ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE

UNIVERSITATEA TEHNICA „GH.ASACHI” DIN IASI

FACULTATEA DE TEXTILE-PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL

Doctorand

Dipl. Ing. Sergiu Mateiu

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

CULTURALE ŞI REZISTENŢA LA

SCHIMBARE A MANAGERILOR ROMTELECOM

- TEZĂ DE DOCTORAT –

- REZUMAT -

Conducător ştiinţific

Prof.Univ.Dr.Ec.Dipl.Ing. Costache Rusu

Iaşi, 2014

Cuprins

1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII

1.1. Abordări motivaţionale, metodologice şi contextuale

1.2. Persoanele interesate din Romtelecom

1.3. Concluzii

2. CULTURĂ ŞI SCHIMBARE CULTURALĂ

2.1. Modele ale schimbării culturale

2.2. Concluzii

3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

3.1. Proiectarea culturii organizaţionale

3.2. Concluzii

4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR CULTURALE

4.1. Rolul managementului în schimbarea culturală

4.2. Etapele managementului schimbării culturale.

4.3. Concluzii

5. REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM

5.1 Forţele schimbării

5.2. Rezistenţa la schimbare în transformarea organizaţională

5.3. Formula rezistenţei la schimbare

5.4. Modalităţi de combatere/diminuare/depăşire a rezistenţei la schimbare

5.5. Misiunea, viziunea competenţele și valorile Romtelecom și managementul schimbărilor culturale

5.6. Sondaj privind misiunea şi viziunea în Romtelecom

5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei

5.8. Concluzii

6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA ROMTELECOM

6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole

6.2. Identificarea și analiza surselor de rezistenţă la schimbare a managerilor Romtelecom

6.3. Rezistenţa la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole

6.4. Cercetarea metodelor de depăşire a rezistenţei la schimbare

6.5. Concluzii

6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea creșterii performanţei a 80% dintre aceștia

6.7. Concluzii

7. CONCLUZII. CONTRIBUŢII LA DEZVOLTAREA CUNOAŞTERII. DIRECŢII DE CERCETARE

7.1. Concluzii globale

7.2. Concluzii specifice

7.3. Contribuţii (extras)

7.4. Direcţii de cercetare

8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

3

PRELIMINARII

Poziția mea de manager operațiuni pentru o parte importantă din țară, poziție deținută în cadrul

companiei Romtelecom S.A., mi-a acordat privilegiul ca, pe baza cercetărilor mele, să implementez

și să conduc un număr important de proiecte pentru companie.

Compania Romtelecom este o companie importantă din cadrul OTE Group și, implicit, deoarece

Deutsche Telekom AG este acționar majoritar al OTE Group, este parte a grupului Deutsche

Telekom, unul din marii jucători de pe piața mondială de servicii de telecomunicații, cu operațiuni

pe 4 continente.

Figura 0.1 – Operațiuni grup Deutsche Telekom (sursa: Wikipedia)

Apartenența la un astfel de grup aduce implicit alinierea și integrarea operatorilor de

telecomunicații din țările în care este prezent grupul, nu doar la nivel operațional și de strategie de

toate tipurile, ci, prin influența stakeholderilor și a contactelor uneori zilnice cu parteneri din alte

țări pentru implementarea unor proiecte comune, și la nivel cultural. Schimbările sunt dese și

trebuie implementate rapid și în mod consistent în toată organizația.

Paradigma schimbării poate fi şi o schimbare de paradigmă (Abrudan, I., 2012). În filosofia ştiinţei,

această afirmaţie poate consuma o cantitate consistentă de argumente ce susţin ideea că viaţa lumii

necesită o schimbare perpetuă de paradigmă care se traduce prin noi modalităţi de percepţie a lumii.

Citându-l pe filosoful român D.D. Roşca (1995), Ioan Abrudan conchide: „ca lumea să fie alta,

trebuie să schimbăm şi paradigma”.

Într-o expresie analogizată fizic schimbarea (S) se produce în funcţie de o viteză a schimbării (vs)

care poate fi minimă (vs min), maximă (vs max), medie (vs med) sau optimă (vs opt):

(0.1)

Dintre toate variaţiile expuse cea mai importantă este starea optimală a schimbării, dată de vs opt.

Această viteză optimă de schimbare se află în intervalul [ ] . Întrebarea

cercetătorilor se referă la direcţiile favorabile date de cele două valori limită (vs min, vs max). Cu alte

cuvinte, ce se întâmplă dacă viteza schimbării tinde către valorile limită, minimă sau cea maximă?

Unele răspunsuri rezultate din transfer de legi ale fizicii în spaţiul social (cum a făcut Spiru Haret în

cartea sa „Mecanica socială”, consideră că maximalizările vitezei de schimbare produc „grave

carenţe de moralitate, o naivitate păguboasă sau o puternică insuficienţă în volumul de informaţie

4

şi/sau în capacitatea de analiză a informaticii” (Abrudan, I., 2012). Şi, continuând citarea,

„schimbările cu viteze prea mari induc, în mod paradoxal, ideea de imobilism, de nemişcare. Tot

ceea ce ni se pare fix este constituit, în fapt, din particule care se mişcă cu viteze formidabile”. Cu

alte cuvinte, schimbările prea repezi (rapide) sunt explozive şi produc distrugeri. Şi atunci, cât de

lentă ar trebui să fie o schimbare? Răspunsul, cel puţin teoretic, este limita optimală de la care

„omul (…) asimilează schimbarea şi se adaptează pentru aculturaţie” (Gardels, N., 1998).

Iar dacă persistă întrebarea „până unde trebuie să meargă schimbarea?”, cred că un răspuns posibil

ar putea fi: până ce succesul generează performanţă iar acesta duce la excelenţă. Baza acestui traseu

este cunoaşterea.

5

1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII

1.1. Abordări motivaţionale, metodologice şi contextuale

1.1.1. Scopul cercetării

Tema de cercetare, prin conţinut, teoretic şi aplicativ, îşi propune:

Realizarea unei metodologii strategice privind identificarea elementelor de rezistenţă la schimbare

a managerilor Romtelecom şi de a elabora un set inedit de măsuri pentru reducerea, depăşirea

rezistenţei la schimbarea culturală a acestora.

1.1.2. Problema de cercetare

Demersul ştiinţific al cercetării se bazează pe relaţiile fundamentale între domenii ale culturii

organizaţionale (comportament, valori, acţiuni, convingeri), management (organizaţia ca sistem

simultan productiv şi social), ştiinţă şi tehnologie (principii teoretice şi practice de intervenţie) şi

schimbare culturală (evoluţia relaţiei cultură – schimbare – management).

Lucrarea se exprimă prin analiza interdependenţei cultură-schimbare în organizaţii din perspectiva

rezistenţei la schimbare a managerilor. Studiul percepe, cauzal, determinarea managerilor la

schimbare prin cultură, în scopul atingerii ţintelor de performanţă.

În acest context problema de cercetare poate fi formulată astfel: cultura organizaţională determina /

influenţează direct rezistenţa la schimbare a managerilor.

1.1.3. Relevanţa problemei de cercetare

Cu argumentele conturate, relevanţa problemei de cercetare poate fi rezumată astfel:

1) Problema de cercetare este oportună şi actuală în tranziţia spre economia liberă („de piaţă”) şi în

perioadele de criză. În aceste condiţii organizaţiile sunt obligate să-şi conserve potenţialul

existenţial prin schimbări şi adaptări la tensiunile interne / externe ale mediului concurenţial.

Relaţionarea prin management adecvat a proceselor de schimbare cu determinările culturale

organizaţionale pot oferi soluţii reale (practice), devenind o pârghie esenţială a transformării

organizaţionale competitive.

2) Aspectele practice de cercetare sunt implicate în contextul organizaţional şi ele exprimă, prin

rezultate, extinderi aplicative în procesele de schimbare.

3) Schimbarea culturală produce avantaje competitive, iar problema de cercetare acoperă, numeric,

populaţii extinse de manageri.

4) Cercetările în domeniu (cel puţin în România) sunt relativ limitate, cultura organizaţională fiind

considerată factor determinant de progres organizaţional abia după ce analizele cauzalităţii efectelor

de schimbare şi-au epuizat (în mare măsură) răspunsurile / rezultatele.

6

5) Rezultatele rezolvării problemei de cercetare vor permite generalizări în cele 3 câmpuri

interactive (cultură – schimbare – management) ducând, (şi) prin această modestă contribuţie, la

creşterea calitativă / cantitativă a cunoaşterii în domeniu.

1.1.4. Întrebările cercetării

1) Prin ce se exprimă, teoretic şi aplicativ, natura relaţiei dintre cultură şi schimbare din

perspectiva depăşirii/minimalizării rezistenţei la schimbare a managerilor ?

2) Cum pot fi compatibilizate aspectele conceptuale de dezvoltare organizaţională cu cele de

management al schimbării in context cultural organizaţional?

3) In ce condiţii se poate asigura implementarea unei schimbări culturale in organizaţie, prin

relaţionare cu rezistenţa la schimbare a managerilor ?

4) Prin ce argumente se poate contura nivelul de rezistenţă la schimbare a managerilor într-o mare

companie internaţională de telecomunicaţii; cum pot fi depăşite sursele/cauzele de rezistenţă la

schimbare; cum se poate obţine cunoaşterea performantelor individuale ale majorităţii

managerilor?

Din previzionarea răspunsurilor la aceste întrebări se pot formula următoarele obiective:

Ca

pit

olu

l 1

O1: Analiza cadrului general al pieței, factorilor de interes în contextul schimbării organizaționale și

interorganizaționale

O2: Stabilirea principalelor coordonate pe care se va realiza cercetarea

Contribuție privind o abordare nouă a pieţei (locale/internă/globală) ca fiind motor al schimbării, deoarece

compatibilizează oferta cu satisfacţia consumatorului/clientului

Contribuție privind abordarea „piață locală = piață națională” în contextul globalizării

Ca

pit

olu

l 2

O3: Cercetare privind cultura, performanța culturală, cultura managerială, schimbarea culturală și modele

ale schimbării culturale

Contribuție privind elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare

culturală și elemente comparative.

Ca

pit

olu

l 3

O4: Crearea unui model explicabil prin relații cuantificabile matematic privind proiectarea culturii

organizaționale

Contribuție privind realizarea unui model de formare a culturii organizaționale plecând de la un mecanism

plan din teoria mecanismelor, format din elemente și cuple cinematice.

Ca

pit

olu

l 4

O5: Cercetare privind managementul schimbărilor culturale, modelele schimbării culturale, strategii și

instrumente de schimbare

Contribuție privind identificarea legăturilor dintre schimbarea individuală și schimbarea organizațională

(procese, percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă).

Ca

pit

olu

l 5

O6: Cercetare privind posibila legătură dintre fizică și rezistența la schimbare și stabilirea de relații

matematice privind forțele schimbării

O7: Realizarea diagramei SWOT a Romtelecom, rezultată din sondajul referitor la misiune și viziune

Contribuție privind un sondaj referitor la percepția asupra misiunii și viziunii în Romtelecom

Metodologie: realizare sondaj SWOT pe bază de chestionar (Hay Group), publicat pe platformă online,

rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,

prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

7

1.1.5. Metodologia de cercetare

Cercetarea științifică din prezenta teză este una practic-aplicativă, având drept scop principal

atingerea obiectivelor lucrării. Ca modalități de cercetare s-au folosit cercetarea structurată (prin

metodele de cercetare cantitativă, de tip primar – date culese cu ajutorul chestionarelor și

interviurilor) și cercetarea nestructurată (prin metode de cercetare calitativă). Ca metode de

cercetare, s-au utilizat cercetarea bibliografică, analiza comparativă, modelarea matematică și

mecanică. Sursele de date folosite au fost: aplicarea de chestionare, interviuri, surse documentare.

Conceperea studiului are preponderenţă exploratorie şi descriptivă, parţial explicativă şi predictivă

(pentru programul/pachetul de măsuri de dezvoltare managerială). Acesta îşi propune ordonarea şi

orientarea rezultatelor cercetării spre un cadru organizaţional, capabil de înaltă performanţă şi

dezvoltare competitivă a organizaţiei.

Aspecte legate de problematica cercetării reclamă integrarea unei strategii de cercetare, de

complexitate ridicată, prin implicarea unor variabile extinse ca număr, cu expunere graduală

complexă imprecis definită.

Cei trei termeni conceptuali de referinţă (management, schimbare culturală şi rezistenţă la

schimbare) diverg în investigaţiile cercetătorilor prin rezultate neunitare. Din acest unghi trebuiesc

luate în consideraţie aspecte specifice ale căror numitor comun este încă departe de a fi

particularizat. Fără îndoială, demersul considerării, pe cât posibil, a tuturor opiniilor din context,

apărute în literatura de specialitate, constituie o probă viabilă/credibilă a adecvării tehnologiei de

cercetare la dimensiuni reale ale spaţiului cultural cercetat.

Eșantionul pe care s-a făcut cercetarea este reprezentat de totalitatea managerilor din compania

Romtelecom („populația managerială”), reprezentând 290 manageri.

Metodologia aplicată în cercetarea de faţă se referă la două aspecte principale: 1) analiza mediului

şi a necesităţii schimbării şi 2) analiza rezistenţei la schimbare;

1) Analiza mediului şi a necesităţii schimbării în compania Romtelecom s-a realizat prin sondaj pe

bază de chestionar privind misiunea, viziunea, valorile şi competenţele managerilor.

Sondajul s-a adresat întregii populații manageriale (eșantionul de cercetare, 290 manageri),

procentajul celor care au răspuns fiind de 84,63%.

Ca

pit

olu

l 6

O8: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom

O9: Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor Romtelecom

O10: Crearea de strategii și aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la

schimbare

O11: Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea creșterii

performanțelor a cel puțin 80% dintre aceștia

O12: Crearea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătirea managerială)

O13: Verificarea strategiei propuse

- O14: Aplicarea planului de dezvoltare si evaluarea acestuia intregii populatii manageriale

Contribuție privind crearea unui tablou de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezistență la

schimbare a managerilor prin identificarea corespondenței între stilurile manageriale Human Synergetics,

scalele din chestionarul AS II și obstacolele definite de Blue Ocean Strategy

Metodologie: realizare sondaje pe bază de chestionare (LSI.I, LSI.II, AS II), publicat pe platformă online,

rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,

prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

8

Termenul de completare a fost de 1 lună calendaristică, fiind trimise „reminder”-e cu 1 săptămână,

3 zile, 1 zi înainte de expirarea termenului. Chestionarul a fost creat și aplicat online, folosind

platforma Google Forms, datele obținute fiind colectate în mod automat, astfel încât efortul

„logistic” să fie minim.

Datele, colectate în mod automat prin platforma Google Forms, în format tabelar Excel (.xls), au

fost prelucrate ulterior folosind funcțiile statistice existente în instrumentul Microsoft Excel (SUM,

AVERAGE, COUNT).

Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizaţia în ceea ce priveşte mediul

de lucru şi au furnizat datele esenţiale pentru stabilirea şi analiza punctelor tari şi slabe ale

politicilor şi practicilor companiei.

Figura 1.1 Modelul Circumplex. Sursa www.humansynergetics.ro

Metodologia aplicată în determinare a fost analiza statistică a apariţiei rezultatelor.

Din analiza SWOT s-a determinat necesitatea unor schimbări la nivelul companiei. Analiza

punctelor slabe (W1-7) a decis identificarea cu precizie a poziţiei în care se află managementul

companiei. Metoda aleasă pentru aceasta determinare este intervievarea managerilor după modelul

„Circumplex” dezvoltat de compania Human Synergetics Internaţional (figura 1.1)

Circumplexul numără 12 stiluri, grupate in 4 categorii, în funcţie de poziţionarea lor pe diagramă:

a) Stilurile din jumătatea inferioară arată orientarea către nevoile de tip protecţie, securitate;

b) Stilurile din jumătatea superioară indică orientarea către nevoile de tip dezvoltare, satisfacţie;

c) Stilurile din partea dreapta, orientarea către oameni;

d) Stilurile din partea stânga, orientarea către sarcini;

2) Analiza rezistenţei la schimbare s-a făcut pentru întreg eșantionul de cercetare stabilit.

Pentru analiza rezistenţei la schimbare a managerilor s-au utilizat două metode:

m1) Interviu structurat după principiul „Eu Nu Pot Face Asta Aici” adresat unui eşantion de

personal selectat după atitudinea rezistenţei maxime la schimbare.

9

m2) Chestionare:

- SWOT (Hay Group - http://www.haygroup.com)

- AS II, chestionar „Atitudini faţă de schimbare” (T. Constantin, 2004);

- LSI.1, chestionar „Life Style Inventory” (http://www.humansynergetics.ro);

- LSI.2, chestionar „Life Style Inventory” ( http://www.humansynergetics.ro );

- ACL.II, chestionar „Analiza comportamentului de leadership” (http://www.humaninvest.ro)

Descriere mod de utilizare

Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de lucru și

relațiile de lucru dintr-o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă

deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacţie), colegialitate, brand, mediul de

lucru, atitudinea faţă de salariaţi, legatură emoţională organizaţie, evaluare generală post,

atitudinea fata de post, alte aspecte.

Întrebările chestionarului sunt de tip închis, cu răspuns unic selectat dintr-un set de răspunsuri

prestabilite („multiple choice - single select”). Respondenții au posibilitatea să selecteze gradul de

adevăr al fiecărei afirmații pe o scală adevărat-fals cu 5 trepte (aproape întotdeauna adevărat /

deseori adevărat / uneori adevărat, alteori nu / deseori fals / aproape întotdeauna fals).

Chestionarul AS II „Atitudini faţă de schimbare” cuprinde o procedură de identificare pentru fiecare

dintre subiecţi, a ponderilor privind factorii predominanţi care se manifestă la fiecare subiect în

parte: factorul conservator, factorul personal, factorul dominant. Ponderile fiecărui factor definesc

caracteristica de orientare a fiecărui manager. Fiecare dintre managerii evaluaţi sunt grupaţi în 3

categorii, pionier, migrator şi settler, corespunzătoare tipului de rezistenţă la schimbare.

Chestionarul LSI.1 – „Life Style Inventory” cuprinde o procedură de autoidentificare, pentru fiecare

manager în parte, a ponderii fiecărui stil identificat din cele 12: Rezultate, Autodezvoltare, Umanist-

Încurajator şi Afiliere, Aprobator, Convenţional, Subordonare, Evitare, Opoziţie, Putere,

Competitiv, şi Perfecţionist. Aceste stiluri sunt grupate în: constructive, pasiv-defensive şi agresiv

defensive. Valoarea predominantă rezultată din cele 3 tipuri de stiluri plasează managementul în

unul dintre cele trei grupuri: pionier, migrator, settler.

Chestionar LSI.2 – „Life Style Inventory” reprezintă un chestionar 360 grade şi identifică, pentru

fiecare manager în parte ponderea fiecărui stil identificat din cele 12 rezultate la LSI.1.

Chestionar ACL.II –„Analiza comportamentului de leadership” oferă feedback despre percepţiile

proprii legate de:

- Stilurile de leadership pe care le foloseşti cu ceilalţi

- Flexibilitatea stilului de leadership

- Eficacitatea în diagnoza nivelului de dezvoltare nivelului de dezvoltare al celorlalţi

Acest chestionar prezintă 20 de situaţii care se pot întâmpla în aproape orice organizaţie şi care

implică un manager cu unul sau mai mulţi indivizi direct subordonaţi.

Medierea valorilor obţinute în urma evaluărilor pentru fiecare manager pe fiecare grup de stiluri va

defini caracteristica de orientare a fiecărui manager în parte, plasându-l în unul din cele trei grupuri:

pionier, migrator, settler.

10

Întregul proces este monitorizat într-un tablou de bord care face legătura între starea actuală a

organizaţiei şi starea dorită având în permanenţă în vedere competenţele definite la nivelul

companiei.

Modelul de realizare a cercetării în prezenta teză de doctorat este schiţat în figura 1.2.

Figura 1.2 Model de realizare a cercetării din teza de doctorat

12

Structura modelului, prezentată în figura 1.2, își propune îndeplinirea scopului cercetării, țintit prin

tema abordată, adică elementele contextuale ale managementului schimbării culturale și rezistența

la schimbare a managerilor dintr-o mare companie internațională de telecomunicații.

1.2. Persoanele interesate din Romtelecom

Stakeholder, ca termen, include pe cei interesaţi în dezvoltarea unei afaceri, indiferent de poziţiile

lor politice, sociale şi mai ales, de piaţă.

Un model stakeholder sintetic poziţionează orbital părţile interesate (deţinătorii de interese) printr-o

dualitate de intervenţie grupată în: furnizori, guvern, acţionari, mediu, comunitate locală (pe de o

parte) şi bănci, creditori, management, consumatori, angajaţi) de cealaltă parte). Numitorul comun –

interesul – interferă toate părţile prin acelaşi limbaj /13*/.

Intervenţiile stakeholderilor în spaţiul local/global produc/pot produce performanţe care, în final,

vizează excelenţa în afaceri.

Stakeholderii pot fi interni (proprietari, manageri, angajaţi) şi externi (furnizori, acţionari, guvern,

mediu, comunitate, consumatori).

În cazul Romtelecom, guvernul (ca instituție a statului român) este stakeholder într-un sens dublu:

este și acționar, statul român deținând 45,99% din acțiunile Romtelecom, și este stakeholder și în

calitate de inițiator de legi și reglementări în domeniul telecomunicațiilor. Restul de 54,01% din

acțiuni aparțin OTE International Investments Ltd., Grecia. După cum spuneam în paragraful

anterior, apar în mod cert conexiuni suplimentare datorate apartenenței acționarului principal la DT

Group, astfel că influența covârșitoare în domeniile esențiale ale politicilor și strategiilor aparține

Deutsche Telekom, AG.

Impactul stakeholderilor în performanţă se poate exprima prin câteva evaluări criteriale.

Primul dintre criterii este gradul de implicare pozitivă/negativă în performanţa organizaţională. Un

alt criteriu este sfera de influenţă (areal geografic, clienţi) urmat de al treilea, care constă în forţa sa

economică. Acest vector se exprimă prin modul (mărime) (indicatori tehnici economici/financiari,

volum şi tip de resurse disponibile). Direcţia este dată de atragerea surselor de finanţare externe, iar

sensul este al performanţei. Alte criterii pot exprima interesul stakeholder-ului în asigurarea

eficacităţii manageriale şi, nu în ultimul rând, poziţia socială (status-

ul)/credibilitatea/recunoaşterea/notorietatea acestuia în arealul local/regional/naţional/internaţional.

Performanţa organizaţională confirmată produce excelenţa în afaceri, ca vector rezultant prin

compunerea vectorilor: consumator (piaţă), produs/serviciu/experienţă/resursă umană şi inovare

(Puiu, C., 2010).

13

Figura 1.5 De la stakeholderi, la excelenţă

O construcţie extinsă a traseului stakeholderi-excelenţă, cu toate relaţionările impuse de schimbare

se prezintă în figura 1.5.

1.3. Concluzii

Intervenţiile stakeholderilor, având ca numitor comun interesul în companie, în spaţiul local/global

produc/pot produce performanţe care, în final, vizează excelenţa în afaceri.

Piața locală/internă/globală este motorul schimbării, deoarece compatibilizează pachetul ofertei

(produse/servicii/experiențe) cu satisfacția consumatorului/clientului.

Acţiunea simultană inovare–schimbare organizaţională, schimbă cadrul organizaţional, ducând la

depăşirea rezistenţei la schimbare prin „acţiune asupra variabilelor inovaţionale specifice”.

14

2. CULTURĂ ŞI SCHIMBARE CULTURALĂ

2.1. Modele ale schimbării culturale

2.1.1. Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke-Litwin este unul cauzal, interferând variabilele primare de comportament

capacitativ, previzional şi explicabil din organizaţie, interacţiunile dintre ele şi modul lor de

influenţa asupra schimbării. (figura 2.7)

Figura 2.7 Burke-Litwin Model (1992)

Pe termen scurt schimbarea se face prin reciprocitate între indivizi/grupuri prin variabile

tranzacţionale (figura 2.8)

15

Figura 2.8 Variabilele tranzacţionale în modelul Burke-Litwin. Sursa: Huţu (2007)

Ariile cauzale ale schimbării prin mediu intern/extern necesită variabile funcţionale care cer

comportamente noi în organizaţie (figura 2.9).

2.9 Variabile transformaţionale în modelul Burke-Litwin. Sursa: Modelul Burke-Litwin (1992)

Schimbarea culturală înseamnă transformarea sistemului. Comportamentul de suprafaţă se schimbă

uşor pe când ce de conţinut este greu de învins. Asta pentru că ceea ce este ascuns în simbolurile şi

mitologia organizaţiilor se manifestă inconştient şi, din această cauză, este nevoie de

evenimente/experienţe/convingeri/ care să producă transformare organizaţională. Schimbarea

trebuie iniţiată acolo unde este cel mai posibil. În cultura organizaţională se va schimba întâi

comportamentul şi apoi aptitudinile şi valorile deoarece acestea din urmă sunt tradiţionate istoric.

Într-o desfăşurare etapizată, schimbării culturale îi sunt necesare posibile ordonări. Mai întâi,

cultura ţintă trebuie determinată prin configuraţie şi apoi anunţată schimbarea. Urmează

identificarea managerială a comportamentelor specifice prin care se manifestă cultura ţintă şi

instrucţia managerilor în practici comportamentale prin feedback eficace. Se impun

soluţii/deprinderi ce trebuie practicate constant. Alte etape mai pot urma prin evaluarea

performanţelor managerilor în funcţie de însuşirea practicilor comportamentale cerute şi

16

cuantificarea gradului de utilizare a comportamentelor noi. În final se acordă recompense

managerilor pentru performanţelor atinse prin utilizarea practicilor eficiente.

Teoria James-Lange, citată de Burke (1994) precedă prin acţiune un comportament după care îl

clasifică (etichetează). Se pleacă de la obligaţia managerilor să se mişte (comporte) în direcţia dorită

fără prea multe explicaţii, justificări, argumentări, etc. Deci, întâi acţiunea apoi etichetarea şi

valorizarea ei (identificarea activă a valorilor, furnizarea direcţiei, stabilirea etapelor

comportamentale).

Modelul Burke-Litwin se referea şi la măsurarea schimbării progresive culturale prin stări

(schimbarea naturii problemelor, soluţii pentru cele noi, frustrarea cauzată de stagnare) şi proceduri

(rapoarte privind progresul schimbării, monitorizarea constantă a acesteia, evenimente în evaluarea

progresului, reevaluări de direcţie, marcarea etapelor importante, recunoaşteri pentru realizări

individual.

2.1.2. Modelul Allaire – Fîrşirotu

Acest model de schimbare culturală se referă la implementarea strategiilor radicale. Allaire şi

Fîrşirotu (1993) susţin că „o strategie radicală nu se poate aplica niciodată dacă liderii firmei nu

sunt convinşi de necesitatea unor acţiuni dramatice”. „Pentru a crea şi implementa o strategie nouă

trebuie evaluat gradul de adecvare şi ajustare a organizaţiei cu mediul prezent şi viitor”. Autorii

identifică patru cazuri posibile.

1) Armonie şi continuitate (figura 2.11)

Figura 2.11 Cazul 1) armonie şi uniformitate. Sursa : Modelul Allaire – Fîrşirotu (1993)

În acest caz strategia organizaţiei este adaptată puternic la mediul prezent. Argument: performanţă

economică a organizaţiei (firmei). Viitorul se prefigurează evolutiv plecând de la prezent iar firma

va desfăşura o pregătire incrementabilă în această direcţie. Starea de excelenţă este tangibilă dacă

există creştere economică, mediul stabil şi tehnologie consacrată. În cazul când circumstanţele cer

adaptarea lor la schimbare radicală „scenariul cazului 1) este neadecvat şi chiar periculos” (Huţu,

2007).

2) Ajustare preemtivă / Inadecvare temporară (figura 2.12)

Figura 2.12 Cazul 2) Ajustare preemtivă. Inadecvare temporară. Sursa: Modelul Allaire-Fîrşirotu

(1993)

17

Termenul de ajustare preemtivă poate fi acceptat cel mai simplu ca ajustare făcută cu precauţie.

Inadecvarea temporală este un „fenomen tranzient” pe termen scurt cu perturbaţii ale mediului

actual al organizaţiei ( lipsa de aliniere sau chiar „ravagii” organizaţionale). Dacă viitorul revine la

circumstanţe normale adaptarea firmei la acestea pot conduce la nivelul de performanţă pierdut.

3) Transformare / reorientare

Firma este adaptată bine la mediul cotidian cu performanţe importante. Dar într-o perspectivă

apropiată se prevede un mediu diferit de cel actual cauzat de schimbări legislative, tehnologice şi

demografice sau competitive.

Figura 2.13 Cazul 3) Transformare/ Reorientare. Sursa: Model Allaire – Fîrsirotu (1993)

În cazul acestei situaţii organizaţia este obligată să recurgă la o schimbare radicală prin transformare

şi reorientare. Transformarea poate restructura o stare productivă prin abordarea de noi produse şi

tehnologii sau poate să rezulte din schimbarea competenţelor specifice ale organizaţiei.

Reorientarea presupune abordarea de produse şi pieţe noi (atractive, competitive, potenţiale).

Tranziţia între prezent şi viitor se face discontinuu.

4) „Turnaround” / revitalizare.

Organizaţia nu este adecvată la mediul prezent (performanţe mediocre/catastrofale). Nu este

pregătită („echipată”) nici pentru viitor. Se spune că firma este în „turnaround” ceea ce tradus, cât

mai fidel, înseamnă pierderi de o gravitate ce pune în pericol supravieţuirea. Ieşirea din impas

presupune creşteri rapide de performanţă. Deci dacă o organizaţie nu este ameninţată de un pericol

imediat, dar performanţele sale sunt mediocre este nevoie de revitalizare imediată a performanţei.

Figura 2.14 Cazul 4) - „Turnaround” / revitalizare. Sursa : Model Allaire – Fîrşirotu (1993)

Modelul conceput astfel oferă autorilor posibilitatea proiectării şi implementării unui „cadru de

referinţă”, de fapt o succesiune procedurală schiţată în continuare: a) diagnoză; b) metastrategie de

schimbare radicală; c) evaluare culturală; d) evaluarea structurii organizaţionale actuale; e)

obiective ale noii culturi; f) definirea structurilor organizaţionale.

18

2.1.3. Modele bazate pe modificarea „câmpului metaforic”

„Câmpul metaforic” are control asupra organizaţiei prin credinţe, prezumţii şi paradigme

inconştiente/preconştiente/conştiente. Modificările lui sunt importante în cazul schimbărilor

radicale. Tradus în termeni tehnici „câmpul metaforic” este un „sistem organizaţional de

semnificaţie simbolică” (Huţu, 2002). Prin metafore şi simboluri se exprimă elementele

inconştiente/preconştiente/conştiente ale câmpului organizaţional metaforic. El devine referinţă ca

sistem şi structurează realitatea /răspunsul organizaţiei (Grant & Oswick,1996).

Morgan (1986), citat de Grant & Oswick (1996) şi Huţu (2007) traduc magistral metafora în context

cultural: „ca proces primar metafora este ontologică. Aparţine domeniului <<a fi>>. Metaforele sunt

epistemologice deoarece ele dau cadre specifice, de referinţă, pentru a vedea lumea. Conceptul de

<<literal>> este el însuşi metaforic. Pare imposibil să urmăm forme de cunoaştere literală

independente de metaforic, deoarece domeniile sunt atât de integrate”.

Cleary şi Packard (1992) prezintă un model metaforic al schimbării organizaţionale, conturat prin

paradigma Lewin, de segmentele: evaluare, planificare, implementare a schimbării, acceptare,

rutinizare şi infuzie (Huţu, 2003, 1999). Analiza metaforelor, prin evaluare se face cu

simboluri/sunete/imagini, teme (cuvinte/metafore) implicaţii şi efecte (pozitive/negative).

Planificarea unei schimbări culturale presupune o abordare generală, strategie şi plan de acţiune în

implementarea schimbării schimbărilor culturale prin analiza metaforică poate fi recunoaştere,

respingere, negare, reconfigurare, înlocuire, lansare şi reintegrare. (Marshak, Katz, 1990, citaţi de

Grant & Oswick, 1996).

2.2. Concluzii

Cultura este creaţia omenirii ca sumă tuturor valorilor materiale şi spirituale.

Spaţiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfăşurarea culturii ca o acţiune

continuă.

Cultura organizaţională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/

/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaţie”. Ea este formată din „comportamente, limbaj

comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” şi/sau „percepţii, reprezentări, valori proprii,

standarde specifice (mai puţin vizibile)”.

Cultura organizaţională se formează prin „interacţiuni repetate între membrii organizaţiei”, credinţe

şi valori comune.Cultura organizaţională este puternică dacă acţiunile se desfăşoară prin valorile şi

principiile organizaţiei.

Cultura organizaţională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distanţă faţa de

ierarhii), realizare (individualism) şi susţinere (fermitate).

Performanţele culturale sunt date de valorile organizaţiei. Ele orientează şi cuantifică acţiunile

membrilor spre performanţă prin condiţionare consensuala.

Cultura managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraţii,

credinţe, speranţe (aşteptări). Aceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management

care, practicate în organizaţii, dau conţinut culturii organizaţionale „branduind” organizaţiile prin

performanţe.

19

3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

3.1. Proiectarea culturii organizaţionale

Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:

leadership/top-management şi socializarea ca proces. Robins (2006, 1992) propune o schiţă de

sinteză a acestui mecanism (figura 3.4)

Figura 3.4 Formarea culturii organizaţionale. Adaptare după Robbins (2006, 1992) citat de Huţu

(2007)

Din teoria mecanismelor aceasta schema se poate asocia cu un mecanism plan ce poate avea forma

din figura 3.5.

Mecanismul din figura 3.5 este format din elemente (1,2,3,4,5) şi cuple cinematice (0,A,B,C,D,E,F).

O cuplă cinematică face legătura între două elemente cinematice, permiţând o singură mişcare. În

această situaţie clasa cuplei este 5 (deoarece ea introduce 5 restricţii din 6 posibilităţi de mişcare – 3

translaţii şi 3 rotaţii după axele spaţiului X,Y,Z).

Figura 3.5 Mecanism plan asociat formării culturii organizaţionale

20

Corespondenţa dintre figura 3.4 şi figura 3.5 este următoarea: 1- 0A, element motor (motric) şi

corespunde fondatorului organizaţiei; 2 - triunghiul ABC (figura 3.5) - conţine criteriile de selecţie;

3 – CD, leadership / top-management; 4 – BE, procesul de socializare; 5 – triunghiul DEF, cultura

organizaţională;

Dacă se notează cu : n=5 (0A, ABC, CD, BE, DEF), numărul elementelor în mişcare; C5 = 7 (0, A,

B, C, D, E, F), numărul de cuple cinematice de clasa a 5-a, de rotaţie, gradul de mobilitate este dat

de relaţia:

M = 3n – 2C5 (3.1)

Introducând n=5 şi C5=7 în relaţia (3.1) se obţine M = 3 x 5 – 2 x 7 = 15 – 14 = 1. Deci gradul de

mobilitate al mecanismului este 1 (o singură mişcare, controlată) pe care elementul condus CDE

(cultura organizaţională) o execută.

Prin modificarea dimensiunilor elementelor sau variaţia vitezei unghiulare (ω1) cultura

organizaţională se va afla în mişcare variabilă funcţională pe diverse poziţii şi arealuri din spaţiul

cultural (SC).

Asocierea dintre formarea culturii organizaţionale, după Robbins (2006, 1992) şi mecanismul plan

asociat acestui proces (teoria mecanismelor) este schiţată, sugestiv, în figura .

Figura 3.6 Corespondenţa elementelor din fig. 3.4 si 3.5

O observaţie interesantă: dacă se izolează elementul 1 (OA), în acest caz acţiunea fondatorului

organizaţiei, se obţine o configuraţie în care teoria mecanismelor se numeşte grupa structurală sau

cinematică (figura 3.7).

Pentru că cel mai complex perimetru (configuraţie geometrică) este un patrulater (BCED) ea se

numeşte tetradă, adică grupa structurală de clasa a 4-a, de ordinul 2, deoarece se leagă prin două

cuple A şi F la sursa de mişcare (elementul motor 1) şi reazem în punctul F ( de la care se

desfăşoară arealul cultural (AC).

21

Figura 3.7 Grupa structurală (tetradă) de ordinul 2

În acest caz se calculează gradul de libertate al grupei structurale, notându-se cu l numărul de

elemente, cu C5, numărul cuplelor de rotaţie C5 şi cu L, gradul de libertate cu relaţia:

L = 3l - 2C5 (3.2)

Deoarece l = 4 (ABC, BD, CE, DEF) şi C5 = 6 (A,B, C, D,E, F), rezultă din calcul L = 3 x 4 – 2 x 6

= 12-12=0 (nu există mişcare). De aici şi importanta elementului motric (OA – fondatorul

organizaţiei) care impune structura completă a sintezei mecanismului.

Observând, în continuare, că ariile (arealurile) triunghiurilor ABC (criterii de selecţie) şi DEF

(cultura organizaţională) sunt constante, înseamnă că ordinul 2 se referă la segmentul BD

(leadership/top management) şi CE (socializare), două elemente esenţiale în sinteza acestui

mecanism. Variaţia lor influenţează pozitiv/negativ orientarea (poziţionarea) culturii organizaţionale

în spaţiul cultural organizaţional. Creşterea/descreşterea dimensiunilor (3) top-management şi (4)

socializare determină creşteri/descreşteri ale suprafeţei ce reprezintă cultura organizaţională.

Un program (IT) de calcul complex, interdisciplinar (managementul practic + teoria mecanismelor),

va conduce la rezultate deosebit de utile în cuantificarea și optimizarea dimensională a culturii

manageriale.

3.2. Concluzii

Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:

leadership/top-management şi socializarea ca proces.

Variaţia acestor două elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la

un posibil model de proiectare a culturii organizaţionale. Acţiunea devine interdisciplinară prin

participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economiştilor (criterii de selecţie, elemente

structurale pentru top-management şi socializare, interpretări, predicţii) şi informaticieni

(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaţionale constituie o contribuţie

importantă în conţinutul tezei.

Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaţionale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului

organizaţional, procedeu necesar, nu şi suficient (Huţu, 2007).

22

4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR CULTURALE

4.1. Rolul managementului în schimbarea culturală

În schimbarea culturală rolul managementului intervine prin trei elemente prioritare: viziune,

angajare şi anularea/eliminarea stării de „repaos” (stand-by) a organizaţiei (Drenan, 1992).

Viziunea este percepută de Huţu (2007) ca fiind o concepţie declarată „care descrie o realitate

dezirabilă pentru organizaţie, proiectată în viitor”. Ea trebuie certificată prin misiune şi obiective

SMART.

Misiunea are în conţinutul ei, scopul organizaţiei, raţiunea de „a fi”.

Angajarea vizibilă implică elemente observabile. În figura 4.1 sunt prezentate câteva exemple de

elemente observabile pentru managementul de top.

Figura 4.1 Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor prin elemente

observabile. Sursa: prelucrare după Huţu (2007)

Succesul managementului într-o schimbare culturală depinde de comunicare prin respectarea unui

set de reguli.

Cele mai importante dintre acestea impun un limbaj comun şi simplu care sa aducă angajaţii la

acelaşi numitor (comun) şi prin care sa se faciliteze schimbarea. Apoi, mesajul trebuie sa fie unic şi

raportat la toţi membrii organizaţiei, formulat specific pentru fiecare „categorie conceptuală

(misiune, valori, credinţe)” şi comunicat cu repetiţie (chiar) agresivă. Mediile de comunicare vor fi

utilizate integral, propagând credinţele şi valorile organizaţionale. Comunicarea trebuie „planificată

23

şi orchestrată printr-un calendar-matrice simplu, atât interior cât şi în exteriorul organizaţiei” (Huţu,

2007). Trebuie popularizat sprijinul primit din partea managerilor („cei de linie au o mare influenţă

asupra angajaţilor; cei direcţi sunt preferaţi de către angajaţi în relaţiile de comunicare”). Se va

încuraja comunicarea productivă „de jos în sus” iar angajaţii vor fi consideraţi „cei mai buni

ambasadori pentru imagine şi reputaţie” (Huţu, 2007).

Figura 4.2 Reguli de comunicare ale managerilor în schimbarea culturală. Sursa: adaptare după

Drenan(1992) şi Huţu (2005, 2007)

Schimbarea culturală nu trebuie grăbită (este pe termen lung). Se va utiliza o echipă formată din

manageri de vârf care sa energizeze, să autorizeze, şi să controleze întregul proces de schimbare.

Managementul de mijloc trebuie să i se dea posibilitatea să-şi asume proprietatea obiectivelor pe

care vor să le realizeze în sprijinul schimbării. Prin asta masa critică indispensabilă va fi orientată în

sensul schimbării. Şedinţele pentru dezbaterea fixării şi realizării obiectivelor efectuate în cascadă

vor disemina mesajul şi energia în toata organizaţia.

4.2. Etapele managementului schimbării culturale.

Etapele manageriale de schimbare culturala se construiesc pe modelul clasic de management al

schimbării ce aparţine lui Kurt Lewin [1*]. El datează de la sfârşitul primei jumătăţi de secol 20,

fiind aplicabil teoretic/practic şi în prezent. În figura 4.5 sunt prezentate cele trei faze ale

managementului schimbării după modelul Kurt Lewin.

24

Figura 4.5 Modelul Kurt Lewin. Sursa [2*]

Acest model considera 3 faze (stadii): „dezgheţ” (deschidere, destructurare); „tranziţie”

(transformare, schimbare); „îngheţ” (stabilizare, structurare). Analogia cu un cub de gheata,

introdus intr-un vas cu forma dorita pentru a se topi şi reîngheţat exprimă simplu şi plastic

etapizarea acestui proces. Levin insista asupra înţelegerii schimbării prin motivare: „motivaţia unei

schimbări trebuie sa fie generata înainte ca schimbarea sa aibă loc. Cei implicaţi trebuie sa fie

ajutaţi sa-şi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecăţile (adesea susţinute subiectiv)

despre propria persoana şi despre relaţia ei cu ceilalţi. Odată cu înţelegerea acestor aspecte primul

stadiu al schimbării, destructurarea, deja este iniţiat” [1*].

Ulterior, cercetătorii au propus soluţii bazate pe acelaşi schelet, cu elemente specifice în context

curent. O extindere a modelului Kurt Lewin, prin elemente de actualitate, se poate descrie intr-o

posibila succesiune de acţiuni, prezentata în continuare [1*].

Faza 1. „Dezgheţ” (destructurare, deschidere)

a) Stabilirea contextului/stării de schimbare:

- analiza stării organizaţionale (contextului) curente/curent;

- stabilirea coordonatelor motivaţionale ale schimbării;

- motivarea schimbării prin enunţ managerial.

b) Decizia de schimbare a schimbării:

- identificarea, selecţia şi atragerea resursei umane competente;

- conştientizarea schimbării ca problematica importanta pentru toţi cei implicaţi;

c) Necesitatea schimbării ca factor psihologic:

- crearea unui mesaj de impact privind nevoia de schimbare;

- viziune;

- strategie;

- definirea interdependenţei dintre viziune, strategie şi schimbare;

- gestionarea temerilor de schimbare prin comunicare eficienta cu cei implicaţi/afectaţi în

schimbare.

Faza 2. Transformare (schimbare, modificare)

a) Comunicare directa/indirecta/implicita

- planificarea schimbării;

- implementare;

- descriere beneficii;

- identificarea efectelor schimbărilor asupra celor implicaţi şi înţelegerea urmărilor ce decurg din

acest proces.

b) Evitarea / demontarea acţiunilor parazite/zvonurilor

- a convinge ca schimbarea este cauzata obiectiv de disfuncţii organizaţionale;

- răspunsuri adevărate la întrebările celor implicaţi/afectaţi;

- soluţionarea deîndată(prompta) a aspectelor negative.

25

c) Implicare:

- stabilirea persoanelor de intervenţie în orice acţiune posibila;

- asigurarea oportunităţilor de implicare în schimbare;

- atragerea negociabila a altor persoane (grupuri cu impact rezonabil în schimbare);

- recompense motivabile pentru adepţi ai schimbării

Faza 3. „Îngheţ” (stabilizare, restructurare)

a) Concordanta intre instrumentele schimbării şi cultura organizaţiei/ grupului/persoanei

- identificarea acordurilor de susţinere a schimbării;

- identificarea factorilor de rezistenta la schimbare;

b) Dezvoltări în susţinerea schimbării

- asigurarea susţinerii factorilor decizionali;

- construcţia sistemelor feed-back;

- raportarea structurii organizaţionale la necesităţi;

- validarea recompenselor.

c) Educaţie:

- informaţie educaţionala în organizaţie/grup

d) Sărbătorirea succesului. Mulţumiri şi convingeri în schimbările viitoare.

4.3. Concluzii

In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziune, misiune şi obiective SMART.

Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente

observabile.

Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizaţie. Ele impun un limbaj

simplu şi comun care să aducă membrii organizaţiei la acelaşi numitor comun, facilitând

schimbarea.

În schimbarea culturală training-ul devine esenţial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de

comportament.

Modelul clasic de management al schimbării (Kurt-Lewin) consideră 3 faze: „dezgheţ” (unfreeze),

„tranziţie” (tranzition) şi „îngheţ” (freeze).

Modele recente ale managementului schimbării abordează soluţii de schimbare în organizaţie din

perspectiva managerilor şi angajaţilor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).

26

5. REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM

5.1 Forţele schimbării

În ştiinţa fizicii, legea a 3-a lui Newton spune că „reacţiunea este întotdeauna contrară şi egală cu

acţiunea”. Particularizând acest principiu în perimetrul rezistenţei materialelor se poate afirma că,

dacă asupra unui corp se acţionează o forţă exterioară (Fe), corpul răspunde, din exterior, cu o forţă

egală şi de sens contrar (Fi) numită reacţiune sau forţa de rezistentă.

Prin analogie cu teoria din rezistenţa materialelor, cea mai simplă particularizare a rezistenţei la

schimbare se poate asocia cu solicitarea de întindere (figura 5.1).

-

Figura 5.1 Schimbare dimensională prin întindere

În figură este reprezentată o baza de secţiune constantă şi lungime iniţială l. Baza este solicitată la

întindere de forţa Fe. Conform principiului din mecanica clasică, în interiorul bazei apare o forţa de

rezistenţa, Fi. Dacă forţa exterioară (Fe) nu o depăşeşte pe cea interioară (Fi) adică Fe ≤ Fi atunci

lungimea iniţială a bazei (l) rămâne neschimbată. De îndată ce Fe > Fi, baza se va lungi dar,

concomitent, se va subţia (îşi va micşora secţiunea). Lungimea se produce de la dimensiunea (l),

iniţială la (l1), finală, adică Δl = l1 – l.

Această deformaţie numită lungime (Δl), concomitentă cu susţinerea de la S, secţiunea iniţială la S1,

secţiunea finală, adică Δs = S- S1 se produce prin acţiunea unei forţe exterioare (acţiune) care a

depăşit-o pe cea interioară (reacţiune, rezistenţă).

Schimbarea s-a produs prin lungirea şi subţierea barei de la (l, S) până la (l1, S1). Această schimbare

s-a produs prin acţiunea forţei de întindere (Fe) numită acţiune care a depășit-o pe cea de rezistenţă

(Fi). Apare deci ca termen, prin analogie forţa care se opune întinderii numită forţa de rezistenţă la

schimbare sau, numită generic, rezistenţă la schimbare.

Generalizând, dacă forţele acţiunii sunt Fa1, Fa2, . . . ., Fai, . . . . Fan, sursa lor este:

27

∑ Fai Fa1 Fa2 Fai Fan

(5.1)

Analog forţele de rezistenţă dau:

∑ Fri Fr1 Fr2 Fri Frn

(5.2)

Reprezentarea acestor forţe este dată în figura 5.2.

Figura 5.2 Acţiuni - Reacţiuni (rezistenţe)

Echilibrul de forţe este atunci când cele două însumări de forţe sunt egale:

∑ ai = ∑ ri

(5.3)

Forma corpului nu se modifică dacă:

∑ ai ≤ ∑ ri

(5.4)

Echilibrul dispare dacă forţele de acţiune însumate le depăşesc pe cele de rezistenţă:

∑ ai > ∑ ri

(5.5)

În acest caz corpul își schimbă forma şi dimensiunile, altfel spus, s-a produs o schimbare.

Simbolic corpul supus acţiunii poate fi asimilat cu o organizaţie. În acest caz

∑ ai sunt forţele care produc schimbarea iar ∑ ri

forţe rezistente la schimbare

organizaţională.

Generalizând, schimbarea se produce prin modificări de echilibru dinamic al celor două tipuri de

forţe prezentate, în ambele sensuri : (+), schimbări pozitive; (-), schimbări negative.

Revenind în contextul rezistenţei la schimbare ca tema de discuţie, Paul Marinescu (2003), citându-l

pe K. Lewin (1951) consideră că „presiunile pentru schimbare” sunt date de forţe tehnologice,

cognitive, inovative şi relaţionale (condiţii de muncă, de ex.). În opoziţie forţele rezultate sunt date

de mentalităţi, blocajele mentale, dezinteres, risc, eşec, profesionalism scăzut şi „schimbarea

28

structurii forţei de muncă”. Acelaşi autor consideră că, în organizaţie, schimbarea este influenţată de

factori externi şi interni.

Figura 5.4 Factori de bază ai schimbării. Sursa: construcţie după Marinescu (2003)

Factorii externi (mai puţin controlabili) pot fi manageriali ( se referă la schimbările de pe piaţă):

produse noi, publicitate, servicii îmbunătăţite, optimalizate, tehnologici (determinaţi de progresele

tehnologiei), comunicaţionali (prin complexitate), sociali (prin mutaţii) şi specifici (impuşi de

organizaţii internaţionale (globalizante) cu UE, FMI, Banca Mondială). Factorii interni se referă la

schimbări din organizaţie ca : relaţii interpersonale, comunicare, stil de conducere, leadership,

luarea deciziilor, etc.

Conducerea de procese ample de schimbare organizațională se face „punând accent pe echilibrul

dintre o utilizare justă a resurselor și performanță, pe de o parte, și construirea și dezvoltarea unui

climat organizațional sănătos” (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).

5.2. Rezistenţa la schimbare în transformarea organizaţională

Rezistenţa la schimbare organizaţională este o stare de respingere a acţiunilor inovative datorată

forţelor de respingere (∑ ri ).

Lumea contemporană este marcată de schimbări majore în toate structurile ei, pe traiectorii

particularizante de la organizaţie la individ.

29

Figura 5.8 Surse de rezistenţă la schimbare. Sursa: Nicolescu, O.(2006) şi [9*]

Comportamentul oamenilor faţă de schimbare este clasificat sintetic în trei tipologii umane: 1)

ultraconservatorii; 2) anonimii; 3) activişti. Primii sunt adversarii înverşunaţi ai schimbării („greu

de schimbat”). Anonimii nu se exprimă în nici un fel (mai degrabă se lasă „duşi de val”).

Activiştii doresc schimbarea şi cred în ea.

Nica P. (2001) sintetiza cauzele principale ale rezistenţei la schimbare ca fiind: „a) interes personal

îngust; b) înţelegere eronată; c) evaluare diferită a situaţiei; d) intoleranţa faţă de schimbare; e)

intoleranţa fată de alte puncte de vedere, contrare propriei viziuni, f) neîncredere în iniţiatorii

schimbării” [8*]. Autorii descriu în amănunt fiecare dintre aceste surse evidenţiindu-le

specificitatea. Într-o altă abordare, Nicolescu O. (2006), lărgeşte arealul surselor de rezistenţă la

schimbare (figura 5.8).

5.3. Formula rezistenţei la schimbare

Se consideră următoarele notaţii:

30

- S, schimbare;

- I, insatisfacţie faţă de starea curentă;

- A, aplicabilitate schimbare;

- D, dorinţa de schimbare (dezirabilitate)

- C, costurile schimbării

Cu aceste notaţii, formula rezistenţei la schimbare ia forma:

S = (I + A + D) > C (5.6)

Costurile (C) se referă la „asigurarea resurselor necesare schimbării (timp de învăţare, noi mijloace

si abilităţi, capital, reguli şi proceduri noi)”, (Rusu, 2003).

Cel care reuşeşte performanţa maximă într-o acţiune de schimbare este denumit generic „campion”.

În cazul de faţă acesta va realiza o prognoză a rezistenţei la schimbare necesară implementării

ideilor noi. Obligatoriu, în acest demers, sunt vizaţi angajaţii (nivel individual) şi organizaţia (nivel

colectiv). Tot obligatorii sunt şi elementele comune (managerii+angajaţii) deoarece această asociere

aduce în context „variabile comune” (figura 5.9).

Figura 5.9 Prognoza rezistenţei. Sursa: construcţie după Rusu (2003)

Pe angajaţi îi nelinişteşte frica de necunoscut pentru locul de muncă şi, mai ales, faţă de nou

(tehnologii, procese, cerinţe, etc.). Neînţelegerea viziunii, necesităţii şi strategiei de schimbare dau

31

stări adversive schimbării. In acelaşi timp, confortul curent şi neimplicarea pot constitui obstacole

importante. Neîncrederea în schimbare amplifică starea de rezistenţă.

Managerii se văd ameninţaţi cu pierderea puterii/controlului şi supraîncărcarea cu sarcini. Limitarea

resurselor şi creşterile de presiune interne/externe, scepticismul şi neînţelegerea beneficiilor

schimbării îi fac să nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca managerului să-i

lipsească abilităţile şi experienţa necesară pentru conducerea eficientă a schimbării.

Rezistenţa organizaţională se exprimă prin conservatorism, teama generală de necunoscut,

disonanţa cognitivă, stare curentă confortabilă. Tradiţiile predominante şi neîncrederea în forţele

proprii şi ale partenerilor decelerează schimbarea.

5.4. Modalităţi de combatere/diminuare/depăşire a rezistenței la schimbare

Sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare trebuiesc anticipate de către cei care conduc procesul.

Ele vor fi, după caz, combătute, depăşite sau diminuate. Rusu (2003) insistă pe ideea că rezistenţa la

schimbare trebuie adoptată la particularităţile organizaţiei înainte de a se manifesta ca „piedică reală

în calea schimbării”. Această acţiune complexă presupune „căi de adresare la diverse situaţii de

rezistenţă”, prezentate în cele ce urmează.

a) Mobilizare

Cei implicaţi în schimbare vor comunica „scopul schimbării şi efectele sale preconizate, promovând

un leadership vizionar”.

b) Adeziune

Din această perspectivă, participanţii la schimbare pot fi „oponenţi categorici, neutrii, receptori

pasivi, suporteri, receptori implicaţi”. O „hartă a adeziunii” cu identificarea tuturor „actorilor”, prin

roluri este necesar a fi întocmită de către „campionul” schimbării pentru a se asigura reuşita

procesului.

c) Consiliere

Oamenii vor fi încurajaţi şi antrenaţi într-o comunicare interactivă despre schimbare, în cadrul

informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).

d) Identificarea scopurilor de grup

Grupurile de influenţă vor fi acordate la partitura schimbării pentru a fi armonizate în aceeaşi gama

de exprimare.

e) Participarea la decizii

Tuturor celor implicaţi în schimbare nu trebuie sa li se îngrădească, în vrun fel, posibilitatea de

participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulării acestei acţiuni.

f) Compatibilizarea sistemelor de măsurare

Performanţele vor fi evaluate prin sisteme / metode / mijloace de măsurare adecvate şi actuale

pentru ca progresul organizaţional să fie garantat printr-o monitorizare corectă.

g) Formare continuă

Prin învăţare continuă „learning organisation” angajaţii pot dobândi valenţe culturale

organizaţionale favorabile schimbărilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea schimbării.

h) Echipele schimbării

32

Se vor constitui echipe formate din 6-8 persoane, împuternicite să gestioneze impactul de

schimbare. Acestea sunt flexibile (număr mic de participanţi), orientate spre performanţă prin

programe stimulative, uşor aplicabile şi au capacitate ridicată în îndeplinirea sarcinilor.

i) Anticipare şi acceptare eşec

Este mai greu de acceptat stări noi decât să revii la cele vechi. Teama de eşec este normală

(psihologic vorbind) iar angajaţii trebuie convinşi ca eşecul nu este obligatoriu punitiv.

j) Aliniere procese

Direcţiile schimbării impun alinierea proceselor principale prin comunicare activă şi repetabilă a

viziunii, misiunii şi tuturor celorlalte ineficienţe în schimbare.

k) Autoritate delegată

Liderul schimbării trebuie să fie capabil de a delega autoritatea reală la cele trei niveluri: 1)

superficial (soluţie oferită de angajaţi dar decide şeful); 2) parţial (soluţia aparţine angajatului care

o aplica şi informează şeful, acesta fiind responsabil de rezultat); 3) profund (soluţia este a

angajatului care o aplică şi răspunde de rezultat).

5.5. Misiunea, viziunea competențele și valorile Romtelecom și managementul

schimbărilor culturale

5.5.1. Misiunea in companie

Misiunea companiei, aşa cum a fost definită de acţionarii companiei, este următoarea:

„Compania se va angaja în furnizarea de produse şi servicii de telecomunicaţii pentru a răspunde

astfel cerinţelor companiilor şi consumatorilor români. Compania îşi va desfăşura activitatea astfel

încât să creeze plusvaloare acţionarilor şi să fie un membru respectabil al societăţii româneşti.”

5.5.2. Viziunea companiei

Proiectele de viitor ale companiei sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatistă este ţinta

pe care compania doreşte să o atingă în viitor, depunând toate eforturile în acest sens. Această

viziune reprezintă definiţia companiei pentru succesul pe termen lung. Un proces de schimbare

organizațională trebuie „să combine, cu succes reflectat în rezultatele sondajelor de climat

organizațional, orientarea spre eficiență și construirea de competențe bazate pe valori” (Anca

Georgescu Aladgem, [16*]).

Viziunea companiei poate fi rezumată astfel:

Compania va deveni primul furnizor de servicii şi produse de telecomunicaţii din România.

Serviciile companiei vor fi în topul preferinţelor clienţilor, iar angajaţii vor poziţiona compania

între primii cinci angajatori la nivel naţional.

Compania se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicaţii din Europa Centrală, în ceea ce priveşte eficienţa şi profitabilitatea.

33

5.5.3. Valorile companiei

1. ORIENTARE CATRE CLIENT - Misiunea noastră este „Clientul pe locul 1”. Poartă-te cu

clientul aşa cum ţi-ar plăcea sa fii tratat. Misiunea se consideră îndeplinită atunci când ai vrea sa

fii propriul client.

2. ANGAJAMENT - A spune înseamnă a face: promisiunea făcută trebuie sa fie ţinută. Fără nici

o excepţie.

3. RESPECT - Respectă-ţi clientul, respectă-ţi colegii şi de asemenea, respectă-ţi munca. Arată-ţi

respectul pentru ceilalţi şi este foarte probabil să fii răsplătit în acelaşi mod.

4. INTEGRITATE - În orice faci trebuie sa demonstrezi că etica şi afacerile sunt compatibile. Fii

cinstit – cinstea este răsplătită.

5. LUCRUL ÎN ECHIPA - Câştigă lucrând în echipă. Sărbătoreşte succesul în acelaşi fel. Învaţă

să împărtăşeşti cu ceilalţi, învaţă să ai încredere.

6. CONŞTIENTIZAREA COSTURILOR - Cheltuieşte ca şi cum ai face-o din propriul buzunar.

Păstrarea sub control a costurilor este cea mai simplă modalitate pentru a avea un business

sănătos şi un loc de muncă bun.

7. ABORDAREA CÂŞTIG - CÂŞTIGI - Business-ul companiei are 2 câştigători:

Partenerii noştri: clienţi, furnizori, terţi, sindicate şi orice altă organizaţie care are legătură cu

compania.

Noi înşine.

5.5.4. Competențele definite în companie

Competenţele definite la nivelul companiei necesare General Managerilor:

- CE1. Orientare către client

- CE2. Tenacitate în obţinere

- CE3. Spirit antreprenorial

- CE4. Gândire strategică

- CE5. Integritate

- CE6. Impact şi influenţă

- CE7. Spirit de echipă

- CE8. Dezvoltarea subordonaţilor

- CE9. Lucru în echipă şi cooperare

Competenţele definite la nivelul companiei necesare Directorilor judeţeni şi şefilor de

compartiment:

- Ce1. Orientare către client

- Ce2. Tenacitatea în obţinere

- Ce3. Integritate şi respect

- Ce4. Lucru în echipă

- Ce5. Conştientizarea costurilor

- Ce6. Abordarea Câştig – Câştigi

34

5.6. Sondaj privind misiunea şi viziunea în Romtelecom

Prin intermediul întrebărilor 1.1-13.4 din chestionarul SWOT (Hay Group) s-a realizat sondajul

privind misiunea, viziunea, valorile şi a competenţelor managerilor companiei, aplicat eșantionului

stabilit anterior („populația managerială”).

Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de lucru și

relațiile de lucru dintr-o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă

deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacţie), colegialitate, brand, mediul de

lucru, atitudinea faţă de salariaţi, legatură emoţională organizaţie, evaluare generală post,

atitudinea fata de post, alte aspecte.

Modelul de analiză a datelor obținute este prezentat ca exemplu mai jos:

Nr.

crt

.

Răspuns

Adevărat Fals

Nu

ştiu/

Nu

răspun

d

Rezultat

Aproape

întotdeauna

adevărat

Deseori

adevărat

Uneori

adevărat,

alteori nu

Deseori

fals

Aproape întotdea

una fals

pu

nct

tar

e

pu

nct

sla

b

op

ort

un

itat

e

slăb

iciu

ne

S W O T

0 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

0.1

Enunț întrebare A B C D E F

S/W/O/T** Caracteristică

determinantă A+B>D+E * D+E>A+B *

Caracteristică

indecisă A+B ≈ C+D * C+D ≈ A+B *

*Luate eventual în calcul pentru adâncirea analizei

**În funcție de răspuns vs întrebare, analiză punctuală pentru fiecare întrebare conform

observațiilor marcate după fiecare grup de întrebări

35

5.15 Reprezentări grafice „CORECTITUDINE”

Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizaţia în ceea ce priveşte mediul

de lucru şi au furnizat date esenţiale în analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale politicilor şi

practicilor companiei.

5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei

Pe baza datelor colectate conform metodologiei prin chestionarul SWOT, analizate întrebare cu

întrebare în subcapitolul anterior, au rezultat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități,

amenințări:

5.7.1. Puncte tari

S1. Managementul este cinstit şi etic în desfăşurarea afacerilor

S2. Managementul este competent în administrarea afacerii

S3. Managementul îşi respectă promisiunile

S4. Statutul de salariat la „ROMTELCOM” e o mândrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre

aceştia.

S5. Disponibilitatea salariaţilor (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a-şi face treaba.

S6. Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor, pentru 78% din salariaţi munca înseamnă ceva

special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariaţi nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.

63.8%

58.2%

64.3%

74.9%77.3%

56.3%

63.4%65.0%

51.6%

59.8%

50.5%47.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2.6 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.7

Cotaţii Răspunsuri (vezi tabel)

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de post”

„promovare pentru merite maxime”

„şanse egale în aprecieri pentru merite”

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de vârstă” %

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de

post”

Puncte S

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de orientare sexuală”

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de sex”

„tratament nediscriminatoriu, indiferent de rasă”

„managerii evita favoritismele”

„plata corectă pentru munca depusă ”

„evitare intrigi / calomnii in atingerea scopurilor”

„neindreptătitul are şansa de a fi ascultat ”

Puncte W Puncte T

36

S7. Legătura emoţională cu organizaţia (peste 80% acţionează pe modelul: „când aceasta companie

are probleme, le consider ca fiind ale mele”).

5.7.2. Puncte slabe

W1. Managementul e considerat ineficient de către jumătate din salariaţi, în ceea ce priveşte

desemnarea atribuţiilor şi în coordonarea oamenilor.

W2. Managementul nu oferă posibilitatea de instruire şi dezvoltare pentru a avansa profesional

(72%).

W3. Managementul subestimează salariaţii nepunând în valoare talentele şi aptitudinile deosebite

(50%).

W4. Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori în sensul că nu evită favoritismele.

W5. Managementul nu motivează salariaţii ( aproximativ 50% dintre salariaţii ).

W6. Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienţi stârneşte nemulţumire şi

poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaţia fizica în care e înregistrat

evenimentul).

W7. Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45% dintre salariaţi.

5.7.3. Oportunităţi

O1. Imaginea companiei în contextul competiţional din zona telecomunicaţiilor se poate îmbunătăţi

continuu.

O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influenţează activitatea sau mediul de

lucru.

O3. Managementul caută şi răspunde cu adevărat la sugestii şi ideile provenite din mediul extern.

O4. Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.

O5. Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung permit recâştigarea clienţilor şi pătrunderea în

zonele de nişă.

5.7.4. Ameninţări

T1. Transparenţa şi comunicarea între ierarhiile interne.

T2. Competiţia din piaţa muncii: specialiştii noştri sunt tentaţi cu pachete salariale mai atractive.

T3. Competiţia din piaţa serviciilor de telecomunicaţii: economia de piaţă presupune concurentă, iar

concurenţa presupune valoare şi incisivitate în a o promova.

T4. Promptitudinea în deservirea clienţilor e afectată de dependenţa noastră de partenerii de afaceri.

T5. Viteza de reacţie a personalului companiei e afectată de condiţiile climaterice extreme (ex:

inundaţii, furtuni, canicule, etc.)

Diagrama SWOT este prezentată schematic mai jos:

37

Figura 6.9 Diagrama SWOT

5.8. Concluzii

Din analiza SWOT se determină necesitatea realizării unor schimbări la nivelul companiei.

Ca urmare a punctelor slabe W1-7 reliefate în analiza SWOT s-a decis identificarea cu precizie a

poziţiei în care se situează la acest moment Managementul companiei.

Metoda aleasă pentru această determinare este selecţia managerilor.

S

S1. Managementul este cinstit şi etic

S2. Managementul este competent

S3. Managementul respectă promisiunile

S4. Statutul de salariat e o mândrie

S5. Disponibilitatea salariaţilor

S6. Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor

S7. Legătura emoţională cu organizaţia

W

W1. Managementul e considerat ineficient

W2. Managementul nu oferă posibilitatea de a avansa

profesional

W3. Managementul subestimează salariaţii

W4. Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori

W5. Managementul nu motivează salariaţii

W6. Promptitudinea fata de clienţi stârneşte

nemulţumire

W7. Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45%

dintre salariaţi.

O

O1. Imaginea companiei se poate îmbunătăţi

continuu.

O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii.

O3. Managementul caută şi răspunde cu adevărat la

sugestii şi ideile.

O4. Diversitatea e servicii oferite.

O5. Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung

permit recâştigarea clienţilor.

T

T1. Transparenţa şi comunicarea între ierarhii.

T2. Competiţia din piaţa muncii.

T3. Competiţia din piaţa serviciilor.

T4. Promptitudinea în deservirea clienţilor este

dependent de partenerii de afaceri.

T5. Viteza de reacţie a personalului e afectată de

condiţiile climaterice extreme.

38

6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA

ROMTELECOM

Îmi propun formalizarea unei strategii pentru cercetare care să beneficieze de avantajele mai multor

abordării consacrate la acest moment în literatura de specialitate cu scopul de a crea o perspectivă

nouă, integrată, ancorată în realitatea de afaceri a pieței. În acest context criteriile pe care le voi lua

în calcul în crearea strategiei de identificare a surselor de rezistență la schimbare și metodele de a la

depăși ale managerilor companiei sunt:

- P1. Rigoare ştiinţifică. Acesta este principalul criteriu pe care voi fundamenta strategia deoarece,

analiza cantitativă se bazează pe cercetare şi pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau

observaţii participanţilor. Cadrul stiinţific şi unitar determină minimizarea observaţiilor care pot

fi percepute ca fiind subiective susţinând astfel procesul de schimbare.

- P2. Prezentare. Acest al doilea criteriu are în vedere prezentarea rezultatelor într-un mod intuitiv

cu evidenţierea uşoara a diferenţelor dintre starea iniţială şi cea către care se tinde cu scopul

conturării efortului ce trebuie făcut în vederea realizării schimbării culturale dorite.

- P3. Viteză. Acest al treilea criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop dinamica mediului

de afaceri astfel încât se are în vedere beneficiul: o cercetare cantitativă se desfăşoară totdeauna

cu viteză mai mare şi cu un consum mai mic de resurse de timp şi organizare din partea

organizaţiei intervievate.

- P4. Redesenarea graniţelor organizaţiei din perspectiva managerilor. Acest al patrulea

criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop redesenarea ușoară și facilă din perspectiva

redefinirii ipotezelor cercetării atât pentru prezenta cercetare cât și pentru cercetări viitoare.

- P5. Ordonarea diferitelor secvenţe ale cercetării în succesiunea lor corectă. Acest criteriu are

în vedere ca beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.

- P6. Identificarea și depăşirea obstacolelor organizaţionale. Acest criteriu are în vedere ca

beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.

- P7. Punerea în practică a strategiei. Îmi propun ca modalitatea nou identificată să fie ușor de

pus în practică pentru situații asemănătoare prezentei cercetări.

- CR8. Comparaţie între metode. Deși enumerat ultimul, acest criteriu este la fel de important ca

și cele precedente și urmărește avantajul pe care îl reprezintă faptul că o comparaţie permite

interpretări mai nuanţate ale rezultatelor şi identificarea mai bună a priorităţilor de acţiune.

Luând în calcul criteriile de mai sus, principalul izvor inspirațional pentru atingerea scopului

prezentei teme de cercetare îl reprezintă abordarile „non-competitive” din lucrarea Blue Ocean

Strategy şi strategia bazată pe un scenariu viitor din modelul celor de la Human Synergetics.

Modelul pe baza căruia se vor crea strategiile manageriale pentru schimbări culturale este cel se mai

jos.

Nevoia de schimbare culturală a fost determinată prin analiza SWOT în capitolul 5.

În vederea determinării rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom sunt stabilite două

subobiective: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbare a managerilor

Romtelecom (O8) și Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor

Romtelecom (O9).

Pentru cercetarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare este stabilit obiectivul Crearea de

strategii și aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare.

Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creșterii performanțelor a minim

80% dintre ei este în sine un obiectiv al tezei (O11), având 3 subobiective: crearea strategiei pentru

39

realizarea planului de dezvoltare managerială (O12), verificarea strategiei propuse (O13),

aplicarea planului de dezvoltare și aplicarea acestuia întregii populații manageriale (O14).

Figura 6.1 Strategii manageriale pentru schimbări culturale

6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole

6.1.1. Stiluri, scale, obstacole

Potrivit lui Rik Mauer, la baza rezistenței se află două seturi de elemente ce reprezintă două

niveluri distincte:

nivelul 1, de naturã informațional-logicã, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai ușor

de perceput şi contracarat;

nivelul 2, de naturã personalã şi afectivã, pe care adesea oamenii nu-l etaleazã, care trebuie

descoperit, evaluat şi abordat cu mijloace specifice.

Potrivit lui W.Chan Kim şi Renee Mouborgne, la baza rezistenței se aflã patru seturi de elemente

ce reprezintã patru obstacole distincte:

obstacolul 1, de natură cognitivă, care ţine cont de conservatorismul oamenilor;

obstacolul 2, de natură a limitării resurselor disponibile;

obstacolul 3, de natură motivaţională a personalului;

obstacolul 4, denumit sugestiv obstacol politic care practic ţine cont de opoziţia generată de

interesele oamenilor;

Prezenta lucrare de cercetare va lua în considerare ambele aborări, va realiza o paralelă în utilizarea

simultană a acestora.

Scopul acestei abordari cumulative este de a crea o perspectivă simultană asupra fenomenului,

cumulând beneficiile celor două abordări.

40

Tabelul 6.1 Rezistenţa la schimbare definită prin prisma abordărilor

Rezistenţa la schimbare definită prin prisma abordărilor

Rick Maurer - Beyond the Wall of Resistance W. Chan Kim şi Renee Mouborgne - Blue Ocean Strategy

Nivelul 1 de natură informaţional şi logică Obstacolul 1 de natură cognitivă

Obstacolul 2 de natură a limitării resurselor

Nivelul 2 de natură personală şi afectivă Obstacolul 3 de natură motivaţională a personalului

Obstacolul 4 denumit sugestiv obstacol politic

6.1.1.1. Stilurile pasiv-constructive, scala Randament și obstacolul Resurselor managerilor

Stilurile pasiv-constructive din modelul din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt

compuse din patru substiluri:

- Aprobator

- Convenţional - Subordonare

- Evitare

Scala „Randament”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în

primul rând, valorile legate de randament/productivitate ale managerilor îmbunătăţirea performanţei

colective, organizarea mai eficientă a activităţii, îmbunătăţirea calităţii serviciilor, strategii mai bune

de abordare şi îndeplinire a sarcinilor, realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de

randament, organizare şi eficienţă.

Obstacolul „Resurselor”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva

managerială face referire la resursele limitate şi defineşte ca modalitate de acţiune în acele activităţi

care solicită resurse mici dar au impact considerabil „puncte fierbinţi”, în acele activităţi care prin

contrast cu cele precedente sunt mari consumatoare de resurse şi oferă beneficii mici „puncte reci”

şi cele de tranzacţionare între resursele diferitelor entităţi din cadrul unei organizaţii cu scopul de

nivelare la nivelul Companiei.

Din perspectiva acestei cercetări, MIGRATORII sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că

posedă şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele: abordarea câştig – câştigi, integritate şi

respect, dezvoltarea subordonaţilor, lucru în echipă şi sunt caracterizaţi de stilurile manageriale

pasiv constructive: aprobator, convenţional, subordonare, evitare determinate de către scala

randament din chestionarul AS II, principalul obstacol, sursă de rezistenţă la schimbare cu care se

confruntă fiind „resursele”.

6.1.1.2. Stilurile constructive, scala Personal si obstacolul motivațional al managerilor

Stilurile constructive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt compuse din

patru substiluri:

- Rezultate

- Autodezvoltare

- Umanist-încurajator

- Afiliere

Scala „Personal”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în

primul rând, pentru valorile umane ale managerilor îmbunătăţirea sistemului de motivare al

angajaților, îmbunătăţirea comunicării, optimizarea relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a relaţiilor

dintre angajaţi, creşterea gradului de implicare personală; realizarea schimbării prin intervenţia

asupra sistemului social, al condiţiilor de lucru, al gradului de satisfacţie al personalului.

Obstacolul „Motivaţional”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva

managerială face referire la motivarea oamenilor şi ţine cont de focusarea pe trei factori principali:

41

managerii pivoţi, înţelegându-se acei manageri care posedă cea mai mare recunoaştere a maselor,

acei manageri care sunt leaderi înnăscuți sau au posibilitatea de a bloca sau debloca resurse la

nivelul companiei, management de acvariu, înţelegând prin aceasta: metoda prin care managerilor

pivoţi le este oferită posibilitatea de a prezenta în faţa colegilor de pe aceeaşi poziţie şi Top

Managementului realizările structurii pe care o conduc, dar fiind în acelaşi timp expuşi la a

răspunde la întrebări cu privire la nerealizări; atomizare înţelegând defalcarea până la nivelul cel

mai mic al schimbării, astfel încât fiecare membru implicat în schimbare să înțeleagă care este rolul

său şi care sunt livrabilele pe care trebuie să le asigure;

Astfel, putem defini ca PIONEERI ai companiei pe acei managerii care oferă valoare fără

precedent. Aceştia sunt strategii cu resurse incomensurabile, cu cele mai puternice surse de creştere

profitabilă.

Din perspectiva acestei cercetări PIONEERI sunt acei managerii ce posedă, demonstrează că posedă

şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele: orientare către client, tenacitate în obţinerea

rezultatelor, gândire strategică, spirit antreprenorial şi spirit de echipă fiind caracterizaţi de stilurile

manageriale constructive: rezultate, autodezvoltare, umanist-încurajator, afiliere, determinate de

către scala personal din chestionarul AS II, principalul obstacol, sursă de rezistenţă la schimbare pe

care îl întimpină aceştia fiind cea de natură motivaţională.

6.1.1.3. Stilurile agresiv – defensive, scala conservatorism și obstacolul cognitiv și politic al

managerilor

Stilurile agresiv - defensive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt

caracterizate de manifestarea opoziției, puterii, competitivității și perfecționismului.

- Opoziţie - Putere

- Competitiv

- Perfecţionist

Scala „Conservatorism”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin),

identifică opiniile conservatoare ale managerilor, în favoarea păstrării situaţiei existente, a stării

actuale care este considerată satisfăcătoare şi fără schimbări majore.

Obstacolul „Cognitiv”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, face referire la latura

conservatoare a activităţilor şi identifică, conform cercetărilor în neuroștiinţă şi ştiinţa cunoaşterii

faptul că oamenii în general şi managerii în particular îşi aduc aminte şi răspund efectiv la

experienţe de tipul „Văzând şi Crezând” acest tip de experienţă stimulând în mod pozitiv şi

consolidând stilurile. În studiile de specialitate s-a determinat că stimulii negativi acţionează atât

asupra atitudinii cât şi a stilurilor indiferent cât de conservatoare sunt.

Astfel putem defini ca SETTLERS (colonişti) managerii care sunt la cealaltă extremă faţă de

Pioneeri.

Din perspectiva acestei cercetări SETTLERS sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că posedă

şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele impact şi influenţă, conştientizarea costurilor

fiind caracterizaţi de stilurile manageriale agresiv defensive: opoziţie, putere, competitiv,

perfecţionist determinate de către scala conservatorism din chestionarul AS II, principalul obstacol,

sursă de rezistenţă la schimbare cu care se confruntă fiind de natură cognitivă.

Depăşirea obstacolului politic presupune realizarea următoarelor căi de acţiune:

- Identificare susţinători şi opozanţi;

- Identificare leaderi foarte apreciaţi de organizaţie imparţiali în decizii;

- Crearea unei alianţe favorabile din susţinători şi opozanţi;

- Izolarea influenţelor celor ce sunt împotrivă;

42

Din întreaga populaţie managerială de 290 manageri vor fi selectaţi pentru acest interviu doar

managerii de tip settler. Interviul va fi de tip structurat la care intervievatorul foloseşte un set de

întrebări standardizate, care sunt puse tuturor managerilor intervievaţi. Am decis alegerea acestui tip

de interviu deoarece are un grad mai mare de siguranţă, deoarece se obţin date similare de la toţi

candidaţii şi evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu

este faptul că este restrictiv, de aceea unele informaţii importante şi relevante nu pot fi discutate.

Corelația dintre obstacole și scale este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.4 Corelaţia dintre obstacolele şi scalele definite în chestionarul AS II

Metodologia Blue Ocean Strategy Chestionarul AS II

Obstacolul Cognitiv Scala Conservatorism

Obstacolul Resurselor Scala Randament

Obstacolul Motivaţional Scala Personal

Obstacolul Politic Tratat în mod separat

Clasificarea managerilor din Blue Ocean Strategy - Pioneer, Migrator, Settler – îmi permite să

analizez rezistența la schimbare a acestora (obstacolele).

Din cercetarea efectuată în secțiunile anterioare, referitoare la definirea scalelor și a managerilor

Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația reprezentată în tabelul

de mai jos.

Totodată, menționez introducerea a două noi clasificări ale managerilor ce constituie o contribuție

față de modelul Pioneer, Migrator, Settler, definit în lucrarea Blue Ocean Strategy, constând în

categoriile de manageri: Migrator/Settler și Pionier/Migrator, definite în vederea cercetării de

detaliu a granițelor Migrator-Settler și Pioneer-Migrator.

Tabelul 6.5 Corelaţia dintre scalele Chestionarului AS II şi definițiile managerilor Pioneer,

Migrator, Settler

Scala Pioneeri Migratori Settleri

Scala Conservatorism Settler

Migrator/Settler

Scala Randament Migrator

Scala Personal Pionier/Migrator

Pionier

Din cercetarea efectuată, referitoare la definirea stilurilor și a managerilor tip Pioneer, Migrator,

Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația dintre stilurile manageriale și tipologia de

manager Pioneer, Migrator, Settler, reprezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.6 Corelaţia stilurilor manageriale cu definiţiile Pioneer, Migrator, Settler

Harta PMS

STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

Sti

luri

le

man

ager

iale

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-

DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

E-

ÎNC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

ŢIO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

IŢIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

ŢIO

NIS

T

100% Pioneer Migrator Settler

43

Fructificând cercetările reprezentate în tabelele 6.4, 6.5, 6.6 de mai sus, rezultă

reprezentarea matriceală din tabelul 6.7:

Tabelul 6.7 Matricea de echivalență

Matricea de legătură

Human Synergetics Chestionarul AS II

Abordarea din

lucrarea Blue Ocean

Strategy

Rezultate

Stiluri

constructive

Scala Personal

Atitudine de acţionare

în sensul direcţiei de

schimbare; se doresc

măsuri în direcţia

schimbării.

Pioneer Autodezvoltare

Umanist

Încurajator

Atitudine proactivă dar

puţin rezervată legată

acceptarea

fenomenului de

schimbare, se pun pe

primul plan

implicaţiile umaniste.

Pioneer Migrator -

definiţie nou creată Afiliere

Aprobator

Stiluri pasiv /

constructive Convențional Scala Randament

Atitudine indecisă

asupra schimbării,

părtinitoare, se accepta

direcţia impusă de

management dacă este

favorabilă interesului

personal

Migrator

Evitare

Scala

Conservatorism

Se consideră că

iniţiativele în sensul

schimbării nu sunt o

necesitate sau o

prioritate pentru

strategia

firmei/instituţiei.

Migrator Settler –

definiţie nou creată Opoziție

Stiluri agresiv /

defensive

Putere

Competitiv

Atitudini

conservatoare în

favoarea păstrării

situaţiei existente,

starea actuală fiind

considerată

satisfăcătoare; fără

schimbări majore

Settler

Perfecţionist

Având în vedere principiile enunțate la începutul capitolului (P1-P7), criteriul de comparație între

metode (CR8, de asemenea enunțat la începutul capitolului), precum și cercetarea legăturilor dintre

stilurile manageriale, scale și obstacole, tabloul de bord pentru strategia de identificare a surselor de

rezistență la schimbare a managerilor este prezentat în tabelul următor:

44

Tabelul 6.8 Tabloul de bord C

om

pet

enţe

le d

efin

ite

la

niv

el d

e co

mp

anie

i

Orientare către client

Tenacitate în obţinere

Gândire strategică

Spirit antreprenorial

Spirit de echipă

Abordarea Câştig - Câştigi

Integritate şi Respect

Dezvoltarea subordonaţilor

Lucru în echipă şi cooperare

Impact şi influenţă

Conştientizarea costurilor

Valori

Viziune

Misiune

Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei

High– Nivelul cel mai înalt al strategiei

6

5 Strategia dorită

4

3 Strategia

existentă

2

1

Har

ta P

MS

Pioneer

Migrator

Settler

Total manageri evaluaţi

Rez

iste

nţa

la

sch

imb

are

dat

ora

tă o

bst

aco

lelo

r

Obstacolul motivaţional

Obstacolul resurselor

Obstacolul cognitiv

Ch

esti

on

aru

l A

S I

I

Scala personal Scala randament Scala conservatorism

Sti

luri

le m

anag

eril

or STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

45

6.2. Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare a managerilor Romtelecom

În cele ce urmează se aplică o strategie pentru identificarea, la nivelul managerilor, a naturii

rezistenţei la schimbare precum şi a gradului de rezistenţă la schimbare. Pentru aceasta, chestionarul

AS II este utilizat pentru completarea, de către întreaga populaţie de manageri ai Companiei,

respectiv 290 de subiecţi.

Harta Pioneer-Migrator-Settler rezultată ca urmare a centralizării rezultatelor Chestionarului AS II:

Tabelul 6.13 Harta Pioneer-Migrator-Settler

PMS Număr manageri Ponderi din total manageri

Pionier 46 16%

Pionier/Migrator 55 19%

Migrator 149 51%

Migrator/Settler 23 8%

Settler 17 6%

Total 290 100%

În figura 6.2 se prezintă pe chart tip tower distribuţia definiţiilor manageriale PMS.

Figura 6.2 Reprezentare pe chart tip tower a distribuţiei definiţiilor manageriale PMS

Constatarea importantă, cu valoare concluzivă, este că există premisele realizării schimbării

culturale dorite, explicată prin faptul că există un potenţial managerial (peste 80% din manageri)

care au o rezistenţă la schimbare ce poate fi depăşită. Asta presupune o masă critică în vederea

atingerii scopului propus, respectiv schimbarea culturală la manageri.

0%

20%

40%

60%

16% 19%

51%

8% 6%

46

6.3. Rezistenţa la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole

Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea

acestora.

La acest stadiu de analiză obstacolele identificate sunt: cognitive (6%), politice (8%), resurselor

(51%) şi motivaţionale (34%).

Prin centralizarea datelor din chestionarul AS II rezultatele sunt prezentate în tabelul 6.15.

Tabelul 6.15 Obstacole identificate

Rezistenţa la schimbare

Chestionarul AS II

Harta PMS Scala

Nr manageri % manageri

Obstacolul motivaţional P-46

101 35 personal PM-55

Obstacolul resurselor M-149 51 randament

Obstacolul cognitiv şi politic

MS-23

40 14 conservatorism S-

17

C-1

N-2

D-1

Notaţii: P – pioneer, PM – pioneer migrator, M – migrator, MS – migrator settler, S – settler; C –

manager foarte respectat ce va fi propus consilier al schimbării culturale; N – manager nociv

schimbării culturale; D – manager dezinteresat de schimbare (în general) şi de schimbarea culturală

(în particular).

În tabelul 6.16 se prezintă tabloul de bord şi de monitorizare a strategiei.

47

Tabelul 6.16 Tabloul de bord

Co

mp

eten

ţele

def

init

e

la

niv

el d

e co

mp

anie

i

Orientare către client

Tenacitate în obţinere

Gândire strategică

Spirit antreprenorial

Spirit de echipă

Abordarea Câştig - Câştigi

Integritate şi Respect

Dezvoltarea subordonaţilor

Lucru în echipă şi cooperare

Impact şi influenţă

Conştientizarea costurilor

Valori

Viziune

Misiune

Low – Nivelul minim al strategiei

High– Nivelul cel mai înalt al strategiei

6

5 Strategia dorită

4

3 Strategia

existentă

2

1

Har

ta P

MS

Pioneer

35% din total manageri

101 manageri

Migrator

51% din total manageri

149 manageri

Settler

14% din total manageri

40 manageri

Total 290 manageri evaluaţi

Rez

iste

nţa

la

sch

imb

are

dat

ora

tă o

bst

aco

lelo

r

Obstacolul motivaţional

101 manageri

Pioneer 46 manageri

PioneerMigrator 55manageri

Obstacolul resurselor

Migrator 149 manageri

Obstacolul cognitiv

Settler 14 manageri

Migrator Settler 23

Obstacolul politic

Settler 4 manageri:

- 1 consilier

- 2 nocivi

- 1 dezinteresat

Ch

esti

on

aru

l A

S I

I

Scala personal Scala randament Scala conservatorism

Sti

luri

le m

anag

eril

or STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

48

Se pot formula următoarele concluzii:

În companie:

a. Dintr-o perspectivă detaliată:

- există 101 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul

motivaţional;

- 149 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul resurselor;

- 37 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul cognitiv;

- 4 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul politic;

b. Dintr-o perspectivă mai largă se constată că:

- 186 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare de natură informaţională şi

logică;

- 105 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare de natură personală şi

afectivă.

6.4. Cercetarea metodelor de depăşire a rezistenţei la schimbare

6.4.1. Ipoteze

În limba chineză cuvîntul „schimbare” este compus din două cuvinte: pericol si oportunitate.

Plecând de la această definiţie voi defini principalele ipoteze care stau la baza strategiei de depăşire

a rezistenţei la schimbare a managerilor Companiei.

- Ipoteza 1 - Proces Natural

- Ipoteza 2 - Comunicare

- Ipoteza 3 - Pericole - Oportunităţi

- Ipoteza 4 - Acţiune concentrată şi focusată

Reprezentarea grafică a distribuţiei Gauss a managerilor pioneer, migrator, settler rezultată ca

urmare a Chestionarului AS II este reprezentată în figura 6.3:

Figura 6.3 Reprezentarea grafică a distribuţiei managerilor

Pionier, 16%

Pionier/Migrator, 19%

Migrator, 51%

Migrator/Setler, 8%

Setler, 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

49

În acest context şi ţinând cont de contextul oferit de ipotezele 1 şi 3 se va focusa strategia de

depăşire a rezistenţei la schimbare a celor 290 manageri, care fac subiectul prezentei cercetări, în

direcţia creării unei mase critice, identificată ca fiind 85%, exercitând o forţă concentrată pe factorii

specifici identificaţi (F) utilizând următoarele instrumente:

- comunicarea direcţiei strategiei şi utilizarea Efectului Pygmalion;

- autocunoaşterea managerilor;

- feedback 360 grade pentru manageri.

Efectul Pygmalion a fost descris pentru prima dată de către J. Sterling Livingston în Harvard

Business Review, septembrie/octombrie 1988. „Felul in care managerii îşi tratează subordonaţii este

influenţat în mod subtil de aşteptările pe care le au de la aceştia”. Efectul Pygmalion determină

personalul să exceleze, ca răspuns la demersul managerului, conform căruia angajatul este capabil

să aibă succes şi este de aşteptat să reuşească. Efectul Pygmalion poate, de asemenea, să diminueze

performanţa angajaţilor atunci când comunicarea subtilă din partea managerului le oferă opusul.

6.4.2. Autocunoaşterea și feedback 360 grade a managerilor.

Dezgheţarea este procesul prin care se urmăreşte conştientizarea nevoii de schimbare, cu alte

cuvinte dezgheţarea este momentul în care managerii încep să observe o nouă perspectivă asupra

status-quo-ului.

Pentru realizarea acestui deziderat („dezgheţarea”) se va utiliza Testul LSI.1 (Life Styles Inventory)

şi testul LSI.2.

6.4.2.1. Testul LSI.1

Testul LSI.1 elaborat de Human Synergetics1, porneşte de la ideea cunoaşterii de sine ca primul şi

cel mai important pas în decizia referitoare la cum se doreşte imaginea viitorului. Dacă oamenilor li

se oferă informaţii corecte, referitoare la modul propriu de gândire, ei pot determina schimbări

pozitive şi productive ale propriului comportament şi îşi pot spori eficacitatea.

Chestionarul pune la dispoziţie o metodă cantitativă de analiză a punctelor tari şi a

comportamentelor dăunătoare, care ajută la îmbunătăţirea lucrurilor care sunt făcute bine şi indică

lucrurile care pot fi îmbunătăţite.

Etapele evaluării prin chestionarul LSI.1 sunt detaliate în continuare:

Etapa 1 – Intervievare manageri

Etapa 2 – Colectare datelor

Etapa 3 – Prelucrare date

Procesarea datelor centralizate:

- Gruparea răspunsurilor a celor 240 de întrebări pe elementele componente fiecărui stil:

constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist încurajator, afiliere);

pasiv/constructive (aprobator, convenţional, subordonare, evitare);

1 www.humansynergetics.ro

50

agresiv defensive (opoziţie, putere, competitiv, perfecţionist);

Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a câte 4 subtotaluri. În final, vor rezulta 3

valori ale căror mărimi vor defini ponderea pe matricea PMS.

Centralizatorul datelor arată ca în tabelul 6.17:

Tabelul 6.17 Date centralizate

STILURI

CONSTRUCTIVE

STILURI PASIV/

CONSTRUCTIVE

STILURI

AGRESIV/

DEFENSIVE

To

tal

Sti

l C

onst

r.

To

tal

Sti

l P

as/C

on

str.

To

tal

Sti

l A

gr/

Def

Subiect

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

E-

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

B-O

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

Manager 1 3 4 3 2 6 6 2 6 2 4 1 3 12 20 10

Manager 2 1 1 1 1 2 1 5 2 4 1 3 2 4 10 10

Manager 3 2 3 3 2 1 3 5 6 1 1 4 4 10 15 10

Manager 4 2 3 4 2 2 2 3 5 2 2 3 1 11 12 8

Manager 5 3 3 1 3 3 2 3 2 1 1 4 2 10 10 8

Etapa 4 – Asociere date

Identificarea valorii preponderente şi definirea stilului caracteristic se realizează prin comparaţia

între valorile aferente fiecărui stil (tabelul 6.18):

Tabelul 6.18 Identificarea stilului predominant

Subiect

To

tal

Sti

l C

on

str.

To

tal

Sti

l P

as/C

on

str.

To

tal

Sti

l A

gr/

Def

Pio

nie

r

Mig

rato

r

Set

tler

Stil predominant

Manager 1 12 20 10 NU DA NU Migrator

Manager 2 4 10 10 NU DA DA Migrator/Settler

Manager 3 10 15 10 NU DA NU Migrator

Manager 4 11 12 8 NU DA NU Migrator

Manager 5 10 10 8 DA DA NU Pionier/Migrator

Ca urmare a centralizării datelor rezultate urmare a completării de către manageri a testului se pot

întocmi harta PMS-LSI.1 (tabelul 6.19) şi distribuţia Gauss a managerilor LSI.1 (figura 6.4).

51

LSI.1: Harta PMS – LSI.1

Tabelul 6.19 Harta PMS – LSI.1

Stiluri Nr pers Ponderi LSI 1

Pionier 49 17%

Pionier/Migrator 61 21%

Migrator 136 47%

Migrator/Settler 35 12%

Settler 9 3%

Distribuţia Gaussiană a managerilor – LSI.1:

Figura 6.4 Distribuţia Gaussiană a managerilor – LSI.1

6.4.2.2. Feedback 360 grade

Testul LSI.2 elaborat de Human Synergetics, porneşte de la ideea că „a te cunoaşte prin intermediul

a cum te văd cei din jurul tău este al doilea pas important pas în decizia referitoare la cum vrem să

ne arate viitorul”.

Etapele evaluării prin chestionarul LSI.2 se realizează aproximativ similar chestionarului LSI.1 cu

diferenţa faptului că evaluarea managerului este realizată prin intermediul altor manageri.

Ca metodă de lucru adoptată, fiecare manager va fi evaluat de către 2 manageri de nivel ierarhic

superior, 2 de nivel similar şi 2 manageri de nivel inferior. Astfel, pentru fiecare manager evaluat se

vor cumula câte 6 chestionare ale căror pondere mediată desemnează stilul preponderent identificat.

Etapele evaluării prin chestionarul LSI.2:

- Etapa 1 – Intervievare manageri

- Etapa 2 – Colectare datelor.

- Etapa 3 – Prelucrare date

Pionier 17%

Pionier/Migrator 21%

Migrator 47%

Migrator/Setler 12%

Setler 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%Ponderi Stiluri LS1

52

Procesarea datelor centralizate:

Gruparea răspunsurilor a celor 240 de întrebări pe elementele componente fiecărui stil:

a) constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist încurajator, afiliere);

b) pasiv/constructive (aprobator, convenţional, subordonare, evitare);

c) agresiv defensive (opoziţie, putere, competitiv, perfecţionist);

Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a câte 4 subtotaluri.

- Etapa 4 – Asociere date

În final pentru fiecare manager, fiecare 6 valori, ale fiecărui stil, se mediază rezultând în final 3

valori ale căror mărimi definesc ponderea pe matricea PMS.

Tabelul 6.20 Rezultatele evaluării prin chestionarul LSI.2

Man

ager

i E

val

uat

ori

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-

DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

E-

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

B-O

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

con

stru

ctiv

e

pas

iv/d

efen

siv

e

agre

siv

/def

ensi

ve

11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Man

ager

1

Others 1 17 14 17 25 23 21 16 17 22 22 25 18 73 77 87

Others 2 25 14 14 28 21 23 23 20 20 25 20 21 81 87 86

Others 3 22 23 22 19 16 18 23 24 25 26 21 19 86 81 91

Others 4 20 19 28 25 20 22 24 25 22 19 21 23 92 91 85

Others 5 18 22 19 21 19 9 19 17 21 22 22 20 80 64 85

Others 6 16 23 22 15 22 23 18 22 28 17 14 24 76 85 83

Cele 6 valori aferente fiecărui stil se mediază obţinându-se valoarea de referinţă după care se

identifică stilul preponderant determinat prin evaluarea celorlalţi manageri similar tabelului de mai

jos.

Tabelul 6.21 Determinarea stilului preponderent

Const

ruct

ive

pas

iv/d

efen

sive

agre

siv/d

efen

sive

Pio

nie

r

Mig

rato

r

Set

tler

Med

ie p

e st

iluri

const

ruct

ive

Med

ie p

e st

iluri

pas

iv/d

efen

sive

Med

ie p

e st

iluri

agre

siv/d

efen

sive

Pio

nie

r

Mig

rato

r

Set

tler

73 77 87 NU NU DA

81,3 80,8 86,2 NU NU DA

81 87 86 NU DA NU

86 81 91 NU NU DA

92 91 85 DA NU NU

80 64 85 NU NU DA

76 85 83 NU DA NU

53

Identificarea valorii preponderente şi definirea stilului caracteristic se realizează prin comparaţia

între valorile medii calculate aferente fiecărui stil.

Datele finale rezultate sunt prezentate în tabelul 6.22 și figura 6.5:

Harta PMS LSI.2

Tabelul 6.22 Harta PMS LSI.2

Figura 6.5 Distribuţia Gaussiană a managerilor

6.5. Concluzii

În urma acţiunilor de evaluare prin cele 3 metode :

1) Chestionar AS II – „Identificare atitudine fata de schimbare”;

2) Chestionar LSI.1 – „Life Styles Inventory 1”- percepţia proprie;

3) Chestionar LSI.2 - „Life Styles Inventory 2”- percepţia celorlalţi;

s-au obţinut valori individuale pentru fiecare manager evaluat, fiecare dintre manageri fiind

clasificat după stil, în funcţie de rezultatele obţinute la nivelul fiecărui chestionar.

Astfel fiecare metoda de evaluare a clasificat eşantionul de manageri în 5 mari categorii :

Pionier 12%

Pionier/Migrator 20%

Migrator 52%

Migrator/Setler 9%

Setler 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%Ponderi Stiluri LS2

Stiluri Nr pers Ponderi LSI 2

Pionier 35 12%

Pionier/Migrator 58 20%

Migrator 151 52%

Migrator/Settler 26 9%

Settler 20 7%

54

1) PIONEER

2) PIONEERI /MIGRATORI

3) MIGRATORI

4) MIGRATORI/SETTLERI

5) MIGRATORI.

Rezultatul centralizării chestionarelor AS II-LSI.1-LSI.2 este reprezentat în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.23 Centralizarea rezultatelor AS II, LSI.1, LSI.2

Pentru o imagine mai amplă asupra valorilor obţinute se vor plasa valorile obţinute prin cele trei

metode de evaluare pe o curbă Gauss şi prin comparaţie se evidenţiază diferenţele de valori pe

întreaga populaţie de manageri.

Valorile obţinute în AS II şi LSI 1 sunt echilibrate deoarece acestea utilizează o metodă de auto-

evaluare, prin percepţia proprie spre deosebire de LSI.2, în care se utilizează o metodă de evaluare

prin medierea „percepţiei celorlalţi”. Este evident şi normal ca valorile sa fie diferite.

Figura 6.6 Proiecţia pe curba de tip Gauss a rezultatelor finale în urma evaluărilor prin cele trei

metode (AS II, LSI.1 si LSI.2)

Pionier

Pionier/Migrator

Migrator

Migrator/Setler

Setler

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ponderi AS2 Ponderi LS1 Ponderi LS2

Rezultate Chestionar AS II

Stiluri

Nr

pers

Ponderi

AS II

Pioneer 46 16%

Pioneer/Migrator 55 19%

Migrator 149 51%

Migrator/Settler 23 8%

Settler 17 6%

Rezultate Chestionar LSI.1

Stiluri

Nr

pers

Ponderi

LSI 1

Pioneer 49 17%

Pioneer/Migrator 61 21%

Migrator 136 47%

Migrator/Settler 35 12%

Settler 9 3%

Rezultate Chestionar LSI.2

Stiluri

Nr

pers

Ponderi

LSI 2

Pioneer 35 12%

Pionier/Migrator 58 20%

Migrator 151 52%

Migrator/Settler 26 9%

Settler 20 7%

55

Interpretarea profilului permite realizarea unui plan personalizat de autoîmbunătăţire, pornind de la

profilul LSI.

Împreună, sugestiile de schimbare şi planul de autoîmbunătăţire au rolul de „hartă” pentru a orienta

corespunzător obiectivele de dezvoltare personală şi pentru menţinerea pe direcţia dorită.

Pentru a putea stabili acţiunile viitoare ce se impun se vor media valorile finale obţinute cu fiecare

metodă, iar valorile procentuale obţinute se vor utiliza pentru ponderarea întregii populaţii

manageriale a celor 290 de manageri.

În final rezultă valorile nominale de manageri alocate pe fiecare stil managerial conform tabelului

de mai jos.

Tabelul 6.24 Ponderi manageri pe fiecare stil managerial

Stiluri Ponderi

AS II

Ponderi

LSI.1

Ponderi

LSI.2

Medii

Ponderi

finale

Nr. Pers

din

eşantionul

de 290

Proiecţie

pe

matricea

PMS

Secţiunea alocata

in matrice

Pionier 16% 17% 12% 15% 43 foarte potrivit,

salt

Pionier/Migrator 19% 21% 20% 20% 58 în creştere

Migrator 51% 47% 52% 50% 144 potrivit

Migrator/Settler 8% 12% 9% 10% 29 îmbunătăţire

Settler 6% 3% 7% 5% 16 mută

Medierea rezultatelor finale şi clasificarea eşantionului pe stiluri manageriale:

Pentru stabilirea acţiunilor viitoare şi a distribuţiei managerilor, privitor la poziţia în Companie pe

care se află, se proiectează stilurile finale obţinute pe matricea de mai jos.

Figura 6.7 Proiecţia rezultatelor populaţiei de manageri şi acţiuni pentru aceştia

FOARTE Potrivit

29 Manageri - 10%

SALT

14 Manageri - 5%

POTRIVIT

144 Manageri- 50%

IN CRESTERE

58 Manageri – 20%

MUTA

16 Manageri- 5%

IMBUNĂTĂŢIRE

29 Manageri – 10%

56

Notaţii:

- salt – manageri care sunt identificaţi ca având potenţial peste îndatoririle curente;

- foarte potrivit – manageri foarte potriviţi pentru poziţia curentă;

- creştere – manageri cu potenţial ridicat;

- potrivit – manageri potriviţi poziţiei curente

- îmbunătăţire – manageri la care trebuie îmbunătăţit faţă de poziţia în structură

- mută – manageri care nu corespund poziţiei curente

Din perspectiva rezistenţei la schimbare există 85 % manageri potriviţi poziţiei pe care se află:

- Populaţia de 15% din stilul PIONEER a fost proiectat în 2 secţiuni SALT şi FOARTE

POTRIVIT în ponderi de 5% şi respectiv 10%, rezultând 14 Manageri în secţiunea SALT şi

respectiv 29 de manageri în secţiunea FOARTE POTRIVIT.

- Cei 14 manageri din secţiunea Salt sunt capabili să desfăşoare activităţi mult mai complexe

decât cele pe care le au în responsabilitatea lor la acest moment de timp.

- Cei 16 manageri din secţiunea Mută sunt nepotriviţi activităţii pe care o desfăşoară şi trebuiesc

identificate soluţii pentru a părăsi respectivele poziţii şi a fi ocupate cu manageri din SALT sau

din afara companiei.

Reuşita schimbării este condiţionată, în mare măsură, de module de percepţie/raportare a oamenilor

la schimbare.

Managementul recomandă modalităţi de lucru care să înlăture fenomenele de surprindere şi de

atitudine ineficientă.

Managementul eficient oferă pârghii şi mecanisme psihosociale care motivează/stimulează/implică

activ oamenii/organizaţia, în ansamblu, în procesul de schimbare.

Angajarea directă a oamenilor în planificarea/implementarea schimbării, informarea adecvată şi

pregătirea acestora pentru schimbare este cea mai eficientă strategie pentru a depăşi rezistenţa la

schimbare.

6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea

creșterii performanței a 80% dintre aceștia

6.6.1. Alegerea variantei optimale de schimbare culturală. Programe de dezvoltare managerială

Modelul după care voi realiza crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare este

prezentat în figura de mai jos:

57

Figura 6.8 Modelul utilizat pentru crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare

Matricea tip de organizaţie - plan de dezvoltare managerială este:

Tabelul 6.31 Matricea tip organizație – plan de dezvoltare managerială

Organizaţie

Tip

organizaţie

Forţa

schimbării

Rezistenţa

la

schimbare

Calea de schimbare culturală Cerinţe pentru planul de dezvoltare

managerială

Deschisă Redusă Redusă Continuă

Experimentarea

de jos în sus.

Avalanşa de

scopuri Principalele

manifestări ale

responsabilităţilor

leader-ului

Proactivitate

Comunicare

Adaptarea rapidă

Experimentarea

de jos în sus. Diagnoză

Avalanşa de

scopuri

Care poate

fi deschisă Medie Medie Mixtă

Experimentarea

de sus în jos.

Reorganizarea

proceselor.

Principalele

manifestări ale

responsabilităţilor

leader-ului

Reactivitate

Timp

Restructurarea

autonomă

Experimentarea

de sus în jos. Echipă

Reorganizarea

proceselor.

58

Închisă Puternică Puternică Discontinuă

Conducerea

radicală Principalele

manifestări ale

responsabilităţilor

leader-ului

Rapiditate

Realinierea

organizaţiei

Comunicare

eficientă

Reducerea şi

restructurarea Timp

Funcţie de tipul de organizaţie din matricea din tabelul 6.31 se vor mapa beneficiile obţinute ca

urmare a dezbaterii din Obiectivul „Identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi metode de a

le depăşi”, concretizată în matricea:

Figura 6.10 Matricea Pregătirea managerilor versus acţiuni de întreprins

Explicaţii:

- SALT – manageri care sunt identificaţi ca având potenţial peste îndatoririle curente;

- FOARTE POTRIVIT – manageri foarte potriviţi pentru poziţia curentă;

- ÎN CREŞTERE – manageri cu potenţial ridicat;

- POTRIVIT – manageri potriviţi poziţiei curente

- ÎMBUNĂTĂŢIRE – manageri la care trebuie îmbunătăţit faţă de poziţia în structură

- MUTĂ – manageri care nu corespund poziţiei curente

Pe baza mapării din matricea din figura 6.10 în matricea din tabelul 6.31 rezultă tipul organizaţiei.

În concluzie, organizaţia pe care o avem în analiză este una de tip „care se poate deschide şi care are

tendinţa de a deveni o organizaţie deschisă la schimbarea culturală dorită”. Astfel, calea de urmat în

crearea strategiei privitoare la programul de dezvoltare managerial presupune minimizarea/

eliminarea punctelor slabe identificate in analiza SWOT. Intensitatea forţei cu care trebuie acţionat

este una medie, specifică organizaţiilor de tip „care pot fi deschise”. De aceea, se propune ca, în

planul de dezvoltare, managerii să dobândească cunoştinţe aprofundate de comunicare şi leadership.

Strategia militară versus strategia de dezvoltare managerială necesară schimbării culturale a

organizaţiei

Sun-Tzu (Sun-tzu ping-fa, dacă e să fim riguroşi) este, probabil, a treia figură marcantă în panteonul

înţelepţilor chinezi, după Confucius şi Lao-Tze, opera sa „Arta Războiului”, scrisă cu mai bine de

FOARTE Potrivit

29 Manageri - 10%

SALT

14 Manageri - 5%

POTRIVIT

144 Manageri- 50%

IN CRESTERE

58 Manageri – 20%

MUTA

16 Manageri- 5%

IMBUNĂTĂŢIRE

29 Manageri – 10%

59

două mii de ani în urmă, stârnind, odată cunoscută, entuziasmul tuturor „marilor războinici” ai

Vestului.

Războinicul lui Sun-Tzu e victorios pentru că nu ţine morţiş să fie; şi e puternic pentru că nu depune

efort, ci ştie cum să se plaseze în context.

Conceptele generalului Sun- Tzu reprezintă o sursă de inspiraţie, o sursă de îmbogăţire a viziunii

managerilor din perspectiva noastră ilustrată în tabelul 6.33:

Tabelul 6.33 Perspectivă managerială a strategiei militare

Strategia militară Strategia planului de dezvoltare managerială

Sun-Tzu Afaceri / manageri

Influenţa morală Viziune, misiune şi valorile organizaţiei

Vremea Influenţele stilurilor manageriale

Terenul Întreaga populaţie managerială a organizaţiei

Comandantul Conducerea organizaţiei

Doctrina Competenţe manageriale

Sun Tzu explică obţinerea superiorităţii strategice:

Strategia cea mai bună este de a învinge fără luptă. În mod frecvent, asta înseamnă să căutaţi

dincolo de lucrurile evidente, pentru a găsi ceea ce este neobişnuit.

Obţinerea victoriei, simultan cu evitarea unui conflict, necesită perspicacitate şi anticipare în

planificare.

Strategia trebuie să fie atât de bună, încât:

- să fie imposibil să fiţi învins;

- să profite de toate oportunităţile;

- tabăra care învinge va fi cea pentru care victoria era certă înainte de începerea bătăliei;

- cei destinaţi înfrângerii luptă sperând că vor obţine victoria;

- conducătorul învingător înţelege legea moralei şi aplică strict metoda şi disciplina.

Plecând de la aceste învăţăminte care constau practic în evaluarea amănunţită a condiţiilor; se va

utiliza strategia prin care s-au atins obiectivele „Identificarea managerilor care corespund

competenţelor definite de către companie”; „Identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi

metode de a le depăşi” şi se va completa cu datele identificate în obiectivul studiat pe parcursul

acestui capitol, „Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creşterii

performanţelor a minim 80 % dintre aceştia”.

Aplicarea strategiei Sun Tzu este prezentată mai jos:

60

Figura 6.11 Aplicarea strategiei Sun Tzu

Do

ctri

na

Co

mp

eten

ţele

def

init

e la

niv

el d

e co

mp

anie

Orientare către client

Tenacitate în obţinere

Gândire strategică

Spirit antreprenorial

Spirit de echipă

Abordarea Câştig - Câştigi

Integritate şi Respect

Dezvoltarea subordonaţilor

Lucru în echipă şi cooperare

Impact şi influenţă

Conştientizarea costurilor

Infl

uen

ţa m

ora

lă,

mis

iun

e şi

viz

iun

e

Valori

Viziune

Misiune

Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei

Sun

Tzu High– Nivelul cel mai înalt al strategiei

Str

ateg

ie

6

5 Strategia dorită

4 Org. deschisă

3 Strategia

existentă

2 Org.mixtă

1

Co

man

dan

t

Har

ta P

MS

Pioneer Migrator Settler

Ter

enu

l

Rez

iste

nţa

la

sch

imb

are

dat

ora

tă o

bst

aco

lelo

r

Obstacolul motivaţional Obstacolul resurselor Obstacolul cognitiv şi cel

politic

Ch

esti

on

aru

l A

S I

I

Scala personal Scala randament Scala conservatorism

Vre

mea

Sti

luri

le m

anag

eril

or STILURI CONSTRUCTIVE

STILURI PASIV /

CONSTRUCTIVE

STILURI AGRESIV /

DEFENSIVE

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-

DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

61

În acelaşi timp nu trebuie uitat nici o clipa că Sun Tzu ne învaţă că «Victoria este obiectivul

principal», dar printr-o bună strategie, metaforic vorbind, se poate obţine o victorie fără luptă.

Se va selecta un eşantion de 5% din fiecare categorie de manageri identificată, cu care se încep cele

două instruiri stabilite, respectiv comunicare şi leadership, ca pas inițial înaintea startării proiectului

de dezvoltare managerială a întregii populaţii aflate sub analiză.

În domeniul conducerii războiului, în cazul de faţă al realizării planului de dezvoltare managerială,

prioritatea o constituie pregătirea resurselor adecvate. Astfel încât să se evite riscul ca resursele să

fie consumate inutil sau chiar fără a putea fi completate, caz în care organizaţia se îndreaptă spre

faliment. O resursă, de care trebuie să se ţină cont, este inclusiv timpul.

„Deşi am auzit despre pripeli nechibzuite, nu am văzut până acum o operaţiune inteligentă care să

fi fost prelungită.”

„Când operaţiunea durează prea mult: resursele vor fi consumate, armele se tocesc, moralul se

reduce, adversarii vor profita de situaţia dumneavoastră ce devine rea”

„Este preţuită o victorie rapidă, nu operaţiunile prelungite.”

„Cei care nu înţeleg pericolele nu înţeleg cum să profite în mod avantajos de resurse.”

„Sun Tzu”

Etapele pe care le vom avea în vedere pentru realizarea testării strategiei sunt:

1) mutarea în alte organizaţii a managerilor de tip settler, datorită rezistenţei foarte mari la

schimbarea culturală pe care o întimpină;

2) programul de dezvoltare managerial se aplică întregii populaţii manageriale rămase

neschimbându-se însă obiectivul de a creşte performanţa a minim 80% dintre întreaga populaţie

managerial a organizaţiei pioneer, migrator, settler;

3) selecţie eşantion de 5% manageri din fiecare categorie managerială, reprezentând un total de 14

manageri;

4) evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri înainte de instruiri;

5) instruire 5 zile lucrătoare 14 manageri curs comunicare DiSC©

;

6) instruire 10 zile lucrătoare 14 manageri curs Leadership II;

7) evaluare după instruirile de mai sus cu formular ACL.II - 1 oră;

8) centralizarea datelor - 1oră;

9) decizia privind continuarea modelului sau îmbunătăţirea acestuia.

În urma pasului de evaluare se va decide dacă strategia de urmat este eficientă.

Sun Tzu compară întotdeauna „atuurile şi slăbiciunile”.

* Cu cât puterea vă este mai mare comparativ cu a adversarului, cu atât aveţi şanse mai mari de

victorie.

* Dacă resursele sunt egale, luptaţi numai dacă deţineţi capacităţi speciale.

* Cel mic nu-l poate învinge pe cel mare, nici cel slab pe cel puternic, nici cei puţini pe cei

numeroşi.

Decizia, de suficienţă, se va lua dacă din eşantionul ales, 80 % dintre aceşti manageri vor demonstra

o creştere a performanţelor manageriale.

În situaţia în care mai puţin de 80% dintre managerii din eşantionul ales nu vor demonstra creşterea

performanţelor manageriale modelul trebuie îmbunătăţit.

62

Evaluarea strategiei propuse

Etapa 1

Mutarea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizaţiei analizate.

Etapa 2

Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populaţii manageriale rămase fără

schimbarea obiectivul de a creşte performanţa a minim 80% din întreaga populaţie managerial a

organizaţiei pioneer, migrator, settler.

Întreaga populaţie manageriala a organizaţiei este de 290 manageri, obiectivul setat este: 80% dintre

aceştia trebuie sa demonstreze creşterea performanţelor, adică 232 manageri.

Prin mutarea celor 16 manageri în afara organizaţiei obiectivul rămâne: 232 manageri care trebuie

să demonstreze creşterea performanţelor după aplicarea planului de dezvoltare.

Etapa 3

Selecţia unui eşantion de 5% manageri din fiecare categorie managerială, reprezentând un total de

14 manageri, realizându-se o corecţie în sus, în dreptul populaţiei manageriale „potrivit”, ca fiind

cea mai numeroasă.

Figura 6.12 Matricea managerilor versus acţiuni de întreprins şi matricea eşantion

Etapa 4

Evaluarea, cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri, se realizează înainte de instruirile

Comunicare şi Leadership.

Comparaţia între momentul iniţial şi după instruire este:

FOARTE Potrivit

29 Manageri - 10%

SALT

14 Manageri - 5%

POTRIVIT

144 Manageri-

50%

IN CRESTERE

58 Manageri –

20%

MUTA

16 Manageri- 5%

IMBUNĂTĂŢIRE

29 Manageri –

10%

FOARTE Potrivit

1 Manager

SALT

1 Manager - 5%

POTRIVIT

10 Manageri

IN CRESTERE

3 Manageri

MUTA

0

IMBUNĂTĂŢIRE

2 Manageri

63

Figura 6.20 Proiecţia scorurilor de flexibilitate şi eficienţă a elementului Leadership – înainte şi

după training a 5% dintre manageri

Tabelul 6.34 Scorurile de flexibilitate şi eficienţă, înainte şi după training

Scorul flexibilităţii stilului Scorul eficientei stilului

Fle

xib

ilit

ate

scăz

uta

Fle

xib

ilit

ate

scăz

uta

sp

re

med

ie

Fle

xib

ilit

ate

med

ie

Fle

xib

ilit

ate

înal

ta s

pre

înal

ta

Fle

xib

ilit

ate

înal

ta

Efi

cien

ta

scăz

uta

Efi

cien

ta

scăz

uta

sp

re

med

ie

Efi

cien

ta

med

ie

Efi

cien

ta

înal

ta s

pre

înal

ta

Efi

cien

ta

înal

ta

Interval

scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43

44-

55

56-

67

68-

80

Înainte

de

training

a 5%

Nr.

Subiecţi 1 1 3 6 3 1 1 4 6 2

% din

eşantion 15% 20% 50% 10% 5% 14% 21% 49% 9% 6%

După

training

a 5%

Nr.

Subiecţi 0 0 1 11 2 0 0 1 12 1

% din

eşantion 0% 0% 7% 79% 14% 0% 0% 7% 86% 7%

Nr. subiecţi care au

evoluat (diferenţa) 1 1 2 5 1 1 1 3 6 1

Total subiecţi ce au

evoluat 10 12

Procent din total

subiecţi (14) 71,43% 85,71%

64

Se observă o evoluţie de îmbunătăţire a valorilor iniţiale prin migrarea scorurilor în direcţie

crescătoare a eficienţei stilului de management pentru 85.71% şi a flexibilităţii stilului pentru

71,43% manageri.

Constatăm astfel că strategia stabilită este corectă, îndeplinindu-se criteriul: creşterea

performanţelor a 13 din eşantionul de 14 manageri stabilit pentru verificarea strategiei.

Evaluarea întregii populaţii manageriale conform strategiei stabilite

Etapa 1

Mutarea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizaţiei analizate.

Etapa 2

Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populaţii manageriale rămase, fără

schimbarea obiectivului de a creşte performanţa a minim 80% din întreaga populaţie managerială a

organizaţiei pioneer, migrator, settler.

Întreaga populaţie manageriala a organizaţiei este de 290 manageri, obiectivul setat este ca 80%

dintre aceştia să demonstreze creşterea performanţelor, respectiv 232 manageri.

Prin mutarea celor 16 manageri în afara organizaţiei, obiectivul rămâne tot 232 manageri care

trebuie să demonstreze creşterea performanţelor, după aplicarea planului de dezvoltare.

Etapa 3

A fost utilizată pentru a verifica valabilitatea strategiei propuse.

Etapa 4

Evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 274 manageri, înainte de realizarea instruirilor Comunicare

şi Leadership.

Comparaţia între momentul iniţial şi după instruire este:

65

Figura 6.28 Proiecţie comparaţie scoruri chestionar Leadership ACL.II – iniţial şi după training

Tabelul 6.35 Comparaţie scoruri chestionar ACL.II – iniţial şi după training

Scorul flexibilităţii stilului Scorul eficientei stilului

Fle

xib

ilit

ate

scăz

uta

Fle

xib

ilit

ate

scăz

uta

sp

re

med

ie

Fle

xib

ilit

ate

med

ie

Fle

xib

ilit

ate

înal

ta s

pre

înal

ta

Fle

xib

ilit

ate

înal

ta

Efi

cien

ta

scăz

uta

Efi

cien

ta

scăz

uta

sp

re

med

ie

Efi

cien

ta

med

ie

Efi

cien

ta

înal

ta s

pre

înal

ta

Efi

cien

ta

înal

ta

Interval

scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43 44-55 56-67 68-80

Înainte

de

training a

274

manageri

Nr.

Subiecţi 36 58 140 25 15 38 60 134 30 12

% din

eşantion 13% 21% 51% 10% 5% 14% 22% 49% 11% 4%

După

training a

274

manageri

Nr.

Subiecţi 6 40 74 120 34 8 43 75 113 35

% din

eşantion 2% 15% 27% 44% 12% 3% 16% 27% 41% 13%

Nr. subiecţi care au

evoluat (diferenţa) 30 18 66 95 19 30 17 59 83 23

Total subiecţi ce au

evoluat 212 din 274 228 din 274

Procent din total

subiecţi (274) 77,37% 83,21%

Constatăm astfel că pentru 228 de manageri dintre cei 274 manageri, cărora li s-a aplicat programul

de dezvoltare manageriala, acestora li s-au îmbunătăţit performanţele.

66

Figura 6.30 Comparaţie rezultate chestionar LSI 1 şi LSI 2 înainte şi după training

Analiza evoluţiei arată o direcţie de îmbunătăţire.

Tabelul 6.36 Comparaţie rezultate chestionar LSI 1 şi LSI 2 înainte şi după training

Scoruri LSI 1 Scorul LSI 2

Settler Migrator/Settler

Migrator Pionier/ Migrator

Pionier Settler Migrator/ Settler

Migrator Pionier/ Migrator

Pionier

Înainte de

training a

290

manageri

Nr.

Subiecţi 9 35 136 61 49 20 26 151 58 35

% din

eşantion 3% 12% 47% 21% 17% 7% 9% 52% 20% 12%

După

training a

274

manageri

Nr.

Subiecţi 2 13 47 117 95 3 20 42 129 80

% din

eşantion 1% 4% 17% 43% 34% 1% 7% 15% 47% 29%

Nr. subiecţi care au

evoluat 7 22 89 56 46 17 6 109 71 45

Total subiecţi ce au

evoluat 220 din 274 248 din 274

Procent din total

subiecţi (274) 83,21% 90,51%

Din analiza acestor date rezultă, practic, o deschidere mai mare a organizaţiei.

6.7. Concluzii

Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea

acestora.

67

Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale şi motivaţionale.

Forţe de schimbare culturală pot fi:

- forţele slabe, a căror natură şi direcţie sunt dificil de identificat;

- forţele medii, a căror direcţie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra

performanţelor;

- forţele puternice, cu un impact substanţial asupra performanţelor;

Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistenţa la schimbare este slabă, chiar înainte de a

putea fi clar identificată nevoia de schimbare.

Forţele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive.

Forţele mari de schimbare culturală cer schimbări rapide - în situaţii de criza, schimbarea rapidă

este inevitabilă.

Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organizaţiilor închise.

Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizaţiilor care pot fi deschise.

Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizaţiilor deschise.

68

7. CONCLUZII. CONTRIBUŢII LA DEZVOLTAREA CUNOAŞTERII.

DIRECŢII DE CERCETARE

7.1. Concluzii globale

Viaţa lumii necesită o schimbare continuă de paradigmă, tradusă prin noi modalităţi de percepţie a

ei.

Orice schimbare se produce în funcţie de o viteză a schimbării (limitată minim/maxim) care trebuie

să fie eficientă printr-o viteză optimală.

Schimbarea „merge” până ce succesul generează performanţă, iar aceasta conduce la excelenţă.

Globalizarea intervine, istoric, în contextul schimbărilor, prin „emergenţa informaţiei, comunicării

şi computaţionalului”. Ea trebuie acceptată sub toate aspectele care dezvoltă civilizaţia (economice,

tehnologice, politice).

Cultura este creaţia omenirii, ca sumă a valorilor materiale/spirituale.

Disponibilităţile culturale premerg şi întreţin constructiv orice schimbare.

Rezistenţa la schimbare intervine ca o reacţie a reacţiunii (din fizică) faţă de acţiune.

Când rezistenţa la schimbare se manifestă managerial, procesul devine extrem de complex şi trebuie

abordat cu maximă autoritate contextuală.

Managerul reprezintă exponentul resursei umane aflată la „confluenţa dintre cunoaştere şi

schimbare”. Funcţia derulantă a schimbării se manifestă, individual, prin cultură şi cunoaştere

provenită din experienţe.

În ansamblu, construcţia unei schimbări rămâne veşnic neterminată.

Modelul modern/actual al schimbării (Kurt Levin) percepe un nou început perpetuu,

tehnic/pragmatic, prin care ştiinţa schimbării devine tot mai complexă şi concretă, oferind

legitimitate celor implicaţi în circuitul cunoaştere-dezvoltare-progres.

Managementul schimbării constituie, în prezent, un instrument esenţial al cunoaşterii.

Relaţia cultură managerială - schimbare conduce, prin tehnologie managerială, la progres

organizaţional.

7.2. Concluzii specifice

Concluziile fiecărui capitol sunt prezentate la în finalul acestora. O sinteză a celor mai importante

dintre ele sunt evidenţiate în continuare.

69

7.2.1. Contextul general al cercetării (capitolul 1)

În capitolul 1 se realizează o analiză a cadrului general al pieței, factorii de interes în contextul

schimbării organizaționale și interorganizaționale și se stabilesc principalele coordonate pe care se

va realiza cercetarea.

Intervenţiile stakeholderilor, având ca numitor comun interesul în companie, în spaţiul local/global

produc/pot produce performanţe care, în final, vizează excelenţa în afaceri.

Acţiunea simultană inovare–schimbare organizaţională, schimbă cadrul organizaţional, ducând la

depăşirea rezistenţei la schimbare prin „acţiune asupra variabilelor inovaţionale specifice”.

Schimbarea organizaţională/interorganizaţională trebuie corelată cu performanţa prin factori de

interferenţa ce depind de variabilele ale inovării. Aceşti factori pot fi motivanţi, situaţionali,

decizionali, dar mai ales „predispoziţionali”.

7.2.2. Cultură şi schimbare culturală (capitolul 2)

Cultura este creaţia omenirii ca sumă tuturor valorilor materiale şi spirituale.

Spaţiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfăşurarea culturii ca o acţiune

continuă.

Cultura organizaţională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/

/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaţie”. Ea este formată din „comportamente, limbaj

comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” şi/sau „percepţii, reprezentări, valori proprii,

standarde specifice (mai puţin vizibile)”.

Cultura organizaţională se formează prin „interacţiuni repetate între membrii organizaţiei”, credinţe

şi valori comune.Cultura organizaţională este puternică dacă acţiunile se desfăşoară prin valorile şi

principiile organizaţiei.

Cultura organizaţională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distanţă faţa de

ierarhii), realizare (individualism) şi susţinere (fermitate).

Performanţele culturale sunt date de valorile organizaţiei. Ele orientează şi cuantifică acţiunile

membrilor spre performanţă prin condiţionare consensuala.

Cultura managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraţii,

credinţe, speranţe (aşteptări). Aceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management

care, practicate în organizaţii, dau conţinut culturii organizaţionale „branduind” organizaţiile prin

performanţe.

7.2.3. Cultura organizaţională (capitolul 3)

Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:

leadership/top-management şi socializarea ca proces.

Variaţia acestor două elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la

un posibil model de proiectare a culturii organizaţionale. Acţiunea devine interdisciplinară prin

participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economiştilor (criterii de selecţie, elemente

structurale pentru top-management şi socializare, interpretări, predicţii) şi informaticieni

70

(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaţionale constituie o contribuţie

importantă în conţinutul tezei.

Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaţionale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului

organizaţional, procedeu necesar, nu şi suficient (Huţu, 2007).

7.2.4. Managementul schimbărilor culturale (capitolul 4)

In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziune, misiune şi obiective SMART.

Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente

observabile.

Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizaţie. Ele impun un limbaj

simplu şi comun care să aducă membrii organizaţiei la acelaşi numitor comun, facilitând

schimbarea.

În schimbarea culturală training-ul devine esenţial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de

comportament.

Modelul clasic de management al schimbării (Kurt-Lewin) consideră 3 faze: „dezgheţ” (unfreeze),

„tranziţie” (tranzition) şi „îngheţ” (freeze).

Modele recente ale managementului schimbării abordează soluţii de schimbare în organizaţie din

perspectiva managerilor şi angajaţilor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).

7.2.5. Rezistenţa la schimbare (capitolul 5)

Din analiza SWOT la nivelul companiei s-au înregistrat următoarele constatări importante:

Managementul este cinstit şi etic şi competent în administrarea afacerilor.

Statutul de salariat al companiei e o mândrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre aceştia.

Disponibilitatea salariaţilor (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a-şi face treaba.

Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor, pentru 78% din salariaţi munca înseamnă ceva

special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariaţi nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.

Legătura emoţională cu organizaţia (peste 80% acţionează pe modelul: „când aceasta companie are

probleme, le consider ca fiind ale mele”).

Managementul este considerat ineficient de către 50% dintre angajaţii companiei în coordonarea

oamenilor şi desemnarea atribuţiilor.

Managementul nu oferă posibilitatea de instruire şi dezvoltare pentru a avansa profesional (72%).

Managementul subestimează salariaţii nepunând în valoare talentele şi aptitudinile deosebite (50%).

Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori în sensul că nu evită favoritismele.

Managementul nu motivează salariaţii ( aproximativ 50% dintre salariaţii ).

71

Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienţi stârneşte nemulţumire şi

poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaţia fizica în care e înregistrat

evenimentul).

Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45% dintre salariaţi.

Imaginea companiei în contextul competiţional din zona telecomunicaţiilor se poate îmbunătăţi

continuu.

Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influenţează activitatea sau mediul de lucru.

Managementul caută şi răspunde cu adevărat la sugestii şi ideile provenite din mediul extern.

Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.

Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung permit recâştigarea clienţilor şi pătrunderea în

zonele de nişă.

Între ierarhiile interne există comunicare şi transparenţă.

Competiţia din piaţa muncii: specialiştii noştri sunt tentaţi cu pachete salariale mai atractive.

Competiţia din piaţa serviciilor de telecomunicaţii: economia de piaţă presupune concurentă, iar

concurenţa presupune valoare şi incisivitate în a o promova.

Promptitudinea în deservirea clienţilor e afectată de dependenţa noastră de partenerii de afaceri.

Viteza de reacţie a personalului companiei e afectată de condiţiile climaterice extreme (ex.:

inundaţii, furtuni, canicule, etc.)

Analiza SWOT impune schimbări la nivelul companiei.

7.2.6. Strategii manageriale pentru schimbări culturale (capitolul 6)

Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea

acestora.

Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale şi motivaţionale.

Forţe de schimbare culturală pot fi:

- forţele slabe, a căror natură şi direcţie sunt dificil de identificat;

- forţele medii, a căror direcţie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra

performanţelor;

- forţele puternice, cu un impact substanţial asupra performanţelor;

Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistenţa la schimbare este slabă, chiar înainte de a

putea fi clar identificată nevoia de schimbare.

Forţele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive.

Forţele mari de schimbare culturală cer schimbări rapide - în situaţii de criza, schimbarea rapidă

este inevitabilă.

Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organizaţiilor închise.

Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizaţiilor care pot fi deschise.

72

Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizaţiilor deschise.

7.3. Contribuţii (extras)

În baza conţinutului teoretic şi aplicativ al tezei, autorul consideră, cu modestie deontologică,

profesional-ştiinţifică, realizarea obiectivelor, stabilite prin programul de

documentare/cercetare/elaborare lucrare, respectiv, publicarea parţială a principalelor rezultate

obţinute în reviste de largă recunoaştere în domeniu, că pot fi evidenţiate câteva contribuţii

ştiinţifice.

Lista contribuțiilor:

- Elaborarea, prin analogizare cu știința fizicii/matematicii/teoriei mecanismelor, de expresii de

calcul/variație și funcționale pentru Schimbarea (S), viteza mișcării (vs) – minimă, maximă,

medie, optimă – relația , relația (0.1)

- Elaborarea, de asemenea prin analogizare cu matematica, a relației ce definește echilibrul pieței:

∑ ∑

, cerere vs. ofertă, relația (1.1)

- Deducerea, pornind de la relația (1.1) a inegalităților ce pot interveni, ∑ ∑

și

∑ ∑

, ce definesc creșterea/scăderea prețurilor pe piață

- Exprimarea matematică a construcției matriceale a lui Hill (1989) pentru o „hartă a culturii”

exprimată prin sisteme de mesaje primare, prin relația (2.1)

- Elaborarea modelului de realizare a cercetării din teza de doctorat tezei (figura 1.2), ce prezintă,

rezumativ, conținutul tezei printr-o combinație geometrică și terminologică adecvată și

sugestivă.

- Elaborarea unei construcții extinse proprii pe traseul stakeholderi-piață cu toate relaționările

impuse de schimbare „de la stakeholderi la excelență”.

- Selectarea celor mai reprezentative enunțuri și definiții privind abordarea culturală.

- Identificarea și analiza contextului cultural și a diferențierilor culturale.

- Elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare

culturală.

- Justificarea și argumentarea necesității evaluării performanțelor culturale pe tipuri de culturi

adecvate strategic.

- Sinteza și analiza comparativă a unui model conceptual privind cultura organizațională.

- Identificarea conexiunilor dintre cultură, climat organizațional și nivelele culturale

organizaționale.

- Elaborarea și validarea analogiei dintre formarea culturii organizaționale și un mecanism plan

din teoria mecanismelor. Observând că ariile triunghiurilor ce reprezintă criteriile de selecție

(∆ABC) și cultura organizațională (∆DEF) din figurile amintite mai sus sunt constante,

înseamnă că variațiile ariile triunghiului DEF (cultură organizațională) se pot obține prin

mărirea/micșorarea elementelor 3 (top management) și 4 (socializare). Variația lor influențează

pozitiv/negativ orientarea (poziționarea) culturii organizaționale în spațiul cultural

organizațional. Simplificând exprimarea se poate spune că descreșterea/creșterea dimensiunilor

top-management (3) și socializare (4), determină creșteri/descreșteri ale suprafeței DEF ce

reprezintă cultura organizațională.

- Modelarea rezistenței la schimbare și prin analogie cu teoria din rezistența materialelor, cea mai

simplă particularizare putând fi asociată cu solicitarea simplă de tracțiune care produce

schimbare dimensională prin întindere, prezentată ca model generalizat, acțiuni-reacțiuni.

- Stabilirea etapelor managementului schimbărilor culturale și a unui plan de management.

73

- Identificarea metodelor de schimbare culturală.

- Evidențierea strategiilor și instrumentelor de implementare a schimbărilor culturale cu

prezentarea efectelor secundare induse.

- Identificarea legăturilor dintre schimbarea individuală și schimbarea organizațională (procese,

percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă).

- Realizarea unui sondaj privind misiunea și viziunea Romtelecom din perspectiva schimbărilor

culturale. Dezvoltarea pe această bază a unui instrument de cercetare a rezistenței la schimbare a

managerilor Romtelecom.

- Elaborarea unei analize SWOT pe baza sondajului privind misiunea și viziunea Romtelecom.

- Identificarea și ierarhizarea nivelului de rezistență la schimbare a managerilor din Romtelecom.

- Modelarea matematică a factorilor de bază ai schimbării și a câmpului de forțe ale schimbării.

- Studiul forțelor favorabile și ale rezistenței la schimbare.

- Analiza surselor și caracteristicilor de rezistență la schimbare pentru a prognoza nivelul

rezistenței la schimbare.

- Evidențierea modalităților de combatere/diminuare/depășire a rezistenței la schimbare.

- Fundamentarea condițiilor de implementare a schimbării, corelată cu gestionarea efectelor

rezistenței la schimbare.

- Verificarea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătire

managerială).

- Aplicarea planului de dezvoltare managerială și evaluarea acestuia pentru managerii

Romtelecom.

- Fundamentarea soluțiilor de diminuare a rezistenței la schimbarea culturală a managerilor din

Romtelecom (comunicare, leadership).

- Fundamentarea acțiunilor de întreprins pentru pregătirea managerilor în vederea diminuării

rezistenței la schimbare.

- Fundamentarea elementelor de bază ale strategiei de depășire a rezistenței la schimbare.

- Evidențierea forțelor medii de schimbare culturală necesare schimbării reactive.

- Evidențierea comparativă a dinamicii (evoluției) rezultatelor managerilor înainte și după

training sub aspectele flexibilității și eficienței stilului.

- Analiza rezistenței la schimbare înainte și după training pe baza chestionarelor LSI.1 și LSI.2.

- Identificarea surselor de rezistență la schimbare la Romtelecom.

- Identificarea tipologiei stilurilor manageriale pentru schimbările culturale – scale, obstacole.

- Stabilirea principiilor care stau la baza strategiei de identificare a surselor de rezistență la

schimbare.

- Definirea competențelor manageriale Romtelecom pentru susținerea schimbărilor culturale.

- Realizarea unei analize comparative între Red Ocean Strategy și Blue Ocean Strategy prin

intermediul chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2.

- Selectarea conceptelor reprezentative pentru stiluri, scale, obstacole manageri.

- Construirea matricei de echivalență între stilurile manageriale din modelul Circumplex al

Human Synergetics, scalele referitoare la atitudinea față de schimbare din chestionarul AS II și

abordarea din lucrarea Blue Ocean Strategy.

- Reliefarea legăturii dintre scale/stiluri/obstacole.

- Elaborarea principiilor care stau la baza strategiei de depășire a rezistenței la schimbare.

- Fundamentarea instrumentelor utilizate în strategia de depășire a rezistenței la schimbare.

- Stabilirea etapelor de identificare și analiză a stilurilor.

- Stabilirea ipotezelor privind metodele de depășire a rezistenței la schimbare.

- Evidențierea detaliată a obstacolelor (rezistenței la schimbarea culturală) a managerilor.

- Construirea tabloului de bord pentru monitorizarea strategiei vizând identificarea surselor de

rezistență la schimbare ale managerilor, plecând de la misiune, viziune, valori și competențele

definite în companie. De asemenea, după determinarea științifică a elementelor din tabloul de

bord, rezultatele determinate au fost completate în tabloul de bord.

- Sintetizarea rezultatelor în tabloul de bord de monitorizare a strategiei de schimbare.

74

- Analiza separată și comparativă a distribuției stilurilor de management folosind cele 3

chestionare.

- Reprezentarea triplei determinări a stilurilor manageriale, prin juxtapunerea rezultatelor obținute

prin aplicarea chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2 populației manageriale a companiei.

- Crearea matricei de evoluție și proiectarea în această matrice a rezultatelor obținute pentru toată

populația managerială.

- Construcția matricei de corespondență între tipul de organizație, forța necesară schimbării,

rezistența așteptată față de schimbare, pentru alegerea căii de schimbare culturală și specificarea

cerințelor din planul de dezvoltare managerială.

- Determinarea scorului de flexibilitate și eficiență a stilului, înainte și după instruire, ca măsură a

eficacității training-ului.

- Medierea rezultatelor finale și clasificarea eșantionului pe stiluri manageriale.

7.4. Direcții de cercetare

Direcțiile viitoare de cercetare posibile, derivate prin elaborarea prezentei teze de doctorat se pot

contura prin:

Extinderea metodologiei/metodelor de investigație documentară teoretică și aplicativă la orice tip

de organizație, indiferent de mărimea ei.

Analogizarea proceselor manageriale (și, în general, economice) cu elemente din științele

aplicative ale fizicii care, coroborate și procesate IT, să producă evaluări/cuantificări cu grad de

precizie ridicat, în vederea maximizării randamentelor și eficientizării optimale a proceselor

manageriale.

Continuarea cu un program IT de calcul complex interdisciplinar – management practic și teoria

mecanismelor – pentru cuantificarea și optimizarea dimensiunii culturii manageriale.

Utilizarea instrumentelor fundamentale de calcul în monografierea activităților manageriale.

Crearea unor algoritmi grafici pentru legăturile interrelaționale ale managementului de la care să

poată fi abordată orice problemă specifică din context.

8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

1. Abrudan, D.B., Serratore, M., - Motivația și motivarea resurselor umane pentru

performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002

2. Abrudan, I., - Calitate și schimbare, Editorial, Revista de Management și Inginerie

Economică, vol. 8/nr. 1 (30), 2009

3. Abrudan, I., - Cultura este mai mult decât o bijuterie în coroana dezvoltării, Editorial al

Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 7/nr. 3 (28), 2008

4. Abrudan, I., - Cultura managerială/Managerial culture, Ed. Digital Data, Cluj-Napoca,

2012

5. Abrudan, I., - Managerul din epoca globalizării, Editorial al Revistei de Management și

Inginerie Economică, vol. 7/nr. 2 (27), 2008

6. Abrudan, I., - Paradigma schimbării înseamnă o schimbare de paradigmă?, Editorial al

Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 3/nr. 1 (9), 2004

7. Abrudan, I., - Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura DACIA, Cluj-

Napoca, 1998

8. Abrudan, I., - Resursa umană la confluența dintre cunoaștere și schimbare, Editorial,

Revista de Management și Inginerie Economică, vol. 8/nr. 4 (34), 2009

9. Abrudan, I., - Schimbare și strategie, Editorial, Revista de Management și Inginerie

Economică, vol. 8/nr. 2 (32), 2009

10. Avasilcăi, S., - Dezvoltare şi competitivitate prin proiecte, Casa de Editură Venus, Iaşi,

2004

11. Avasilcăi, S., - Management strategic, Universitatea Tehnică Gh. Asachi, CETEX, MBA,

Iaşi, 2005

12. Avasilcăi, S., - Managementul performanţei, Manualul inginerului textilist: Tratat de

inginerie textilă, vol. III, Editura AGIR, Bucureşti, 2004

13. Avasilcăi, S., - Parteneriat pentru dezvoltare în excelenţă în dezvoltarea aptitudinilor

antreprenoriale şi a capitalului uman competitiv în economia şi societatea bazate pe

cunoaştere şi inovare, contract nr. 91-069/14.10.2007, director proiect program PNCDI – II,

valoare 2000000 RON, 2007-2010

14. Avasilcăi, S., Huţu, C. A. – Managementul şi marketingul produsului. Branding, Note de

curs, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2005

15. Avasilcăi, S., Huţu, C. A. – Metodologii pentru identificarea profilului de performanţă al

postului pe baza modelului stakeholderilor, Revista de management şi inginerie economică,

vol. 4, nr. 1, 2005

16. Boier, R., - Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom

Libris, Iaşi, 1997

17. Huţu, C.A., - Cultura organizaţională şi leadership, Fundamentarea capacităţii competitive

a firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2007

18. Huţu, C.A., - Cultură, schimbare, competiţie: cazul transferului de tehnologie în firme

româneşti, Editura Economică, Bucureşti, 2003

19. Huţu, C.A., - Metode de cercetare în studiile organizaţionale, Casa de Editură Venus, Iaşi,

2001

20. Huţu, C.A., - Transferul de tehnologie ca schimbare culturală: roluri, relaţii şi implicaţii,

Editura Performantica, 2008

21. Huţu, C.A., Avasilcăi, S., Wiele, Wan der, T. – De la asigurarea calităţii la excelenţa

organizaţională, Editura Economică, 2001

22. Mateiu, S., - Identificarea nevoii de schimbare culturală, referat la teza de doctorat cu titlul

Managementul schimbării culturale și rezistența la schimbare a managerilor, Universitatea

Tehnică Gh. Asachi, Iași, 2008

23. Mateiu, S., - Crearea strategiei și aplicarea acesteia pentru identificarea metodelor de

depășire a rezistenței la schimbare, idem, Iași, 2012

24. Mateiu, S., - Identificarea surselor de rezistență la schimbare ale managerilor evaluați,

idem, Iași, 2011

25. Mateiu, S., - Managers selection, The 6th International Conference on Management of

Technological Changes, September, 2009, Alexandropolis, Greece

26. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - A possible model of the Organizational Culture, Revista

Academiei Forțelor Terestre, ISSN 1582-6384, 2247-840x, 2013, vol. XVIII, nr. 2 (70)

27. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Abordări, intersecții și interferențele culturale, Meridian

ingineresc, nr. 1, ISSN 1683-853X, Editura TEHNICA UTM, Chișinău, 2013, p.p. 46-49

28. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Consideration of the need for cultural changes in a

multinational company, Review of Management and Economic Engineering/Revista de

management și inginerie economică, ISSN 1583-624x, vol XII, nr. 1 (47), 2013

29. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Approaches on the Stakeholder Concept, The 20th

International Scientific Conference, Knowledge Based Organization, Sibiu, 2014, , în curs

de publicare

30. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Correlations Between Innovation and Organizational

Change, The 20th International Scientific Conference, Knowledge Based Organization,

Sibiu, 2014, în curs de publicare

31. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Excellence in Business and Customer Satisfaction, The 19th

International Conference – The Knowledge Based Organization, ISSN 1843-7482, 2013,

p.p. 208-214, Sibiu, 2013

32. Purcărea, A.A., - Management și inginerie industrială, Editura Niculescu, București, 2003

33. Rusu, C., - Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003

34. http://www.fwd.aiesec.ro/

35. http://www.ascendis.ro/

36. http://www.humansynergetics.ro/

37. http://www.tenstep.ro

38. [1*] http://www.change-management-consultant.com/Kurt-Levin.html

39. [2*] http://www.change-management-consultant.com

40. [3*] http://www.mindtools.com/page/article/newPPM94.htm

41. [4*]http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/comunicare/module-ale-managementului-schimbarii-

1.html

42. [5*] http:// http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/component/content/article/182-management-

performant/

43. [6*]http://ebook.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm

44. [7*]http://www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare

45. [8*]markmedia.ro/article_show.php?g_id678

46. [9*]http://store.ectap.ro/articoleq119.pdf

47. [10*]http://rtsa.ro/files/1(2)%201999%20-%20-%202011%20Tripon_%Ghid-tau.pdf

48. [11*]http://cdn1.shopmania.biz/files/01/www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare

49. [12*]http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)

50. [13*]https://google.ro

51. [14*]http://www.romconsult.eu/serv_stake.htm

52. [15*]http://www.kenblanchard.com/Issues_Organizational_Development/Effective_Leaders

hip_Solutions/Blanchard_Leadership_Assessments/individuals/disc_classic/

53. [16*]http://www.businessmagazin.ro/lideri/100-cele-mai-puternice-femei-din-business-

astazi-anca-georgescu-aladgem-romtelecom-9695548

54. http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy