halate albe și pufoase și să ne răsfăţăm cu o baie prelungită și tonică a picioarelor, într-o baie caldă, cu uleiuri esențiale și lavandă. Mi-a mărturisit chiar în timpul întâl-nirii cât de bine îi este să discute acum despre ea însăși și cât de ușor îi vine să caute astfel în interiorul său resurse noi, pentru că simte că își oferă clipe de răsfăț și introspecție autentice. În plus, dilema ei presupunea exact acest lucru: grija faţă de sine (puţină) versus grija excesivă faţă de alţii, faţă de ceea ce vor alţii de la ea. Şedința aceea a fost un moment memorabil pentru ea, pentru că astfel a învățat că într-un mediu relaxant și de încredere poate să își descopere adevărata valoare.

O schimbare personală (propu-să ca dilemă de coaching între un client şi coach-ul său) are loc cel mai rapid atunci când emoţiile, mintea şi corpul deopo-trivă „înţeleg” şi percep această schimbare în cel mai practic sens. Spa-ul este locul în care visuri-le, dorinţele sau obiectivele tale capătă sens atât mental, cât şi corporal şi senzorial/emoţional.


HR

Pentru al cincilea an, comunitatea de HR a premiat excelenţa în resurse umane şi managementul oamenilor, în cadrul Galei Premiilor de Excelenţă HR Club. Au fost desemnaţi câştigători pentru şapte categorii de proiecte de resurse umane şi trei categorii de management de vârf:

Proiecte de resurse umaneCel mai valoros proiect de Recrutare şi selecţie Câştigător: Zentiva – ZENTIVA ExpressFinalist: Coca-Cola HBC România – Destination: managementCel mai valoros proiect de Compensaţii şi beneficii Câştigător: UniCredit Leasing Corporation IFN – Luna sănătăţiiFinalist: Zentiva – !NVENT!CA –Laboratorul de creativitateCel mai valoros proiect de Management al performanţei Câştigător: TenarisSilcotub – Conectând 1.200 de angajaţi la performanţa companieiCel mai valoros proiect de Formare şi dezvoltareCâştigător: ArcelorMittal Galaţi – ACT 2 (Acţionez constant pentru transformare)Finalişti: Junior Achievement România – Succesul profesional,

TenarisSilcotub – Trainerii interni – o resursă-cheie pentru dezvoltareCel mai valoros proiect de Strategie de resurse umaneCâştigător: ING Asigurări de viaţă şi pensii – Employer Value Proposition Finalişti: Orange România – Brandul pentru care lucrezi – brandul pe care îl cumpără clienţiiCel mai valoros proiect de Management al talentelor Câştigător: Compania Orange România – Acceleration LabCel mai valoros proiect de Schimbare culturală & angajament Câştigător: Compania Coca-Cola HBC România – Transformare culturală prin valoriFinalişti: Cetelem – Povestea din spatele fotografiei, Orange România – [email protected]

Management de vârfManagerul de linie al anului: Marinela Guina – Grup şapteAntreprenorul anului: Simona Nicolaescu – Dynamic Human Resources GrupManagerul General al anului: Antoaneta Curteanu – UniCredit Leasing Corporation IFNProiectele nominalizate au fost jurizate în cadrul unui proces format din două etape, fiind analizate şi notate pe baza unor criterii prestabilite atât de către un juriu de specialişti (format din membri seniori ai HR Club, specialişti de renume care nu au avut proiecte înscrise în competiţie), cât şi de către unul format din directori generali ale căror companii nu au înscris proiecte în competiţie.Am ales să vă prezentăm în continuare proiectul declarat câştigător la categoria „Formare şi dezvoltare”, susţinut de ArcelorMittal Galaţi.

Premiile HR Club pe 2012Comunitatea de HR a premiat cele mai valoroase proiecte de resurse umane şi pe cei mai apreciaţi manageri de vârf.


HR

Cheia succesului este o viziune în care aceste mii de angajaţi să se regăseas-că. Multe companii au poveştile lor de succes, mai mult sau mai puţin cunos-cute, iar la Galaţi s-a scris o poveste pe care sperăm s-o citiţi şi să vă inspire.

De la ce am pornit? ArcelorMittal Galaţi, cel mai mare pro-ducător de oţel din România, este parte a Grupului ArcelorMittal, lider mondial.

În anul 2009, ArcelorMittal Galaţi a demarat Programul ARC 2012 (Arce-lor România Creştere), care urmărea transformarea companiei în vederea adaptării ei la competiţia acerbă de pe piaţă şi la condiţiile nefavorabile apărute odată cu criza economică.

Programul a fost structurat pe trei dimensiuni:

Infrastructura managerială („Structu-rile, procesele şi sistemele formale prin care este administrat sistemul operaţi-onal pentru atingerea obiectivelor”);

Mentalităţi şi comportamente („Mo-dalitatea în care oamenii gândesc, simt şi se comportă la locul de mun-

că, individual sau în colectivitate”); Sistemul operaţional („Modalitatea în

care activele – echipamentele şi resursele sunt configurate şi optimizate pentru a crea valoare şi a minimiza pierderile”).

ARC 2012 a creat noi aşteptări şi noi roluri. În acest context, era necesară o schimbare şi pe planul resurselor umane care să sprijine transformarea, ţintind o schimbare radicală în întreaga companie.

Departamentul de resurse umane a jucat un rol-cheie în succesul acestui program, prin crearea instrumentelor menite să susţină managementul în scopul îmbu-nătăţirii performanţei organizaţiei. Era momentul să trecem de la ierarhie la va-loare adăugată, la o cultură a performanței, la „omul potrivit la locul potrivit”.

Cum am făcut? Am pornit cu elaborarea unei strategii pe termen mediu şi lung pe zona HR, care să susţină procesul de transformare într-o companie flexibilă, agilă, profitabilă şi competitivă pe plan mondial, prin oameni.

Am stabilit clar paşii de urmat şi am construit totul cu viziunea unui sistem

Transformarea ca stare de normalitate

Transformările organizaţionale sunt dificil de realizat, mai ales atunci când organizaţia numără mii de angajaţi, cu tot atâtea mii de aşteptări, nevoi şi speranţe. Vă sună cunoscut contextul?

de Mihaela Crăciun, HR Director, membru Management Committee al ArcelorMittal Galaţi


HR

integrat de management al resurselor umane, ca un organism viu, adaptabil şi capabil să se dezvolte continuu:• evaluarea posturilor: alături de consul-

tanţii de la Hay Group, echipa de HR a definit modul în care posturile aduc valoare adăugată în cadrul companiei. Astfel, s-au creat modelul de posturi, familiile de posturi şi cadrul de compe-tenţe-standard;

• evaluarea angajaţilor: bazându-ne pe noile standarde, am evaluat atât rapor-tul dintre angajaţi şi posturile ocupate de ei, cât şi abilitatea şi capacităţile angajaţilor de a susţine transformarea unităţii. Astfel, am trecut la evaluarea a 1.300 de angajaţi în raport cu profilurile de post. Rezultatele au fost consolidate, pentru a avea perspectiva organizaţiona-lă de ansamblu a punctelor tari, slabe şi a îmbunătăţirilor necesare;

• dezvoltarea angajaţilor: un amplu pro-iect de dezvoltare a fost realizat pe baza prioritizării competenţelor analizate. Numit ACT 2 (Acționez constant pentru transformare), acest program, care a însumat 50.000 de ore de training, follow-up-uri şi proiecte, a fost conceput pentru a dezvolta comunicarea, colabo-rarea şi cooperarea, gândirea strategică, dezvoltarea oamenilor şi iniţiativa. Adică, exact acele cinci competenţe care au conexiuni directe cu realităţile din cadrul companiei şi care trebuiau aliniate la nevoile de business. ACT2 a tratat cele cinci competențe într-o formă inovatoare, îmbinând elemente de concept cu elemente de specificitate ale companiei.De asemenea, ACT2 a fost construit şi implementat într-o manieră profesionistă, având în vedere acurate-ţea datelor de intrare – analize ale rezul-tatelor evaluărilor, identificarea concretă a conţinuturilor de training, dar şi a impactului organizaţional scontat – dezvoltarea competenţelor la nivelul cerinţelor combinatului. Rolul progra-mului în ansamblul său a fost acela de a coordona schimbarea mentalităţilor şi a practicilor de lucru, pentru ca afacerea să-şi atingă scopurile strategice;

• managementul performanţei: unul dintre cele mai ambiţioase proiecte a fost crearea unui sistem de evaluare

a performanţei invididuale, pe trei axe: performanţă (obiective), potenţial (competenţe) şi dezvoltare (plan de dez-voltare). Este un sistem viu, pentru că e orientat către obiectivele de business ale companiei şi ajută la creşterea gradului de motivare a angajaţilor, inclusiv pe zona financiară, dar, în acelaşi timp, recunoaşte realizările şi identifică talen-tele din organizaţie.

Planning precis şi logistică amplăProiectele au avut planificări foarte de-taliate în cadrul metodologiei de project management. Ca instrumente, am folosit: evaluarea posturilor şi crearea matricei posturilor, înfiinţarea familiilor de posturi, crearea matricii de competenţe nece-sare pentru aceste posturi. Am utilizat „assessment center” pentru cei 1.300 de angajaţi, pentru a compara nivelul competenţelor existente cu nivelul celor necesare pentru posturile respective. Implementarea a fost pregătită în 2010 şi s-a derulat până în 2012, cu echipe dedicate acestui program. Important este că sistemul dezvoltă alte proiecte care conferă sustenabilitate şi adaptare la trendurile internaţionale în materie de management al resurselor umane.

Comunicarea – pornind de la iniţierea sistemelor (proiectelor) şi terminând cu implementarea propriu-zisă – a fost ele-mentul fundamental în succesul poveştii noastre. Iată de ce ne-am aplecat până la nivel de individ pentru a explica ce vrem să facem, de ce şi cum. Pe lângă acestea, au existat sesiuni de comunicare conduse de şefii de departament (cu asistenţa HR), tocmai pentru a convinge clienţii interni că sistemul nou creat are beneficii. Am dezvoltat canalele de comunicare către angajaţi prin ziarul intern „1”, „Flash”-uri interne periodice, InfoArcelor şi Întâlni-rile de proximitate (comunicare internă) coordonate de comitetul de conducere.

Gradul de dificultateA fost foarte greu, pentru că a trebuit să clădim un sistem integrat, care să câşti-ge încrederea oamenilor. Noul pătrun-de greu în fiecare dintre noi pentru că trebuie să eliminăm barierele din interi-orul nostru, să acceptăm şi să credem.


Dar a fost provocator, dinamic, cu multă adrenalină. Echipa s-a întărit şi am devenit ca o familie. Acum, totul pare uşor şi suntem gata pentru alt start, dar de pe alt nivel. Am devenit recu-noscuţi ca partener strategic cu putere de decizie în destinele companiei.

Dacă doriţi să încercaţi, vă recoman-dăm să aveţi sprijinul concret al mana-gementului. Noi l-am avut şi îl avem.

În loc de concluziiProgramul de transformare a fost re-lansat recent şi rebranduit sub numele ARC (Accelerăm Reuşim Consolidăm) 2015+. Noua etapă de schimbare are la

bază o viziune şi o misiune clare, un set de cinci valori (angajament, cooperare, credibilitate, respect şi responsabilitate), precum şi trei obiective clare: securi-tatea şi sănătatea în muncă, calitatea produselor şi serviciilor pentru clienţi, precum şi eficientizarea costurilor pen-tru menţinerea sustenabilităţii.

Rolul HR în noua etapă de trans-formare este unul crucial.

Transformarea este un proces con-tinuu. Nu este suficient să spui că ai ajuns din punctul A în punctul B şi că ai încheiat. Contextul este în permanentă mişcare, iar transformarea devine un nou mod de viaţă, devine normalitate.


STUDIU DE CAZ

Climatul creat în jurul echipelor de top management este solicitant şi tensionat. Managementul superior emite cerinţe exi-gente privind cooperarea, disponibilitatea membrilor echipei de a lucra împreună, ca-litatea comunicării şi a feedback-ului. Este esenţial ca echipele de top management să înfrunte în mod direct problemele apărute în interior. Prin soluţionarea conflictelor, prin restabilirea rolurilor în cadrul echipei

şi prin adoptarea unor paşi care să condu-că spre rezolvarea întregii situaţii, pot să transforme dificultăţile în oportunităţi.

Team Sociomapping este un instrument alcătuit din: 1 o metodă de vizualizare, construită pe

metafora peisajului (1), pentru a pre-zenta interacţiunile din cadrul echipei într-un mod uşor de citit şi de înţeles;

2 „o abordare de tip team coaching”, care integrează feedbackul 360°, atât pentru training, cât şi pentru teambuilding. Prin vizualizarea şi interpretarea în grup a datelor sub formă de hartă so-ciometrică, se obţin date noi, ce asigură facilitarea dezvoltării echipei.

Descrierea cazuluiClientul este o companie farmaceutică internaţională. Analiza cu ajutorul Team Sociomapping a fost realizată la nivelul echipei managementului superior, într-o sucursală regională. Echipa a fost alcătuită din opt membri: CEO, directorul de finanţe,

Restabilirea cooperării la nivelul top managementului

Team Sociomapping a fost utilizată pe scară largă de către clienţii noştri pentru a rezolva problemele apărute la nivelul echipelor, pentru a îmbunătăţi performanţa, pentru a urmări şi pentru a susţine schimbările organizaţionale. Acest studiu de caz arată cum Team Sociomapping poate fi folosită pentru a restabili efi cienţa cooperării la nivelul echipei de top management.

de Mihai Curelea, Managing Director Develor România

(1)


directorul de HR, directorul departamen-tului de Research & Development, precum şi directori ai altor departamente specifice. Analiza a fost iniţiată de CEO, care a simţit că echipa nu comunică şi nu cooperează eficient, că directorii nu se concentrează pe sarcinile lor specifice şi că nu exis-tă sprijin reciproc la nivelul echipei.

Abordarea şi principalele probleme Cel mai adesea, problemele cu care se confrunta echipa de top management îşi aveau sursa într-o comunicare deficitară. Acestea sunt, în general, evidenţiate atunci când se încearcă stabilirea canalelor de comunicare, a regulilor şi a normelor de cooperare, a gradului de disponibilitate reciprocă a membrilor echipei, şi când se furnizează feedback. Este importantă analiza situaţiei în interiorul echipei care trece printr-o perioadă tensionată şi presărată cu conflicte. Această intervenţie ar trebui să-i ajute pe membrii echipei să înţeleagă situaţia dificilă prin care trec şi să adopte paşii şi procesele necesare pentru a funcţiona ca o echipă ultra-performantă.

Prin urmare, analiza cooperării, rea-lizată cu ajutorul Team Sociomapping, a avut două arii de interes major: 1 disponibilitatea reciprocă a membrilor

echipei, la nivel actual, precum şi la nivel optim (cum este acum şi cum ar trebui să fie);

2 importanţa şi eficienţa cooperării.Îmbinarea acestor două elemente le-a arătat membrilor echipei imaginea din care reiese unde se află problemele care diminuează eficienţa echipei. Dincolo de impactul vizual, care a ajutat echipa să conştientizeze mai bine problemele de co-operare, discuţiile facilitate în cadrul work-shopului de dezvoltare (parte integrantă a analizei Sociomapping) i-au ajutat pe membrii echipei să identifice şi să agreeze împreună soluţiile ce ar trebui adoptate pentru a îmbunătăţi performanţa echipei.

RezultateHărţile disponibilităţii actuale (2) şi a celei optime (3) indică un nivel ridicat de dis-ponibilitate pentru aproape toţi membrii echipei, cu excepţia a doi directori, Paulina şi George. Disponibilitatea acestora este

mai redusă decât a celorlalţi membri ai echipei, după cum indică săgeţile negre din harta disponibilităţii actuale şi după cum reiese şi din cererile de creştere a nivelului de disponibilitate, indicate de harta nivelului optim al disponibilităţii.

Team Sociomapping indică două tipuri de informaţii:

Înălţimea – exprimată prin intermediul scalei de culori (de la albastru la roşu). Acest nivel arată o medie a nivelului de comunicare al fiecărui membru al echipei;

Distanţa (dintre membri) – indică intensitatea comunicării reciproce.

Harta privind importanţa cooperării (4)

(2)

(3)

Dacă nu există echilibru între calitatea şi importanţa cooperării, efi cienţa echipei scade.


arată nivelul critic din cadrul echipei. Har-ta eficienţei cooperării (5) subliniază faptul că totuşi calitatea nu corespunde cu impor-tanţa pe care membrii echipei o atribuie cooperării reciproce. Prin urmare, eficienţa cooperării nu este una excelentă. Situa-ţia problematică a Paulinei şi a lui George este ilustrată pe harta eficienţei cooperării prin poziţiile lor în cadrul hărţii, precum şi prin săgeţile negre, care indică o cerere pentru o creştere a eficienţei cooperării.

Analiza prin intermediul Team Sociomapping a demonstrat că echipa are probleme la nivelul eficienţei cooperării. Calitatea înaltă a cooperării este esenţială în cazurile în care există şi o importanţă majoră a cooperării. Dacă nu există echi-libru între calitatea şi importanţa coo-perării, eficienţa echipei scade. Eficienţa cooperării este crucială la nivelul echipelor de top management. Afişarea rezultatelor prin intermediul hărţilor a ajutat membrii echipei să înţeleagă mai bine situaţia şi să elaboreze planuri individuale de acţiune pentru a îmbunătăţi eficienţa cooperă-rii în cadrul echipei, astfel încât aceasta să corespundă nivelului optim dorit.

O altă problemă a fost aceea a poziţiei celor doi membrii ai echipei: Paulina şi George. Coeziunea este foarte ridicată în echipele mangementului superior, astfel că problemele cu un membru al echipei pot afecta cooperarea la nivelul întregii echipe. A fost necesară găsirea unei soluţii. O imagine clară a situaţiei, utilizând hărţile, i-a ajutat pe membrii echipei să-şi clarifice reciproc aşteptările şi să conştientizeze necesitatea îmbună-tăţirii cooperării. Paşii au fost adoptaţi atât pentru a îmbunătăţi cooperarea dintre Paulina şi George cu restul echi-pei, cât şi pentru a eficientiza schimbul reciproc de informaţii, procese şi sarcini.

Analiza cu ajutorul Team Sociomapping identifică problemele menţionate anterior privind cooperarea la nivelul echipei şi astfel ajută membrii echipei să înţeleagă problemele şi să adopte soluţiile potrivite pentru îmbunătăţirea situaţiei actuale. O caracteristică unică a Team Sociomapping este aceea de a afişa rezultate într-o formă vizuală clară şi inteligibilă, ajutând astfel membrii echipei să se identifice personal cu rezultatele prezentate.

(4)

(5)


Dilema în training: faci un plan sau iei pulsul ultimelor tendinţe?

Echipa ta este completă. Oamenii tăi sunt cei potriviţi, în poziţiile corespunzătoare, aşa cum au fost ele definite prin fişa postului. Ai un sistem de compensaţii şi beneficii bine pus la punct. Ai, de asemenea, un plan de training elaborat pe baza unor nevoi de instruire care, la rândul lor, derivă din evaluarea atentă a realităţii curente de afaceri.

de Andreea Doica, trainer Interact

Peste această realitate suprapui strategia, direcţia în care merge afacerea, compa-nia sau piaţa. Şi aşa îţi confirmi nevoile şi oportunităţile de dezvoltare ale oa-menilor tăi, despre care spuneam mai sus că sunt cei potriviţi (atent recrutaţi sau rămaşi în urma unui dur proces de filtrare, pe care economia ultimilor ani te-a obligat să îl aplici). Pentru că, nu-i

aşa, îţi doreşti ca firma ta să rămână competitivă (cei care nu au putut ţine pasul cu ritmul alert al schimbării au fost nevoiţi să abandoneze cursa).

Probabil că te-ai gândit şi la un plan de retenţie pentru a te asigura că ei vor livra constant la nivelul de perfor-manţă convenit drept condiţie pentru a rămâne în organizaţie. Iar asta pentru că, de câţiva ani încoace, s-a declanşat războiul pentru talent: pe măsură ce generaţia „baby boomers” se apropie de vârsta de pensionare şi va genera un gol pe piaţă, bătălia pentru profesio-nişti devine din ce în ce mai atroce.

Toate bune şi frumoase până aici, mai ales că a-ţi face un plan înseamnă a decide să-ţi dotezi oamenii cu toate abilităţile de care au nevoie într-un an greu. Doar că, pe lângă un plan bine pus la punct, îţi propunem o doză sănătoasă de reacti-vitate, în ton cu realitatea schimbătoare de afară. Atunci când spunem reactivi-tate, putem în egală măsură să citim și „agilitate” – capacitatea de a răspunde rapid şi eficient unor „stimuli” externi pe care nu i-ai luat în calcul la început.

ContextulAngajaţii de astăzi tind să ştie mai multe despre rolul pe care departamentul de training îl joacă în dezvoltarea lor de ca-rieră şi, de asemenea, sunt mai pricepuţi

LEARNING


când vine vorba să fructifice oportunităţi de training din surse interne sau externe companiei; adaugă la aceasta o implicare mai activă şi mai directă a managemen-tului senior în programele de dezvoltare, impactul de neoprit al globalizării şi, evident, bugetele tot mai strict alocate şi monitorizate. Astfel, ai un tablou în care se prefigurează câteva tendinţe pe care le putem anticipa în training şi la care trebuie să ne adaptăm cu toţii – pro-fesioniştii din domeniu, pe de o parte, şi liderii de echipe, pe de altă parte.

Cererea de training „de bază” şi focusul pe sustenabilitateDin cauza recesiunii şi a constrângerilor bugetare, programele dedicate dezvoltării unor abilităţi de bază au fost lăsate în um-bră, în favoarea unor module de instruire super-specializate, menite să satisfacă nevoi specifice pe termen scurt sau provo-cări presante de business. Ne aşteptăm să vedem o revigorare a cererii de programe care construiesc abilităţi de comunicare, gândire critică, colaborare şi creativitate, formulate în intervenţii scurte, la intervale de timp bine stabilite, în defavoarea celor două-trei zile clasice de training, pe care participanţii obişnuiau să le petreacă în sala de curs. De ce? Răspunsul este „efectul sustenabil” dat de astfel de intervenţii.

În termeni simpli, sustenabilitatea în training se referă la capacitatea de a menţine şi alimenta schimbarea produ-să şi inovaţia. Focusul se deplasează de pe evenimentul sau programul de trai-ning pe o serie de iniţiative de follow-up menite să ne dea garanţia că procesul de învăţare este durabil şi că organiza-ţia ta progresează şi conservă progresul obţinut. Este vorba aici despre trecerea dincolo de schimbarea iniţială, iar asta se întâmplă atunci când ne asigurăm de impactul pe termen lung al programului, prin modalităţi formale sau informa-le, tradiţionale sau neconvenţionale.

Implicarea managementului Pe măsură ce companiile recurg la training ca modalitate de a construi capital de încredere şi loialitate pentru performerii de rang înalt, îmbunătăţind astfel gradul de retenţie şi motivare al acestora, nivelul

executiv de management din corporaţii se implică vizibil mai mult în ceea ce se conturează ca viitorul unor servicii „knowledge based”. Dacă eşti liderul unui departament de training, ai tendinţa să te concentrezi asupra a ceea ce este mai important pentru business, deoarece vrei să te asiguri că iniţiativele de învăţare se raportează permanent la performanţa de business. De asemenea, să vorbeşti în limbajul nivelului C de management este o provocare continuă. Dar, odată cu creşterea nivelului de implicare a managementul senior în fazele timpurii ale proiecte-lor-cheie, vei putea observa o mai bună integrare a acestor programe în activitatea companiei şi impactul lor imediat asupra unor factori-cheie generatori de business.

Învăţarea va continua să migreze spre platforme mobilePlatformele mobile continuă să câştige te-ren ca instrumente de învăţare. Acest ritm în creştere este susţinut de accesibilitatea tot mai mare a tabletelor şi altor suporturi mobile de aplicaţii de acest fel; vânzările de produse şi servicii online, serviciile de asistenţă pentru clienţi sunt exemple de activităţi unde tehnologiile devin instru-mente standard de comunicare, colaborare, suport pentru performanţă şi creează un mod de învăţare. Prin urmare, nu este surprinzător că aici se desenează noi soluţii de învăţare şi dezvoltare, iar felul în care arată este determinat preponderent de interacţiunea angajaţi-clienţi în mediul online. Companiile din tehnologia infor-maţiei au aici un loc privilegiat pe măsură ce devin generator de conţinut şi sursă de inovaţie pentru industria de training.

Să vrei să determini tendinţele ca metodă de pregătire este natural. Navi-ghezi printre ele pentru a fi conectat la ceea ce îşi doresc clienţii şi oamenii din echipă. Faci presupuneri despre tendinţe-le viitoare ca parte a unui mecanism de supravieţuire pentru că eşti mereu pus în postura de a alege dacă vei fi un „trend setter” sau un „trend follower”. Indiferent dacă eşti într-una sau în cealaltă situa-ţie, vei avea un set specific de avantaje şi oportunităţi. Ceea ce obţii însă, indiferent de care parte rămâi, sunt inspiraţie şi suport pentru planul tău de training.


O statistică citită recent pe internet spune că 82% dintre oameni preferă să discute cu buni ascultători, şi nu cu buni vorbitori. Ascultarea îi face pe cei cu care lucrăm să se simtă apreciaţi și respectaţi. La modul generic, nu putem vorbi despre leadership fără să existe o ascultare reală. Printr-o ascultare reală sau activă, conversațiile obișnuite ajung la un nivel profund, la fel şi relațiile generate de acestea. Când ascul-tăm activ, inducem acest comportament şi interlocutorilor, acţionând astfel ca un model de comunicare pozitivă și eficientă.

Cercetările arată că, în medie, auzim de patru ori mai repede decât putem vorbi; această proprietate a creierului este toto-dată şi o mare barieră atunci când vine vorba despre ascultare. Diferenţa dintre a auzi şi a asculta este dată de capacitatea noastră de concentrare a atenţiei. Ascul-tarea presupune o relaţie între vorbitor şi ascultător, nu este doar o prezenţă pasivă.

Managerii performanţi sunt buni ascultă-tori. Ei reuşesc să tacă pentru a crea spaţiul necesar unui dialog productiv. Mai jos sunt prezentate câteva aspecte importante despre modul în care calitatea ascultării influen-ţează calitatea relaţiilor cu cei din jur şi, mai ales, performanţa profesională a liderilor.

PregătireaDiscuţiile importante necesită o pregătire corespunzătoare din punctul de vedere al ascultării. Aceasta începe cu tine. Dacă ştii cum să te asculţi, devii conştient de propriile

gânduri în situaţii diferite. Prezenţa anumi-tor cuvinte sau propoziţii în gândurile tale îţi poate indica modul în care reacționezi la o situație dată şi îţi permite să înţelegi dacă aceasta este reacţia cea mai potrivită pentru a stimula dialogul. În aceste momente, se generează o stare de calm şi se deschide în creier un spaţiu dedicat ascultării, unde celelalte gânduri şi griji nu pot pătrunde. Atunci când propriile gânduri ne distrag atenţia, trebuie să le lăsăm să treacă şi să ne concentrăm atenţia asupra vorbitoru-lui, la fel ca într-o şedinţă de meditaţie.

Lipsa de pregătire se observă uşor: ne place să credem că suntem multitasking şi pretindem că ascultăm în timp ce scriem un sms sau e-mail, când, de fapt, suntem pe grabă, iar mimica feţei şi gesturile arată că gândurile se îndreaptă spre alte subiecte. Este preferabil să amânăm conversaţiile importante atunci când observăm că nu suntem pregătiţi pentru ele, decât să pur-tăm o discuţie la care nu ne concentrăm şi în care nu suntem prezenţi decât fizic.

PoziţionareaIndiferent de nivelul ierarhic al interlocu-torilor, o persoană deschisă la dialog se va poziţiona întotdeauna pe acelaşi nivel cu interlocutorul său. Vorbim atât des-pre poziţionarea fizică, cât şi despre cea psihologică. Poziţionarea cu superioritate se recunoaşte foarte uşor, prin faptul că interlocutorul vorbeşte mai mult decât ascultă şi îşi întrerupe partenerul de

Ascultarea activă – o abilitate esenţială a liderului

Îmbunătăţirea capacităţii de a asculta este una dintre zonele în care progresez cel mai încet. Fiind interesat de acest aspect, îţi propun să explorăm împreună secretele ascultării eficiente.

de Decebal Leonard Marin, Senior Consultant – Corporate Dynamics

LEARNING


conversaţie, blocând circulaţia ideilor. Păstrează-ţi mintea deschisă şi curioasă,

nu face presupuneri şi lasă-ţi partenerul să termine ce are de spus, fără să îl întrerupi. Nu te grăbi să tragi concluzii, nici să judeci înainte să fii sigur că ai toate informaţiile şi că ai înţeles. De fiecare dată când nu faci asta, mesajul transmis este lipsa de respect: „Nu mă interesează cu adevărat ce te frământă, eu ştiu mai bine decât tine. Ce spun eu este mai important”.

Lipsa de obiectivitate – marcată prin generalizări la nivelul persoanei interlocu-torului – contribuie şi ea la o poziţionare neproductivă. Poziţionarea pe acelaşi nivel este dovedită şi de interesul pentru înţele-gerea ideilor exprimate – nu doar pentru înregistrarea cuvintelor celuilalt şi focusa-rea pe comportamente specifice şi soluţii.

AcompaniereaGesturile şi expresia feţei completează mesajul verbal. Alături de cuvintele şi înţelesul lor în context, tonul vocii, volu-mul şi ritmul în care administrăm con-versaţia fac diferenţa. Păstrarea liniştii la momentul potrivit contribuie la crearea spaţiului în care interlocutorul se sim-te ascultat şi încurajat să vorbească.

Corpul orientat către interlocutor, înde-părtarea barierelor fizice – birou, calculator, diverse materiale – , alături de controlul gesturilor şi un contact vizual permanent neagresiv, transmit un mesaj de interes şi disponibilitate. Cel mai bine realizezi asta atunci când stai de vorbă cu un compa-triot care trăieşte în SUA şi revine în ţară: nivelul său de atenţie şi mai ales contactul vizual în timpul conversaţiei sunt mult mai ridicate decât cele pe care le poţi observa la cei din jur (uneori, acestea apar ca fiind uşor agresive). Dezvoltarea abilităţii de a descifra limbajul corpului interlocutorului tău te ajută la o mai bună şi mai rapidă înţelegere a mesajului. În momentul în care ascultătorul nu răspunde limbaju-lui nonverbal al vorbitorului, mesajul pe care acesta îl transmite este de ignorare a emoţiilor ce însoţesc conţinutul mesajului.

Punctuaţia verbală şi întrebările sunt cei mai buni indicatori ai prezenţei şi ai interesului. Onomatopeele şi interjecţiile de genul „aha”, „oh”, „mmm”, alături de parafrazare şi repetiţia unor cuvinte-che-

ie pentru subiectul dezbătut, validează interlocutorul şi cele spuse. Întrebările scurte şi la obiect sunt un excelent ca-talizator al dialogului. Fiecare întrebare poartă un cadru de referinţă specific, dat atât de conţinutul său, cât şi de momentul adresării. Întrebările în legătură cu lucruri nerelevante din mesajul interlocutoruui denotă lipsă de atenţie sau neînţelegere.

Less is More Nu te grăbi să continui sau să finalizezi propoziţiile interlocutorului. Cuvintele sunt doar o parte a mesajului. Încearcă să înţe-legi întreg mesajul, inclusiv emoţiile şi felul în care cel pe care îl asculţi se raportează la situaţie. Fiecare vorbitor are propriul său ritm şi, mai ales, un fel unic de exprimare a gândurilor. Felul în care oamenii spun lucrurile completează ceea ce aceştia vor să ne transmită, adevăratul mesaj. Ţinând cont de faptul că nu toţi suntem la fel de abili în a ne exprima gândurile, merită să ne con-centrăm atenţia nu doar asupra a ceea ce spune interlocutorul, ci şi asupra felului în care acesta prezintă situaţia. Vom înţelege astfel şi lucrurile care nu sunt verbalizate. Nu este un exerciţiu uşor, însă rezultatele sunt spectaculoase şi te ajută să faci primii paşi spre a deveni un manager-coach.

Tăcerea la momentul potrivit are foarte multe virtuţi. În primul rând, administrată corect, ea construieşte spaţiul potrivit pentru dialog. Însoţită de un limbaj al corpului potrivit, îl face pe celălalt să se simtă apreciat. Tăcând la momentul potrivit, poţi să subliniezi lucrurile importante şi să dai greutate momentului. Tăcerea responsabilizează, de multe ori, mai mult decât cuvintele.

Studiul Pulse of The Workforce relevă faptul că, la întrebarea „Dacă ai putea să îţi trimiţi şeful la un curs, ce temă ai alege?”, pe primele două locuri se situează cursul de „comunicare” (44%), urmat de cel de „ascultare şi feedback” (42%). Dar chiar dacă majoritatea oamenilor consideră că ascultarea eficientă este o abilitate foarte importantă pentru reuşita profesională, cei mai mulți dintre noi nu simţim o nevoie puternică de a ne-o îmbunătăți.

Cât timp ai citit acest articol, de câte ori te-ai întrerupt, la câte alte lucruri te-ai gândit şi ce alte lucruri ai făcut?

În studiul Pulse

of The Workforce,

42% dintre respondenţi declară că şi-ar trimite managerii

la cursul de „ascultare şi feedback”.


Totul a început acum câteva săptămâni, când Aleth Naquet, formatoarea cu care fac ESPERE, m-a „pus la punct”. Îi spusesem că nu văd o mare diferenţă între metoda cu pricina şi comunicarea nonviolentă a lui Rosenberg. Fără a intra în alte detalii, mi-a atras atenţia că Rosenberg nu face diferenţa între „dorinţe” şi „nevoi” şi că le tratează pe toate la grămadă – ceea ce, din punctul ei de vedere, nu era corect. Deşi nu i-am dat nici o replică atunci, reacţia din mintea mea a fost: „So what? Tot nu e mare lucru!”.

Între dorinţe şi nevoiO colegă de birou, după ce i-am povestit episodul de mai sus, m-a întrebat care este diferenţa reală dintre cele două şi ce e o nevoie. Două sunt răspunsurile pe care le pot da. Primul, din perspectiva filozofiei AchieveGlobal: o nevoie este dorinţa de a îmbunătăţi sau de a schimba ceva, cu

accentul pus pe acţiune. Cel de-al doilea are la bază pedagogia de comunicare relaţi-onală (ESPERE). Jacques Salomé, cel care a dezvoltat metoda, consideră că „nevoia hrăneşte viaţa, iar dorinţa hrăneşte per-soana”. Altfel spus, nevoile sunt: fiziologice, de siguranţă, de apartenenţă, de recu-noaştere, de realizare personală, educaţi-onale şi relaţionale. Restul sunt dorinţe.

Cred că cele două abordări fac un tablou complet despre nevoi şi dorinţe, atât pentru individ, cât şi pentru organizaţii. În acest sens, mi-am amintit o discuţie despre cum se face training: pornind de la nevoi reale de business sau de la ultima modă în materie? Se ridică problema că există o tendinţă accentuată de consumerism în L&D (sau training, dacă vreţi) şi că proce-dăm cu trainingurile cumpărate la fel cum facem cu pantofii. Astăzi se poartă roşul. Toată lumea se încalţă (cu mici variaţii determinate de bugetul şi personalitatea purtătoarei) în roşu. Nu există un motiv personal pentru care purtăm roşu, este vorba despre tendinţele în materie şi despre a fi „în rând” sau „înaintea rândului”. E un

Trainingul şi pantofii roşii

Acest articol va fi despre dorinţe, nevoi şi despre cum diferenţa dintre cele două afectează felul în care gândeşti trainingul.

de Alecsandra Liţu, Trainer & Consultant la United Business Development

LEARNING


consumerism competitiv, concentrat pe exterior, cam cum se întâmplă şi în corpora-ţii: dacă ultima modă în materie de training este leadershipul (eventual, de la un anumit furnizor), noi livrăm „ceea ce se poartă”.

Consumerismul Unii specialişti devin trend setteri, vor-besc la conferinţe despre soluţiile pe care le-au implementat, despre trainingurile pe care le livrează, iar discipolii în moda de L&D preiau pe nemestecate (uneori) variante care funcţionează bine pentru alte companii, dar nu şi pentru a lor.

Consumerismul în sine nu este o găsel-niţă recentă, nici un fenomen emanat din natură, ca un salt al speciei umane. Maxi-mizarea dorinţelor în raport cu nevoile a apărut undeva după 1930, într-o perioadă în care oamenii de afaceri se temeau că, odată cu eficientizarea producţiei şi creşterea acce-sului maselor la bunuri esenţiale, oamenii nu vor mai cumpăra – ceea ce ar fi dus la supraproducţie şi, deci, la probleme financia-re. Soluţia descoperită este surprinsă perfect în cuvintele unui bancher de la Lehman Brothers: „We must shift America from a needs to a desires-culture. People must be trained to desire, to want new things, even before the old have been entirely consumed. Man’s desires must overshadow his needs”.

Revenind la training, ce se întâmplă cu el atunci când e generat de dorinţă, nu de nevoie? Îmi amintesc exemplul prezentat într-o carte de resurse umane. Povestea se întâmpla peste Ocean, dar la fel de bine se putea întâmpla şi la noi. Un manager de resurse umane a participat la un workshop despre MBTI, unde a învăţat despre stilul personal de lucru în echipă. I s-a părut atât de interesantă descoperirea personală şi autoanaliza, încât a iniţiat un proiect şi în propria companie, care a primit un feedback excelent. Oamenilor le-a plăcut la nebunie, iar trainerul a fost mai mult decât simpa-tic. Atunci i-a venit ideea să implementeze workshopul în toată organizaţia, pentru mai bine de 1.000 de oameni, inclusiv pentru echipa de top management. După partici-parea la curs, CEO-ul companiei i-a spus directoarei de resurse umane: „M-am simţit foarte bine la acest curs şi chiar am învăţat câteva lucruri utile pentru mine ca mana-ger. În acelaşi timp, am câteva curiozităţi

despre acest proiect: care a fost problema pe care şi-a propus să o abordeze, ce ne aştep-tăm să se întâmple în urma lui şi cum ne vom asigura că aceste lucruri se întâmplă?”. Pentru a răspunde la aceste întrebări, unul dintre instrumentele pe care le folosim în AchieveGlobal este metodologia Return on Investment (ROI). Ea te ajută să faci anali-ze de nevoi de dezvoltare şi să cuantifici impactul financiar al proiectelor imple-mentate. În acest scop, te învaţă să gândeşti trainingul în termeni de nevoie de business şi de parteneriat cu celelalte zone ale or-ganizaţiei. Unul dintre principalele motive de reticenţă invocate de clienţi atunci când se pune problema implementării ROI este „teama că rezultatul va fi negativ”.

Şi într-adevăr, dacă programele de dezvoltare implementate sunt bazate pe dorinţe, şi nu pe nevoi, e greu să ai un ROI pozitiv. Acesta apare de obicei atunci când oamenii folosesc cumva informaţia primită la curs şi nu o ţin în bibliotecă, aşa cum ţinem şi noi în dulap acele perechi de pantofi superbi, cumpăraţi într-un mo-ment de slăbiciune, dar pe care nu-i vom purta niciodată, pentru că sunt prea mici.

Măsurarea În acelaşi timp, măsurarea este pe val. Este în trend să vorbeşti despre randament, parteneriat, business. Dacă te gîndeşti să măsori învăţarea, fă-o din nevoie, şi nu din dorinţă. Fă-o ca să te asiguri că trainin-gurile livrate au un impact şi măsoară, pentru a cumpăra numai acei pantofi care nu te bat, nu te incomodează şi se potri-vesc cu stilul tău. Măsoară ca să înveţi din propria experienţă şi ca să îmbunătăţeşti procesele de L&D, nu ca să justifici dorinţe (uneori, ca să autojustifici), spunând (aşa cum multe dintre noi o facem) că aveai nevoie de (încă) o pereche de pantofi roşii.

Trendurile vin şi pleacă. Ieri era vor-ba despre pantofi cu toc pătrat şi gros, astăzi – despre toc cui. Atunci când vorbim despre pantofi, faptul că dulapul e plin de perechi pe care nu le vei mai purta niciodată nu e semnificativ. Când însă vorbim despre învăţare, randament sau business, impactul pe termen lung al achiziţiilor e semnificativ mai mare şi nu are sens să riscăm să luăm pan-tofi care nu ni se potrivesc perfect.


COACHING

Am devenit scafandru şi coach aproape în aceeaşi perioadă, apoi instructor certificat PADI şi coach profesionist. Am început ambele activități din pasiune, cu multă bucurie şi entuziasm. Am obținut libertate, uimire şi încredere.

Imersiune în depăşirea limitelorde Viorel Apetrei, Coach şi PADI Specialty Instructor

E ceva ce numai scafandrii sau clienții de coaching ieşiți din universul lui „Nu se poate” pot înțelege: scufundări în locuri exotice sau pe care credeai că le cunoşti, dificile sau liniştite, oboseală şi încărca-re cu energie. Neîncrezător şi cu teamă la început, testezi apa şi nu ştii la ce să te aştepți. Speranțele şi curiozitatea te împing înainte. Te aşteaptă o aventură despre culori, opțiuni, responsabilitate, cunoaştere şi parteneriat. Responsabili-tatea este întotdeauna a ta, ştii ce ai de făcut, cum să te pregăteşti, la ce să fii atent, care sunt momentele de bucurie şi care sunt cele de maximă concentrare.

Înveți să respiri, conştient, profund, eficient, pentru o mai bună oxigenare a creierului şi inimii, înveţi să obții mai mult de la tine şi din energia locurilor în care mergi. Te obişnuieşti cu presiunea, nu te mai sperie, ştii că face parte din viața ta, afli cum să te orientezi şi să navighezi spre ceea ce îți doreşti. Înveţi să fii atent la ceea ce se întâmplă în tine, să ai grijă de ceilalți şi de mediul din jurul tău. După mai multe încercări, te mişti fără efort, te

simți imponderabil şi depăşeşti uşor ob-stacolele. Nu eşti singur niciodată, asta e una dintre regulile de aur: întotdeauna vei avea alături pe cineva pe care să te bazezi, cu care să discuți planuri şi rezultate, care să te asculte şi să-ți dăruiască perspective


şi cu care să schimbi idei. Te întrebi des-pre ce vorbesc? Asta este ce am învățat din scuba diving pentru coaching şi din coaching pentru scuba diving.

Acum vine partea ceva mai difici-lă: cum fac să le îmbin pe cele două? Vara, lucrez mai mult ca instructor de scufundări. În restul timpului, sunt mai mult coach. E adevărat că mi se intersectează preocupările şi abordă-

rile, observ acest lucru, dar nu încerc neapărat să le separ, am încredere că se vor întâmpla lucruri bune.

Uneori, merg la scufundări cu clienți pe care îi cunosc din business. După două săptămâni în pantaloni scurți,

ajungem să extindem colaborarea şi pe alte direcții, pe care nu le vedeam posibile la începutul călătoriei.

Clienții sunt antreprenori şi directori în companii importante. În principiu, nu este o problemă să planificăm în martie sau noiembrie un drum spre Asia de Sud-Est sau la Marea Roşie. Vorbim mult, în avion, în barcă sau în orice alt moment potrivit, ne punem întrebări şi ne provocăm, fără să ne propunem un anume ritual formal pentru in-trarea într-o sesiune de coaching.

E amuzant şi reprezentativ momentul în care am susținut examenul pen-tru a deveni instructor PADI, etapa de exerciții la mare. Cei pe care îi învățam, viitori instructori şi ei, aveau de făcut câteva mişcări sub apă; eu trebuia să semnalez şi să corectez eventualele lor greşeli. Observam, iar mâinile mele spuneau: „Do it again! Again! Again!”. Examinatorul m-a trecut, totul a fost corect, dar mi-a atras atenția că oame-nii care învață să se scufunde sunt în vacanță. Nu trebuie să facă totul perfect, ci doar să fie în siguranță. Restul nu contează atât de mult la început de drum. Mi-am dat seama că luam cu mine sub apă reflexul de pe „uscat”, acela de a cere tot timpul mai mult.

În coaching, acest „mai mult” nu înseamnă a fi perfect. Nimic nu e „re-comandat”, căci fiecare descoperă și își definește ce vrea, unde dorește să ajun-gă, în ce ritm și cât de drept sau ocolit. Spre deosebire de diving, aici nu există greșeli, ci doar alegeri – asumate, cu deplină responsabilitate, pentru finali-zarea obiectivelor. Jocul diving/coaching este asemenea unui drum: ca să ajungi la țintă, poți urma traseul desenat pas cu pas pe hartă sau te poți orienta după busolă, alegând singur calea. În ambele situații, însă, îmi place să fiu partener de drum pentru cei care știu unde vor să meargă și să-i însoțesc pe calea lor.

În această vară, este foarte posibil să organizez excursii în care să expe-rimentez, alături de prieteni-clienți, ambele stări de călătorie. Important este să îți propui să parcurgi un drum care să te schimbe, să te întoarcă spre tine însuți și să te îmbogățească.


NEUROLEADERSHIP

10 moduri de a motiva pe cineva

Înţelegeţi modul unic de gândire şi tipul de personalitate ale angajaţilor voştri pentru a le menţine nivelul de implicare, şi veţi vedea astfel rezultate uimitoare.

de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Adesea sunt întrebată cum le menţin angajaţilor nivelul de inspiraţie şi pro-ductivitate. Este o întrebare esenţială în această perioadă, pentru că, acum, com-paniile trebuie să facă mai mult, cu mai puţini oameni. Companiile tinere de succes trebuie să fie mici, agile şi de neoprit.

Pe scurt, trebuie să angajaţi oameni sclipitori, plini de energie şi creativitate. Apoi, să le oferiţi motivaţia potrivită – cea care să aibă maximum de impact asupra modului lor de gândire şi personalităţii lor – pentru a le menţine interesul mental şi emoţional şi pentru a-şi face treaba excelent.

Este imposibil să vorbim despre motivaţie fără să menţionăm „Drive”, cartea autorului de succes Daniel Pink (prezentarea lui de la TED este disponibilă sub forma unui mini-film foarte bun). Pink observă că angajaţii au cele mai bune performanţe când li se dau următoarele: autonomie, ocazia de a excela şi credinţa că responsabilităţile lor au un sens. El mai spune că banii nu sunt cel mai bun factor motivator şi că, în general,

oamenii vor să fie „jucători, nu pioni”.Pink crede că ideea Google de a da

angajaţilor „20% timp liber” – prin care ei pot petrece o zi pe săptămână făcând exact ceea ce vor – este un exemplu strălucit, care ilustrează cum motivaţia intrinsecă

(sentimentul realizării sau al unui scop) poate da roade. Proiectele personale dezvoltate în cadrul acestui „20% timp liber” au avut ca rezultat Gmail, Google News, Orkut sau AdSense. Cu mult înaintea lui Google – era prin 1948 –, 3M instituia „soluţia 15%” sau „timpul viselor”, care a dat naştere bandei adezive şi celebrelor Post-It.

Cu siguranţă, motivaţia intrinsecă este esenţială. Cu toate acestea, nu sunt de acord cu Pink în privinţa faptului că toate formele de motivaţie extrinsecă (măriri salariale, bonusuri, comisioane, premii, titluri, program flexibil şi alte beneficii) sunt nocive. Nu există însă vreo metodă-şablon de a-ţi motiva oamenii. Ceea ce trezeşte inspiraţia în cineva poate lăsa pe altcineva perfect rece. Dacă înţelegeţi mai bine preferinţele de gândire şi comportament ale unui angajat, veţi putea şi să îi măriţi gradul de entuziasm. Acest lucru vă va ajuta să vă aliniaţi personalul şi să vă mişcaţi cu toţii într-o singură direcţie, iar rezultatele vor fi pe măsură.

1. Cei analitici vor să ştie că proiectul la care lucrează este valoros şi contribuţia lor contează pentru succesul acestuia. Au nevoie de un lider care excelează într-o anumită zonă şi a cărui competenţă este în beneficiul grupului. Aceştia preferă o compensaţie pe măsura contribuţiei proprii. Dacă au făcut un efort individual uriaş, nu vă aşteptaţi să fie fericiţi dacă răsplătiţi întreaga echipă.

2. Oamenii „structurali” din fire vor să ştie că munca lor contribuie la progresul companiei. Aceştia preferă un lider organizat, competent şi atent la detalii. Le place să fie răsplătiţi în scris, la timp, într-un

Un antreprenor abil ştie să-şi motiveze angajaţii combinând motivația intrinsecă și cea extrinsecă.


mod specific legat de sarcina lor. Un email încurajator este potrivit în comunicarea cu ei.

3. Persoanele sociale vor să se simtă valorizate la nivel personal şi să ştie că ce fac ele are impact asupra proiectului. Vor pune suflet şi vor urma un lider care îşi exprimă încrederea în abilităţile lor. Preferă să fie răsplătiţi în persoană, printr-un gest care vine din inimă. Dacă preferinţa voastră se îndreaptă spre comunicarea scrisă, scrieţi o notă personală unui angajat foarte social.

4. Angajaţii creativi trebuie să fie convinşi pentru a se alătura unei cauze. Pentru ei, imaginea de ansamblu este mai importantă decât individul care conduce. Preferă să fie răsplătiţi într-un mod aparte şi plin de imaginaţie şi ar aprecia foarte mult un simbol neconvenţional al stimei voastre.

5. Angajaţii introverţi nu au nevoie de mult tam-tam, dar se mulţumesc cu încurajări făcute într-un cadru restrâns.

6. Persoanele cu expresivitate mare se simt mai motivate atunci când discutaţi cu ele responsabilităţile în mod deschis şi practicaţi politica uşilor deschise. Le place recunoaşterea publică, apreciază ceremonia şi pompa.

7. Persoanele amiabile speră că toată lumea se va îndrepta în aceeaşi direcţie. Ele nu vor cere niciodată o răsplată sau recunoaştere, aşa că ţine de voi să le oferiţi.

8. Persoanele asertive sunt cele care gândesc independent. Dacă sunt de acord cu voi, vor fi foarte motivate. Vă vor spune ce aşteaptă ca motivaţie extrinsecă şi, de obicei, vor vrea să o obţină imediat.

9. Cei cu grad mare de focus simt nevoia să aibă mare încredere în lider şi în proiect. Altfel, motivaţia lor ar putea să scadă. Vor să ştie de la bun început la ce fel de răsplată să se aştepte. Asiguraţi-vă că faceţi tot ce aţi promis.

10. Persoanele flexibile urmează direcţia echipei, atâta vreme cât proiectul nu intră în conflict cu sistemul lor de valori. De asemenea, sunt încântate de orice fel de recunoaştere.

Uitaţi-vă după veriga slabă din echipa voastră. Dacă aveţi un leneş în rândul angajaţilor, care în mod constant face mai puţin decât restul şi totuşi scapă basma curată, acest lucru poate afecta nivelul de motivaţie al celorlalţi.


ENGLISH CORNER

10 Ways to Motivate Anyone

Understand the unique brain and personality types of your employees to keep them invested in work. You'll see amazing results.

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

I am often asked about how I keep em-ployees inspired and productive. It's an essential question since companies today must accomplish more, with fewer people. The most successful start-ups must be lean, nimble, and fierce.

In a nutshell, you should hire bright, energetic, innovative employees. Then offer them the right incentives--the ones that will impact their personal brain and

personality types--to keep them mentally and emotionally invested in doing their best.

It's impossible to talk about motivation without mentioning „Drive”, a book by best-selling author Daniel Pink (his TED lecture was turned into a fabulous video). Pink notes that people perform best when they are given autonomy, opportunity for mastery, and the belief that their task is

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She co-created the Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment. @Emergenetics_

meaningful. He says money is not the best motivator, and that employees want to be „players, not pawns”.

Pink believes Google's „20% time”, in which employees may spend one day a week on whatever they want is a shining example of how allowing intrinsically-based motivations (a sense of accomplishment or purpose) can flourish. Personal endeavors from „20% time” resulted in Gmail, Google News, Orkut, and AdSense. Long before Google--back in 1948--3M instituted the „15% solution” or „dream time”, which yielded both Scotch Tape and Post-It Notes.

There's no question that intrinsic motivation is essential. However, I do not agree with Pink that all extrinsic motivation (raises, bonuses, commissions, awards, titles, flex time, and other perks) is harmful. A skillful entrepreneur keeps employees motivated with a combination of both.

That said, there is no cookie-cutter approach to motivating your people. What inspires one person may leave the next cold. When you understand an employee's thinking and behavioral preferences, you'll be able to maximize his or her enthusiasm. This will help you get your workforce aligned and moving in the same direction, and you'll see incredible returns.

1. Analytical types want to know that a project is valuable, and that their work makes a difference to its success. They need a leader who excels in a particular area, and whose expertise they believe benefits the group. They prefer compensation that is commensurate with their contribution. If they have done a tremendous amount of work on their own, don't expect them to be happy if you reward the whole team.

2. People who are „structural” by nature want to know their work aids the company's progress. They prefer a leader who is organized, competent, and good with details. They like to be rewarded in writing, in a timely manner, in a way specific to the task. An encouraging email is appropriate to communicate with them.

3. Social people want to feel personally valued, and that what they are doing

has an impact on a project. They go the extra mile for a leader who expresses faith in their abilities. They prefer to be rewarded in person with a gesture that is from the heart. If your own preference is for written communication, send a handwritten note to a particularly social employee.

4. Innovative employees must buy into a cause. To them, the big picture matters more than the individual who is leading the charge. They prefer to be rewarded with something unconventional and imaginative, and would find a whimsical token of your esteem very meaningful.

5. Quiet staffers don't need a lot of fanfare, but they appreciate private, one-on-one encouragement.

6. Expressive people feel more motivated when assignments are openly discussed and an open door is available. They like public recognition, with pomp, and ceremony.

7. Peacekeepers hope everyone will move in the same direction. They'll never demand a reward or recognition, so it's up to you to offer it.

8. Hard-drivers are independent thinkers. If they agree with you, they'll be highly motivated. They will let you know what they'd like as an extrinsic reward, and they tend to want whatever it is right away.

9. Those who are focused team members must have confidence in the leader and in the project, or their motivation may falter. They want know up front what kind of reward they can expect. Make sure you follow through on whatever is promised.

10. Flexible people go along with the team, as long as a project does not contradict their morals or beliefs. They're also happy with any kind of recognition.

Watch for the weakest link among your employees. If you have a slacker who consistently does less than everyone else but seems to get away with it, this can dampen the motivation of everyone else.


AGENDĂ

Effective Presentations in Englishworkshop organizat de Eurostudia Bucureşti, 23-34 maiCursul va fi susţinut în limba engleză110 euro ( +TVA) / zi / persoană

Cursul este antidotul optim al emoțiilor specifice înaintea unei prezentări. Se desfășoară numai în engleză și dezvoltă abilitățile necesare efectuării unei pre-zentări de succes în această limbă. Cursul se adresează managerilor ambițioși, care doresc să facă o prezentare eficientă. În structura lui sunt cuprinse unități tematice, studii de caz şi simulări ale unor prezentări în limba engleză. Dacă pentru pregătirea prezentării trebuie să aveţi în vedere obiectivul propus, publi-cul, locația adecvată, durata şi lungimea, modalitatea de prezentare, conținutul, structura, notițele şi repetarea prezentă-rii, în prezentarea propriu-zisă vor conta emoțiile, raportul cu publicul, limbajul tru-pului, aspectele culturale, vocea, materialele vizuale şi reacția publicului. Prin participa-rea la curs veţi afla cum să vă întâmpinați publicul, cum să introduceţi subiectul, cum să anunțaţi structura prezentării, cum să rezumaţi, cum să faceţi recomandări şi cum să faceţi față cu brio secțiunii Q&A.

Inteligenţa financiarăworkshop organizat de DekonBucureşti, 25 mai150 euro ( +TVA) / persoană

„Inteligenţa financiară” este un training potrivit pentru oricine are nevoie să înveţe cum să citească, să interpreteze şi să analizeze 10 dintre cele mai utilizate instrumente financiare. Managerii, în mod special, vor beneficia de pe urma înţele-gerii consecinţelor financiare pe care le au deciziile lor. Astfel, vor putea contribui activ la discuţiile de planificare strategică.

The HR Scorecard in Recruitment & Selectioncurs organizat de TACK International RomâniaBucureşti, 23-34 mai520 euro / persoană

Acest program urmăreşte dezvoltarea competenţelor de a evalua, prin indica-tori foarte exacţi, performanţa proprie în activitatea de recrutare, intervievare, evaluare şi selecţie a candidaţilor. Pentru a fi siguri că ceea ce facem este întru totul orientat către scopul final (alegerea celui mai potrivit candidat pentru un post anume), este de dorit să ne „orientăm” şi apoi să ne „măsurăm” fiecare acţiune şi fi-ecare minut de implicare, astfel încât să ne mărim productivitatea, menţinându-ne la standarde calitative din ce în ce mai ridicate şi devenind astfel tot mai performanţi.Potenţialii beneficiari ai cursului sunt oamenii din HR (entry-level, generalişti, specialişti, manageri), dar şi din alte depar-tamente (coordonatori şi manageri implicaţi activ în procesul de recrutare şi selecţie).Printre beneficiile participării se numără: •eficientizareaprocesuluiderecrutare;•optimizareaprocesuluideevaluareacandidaţilor prin acumularea de cunoş-tinţe şi abilităţi avansate de intervievare.

De la bugete şi declaraţii de venit până la EBITDA, analize break-even şi indicatori de profitabilitate, acest training îi va ajuta pe participanţi să controleze operaţiunile, să-şi justifice solicitările, să exprime perfor-manţa în termeni financiari şi să-şi cuan-tifice contribuţia în cadrul organizaţiei.Trainingul aprofundează următoarele 10 instrumente financiare: bugetare, bilanţ, declaraţie de venit, cash flow, EBITDA, analiză break-even, indicatori de lichidita-te, indicatori de profitabilitate, indicatori de îndatorare, indicatori de eficienţă.Odată achiziţionat, trainingul reproductibil poate fi utilizat nelimitat (ca durată sau ca număr de participanţi) în compania dvs. (fac excepție furnizorii de training).


CE AU ÎN COMUN EVOLUŢIA ŞI MECANISMUL ÎNVĂŢĂRII?http://bit.ly/15fbxA4

Profesorul de lingvistică Dc. John W. Oller Jr de la Universitatea din New Mexico explică într-o lucrare publicată pe site-ul oficial al ICR (Institute for Creation Research) că procede-ul învăţării este asemănător evoluţiei – se face în paşi mici: anteriorul contribuie la cel curent, iar acesta este baza celui viitor.

Ajutat de doi cercetători MIT, Oller Jr a adus sub lupă conceptul potrivit căruia procesul de învăţare este unul pur evoluţionist.

Rezultatul este o întreagă pleiadă de argumente pro şi contra Darwin, pro şi contra repetiţiei ca proces de învăţare, pro şi contra sistemului de predare/învăţare, a celui expe-rimental, a celui observaţional sau accidental.

Concluzia studiului este rezumată în declaraţia de final a lui Chomsky, unul dintre cei doi profesori MIT, atunci când face referire la procesul de învăţare a limbajului matematic: „… Aceste struc-turi [logice] nu s-au format în urma unui proces de selecţie naturală, ci printr-unul exact şi complex de adaptare la realitate”.

CUM ÎNVAŢĂ OAMENIIhttp://bit.ly/ZVxJHa

Încă din momentul naşterii, suntem perfect echipaţi să învăţăm. Fiecare dintre noi este mai eficient în învăţare dacă dobândeşte informaţia în conformitate cu afinităţile proprii: prin ascultare, prin experimentare sau prin observaţie.Omenirea a supravieţuit în ciuda vulnerabilităţilor fizice, muncind

laolaltă, soluţionând problemele în grup. De aici putem deduce că procesul de învăţare este o activitate socială.În acelaşi timp, dacă acceptăm ideea că învăţarea este un fenomen activ, continuu, în urma căruia se interpretează informaţia din jurul nostru, concluzia că învăţarea este personală nu este nici greşită, nici nu contrazice cele de mai sus.Altfel spus, oamenii învaţă cel mai bine atunci când în metodele de învăţare găsesc răspunsuri la nevoile individuale, dar se adresează grupului. Acest lucru înseamnă că instrumentele de învăţare, care sunt suficiente tuturor, pot fi folosite şi la nivel individual.

BBC LEARNINGhttp://www.bbc.co.uk/learning/adults/Dacă te consideri unul dintre cei ce pot învăţa stând în faţa calculatorului, citind cursuri şi exersând singur, atunci cu siguranţă vei profita la maximum de această resursă pusă la dispoziţie gratuit de către BBC.Cursurile online acoperă cele mai variate nevoi: de la cursuri de grădinărit la tehnici de prim ajutor, de la cursuri de bucătărie la cursuri de canto, de la cursuri de limba engleză la cursuri etnice.Fiecare domeniu are o structură clară, ordonată şi logică, ce oferă cursantului materiale ajutătoare în format video, audio, imagine şi text.

CURSURI GRATUITE ONLINEhttp://bit.ly/12cFf5xPlecând de la premisa că ceea ce nu ştim nu vrem să învăţăm, Marc şi Angel au întocmit o listă exhaustivă de „locuri online” unde poţi urma cursuri gratuit.Domeniile în care te poţi instrui sunt: ştiinţă şi sănătate, afaceri şi finanţe, istorie şi cultură universală, drept internaţional, ştiinţe şi tehnologie, IT&C, matematică, limbă engleză, media.De parcă nu ar fi fost suficient, lista este completată cu peste 25 de adrese web de unde poţi descărca în format pdf cărţi, manuale, studii de caz despre aproape orice subiect de interes. Merită, de asemenea, vizitată secţiunea Makes Me Think. Vă va face, într-adevăr, să reflectaţi.

WEBSOURCE


INSPIRAŢIE

Grâul şi porumbul

Se împlineşte deja o oră de când avem dialogul următor. Sunt epuizat şi încerc să îmi păstrez calmul. El este epuizat şi nu are cum să îşi păstreze calmul, căci are doar opt ani.

de Răzvan Antonescu, Head of Commercial Management and Development, UniCredit Consumer Financing

– Din porumb se face mălai, din grâu se face făină! Ai înţeles?

– Da, tati.– Ok, deci ce se face din grâu?– Porumb!– Nu, din nou, repetă cu voce

tare: din porumb se face mălai, din grâu se face făină.

Andrei este deja cu ochii în lacrimi şi pendulează între supărare şi furie:

– Din porumb se face mălai, din grâu se face făină!

– Ok. Deci din ce se face mălai?– Din... făină...!?– Nu, din nou...Până la urmă, după două ore şi

jumătate de repetare a aceleiaşi fraze, pare să fi reţinut şi îl trimit la culcare. Este ora 23 şi, după toată distracţia asta, adoarme în mai puţin de trei minute.

În ciuda aparenţelor date de episodul de mai sus, Andrei este foarte inteligent. La matematică, de exemplu, este un chin să îşi facă tema, pentru că nu are răbdare să parcurgă paşii demonstraţiei prin care se rezolvă problemele. Le citeşte şi îmi spune direct răspunsul. Când îl întreb cum a făcut, îmi spune că a ghicit. Sau că i-a spus Dumnezeu. Apoi, ne chinuim să îl fac să conştientizeze procesul logic prin care a trecut ca să „ghicească” rezultatul, ceea ce i se pare inutil şi frustrant atâta timp cât ştie rezultatul corect.

Când este vorba despre memorat, absoarbe tot, ca un burete uscat. Încă de când nu ştia să citească, se uita la câte un film de desene animate dublat în


când le învaţă, nu doar să le memoreze. De aceea, şi întrebările mele de verificare nu urmăresc exact structura învăţată (Ce se face din porumb? Mălai!), ci confirmarea faptului că a înţeles şi gândeşte răspunsul, că nu îl dă mecanic (Din ce se face mălaiul?). Şi cum pentru şcoală nu are de învăţat doar ce îi place, din când în când, ne „distrăm” câteva ore întinzân-du-ne unul altuia nervii la maximum.

Trecând peste inerentele obstacole emoţionale, în momentul în care te găseşti în situaţia de a învăţa pe cineva, de a pregăti o altă persoană într-un domeniu, indiferent de context (copil, prieten, angajat), cea mai mare provocare este să ajungi să identifici cel mai eficient mod prin care poţi transmite informaţia, astfel încât cel care o primeşte să o înţeleagă şi să o reţină.

Ştiu că Andrei are un stil de învăţare preponderent vizual, dar şi că se bazează pe inteligenţa interpersonală pe care o are în mod nativ foarte bine dezvoltată. Implicit, învaţă mai bine atunci când e înconjurat de alţii, eventual într-o atmosferă competitivă. La fel cum ştiu că am oameni în echipă care au un stil de învăţare auditiv sau tactil-kinestezic, care sunt influenţaţi de starea emoţională, de momentul zilei, de profilul psihologic şi de multe alte elemente în momentul în care încep un proces de învăţare sau de pregătire profesională.

Pentru fiecare dintre ei, din motive foarte diferite şi la fel de egoiste, atunci când se poate şi am controlul pregătirii, încerc să nu îmi creez tipare şi să găsesc, în schimb, metoda cea mai eficientă, care poate să îmi aducă rezultate în contextul în care mă aflu. Indiferent dacă metoda este una clasică sau presupune să văd care sunt ultimele inovaţii în materie şi să le încerc.

Nu pot spune că reuşesc de fiecare dată. Ar fi imposibil. Dar, de cele mai multe ori, am rezultatele pe care le aştept.

În ultimul an, din curiozitate, dar şi din dorinţa de a-l necăji amintindu-i de seara aceea, l-am tot întrebat pe Andrei, la un interval de 2-3 luni, din senin: „Din ce se face făina?” sau „Ce se face din porumb?”. Instantaneu, am primit de fiecare dată răspunsul corect.

limba română, iar când veneau bunicii în vizită, le spuneam că a învăţat limba engleză. Îi puneam varianta originală, iar el „traducea” în timp real. Ştie fără greş şi acum dialoguri din filme întregi, versurile a zeci de melodii auzite de două-trei ori.

Cu toate acestea, sunt tipuri de informaţii care nu îi intră în mod natural în aria de interes. Încă nu mi-am dat seama care este tiparul după care funcţionează selecţia lor. Sunt pur şi simplu unele care îl interesează, pe care le înţelege şi reţine imediat, şi altele pe care trebuie să i le bagi cu forţa în cap.

Este la fel de adevărat că ceea ce îmi doresc este să înţeleagă lucrurile atunci


BOOKSHELF

Călugărul care și-a vândut Ferrari-ulRobin Sharma

Scrisă ca o fabulă spi-rituală, cartea este po-vestea lui Julian Mantle, un avocat strălucit, care, aflat pe culmile succesului și ducând un stil de viață dezechi-librat, se prăbușește într-o sală de tribunal, în urma unui atac de cord. Colapsul fizic îi generează o criză spirituală, obligându-l să își înfrunte propriile temeri și limitări și să caute răspunsuri la cele mai apăsătoare întrebări ale vieții. Sperând să-și găsească fericirea și împlinirea, el pornește în căutarea unei culturi vechi, spre inima munților Hima-laya, unde descoperă un grup de călugări și un sistem de eliberare a întregului potențial.

Vidia / 2007română37 lei

www.vidia.ro

Descoperă-ţi destinul Robin Sharma

Fiecare dintre noi are propria cale de urmat. Ai opţiunea să te laşi condus de mulţime sau să-ţi descoperi legenda personală şi să o urmezi. Universul abundă în posibilităţi, iar acest lucru este adevărat chiar dacă din locul în care te afli acum pare doar o iluzie. Când te hotărăşti să-ţi transformi visul în realitate, forţe nebănuite se pun în mişcare ca să te susţină. Totuşi, nu este suficient doar să vrei. Trebuie să cunoşti mai întâi legile după care funcţionează acest Univers.

Vidia / 2011română37 lei

www.vidia.ro

O singură şcoală pentru toată lumeaSalman Khan

Khan îşi descrie viziunea revoluţionară asupra viitorului educaţiei şi, pentru prima oară, ne invită să citim uimitoarea istorie a Khan Academy. În paginile cărţii, veţi afla, printre altele:de ce elevii şi profesorii sunt victimele unui sistem viciat, inventat în Prusia cu două secole în urmă;de ce tehnologia va umaniza sala de clasă şi va accentua rolul profesorilor;de ce ar trebui să fim optimişti în legătură cu viitorul educaţiei.

Publica / 2013română49 lei

www.publica.ro

Secretele creierului umanSandra Aamodt şi Sam Wang

PseudoștiințaBen Goldacre

Deținem cea mai incredibilă mașinărie din lume – creierul. Acesta cântărește aproximativ 3% din greutatea corpului (1.380 de grame), dar consumă 17% din totalul de energie al organismului. Care sunt secretele acestei mașinării uluitor de complexe? Ce rol are fiecare parte a creierului, de la cortexul prefrontal la amigdală? Sandra Aamodt și Sam Wang, renumiți specialiști în neuroștiință, ne dezvăluie mecanismele, dar și trucurile care ajută creierul să lucreze eficient.

Pentru a obţine profituri cât mai mari, companiile farmaceutice se războiesc pentru a breveta şi impune noi medicamente, mergând până la a influenţa rezultatul studiilor medicale. Consecinţele pot fi absolut tragice: în anii ’80, folosirea unor medicamente împotriva aritmiei cardiace a făcut mai multe victime decât războiul din Vietnam. Ben Goldacre încearcă să educe discernământul celor care, dorind să prevină eventualele boli, îşi pun în joc propria sănătate.

Editura Trei / 2012română45 lei

Litera / 2012română30 lei

www.edituratrei.ro www.litera.ro


TALON DE ABONAMENT PE 1 AN(10 ediții)

PrintOnlinePrint şi online

80 lei 48 lei 96 lei

Datele mele sunt:

NUME ŞI PRENUME _________________________________________

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

___________________________________________________________

FUNCŢIE ___________________________________________________

TELEFON ___________________________________________________

E-MAIL ____________________________________________________

STRADĂ ___________________________________________________

NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

LOCALITATE ________________________________________________

DATA

________________________

SEMNĂTURA

________________________

Plata se va face către SC MEDIA GAMMA PUBLISHERS SRL, CIF RO 22254549, cont RO12RZBR0000060009757116, Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii.

În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă.

Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor.

Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, care poate fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu res pectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Redactor-șef Rodica [email protected]

Layout Alice StoicescuArt Director Toni Kiss

Redactor Lucia Lazăr

Redactor online Olivia Vereha

ColaboratoriAlecsandra Liţu, Alina Lăzărescu-Abboud, Andreea Doica, Călin Cavaleru, Dan Berteanu, Decebal Leonard Marin, Elena Călin, Geil Browning, George Albert Ionescu, George Bragadireanu, Lavinia Raşcă, Maria Tudor, Marius Decuseară Brandenburg, Mihaela Crăciun, Mihai Curelea, Răzvan Antonescu, Simona Panaite, Viorel Apetrei

Fotografii www.shutterstock.com

Prelucrare imagine Toni Kiss

Manager Express este o publicaţie lunară a

Director general Adrian RusDirector vânzări Radu GăvrușDirector producţie Mihai VoivodMarketing Manager Cătălin Bindea

AbonamenteTel.: 021-202.82.06Fax: 021-202.81.68E-mail: [email protected]

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colourswww.4colours.ro

Distribuţie LS Travel Retail Press Point DistributionTutun și ziare

Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246

Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acor-dul prealabil al media gamma publishers. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie și acțiune Bifați tipul de abonament dorit, completați spațiile și trimiteți talonul împreu-

nă cu copia documentului care certifică plata abonamentului la fax: 021-202.81.68 sau pe e-mail: [email protected].


www.managerexpress.ro

PREVIEW

Pe verticală sau pe orizontală?Prin amploare şi durată, criza economică a determinat o serie de mutaţii. După ce terminăm de enumerat falimentele, restrângerile, amânările sine die, neîn-crederea generalizată, şomajul, căderile burselor şi austeritatea, vine rândul să menţionăm „regândirea portofoliilor”. Înţeleg prin asta atât bagajul indivi-dual de competenţe profesionale, cât şi complexitatea ofertei de produse sau servicii. Cu alte cuvinte, ne intere-sează o discuţie pe tema deciziilor pe care contextul economic ni le-a impus sau pe care le-am luat voluntar, pentru a specula o oportunitate sau alta, în legătură cu oferta noastră pe piaţă.

Pentru că, la nivel personal, al carierei, mulţi dintre noi ne-am trezit în situaţia de a ne evalua statutul de profesionist şi de a ne inventaria competenţe şi abilităţi latente pentru a le arunca în joc. Pe de altă parte, şi companiile au fost obligate de împrejurări să se uite atent la propria linie de producţie şi la cererea de piaţă pentru a decide dacă îşi lărgesc sau îşi îngustează propune-rea de business. Vom vedea în numărul viitor unde au dus rapoartele, analizele şi ajustările de portofoliu decise. Dacă în această bătălie de adecvare la noul peisaj economic a câştigat adâncirea pe verticală sau extinderea pe orizontală.

Manager Express are şi puncte forte, şi lucruri pe care le-aş îmbunătăţi. În afara unei prezentări foarte atractive şi accesibile (profi, business, uşor de citit, uşor de găsit ceea ce te interesează), titlurile sunt foarte sugestive, iar conţinutul este foarte bun şi inspiră la reflecţie şi la acţiune. Unele articole mi s-au părut foarte utile pentru a fi puse chiar în practică. Pe de altă parte, aş prefera ca English Corner să prezinte ceva nou, nu să replice un alt articol existent în revistă. De asemenea, mi-ar plăcea să aveţi mai multe intervenţii cu şi

despre antreprenori. Acum, scrieţi mai mult despre corporate managers. Dar, per ansamblu, părerea mea este că faceţi o revistă de calitate şi de substanţă.

Diana Dodu, Director de Programe Eurostudia

Vrei să faci parte din redacția Manager Express într-una din edițiile viitoare?

Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contribui cu materiale și, nu în ultimul rând, vei participa la întâlnirile cu membrii Board of Advisors.

Dacă îți dorești să fii alături de noi, scrie-ne la [email protected]

Vă mulțumim pentru felul în care ați întâmpinat proiectul nostru editorial.

Ne bucurăm că am primit feedbackul vostru și că am avut astfel ocazia să înțelegem mai bine ce așteptări aveți de la Manager Expess în numerele următoare.

Ce alte subiecte te-ar interesa?Așteptăm sugestiile tale la: [email protected]

Reţinem propunerile dvs. şi căutăm soluţii pentru a le pune în practică.

Echipa Manager Express

FEEDBACK


Abonează-te!

Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

PERSOANELE DINAMICE

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

manager express nr 4 - Învățare după modă sau după metodă

Documents