managementulstrategicalresurselorumane

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

CURSUL:


Autor:Viorica Ana CHIU


2

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANECUPRINSI. INTRODUCERE N MANAGEMENT1. Conceptul de management1.1. nceputurile managementului tiinific1.1.1. Etape i abordri doctrinare n managementul resurselor umane1.1.1.1. Abordri formalea) Organizarea tiinific a munciib) Managementul administrativc) Modelul birocratic1.1.1.2. Abordri behavioristea) Managementul relaionistb) Managementul participativ1.1.1.3. Abordarea cantitativ1.1.1.4. Abordarea sistemic1.1.1.5. Abordri strategice2. Managementul organizaiei2.1. Trsturi definitorii ale organizaiei din perspectiva sistemic2.2. Funciile managementului2.2.1. Previziunea2.2.2. Organizarea2.2.2.1.Organizarea procesuala) Funcia de producieb) Funcia de cercetare-dezvoltarec) Funcia comerciald) Funcia financiar-contabile) Funciunea de resurse umane2.2.3. Coordonarea2.2.4. Antrenarea2.2.5. Controlul i evaluarea3. Managementul resurselor umane3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umaneII. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI1. Structur i strategie organizaional1.1. Definirea conceptului de structur1.2. Componentele structurii organizatorice1.3. Proiectarea i elaborarea structurii organizatorice2. Tipuri de structuri organizatorice2.1. Structura ierarhic-liniar2.2. Structura funcional2.3. Structura ierarhic-funcional2.4. Structuri birocratice2.5. Structura divizional2.6. Structura organic sau adhocraia2.7. Structura matricealIII. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE1. Noi sisteme de planificare i organizare a resurselor umane1.1. Domenii de abordare1.2. Obiectivele planificrii1.3. Structuri de organizare2. Organizarea activitii de gestiune a resurselor umane2.1. Etape de realizare2.2. Funcii i coninut2.3. Atribuiile specialitilor n resurse umane3. Planificarea strategic a resurselor umane3.1. Concept i metodologie3.2. Dificulti de implementare


3

I. INTRODUCERE N MANAGEMENTCUPRINS1. Conceptul de management1.1. nceputurile managementului tiinific1.1.1. Etape i abordri doctrinare n managementul resurselor umane1.1.1.1. Abordri formalea) Organizarea tiinific a munciib) Managementul administrativc) Modelul birocratic1.1.1.2. Abordri behavioristea) Managementul relaionistb) Managementul participativ1.1.1.3. Abordarea cantitativ1.1.1.4. Abordarea sistemic1.1.1.5. Abordri strategice2. Managementul organizaiei2.1. Trsturi definitorii ale organizaiei din perspectiva sistemic2.2. Funciile managementului2.2.1. Previziunea2.2.2. Organizarea2.2.2.1. Organizarea procesuala) Funcia de producieb) Funcia de cercetare-dezvoltarec) Funcia comerciald) Funcia financiar-contabile) Funciunea de resurse umane2.2.3. Coordonarea2.2.4. Antrenarea2.2.5. Controlul i evaluarea3. Managementul resurselor umane3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umane


4

1. Conceptul de managementCercetrile sistematice ntreprinse n decursul ultimilor zeci de ani au pus n evidenconcepte legate de management nc din perioada antichitii. Datele istorice nregistrate nEgipt, China sau Grecia antic relev nenumrate aspecte privind organizarea activitii iadministrarea resurselor la nivelul societii n ansamblu, al statului, respectiv imperiului, pe carele regsim acum n tratatele de management. Spre exemplu, n activitatea complex deadministrare a Imperiului Roman, n general, i a armatei, n mod special, specialitii auidentificat o serie de elemente specifice de management, ncepnd cu desemnarea conductorilor,precizarea competenelor, stabilirea sarcinilor i responsabilitilor acestora, mijloacele specificede conducere utilizate, modalitile de organizare a activitii n vederea atingerii scopurilorurmrite, sistemele de adoptare i aplicare a deciziilor, pn la individualizarea metodelor decontrol. Organizarea societii umane evideniaz, pe tot parcursul dezvoltrii sale, existena unorforme de management, dar nu n sensul principiilor coerente, clar definite structural i funcional,aa cum se regsesc acum n cadrul managementului tiinific.Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a aprut abia la nceputul secolului alXX-lea. De provenien american (to manage = a mnui, a te descurca, a conduce, aadministra), termenul management a fost asimilat ca atare n vocabularul mai tuturor riloreuropene. n fapt, la originea cuvntului se afl latinescul manus = mn, o substantivizare averbului a mnui n general, dar i a struni caii la o cru. Termenul se regsete cu osemnificaie semantic asemntoare i n italian (maneggiare). Prin intermediul limbiifranceze, cuvntul mange a trecut n limba englez, prin secolul al XIV-lea, sub formaverbului to manage, cu sensul iniial de a struni caii, dar i cu nelesul abstract de a relaionacorect diverse lucruri sau persoane cu scopul de a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cutimpul, semnificaia verbului s-a extins la domeniul militar, cu raportare direct la desfurareaunei activiti operaionale, logistice, sens din care au derivat mai trziu substantivele manageri management. Termenul francez a fost preluat i n limba romn, tot cu semnificaia de locunde sunt dresai caii.Recunoaterea faptului c elaborarea conceptului de management se datoreaz gndirii icolii americane de afaceri se observ n interpretarea relativ unitar a coninutului su actual nntreaga lume:

manager = persoan care conduce, administreaz, coordoneaz grupuri umane; management = activitate prin care se conduce o organizaie, se administreaz o afacere,se coordoneaz resursele n vederea atingerii unor obiective prestabilite; top management = grup de persoane care conduc, administreaz i rspund, n baza uneiinvestiri oficiale, de activitatea unei organizaii i de oamenii alocai n vederea realizriiobiectivelor i sarcinilor propuse. managerial = atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile suntatinse prin intermediul organizaiilor.n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitatepractic, rezultant fireasc a procesului de diviziune a muncii, ct i o disciplin tiinific, un


5

domeniu care studiaz practica de a conduce. n spaiul nord-american, managementul estedefinit ca proces de coordonare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale nvederea realizrii scopurilor organizaiei. Alte abordri trateaz managementul ca fiind arta de aconduce o ntreprindere. n dicionarul Larousse, managementul este definit ca tiin a tehnicilorde conducere a ntreprinderii. n International Dictionary of Management, editura Kogan Page,Londra 1995, H. Johannsend i G.T. Page definesc managementul ca fiind actul, arta saumaniera de dirijare, control i direcionare i grupul celor ce conduc sau direcioneaz ontreprindere. Complexitatea semantic a termenului este determinat de fapt de sensurile sale.Managementul este o tiin, sub aspectul unui ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic i analizeaz fenomenele, procesele iproblemele care apar n activitatea de conducere. Managementul este ns, n acelai timp, i oart, adic o activitate desfurat de persoane care au caliti nnscute sau anumite abiliti iexperien pentru a putea coordona munca altora. Managementul reprezint miestria acestorade a aplica anumite cunotine teoretice n contexte situaionale reale. Unii teoreticieni chiarsusin c managementul este o combinaie n care bunul sim reprezint 70%, iar cunotineledoar 30%. Totodat, managementul trebuie privit i ca o stare de spirit deoarece reflect un modpropriu de concepere, abordare i schimbare, n sensul dezvoltrii continue a unei organizaii,emanat de manageri i extrapolat unui numr sau grup de oameni implicai n proceselerespective.Folosit astzi n majoritatea limbilor pmntului n activitatea economic, termenul a fostcontinuu definit i dezvoltat n studiile teoretice i aplicative.Managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se

determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv.E. Petersen i E. Plowman, Business Organisation and Management, Illinois, 1958

Managementul este o disciplin distinct i determinant, care conduce larezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul umani material.Karl Heyel, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1964

Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei.B. Reece i J. OGrady, Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984

Managementul este procesul, compus din funcii i activiti sociale i tehnicelegate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional oficial, n scopul atingerii unorobiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.H. Koontz i H. Weihrich, Management, London, McGraw-Hill, 1988


6

Literatura de specialitate ofer nenumrate alte definiii ale managementului. Dindiversitatea elementelor care le compun se remarc totui cteva elemente cheie: existena unor scopuri i obiective orientate spre obinerea unor rezultate preconizate; activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr referire la resursele umane iperformanele acestora; importana care se acord coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului i ncontextul mediului;n concluzie, se poate spune c managementul implic folosirea creativ a resurseloraflate n coordonare pentru ndeplinirea scopurilor organizaiei. ntr-o formulare foarte concis,managementul este considerat procesul prin care se realizeaz o activitate corespunztoare, latimp i n limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora. Managerul este persoana careconduce, ghideaz, motiveaz i controleaz oamenii crora le sunt date spre ndeplinire anumitesarcini. n funcie de abilitile specifice n utilizarea resurselor materiale, tehnologice,financiare, informaionale i umane pe care le are la dispoziie, acesta va putea asigura creterearentabilitii organizaiei. Pentru a atinge performane tot mai ridicate, nu este suficient sconduc raional o ntreprindere, s construiasc strategii i s stabileasc scopuri i obiective.Managementul include i noiunea de art n orientarea, integrarea, motivarea i antrenareaoamenilor. Activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr abordarea adecvat a relaiilorinterumane n procesele de producie i fr o preocupare atent asupra comportamentului uman.O conducere modern presupune crearea unui climat organizaional mediu de lucru, motivaie,comunicare, leadership potrivit elurilor propuse, astfel nct membrii organizaiei s neleagce se ateapt de la ei i s-i poat reprezenta importana muncii pe care o desfoar fiecare nparte n contextul ntregii activiti.1.1. nceputurile managementului tiinific

Managementul, ca tiin, a nceput s se contureze relativ recent, ca rspuns lanecesitile impuse de dezvoltarea economiei i presiunile sociale generate de stadiul evoluiei

Managementul este procesul care urmrete ndeplinirea obiectivelor organizaieiprin: a) coordonarea eficient a aprovizionrii, alocrii i utilizrii resurselor umane ifizice ale organizaiei; b) meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru dinamic cumediul.Arvid V. Phatak, International Dimensions of Management, PWS-Kent Publishing Company,Boston 1989

Managementul este o stare de spirit, un mod de a privi i aborda problemele, omodalitate concret de a dirija activitatea societii spre un scop bine conturat, respectivctre eficiena maxim a oricrei aciuni.Nicolae Postvaru, Decizie i previziune, editura Matrix Rom, 1998


7

relaiilor de munc. Despre conducerea ntreprinderii, ca activitate de sine stttoare, se poatevorbi de abia la sfritul secolului al XVIII-lea, cnd a avut loc revoluia industrial. Inventareamainii cu abur (James Watt -1769) a declanat reacii n lan prin descoperirea i experimentareaa nenumrate unelte i tehnici de lucru. Revoluia tehnic a secolului al XVII-lea nceput nAnglia trebuie privit n sensul foarte larg, al naterii i evoluiei unui nou curent european degndire.Utilizarea mainilor i a diverselor echipamente tehnologice a generat apariia unorramuri industriale noi: metalurgia, producia combustibililor, industria constructoare de maini.Aceast evoluie nu trebuie apreciat ns ca o nlocuire total a muncii manuale cu unamecanic. Nu toate industriile au beneficiat de invenii mecanice. Industria textil a fost cea carea cunoscut o puternic mecanizare n a doua parte a secolului al XVII-lea. n metalurgie,schimbrile fundamentale s-au datorat mai mult transformrilor petrecute n cadrul tehnologieide fabricaie (trecerea de la minereu la font i apoi la oel) i mai puin introducerii mainilor.Au aprut procedee tehnologice noi care au condus la creterea productivitii i a calitii. Toateaceste invenii tehnice i procedee tehnologice au provocat, inevitabil, schimbri fundamentale nmodul de concepere a organizrii produciei i a muncii. Acesta a fost momentul n care auaprut germenii unui sistem de conducere a activitii i oamenilor. Previziune, coordonare,supraveghere i control sunt noiuni care atunci au nceput s capete contur i care, ulterior, austat la baza constituirii managementului ca tiin.Dezvoltarea activitii industriale la sfritul secolului al XVIII-lea a determinat inceputul analizei sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a condus la crearea unoractiviti distincte i la apariia specializrilor. Adam Smith, economist i filozof englez (1723-1790), a fost primul care a abordat tiinific efectele benefice ale diviziunii muncii n faza dedebut a industrializrii. Exemplul fabricrii acelor cu gmlie, prezentat n lucrarea Avuianaiunilor: o cercetare asupra naturii i cauzelor ei, a devenit celebru n istoria apariieimeseriilor. Un om desfoar srma; altul o ndreapt; al treilea o taie; al patrulea o ascute;al cincilea strivete vrful pentru a aplica gmlia. Pentru a face gmlia este nevoie de altedou sau trei operaii distincte, punerea acesteia este o operaie deosebit, albirea acelor este oalta. Importanta operaiune a fabricrii unui ac cu gmlie este, n felul acesta, divizat cam n18 operaii distincte, care n unele fabrici sunt toate realizate de mini deosebite, dei n alteleacelai om va realiza uneori dou sau trei dintre ele. n acest fel, ntr-o fabric mic, zeceoameni reuesc s execute 48.000 ace pe zi, fa de cteva zeci de ace, cte s-ar fi realizat dacfiecare ar fi lucrat separat.Secolul revoluiei tehnice a fost urmat, inevitabil, de revoluia spiritului. Oamenii,utilizatori ai mainilor, au nceput treptat s adopte o nou concepie de lucru, bazat pe o altviziune a muncii i libertate de aciune.1.1.1. Etape i abordri doctrinare n managementul resurselor umane

De-a lungul timpului, s-au fcut nenumrate analize i s-au emis teorii privind modulideal de a conduce organizaiile spre succes. n viziunea clasic (nceputul secolului al XX-lea),s-a conturat ideea c specializarea salariailor i standardizarea activitii, dublate de coordonarea


8

de la vrf a muncii acestora, ar constitui tipul ideal de organizare pentru realizarea unei activitieficiente.1.1.1.1. Abordri formalea) Organizarea tiinific a muncii

Primul care a nceput s vorbeasc despre conducerea propriu-zis a unui sistem deproducie a fost inginerul american Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Alturi de HenryFayol, el a fost cel care a pus bazele tiinei managementului. Multe dintre schimbrile surveniten ansamblul industriei s-au produs ulterior, ca rezultat al managementului tiinific promovat deF.W. Taylor prin intermediul lucrrii Principiile managementului tiinific (1911). n cuprinsulacesteia, autorul, cunoscut i sub numele de omul cu bul i momeala, fcea precizarea cdeficienele modului tradiional de fabricaie sunt generate de inexistena unei metode.Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de unmuncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale componente i a demonstrat c,printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru eficiente (tiinifice),se poate ajunge rapid la dublarea productivitii muncii. Taylor a fost, de asemenea, primapersoan care a instituit diferite modaliti de planificare i control n producie, n paralel cudelimitarea rolurilor specifice muncitorilor i managerilor. n concepia taylorist, conducereareprezint arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin.Sistemul de organizare definit de Taylor este unul mecanicist. n viziunea lui:1. Munca trebuie planificat pn la nivelul individului.2. Fiecare sarcin trebuie descris clar i detaliat.3. Sarcinile trebuie s fie ct mai simple, pentru a putea fi nvate rapid.4. Lucrtorii trebuie controlai n mod direct i continuu, deoarece se consider c, prin

natura lor, sunt delstori.5. n organizaie trebuie respectat structura ierarhic i funcional (un muncitor poate avea

mai muli efi ierarhici).6. Orice proces neprevzut cade n sarcina efilor ierarhici.7. Sistemul de plat se bazeaz pe raportul direct dintre rezultate i mrimea recompensei.

n ciuda limitelor de gndire, explicabile la vremea respectiv, o bun parte din acesteconcepii stau i astzi la baza planificrii produciei. Cele cinci principii fundamentale vizndasigurarea maximei prosperiti pentru patron i a satisfaciei profesionale pentru salariai,enunate de Taylor n urm cu un secol, continu s-i pstreze valabilitatea:


9

9 Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale micrilorde munc, scule standardizate i condiii decente de munc).

9 Selecia tiinific a angajailor competeni.9 Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor.9 Supravegherea constant a randamentului angajailor.9 Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului.

Urmarea aplicrii realizrilor tiinei n management a fost o cretere a eficienei nactivitate. Taylor ns a fost criticat pentru limitele abordrii oamenilor doar ca for ce trebuieexploatat.b) Managementul administrativ

Un alt nume de referin n cadrul curentului clasic de gndire este cel al lui Henry Fayol.Acesta s-a bucurat de o reputaie ctigat trziu (dup 70 de ani), cu o singur carte,Administraia industrial i general (1916), dar care a revoluionat gndirea managerial,rmnnd subiect de dezbateri pn n zilele noastre. El a definit i grupat toate activitile carese desfoar ntr-o ntreprindere n operaii tehnice (de producie), comerciale (de aprovizionarei desfacere), financiare, de eviden (contabil i statistic), de asigurare i de administrare(previziune, organizare, coordonare, control i comand). Fayol este primul care a exprimat nteorie tot ceea ce astzi se nelege prin principii generale de management. Analiza efectuat deel asupra activitilor manageriale fundamentale a rezistat aproape unui secol ntreg de discuiicritice. n cadrul doctrinei concepute pe baza experienei proprii de munc (Fayol a fost, timp de20 de ani, directorul general al unui combinat minier i metalurgic), inginerul francez pune nvaloare funciile administrative ale conducerii organizaiei:1. Previziunea i planificarea activitilor permit stabilirea obiectivelor specifice i a

sistemului de msurare necesar pentru a le atinge.2. Organizarea presupune repartizarea sarcinilor, atribuirea responsabilitilor, alocarea

resurselor.3. Dirijarea (comanda i coordonarea) asigur ndeplinirea sarcinilor de ctre angajai prin

orientarea eforturilor pentru ndeplinirea unui obiectiv comun.4. Controlul nseamn evaluarea rezultatelor obinute i stabilirea coreciilor necesare.

Criteriile de organizare stabilite de Fayol vizeaz existena unor structuri ierarhice ctmai plate, cu uniti administrative mici i specializare strict pe posturi. Sistemul demanagement este construit pe structura de comunicaii a organizaiei. Pentru autor, conducerea


10

unei ntreprinderi nseamn s priveti nainte, ceea ce face ca procesul de previziune iplanificare s fie n centrul activitii (ateniei) managerului.c) Modelul birocratic

Teoria birocraiei a fost formulat de Max Weber (1864-1920), sociolog german iprofesor de economie n diverse universiti din Germania. El a ncercat s defineasc un nouconcept bazat pe principii obiective, eliminnd abordrile tradiionaliste din management. Webera formulat tipul ideal de organizaie prin birocraie, model prin care:1. Puterea se centralizeaz la vrful organizaiei;2. Se creeaz o linie de comand unic;3. Se instituie reguli i proceduri scrise i detaliate;4. Apar specializri stricte, prin care sunt puse de acord sarcinile cu competenele tehnice;5. Selecia i promovarea se fac pe baza competenei i vechimii n munc.

Aceast abordare a managementului continu s aib i n prezent muli adepi deoarece,prin concentrarea asupra funciilor specifice, managerii se pot orienta cu mai mult eficienctre planificarea, organizarea i controlul activitii.n afara acestor nume de referin n management, la dezvoltarea curentului clasic degndire au contribuit muli ali reprezentani de seam: Henry Gantt, Frank i Lilian Gilberth,Lyndall F. Urwich, Henry Mintzberg .a. Meritul lor const n a fi aezat bazele tiineimanagementului. Ei au pus pentru prima oar n discuie probleme referitoare la:gg necesitatea abordrii tiinifice a conducerii ntreprinderilor;gg dublul caracter al muncii de conducere: reglementarea procesului tehnologic i

coordonarea activitii oamenilor;gg elaborarea unor principii privind structura organizatoric i sistemul de funcionare:

principiul ierarhiei i al unitii de comand, principiul specializrii unitilor icoordonrii subordonailor etc.Structura i procesul de funcionare a organizrii erau ns concepute mecanicist:ntreprinderea era abordat ca sistem nchis, fr nici o legtur cu mediul exterior. Limitelemajore ale concepiei clasice provin din neglijarea total a importanei factorului uman nmanagement. Omul era studiat doar ca mecanism, pentru a se stabili care este cea mai eficientsuccesiune de micri n activitatea desfurat. n cadrul structurii erau apreciate numai


11

legturile formale (oficiale). Potrivit teoriilor clasice, lucrtorii erau cei care trebuiau s seadapteze la organizaie, niciodat invers.Meritul principal al curentului clasic, tradiionalist const n contribuia decisiv laconstituirea tiinei managementului i implementarea unei viziuni economice asupra acestuidomeniu.1.1.1.2. Abordri behavioristea) Managementul relaionist

Deoarece abordarea formal a conducerii a favorizat apariia unor situaii conflictualentre interesele managerilor i cele ale angajailor prin limitarea studiilor numai la aspectelegate de specializarea salariailor, standardizarea activitii i coordonarea de la vrf a munciiacestora iniierea unor studii asupra relaiei dintre condiiile de munc i productivitate adeschis calea cercetrilor asupra factorului uman.De numele australianului Elton Mayo (1880-1949) se asociaz fenomenul deumanizare a managementului organizaional. n principala sa lucrare, Problemele umane alecivilizaiei industriale, el a pus bazele teoretice i metodologice a ceea ce avea s se numeasculterior concepia umanist, psihologic, behaviorist sau coala relaiilor umane. Elton Mayo aajuns s fie exponentul managementului relaionist ntr-un mod oarecum ntmpltor,preocuprile lui iniiale fiind cu totul altele. A studiat logica, etica, filozofia i medicina, fr s-i finalizeze vreodat studiile universitare. n 1924, uzinele Hawthorne din Chicago ale firmeiWestern Electric Comp. au iniiat o serie de studii privind eficiena muncii i relaia dintreproductivitate i condiiile de lucru. coala de Afaceri Harvard i profesorul Mayo, cruia i s-aualturat ulterior F. Roethlisberger i W. J. Dickson, au fost invitai s conduc acest proiect decercetare, cunoscut sub numele de experimentul Hawthorne. Rezultatele studiului i-auschimbat definitiv opiniile, determinndu-l s se orienteze ctre domeniul studierii fiinei umaneca factor social-economic. Concluziile rezultate n urma experienelor efectuate timp de cinci anise dovedesc a fi acum mai actuale ca oricnd:1. Indivizii sunt unici, iar managerii trebuie s in cont de aceast realitate, cu att mai mult

cnd se caut soluii pentru stimularea productivitii.2. Ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii.3. n cadrul organizaiei este foarte important grupul de lucru.4. Activitatea desfurat n cadrul unei echipe influeneaz n mod evident comportamentul

individual.Pe baza investigaiilor ntreprinse, Mayo a descoperit rolul deosebit pe care-l au factoriide ordin psiho-sociologic asupra creterii productivitii muncii n ntreprinderi. El apreciaz cmunca i cerinele tehnice pure au o importan relativ mic n comparaie cu poziia social i


12

starea psihologic a muncitorului n procesul muncii; oamenii care fac parte dintr-un atelier demunc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ci formeaz o echip, n interiorul creia sedezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei, ntre ei i efii lor, cu munca lor, curegulamentele ntreprinderii.Studiile i-au determinat pe manageri s nceap s acorde mai mult atenie problemelorindivizilor i comportamentului n cadrul grupurilor de lucru.b) Managementul participativ

Dup al doilea rzboi mondial, curentul de opinie potrivit cruia stilurile de conduceretrebuie orientate spre angajai i spre nevoile lor a pus n eviden necesitatea proiectriiactivitii oamenilor ntr-o manier care s-i implice i s determine descentralizarea controlului.Noua viziune asupra managementului, reprezentat prin Chris Argyris, Alvin Gouldner i RensisLikert, a fost cea care a susinut abordarea unor stiluri de conducere orientate spre nevoile socialei psihologice ale salariailor. Fr a nega importana pe care o reprezint structuraorganizatoric, reprezentanii acestui curent de gndire (Abraham Maslow, Douglas McGregor,Frederick Herzberg, George Homans, Kurt Lewin, Edgar H. Schein . a.) au acordat o ateniedeosebit individului, grupului de lucru i comportamentului oamenilor.Cel mai cunoscut i consecvent susintor al rolului determinant al motivaiei individuluin organizaie a fost Douglas McGregor. Teoreticianul nord-american aprecia c modul concretde a conduce a managerilor depinde de presupunerile acestora cu privire la natura fundamentala oamenilor. Pentru a fi mai uor de neles conceptul su, psihosociologul a mprit teoriiledespre filozofia de via a oamenilor n cadrul raporturile lor de munc n dou categorii,exprimate simbolic prin literele X i Y. McGregor pleac de la premisa c orice deciziemanagerial presupune existena unei opinii prealabile (prejudeci) despre comportamentuluman.

Teoria X Oamenilor nu le place munca. Pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii trebuie utilizatconstrngerea i supravegherea angajailor. Oamenii prefer s fie condui, nu vor s-i asume responsabilitatea. Oamenii sunt interesai de sigurana locului de munc.

Teoria Y

Oamenii muncesc de plcere. Angajaii nu simt nevoia s fie supravegheai, constrni saupedepsii pentru a duce la ndeplinire sarcinile ce le revin. Ataamentul fa de obiectivele ntreprinderii depinde derecompensele acordate pentru realizarea sarcinilor stabilite. Oamenii sunt dispui s-i asume responsabilitatea. Imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelorsunt capaciti frecvent ntlnite la angajai. Salariaii sunt preocupai de securitatea locului de munc, dar au ialte nevoi: autorealizarea profesional, stima etc.


13

Autorul considera c oamenii sunt mai degrab atrai de a doua teorie, Y, dect de primateorie, X. De altfel, toi reprezentanii colii behavioriste (provenii n general din mediuluniversitar) apreciau faptul c motivarea nepecuniar este la fel de important ca i ceamaterial, iar tiina poate avea un rol hotrtor n nelegerea i determinarea comportamentuluiangajailor.Rensis Likert preia i dezvolt aceste teoriile legate de relaiile interumane n cadrulorganizaiilor n lucrarea The Human Organization: Its Management and Value, New York1967, acordnd ns o atenie aparte procesului de comunicare managerial. El este de prere cmanagerii au datoria de a crea un climat menit s confere angajailor libertatea de aciune iposibilitatea de a discuta deschis problemele care i preocup.Adepii colii relaiilor umane au reuit s revoluioneze ntregul sistem de abordare amanagementului prin aezarea pe primul loc a resurselor umane i prin evidenierea importaneifactorilor neformali n activitatea din ntreprinderi.Perspectiva sociopolitic a constituit o alt modalitate de abordare a relaiilor industriale icomerciale din organizaii, preferat de sociologii industriali. Susintorii curentului au pusaccentul pe conflicte i pe reciprocitatea procesului de influenare. Ei considerau c nu numaiefii influeneaz subordonaii ci, datorit strategiilor individuale sau colective, i angajaiiexercit o influen apreciabil asupra conductorilor organizaiei. Aceste procese se desfoaradesea n situaii conflictuale i dinamice, fapt pentru care atenia managementului trebuie s seconcentreze asupra omului motivat deopotriv de nevoile sale egocentrice i sociocentrice.1.1.1.3. Abordarea cantitativ

Susintorii acestui model de gndire au abordat preponderent, n analiza diferitelorcomponente ale managementului organizaiei i, n special, cele din zona resurselor umane,tehnici de natur cantitativ, matematic sau din domeniul statistic. coala cantitativ estereprezentat de cercettori renumii prin conceptele abordate n domeniul managementuluiresurselor umane: A. Kaufman, P. Goronzy, C. Afanasiev .a. Metodele folosite de acetia sebazeaz pe observaia faptic a elementelor cuantificabile, prin cunoaterea profund a realitiisocial-economice. Investigarea mediului organizaional, intern i extern, se nfptuiete n cadrulunor programe de cercetare riguros concepute i derulate n vederea evalurii exacte afenomenelor sau proceselor studiate, ct i a legturilor cauzale dintre acestea. Conceptele iinstrumentele folosite de adepii acestei coli n practica managerial provin din tiinele exacte,matematica i statistica: analiza combinatorie, programarea liniar, teoria grafelor, teoria firelorde ateptare etc.Iniial, studiile de acest gen au fost efectuate asupra activitilor de producie. n ultimultimp, n centrul ateniei au nceput s se situeze tot mai mult problemele comerciale, dindomeniul cercetrii sau dezvoltrii ntreprinderii. Corelate cu rezultatele obinute prin celelaltemetode de investigare, instrumentele cantitative de analiz, utilizate n special n studiereafunciilor de previziune i organizare, aduc un plus de precizie i rigurozitate, amplificndsubstanial caracterul aplicativ al principiilor manageriale.


14

Desigur, nu pot fi trecute cu vederea limitele abordrilor de natur pur cantitativ, aspectrelevat de criticii acestei coli prin neglijarea elementelor calitative umane i imposibilitateatratrii adecvate a tuturor funciilor manageriale.1.1.1.4. Abordarea sistemic

Teoria sistemelor deschise a nceput s fie utilizat n studiul organizaiilor n jurul anilor40, aprnd pentru prima dat n lucrarea de doctorat a lui von Bartalanffy. Bazele studiuluisistemelor au fost ns puse de Joy Forester n lucrarea Industrial Dynamics, n care a analizatelementele componente ale unui sistem organizaional, relaiile dintre acestea n cadrulsistemului, precum i a legturilor sistemului cu mediul exterior. Conceptul a ajuns n vog nsde abia prin anii 60 i 70, cnd reprezentani de seam precum Peter Drucker, A. K. Rice, JayW. Lorsch, Charles Handy, J. Ansoff .a., au ncercat s depeasc abordrile analitice alepredecesorilor care, concentrndu-se asupra detaliilor componente, ignorau ansamblul.Organizaia a nceput s fie abordat dintr-o perspectiv multidisciplinar integratoare. ndefinirea noului concept, teoreticienii pornesc de la premisa c orice sistem presupune o serie deentiti ntre care exist o relaionare, o interaciune operaional n timp i spaiu. Reprezentaniiconceptului sistemic consider c elementele organizaiei se afl n strns legtur att ntre elect i cu mediul extern. Organizaia este tratat ca un sistem complex i deschis, format dintr-oserie de alte subsisteme cu caracter aproape nchis, ca de exemplu producia, sau total deschis -activitatea de marketing. Integrarea n mediu depinde att de factorii conjuncturali externi , ct ide capacitatea firmei de a se orienta i adapta. Prin abordarea sistemic organizaia este vzut caun ansamblu de elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclude activiti folosind resurse, cu scopul de a atinge rezultate determinate ntr-un mediu dat.Adepii acestei perspective de gndire a managementului se situeaz pe o poziie demijloc, ntre cea formal i cea umanist. n modelele lor de analiz, autorii realizeaz osimbioz ntre aceste dou curente, att conceptual, ct i metodologic, prin folosirea unortehnici specifice din domeniul economiei, finanelor, dreptului, sociologiei, matematicii,psihologiei, statisticii, informaticii etc. Promotorii concepiei sistemice, contextuale sausociotehnice sunt de prere c nu exist o singur cale corect de a conduce o organizaie, stilultrebuind ncontinuu adaptat la cerinele concrete. Dependena de context ilustreaz complexitatearelaiilor de munc i necesitatea studierii comportamentului organizaional, prin intermediulunor metode i tehnici specifice.Teoria sistemelor a permis construirea unor tipare de comportament al firmelor, prinutilizarea metodelor cibernetice, informatice, modelrii matematice etc. Simularea a constituitmetoda de baz n studiul comportamentelor sistemelor i pentru prevederea evoluiei acestora ntimp i spaiu. Bibliografia de specialitate abund cu astfel de exemplificri. Curentul de gndire,dei n curs de cristalizare nc, este considerat ca fiind unul de mare viitor. n momentul de fa,coala sistemic este dominant n SUA i Canada, cucerind tot mai muli adepi i din rndulcercettorilor din rile Europei occidentale.


15

1.1.1.5. Abordri strategicePerspectivele strategice sunt o continuare a abordrilor formale i cuprind patru curenteteoretice: economic, decizional i politic, analitic i cognitiv, antropologic. Acestea pun accentulpe capacitatea conducerii de a stpni forele exterioare, de a introduce schimbri i de a acionafa de concuren, datorit unei planificri adecvate. n cadrul acestor viziuni, ntreprindereaeste privit ca un organism capabil s transforme i s stpneasc mediul, datorit puteriirezultate din acumularea capitalului. Ea reuete aceasta prin aplicarea sistemelor de planificarei control n cadrul unei strategii. ntreprinderea modific nu numai propria strategie i structur,ci i caracteristicile pieei pe care acioneaz. Adepii teoriei analizei strategice a industriei iconcurenei, reprezentai de Michael Porter, pun accent pe examinarea factorilor strategici legaide produs, piee i concureni. coala resurselor i competenelor strategice, reprezentat deRichard Nelson i Sidney Winter, Birger Wernerfelt, Dave Ulrich i Dale Lake, R.P. Rumelt, D.Schendel i D.J. Teece, concepe strategia ca o consecin a opiunilor investiionale i dedezvoltare a resurselor fcute n trecut de firm. Acestea marcheaz marja de manevre strategiceposibile la un moment dat. Toi susintorii gndirii strategice sunt ns de acord c organizaiilesunt agenii progresului i dezvoltrii economice. Perspectivele strategice pun accentul peconcurena bazat pe inovare.

2. Managementul organizaieiConducerea tiinific nu se poate reduce ns la simple aplicri ale descoperirilor sauteoriilor tiinifice. Managementul modern presupune un efort creator, o adaptare i combinare atehnicilor furnizate de teoria i practica managerial. Pentru a atinge obiectivele propuse,managerul trebuie s cunoasc acele metode i procese capabile s dinamizeze cele treicomponente de baz ale oricrei activiti: ideile, aciunile i oamenii. Comentariul lui GaryJohns n lucrarea Comportament organizaional, tradus i n limba romn la edituraEconomic n 1998, este relevant pentru nelegerea importanei demersurilor manageriale nacest sens: Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efortde grup. Arta managerilor const n capacitatea de a realiza congruena scopurilor urmrite,astfel nct angajaii s fie motivai pentru a se implica activ n realizarea obiectivelor generaleale firmei. Eficiena unei organizaii depinde de abilitile managementului de a folosi resurseleinterne disponibile umane, materiale, tehnologice, financiare i informaionale de a se adaptala schimbrile care au loc i de a valorifica oportunitile mediului extern.

2.1. Trsturi definitorii ale organizaiei din perspectiva sistemicEvoluia la nivel macro i micro economic este marcat astzi tot mai mult deaccentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem. Prin abordarea sistemic,organizaia este vzut ca un ansamblu de elemente difereniate i interdependente carerennoiesc i dezvolt ciclul de activiti folosind resursele necesare, cu scopul de a atingerezultate determinate ntr-un mediu dat. Abordarea sistemic a firmei permite alturareaelementelor care definesc specificul activitii desfurate n cele mai potrivite combinaii i n


16

relaionare direct cu componentele mediului extern. Funcionarea organizaiilor este rezultatulaciunilor managementului asupra condiiilor de natur economic, social, tehnic, ecologic iali factori care definesc mediul ambiant.Pornind de la precizrile fcute, elementele de baz care caracterizeaz o organizaiesunt: Obiectivele: exprim, ntr-o form concret i msurabil, scopurile avute n vedere n

activitatea desfurat; Resursele:- materiale: imobile, utilaje, echipamente, unelte, materii prime, mobilier etc.- financiare: capital propriu, credite, dobnzi etc.- umane: angajai cu anumite cunotine, abiliti, experien, comportament etc.- informaionale: informaii propriu-zise i tehnologia aferent. Procesele: reprezint ansamblul operaiilor desfurate n mod organizat prin intermediul

crora se realizeaz transformarea intrrilor (resursele) n produse sau servicii (ieiri). Managementul: reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,

informaional i motivaional prin intermediul crora se exercit procesul de conducere nvederea obinerii unei eficiene ct mai ridicate a activitii ntreprinderii.Activitatea managerial are au rol decisiv asupra competitivitii firmei. ntre funciilemanagementului previziune, planificare, organizare, coordonare, control i funciilentreprinderii producie, marketing, finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane exist o strns interdependen. Pe de o parte, conducerea, prin toate componentele sale, esteimplicat n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar pe de alt parte, rezultatulactivitilor genereaz informaii care converg spre mbuntirea managementului.Henry Fayol a fost cel care a identificat pentru prima oar i a definit funciile principaleale managementului. Ulterior, teoreticienii au ncercat diverse sistematizri, n funcie deimportana acordat aciunilor sau atributelor ce compun activitatea de management. n esen,funciile de conducere se exercit n aceeai parametri n toate tipurile de organizaii (comerciale,publice, nonprofit etc.), indiferent de forma de proprietate, dimensiuni sau tipuri de activiti ise regsesc la toate nivelurile ierarhice. Coninutul i forma funciilor de conducere difer ns pescara ierarhic a ntreprinderii, n sensul c la nivelurile superioare predomin atributele deprevedere i organizare, n timp ce la nivelurile inferioare au pondere mai mare cele de comand,coordonare i control. Cele cinci atribute ale conducerii, recunoscute de majoritatea specialitilor(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) se afl ntr-o strns interdependen,formnd sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.Activitatea ntreprinderii genereaz dou tipuri de fluxuri:a) Intrri de factori de producie:

resurse umane


17

resurse financiare resurse materiale tehnologie informaii etc.Costurile acestor factori de intrare determin o bun parte din fluxurile de cheltuieli aleorganizaiei.b) Ieiri de bunuri, servicii etc., care genereaz, prin comercializare fluxul de venituri. Ca orice sistem, ntreprinderea funcioneaz atunci cnd are loc transformareaelementelor de intrare prin intermediul procesului de producie. Pentru a se realiza transformareaproductiv, managementul reunete factorii de producie achiziionai din exteriorul organizaieii combin aceti factori n proporii care depind de tehnicile puse n aplicare sau de obiectivelevizate. Producia, care este rezultatul acestei combinaii, se prezint sub form de bunurimateriale sau servicii. Generaliznd, se poate spune c procesul de producie reprezint totalitatea activitilordesfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cutransformarea obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie cuprinde doua laturi distincte:1. Procesul tehnologic = reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a

obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau astructurii interne i dispoziiei spaiale a acestora.

2. Procesul de munc = reprezint activitatea executantului n sfera produciei saundeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repetidentic pentru fiecare obiect al muncii, produs sau serviciu, formeaz un ciclu de producie.Acest ciclu se desfoar ntr-un anumit interval de timp. n cadrul ciclului de producie,obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit numr de procese pariale de fabricaie, pn laobinerea produciei finite. O alt transformare a elementelor din cadrul sistemului organizaional are loc n cadrulprocesului de distribuie. ntreprinderea produce bunuri si servicii pe care le poate vinde direct pepia, ncasnd imediat contravaloarea lor - n acest caz dispunnd de lichiditi - sau pe credit -situaie n care va poseda creane.

Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul produciei idistribuiei formeaz ciclul de exploataie al ntreprinderii. Organizaia trebuie privit ca unsistem deschis, dinamic i adaptiv n acest proces continuu de reluare a ciclului de exploataie.Ea i desfoar activitatea sub aciunea permanent a diferiilor factori interni i externi, ceeace necesit o adaptare continu la schimbrile macro sistemelor din care face parte. Noiunea demacro sistem sau mediu extern este extrem de larg, incluznd un ansamblu de factori naionalii internaionali care acioneaz direct sau indirect asupra activitii organizaiei i asupra


18

relaiilor sale cu piaa: sistemul economic, politic i social internaional i naional; condiii demediu i localizare geografic; cadrul legislativ; schimbrile tehnologice; concurena; curbademografic; nivel de educaie al clientelei; valorile sociale i culturale etc.n ultimele decenii s-a remarcat o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor nmediul extern, ceea ce a impus o continu perfecionare a sistemelor de conducere aorganizaiilor pentru a se menine i dezvolta pe pia.Studiu de caz

Reforma sistemului sanitarDatorit ultimelor msuri de reform n domeniul asistenei sanitare a populaiei, n spenfiinarea Casei Naionale de Asigurri de Sntate, prestigiosul spital Sfntul Anton anceput s aib probleme financiare din cauza reducerii dramatice a subveniei acordate de labugetul statului.Directorul spitalului se teme c, ntr-un viitor foarte apropiat, va avea probleme cungrijirea bolnavilor, fapt pentru care a solicitat ajutorul unor experi pentru a putea face un planeficient de redimensionare (reducere de fapt) a costurilor. Cu ajutorul acestora a neles cstructura funcional existent este cea care determin meninerea unor costuri foarte ridicate aserviciilor medicale oferite.Dup 1990, spitalul a fost descentralizat n 35 de departamente, fiecare concentrndu-sepe o anumit specialitate. Ca rezultat, pacienii petreceau prea mult timp n prea multe vizitepentru consultaii, rtcind printre departamente i ateptnd s li se fixeze o or.Dat fiind nemulumirea pacienilor fa de serviciile medicale oferite, n contextulnecesitii reducerii cheltuielilor administrative, care credei c ar putea fi modalitile derestructurare pentru a mbunti eficiena activitii spitalului i pentru a face fa reducerilorfinanciare?

a) Enunai cteva ci alternative de a gndi problemele spitalului altfel dect n termeni despecialitate.b) Care ar putea fi inovaiile de proiectare a activitii care ar putea conduce lambuntirea muncii n echip i la eficiena serviciilor din spital?

MANA

GEME

NTUL

STRA

TEGIC

AL RE

SURSEL

OR UM

ANE 19

Manag

ementu

l strateg

ic al or

ganiza

iei n v

iziunea

sistemi

c

IESIRI

- Cur

ba demo

grafic

- Niv

el de ed

ucaie a

l cliente

lei-

Valori

sociale

i cultu

rale-

Cadrul

legislat

iv-

Atitudin

i i pro

cese pol

itice-

Schimb

ri tehn

ologice

- Con

curen

MEDIU

L EXT

ERN

- Me

diul ext

ern inte

rnaiona

l-

Sistemu

l econo

mic na

ional (co

ndiii

econom

ice)-

Condii

i de me

diu i lo

calizare

geograf

ic

SISTE

MUL M

ANAG

ERIAL FF EE

EE DDBB AA

CC KK

Satisfac

erea clie

ntelei

Nev

oi de sc

himbare

cu pro

puneri d

e servic

ii

Nevoi d

e schim

bare a p

oliticilo

r intern

e

FIRMA

PROC

ESETR

ANSFO

RMR

I

INTR

RI

Res

urse um

ane

Resurse

financ

iare

Resurse

materi

ale

Tehnolo

gie

Informa

ii

Know-h

ow

Ser

vicii

Pro

duse

Div

idende

Val

ori (ac

iuni)

Sist

eme de

recompe

nse

Compor

tementu

l angaja

ilor

FUNCTI

I

Previzi

une

Organiz

are

Coordo

nare

Antrena

re

Control

SISTEM

DE VA

LORI

Pol

itici inte

rne

Relaii

ntre an

gajai

Pro

ceduri

noi

Adaptar

e

Optimi

zare

Dezvolt

are

SUBSIS

TEM DE

CIZION

AL

Stil de

conduc

ere

Poteni

al mana

gerial

Com

peten

Asu

mare a

riscului

FUNCI

ILE FIR

MEI

Pro

ducie

Ma

rketing

Fin

ane

Cerceta

re-Dezv

oltare

Res

urse um

ane


20

2.3. Funciile managementuluiStructura, activitatea i sistemul de conducere al unei organizaii depind de o serientreag de factori:a) societatea n cadrul creia i desfoar activitatea, caracteristicile sale culturale;b) istoria organizaie: geneza, reuitele i eecurile sale, valorile conductorilor anteriori;c) caracteristicile tehnologice, economice, juridice .a. care au influenat evoluiaorganizaiei.ntr-un mediu tot mai turbulent i nesigur, aa cum se prefigureaz evoluia sistemuluieconomic n toat lumea, rolul managementului tiinific al organizaiilor sporete considerabil.Managerul de succes este cel care tie s conduc activitatea n condiii dificile, crend structuriadecvate strategiilor propuse. Activitatea de conducere este o nlnuire de eforturi de gndire iaciune prin care se realizeaz previziunea, planificarea, organizarea, coordonarea i controlulprocesului de transformare succesiv a resurselor materiale, financiare, informaionale, cuimplicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivelor propuse ntr-un mod eficace (cueconomie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim).

2.3.1. PreviziuneaFuncia de previziune sau de prevedere este considerat ca fiind prioritar n activitateade conducere deoarece nsumeaz acele procese pe baza crora se stabilesc obiectivele viitoareale organizaiei, planurile de aciune, mijloacele materiale, financiare i umane necesare. nstabilirea pe baz de calcul i analiz economic a principalelor obiective se iau n consideraierezultatele activitilor trecute ale organizaiei, situaia prezent, stadiul organizrii firmei,resursele disponibile i eventualele modificri ce ar putea aprea n viitor ca efect al aciuniidiferiilor factori. Prin intermediul previziunii se urmresc politicile curente, tendinele obiectivede dezvoltare economic, social, tehnico-tiinific la nivel naional i mondial. n acest context,se estimeaz resursele i principalele mijloace necesare pentru atingerea obiectivelor fixate.Funcia de prevedere se concretizeaz n cteva activiti principale care vizeazplanificarea, suport de baz al strategiei de dezvoltare a organizaiei. Prin planificare seurmrete s se asigure racordarea obiectivelor viitoare la situaia prezent. Procesul nsumeazcteva componente de baz:a) Efectuarea prognozelor

- acoper un orizont mare de timp, minimum 10 ani;- indic diferite alternative de dezvoltare a organizaiei;- cuprinde un set de date cu valoare indicativ pentru luarea deciziilor;Prognozele au un caracter normativ sau exploratoriu i se rezum la aspecte principale,fapt pentru care sunt doar orientative, marja de eroare avnd un grad destul de ridicat de cele maimulte ori.b) Elaborarea planurilor- sunt urmarea prognozelor efectuate pe termen lung;- se elaboreaz pentru perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun;


21

- au un grad de detaliere corespunztor termenelor pentru care sunt alctuite: planurile petermenele mari, de cinci ani, cuprind doar obiectivele fundamentale i principalele resursenecesare; planurile pe termene scurte, de o lun sau mai multe, sunt foarte detaliate,cuprinznd toi paii ce trebuie fcui n intervalul respectiv de timp;- se ntocmesc n conformitate cu cerinele pieei;- conin resursele (elementele i mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoareloractiviti (indicatorii de ieire);

Prevederile cuprinse n planuri sunt obligatorii pentru organizaie deoarece ele stau labaza desfurrii activitilor sale curente.c) Detalierea programelor

PREVIZIUNEASituaia actual

Diagnoza1. Se recolteaz datele2. Se analizeaz datele culese3. Se reliefeaz elementele cele maiimportante:- definirea situaiei existente- definirea situaiei dorite- aprecierea factorilor de mediu- aprecierea resurselor existente- stabilirea receptivitii sistemului la schimbareElaborarea strategiei Definirea soluiilor

Plan de aciune prioriti scopuri urmrite rezultate vizate ordinea cronologic a operaiilor modaliti de evaluare pentru fiecare operaie resurse necesare estimare a costurilor termene

Situaia dorit

Planificarea Se definesc obiectivele Se elaboreaz strategiile Se aleg mijlocele de aciune Se identific actorii vizai de aciune Se face un plan de aciune Se concep i pregtesc instrumentelenecesare de aciune Se concep i elaboreazinstrumentele de control i evaluare


22

- se ntocmesc pentru perioade scurte de timp: zece zile, o sptmn o zi i chiar o or;- sunt foarte detaliate i cuprind elemente foarte concrete i obligatorii;- sunt precizate n detaliu resursele interne i externe care contribuie la desfurarea ifinalizarea activitilor;Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor.Previziunea permite managementului s identifice obiectivele generatoare de profit, s-idefineasc prioritile i s-i stabileasc planurile de aciune concrete.2.3.2. Organizarea

Organizarea reprezint a alt funcie managerial important deoarece prin intermediul eise grupeaz i repartizeaz activitile din cadrul organizaiei n vederea valorificrii optime aresurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur repartizarea posturilor pecompartimente i a personalului aferent locurilor respective de munc.Organizarea, ca atribut al managementului, vizeaz deopotriv organizarea n ansamblu afirmei, concretizat prin elaborarea structurii organizatorice i a sistemului informaional,precizarea atribuiilor i competenelor fiecrui organ de conducere, ct i organizareaprincipalelor componente ale organizaiei: producia, marketingul, vnzarea, activitatea definane-contabilitate, cea de cercetare-dezvoltare i resursele umane. Organizarea la nivel deansamblu se realizeaz ntotdeauna de conducerea superioar a firmei. Organizareacompartimental se realizeaz la nivelurile medii i inferioare ale managementului.Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizareaobiectivelor planificate. Date fiind atributele de baz ale acestei funcii, care vizeaz- elaborarea structurii organizatorice adecvate atingerii obiectivelor stabilite;- realizarea fluxurilor informaionale corespunztoare;- gruparea activitilor pe compartimente i pe colective de lucrtori ntr-o concepielogic;- atribuirea activitilor pe persoane;- stabilirea unor legturi eficiente ntre compartimente;- asigurarea unui grad optim de delegare i rezolvare a sarcinilor la nivelul fiecrui post;- utilizarea complet i eficient a resurselor n raport cu activitile care urmeaz s sederuleze;- stabilirea relaiilor cu mediul extern;- asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control,se poate spune c ea acoper o arie larg din activitatea propriu-zis de conducere a organizaiei.Unitatea de conducere i aciune reprezint atributul fundamental al funciei deorganizare: un compartiment, la fel ca i fiecare angajat trebuie s fie subordonat i s primeascsarcini de la o singur persoan n faa creia trebuie s rspund pentru sarcinile stabilite.Tendinele actuale de organizare vizeaz aplatizarea ct mai mult posibil a structurilor ierarhice,prin lrgirea ariei responsabilitilor i ntrirea puterii de decizie la nivel individual.Organizarea nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantaioperaional: variabile organizaionale, organigrame structurale, scheme de sarcini i de funciuni,definirea, analiza i descrierea posturilor, standarde de randament, standarde de


23

calitate/performan, sisteme de salarizare, sisteme de dezvoltare organizaional etc. inndseama de complexitatea elementelor care compun aceast funcie managerial i interdependenadintre acestea, organizarea la nivelul ntreprinderii presupune o abordare sistematic prin care sse poat lua n considerare toate efectele propagate care pot aprea ntre diferite subsisteme.Dinamica permanent a activitii oricrei ntreprinderi presupune o organizarea flexibil, nraport cu fiecare subsistem ce o compune i cu cerinele specifice fiecrei etape.2.3.2.1. Organizarea procesual

Organizaia reprezint un ansamblu de mijloace de producie i activiti care seinflueneaz i condiioneaz continuu. Din perspectiva abordrii procesuale, organizareapresupune stabilirea unui sistem de activiti diferite n vederea atingerii obiectivelor urmrite demanagement. n majoritatea firmelor, acestea se grupeaz n cinci funciuni principale:a) Funcia de producieAceast funciune reprezint ansamblul proceselor de munc ce concur la obinereaproduselor sau la executarea diferitelor lucrri sau servicii. Componenta principal a proceselorde munc o reprezint aciunea oamenilor cu ajutorul uneltelor sau instrumentelor de lucruasupra materiilor prime, materialelor sau diferitelor componente n vederea transformriiacestora n produse, lucrri sau servicii. Din punct de vedere al existenei unei organizaii,aceasta este funciunea principal. Producia reprezint ansamblul activitilor de baz iauxiliare desfurate de salariai n conformitate cu planurile i programele adoptate de echipamanagerial.Activitile specifice funciei de producie pot fi grupate n:- activiti de pregtire: pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesuluitehnologic sau pe categorii de produse i servicii, programarea activitilor, pregtireapersonalului, asigurarea resurselor financiare i materiale, elaborarea normelor de consumpentru materii prime etc.;- activiti de baz: lansarea produciei, urmrirea activitilor productive, asigurareafuncionrii, controlul de calitate etc.Toate activitile care definesc funcia de producie formeaz subsistemul operaional.b) Funcia de cercetare-dezvoltaren condiiile extrem de dinamice ale economiei de pia, dezvoltarea i modernizareacontinu a organizaiei trebuie s constituie puncte de referin permanente n activitatea oricruimanager. Funcia de cercetare-dezvoltare este cea care grupeaz domeniile necesare accelerriinnoirii i schimbrii, procese determinante n meninerea competitivitii oricrei ntreprinderi.Funcia nsumeaz ansamblul activitilor de concepie (studii, analize, calcule) desfurate cuscopul elaborrii i implementrii progresului tehnic i tiinific n cadrul organizaiei:- cercetarea produselor i produciei;- dezvoltarea capacitilor de producie;- ingineria tehnologic;- proiectarea produselor;


24

- elaborarea normelor de consum i de munc;- organizarea conducerii, a produciei i a muncii;- informarea i documentarea tehnico-tiinific din firm;- inveniile i inovaiile etc.ntreprinderile performante aloc un volum tot mai mare de fonduri materiale ifinanciare, alturi de importante resurse umane, pentru activitile de cercetare-dezvoltare, darexist i posibilitatea colaborrii cu institute de profil, n funcie de strategiile abordate sau deprioritile urmrite. Din aceast perspectiv, activitatea se poate desfura pe trei niveluridistincte:1. Cercetarea aplicativ: face parte din ansamblul proceselor de munc desfurate curentn cadrul organizaiei. Este planificat, finanat, condus i evaluat, ca oricare proces demunc.2. Cercetarea fundamental: se refer la investigaii teoretice, confirmate prin experiment.Este organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonarei evaluare. Trebuie considerat ca un proces de munc cu intrri de resurse i cu mrimide ieire cuantificabile.3. Cercetarea pur: vizeaz realizri inedite de natur tiinific, fr aplicabilitateimediat. Activitatea de cercetare pur este desfurat de oamenii de tiin.Prin funcia de cercetare-dezvoltare, societatea reacioneaz sub aciunea factorilor internii externi, asigurnd astfel adaptarea continu la schimbrile mediului. Prin activitatea decercetare se efectueaz studii, se descoper i se promoveaz noi cunotine, se elaboreazsoluii originale de producie i de lucru ce permit progresul organizaiei. Dezvoltarea reprezinto etap consecutiv cercetrii, care permite organizaiei s evolueze la standarde superioare.Dezvoltarea de ansamblu i n perspectiv a ntreprinderii este condiionat de rolul idimensiunea pe care o are cercetarea n cadrul ei.c) Funcia comercialFuncia comercial nsumeaz activiti legate de aprovizionarea, promovarea/marketingul i vnzarea produselor sau serviciilor firmei.Activitatea de aprovizionare se refer la planificarea, contractarea, aprovizionarea,recepia i evidena resurselor materiale.Activitatea de promovare i marketing se refer la studiul pieei, identificareanecesitilor i comportamentului consumatorilor, a canalelor de distribuie pentru produsele iserviciile firmei, evaluarea capacitii i calitii canalelor de distribuie, asigurarea organizaieicu produse publicitare, precum i ntreinerea relaiilor publice.Activitile privind vnzarea au n vedere ca produsele sau serviciile realizate de firm sintre n posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fostproiectate. Vnzarea presupune ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea iutilizarea mijloacelor de transport adecvate pn la beneficiar. Firma are obligaia s asigureprodusele realizate i vndute cu suportul de exploatare adecvat (asisten tehnic) i cu garaniipost vnzare.n ultimii ani, practica a generat n literatura de specialitate abordarea funciei comercialedin perspectiva unor funciuni separate, aceea de aprovizionare, marketing i de desfacere.


25

Indiferent de modalitile de abordare, toate sunt ndreptate spre ctre realizarea aceluiaiobiectiv, iar corelarea funciunilor este indispensabil.d) Funcia financiar-contabilFuncia financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor destinate s asigure resurselefinanciare necesare realizrii obiectivelor organizaiei, precum i nregistrarea i evideniereavaloric a tuturor mijloacelor materiale sau bneti i a micrii lor.n cadrul acestei funciuni se disting trei activiti principale:1. Activitatea financiar = are scopul de a procura ntreprinderii capitalul financiar necesarfuncionrii i dezvoltrii sale, dar i de control asupra modului de respectare a disciplineifinanciare, ct i rol operativ de stabilire a drepturilor salariale, operaiuni de ncasri ipli, urmrire a debitelor etc.2. Activitatea contabil = are scop de control post operativ, control ierarhic operativ curentde eviden, analiz a activitii economice, organizarea i efectuarea lucrrilor deinventariere, ntocmirea arhivei contabile.3. Controlul financiar de gestiune = include totalitatea proceselor prin care se verificrespectarea normelor legale referitoare la existena, pstrarea i utilizarea fondurilormateriale i financiare ale organizaiei.Activitatea financiar contabil este considerat extrem de important deoarece prinintermediul acesteia se asigur suportul dezvoltrii viitoare a organizaiei. Este o funcieintegratoare pentru c se ntreptrunde cu toate celelalte funcii ale managementului.e) Funcia de resurse umaneFuncia de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur fora demunc necesar realizrii obiectivelor organizaiei. Principalele activiti ce se subsumeazacestei funcii, pot fi grupate pe domenii ce reflect importana i specificitatea fiecruia.1) Managementul strategic al resurselor umaneCuprinde ansamblul strategiilor care vizeaz integrarea obiectivelor economice i socialeale organizaiei. Managementul strategic al resurselor umane se refer la cteva domenii deosebitde importante pentru desfurarea activitilor curente i dezvoltarea n timp a afacerilor firmei: planificare; recrutare; selecie; reinere.Planificarea resurselor umane nu se rezum doar la evidena datelor i administrareaformal a personalului, adic la gruparea, i stocarea informaiilor referitoare la angajai.Activitatea de planificare nseamn i stabilirea conexiunilor necesare n vederea asigurrii cupersonalul necesar ca numr, pregtire, competene, performane i potenial n vedereandeplinirii planurilor strategice ale managementului. Gestiunea previzional a posturilor permitestabilirea unui echilibru optim ntre nevoile i resursele umane necesare pentru buna funcionarea ntreprinderii. Managementul strategic al resurselor umane trebuie s conduc ntreprinderea lasituaia de a dispune de salariai motivai i competeni. n aceast etap, rolul managerului de


26

resurse umane este deopotriv de furnizor de informaii pentru conducerea superioar a firmei ide consilier n vederea elaborrii direciilor strategice de aciune.Strategia de dezvoltareprin inovareCaracteristici de management general Profilul comportamentelor cerute angajailor Dezvoltarea de produse noi idifereniate Decizii mai descentralizate Alocarea superioar de resursefinanciare i umane destinateexperimentrii

Comportament inovator Viziune pe termen lung Comportament cooperant Preocupare moderat pentru cantitate i calitate Preocupare pentru procedee i rezultate Toleran ridicat fa de ambiguitate iimprevizibilStrategia de dominare a pieeiprin calitatea produselor sau serviciilorCaracteristici de management general Profilul comportamentelor cerute angajailor O anumit descentralizare Scopuri de calitate explicite i urmate Calitate total proclamat Responsabiliti i procese de luare adeciziilor bine definite

Accent pe mijloace i pe termene lungi Preocupare pentru procedee Preocupare centrat pe calitate, atenuat pentrucantitate Comportamente previzibile, repetitive; Cooperare medie; Flexibilitate fa de post i schimbriletehnologiceStrategia de dominare a pieeiprin costuriCaracteristici de management general Profilul comportamentelor cerute angajailor Decizii centralizate Minimizarea cheltuielilor generale -costuri indirecte Cutarea economiilor de scar Reducerea costurilor pe angajat Automatizare

Accent pus pe termene scurte Preocupri pentru rezultate i cantitate Comportamente previzibile, repetitive Preocupare redus pentru calitate Activiti individuale bine organizate Riscuri minime


27

Stabilirea datelor, analiza i interpretarea lor n contextul obiectivelor urmrite permitelaborarea n continuare a planurilor de recrutare, selecie i reinere a personalului prinintermediul unor politici adecvate de motivare.Recrutarea personalului este o operaie prin care organizaia i procur mna de lucru decare are nevoie. Activitatea de recrutare presupune concentrarea ateniei specialistului n resurseumane asupra a trei aspecte majore:- procedura de recrutare;- sursele de recrutare;- tehnicile utilizate n procesul recrutrii. Factori de influen n recrutareMediul intern Mediul externa) nevoi strategice:- crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizrib) nevoi urgente/temporare:- plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militarc) micri interne ale personalului- promovri, transferuri, demisii

a) condiiile de pe piaa munciib) cadrul juridic

Procedura de recrutare se prezint ca o nlnuire de faze privind: a) determinareanevoilor de personal; b) identificarea persoanelor care au caracteristicile potrivite i ndeplinesccondiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post; c) atragerea lor n vederea participrii laprocesul ulterior de selecie.Caracteristicile procesului de recrutare: permanent si sistematic; spontan: candidaii se orienteaz spre organizaie; provocat: organizaia caut candidai pentru un anumit post.Elaborarea unui plan de recrutare presupune:1. Efectuarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei:

4 proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu;4 felul n care se ocup posturile vacante (promovare intern/recrutare extern);4 eficiena/dezavanatajele metodelor folosite.3. Stabilirea unor obiective:4 analiza cauzelor recrutrii: demisie, concediere, creare unui post, etc.4 definirea postului vizat.4. Efectuarea unor verificri prin intermediul crora se va urmri:4 fluctuaia personalului;4 numrul posturilor neocupate (indicatori ridicai);

4 lipsa permanent de personal cu anumite calificri;4 lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile vacante;

4 lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat etc.


28

Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se refer la ocuparea unui postdin cadrul ntreprinderii fcnd apel la propriul su personal. n cazul recrutrii din surse externe,organizaia face apel la piaa muncii fie direct, fie utiliznd intermediari, firme de recrutare iselecie.n funcie de obiectivele urmrite de organizaie, se va stabili politica specific derecrutare i tehnicile care vor fi utilizate n procesul recrutrii: cine va face recrutarea, sursele derecrutare, modul n care se va desfura, timpul alocat i, nu n ultimul rnd, bugetul necesar saucel prevzut pentru acest tip de activitate.

Planificarearesurselor umane

Politica de recrutare

Numrul i tipul posturilorvacante Analiza postului

Descrierea ispecificaiilepostului

Stabilirea recrutorilor

Verificarea i utilizareasurselor interne

Utilizarea surselorexterne

SelecieContinuarea activitii,evaluarea rezultatelor

Mediul extern: condiiile de pe piaa muncii; reglementri juridice etc.

Strategii i planuri de dezvoltare ale firmei


29

Activitatea de recrutare a personalului va urmri ndeaproape strategiile de afaceri i dedezvoltare organizaional, achiziia de resurse umane fcndu-se prin armonizareacompetenelor i comportamentului candidailor cu obiectivele urmrite de managementulgeneral. Strategiile de pia ale organizaieiPromovarea produselor prinpolitici de calitate Promovarea produselor prinpolitici de reducerea costurilor Promovarea produselor prinpolitici de inovareCalitatea personalului- Cooperant, apt pentru munca nechip- Orientat spre calitate- Capacitate de mobilizare

- Stabil- Autonom- nclinat spre asumarea riscurilor- Centrat pe cantitate i orizontscurt de timp

- Creativ- Capacitate mare de mobilizare- Cooperant- Spirit comunicativ

Particularitile activitilor de recrutare- Clasificri mai detaliate aleposturilor- Recrutare orientat pentru maimulte posturi n acelai timp(policalificare)

- Posturi definite strict- Posibiliti de carier restrnse- Angajare centrat pe un anumitpost- Posibilitatea de angajare apersonalului n regim part-timesau de leasing

- Posibiliti multiple degestionare a carierei norganizaie- Recrutare orientat pe maimulte posturi- Metode de selecie calitative

Selecia personalului reprezint o alt parte important a activitii de gestionarestrategic a resurselor umane, care const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui maipotrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia candidailor cuprinde n modsuccesiv examinarea lor, testarea, analizarea n funcie de nevoile postului, precum i purtareadiscuiilor individuale.

Primul contactCulegerea informaiilor de bazTesteInterviuVerificarea referinelorInterviu cueful

Selecia candidatului ievaluarea procesului

PROCESUL DE SELECIE

ORIENTARE

Istoricul instituiei Structura organizaional Politicile i normele instituiei Departamentul i titlul postului Perioada de prob Regulile de disciplin Manualul angajatului Sistemul de remunerare i zilele de plat Avantajele sociale, asigurri de sntate Concedii Posibilitile de formare i dezvoltare Serviciile de consultan Sarcinile i responsabilitile angajatului- Locul de munc- Normele de securitate- Descrierea muncii- Obiectivele muncii- Relaiile cu ceilali angajai


30

2) Managementul preventiv al condiiilor de lucru presupune elaborarea unui set depolitici care vizeaz meninerea ntr-o form optim a personalului n contextul creterilorpresiunilor interne i externe de mbuntire a sistemelor de remunerare, compensare ibeneficii, i a intensificrii preteniilor privind asigurarea unui climat organizaionalcorespunztor evoluiei societii. Managementul preventiv al condiiilor de lucru vizeazderularea unor activiti specifice de: remunerare; asigurare a calitii muncii i a vieii; asigurare a sntii i securitii n munc.Gestiunea remunerrii constituie unul dintre elementele de maxim importan ndomeniul resurselor umane, chiar dac uneori nu se recunoate adevrata dimensiune ncontextul politicilor organizaionale. Administrarea remunerrii const n planificarea,organizarea, coordonarea, dirijarea i controlul resurselor i metodelor necesare pentru atragerea,meninerea forei de munc i obinerea tipului de comportament necesar n vederea atingeriiobiectivelor organizaiei. Coninutul proceselor de remunerare se refer la definirea metodologieide salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor i precizarea ritmului evoluiei lor.Nivelul salarizrii este influenat de o serie de factori economici i sociali care intervin lanivel naional i internaional, dar i la nivel individual. Obiectivul principal al politicii deremunerare l reprezint motivarea i mobilizarea personalului. O politic eficient deremunerare trebuie s fie echitabil, competitiv, stimulativ i flexibil. Pentru elaborareaplanului de salarizare trebuie luate n considerare anumite opiuni bazate pe situaii statistice ipe consideraii strategice legate de gestiunea resurselor umane:- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii;- alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii; aceast opiune se poate analiza ntrei situaii distincte:1. pentru ansamblul masei de salariai,2. pentru un grup de posturi nvecinate sau identice,3. n interiorul aceluiai tip de posturi.n elaborarea strategiei de salarizare, managerul de resurse umane are la dispoziiediverse sisteme pe care le poate aplica n funcie de obiectivele urmrite:9 Remunerare dup sarcin = salariul se stabilete prin evaluarea posturilor, nu a

persoanelor.9 Remunerare dup randament = creterile salariale se fac n funcie de evaluarea

randamentului angajailor.9 Remunerare incitativ (pe termen scurt/lung) = const n prime peste salariul de baz

acordate n anumite condiii prestabilite.


31

9 Poziia pe pia = remunerarea se stabilete n funcie de locul de pe pia n careorganizaia dorete s se situeze: n frunte, la nivelul celorlali competitori sau laremorc.

9 Recompense centralizate = sistemul de administrare a remunerrii oblig managementulla meninerea unor modaliti consistente de plat.

9 Recompense necentralizate = strategiile de remunerare descentralizate sunt practicatede ntreprinderile care desfoar activiti pe piee diferite geografic, dar i ca nivel dedezvoltare.

9 Nivelul ierarhic = n cadrul unei structuri salariale pot fi ntre 4 i 60 de clase diferite,dar un ecart optim se situeaz ntre 8 i 15 clase salariale.Managerul de resurse umane trebuie s urmreasc integrarea i armonizarea sistemuluide remunerare cu strategia de afaceri a ntreprinderii.

Un sistem de remunerare fiabil i practic trebuie s rspund mai multor criterii dect ntrecut i este adresat salariailor care pot fi receptivi la astfel de...provocri. Managementulstrategic al remunerrii trebuie:y s pun accentul pe aportul salariailor i nu pe conceptul abstract de post;

Factori determinani n alegerea strategiei de remunerare

Strategia ntreprinderii

Strategia de resurse umane

Strategia de remunerare

Oportuniti sau ameninri alemediului extern tehnologia nevoile clienilor concurena reglementrile juridice sindicatele

Puncte tari i slabe ale mediuluiinternmrimea organizaiei- vrsta organizaiei (nceput,maturitate, declin)- cultura organizaiei i valorileconductorilor- caracteristicile resurselor umane- natura posturilor- rezultatele financiare obinute


32

y s ofere un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privina remunerrii;y s orienteze salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea caefect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i mrirea salariului;y s stabileasc just echilibrul dintre sprijinul oferit managerilor i controlul exercitat asupralor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordine;y s realizeze echilibrul dintre remunerarea n funcie de aportul salariatului i legislaia munciiprivind echitatea salarial.Management de succes

Noi reguli de joc pe piaa salarialTendina actual n administrarea strategic a remunerrii este de a se disocia relaiadintre post i nivelul de salarizare. Tehnicile i practicile de remunerare nu se elaboreaz ns lamodul abstract. Ele se bazeaz pe un ansamblu de obiective i politici care decurg din specificulorganizaiei, al mediului n care evolueaz aceasta i, desigur, al particularitilor angajailor.Diferitele sisteme de remunerare pe care le gsim n interiorul organizaiilor se sprijin pe unevantai de obiective. Ele pot fi totui grupate n trei mari categorii:

atragerea unor resurse umane de calitate i ntr-un numr suficient; meninerea unui anumit grad de stabilitate a minii de lucru; asigurarea unor regimuri de remunerare care s suscite motivarea angajailor.De la o organizaie la alta i de la o categorie de angajai la alta, importana relativacordat fiecruia dintre aceste obiective poate varia. n multe organizaii obiectivele pot variachiar de la o unitate la alta. Astfel, din cauza numrului mare de obiective, gestionarearemunerrii va fi ntotdeauna un compromis ntre diferite obiective pe care organizaia caut s leating. Aceste compromisuri sunt urmarea unor alegeri strategice. n funcie de scopurilepropuse, o ntreprindere va putea alege un sistem de remunerare i de motivare menit sncurajeze inovaia prin aprecierea contribuiilor de excepie din partea angajailor. n altele,managementul se poate preocupa mai mult de meninerea gradului de competitivitate alremunerrii n raport cu oferta de pe pia. Este posibil de asemenea, ca o ntreprindere sdoreasc s cultive un spirit de unitate printre angajai, n timp ce o alta poate favoriza competiiantre acetia.Din pcate, criteriile actuale cu privire la sistemele de salarizare n ntreprinderile cuvechime n activitate se ndreapt toate n acelai sens: se remunereaz statutul i nu contribuiareal la dezvoltarea societii respective. Salariul este i n prezent o reflectare a niveluluiierarhic al postului i nu contribuia fiecruia la rezultatele financiare ale ntreprinderii. Acestsistem este din ce n ce mai contestat n Occident. n ultimul timp, n companiile performante, seremarc o nou tendin din partea managerilor care ncearc s fac din salariaii lor nitecolaboratori cu spirit ntreprinztor, adic nite persoane care ar putea s realizeze beneficiidirecte din valoarea adugat a muncii lor, acceptnd n schimb o parte a riscului, cu repercusiunidirecte asupra salariului lor. n fiecare an, anchete de rutin demonstreaz c un numr tot maimic de salariai consider c modurile tradiionale de remunerare sunt echitabile. Salariile


33

ridicate de cadrele de conducere, primele n special, sunt considerate a fi anormal de mari, ntimp ce ntreprinderile nregistreaz pierderi financiare uriae sau sunt pe cale a le avea.Angajaii se ntreab de ce cadrele au posibilitatea s ia beneficii care, n realitate, sunt produsede alii. Tot mai muli au nceput s-i pun semne de ntrebare asupra grilelor de salarizare carela o banc de prim mrime, spre exemplu, ajung pn la 30% din salariu n cazul cadrelor deconducere, pentru rezultate excelente obinute n sectorul pe care-l coordoneaz, n timp ceexecutanii nu beneficiaz dect de o cretere anual de 6-8%. Dac efii au prime pentru c ausporit beneficiile ntreprinderii, acestea ar trebui s fie n aceeai proporie i pentru salariaiicare contribuie la creterea acestora. Teoria, exprimat de Rosabeth Moss Kanter n studiulprivitor la tendinele sistemului de remunerare, exprim o abordare extrem de seductoare imediatizat tot mai mult de consultanii n resurse umane.n lucrarea Bazele remunerrii posturilor i ale remunerrii directe i indirecte, UQA,Montreal Canada, 1999, profesorul Bernard Sansoucy precizeaz c n cazul unei ntreprinderimici sau mijlocii care se afl la debutul activitii, se impune mai nti o scurt analiz astructurii sale organizatorice, crearea unei ierarhii simple ntre diferitele tipuri de posturiexistente i de abia dup aceea se va trece la evaluarea posturilor n vederea stabilirii uneiechiti interne i individuale a remunerrii. n aceast etap, o ntreprindere mic nu aremijloacele i nici nu este profitabil pentru ea s plteasc un specialist care s-i pun la punct unsistem oficial de evaluare a randamentului.O astfel de ntreprindere trebuie s i contureze totui o anumit strategie de abordare aproblemei remunerrii pentru c nu poi plti pe cineva bazndu-te pe inspiraie. n primul rnd,va trebui s stabileasc posturile cheie n vederea nceperii derulrii activitii. Pentru acesteaeste recomandabil s culeag informaii din exterior, de pe pia. innd cont de acesteelemente, directorul sau proprietarul ntreprinderii va alctui o structur salarial de baz. nfuncie de planul de afaceri pe care ntreprinztorul i l-a fcut n momentul n care a nceputactivitatea, prin raportare la veniturile ce estimeaz c le va avea n urmtorul interval de timp, elva putea stabili un anumit salariu. Pentru c nu poate trage n ntuneric cu puca, miculntreprinztor are obligaia s se raporteze la nivelul existent pe piaa salarial pentru poziiilecare-l intereseaz. Acest lucru nseamn c a fcut deja un prim pas spre echitatea extern. Deabia dup ce afacerea se pune pe picioare va trebui s nceap s se gndeasc la celelalte tipuride echitate salarial: cea din interiorul organizaiei i cea individual, adic s-i recompensezeangajaii pentru contribuia personal.

Pentru a da cele mai bune rezultate gestionarea preventiv a muncii trebuie s in seama,pe de o parte, de rolul economic pe care l are ntreprinderea, iar pe de alt parte, de rolul socialal acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceput nct ssatisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti ct mai nalte, dar icerinele de ordin social menite s satisfac aspiraiile oamenilor sub aspectul condiiilor demunc, securitii i sntii, ct i al relaiilor la nivelul indivizilor.


34

3) Managementul integrat al dezvoltrii resurselor umane trebuie apreciat n sensulabordrii sincronizate a trei segmente de activitate n cadrul funciunii de personal: formarea; aprecierea randamentului; dezvoltarea organizaional.Gestiunea performant a resurselor umane scoate n eviden tot mai mult necesitateaformrii i perfecionrii personalului. Modul tradiional de formare n ntreprindere orienteaznvarea spre dobndirea unor cunotine sau abiliti particulare necesare muncii actuale saueventuale. n organizaia care nva, obiectivul nvrii este dezvoltarea individului nsui.Elementul inovator al organizaiei care nva este depirea noiunii strict utilitare a formrii nmunc. Conceptul de miestrie personal depete pe cel al crerii i dezvoltrii competenelorn munc. n noul context al abordrii carierei angajailor, un rol important l are planul deformare care desemneaz ansamblul aciunilor anuale de pregtire profesional ce urmeaz s fiepropuse angajailor dup consultarea prealabil a acestora.Politica de formare profesional se sprijin pe cteva principii valabile pentru orice tip deorganizaie, indiferent de mrime sau de obiectivele specifice urmrite:9 permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;9 adapteaz i obinuiete oamenii cu procedurile, mainile i echipamentele noi de lucru nscopul obinerii unui randament ct mai bun;9 ncurajeaz efortul n munc din partea fiecrui angajat.Instruirea angajailor are efect corectiv, strict necesar pentru atingerea standardelor deperforman. n acelai timp, ea trebuie privit i ca instrument de motivare, ct i ca form deasigurare a siguranei i sntii angajailor la locul de munc.

Condiii eseniale pentru ca formarea s sprijine planificarea strategic a organizaiei1. Misiunea trebuie s fie scris i obiectivele organizaionale clar fixate.2. Trebuie s existe un proces formal de planificare strategic.3. Managementul superior trebuie s recunoasc nevoile de formare pe termen lung alepersonalului ca parte integrant a planului strategic.4. Obiectivele de formare trebuie s fie descrise cu precizie.5. Managementul trebuie s sprijine formarea alocndu-i resursele necesare.6. Politica scris a organizaiei trebuie s clarifice rolul i responsabilitatea managerilor fade formarea angajailor.7. Managementul mediu i cel de primul nivel trebuies tie c formarea este un mijlocpentru realizarea planului strategic.8. Organizaia trebuie s aib un proces formal, care se deruleaz la intervale regulate,pentru identificarea forelor i slbiciunilor pe termen lung, ct i a nevoilor iposibilitilor de formare a angajailor.9. Organizaia trebuie s aib consemnate ateptrile angajailor fa de formare, pe termenlung.10. Departamentul de formare s pregteasc planuri de aciune pentru implementareaobiectivelor departamentelor pe termen lung.


35

Formarea personalului trebuie n mod necesar asociat cu evaluarea performaneiangajailor deoarece, numai n funcie de rezultatele acestora i nevoile de dezvoltare aleorganizaiei se vor putea concepe strategiile viitoare legate de gestionarea afacerii i a oamenilor.n mod normal, planul de performan are rezonane n ceea ce se ateapt de la angajai,n materie de competen funcional. Pentru a avea ns comportamentul i rezultatele dorite,planul trebuie corelat ndeaproape cu formarea profesional i instruirea. Ca s devin funcionalntr-un interval ct mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele ntreprinderii.Cu ct va fi mai strns legat de afacerile acesteia, cu att impactul asupra personalului va fi maimare. n aceast ordine de idei, primul lucru pe care trebuie s-l fac managementul uneintreprinderi este de a forma un comitet de avizare care va schia planul sistemului deperforman n concordan cu obiectivele specifice. Acestea vor condiiona n mod direct tipulprogramului. Sistemul de gestionare a performanei poate fi, spre exemplu, legat de formarea sauperfecionarea personalului, de selecie, promovare sau motivare, ori, cum se ntlnete cel maifrecvent n practic, de remunerare. n acest ultim caz, sistemul de evaluare a performanei va fin strns legtur cu salarizarea.Pentru conceperea i implementarea acestuia este strict necesar efectuarea unei analizeprealabile a nevoilor ntreprinderii din care s se poat vedea:- stadiul actual al sistemului de gestionare a randamentului din ntreprindere;- lipsurile observate n gestionarea sistemului actual;- precizarea locurilor n care este mai mult nevoie de mbuntirea performanei.n baza acestor informaii se va ncepe elaborarea unui plan specific de performan.Aceasta este i etapa n care sunt implicai specialitii n resurse umane pentru realizareaobiectivelor propuse. n practic, se ntlnesc adesea situaii n care conceperea planului deperforman este trecut n sarcina departamentului de resurse umane. Transferulresponsabilitilor la acest nivel reprezint un mare pericol deoarece, dac nu exist obiectiveclare de management, planul risc s fie perceput de departamentul de resurse doar ca o simplcomand. El nu va avea impactul dorit n ntreprindere atta timp ct nu va fi creat demanagement i transmis angajailor. Rolul departamentului de resurse umane nu este de lider alsistemului, ci de coacher, de instructor n pregtirea supervizorilor i clarificarea ateptrilorexprimate de management. Scopul departamentului este de a-ai ajuta zilnic pe angajai s-iating performanele i, n final, s-i evalueze rezultatele.n prima etap, specialitii n resurse vor preciza criteriile specifice fiecrei categorii deposturi: competenele funcionale, modalitile de realizare a obiectivelor posturilor respective irezultatele care trebuie atinse. Odat cu elaborarea criteriilor se vor stabili i instrumentele demsur care trebuie s fie precise, observabile, msurabile i obiective pentru a putea fi ct maiechitabil sistemul. Dac planul de performan nu este legat de salarizare, nu este necesar caaceste criterii s fie foarte precise, intele urmrite fiind, n acest caz, o mai bun comunicare imotivare a angajailor. n continuare, departamentul de resurse umane se va asigura c acestecriterii sunt transmise n mod corespunztor la nivelul angajailor i va lua msurile necesarepentru formarea gestionarilor sistemului elaborat, pentru a fi capabili s atrag tot personalul nrealizarea lui.


36

Rezultatele evalurii performanei pot oferi o idee clar i obiectiv despre calitateamanagementului unei ntreprinderi. De exemplu, dac performana dintr-un anumit domeniu nueste la nivelul dorit - deci randamentul este mai mic dect cel stabilit la nivelul unitii - se poatespune c activitatea este prost organizat. Rezultatele permit managementului s se autoevaluezei s reajusteze planul de afaceri n parametrii calitii dorite. i nc un lucru foarte important:evaluarea va permite, de asemenea, identificarea tipului de provocare cu care se va confruntantreprinderea peste civa ani.Management de succes

Etapele conducerii performaneiPotrivit opiniei exprimate de autorii programului de Managemement al resurselor umane,din cadrul Universitii Quebec - Montreal, pentru crearea unui sistem de managementperformant este necesar parcurgerea unui ciclu alctuit din opt pai - stabilirea unor msuri istandarde; comunicarea ateptrilor; planificare; monitorizare, asisten i control; evaluare;feedback; adoptarea deciziilor; dezvoltare - dup care traseul se reia, dar pe un alt nivel dedezvoltare.1. Alegerea msurilor i standardelor de apreciere a performaneiAnaliza detaliat i sistematic a postului, ct i descrierea foarte clar a poziiei,reprezint punctul de plecare n determinarea msurilor performanei. Aceast analiz va permitedetalierea ndatoririlor, responsabilitilor i sarcinilor care individualizeaz postul/poziiarespectiv. Pentru fiecare sarcin/set de sarcini trebuie concepute metode de msurare aperformanei. n principiu, exist trei sisteme de evaluare care se bazeaz pe rezultate,comportamente i pe compet

managementulstrategicalresurselorumane

Documents