Subiectul nr 1-premise ale man serviciilor

Studierea metodică a unei discipline universitare complexe cum este Managementul Serviciilor presupune precizarea prealabilă a unor noţiuni si concepte cum ar fi management stat instituţie publică icircntreprindere publicăorganizaţie administraţie publică etc

Problematica managementului serviciilor dobacircndeşte o semnificaţie deosebită icircntr-un mediu social şi politic extrem de dinamic

Man se exercită icircn condiţiile creşterii complexităţii şi incertitudinii vieţiieconomico-sociale şi a contradicţiilor şi dilemelor pe care acestea le generează icircn permanenţă

Managementul se exercită icircn condiţile impactului profund al progresului tehnic şi revolutiei informaţionale

Managementul se exercită icircn condiţiile unor confuzi privind icircnnţelegerea şi utilizarea termenilor creaţi pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial

Subiectul nr 2-cum se organizeaza un sistem1Obiectivul-bdquoce vremrdquo2Resurserdquocu cerdquo3Efecterdquo4Proces5Optimizare

1Obiectivul-este scopul social economic si politic stabilit prin legi regulamente acte normative ce treb realizate de catre institutiileorg prestatoare de servicii

2Resursele-bdquocu cerdquordquocu cinerdquo se ating obiectivele si sunt definite ca fiind potentialul materialfinumaninfostiintific de care dispune org la un moment datEle exprimă posibilităţile de functionare si dezvoltare viitoare a organizatiei

Exista insa discrepante intre resursele virtuale si realeDupa cum stim dorintele oamenilor sunt tot mai mari in timp ce resursele sunt tot mai limitatede aceea utilizarea lor rationala reprez conditia fundamentala a bunastarii si progresului ec-social al colectivitatii umane

Resursele se clasifica dupa mai multe criterii-dupa durata de consum

-res de moment(consumate in timpul alocarii lorexmaterii primeconsumabile)-res de durata(consumate treptat fiind identificate la locul activitatiipe o durata mai mare de

un anexterenuricladiri)-dupa sursa de provenienta

-res proprii(apartin companieiinstutiei si se afla in folosinta exclusiva a ei)-res imprumutate(sunt determinate de necesitatea furnizarii serviciului au un caracter

temporar si sunt rambursate institutiei creditoare)-res atrase (sume datorate de către companii dar care pot fi temporar utilizate intr-o anumită

activitate economică (energie salarii etc) -dupa natura economica

-res avansate(sunt sumele alocate in prezent in vederea unor efecte viitoare cum ar fi bursecercet stiintificeinvestitii)

-res ocupate(sunt res ce se afla deja in sist considerat pe o per de timp determinata cum ar fi res umanecladiri)

-res consumate(consumuri efective ocazionate de activ ecele se regasesc in costurile de productie)

3Efectelereprezinta rezultatul unor actiuniactiv sau procese-de natura economica

-de natura sporului CA-de natura economiilor de resurse-de natura sporului de venit net

-de natura sociala4Procesulrasp la intrebarea bdquocumrdquo si arata modalitatea de transformare a res alocate in vederea

atingerii tintei a obiectivului stabilit si in conditiile pastrarii echilibrului mediului ambiant

5Optimizarea-decurge din imperativul bdquocat mai binerdquo ea concretizandu-se intr-un ansamblu de actiuni coerente in vederea realizarii la nivel de organizatie a celei mai favorabile situatii intre efectul obtinut si efortul depus pentru atingerea obiectivului

Subiectul nr 3 ndashcum functioneaza un sistem

1Planul- instrumentul prin care se materializează decizia de aplicare a mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor propuse

2Autonomia- se deduce din proprietatea sistemelor şi subsistemelor biologice şi sociale de a se autoregla

3Adaptabilitatea-capacitatea sistemului de a-si pastra stabilitatea cand este supus perturbatiilor exterioare

4Organizarea-acel proces operational prin care se delimiteaza atributiile si raspunsul fiecarei perscompartiment asupra unui anumit scop economic politic social sau de alta natura

5Incluziunea-integrarea intr-o structura mai larga

Subiectul 4-cum se conduce un sistem

1Informatia-este o stire o veste pe care cineva o furnizeaza companiei Ea aduce un plus de cunoastere managerului furnizandu-i multe elemente care ii permit exercitarea sarcinilor

2Modelul-este o macheta a realitatii pe care se lucreazaUn model bun este acela care este apropiat de realitate proprietate cunoscuta sub denumirea de izomorfism

3Verificarea- este actiunea prin care se constata daca modelul este corect4Decizia- este alegerea uneia dintre variantele elaborate5Controlul-este urmarirea aplicarii deciziilor cu scopul cunoasterii realitatii

Subiectul 5-conceptul de sistem+caracteristici

Sistemul este o reuniune de obiecte procese sau fenomene care icircndeplinesc cumulativ o serie de condiţii1 este un ansamblu de entitati interdependente

2 este delimitat de un domeniu care icircl diferentiaza de mediul exterior 3 este interdependent cu mediul exterior prin corelaţii de tipul intrărilor dinspre mediu şi iesirilor

catre mediu4 functioneaza conform unor finalitati cunoscute sub denumirea de obiective sau misiuni5satisface niste restrictii sau valori limite

Caracteristici1 Structura - modul de organizare a sistemului (descrierea subsistemelor şi a relaţiilor dintre ele)2 Eficacitatea - gradul de satisfacere a finalităţii sistemului3 Eficienta=raportul matematic dintre rezultatele sistemului si consumul de resurse4 Robustetea-funcţionarea normală icircn condintiile unor perturbatii generate de mediul exterior in

limita unor restrictii5 Ultrafiabilitatea - capacitatea sistemului de a-şi mentine eficacitatea icircn condintiile icircn care o parte

din structura acestuia icircsi pierde functionalitatea6Adaptabilitatea - modificarea automată a functionalitatii sisau structurii in vederea mentinerii

eficacitatii in conditiile unui mediu variabil7 Autoinstruibilitatea - acumularea şi folosirea experientei pentru cresterea eficacitatii eficientei

cu care functioneaza sistemul8 Interdependenta(conectivitatea)-cel putin o iesire a unui sistem poate fi utilizată ca intrare in alt

sistem9 Interoperativitatea - mai multe sisteme interconectate functioneaza ca un sistem unic10 Sinergia - capacitatea elementelor sisau subsistemelor unui ansamblu interconectat si

interoperabil de a produce mai mult impreună decacirct separat

Subiectul 6-notiunea de servicii consideratii generale

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)

Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Definirea notiunii de serviciu pp delimitarea de celalte activ umanePunctul de pornire il consituie delimitarea de bunurile materialeServiciile sunt activ a caror rezultat este nematerial si nestocabil

In ultimul timp ca urmare a progresului tehnic se constata ca separarea dintre productia de bunuri si servicii este tot mai dificilaIn practica este f greu intrucat achiz unui bun include si un element de serviciu dupa cum si cumpararea unui serviciu pp nu de multe ori si prezenta unor bunuri tangibile

Serviciul ndash sistem de utilităţi icircn care beneficiarul cumpără nu un produs ci un efect util care icirci oferă anumite avantaje sau satisfacţii personale sau sociale icircn majoritate neconcretizate icircntr-un bun material

Cerintele pe care trebuie să le icircndeplinească un serviciu1serviciul este icircn aşteptarea clientului2neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine3clientul trebuie să fie nu doar satisfăcut ci chiar delectat făcut fericit4serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului5caracteristicile tangibile sunt mai puţin importante decacirct cele intangibile 6serviciul depinde de persoana care icircl prestează7efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul şi-l acordă

decacirct de gradul lui de instruire8clienţii nu trebuie să fie priviţi ca adversari ci trebuie priviţi ca aliaţi ca parteneri9serviciul necesită uneori tehnologie icircnaltă10serviciul depinde de o multitudine de aspecte aparent minore care trebuie abordate icircntr-o manieră de

icircmbunătăţire continuă11serviciul se prestează icircntr-o permanentă competiţie cu factorul timp12serviciile trebuie să se afle icircntr-o permanentă reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate

flexibilitate responsabilitate inovare şi descentralizare

Subiectul nr 7-definitia serviciilor caracteristici

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Caracteristicile serviciilor

aForma nemateriala a serviciilor-semnifica faptul ca marea majoritate a serviciilor nu se concretizeaza in bunuri materialepalpabile ci imbraca forma unor activfaze ale proceselor ec-sociale-nu treb absolutizata-unele serv au expresie materiala dar de o anumita forma speciala

bIntangibilitatea serviciilor-ele nu pot fi percepute sau evaluate cu ajutorul simturilor omenesti inainte de a fi cumparate sau chiar consumate Exspectacolul de teatruserv medicale

cInseparabilitatea in timp si in spatiu-se concretizeaza in faptul ca producerea prestarea si consumul serviciilor au loc in acelasi timp

serviciul nu poate exista separat de prestatorul sau si calitatea serviciilor este inseparabila de calitatea prestatorului

dVariabilitatea serviciilor-imposibilitatea repetarii identice de la o prestatie la alta depind de pers care le efectueaza dispozitia

pers care le efectueaza de starea de sanatate de loc de moment etc-consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai multe informatii legate de

prestator inainte de a lua decizia finala

Subiectul nr 8-statul-princip componente-forme de manifestare a crizei statului de providenta

Statul poate fi definit ca fiind o colectivitate umană relativ omogenă datorită unei istorii comune unui teritoriu delimitat de frontiere recunoscute şi unei puteri politice proprii icircn baza căreia acesta realizează anumite funcţii

Statului de drept democratic include următoarele subsisteme de bază 1 Instituţia prezidenţială care reprezintă statul icircn raport cu cetăţenii şi alte state prin preşedinte

(este greşită noţiunea de şef al statului ndash sistem totalitar) 2 Parlamentul este organul ales de cetăţenii cu drepturi politice care iniţiază dezbate şi adoptă prin

proceduri democratice legile statului ţinacircnd cont de opţiunile strategice ale cetăţenilor exprimate prin votul acordat la alegerile generale

3 Guvernul este organul care determină şi conduce politica naţiunii şi asigură puterea executivă 4 Administraţia publică centrală formată din ansamblul ministerelor şi celelalte organe

subordonate nemijlocit guvernului (agenţii guvernamentale) 5 Administraţia publică locală care cuprinde

- autorităţile administraţiei de stat ce sunt organizate şi funcţionează icircn unităţi administrativ-teritoriale (prefectul serviciile publice deconcentrate ale ministerelor)

- organe alese la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale (primarul preşedintele consiliului judeţean consiliul local şi consiliul judeţean)

6 Autorităţile judecătoreşti organele justiţiei supreme ministerul public curţile de apel tribunalele judecătoriile notariatele

7 Curtea de Conturi care este organul de control al statului 8 Populaţia formată din cetăţeni cu sau fără drept de vot şi din alte persoane aflate pe teritoriu

(temporar cu drept de rezidenţă sau ilegal) 9 Medii de informare (presă radio televiziune publicaţii etc)

Criza statului providenţă icircmbracă două aspecte majore financiar şi de eficacitate Criza financiară este generată de creşterea icircn ritm mai alert a cheltuielilor icircn special cu protecţia

socială comparativ cu veniturile bugetului de stat Cheltuielile medicale alocaţiile de şomaj şi pensiile au progresat mai rapid decacirct prelevările ceea ce a dus la un deficit icircn sistemul securităţii sociale

Criza de eficacitate se referă la costurile ridicate ale bunurilor şi serviciilor pe care statul le produce

Subiectul nr 9-propuneri de limitare a rolului statului in economie

In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului statului icircn viaţa economică icircntre care cele mai recente se referă la privatizări şi gestiunea comercială de piaţă a serviciilor publice

Obiectivele privatizării serviciilor publice sunt orientate pe trei direcţii - creşterea productivităţii Supuse privatizării şi implicit concurenţei instituţiile prestatoare de

servicii publice icircşi vor ameliora randamentele pentru a supravieţui - ameliorarea finanţelor publice O parte din sumele obţinute prin privatizare pot fi utilizate pentru

rambursarea datoriei publice a statului - dezvoltarea acţionariatului popular

Gestiunea de piaţă a serviciilor colective prin icircncredinţarea administrării acestora unor icircntreprinderi private pe bază de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice şi implicit la diminuarea sensibilă a efortului financiar al statului

Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi

Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu care in mod traditional este furnizat de sectorul publicTrasaturi

-presupune un Aranjament contractual pe termen lung-Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri-Alocare a optima a riscurilor intre parteneri-Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica-Partenerul privat vine cu competenta sa tehnicafinanciara de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime-Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice

Subiectul 11-man riscului in PPP

Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze

Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt

a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie-r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor-r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare r ratei dobanzii r cursului de schimb

b) riscuri din timpul fazei de exploatare-r asupra veniturilor care poate fi un risc de precirct sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat

s-a prevazut c) riscuri legate de manopera

-r de forta majora- catastrofe naturale-r macroeconomice-criza rc-r juridice

Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Un rol important icircn activitatea organizaţiilor prestatoare de servicii icircl au conducătorii acestora din racircndul cărora fac parte

-managerul general-conducătorii compartimentelor funcţionale -conducătorii diferitelor unităţi operaţionale de pe nivelurile ierarhice existente Managerii trebuie să asigure orientarea icircndrumarea coordonarea şi controlul tuturor acţiunilor

colectivităţilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni La baza constituirii nivelurilor

ierarhice stă autoritatea formală adică dreptul managerilor de a hotăracirc sau de a adopta decizii de a controla modul icircn care aceştia icircşi icircndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile managerilor şi de a-i răsplăti sau sancţiona icircn funcţie de rezultate de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului icircn condiţii de eficienţă

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

5Optimizarea-decurge din imperativul bdquocat mai binerdquo ea concretizandu-se intr-un ansamblu de actiuni coerente in vederea realizarii la nivel de organizatie a celei mai favorabile situatii intre efectul obtinut si efortul depus pentru atingerea obiectivului

Subiectul nr 3 ndashcum functioneaza un sistem

1Planul- instrumentul prin care se materializează decizia de aplicare a mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor propuse

2Autonomia- se deduce din proprietatea sistemelor şi subsistemelor biologice şi sociale de a se autoregla

3Adaptabilitatea-capacitatea sistemului de a-si pastra stabilitatea cand este supus perturbatiilor exterioare

4Organizarea-acel proces operational prin care se delimiteaza atributiile si raspunsul fiecarei perscompartiment asupra unui anumit scop economic politic social sau de alta natura

5Incluziunea-integrarea intr-o structura mai larga

Subiectul 4-cum se conduce un sistem

1Informatia-este o stire o veste pe care cineva o furnizeaza companiei Ea aduce un plus de cunoastere managerului furnizandu-i multe elemente care ii permit exercitarea sarcinilor

2Modelul-este o macheta a realitatii pe care se lucreazaUn model bun este acela care este apropiat de realitate proprietate cunoscuta sub denumirea de izomorfism

3Verificarea- este actiunea prin care se constata daca modelul este corect4Decizia- este alegerea uneia dintre variantele elaborate5Controlul-este urmarirea aplicarii deciziilor cu scopul cunoasterii realitatii

Subiectul 5-conceptul de sistem+caracteristici

Sistemul este o reuniune de obiecte procese sau fenomene care icircndeplinesc cumulativ o serie de condiţii1 este un ansamblu de entitati interdependente

2 este delimitat de un domeniu care icircl diferentiaza de mediul exterior 3 este interdependent cu mediul exterior prin corelaţii de tipul intrărilor dinspre mediu şi iesirilor

catre mediu4 functioneaza conform unor finalitati cunoscute sub denumirea de obiective sau misiuni5satisface niste restrictii sau valori limite

Caracteristici1 Structura - modul de organizare a sistemului (descrierea subsistemelor şi a relaţiilor dintre ele)2 Eficacitatea - gradul de satisfacere a finalităţii sistemului3 Eficienta=raportul matematic dintre rezultatele sistemului si consumul de resurse4 Robustetea-funcţionarea normală icircn condintiile unor perturbatii generate de mediul exterior in

limita unor restrictii5 Ultrafiabilitatea - capacitatea sistemului de a-şi mentine eficacitatea icircn condintiile icircn care o parte

din structura acestuia icircsi pierde functionalitatea6Adaptabilitatea - modificarea automată a functionalitatii sisau structurii in vederea mentinerii

eficacitatii in conditiile unui mediu variabil7 Autoinstruibilitatea - acumularea şi folosirea experientei pentru cresterea eficacitatii eficientei

cu care functioneaza sistemul8 Interdependenta(conectivitatea)-cel putin o iesire a unui sistem poate fi utilizată ca intrare in alt

sistem9 Interoperativitatea - mai multe sisteme interconectate functioneaza ca un sistem unic10 Sinergia - capacitatea elementelor sisau subsistemelor unui ansamblu interconectat si

interoperabil de a produce mai mult impreună decacirct separat

Subiectul 6-notiunea de servicii consideratii generale

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)

Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Definirea notiunii de serviciu pp delimitarea de celalte activ umanePunctul de pornire il consituie delimitarea de bunurile materialeServiciile sunt activ a caror rezultat este nematerial si nestocabil

In ultimul timp ca urmare a progresului tehnic se constata ca separarea dintre productia de bunuri si servicii este tot mai dificilaIn practica este f greu intrucat achiz unui bun include si un element de serviciu dupa cum si cumpararea unui serviciu pp nu de multe ori si prezenta unor bunuri tangibile

Serviciul ndash sistem de utilităţi icircn care beneficiarul cumpără nu un produs ci un efect util care icirci oferă anumite avantaje sau satisfacţii personale sau sociale icircn majoritate neconcretizate icircntr-un bun material

Cerintele pe care trebuie să le icircndeplinească un serviciu1serviciul este icircn aşteptarea clientului2neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine3clientul trebuie să fie nu doar satisfăcut ci chiar delectat făcut fericit4serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului5caracteristicile tangibile sunt mai puţin importante decacirct cele intangibile 6serviciul depinde de persoana care icircl prestează7efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul şi-l acordă

decacirct de gradul lui de instruire8clienţii nu trebuie să fie priviţi ca adversari ci trebuie priviţi ca aliaţi ca parteneri9serviciul necesită uneori tehnologie icircnaltă10serviciul depinde de o multitudine de aspecte aparent minore care trebuie abordate icircntr-o manieră de

icircmbunătăţire continuă11serviciul se prestează icircntr-o permanentă competiţie cu factorul timp12serviciile trebuie să se afle icircntr-o permanentă reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate

flexibilitate responsabilitate inovare şi descentralizare

Subiectul nr 7-definitia serviciilor caracteristici

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Caracteristicile serviciilor

aForma nemateriala a serviciilor-semnifica faptul ca marea majoritate a serviciilor nu se concretizeaza in bunuri materialepalpabile ci imbraca forma unor activfaze ale proceselor ec-sociale-nu treb absolutizata-unele serv au expresie materiala dar de o anumita forma speciala

bIntangibilitatea serviciilor-ele nu pot fi percepute sau evaluate cu ajutorul simturilor omenesti inainte de a fi cumparate sau chiar consumate Exspectacolul de teatruserv medicale

cInseparabilitatea in timp si in spatiu-se concretizeaza in faptul ca producerea prestarea si consumul serviciilor au loc in acelasi timp

serviciul nu poate exista separat de prestatorul sau si calitatea serviciilor este inseparabila de calitatea prestatorului

dVariabilitatea serviciilor-imposibilitatea repetarii identice de la o prestatie la alta depind de pers care le efectueaza dispozitia

pers care le efectueaza de starea de sanatate de loc de moment etc-consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai multe informatii legate de

prestator inainte de a lua decizia finala

Subiectul nr 8-statul-princip componente-forme de manifestare a crizei statului de providenta

Statul poate fi definit ca fiind o colectivitate umană relativ omogenă datorită unei istorii comune unui teritoriu delimitat de frontiere recunoscute şi unei puteri politice proprii icircn baza căreia acesta realizează anumite funcţii

Statului de drept democratic include următoarele subsisteme de bază 1 Instituţia prezidenţială care reprezintă statul icircn raport cu cetăţenii şi alte state prin preşedinte

(este greşită noţiunea de şef al statului ndash sistem totalitar) 2 Parlamentul este organul ales de cetăţenii cu drepturi politice care iniţiază dezbate şi adoptă prin

proceduri democratice legile statului ţinacircnd cont de opţiunile strategice ale cetăţenilor exprimate prin votul acordat la alegerile generale

3 Guvernul este organul care determină şi conduce politica naţiunii şi asigură puterea executivă 4 Administraţia publică centrală formată din ansamblul ministerelor şi celelalte organe

subordonate nemijlocit guvernului (agenţii guvernamentale) 5 Administraţia publică locală care cuprinde

- autorităţile administraţiei de stat ce sunt organizate şi funcţionează icircn unităţi administrativ-teritoriale (prefectul serviciile publice deconcentrate ale ministerelor)

- organe alese la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale (primarul preşedintele consiliului judeţean consiliul local şi consiliul judeţean)

6 Autorităţile judecătoreşti organele justiţiei supreme ministerul public curţile de apel tribunalele judecătoriile notariatele

7 Curtea de Conturi care este organul de control al statului 8 Populaţia formată din cetăţeni cu sau fără drept de vot şi din alte persoane aflate pe teritoriu

(temporar cu drept de rezidenţă sau ilegal) 9 Medii de informare (presă radio televiziune publicaţii etc)

Criza statului providenţă icircmbracă două aspecte majore financiar şi de eficacitate Criza financiară este generată de creşterea icircn ritm mai alert a cheltuielilor icircn special cu protecţia

socială comparativ cu veniturile bugetului de stat Cheltuielile medicale alocaţiile de şomaj şi pensiile au progresat mai rapid decacirct prelevările ceea ce a dus la un deficit icircn sistemul securităţii sociale

Criza de eficacitate se referă la costurile ridicate ale bunurilor şi serviciilor pe care statul le produce

Subiectul nr 9-propuneri de limitare a rolului statului in economie

In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului statului icircn viaţa economică icircntre care cele mai recente se referă la privatizări şi gestiunea comercială de piaţă a serviciilor publice

Obiectivele privatizării serviciilor publice sunt orientate pe trei direcţii - creşterea productivităţii Supuse privatizării şi implicit concurenţei instituţiile prestatoare de

servicii publice icircşi vor ameliora randamentele pentru a supravieţui - ameliorarea finanţelor publice O parte din sumele obţinute prin privatizare pot fi utilizate pentru

rambursarea datoriei publice a statului - dezvoltarea acţionariatului popular

Gestiunea de piaţă a serviciilor colective prin icircncredinţarea administrării acestora unor icircntreprinderi private pe bază de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice şi implicit la diminuarea sensibilă a efortului financiar al statului

Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi

Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu care in mod traditional este furnizat de sectorul publicTrasaturi

-presupune un Aranjament contractual pe termen lung-Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri-Alocare a optima a riscurilor intre parteneri-Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica-Partenerul privat vine cu competenta sa tehnicafinanciara de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime-Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice

Subiectul 11-man riscului in PPP

Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze

Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt

a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie-r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor-r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare r ratei dobanzii r cursului de schimb

b) riscuri din timpul fazei de exploatare-r asupra veniturilor care poate fi un risc de precirct sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat

s-a prevazut c) riscuri legate de manopera

-r de forta majora- catastrofe naturale-r macroeconomice-criza rc-r juridice

Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Un rol important icircn activitatea organizaţiilor prestatoare de servicii icircl au conducătorii acestora din racircndul cărora fac parte

-managerul general-conducătorii compartimentelor funcţionale -conducătorii diferitelor unităţi operaţionale de pe nivelurile ierarhice existente Managerii trebuie să asigure orientarea icircndrumarea coordonarea şi controlul tuturor acţiunilor

colectivităţilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni La baza constituirii nivelurilor

ierarhice stă autoritatea formală adică dreptul managerilor de a hotăracirc sau de a adopta decizii de a controla modul icircn care aceştia icircşi icircndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile managerilor şi de a-i răsplăti sau sancţiona icircn funcţie de rezultate de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului icircn condiţii de eficienţă

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

Subiectul 6-notiunea de servicii consideratii generale

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)

Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Definirea notiunii de serviciu pp delimitarea de celalte activ umanePunctul de pornire il consituie delimitarea de bunurile materialeServiciile sunt activ a caror rezultat este nematerial si nestocabil

In ultimul timp ca urmare a progresului tehnic se constata ca separarea dintre productia de bunuri si servicii este tot mai dificilaIn practica este f greu intrucat achiz unui bun include si un element de serviciu dupa cum si cumpararea unui serviciu pp nu de multe ori si prezenta unor bunuri tangibile

Serviciul ndash sistem de utilităţi icircn care beneficiarul cumpără nu un produs ci un efect util care icirci oferă anumite avantaje sau satisfacţii personale sau sociale icircn majoritate neconcretizate icircntr-un bun material

Cerintele pe care trebuie să le icircndeplinească un serviciu1serviciul este icircn aşteptarea clientului2neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine3clientul trebuie să fie nu doar satisfăcut ci chiar delectat făcut fericit4serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului5caracteristicile tangibile sunt mai puţin importante decacirct cele intangibile 6serviciul depinde de persoana care icircl prestează7efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul şi-l acordă

decacirct de gradul lui de instruire8clienţii nu trebuie să fie priviţi ca adversari ci trebuie priviţi ca aliaţi ca parteneri9serviciul necesită uneori tehnologie icircnaltă10serviciul depinde de o multitudine de aspecte aparent minore care trebuie abordate icircntr-o manieră de

icircmbunătăţire continuă11serviciul se prestează icircntr-o permanentă competiţie cu factorul timp12serviciile trebuie să se afle icircntr-o permanentă reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate

flexibilitate responsabilitate inovare şi descentralizare

Subiectul nr 7-definitia serviciilor caracteristici

Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi socialeServiciile ca utilitati pot fi- rezultatul muncii vii(Servicii medicaleServicii educaţionaleServicii de consultanţă )- rezultatul muncii materializate(TvAutomobilMP3 MP4 Player)- rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termalerazele soarelui)Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale

Caracteristicile serviciilor

aForma nemateriala a serviciilor-semnifica faptul ca marea majoritate a serviciilor nu se concretizeaza in bunuri materialepalpabile ci imbraca forma unor activfaze ale proceselor ec-sociale-nu treb absolutizata-unele serv au expresie materiala dar de o anumita forma speciala

bIntangibilitatea serviciilor-ele nu pot fi percepute sau evaluate cu ajutorul simturilor omenesti inainte de a fi cumparate sau chiar consumate Exspectacolul de teatruserv medicale

cInseparabilitatea in timp si in spatiu-se concretizeaza in faptul ca producerea prestarea si consumul serviciilor au loc in acelasi timp

serviciul nu poate exista separat de prestatorul sau si calitatea serviciilor este inseparabila de calitatea prestatorului

dVariabilitatea serviciilor-imposibilitatea repetarii identice de la o prestatie la alta depind de pers care le efectueaza dispozitia

pers care le efectueaza de starea de sanatate de loc de moment etc-consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai multe informatii legate de

prestator inainte de a lua decizia finala

Subiectul nr 8-statul-princip componente-forme de manifestare a crizei statului de providenta

Statul poate fi definit ca fiind o colectivitate umană relativ omogenă datorită unei istorii comune unui teritoriu delimitat de frontiere recunoscute şi unei puteri politice proprii icircn baza căreia acesta realizează anumite funcţii

Statului de drept democratic include următoarele subsisteme de bază 1 Instituţia prezidenţială care reprezintă statul icircn raport cu cetăţenii şi alte state prin preşedinte

(este greşită noţiunea de şef al statului ndash sistem totalitar) 2 Parlamentul este organul ales de cetăţenii cu drepturi politice care iniţiază dezbate şi adoptă prin

proceduri democratice legile statului ţinacircnd cont de opţiunile strategice ale cetăţenilor exprimate prin votul acordat la alegerile generale

3 Guvernul este organul care determină şi conduce politica naţiunii şi asigură puterea executivă 4 Administraţia publică centrală formată din ansamblul ministerelor şi celelalte organe

subordonate nemijlocit guvernului (agenţii guvernamentale) 5 Administraţia publică locală care cuprinde

- autorităţile administraţiei de stat ce sunt organizate şi funcţionează icircn unităţi administrativ-teritoriale (prefectul serviciile publice deconcentrate ale ministerelor)

- organe alese la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale (primarul preşedintele consiliului judeţean consiliul local şi consiliul judeţean)

6 Autorităţile judecătoreşti organele justiţiei supreme ministerul public curţile de apel tribunalele judecătoriile notariatele

7 Curtea de Conturi care este organul de control al statului 8 Populaţia formată din cetăţeni cu sau fără drept de vot şi din alte persoane aflate pe teritoriu

(temporar cu drept de rezidenţă sau ilegal) 9 Medii de informare (presă radio televiziune publicaţii etc)

Criza statului providenţă icircmbracă două aspecte majore financiar şi de eficacitate Criza financiară este generată de creşterea icircn ritm mai alert a cheltuielilor icircn special cu protecţia

socială comparativ cu veniturile bugetului de stat Cheltuielile medicale alocaţiile de şomaj şi pensiile au progresat mai rapid decacirct prelevările ceea ce a dus la un deficit icircn sistemul securităţii sociale

Criza de eficacitate se referă la costurile ridicate ale bunurilor şi serviciilor pe care statul le produce

Subiectul nr 9-propuneri de limitare a rolului statului in economie

In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului statului icircn viaţa economică icircntre care cele mai recente se referă la privatizări şi gestiunea comercială de piaţă a serviciilor publice

Obiectivele privatizării serviciilor publice sunt orientate pe trei direcţii - creşterea productivităţii Supuse privatizării şi implicit concurenţei instituţiile prestatoare de

servicii publice icircşi vor ameliora randamentele pentru a supravieţui - ameliorarea finanţelor publice O parte din sumele obţinute prin privatizare pot fi utilizate pentru

rambursarea datoriei publice a statului - dezvoltarea acţionariatului popular

Gestiunea de piaţă a serviciilor colective prin icircncredinţarea administrării acestora unor icircntreprinderi private pe bază de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice şi implicit la diminuarea sensibilă a efortului financiar al statului

Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi

Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu care in mod traditional este furnizat de sectorul publicTrasaturi

-presupune un Aranjament contractual pe termen lung-Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri-Alocare a optima a riscurilor intre parteneri-Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica-Partenerul privat vine cu competenta sa tehnicafinanciara de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime-Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice

Subiectul 11-man riscului in PPP

Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze

Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt

a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie-r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor-r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare r ratei dobanzii r cursului de schimb

b) riscuri din timpul fazei de exploatare-r asupra veniturilor care poate fi un risc de precirct sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat

s-a prevazut c) riscuri legate de manopera

-r de forta majora- catastrofe naturale-r macroeconomice-criza rc-r juridice

Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Un rol important icircn activitatea organizaţiilor prestatoare de servicii icircl au conducătorii acestora din racircndul cărora fac parte

-managerul general-conducătorii compartimentelor funcţionale -conducătorii diferitelor unităţi operaţionale de pe nivelurile ierarhice existente Managerii trebuie să asigure orientarea icircndrumarea coordonarea şi controlul tuturor acţiunilor

colectivităţilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni La baza constituirii nivelurilor

ierarhice stă autoritatea formală adică dreptul managerilor de a hotăracirc sau de a adopta decizii de a controla modul icircn care aceştia icircşi icircndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile managerilor şi de a-i răsplăti sau sancţiona icircn funcţie de rezultate de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului icircn condiţii de eficienţă

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

cInseparabilitatea in timp si in spatiu-se concretizeaza in faptul ca producerea prestarea si consumul serviciilor au loc in acelasi timp

serviciul nu poate exista separat de prestatorul sau si calitatea serviciilor este inseparabila de calitatea prestatorului

dVariabilitatea serviciilor-imposibilitatea repetarii identice de la o prestatie la alta depind de pers care le efectueaza dispozitia

pers care le efectueaza de starea de sanatate de loc de moment etc-consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai multe informatii legate de

prestator inainte de a lua decizia finala

Subiectul nr 8-statul-princip componente-forme de manifestare a crizei statului de providenta

Statul poate fi definit ca fiind o colectivitate umană relativ omogenă datorită unei istorii comune unui teritoriu delimitat de frontiere recunoscute şi unei puteri politice proprii icircn baza căreia acesta realizează anumite funcţii

Statului de drept democratic include următoarele subsisteme de bază 1 Instituţia prezidenţială care reprezintă statul icircn raport cu cetăţenii şi alte state prin preşedinte

(este greşită noţiunea de şef al statului ndash sistem totalitar) 2 Parlamentul este organul ales de cetăţenii cu drepturi politice care iniţiază dezbate şi adoptă prin

proceduri democratice legile statului ţinacircnd cont de opţiunile strategice ale cetăţenilor exprimate prin votul acordat la alegerile generale

3 Guvernul este organul care determină şi conduce politica naţiunii şi asigură puterea executivă 4 Administraţia publică centrală formată din ansamblul ministerelor şi celelalte organe

subordonate nemijlocit guvernului (agenţii guvernamentale) 5 Administraţia publică locală care cuprinde

- autorităţile administraţiei de stat ce sunt organizate şi funcţionează icircn unităţi administrativ-teritoriale (prefectul serviciile publice deconcentrate ale ministerelor)

- organe alese la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale (primarul preşedintele consiliului judeţean consiliul local şi consiliul judeţean)

6 Autorităţile judecătoreşti organele justiţiei supreme ministerul public curţile de apel tribunalele judecătoriile notariatele

7 Curtea de Conturi care este organul de control al statului 8 Populaţia formată din cetăţeni cu sau fără drept de vot şi din alte persoane aflate pe teritoriu

(temporar cu drept de rezidenţă sau ilegal) 9 Medii de informare (presă radio televiziune publicaţii etc)

Criza statului providenţă icircmbracă două aspecte majore financiar şi de eficacitate Criza financiară este generată de creşterea icircn ritm mai alert a cheltuielilor icircn special cu protecţia

socială comparativ cu veniturile bugetului de stat Cheltuielile medicale alocaţiile de şomaj şi pensiile au progresat mai rapid decacirct prelevările ceea ce a dus la un deficit icircn sistemul securităţii sociale

Criza de eficacitate se referă la costurile ridicate ale bunurilor şi serviciilor pe care statul le produce

Subiectul nr 9-propuneri de limitare a rolului statului in economie

In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului statului icircn viaţa economică icircntre care cele mai recente se referă la privatizări şi gestiunea comercială de piaţă a serviciilor publice

Obiectivele privatizării serviciilor publice sunt orientate pe trei direcţii - creşterea productivităţii Supuse privatizării şi implicit concurenţei instituţiile prestatoare de

servicii publice icircşi vor ameliora randamentele pentru a supravieţui - ameliorarea finanţelor publice O parte din sumele obţinute prin privatizare pot fi utilizate pentru

rambursarea datoriei publice a statului - dezvoltarea acţionariatului popular

Gestiunea de piaţă a serviciilor colective prin icircncredinţarea administrării acestora unor icircntreprinderi private pe bază de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice şi implicit la diminuarea sensibilă a efortului financiar al statului

Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi

Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu care in mod traditional este furnizat de sectorul publicTrasaturi

-presupune un Aranjament contractual pe termen lung-Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri-Alocare a optima a riscurilor intre parteneri-Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica-Partenerul privat vine cu competenta sa tehnicafinanciara de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime-Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice

Subiectul 11-man riscului in PPP

Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze

Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt

a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie-r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor-r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare r ratei dobanzii r cursului de schimb

b) riscuri din timpul fazei de exploatare-r asupra veniturilor care poate fi un risc de precirct sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat

s-a prevazut c) riscuri legate de manopera

-r de forta majora- catastrofe naturale-r macroeconomice-criza rc-r juridice

Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Un rol important icircn activitatea organizaţiilor prestatoare de servicii icircl au conducătorii acestora din racircndul cărora fac parte

-managerul general-conducătorii compartimentelor funcţionale -conducătorii diferitelor unităţi operaţionale de pe nivelurile ierarhice existente Managerii trebuie să asigure orientarea icircndrumarea coordonarea şi controlul tuturor acţiunilor

colectivităţilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni La baza constituirii nivelurilor

ierarhice stă autoritatea formală adică dreptul managerilor de a hotăracirc sau de a adopta decizii de a controla modul icircn care aceştia icircşi icircndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile managerilor şi de a-i răsplăti sau sancţiona icircn funcţie de rezultate de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului icircn condiţii de eficienţă

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

Gestiunea de piaţă a serviciilor colective prin icircncredinţarea administrării acestora unor icircntreprinderi private pe bază de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice şi implicit la diminuarea sensibilă a efortului financiar al statului

Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi

Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu care in mod traditional este furnizat de sectorul publicTrasaturi

-presupune un Aranjament contractual pe termen lung-Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri-Alocare a optima a riscurilor intre parteneri-Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica-Partenerul privat vine cu competenta sa tehnicafinanciara de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime-Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice

Subiectul 11-man riscului in PPP

Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze

Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt

a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie-r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor-r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare r ratei dobanzii r cursului de schimb

b) riscuri din timpul fazei de exploatare-r asupra veniturilor care poate fi un risc de precirct sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat

s-a prevazut c) riscuri legate de manopera

-r de forta majora- catastrofe naturale-r macroeconomice-criza rc-r juridice

Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Un rol important icircn activitatea organizaţiilor prestatoare de servicii icircl au conducătorii acestora din racircndul cărora fac parte

-managerul general-conducătorii compartimentelor funcţionale -conducătorii diferitelor unităţi operaţionale de pe nivelurile ierarhice existente Managerii trebuie să asigure orientarea icircndrumarea coordonarea şi controlul tuturor acţiunilor

colectivităţilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni La baza constituirii nivelurilor

ierarhice stă autoritatea formală adică dreptul managerilor de a hotăracirc sau de a adopta decizii de a controla modul icircn care aceştia icircşi icircndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile managerilor şi de a-i răsplăti sau sancţiona icircn funcţie de rezultate de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului icircn condiţii de eficienţă

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

Icircn marile companii putem observa cu claritate distincţia dintre manageri şi non-manageri Aici icircntacirclnim frecvent situaţia icircn care unii manageri trebuie să cheltuiască timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la racircndul lor coordonează munca altor manageri pacircnă se ajunge la managerul care coordonează munca non-managerilor adică cei care icircn mod concret produc bunuri sau servicii Din această divizare pe verticală rezultă nivelurile (poziţiile) de management după cum urmează

1 nivelul de bază (tehnic sau de supraveghere) pe care se situează managerii de primă linie operaţionali Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei urmăresc icircndeplinirea sarcinilor etc

2 nivelul managerial mediu pe care se situează cei care coordonează şi supraveghează mai multe echipe şi icircn special direcţionează munca managerilor operaţionali Ei sunt o interfaţă (puncte de legătură) icircntre managementul operaţional şi managementul superior (instituţional) Aici se pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi tot de aici se comunică deciziile către nivelurile inferioare după o prealabilă prelucrare a datelor Printre managerii de mijloc identificăm şefi de departament decan manager al vacircnzărilor regionale responsabil al unei mari subunităţi etc Cea mai mare parte a timpului de muncă a acestei categorii de manageri este dedicată organizării pregătirii rapoartelor analizei şi comunicării cu ceilalţi manageri

3 nivelul instituţional (superior) pe care se situează managerii de vacircrf preocupaţi cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaţiei la schimbări etc Includem icircn această categorie preşedinte de birou executiv vicepreşedinte directorul corporaţiei etc La acest nivel se elaborează şi adoptă principalele decizii respectiv obiectivele şi strategiile organizaţiei Succesul sau eşecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Cu toate că procesul managerial se aplică la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferenţe privind accentuările aptitudinilor şi calificărilor managerilor (competenţele sau capacităţile lor capacităţi tehnice umane şi conceptuale)

Icircn general managerii de bază (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează cei mai mulţi salariaţi profesionişti (calificări tehnice meserii) care nu sunt manageri

Managerii de mijloc trebuie să dispună şi ei de anumite capacităţi sau competenţe tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a putea icircnţelege unele probleme tehnice

Chiar şi managerii de vacircrf trebuie să dispună de anumite commpetenţe tehnice icircn special cacircnd tehnologia este un factor important pentru organizaţie Altfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultăţi icircn promovarea invenţiilor şi inovaţiilor icircn alocarea eficientă a resurselor etc

Competenţele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior şi nu de puţine ori pentru managementul de mijloc Ei (managerii de vacircrf şi de mijloc) trebuie să vadă organizaţia icircn ansamblul ei să găsească soluţii eficiente de adaptare şi asociere cu mediul extern

Diferenţierea managerilor se poate face şi prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale funcţională generală şi de proiect

Managerii functionaliau responsabilitatile unui domeniu specific al organizaţiei şi supraveghează icircn principal indivizi instruiţi foarte buni cunoscători ai acestui domeniu financiar marketing resurse umane etc

Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea icircntregii organizaţii sau a unui subsistem mai complex care include icircn structura sa mai multe domenii specializate Cu alte cuvinte un manager general coordonează mai multe domenii funcţionale de unde şi denumirea de bdquogeneralrdquo

Managerii de proiect au responsabilităţi de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe unităţi organizaţionale şi care lucrează icircn cadrul unui proiect special

Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un managerconceptul de inteligenta manageriala

Icircn procesul de conducere managerul unei organizaţii se confruntă cu un număr mare de situaţii problematice Icircn structura acestor situaţii problematice se identifică mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

supuse unor metode standard de soluţionare Soluţionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei paşi

1 analiza situaţiei problematice

2 identificarea problemelor ce o compun

3 icircncadrarea acestora icircn unul din cele trei tipuri posibile

-probleme de tip abatere

-probleme de optimizare

-probleme potenţiale

Analiza problemelor tip abatere urmăreşte să descopere cauza necunoscută care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse)

Analiza problemelor de optimizare urmăreşte să identifice factorii care pot determina icircmbunătăţirea unei activităţi anterior proiectate care se desfăşoară normal dar care este susceptibilă de ameliorare Icircn acest scop se formulează mai multe variante urmacircnd să fie aleasă şi pusă icircn aplicare cea care prezintă cele mai multe avantaje

Problemele potenţiale apar de regulă icircn urma aplicării deciziilor cacircnd icircn afara efectelor preconizate se pot ivi şi efecte nescontate ndash avantajoase sau neavantajoase Acestea din urmă trebuie anticipate şi dacă este posibil luate măsuri de prevenire sau cel puţin de atenuare a efectelor negative

Inteligenta managerială presupune luarea icircn considerare a două principii trei sarcini principale şi patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager după cum urmează

bull două principii manageriale

o managerul trebuie să coordoneze cu autoritate

o managerul are cea mai importantă răspundere

bull trei sarcini principale

o icircnţelegerea obiectivelor şi scopurilor urmărite

o verificarea testarea şi modificarea lor de la caz la caz

o cunoaşterea comportamentului propriilor angajaţi şi al clienţilor

bull patru condiţii primordiale de care trebuie să ţină cont un manager

o resursele materiale umane financiare informaţionale şi de timp

o conjunctura icircn care icircşi desfăşoară activitatea

o inovaţia şi descoperirea

o eficienţa activităţii

Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp

5 cauze care duc icircntotdeauna la pierderea timpului

1) amacircnarea

2)delegarea ineficientă

3)dezordinea

4)şedinţele inutile

5)stabilirea incorectă a priorităţilor

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

1) AmanareaIcircn activitatea fiecărei persoane apar sarcini care deşi utile sunt neplăcute sau mai puţin plăcute decacirct

altele Oamenii icircncearcă de obicei să le lase pentru mai tacircrziu iar ele se cumulează se cumulează pacircnă cacircnd se constată că nu se mai poate scăpa de ele Cea mai gravă consecinţă apare atunci cacircnd sarcina nu mai poate fi icircndeplinită la timp afectacircnd organizaţia şi membrii acesteia

2) Delegarea ineficientă

Se constată că mulţi manageri mai ales cei cu experienţă redusă pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi icircndeplinească lucrările la standarde acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei Un manager competent procedează exact invers delegacircnd din sarcinile sale subordonaţilor şi reuşind icircn acest fel pe de o parte să-şi folosească rezerva de timp pentru lucruri mai importante iar pe de altă parte să-şi motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creşterea responsabilităţii sporirea importanţei) Condiţia pentru o delegare eficientă este ca subordonatul să fie permanent supravegheat şi sfătuit icircn vederea obţinerii unor rezultate mulţumitoare

3) Dezordinea pe masa de lucru Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care icircl pierdem zilnic pentru a găsi hacircrtiile pe care

bdquole-am pus binerdquo este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm

Pe baza sondajelor se demonstrează că acest defect este quasi-general icircn racircndurile managerilor Asta nu icircnseamnă că trebuie să stăm liniştiţi ci că rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firmă Eliminarea dezordinii din munca noastră a managerilor este posibilă fără eforturi prea mari elaborarea unui plan al locului inventarea unor rutine de lucru şi cel mai dificil aplicarea acestora Pentru managerii mai importanţi acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar

4) Participarea la şedinţe inutile Şedinţele constituie de foarte multe ori o mare şi inutilă pierdere de timp Indiferent dacă sunt formale sau informale şedinţele pot fi eficiente numai icircn cazul icircn care

a sunt destinate rezolvării unor probleme concrete

b sunt bine pregătite icircnainte

c sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus

Icircn acest fel şedinţele se pot transforma icircntr-o acţiune de succes

5) Stabilirea incorectă a priorităţilor

Ne place să spunem de foarte multe ori că bdquoacest lucru nu intră pe lista mea de priorităţirdquo Avem icircnsă cu adevărat o listă de priorităţi Autorii icircn domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi

a activităţi importante şi urgente

b activităţi importante

c activităţi urgente

d alte activităţi

Pentru o bună icircnţelegere definim activitatea importantă ca o activitate ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care dacă nu este făcută imediat nu va fi făcută niciodată

Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient fact care determina autoritatea unui manager

Un manager al unei organizaţii prestatoare de servicii este eficient dacă

1 depistează la timp cauzele unui conflict potenţial 2 defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care icircl conduce

le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de icircnţelegere

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

3 foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională capacitatea de răspuns la solicitări diverse dorinţa de perfecţionare gradul de integrare icircn structura formală şi informală a organizaţiei atitudinea faţă de muncă şi colectiv etc

4 elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup utilizacircnd cu pricepere stimularea morală şi materială

5 nu este distant icircn relaţiile cu subalternii 6 se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante

Prin icircndeplinirea acestor condiţii managerul capătă o anumită autoritate care icircl situează icircntr-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei Autoritatea este determinată de o serie de factori

- pregătirea profesională de specialitate- exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii- rapiditatea şi flexibilitatea icircn gacircndire- fermitatea icircn acţiune- umanismul- tactul- curajul de a-şi asuma un risc etc

Icircn acest fel managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă de moralitate şi coeziune icircn cadrul organizaţiei pe care o conduce

Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist cai de imbunatatire a muncii man

Modalităţile de acţiune care pot contura profilul unui manager realist

1 se asigura ca obiectivele şi concepţia fundamentală a organizaţiei sunt cercetate dezvoltate şi comunicate icircn mod clar

2 se asigură că toţi salariaţii cunosc atributele de bază ale organizaţiei 3 ştie că oamenii sunt mai eficienţi şi mulţumiţi cacircnd icircnţeleg clar ce se aşteaptă din partea lor 4 asigură introducerea unor proceduri şi tehnici bine puse la punct pentru evaluarea

contribuţiilor tuturor salariaţilor şi compartimentelor icircn scopul aplicării principiului beneficiilor icircn funcţie de performanţe

5 crede şi aplică principiul potrivit căruia dezvoltarea personalităţii umane aduce mari foloase atacirct activităţii organizaţiei cacirct şi individului

6 consideră că fiecare salariat trebuie să răspundă pentru rezultatele sale adică să-şi icircndeplinească atribuţiile sau icircn caz contrar să lase liber locul de muncă

7 se icircngrijeşte ca principiul bdquoconducerea icircnseamnă dezvoltarea capacităţii creatoare a oamenilor nu dirijarea activităţiirdquo să depăşească stadiul declarativ să fie pe deplin icircnţeles şi să devină operativ

8 ştie că icircntreg personalul va contribui cu mai mult şi va primi mai mult dacă este ajutat să icircnţeleagă scopurile direcţiile şi perspectivele

9 ştie că nu se poate aştepta la rezultate optime dacă fiecare salariat nu primeşte toate informaţiile corespunzătoare privind sarcinile care i se icircncredinţează

10 depune eforturi pentru ca toţi salariaţii să fie conştienţi de valoarea muncii lor 11 consideră utilă folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cacircnd este

cazul 12 ştie că metodele de conducere oneste sunt realiste şi eficiente şi că nu pot fi icircnlocuite cu

nimic altceva 13 este conştient că schimbările din activitatea economică şi din lume icircn general sunt inevitabile

şi nu se opune acestora ci anticipează evoluţiile viitoare face planuri şi proiecte 14 solicită şi icircncurajează un climat armonios la locul de muncă 15 cultivă curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaşterii şi refuză elaborarea planurilor

numai pe baza cunoştinţelor trecute şi prezente 16 crede că societatea se află icircn faţa unor străpungeri radicale atacirct pe plan tehnologic cacirct şi

uman şi doreşte să joace un rol important icircn această direcţie

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

17 nu priveşte icircn jurul său pentru a se inspira ci acţionează pentru continua icircmbunătăţire a valorilor şi a inteligenţei umane

18 realizează faptul că tensiunile existente la nivelul organizaţiei şi al individului sunt cauzate aproape icircn totalitate de negativism pesimism şi temeri nefondate

19 acordă instrumentelor şi tehnicilor un rol secundar icircn timp ce icircşi icircndreaptă atenţia spre un tip de management conceptual matur icircntrucacirct conceptele sunt componente ale icircnţelepciunii iar icircnţelepciunea este componenta managementului

20 nu este stacircnjenit de oameni mărunţi Ştie ce vrea şi de ce are nevoie organizaţia asigură un grad icircnalt de participare a oamenilor mai importanţi pentru organizaţie şi merge pe calea practicării unui management onest

O caracteristică esenţială a activităţii manageriale o constituie efortul constant pentru icircmbunătăţirea ei Căile de realizare a acestui obiectiv sunt

a acceptarea unor responsabilităţi suplimentare Conducătorii care urcă rapid pe scara ierarhică au o trăsătură comună ndash dorinţa de a accepta responsabilităţi suplimentare Prea mulţi oameni se scuză că au deja prea multe de făcut sau că responsabilităţile respective ar reveni altora Managerul eficient recunoaşte că singura cale de a-şi aduce o mai mare contribuţie la succesul organizaţiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare şi mai importante

b atragerea de oameni capabili ndashmanagerii realişti icircşi dau seama că nu pot stăpacircni singuri toate detaliile activităţii lor Cei inteligenţi icircşi aleg oameni capabili pentru a-i ajuta Pe măsură ce contribuţia acestora creşte managerul obţine performanţe mult mai bune

c starea de nemulţumire ndash greşeala fatală icircn desfăşurarea activităţii o constituie mulţumirea de sine Atunci cacircnd managerii sunt mulţumiţi de ceea ce fac este aproape sigur că nu vor mai icircnregistra progrese Majoritatea managerilor caută oameni care nu sunt mulţumiţi de situaţia lor prezentă icircn speranţa că această nemulţumire va determina o continuă perfecţionare a activităţii lor

d selectarea priorităţilor Un manager eficient şi eficace trebuie să aibă un simţ al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor El trebuie să acorde cea mai mare prioritate problemelor esenţiale şi să nu fie atras de detalii secundare care icircl pot icircmpiedica să icircndeplinească adevăratele obiective

e dezvoltarea personalităţii umane Managerul trebuie să conştientizeze faptul că dorinţa de perfecţionare de a cacircştiga mai mulţi bani şi de a deveni un bun specialist sunt trăsături umane fundamentale De aceea una dintre responsabilităţile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalităţii celorlalţi oameni din subordinea sa prin instruire puterea exemplului şi oricare alte metode

Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager

Un manager general al unei organizaţii prestatoare de servicii trebuie să icircndeplinească icircn procesul de conducere zece roluri importante repartizate pe trei grupe

a) trei roluri interpersonale (de contact) - rolul de simbol al organizaţiei conduse - rolul de lider prin care imprimă stilul propriu de management dă indicaţiile necesare şi

motivează personalul - rolul de interfaţă (agent de legătură) cu exteriorul prin care dezvoltă şi diversifică sistemul de

relaţii al organizaţiei b) trei roluri de informare

- rolul de observator activ al informaţiilor cu privire la activităţile interne la tendinţele care se manifestă şi care au impact asupra organizaţiei

- rolul de propagator al informaţiilor privind acţiunile ce trebuie realizate valorile ce trebuie respectate etc el fiind un garant al respectării regulilor de joc din organizaţie - rolul de purtător de cuvacircnt al organizaţiei el fiind reprezentantul acesteia atacirct icircn interior

cacirct şi icircn exterior d) patru roluri ce au caracter decizional

- rolul de antreprenor adică acela de valorificare a oportunităţilor şi de punere icircn aplicare a proiectelor de icircmbunătăţire a activităţii

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

- rolul de armonizator prin care corectează efectele generate de perturbaţiile apărute icircntre subordonaţi icircntre subsisteme (compartimente) şi perturbaţiile generate de pierderile de resurse

- rolul de negociator respectiv acela de a participa la discuţii icircn calitate de simbol al organizaţiei şi de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei Managerul are puterea de a angaja organizaţia pe care o conduce icircn relaţii cu alte organizaţii

- rolul de distribuitor al resurselor organizaţiei el aprobacircnd cheltuielile bugetare pentru activităţile curente precum şi pentru acţiunile viitoare ce au caracter probabilistic

Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager

Tehnicendashndash capacitatea de expertiză icircnţelegerea si icircndemacircnarea intr-un domeniu specializat1048708Contabilitate1048708Finanţţe1048708Procesul de prestare a serviciului

Umanendashndashcapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei1048708Bună comunicare1048708Motivare1048708Spirit de echipă

Conceptualendashndashcapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale-aptitudinea de a selecta informatiile utile de a stabili si sublinia priorităţile de a comunica eficient

cu salariatii- rationamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale-capacitatea de a gandi economic si social- aptitudinea de obiectivare de cunoastere si recunoastere a propriei valori apelacircnd după caz la

echipă prevenind astfel situatiile vulnerabile- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective de a finaliza realizarea lor

AtitudiniIcircn procesul de conducere managerii adoptă o serie de atitudini manageriale

bull Atitudinea reflexivă ndash managementul propriei persoane bull Atitudinea de competenţă ndash managementul contextului icircn care operează organizaţia prestatoare de

servicii bull Atitudinea analitică ndash managementul organizaţiei prestatoare de servicii bull Atitudinea de colaborare ndash managementul resurselor umane şi relaţiilor dintre ele bull Atitudinea activă ndash managementul schimbării (schimbarea propriei persoane a relaţiilor a

organizaţiei şi a contextului

Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen

Pentru a desfăşura o activitate eficientă de conducere a organizaţiei un manager trebuie să evite să facă anumite greşeli dintre care putem menţiona

1 amacircnarea rezolvării unor probleme de pe o zi pe alta care este o problemă de caracter 2 rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Pentru a fi mai eficient managerul trebuie să se ocupe de

mai puţine probleme simultan dar să le ducă pacircnă la capăt 3 angajarea simultană icircn prea multe activităţi Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la

fiecare cacircteva minute trec cu gacircndul de la o lucrare la alta Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei să se ocupe de aspectele esenţiale fără a neglija detaliile Managerul eficient se concentrează asupra unui singur scop rezolvacircnd o singură problemă la un anumit moment

4 impresia falsă că ştie totul foarte bine Icircntrucacirct managerul icirci conduce pe cei din jur el trebuie să-şi imagineze viitorul să acţioneze ca atare şi să nu considere că se pricepe bine la toate

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

5 convingerea că este competent icircn toate domeniile Nu de puţine ori problema constă icircn utilizarea greşită a competenţei ceea ce poate genera conflicte de conducere

6 impresia că icircntotdeauna există alţi vinovaţi pentru nereuşită Mulţi manageri rezolvă probleme de rutină iar dacă apar deficienţe nu-şi recunosc vina pierzacircnd multă energie pentru a găsi vinovatul

7 irosirea timpului subordonaţilor Prin stilul lui de lucru managerul poate genera frecvente icircntreruperi ale activităţii subordonaţilor prin - şedinţe operative convocate frecvent fără a fi anunţate - schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonaţilor - amacircnarea discutării cu subordonaţii a lucrărilor pentru care s-au stabilit termene - realizarea unui proces de comunicare cu informaţii insuficiente

Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii

Activitatea managerială este un proces continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerul ceilalţi conducători ai compartimentelor funcţionale icircntregul personal al companiei se descoperă şi conversează se calmează şi se incită se contrazic şi cad de acord se resping şi se acceptă atacirct icircn problemele majore cacirct şi icircn cele curente ale organizaţiei Este evident că reuşita execuţiei unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă icircntre toţi actorii participanţi la viaţa economică a organizaţiei

Comunicarea poate fi definită ca un schimb de mesaje (informaţii) icircntre un emitent (expeditor) şi un primitor (receptor) icircn care emiţătorul mesajului tinde să modifice comportamentul receptorului pe toate planurile acţiunilor sale Icircn acest fel se sincronizează acţiunile şi atitudinile celor care sunt implicaţi icircn acest proces de comunicare

Icircnţelegerea acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a organizaţiilor şi a microgrupurilor de muncă sunt icircntărite de o comunicare precisă şi sistematică asupra faptelor la care participă salariaţii

Gradul de informare al fiecărui manager depinde icircn mare măsură de capacitatea sa de a utiliza icircn mod corespunzător sistemele de comunicare Acestea trebuie astfel concepute icircncacirct să poată fi adaptate icircn orice moment nevoilor tuturor actorilor de a şti de a icircnţelege şi de a se exprima Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerinţe de bază cum ar fi

- formularea concisă şi exactă a mesajului ce trebuie transmis - transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului - fluenţa şi reversibilitatea mesajului - utilizarea unui limbaj adecvat (comun)

Comunicarea cu subordonaţii icircşi propune 1 să educe salariaţii icircn ceea ce priveşte politicile instituţiei instruirea profesională noutăţile apărute

icircn domeniu asigurarea unui climat favorabil de muncă 2 să construiască un spirit de echipă să ofere recompense pentru activitatea prestată să facă

cunoscută posibilitatea de icircmplinire (realizare) personală (carieră profesională) sau alte moduri de recunoaştere profesională

3 să creeze o atmosferă de icircncredere printr-o comunicare bidirecţională prin sugestii prin icircncurajarea participării şi a succesului optimism faţă de viitor etc

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare

Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activităţilor prin care un emitent

(expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesajEmitentul avacircnd conturată ideea prin care urmăreşte o acţiune o schimbare la primitor o codifică

icircntr-o formă accesibilă acestuia Codificarea icircnseamnă uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

emitent şi primitor sau simbolurile limbajului calculatoarelor O comunicare caracterizată de acurateţe şi eficienţă poate exista numai dacă participanţii asociază acelaşi icircnţeles simbolurilor conţinute de mesaje

Mesajul poate fi exprimat icircn scris oral sau nonverbal Canalul prin care se transmite mesajul şi leagă cei doi subiecţi atunci cacircnd comunicarea nu este directă poate fi computer scrisoare telefon televizor radio etc

Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj La telefon cei doi subiecţi pot stabili o icircnţelegere ulterior confirmată printr-o factură proformă sau scrisoare

Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje Alegerea canalului potrivit este extrem de importantă pentru o bună comunicare

Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul transmis respectiv să-l poată decodifica şi icircnţelege

Comunicarea este frecvent deranjată (icircngreunată) de anumiţi factori perturbatori care acţionează icircn toate componentele (zonele) acestui proces Astfel zgomotele sau spaţiul limitat de lucru pot icircngreuna elaborarea unei idei clare transmiterea ei poate fi icircntreruptă de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc

Pentru controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă (feedback-ul) este esenţială Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi icircnţeles corect Astfel prin feedback comunicarea apare ca un proces icircn ambele sensuri

Icircn teoria şi practica managerială s-au conturat două grupe distincte ale comunicaţiei şi anume - după sensul circulaţiei şi poziţia ierarhică a emitentului icircn raport cu primitorul descendente

ascendente orizontale şi icircn diagonală - după sistemul icircn care se asigură comunicarea orale scrise nonverbale

Subiectul nr 22-Comunicarea orala

Comunicarea orală deţine o pondere importantă icircn totalul informaţiilor vehiculate Ea permite controlul direct atacirct icircn cazul relaţiilor formale cacirct şi a celor informale fie ele programate sau accidentale şi prezintă următoarele avantaje

bull Rapiditate şi reacţie imediată bull Se pot adresa icircntrebări şi clarifica probleme bull Poate fi uşor observat efectul produs de mesaj bull Subordonatul are sentimentul importanţei care i se acordă icircn organizaţie Dezavantaje bull Risipă

ndash Timp ndash Muncă ndash Resurse financiare

bull Acurateţea mesajelor şi icircnţelegerea semnificaţiei acestora nu pot fi clar şi precis stabilite ulterior (vorba zboară scrisul rămacircne De aceea icircn justiţie sunt valabile numai comunicările pe suport material)

Comunicarea nonverbală este de regulă un suport al comunicării orale şi se concretizează frecvent icircn mimică aspect fizic mod de a vorbi (tonul vocii viteza vorbirii) cinetică (mişcări gesturi expresie facială) proximitate etc

Comunicarea nonverbală prezintă unele semnificaţii cum ar fi bull Mersul sigur şi vioi denotă energie şi icircncredere icircn sine iar mersul lent legănat şovăielnic denotă

energie slabă nesiguranţă timiditate bull O poziţie verticală dreaptă cu umerii traşi icircn spate prezintă un avantaj icircn formarea imaginii

generale asupra partenerului de dialog bull Stracircngerea de macircnă puternică denotă energie şi hotăracircre de a acţiona fermitate şi icircncredere icircn timp

ce o stracircngere de macircnă moale arată voinţă slabă nehotăracircre bull Asocierea stracircngerii de macircnă cu un zacircmbet plăcut şi cu un bun contact vizual denotă disponibilitate

pentru un dialog sincer

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisă cacircştigă tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaţiilor la mare distanţă (Fax E-mail Messenger Mesaje pe telefon etc) şi a avantajelor pe care le oferă

bull Promovează uniformitatea icircn politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni bull Mesajele pot fi păstrate şi sunt probe ale apărării legalităţii bull Icircn unele cazuri reduce costurile comunicării

Dezavantaje bull Acumularea unui mare număr şi volum de mesaje asociată cu ideea de birocraţie bull Icircn cazul unor emitenţi netalentaţi mesajele sunt inexpresive şi neconvingătoare (redactare greoaie a

mesajelor greşeli gramaticale incoerenţă etc) bull Feedback-ul nu este de regulă imediat

Pentru a realiza o bună comunicare trebuie respectate cacircteva reguli de bază bull Utilizarea de propoziţii şi fraze simple bull Cuvinte scurte şi familiare bull Utilizarea ilustraţiilor graficelor exemplelor bull Eliminarea cuvintelor de prisos

Utilizarea de paragrafe simple bull Folosirea pronumelui personal ori de cacircte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu

filiala Nokia din Germania care urma să fie transferată la Cluj a fost cumpărată de un icircntreprinzător romacircn specialist icircn IT şi a asimilat icircn Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil şi a impus această regulă)