MANAGEMENTUL INOVĂRII ŞI SCHIMBĂRII

Obiective: Cursul oferă ocazia dezvoltării unor deprinderi practice, pornind de la experiment, în vederea deschiderii spre noile metode şi stiluri de muncă ale începutului de mileniu trei şi dezvoltării/consolidării unor deprinderi utile agenţilor schimbării � folosind metoda �learning by duing� în cadrul Programului de formare ROINOV (Reţea pentru valorificarea potenţialului creativ prin proiecte complexe inovative). Se insistă pe înţelegerea sistemică, globală a interacţiunilor şi influenţelor actului de decizie şi execuţie în cadrul unor proiecte inovative, care se desfăşoară prin aplicarea şi rafinarea continuă a unei metodologii inovative de motivare/automotivare, educare/autoeducare, antrenare/autoantrenare (algoritm multi-nivel de integrare treptată a noutăţilor) � folosind metode creative în timpul elaborării unor proiecte inovative, care valorifică sinergiile locale şi un mecanism de organizare şi desfăşurare a activităţii bazat pe conceptul de proiect deschis � care implică existenţa documentaţiei aferente pentru finanţare (o ipoteză de lucru viabilă, o documentare ştiinţifico-tehnică coerentă, documentaţia financiară, un grup de lucru � utilizând şi o platformă colaborativă pentru telelucru în proiect deschis). Sunt urmărite: � Perspectivele inovării şi schimbărilor � Diagnosticarea schimbării � Fundamentarea strategiilor de inovare şi schimbare � Planificarea inovării/schimbării � Implementarea şi evaluarea inovării/schimbării � Aplicarea celor mai importante tehnici, instrumente şi modele pentru inovare/schimbare.

"Se poate face totul în limita potenţialului propriu cunoscut"

A-ţi da seama de amploarea potenţialului este o problemă eminamente practică, care pe lângă activitatea intelectuală implică întreaga fiinţă. Acest volum nu se adresează doar minţii, ci este mai bine înţeles cu ajutorul inimii şi imaginaţiei. Vremurile ce vin ne pot dezvălui aspecte poate uneori neglijate, poate alteori ignorate, poate frecvent trăite cu nădejdea că visurile se vor putea împlini. Putem avea convingerea că doar de noi depinde totul. Aşa este făcută lumea. Aşa suntem noi: dornici de a şti şi de a trăi conştient şi inovativ ştiinţa noastră. Ordinea firească a lumii în care trăim se bazează pe experienţă directă, nu pe povestiri despre experienţă. Pentru a putea trăi conştienţi aceste etape minunate ale experienţei trăite în cunoştinţă de cauză, putem să parcurgem un drum al maturizării noastre. Putem să fim, pe parcursul acestui demers, diferiţi de ceea ce am învăţat, diferiţi de ceea ce ne-am obişnuit să fim - să fim în mod conştient creativi. Prezentul volum poate fi folosit de către specialişti şi întreprinzători, iar ca suport de curs de către studenţii de la secţia Management, dar şi de către cei de la Administraţie Publică, ştiinţe economice etc.

1. NOŢIUNI FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI INOVĂRII 1.1. Necesitatea inovării

1

Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenţei intuitive. Putem face parte dintre cei care conştientizează că Universul este holistic, adică totul există în totul - ca informaţie vie. În fiecare parte există informaţii despre întreg, iar întregul este mai mult decât suma părţilor. Întregul, adică Universul, este capabil să "înţeleagă" la un nivel superior nouă, dar noi putem conştientiza apartenenţa la Totul care ne include - pe baza unor legi simple şi uşor de înţeles şi aplicat. Modelul holografic al Universului ne oferă o vedere revoluţionară a conexiunii între lumea interioară şi lumea exterioară. Fiecare bucată din Univers conţine inteligenţa întregului. Noi, ca fiinţe individuale, nu suntem izolaţi şi nu existăm la întâmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflectă şi conţine macrocosmosul. Cu toţii conţinem, înăuntrul nostru, amprenta întregului Univers. Orice om şi orice grup uman are în structura sa internă o lege de evoluţie. Aşa a fost făcută lumea. Important este ca, pe măsura maturizării personale şi/sau colective să conştientizăm că există nişte legi naturale care se aplică în mod automat, fie că vrem sau nu vrem, fie că ştim sau nu ştim despre ele. Una dintre aceste legi afirmă că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate trece printr-un număr infinit de inovări - din toate punctele de vedere. Odată cu această conştientizare putem să ne punem numeroase întrebări şi să găsim numeroase răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi conştientizează că evoluţia se face prin schimbări repetate - continui sau în salturi. Alţii constată că faza actuală este "nouă", că este diferită de cea anterioară sau diferită faţă de altele; uneori pare doar diferită pentru că se schimbă contextul. Nu există indivizi sau situaţii identice în Univers. Nu există niciodată ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte diferenţiate, diferite - percepute de către cei interesaţi ca noutăţi. Noutatea este o regulă, este o prezenţă constantă în felul de a vedea şi simţi lumea. Noutatea însăşi este necesară pentru că altfel totul ar stagna, ar muri. Este bine să conştientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fără inovare continuă, viaţa nu ar exista. Există atât de multe planuri de inovare ale vieţii, încât procesul Viaţă este bazat practic pe inovare. Viaţa, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare. Alegem mereu felul în care răspundem solicitărilor vieţii. Trăim cu toate consecinţele acestor alegeri. Uneori priorităţile proprii sunt înlăturate de priorităţile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin în minte zece activităţi pe care nu le facem, şi asta ne dă un sentiment de vinovăţie. Viaţa ne oferă servicii când ne pune tot timpul piedici în drum. Datorită acestor obstacole, putem creşte şi ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experienţe, putem trăi într-un mod nou, inovativ, putem să ne transformăm în ceea ce ne-ar plăcea să fim. A stabili lucrurile cu adevărat prioritare e o chestiune ce ţine de însăşi esenţa vieţii. Problema nu este de a alege între "bine" şi "rău", ci între "bine" şi "mai bine". Adeseori binele este duşmanul mai binelui. Dacă înţelegem deopotrivă nevoile reale şi capacitatea noastră de a le rezolva, ne putem pune în situaţia de a obţine "mai binele" pentru noi şi pentru cei apropiaţi nouă. Putem renunţa la dezechilibru, putem simţi ce ar trebui să facem, ce vrem să facem şi putem să facem efectiv toate acestea. Dezvoltarea unor idei despre succesul holistic este necesară. Toate fiinţele conştiente de Universul holistic pot acţiona pentru armonia proprie, pentru armonia Universului - pentru că

2

una suntem; suntem parte, in-divizi ai eco-sistemului pe care-l numim Univers. Sunt prezentaţi în continuare câţiva termeni frecvent utilizaţi în prezentul volum. Armonia este ştiinţa care studiază acordurile, raporturile, legile înlănţuirilor. Arată o potrivire desăvârşită a elementelor unui întreg; acord, concordanţă. Din muzică s-a extins şi în alte domenii în care apar noţiuni ca sistem, compoziţie etc. Armonios este un adjectiv, cu sensul de "bazat pe legile armoniei" (39). Holism - concepţie susţinând ireductibilitatea întregului la suma părţilor, în sensul că anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate în termenii proprietăţilor şi relaţiilor componentelor. Perspectiva holistă şi-a găsit numeroase aplicaţii în economie, sociologie, cultură etc. L. von Bertalanffy a ridicat principiul holistic la nivelul unei teorii generale a sistemelor (40). Sinergia - este cea mai elevată activitate a vieţii. Pe scurt arată că întregul este mai mare decât suma părţilor care îl alcătuiesc. Relaţia dintre părţi este partea catalizatoare, unificatoare - este un adevărat generator de forţă. Permite deschiderea spre noi posibilităţi, noi alternative şi opţiuni. Operează eficient într-o realitate a interdependenţelor - înseamnă munca în echipă, edificarea echipei, crearea unei uniuni între fiinţe umane, stimularea creativităţii etc ( 7).

1.2. Noţiunea de inovaţie

Punctele de pornire pentru consideraţii ulterioare privind inovaţia pornesc de la următoarele cazuri: � Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nouă; � Introducerea unei noi metode de producţie, practic necunoscută, în cadrul unei ramuri economice; � Descoperirea unei noi pieţe de desfacere, pe care nu s-a mai acţionat în cadrul ramurii respective; � Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate; � Înfiinţarea unei organizaţii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol. "Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie. Invenţia este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este procesul prin care inovaţia este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950). Noţiunea de inovare revine în atenţia întreprinzătorilor abia în anii 1970. Cele mai noi dezvoltări în cercetare şi în practica economică arată clar că managementul inovării activităţilor trebuie considerat ca o componentă integrată în cadrul procesului de conducere a organizaţiei. În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff (1892-1938), sunt descrise corelaţiile dintre inovaţie şi "ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/creştere sunt provocate de inovări profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani). Viitorologii văd în trecerea de la "societatea informaţională" la "societatea cunoştinţelor" începutul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de creştere, în care noile cunoştinţe devin factorul concurenţial principal.

3

1.2.1. Delimitarea noţiunilor

Inovaţie provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare. În domeniul economic între "inovare" şi "invenţie" este o deosebire clară. Invenţia produce o îmbunătăţire a tehnicii. Această îmbunătăţire trebuie să fie imprevizibilă şi considerabilă. Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei cunoştinţelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare, îmbunătăţiri calitative şi modificări de montare. Modificările produselor pot eventual doar prelungi ultima fază din ciclul de viaţă al produsului, şi nicidecum nu o pot opri. Deosebirea faţă de "inovarea produsului" constă în riscul ştiinţific diminuat, dar mai ales în costurile de investiţie mult mai mici. Imitaţia inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piaţă. Reuşesc acele inovaţii care folosesc produse şi procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale inovaţiei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei inovaţii proprii. Situaţia se caracterizează prin termenul de imitaţie inovativă, şi în multe cazuri repurtează succese. Cercetarea şi dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înţeleg activităţile de cercetare şi dezvoltare desfăşurate chiar de către organizaţii/întreprinderi. Cercetarea industrială trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise în domeniul economic şi tehnic. Poate fi definită ca o activitate productivă care se realizează în mod sistematic pe o bază economică, şi se referă la descoperirea de produse, procedee de producţie, utilizări ale producţiei şi dezvoltări eficiente ale activităţilor - fie noi, fie îmbunătăţite, precum şi la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor negative ale produselor şi metodelor existente. Caracteristicile activităţii de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire de invenţie) în: � cercetare sistematică şi nu accidentală; � stabilire economică a obiectivelor; � probabilitatea atingerii scopului.

Politica inovării

Păstrarea continuităţii inovării în toate nivelele ierarhice şi domeniile funcţionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativităţii şi proceselor de schimbare. O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de conducere şi conţine: � crearea unui climat inovaţional pozitiv; � formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei; � promovarea persoanelor şi grupelor de inovare, creative şi competente; � căutarea şi dobândirea de "platforme de siguranţă" care să confere spaţiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum şi siguranţă psihologică şi socială pentru participanţii la procesul de inovare în cazul eşecului.

4

Managementul inovării

Pentru înţelegerea noţiunii de management al inovării sunt importante trei criterii: � formarea şi iniţierea/impunerea voinţei conducătorilor în raport cu procesele de schimbare, de înnoire; � iniţierea unor etape sistematice inovative ţintite spre un obiectiv; � corelarea inovaţiilor într-un sistem strategic al organizaţiei.

Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare.

1.2.2. Coordonatele/aspectele inovării

Dacă se parcurg definiţiile inovării şi se examinează care sunt posibilele schimbări ce pot interveni într-o organizaţie, se pot constata: � Inovări de produs (produse sau servicii noi); � Inovarea metodelor, ca şi modificări planificate în procesul combinării factorilor de influenţă;

� Inovaţii de structură, ca şi schimbări în coordonarea sarcinilor executanţilor; schimbări în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuţie; � Inovări sociale - care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesională, sisteme motivaţionale etc.

1.2.3. Caracteristicile şi însemnătatea inovării

Inovarea are trei direcţii cu semnificaţii majore şi însemnătate pentru fiecare organizaţie: � Globalizarea pieţei; � Dezvoltarea dinamică a tehnologiei; � Produse şi servicii inovative, ca factor concurenţial.

2. INOVAŢIA ŞI STRATEGIA

Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica firmei. Strategiile de inovare cercetează şi planifică drumurile pe care scopurile prestabilite într-un cadru dat, de costuri şi timp limitate, pot fi atinse. Strategiile cuprind, de regulă, o perioadă de 5-10 ani şi descriu (cu referire la scopul urmărit): � Starea pieţelor de aprovizionare şi de desfacere, valoarea cotei de piaţă ce poate fi atinsă,

5

precum şi rata de creştere aşteptată; � Direcţiile de dezvoltare tehnică referitoare la procedeele de producţie; � Strategiile concurenţiale posibile pe piaţa în cauză; � Atitudinea instituţiilor aflate în legătură cu organizaţia, privind atingerea cotei de piaţă prevăzute; � Sistemul relaţiilor sociale în care organizaţia trebuie să se încadreze; � Nivelele productivităţii pe care organizaţia le poate atinge şi resursele critice pe care le poate procura/substitui; � Acţiunea noilor produse asupra ofertei organizaţiei, potenţialii consumatori şi strategiile lor posibile, precum şi cerinţele lor de dezvoltare. O strategie a inovării ia naştere dintr-un mix de trei întrebări de bază: � Unde ne aflăm? (analiza situaţiei) � Unde vrem să ajungem (stabilirea scopului)? � Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)

În corelaţie cu managementul strategic al inovării acestea presupun o permanentă prelucrare a fazelor de diagnoză, de dezvoltare a strategiei şi de implementare a strategiei. În faza de diagnoză se realizează o consideraţie fundamentată analitic şi critic asupra factorilor de influenţă (tehnologie, concurenţă şi mediu). Pe baza cunoştinţelor despre punctele slabe, tari, ameninţări şi oportunităţi obţinute se pot localiza domenii de căutare pentru inovaţie. În etapa următoare se vor dezvolta, evalua şi alege opţiunile strategice. În faza de implementare a strategiei se vor detalia succesiv obiectivele şi planurile de măsuri aferente. Există: � Strategii de bază � Strategii de executare, efectuare, etc.

2.1. Libertatea opţiunii inovative

Totul este în veşnică inovare. Între ceea ce ni se întâmplă � stimulul � şi răspunsul nostru se află libertatea noastră, puterea de a alege acest răspuns. Libertatea opţiunii implică înzestrări ca: imaginaţie (abilitatea de a crea în mintea noastră dincolo de realitatea prezentă), conştiinţa morală (un simţ al binelui şi al răului, al principiilor care ne guvernează comportamentul), voinţa autonomă (facultatea de a acţiona conform conştiinţei noastre, liberi de orice altă influenţă). Fiecare dintre noi avem un �cerc al preocupărilor� şi un �cerc al influenţei�. Putem acţiona continuu pentru mărirea cercului influenţei personale asupra propriei persoane şi asupra mediului, putem inova şi putem percepe inovarea. Realităţile din România sunt altele decât cele din alte ţări. Putem vedea totul prin prisma "istoriei locale". Astfel avem şanse crescute de a face aplicaţii de succes. În anii viitori se poate întâmpla să se schimbe foarte mult logica valorilor şi toate strategiile

6

construite azi pentru aceşti ani să nu poată fi folosite cu succes. De aceea e nevoie de o viziune mult diferită. Sunt de aşteptat mutaţii profunde în stilul de viaţă, în aprecierea valorii în general, în alegerea obiectivelor. Dacă azi ecologia este pentru noi mai mult un concept teoretic, ea va deveni un domeniu practic de foarte mare interes. În acest context preocupările umaniste vor căpăta valoare pragmatică, arta va conferi caracteristici deosebite activităţilor şi produselor personalizate. Deşi nu ne vine să credem, obişnuinţele noastre vor cunoaşte modificări profunde. Se spune că încercările sunt pentru cei vrednici. Dificultăţile actuale ne vor oferi şansa de a căuta şi de a găsi soluţii neconvenţionale în toate domeniile care au azi probleme. Aşa s-a întâmplat întotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei care nu au vrut să înţeleagă tâlcul provocărilor vieţii au dispărut. Ceilalţi au construit. Şi noi putem construi în altă viziune lumea de azi pentru a avea consecinţe mâine. Pentru ca şansele existente să fie valorificate putem accepta jocul serios al vieţii, putem găsi binele care există în orice rău. Aceasta este marea şansă pe care o putem folosi cu îndrăzneală şi înţelepciune! În plan concret putem, în sfârşit, să ne căutăm înţelepciunea pe care o avem şi să o urmăm. Doar aşa vom reuşi să ne echilibrăm ca oameni şi ca societate, să oferim lumii ceea ce avem mai bun. (35)

Întreaga viaţă este mişcare. Nimic nu rămâne la fel de la un moment la altul. A rămâne la fel, sau a căuta să rămâi, este împotriva legilor vieţii. Schimbându-ne ideile despre "corect" şi "greşit", schimbându-ne părerile, concepţiile, teoriile, modelele - putem permite adevărurilor noastre celor mai profunde să se modifice, şi odată cu acestea să ne modificăm şi noi. Evoluţia se află în noile noastre idei despre cine suntem. În noile noastre idei legate de "Cine, Ce, Unde, Când, Cum şi De ce" se află emoţia, entuziasmul, creaţia. Putem fi cei care înlocuiesc "binele" cu "mai binele".Fiecare acţiune pe care o face o persoană este considerată de către acea persoană ca fiind o acţiune corectă, în lumina a ceea ce ea se străduieşte şi doreşte să facă. E posibil ca cineva să nu fie de acord cu modelul altora despre lume, cu gândirea etică şi morală a altora, cu înţelegerile sau cu deciziile lor - dar acei "alţii" sunt de acord cu ele, bazându-se pe propriile criterii de valoare - care evoluează şi ele odată cu indivizii şi societatea. Ceea ce societatea a considerat cu câtva timp în urmă ca fiind "corect", este considerat azi ca fiind "greşit"; ceea ce unii am considerat ca fiind "greşit" într-un trecut nu prea îndepărtat, zicem acum că este "corect". Uneori condamnăm pe altcineva care nu a reuşit să ţină pasul cu propriile noastre idei în permanentă schimbare, referitoare la ce este permis şi ce nu. Schimbându-ne părerea despre ceea ce este "corect" şi "greşit", noi evoluăm. Uneori, poate, suntem atât de mulţi cei care insistăm să credem că valorile pe care le avem sunt cele corecte şi perfecte şi că toţi ceilalţi ar trebui să adere la ele. Unii suntem plini de automulţumire şi convingere că avem dreptate. Ideile noastre despre "corect" şi "greşit" ne definesc pe noi, ne arată cine suntem noi cu adevărat. Cred, alături de mulţi alţii, că nu e bine să cerem altora să se definească ei înşişi conform cu definiţiile noastre. Putem să ne oferim şansa de a-i ajuta şi pe alţii să hotărască singuri, în cunoştinţă de cauză, cine sunt cu adevărat, ce vor să facă, când vor să facă, cum vor să facă, unde vor să facă şi de ce vor să facă ceva. Un consultant conştient de consecinţele activităţii sale poate proceda astfel de la

7

bun început. Percepţiile şi interpretările noastre sunt cele care ne afectează emoţiile, care neagă sau nu responsabilitatea şi aduc acuze. Acceptând responsabilitatea, ne vom accepta egoismul, dependenţele şi eşecurile, lăsând să iasă generozitatea, blândeţea şi dreptul de a decide în cunoştinţă de cauză ce e etic şi ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie conştientă, modificându-ne interpretările - pentru a modifica lumea noastră, pentru a ne simţi mai maturi, mai înţelegători. O persoană matură ştie că nu ai niciodată voie să încalci liberul arbitru al altcuiva, că nu ai voie să intri în gândurile altuia, şi că spaţiul "interior privat" al altcuiva nu trebuie niciodată violat. Adânc, în interiorul nostru, există un sistem intern de îndrumare. Problema lui "cine suntem" şi "cine alegem noi, în mod conştient, să fim" este una de mare importanţă. În educaţia noastră putem pune un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastră individuală şi colectivă despre: dezvoltarea propriei personalităţi, rezolvări paşnice ale conflictelor, creativitate angajată, preţuirea vieţii, corectitudine, toleranţă, deosebiri şi asemănări, economie etică, conştienţă creatoare şi puterea minţii, cinste şi responsabilitate, ştiinţă şi spiritualitate etc.(37) Pe măsură ce fiinţele devin din ce în ce mai conştiente de ceea ce fac, ele sunt mai dornice şi mai capabile de a se implica în cunoştinţă de cauză în viaţa lor. Nu poţi să faci ceva, fiind complet conştient - poţi numai să fii complet conştient şi să acţionezi în consecinţă. Poţi să înţelegi că nu e cazul să zăboveşti în dubiu şi frică, în vinovăţie şi auto-încriminare, ci aşezându-te în permanenta splendoare a siguranţei şi armoniei, încercând să construieşti, nu să distrugi.

2.2. Analiza fundamentelor � situaţiilor generatoare de inovare

Aşteptări umane

Există în fiecare fiinţă umană o serie de aşteptări. Fiecare ne aşteptăm să avem bucurii, succes şi, mai ales, iubire şi respect. Aşa este făcută fiinţa umană. Aşa e bine să ştim că e fiecare dintre noi. Dar noi suntem indivizi (in-divizi), adică părţi ale unui ecosistem de o complexitate uluitoare. Fiecare parte a unui ecosistem are capacitatea de a înţelege nivelul său de complexitate şi nivelele inferioare. Despre nivelele superioare lui poate să-şi facă o "idee, o aproximare", dar numai preocuparea constantă, odată cu maturizarea, îi permite să conştientizeze elementele de la "graniţa imediat superioară nivelului propriu". Orice ecosistem este un sistem viu, şi are o evoluţie solidară cu "părţile", cu subsistemele incluse. În acelaşi timp legea cauzei şi efectului, prezentă întotdeauna pentru toţi (absolut toţi partenerii din eco-sistem, de orice complexitate) permite conştientizarea, de către toate diviziunile (toţi in-divizii) a relaţiei duble: între parte şi restul sistemului viu şi invers, de la sistemul viu (inclusiv de la toate părţile sale) către diviziune (in-divid). Acum putem înţelege că în ecosistemul cu comportare holistică există legături şi� legături. Nu contează mărimea unei părţi; fiecare interacţionează cu fiecare, chiar şi atunci când nu

8

conştientizăm legătura. Mai mult, în fiecare subsistem (in-divid) există posibilitatea de a conştientiza totalitatea informaţiilor despre unul dintre sistemele superioare sau inferioare. Există "canale informaţionale perfecte", ce pot fi utilizate� şi care sunt continuu utilizate (frecvent fără cunoştinţa conştientă a individului) pentru armonizarea continuă a sistemului viu - şi totul este viu. Există, în contextul giganticului eco-sistem universal nivele diferite de dezvoltare - toate utile sistemului universal. Există cauze şi există efecte, există înţelesuri şi� înţelesuri, există infinite modalităţi de manifestare - toate în scopul evoluţiei conştientizate a fiecărei părţi, a fiecărui in-divid. Există aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se poate dezechilibra, dar echilibrele locale pot trece dintr-o stare în alta, cu consecinţe pentru tot sistemul. În realitatea de la nivelul întregului suma este o constantă, dar părţile (in-divizii de diverse ranguri) pot să conştientizeze aspecte diferite (infinite ca posibilitate) de stare, de faze de "maturitate". Totul este util sistemului întreg; totul este util şi individului, mai ales atunci când conştientizează apartenenţa la eco-sistemul din care face parte. Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau în conştientizarea "slabă" a legăturilor din ecosistem şi în acţiunile "voluntare" cu consecinţe predictibile "negative" dezechilibrante ale sistemului local.

Reuşite posibile

Problema cauzei şi a cauzelor este deosebit de complexă. În esenţă putem conştientiza că Viaţa se manifestă ca un proces complex, cu o lege internă de evoluţie. Universul este un ecosistem uriaş (infinit din punctul nostru de vedere). În acest imens sistem viu creat pentru a evolua, se pot produce efecte după efecte. Fiecare efect este o reuşită. Fiecare fază şi aspect al vieţii constituie o reuşită. Totuşi, putem conştientiza că uneori nu este absolut necesar să insistăm pe gândirea negativă şi în zona consecinţelor gândirii şi făptuirii negative. Putem uşor să conştientizăm că, mai devreme sau mai târziu, vom porni pe activarea masivă a potenţialului pozitiv. Ne-am plâns destul de milă, am conştientizat că viaţa e grea, că avem probleme peste probleme. În orice moment suntem în stare să gândim altfel şi să acţionăm altfel. În zona sărăciei am acumulat suficient. În zona abundenţei, a bogăţiei am putea ajunge mult mai uşor decât cred mulţi dintre noi. Cauzele viitoarelor reuşite posibile sunt în zona acumulărilor enorme din zona "negativului", a neputinţelor. Putem schimba răul în bine, ca-n poveste. Crizele ne pot face brusc conştienţi că între ceea ce facem şi ceea ce simţim că e cu adevărat important nu există nici o legătură. Putem gândi dincolo de limitele cu care ne-am obişnuit. Felul în care vedem o problemă influenţează mult rezolvarea acelei probleme. Putem conştientiza că unii vedem o problemă acolo unde alţii pot vedea doar o posibilă rezolvare. Ne putem îndeplini în acelaşi timp obiective personale şi de grup. Nu e o chestiune de înzestrare, ci de alegere pentru a aduce o contribuţie în lume. Depăşirea gândirii de tip ori/ori devine critică pentru societatea noastră. Putem să depăşim faza competiţiei cu noi înşine dacă ne îmbogăţim cu

9

o mentalitate a abundenţei, dacă ne luăm în serios toate rolurile şi le vedem pe toate ca părţi ale unui întreg aflate în puternică interdependenţă. Putem crea sinergie şi echilibru în viaţă dacă rolurile noastre devin izvoarele din care trăim, iubim, învăţăm şi lăsăm ceva în urmă. Factorul esenţial în orice decizie este legătura permanentă cu vocea conştiinţei din interiorul nostru profund. Pentru că trăim într-un mediu marcat predominant de verbul a face, şi nu de a fi, e uşor să fim prinşi într-un vârtej care să nu aibă nimic în comun cu crezul şi principiile noastre, şi în loc să fim purtaţi de menirea noastră, să fim târâţi de urgenţe. Atunci când ceva în adâncul nostru poate spune cu convingere: "da", atunci când gândurile şi ideile logice şi raţionale se bazează pe sentimentul că decizia este cea corectă şi că putem trăi confortabil cu consecinţele acţiunilor noastre, atunci se manifestă înţelepciunea noastră. Dacă, atunci când ne ascultăm vocea interioară, nimerim pentru o vreme într-o scurtă perioadă de dezechilibru, îi putem implica şi pe cei a căror viaţă e afectată de acţiunea noastră, pentru a lucra împreună şi a descoperi echilibrul unii în ceilalţi. Cu toţii ne putem maturiza în acest proces. Atunci când gândurile şi acţiunile noastre decurg firesc din viziune şi principii comune, echilibrul reprezintă o chestiune profundă şi înseamnă a trăi, a iubi, a învăţa, a lăsa ceva în urmă - ca administratori răspunzători ai timpului, talentelor, resurselor noastre - în muncă, în comunitate, în familie. Tot ceea ce facem dă naştere unor consecinţe care influenţează calitatea vieţii noastre şi a generaţiilor viitoare. Nu trebuie să lăsăm după noi abuzuri, datorii, resurse naturale secate, egoism sau iluzii; putem lăsa o moştenire de valori bazate pe principii, un mediu înconjurător sănătos, un simţ al responsabilităţii şi viziunea contribuţiei la evoluţia lumii în care trăim cu bucurie. Astfel putem îmbunătăţi calitatea vieţii, în prezent şi deopotrivă în viitor. (6)

Inerţie şi dezvoltare

Cu toţii ştim că e mai uşor să mergem înainte decât înapoi, dacă ne-am obişnuit aşa. Dar unii ne-am obişnuit - şi obişnuinţa este a doua natură a omului - să stăm pe loc, să luăm de bune roadele gândirii altora, să lenevim atunci când nu ne forţează nimeni să înaintăm. Există un proverb care spune că nevoia te învaţă. Nevoia este aceea care ne oferă veşnic şanse. Atunci când vom considera că nevoia este destul de mare, vom avea şi soluţii.

Renunţarea la obiceiurile nedorite şi crearea altora noi şi dorite

În fiecare mediu există puternice forţe de opoziţie care acţionează pentru contracararea oricărei noi iniţiative. Putem inventaria momentele, locurile şi situaţiile în care ne putem încălca hotărârea. Putem evita aceste piedici şi putem adăuga alte elemente care ne ajută să progresăm şi să ne ducem la îndeplinire hotărârile. A pune capăt unor deprinderi ca: a amâna, a critica, a depăşi baremurile autoimpuse, înseamnă - de multe ori - o profundă reorientare sau transformare. Frecvent avem nevoie de forţa transformatoare a unei alianţe cu alţi oameni care şi-au luat angajamente similare, de relaţii în care ne îndatorăm să facem ceva. Pentru a depăşi momentele când am dori să renunţăm, pentru a renunţa la strânsoarea trecutului - trecând peste rutină, dorinţe stăruitoare, înclinaţii nedorite - s-

10

ar putea să fim nevoiţi să suportăm unele rigori, învingând şi următoarele forţe: � Poftele şi pasiunile. Cedăm uneori dorinţelor fiziologice, suntem prea îngăduitori cu noi înşine şi mai puţin sensibili la nevoile altora, suntem supăraţi pe noi înşine şi vărsăm supărarea pe alţii - şi apar probleme diverse. � Mândria şi prefăcătoria. Nesimţindu-ne în siguranţă în noi înşine, căutăm identitatea şi aprobarea în oglinda socială - fiind atenţi la ceea ce alţii gândesc despre noi şi încercând să le satisfacem aşteptările; ne autoînşelăm şi luptăm să ne menţinem falsa faţadă. � Aspiraţia şi ambiţia. Frecvent suntem orbiţi de ambiţie şi căutăm mai întâi să fim înţeleşi, să obţinem glorie, poziţie, putere şi avansare mai degrabă decât să privim timpul, talentele şi averea ca pe un patrimoniu pe care-l avem în administrare şi de care trebuie să dăm seamă. Văzând mai mult prin prisma câştigului personal direct, tindem să credem că suntem veşnic în competiţie şi drept consecinţă folosim numeroase metode de manipulare pentru a ne atinge scopurile.

Dezvoltarea societăţii

Oamenii pot să hotărască, fiecare în parte, în ce ritm şi pe ce direcţie se dezvoltă. Atunci când mulţi membri ai societăţii conştientizează că interdependenţa e o valoare incomparabil mai utilă decât independenţa, ei vor şti ce au de făcut, şi - dacă sunt suficient de maturi - vor şi face. Legile (principii) naturale aparţin condiţiei, conştiinţei şi cunoaşterii umane; ele sunt adevăruri profunde, fundamentale, cu aplicaţie universală. Nu există o cale uşoară şi rapidă de realizare a calităţii vieţii - eficienţă personală, relaţii profunde şi fructuoase cu ceilalţi - fără a parcurge procesul natural de neîntreruptă transformare şi creştere. Viaţa presupune stadii, secvenţe de creştere şi dezvoltare. Fiecare pas îşi are importanţa sa şi cere un anumit timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualităţii din domeniul fizic funcţionează şi în sfera emoţiilor, al relaţiilor umane şi al propriului nostru caracter. Este cu totul şi cu totul imposibil de a viola, ignora sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltării individului şi societăţii. E împotriva naturii şi orice încercare de a scurta drumul aduce dezamăgire şi frustrare. Cu cât se recurge mai des la soluţii de moment pentru rezolvarea problemelor şi necazurilor acute, cu atât condiţiile şi consecinţele cronice subterane se agravează. Creşterea reală se caracterizează printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limitări, de vechile tipare ale obişnuinţei, motivaţia din ce în ce mai mare direcţionată din interior - pot fi urmarea unei pregătiri în domeniul dezvoltării propriului potenţial. Când oamenii organizaţi sunt astfel pregătiţi, ei găsesc căile prin care să facă în aşa fel încât structurile, sistemele şi stilurile să fie din ce în ce mai adecvate misiunii alese în cunoştinţă de cauză, valorilor, rolurilor şi scopurilor lor. Programele de pregătire şi dezvoltare ar putea să decurgă natural din viziunea, misiunea şi principiile societăţii. Ele ar putea să ne dea puterea de a ţinti sus, de a ne avânta, de a păşi înainte spre necunoscut - cu curaj, ghidaţi fiind mai mult de imaginaţie decât de memorie - reuşind în cele din urmă să ne depăşim temerile şi fostele eşecuri. E nevoie de o schimbare sănătoasă a obiceiurilor, de o importantă schimbare a tiparelor de

11

gândire. Când avem de a face cu legi naturale, putem alege fie să ne conducem în armonie cu ele, fie să le înfruntăm. Legile sunt invariabile, şi tot aşa şi consecinţele. Există o credinţă universală în cinste, bunătate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor şi răbdare. Avem uneori dispute asupra modului în care aceste principii trebuie definite, interpretate şi aplicate în situaţii reale de viaţă, dar în general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca să nu trăim în totală armonie cu aceste principii, dar credem în ele şi vrem să fim conduşi de ele. De gradul în care membrii societăţii recunosc şi trăiesc în armonie cu ele depinde evoluţia noastră - fie spre supravieţuire sau supravieţuire, fie spre dezintegrare şi distrugere. În mediul economic actual, în care pieţele se schimbă rapid, planurile devin repede depăşite, dar planificarea proceselor e de nepreţuit. Dacă planificarea se bazează pe un scop sau o viziune atotcuprinzătoare şi pe fidelitatea faţă de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape de acţiune şi trebuie să se orienteze la faţa locului, pot folosi propriile lor cunoştinţe şi propria judecată pentru a lua hotărâri şi a judeca. Fiecare poate fi împuternicit să stabilească obiective şi să facă planuri în acord cu principiile universale naturale. Soluţia de bază este schimbarea administrării pe bază de valori cu o conducere pe baza respectării legilor naturale, care presupune asimilarea acestor principii în centrul vieţilor noastre, al relaţiilor interumane, al acordurilor, al proceselor manageriale şi al scopurilor formulate pe baza lor. Principiile sunt linii călăuzitoare, verificate şi durabile, pentru comportamentul uman. Anumite principii guvernează eficienţa umană. Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca şi hărţile, iar principiile sunt chiar teritoriile. Hărţile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar încercări de a descrie sau reprezenta teritoriile. Când "teritoriul" e în continuă schimbare orice "hartă" e curând învechită şi avem nevoie de procedee rafinate, de perspective şi direcţie, de instrumente de conducere şi asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflată la baza celor mai mulţi oameni şi comunităţi ineficiente este "harta" din minţile oamenilor care au participat la crearea acestei situaţii bazate pe soluţii rapide şi pe o gândire pe termen scurt, pe o mentalitate a sărăciei. Este imposibil ca noi să încălcăm legea. Putem doar să ne punem noi înşine în afara legii. Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activităţi specifice care funcţionează într-o împrejurare, dar nu neapărat în alta. Dacă administrăm cu ajutorul practicilor şi conducem cu ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie să fie experţi; ei nu trebuie să-şi exercite judecata pentru că toată judecata şi înţelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor şi regulamentelor. Conducerea pe baza principiilor presupune împuternicirea tuturor celor care înţeleg şi respectă acele principii să acţioneze fără supervizare, evaluare, corectare sau control. Răsplata constă în mai multă creativitate şi responsabilitate. Înţelegând interdependenţa din care toţi câştigă şi în care se pune mare accent atât pe individ cât şi pe echipă, capătăm responsabilitatea de a ne examina vieţile, de a decide dacă vrem să trăim după principiile naturale şi suportăm consecinţele fireşti. Implementarea cu succes a oricărei strategii ţine de consecvenţa faţă de principiile înţelese-acceptate şi de capacitatea de a le aplica în orice situaţie, folosind convingerile interioare profunde.

2.3. Adunarea ideilor

12

Există: � Surse de idei interne; � Surse externe de idei pentru iniţiative; � Dezvoltarea ideilor; � Metode sistematico-analitice; � Metode intuitiv-spontane.

2.4. Acceptarea şi concretizarea ideilor

2.4.1. Acceptarea ideilor

� Valorizarea şi alegerea ideilor, ca şi proces � Valorizare calitativă � Valorizare punctuală � Profil vizual � Analiza valorii utile � Valorizare cantitativă � Metode statistice � Metode dinamice � Metode pentru luarea în consideraţie a nesiguranţei şi a riscului � Nesiguranţa � Riscul

2.4.2. Concretizarea ideilor

� Conţinutul realizării ideilor - sumar � Realizări concrete ale ideii � Planificarea � conceperea produsului � Dezvoltarea produsului � Calcule de orientare � Plan de afaceri � Intrarea pe piaţă � Planificarea intrării pe piaţă � Marketingul inovaţiei � Controlul de acceptare � Brevetul şi utilizările sale � Pretenţii legale şi ce-ţi oferă prin prisma legii

13

� Acţiunea brevetelor � Ingeniozitatea în cadrul domeniului propriu � Utilizarea unei invenţii � Modelul utilizării � Recomandări pentru un management de succes al inovării

3. INOVAREA, CA ŞI PROCES

3.1. Procesul inovaţiei

Există diferenţă între "este" şi "trebuie să fie", între "real" şi "ideal". Procesele de inovaţie pot fi reduse, în esenţă, la rezolvări de probleme. Drumul dintre problemă şi rezolvare are ca punct de pornire la bază o piedică, un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferenţă între "a fi" şi "trebuie să fie", între "real" şi "!ideal" şi între "adevăr" şi "dorinţă imaginară".

Aspecte obiective ale problemelor

Aspecte subiective ale problemelor

Câmpuri de lucru (desfăşurare cognitivă)

Definirea problemelor şi formularea sarcinilor

Găsirea ideilor şi dezvoltarea procesului de rezolvare

Evaluarea şi transpunerea rezolvărilor găsite

Câmpuri de lucru (potenţialuri afective)

Motivaţia pentru problemă şi pentru tema de rezolvat

Comunicarea între oameni, schimbarea şi/sau achiziţionarea informaţiilor

Cooperare, conlucrare

Aspecte obiective şi personale ale problemelor

14

Când vorbim despre factorii obiectivi de influenţă, stabilirea scopului se face în mod clar - după criterii economice. Parcurgem următoarele etape: căutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvării şi alegerea fazelor ştiinţifice ale căii de rezolvare. La factorii de influenţă de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulţumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

3.1.1. Aspecte tehnico-economice

Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezultă din circumstanţele obiective ale formulării problemei şi vor fi marcate în mod puternic de felul inovaţiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaţiei sociale).

Fazele ciclului de rezolvare a problemelor Teme în derularea proiectului Căutarea scopului Planificare Prezentare Căutarea soluţiei Descrierea Analiză şi control Creativitate Alegerea (selecţionare) Optimizare Evaluare Decizie Realizare/aplicare

3.1.2. Aspecte socio-psihologice

Este utilă prezentarea de bilanţuri personale la prezentarea planurilor de inovare de către managerul de proiect.

Beneficii Costuri Descoperirea de competenţe în echipă Responsabilităţi clare pentru participanţii la proiect Eficienţă prin evoluţie structurată, planificată Slăbirea de putere odată cu avansarea în proiect Transparenţa proceselor de conducere a proiectului Contradicţii ale funcţionării pe parcursul proiectului Evitarea etapelor îndoielnice Cheltuieli mai ridicate de specializare care să ducă la realizarea eficientă a jocurilor de rol Transparenţa informaţiilor şi a comunicării Risc de carieră pentru specialişti Uşurarea realizării ulterioare

15

Comunicare şi cooperare Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii este importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoţional trebuie realizat un climat comunicaţional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaţional optim e necesar ca fiecare membru al grupului să aducă mult din personalitatea sa în cadrul grupului, fără însă a se descoperi complet. O atenţie deosebită se acordă relaţiei între individ şi grupă, precum şi schimbărilor care intervin în timpul evoluţiei grupului. Succesul apare doar când există un schimb de informaţii în dublu sens, iar partenerii nu impun restricţii în schimbul de informaţii.

Situaţii conflictuale posibile Situaţii: � Două declaraţii/afirmaţii contradictorii � Ambele sunt adevărate � La fiecare dintre cele două declaraţii aderă persoane � Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibilităţi de rezolvare a conflictului Evitarea adversarului Conflictul nu intră în discuţie Ignorarea părţii adverse Luptă - nimicire, zdrobire Partea adversă va fi eliminată Concediere, demisie Luptă cu supunere Adversarul este subordonat Convingere, manipulare, ameninţare Arbitraj O a treia parte va decide Părinţi, superiori ierarhici, judecători Compromis Reunirea părţilor Echipă comună Consens Se dezvoltă o înţelegere calitativă nouă Se dezvoltă o nouă realitate

Roluri principale în procesul inovării Scopul în descrierea tipurilor de persoane care pot intra în diferite procese de inovare. Identificarea lor în cadrul domeniilor de inovare relevante conferă un aspect în clarificarea inovaţiilor şi în gândirea planului de inovare, personalitatea fiecărui purtător de rol exercitând o influenţă puternică asupra desfăşurării procesului de inovare. Modelul promotorilor (după Witte), a căror numire în funcţie se face pe baza poziţiei lor în ierarhie (autoritatea pe care o exercită) - promotor ierarhic sau pe baza cunoştinţelor de

16

specialitate - promotor de specialitate. Ambii îşi exercită rolul pe lângă sarcinile curente. Modelul tetradimensional al rolurilor Promotor ierarhic Promotor de specialitate (specialişti, experţi) Promotor social Clientul Contribu-ţie Competenţe decizionale şi coercitive Resurse Rezolvarea problemelor în manieră orientată spre domeniul în cauză Planificarea şi controlul proiectului Formarea, modelarea situaţiei stimulative Întărirea procesului Schimbarea com-portamentului şi a locului de muncă Învăţarea de noi aspecte practice Scop Rezolvarea optimă a problemei, conform obiectivului stabilit Soluţionare tehnică de calitate Pregătirea promotorilor şi a clienţilor pentru inovare Raţiuni socio-emoţionale Satisfacţia muncii

Roluri în procesul inovării Inovarea este realizată de către angajaţi, intreprinzători şi raţionali pasionaţi. Încurajarea lor este mai puţin ancorată în organizaţie, ţinând mai mult de filozofia firmei. Există "campioni ai inovării", cum ar fi: � Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care luptă din toate puterile şi toate capacităţile pentru produsul său; nu aderă la curentele de gândire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui. � Campionul conducător. Înainte a fost şi el un "campion al produsului" şi introduce noile idei în organizaţiile formale. Înlătură obstacolele din calea "campionului produselor", eventual îl sfătuieşte şi îi face "spaţiu de manevră". � Naşul. Este conducătorul matur din managementul superior care încorporează modelul campionului. Este înconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea sistemului campionilor. Dă curaj tinerilor specialişti să vină cu idei noi, pentru că asemenea comportamente au avut un rol foarte important în istoria organizaţiei.

3.2. Managementul barierelor inovaţiei

În aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către indivizi, firme şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere ale inovării este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.

3.2.1. Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în aplicarea inovaţiei în anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de producţie (în

17

special datorită perioadelor lungi de amortizare). Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de formalism în ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.

3.2.2. Depăşirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizaţională şi climatul inovaţional Caracteristici ale culturii organizaţionale. Aceasta: � oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?); � oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?); � îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?); � măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?); � defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).

Există trei nivele în cultura organizaţională. Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse, scrisori, decorarea birourilor, îmbrăcăminte) Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare, structuri reale, mituri.

Climatul inovaţional În scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele: � posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din când în când; � dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent; � comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi externi; � munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la succes.

Managementul conflictului Faza Rezolvarea - soluţia Managementul conflictului Conflictul se iveşte Evitarea adversarului Urgentare şi deblocare

18

Contracararea tendinţei de a evita adversarul Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului Explicarea costurilor conflictului Conştientizare limite temporale Conflictul este de neevitat Luptă - nimicire, zdrobire Ascuţirea argumentelor Clarificarea dependenţelor Evitarea coalizării Luptă cu supunere /subordonare Ascuţirea argumentelor Clarificarea dependenţelor Evitarea coalizării Conflictul nu poate fi rezolvat ("Nu o putem scoate la capăt") Arbitraj Conştientizarea respingerii rezolvării, oferirea de soluţii "nebuneşti", stabilirea de limite şi de garanţii pentru acceptarea soluţiilor în interiorul acestor graniţe Fiecare decizie unilaterală este parţial falsă Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea costurilor compromisului şi fixarea de discuţii la termen Trebuie să găsim o nouă rezolvare Consens Nu "deranjăm" creativitatea

Evitarea demotivării Tema/sarcina Instrument Stabilirea posibilităţilor de a performa Discuţii despre demotivare (de împiedicare a demotivării) Pregătirea cadrului adecvat Pretinderea şi promovarea capacităţilor de performare Creşterea potenţialului Dezvoltarea capacităţilor Identificarea disponibilităţii de a performa Gândurile şi sentimentele colaboratorilor Pentru probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul, managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul în originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu competenţele, răspunderile, interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.

19