Întreprinderea Şi procesul inovĂrii

8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII

1/78

Capitolul 2

ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII

Rezumat

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.

Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele aparent fărălegătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.

Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de inovare şi defactori care frânează această activitate.

Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de ruptură) şi dupăimpactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de fond,nişe comerciale,curentă,revoluţionară).

Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare acreativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode fundamentalede creaţie).

Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea. Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D este

influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna. Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea oportunităţilor de

a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică. Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi cantitative a unui

domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului, cuscopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a aprecia consecinţele de viitorale deciziilor luate în prezent.

Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială. Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză prin filtraj

adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de tehnologie, metodascenariilor).

2.1 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le permit o

poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de existenţă a întreprinderii.

Dintre factorii principali , care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi

diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:


2/78

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de

întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se

preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.

b) cererea pieţii de a- şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor se

preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba

de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice

produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor . Cel mai adesea

se apelează la forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe

în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului întreprinderii.

c) obligativitatea de a se alin ia la normative impuse de Guvern, legislaţie,

cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare

la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţie amediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt cele ale

industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor ramuri, cele care

sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie a mediului sunt mai ales

tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricţii determinate de standardizare sau, mai

frecvent, de noile măsuri de protecţie a consumatorului, care merg mult mai departe

decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.

d) nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât

tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.

e) recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor

ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen

lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea,

inovaţiile care s-au materializat repede în produse îmbunătăţite şi în modificări „din

mers” ale proceselor tehnologice existente.


3/78

2.2 Creat ivitate şi inovare

2.2.1 Definirea creativităţii şi a inovării

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente (obiecte,

evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui

element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării.

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou

până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.

Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de

la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care este faza cea mai

costisitoare) încheindu-se cu producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi

proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor

întreprinderii.

De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o parte pentru că ele

se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într -un proces de

inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea

nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.

Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:

- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie puse încomun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem

instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între

serviciile implicate etc.;

- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei ;

- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din domeniul

fundamental);

- acce ptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;

- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte

deschisă (inventivi);

- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune

întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;

- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.


4/78

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar fi:

- o strategie clară a întreprinderii;

- obiective clar formulate;

- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare;

- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot

traseul parcurs de noul proiect;

- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii

oamenilor angajaţi;

- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din

exteriorul său.

2.2.2 Factorii care influenţează inovarea industrială

Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută de factori care

pot fi grupaţi în două categorii:

- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;

- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare

Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:

- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea

întreprinderii. O conducere care nu încurajează introducerea noului poate foarte

uşor să distrugă o întreprindere, altfel bine situată;

- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenţial ştiinţific

şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D, cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul

rând, chiar în secţiile direct productive;

- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare,

atât lor cât şi firmei producătoare;

- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea

eficientă a eforturilor de înnoire;


5/78

- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel al

marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de

înnoire;

- o polit ică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de

proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală,

produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi

mijlocii, care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din lipsă de

fonduri şi de personal;

- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor

de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe

lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul

rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii

Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:

- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau

tehnologiilor, care există deja în întreprindere. Desigur că o uşoară perfecţionare

a ceva existent şi bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi cu cele mai multe

şanse de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze printr -o

„pierdere a plutonului”;

- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe

care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte, şi piaţa este mai puţin

activă, cererea generală scade, riscurile pe care întreprinderea şi le asumă şi care

sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil;

- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit

grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru

România şi probabil pentru orice economie etatizată şi neconcurenţială;

- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu;

- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere,

nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general firmele mari sunt mai puţin

mobile faţă de cele mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să


6/78

se abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar putea permite

mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac. Rezultatul

este că o altă firmă, mică, reuşeşte „străpungerea” (sau piere);

- incertitudini privind evol uţia materiilor prime sau a cererii noului produs

(exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi gaze; aspecte privind energia

nucleară);

- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o parte, de

specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe de altă parte şi de

interconexiunile tot mai puternice dintre ele.

Din analiza unor studii de caz a rezultat că factori i care contr ibuie cel mai mul t la succesul

unui proiect cu caracter i novator sunt:

- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar , de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a

proiectului;

- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de

adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;

- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile implicate;

- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;

- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii de aici;

- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea

deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.

Pe de altă parte, principalii factor i care pot frâna introducerea noului ar fi:

- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;

- inerţia pieţii de a accepta noul;

- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate

în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care

firma poate opta:

- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;


7/78

- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;

- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie

avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:

- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a susţine

modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”;

- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată

până acum şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele

prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii: - întreprindere închisă;

- întreprindere stabilă;

- întreprindere deschisă;

- întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi

Tipul întreprinderii

Criterii

Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

Comportare opusă la nou răspunde la onouă cerinţă

activă în raportcu noul

este permanent„în faţă”

Eficienţă

mică, inovare

slabă

moderată,

inovare redusă

înaltă, inovare

moderată

slabă, inovare

susţinută

Mod de conducere opus la nouneentuziast faţă

de nouacceptă noul

susţine permanent noul

Structură birocratică parţial birocratică parţial birocratică de tip colegial


8/78

2.2.3 Tipuri de inovare industrială

Inovarea industrială poate fi privită din mai multe puncte de vedere:

- după obiectul ei; - după gradul de intensitate tehnologică;

- după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei. a) după obiectul ei

- inovare de produs;- inovare de proces.

Inovarea de produs:

- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o

tehnologie nouă.

În domeniul aviaţiei, helicopterul reprezintă un produs nou în raport cuavionul, bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând producehelicoptere, tehnologia este (în principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cureacţie diferă de un avion clasic prin motoare care au la bază o tehnologie nouă.

- realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;

Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante

fiind: ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic); creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat

circa 1 metru atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibrede carbon);

obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din careeste construit cockpit-ul maşinilor de formula 1 l -a făcut nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc).

- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă

sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;

Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multecriterii, adesea contradictorii:

aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi unconsum mai mic de benzină);

suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor); rezistenţa la şocuri;


9/78

aspectul specific firmei.

- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu

modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care

ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

Unul din principalii factori care au determinat impunereamicrocalculatorului IBM- PC ca standard în informatică l -a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. Aceeaşi situaţie se mai întâlniseo dată, soft -ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe piaţă calculatorulSINCLAIR-SPECTRUM.

Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţesc astfel

performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouăinvestiţie, de perfecţionarea materialelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe

parcurs. Inovarea de proces, care uneori nu este percepută în mod explicit de beneficiar, aduce

întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială deoarece îi permite, fie obţinerea unor

costuri mai mici, fie obţinerea, la aceleaşi costuri, a unor produse mai performante.

Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD deobţinere a oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda

SIEMENS- MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin. Tot inovarea d e proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prinmicroprocesor, din ce în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare acircuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai ceaa microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei ram şi a HDD -ului, creştedeterminate tot de tehnologie.

Dacă inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de

fabricaţie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tablă sau de plastic a unui aspirator de praf,

un alt flux tehnologic pentru un avion sau un helicopter), inovarea de proces poate viza unul şi

acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează premisele unor îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar

uneori ceva mai târziu.


10/78

Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor

vizează produsul, deşi activitatea de R&D (cercetare-dezvoltare) este orientată mai degrabă spre

proces.

b)

după gradul de intensitate tehnologică - inovare de ameliorare;- inovare de adaptare;- inovare de ruptură.

Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din

ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime,

apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre

rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracţie deechipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principialneschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăţiri.

Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,

realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor

subsisteme ale sale.

Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de celcu elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenulTGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şicare are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră.

Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte principii,

ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibrăoptică este o inovaţie de adaptare. Aşa este şi introd ucerea telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fio inovaţie de ruptură.

La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane demare capacitate este tot o inovaţie de ruptură.


11/78

Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire

În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei tehnologii se

îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi depăşit. Uneori, apare o

inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi permite o relansare a tehnologiei,

profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV, aeroporturile pentru

avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie

cu totul nouă (LD în cazul oţelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)

c) după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei

- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;

De exemplu, tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost oinovare de fond, aşa ceva nu fusese nicicum posibil înainte. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.

- descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea ceva

nou, solicitat de piaţă);

Trecerea de la magnetofon la caseto fon a fost o inovaţie de nişe comercială,deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibilneprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaţie de nişecomercială în domeniu a fost inventarea walkman-ului, casetofonul portabil. Înambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic, ea a avut în schimb unefect comercial imens.


12/78

- inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.

- inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi clientelei);

Apariţia CD-ului este , în raport cu banda magnetică, o inovaţierevoluţionară. Ea păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela,dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost toto inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon, transformată apoi în discmicrosillon (placă de vinil) printr -o inovaţie curentă.

În figura 2.2, se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industrieişi după gradul de influenţare a pieţei.

F ig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare

2.3 Tehnici de creativitate şi inovare

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul .


13/78

Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile bătătorite”.

Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate, să vină

cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici

şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau care uşurează

găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode de lucru deductive;

metode fundamentale de creaţie.

2.3.1 Metode intuitive

2.3.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în

ţara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul

anilor ’50.

Principii le care stau la baza acesteia sunt:

nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă, considerându-

se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu

“cantitatea naşte calitate”1);

complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o eficienţă

deosebită în elaborarea ideilor; grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru

fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât

1 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88


14/78

ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Cri tica ideilor este cu

desăvârşire interzisă;

se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână

emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include

toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).

Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor

intermediare:

- calea progresiv- liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);

- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor individuală, fără

evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite, absurde);

- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:

- pregătirea reuniunii;

- desfăşurarea reuniunii;

- evaluarea ideilor.

a) Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi organizarea

corespunzătoare a locului de desfăşurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completăa discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a problemei de

rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de

reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).

b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură materialul

de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienţă în

brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este indicat ca cei 6-13

membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile

emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare.

Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.


15/78

c) Evaluarea ideil or este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Se

recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu o gândire

puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii: idei realizabile şi cu

aplicabilitate imediată, idei realizabile într -un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile

astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie

asigurate o serie de condiţii :

- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti, ingineri,

chimişti etc.);

- asigurarea unui climat creativ;

- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura celorlalte

metode.

O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv” , care oferă mai

mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei în dezbatere. Fiecare membru al

grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme,

face un rezumat al ideilor principale şi apoi predă carnetul conducătorului grupului de creativitate.

Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză a ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele

participanţilor, le supune dezbaterii în grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează

cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

2.3.1.2. Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în cadrul unui

program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie.

Metoda necesită parcurgerea mai mul tor runde .

Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este

întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la


16/78

îmbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus analizei (în funcţie de

caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru

completare va fi în funcţie de amploarea şi complexitatea problemei. După primirea tuturor

răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu-se de către experţi o valoare medie.

În următoarea rundă, a doua , valoarea medie este adusă la cunoştinţa specialiştilor. Aceştia

sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate.

Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugaţi

să-şi fundamenteze opinia exprimată.

Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge

din nou, la o valoare medie.

Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor.

Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea , care îndeamnă spre o reflexie

prof undă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul “efect Coudouet”, ceea

ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informaţiei.

Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei

şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei . Se

asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină, în acest mod, consecinţele pe

care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de

funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare oratorică etc.).

2.3.1.3. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la

Universitatea Harvar d din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani

de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7

membri , conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de

fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite

la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului,

prin capacităţile sale, atât profesionale, cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.


17/78

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema

pusă în discuţie.

Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar

grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

a) analogia directă;

b) analogia personală;

c) analogia simbolică;

d) analogia magică.

a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care poate fi

distinctă de prima. Exemple: - aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;

- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;

- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.

b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării

elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea această

metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine

simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr -o rocă de

granit, printr-o piramidă din Egipt, printr -un ocean etc.

d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (pr odusul, serviciul) este deja

reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în raport cu situaţia de

plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;

II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;


18/78

III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor , ţinându-se cont în acest sens, nu

numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor

este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.

Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele

două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura

mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai

intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe formate

din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de participanţi). Etapele metodei sunt:

- informarea asupra problemei;

- discutarea problemei în cadrul echipei;

- dezbaterea în plen;

- evaluarea generală a soluţiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare.

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat timp

de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp,

fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor.

III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile,

soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea acestora în

plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale ajutătoare: planşe (cugrafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi şi reviste de specialitate,

pregătite de membrii grupului respectiv.

Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o

analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.


19/78

IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize de

detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.

2.3.1.5. Discuţia în Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una

numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le argumentează), iar

cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate

de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul . Spre deosebire de Phillips

66, discuţia în Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându -se prin

dialog, argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o

sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.

2.3.1.6. Brainwriting sau 6.3.5.

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial

metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în cât e 5 minute.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:

I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul problemei

şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniţial

o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va primitotodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei

primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele

mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.


20/78

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe

hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului,

precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în ordinea de

valoare.

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3

ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi, moment

în care operaţiunea se opreşte.

VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei optime.

În apl icarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor , ceea ce conferă un

ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor. În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care

nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care

se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

2.3.2 Metode analitice

2.3.2.1. Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care

trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

de uti li zat pentr u al te scopur i : se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu

modificări?

de adaptat : cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce

se poate copia?

de modif icat : să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte

modificări? de mărit : ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcţie

suplimentară?

de micşorat : ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

de înlocuit : cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?


21/78

de reclasat : se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?

frecvenţa, viteza etc.?

de inversat : se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu

negativul?

de combinat : se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex

Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se prezintă un procedeu simplu

care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală,

în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod

creativ a problemei implică o interogare mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări

de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?” (vezi tabelul

2.2)2.

Tabelul 2.2

Exemplu de listă de control

Nr.

CrtÎntrebare Exemplu

1 Ce alte utilizări ar putea avea?

a. Utilizări diferite

b. Un nou mod de utilizare fără

modificări

c. O nouă utilizare cu

modificări

Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din

ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis;

Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau

alta, la toate activităţile gospodăreşti;

Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic,

informaţii sportive;

Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;

Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi

utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;

2 Adaptări a. Cu ce se aseamănă?

b. Ce altă idee sugerează

aceasta?

Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaţiei

(analogia cu fenomene din natură);

Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din

nylon rezistentă la foc;

2 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101


22/78

c. Există vreun precedent?

d. Există ceva asemănător care

ar putea fi imitat?

e. De la cine aş putea învăţa?

Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent din

trecut;

Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în

stridii pentru obţinerea perlelor naturale;

Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile

competitive;

3 Modificări

a. O nouă întorsătură?

b. O nouă semnificaţie?

c. O altă culoare?

d. Alternarea mişcării?

e. Schimbarea sunetului?

f. Schimbarea mirosului?

g. Schimbarea formei de

prezentare?

h. Schimbarea formei

obiectului?

Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri

vechi;

Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin

modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit

element;

Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a

automobilului;Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv;

Sonerie sau claxon muzical;

Săruri de baie, parfumate;

Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic;

Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite

utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;

4 Mărire

a) Ce se poate adăuga? Timp

Mărimea frecvenţei?

Mărimea rezistenţei?

Mărirea capacităţii?

Valoare suplimentară?

Alte componente?

Dublare?

Multiplicare?

Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;

Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă

de ulcer;

Armarea betonului;

Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate

generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe

unitatea de transport;

Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară

pentru cumpărători;

Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi

performanţele şi pentru a reduce uzura motorului;

Două ştergătoare de parbriz la automobile;


23/78

Exagerare?

b) Ce se poate elimina?

Micşora?

Miniaturiza?

Coborî?

Mai scurt?

Mai uşor?

Ce se poate omite?

Firul apei?

Despicarea?

Minimalizare?

Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a

mai multor piese;

Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce

costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea altor comenzi;

Anvelope fără cameră;

Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele

pliante;

Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;

Înălţimea mică a maşinilor moderne;

Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi

prin utilizarea unei sticle speciale;

Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a

condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile;Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de

lubrifiere;

Robinetele de apă interne moderne;

Puii despicaţi pe porţiuni, a pulpelor, pieptului şi aripilor

pentru a mări desfacerea;

Forma pretenţiilor modeste din publicitate, de multe ori, are

drept rezultat o desfacere mărită;

5 Înlocui tor

a. Cine în loc de? b. Ce altceva în loc de?

c. Alte adaosuri?

d. Alt material?

e. Alt proces?

f. O altă energie?

g. Alte locuri?

h. Un alt mod de abordare?

i. O altă viteză?

j. Un alt sunet?

Obţinerea altor surse de aprovizionare; Cutii de viteze automate în locul tipurilor acţionate manual;

Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muştelor;

Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul sau

oţelul;

Prelucrarea electrochimică a materialelor dure în locul

şlefuirii sau prelucrării prin aşchiere;

Maşini de tăiat iarba acţionate prin electricitate sau ardere

internă;

Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu un

standard scăzut - la un cost mai mic;

Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul

vaporului, pentru a reduce avariile;

Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne;

Muzică de fond în magazine, restaurante;


24/78

6 Rearanjarea

a. Rearanjarea reperelor?

b. Un alt sistem?

c. O altă amplasare?

d. O altă succesiune?

e. Transpunerea cauzei şi

efectului?

f. Schimbarea ritmului?

g. Schimbarea programului?

Minimaşini cu motor în poziţie transversală;

Străzi cu sens unic;

În magazine, pentru a atrage clienţii, tipul auto-servire;

Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul

rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaţie;

La fel ca intr-un diagnostic medical;

Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea

unui timp liber mai îndelungat;

Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o

destindere maximă de-a lungul unei zile;

7 I nversarea

a. Transpunerea pozitivului şinegativului?

b. Ce se poate spune despre

contrarii?

c. O mişcare de recul?

d. O mişcare inversă?

e. Inversarea rolurilor?

Utilizarea foliilor negative color;

Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea

pupei, în primul rând;

Maşina Volkswagen cu motor în spate;

Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să

poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;

Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi

apreciate problemele fiecăruia dintre ei;

8 Combinarea

a. Un amestec?

b. Un aliaj?

c. Un sortiment?

d. Un ansamblu?

e. Combinarea unităţilor?

f. Combinarea scopurilor?

g. Combinarea funcţională?

h. Combinarea ideilor?

Fibre de sticlă armată;

Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;

Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu

circulaţie lentă;

Cravate şi batiste asortate;

Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;

Ochelari bifocali;

Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;

Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion

Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor sursel or de idei

referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.


25/78

2.3.3. Metode de lucru asociative

Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui

participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea.

Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi metode de asociere liberă.

2.3.3.1. Metode de asociere forţată a ideilor

Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup

de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii impuse între două sau

mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând punctul de pornire

al unui proces de creare a ideilor”.

Dintre variantele acestei metode se disting:

listarea;

catalogul;

concentrarea pe obiect.

Listarea

Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi

fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate

combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un producător de articole

de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de

criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-pong etc.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie

“sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate

stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind

fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori

curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o crosă de golf – elementul fix


26/78

şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obţine soluţii de tipul: crosă

de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc.

Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în

conceperea spoturilor publicitare.

2.3.3.2. Metode de asociere liberă a ideilor

Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de

fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie

se includ următoarele metode:

matriceală;

morfologică;

matricea descoperirii.

Metoda matriceală

Constă în înscrierea într -o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în

corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs. În completarea unei astfel de

matr ice pot interveni următoarele situaţii (după notaţiile din fig. 2.3):

- soluţii imposibile (-);

- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);

- soluţii neserioase (x); - soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element

Var. element

A B C D E

1

23

4

5

-

0x

-

0

x

-0

-

x

0

vz

0

x

y

u0

-

-

0

-w

-

x

F ig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate


27/78

Soluţiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente implicate în

rezolvarea problemei.

Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Eaa fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când şi-a propus

să stabilească sursele concrete de energie în construcţia motoarelor pentru zboruri cosmice.

Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într -o diagramă tridimensională a variantelor

posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.

De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar putea fi

analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare şi al elementelor de

structură funcţionale (fig. 2.4).

Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu un fişier

cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se defineşte printr -una din

variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui

scaun acţionat pneumatic, cu extensie şi din fibră de sticlă).

În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obţine este 64 (4x4x4), iar printr -

o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele variante pot fi deja

inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total nepractice, iar altele la soluţii cu

totul ieşite din comun, neimaginabile.


28/78

F ig. 2.4 Diagrama morfologică

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într -un tabel, în care se au în

vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-

economic şi organizatorico-economic.

Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi

toţi factorii economici ai întreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor

exista şi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici

impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.

În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a pr oblemei (fig. 2.5).

F ig. 2.5 Matricea tehnico-economică

Astfel:

- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;

Cu spătar

dreptMetalic

Fibră sticlă

Plastic

Principiul de acţionare

E l e m e n t u l d e s t r u c t u r ă f u

n c ţ i o n a l ă

MaterialACu extensie

Fără extensie

Cu spătar

M e c a n i c

H i d r a u l i c

P n e u m a t i c

E l e c t r i c

Carton presat


29/78

- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;

- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;

- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în schimb de alte

firme;

- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.

Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situaţia actuală a

firmei, adică satisfacerea necesităţilor şi pieţelor actuale cu tehnica actuală existentă în cadrul

firmei. Variantele A’B şi A”B ar putea determina satisfacerea necesităţilor actuale cu costuri mai

mici, folosind tehnici mai perfecţionate. Varianta AB’ ar putea determina un produs nou.

Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea este

considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

2.3.4 Metode fundamentale de concepţie

Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

- gândirea colaterală;

- Gestalt;

- notarea ideilor din timpul somnului;

- gândirea Zen şi Satori.

2.3.4.1 Gândirea colaterală

Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. Gândirea

colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini. Ea poate fi

reprezentată schematic astfel (fig. 2.6).

F ig. 2.6 Schema gândirii colaterale

Obiectiv

Gândire colaterală


30/78

2.3.4.2 Gestalt sau semantica generală

Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte,

gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau

design (fig. 2.7).

F ig. 2.7 Metoda Gestald

2.3.4.3 Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează

stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi.

Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele

necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi considera că ar putea fi folosită în completarea

şedinţelor de brainstorming.

2.3.4.4 Gândirea Zen şi Satori

Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi chiar

personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazur i când, pentru a facilita o astfel de stare,

s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”).

2.4 Cercetare şi dezvoltare(R&D)

2.4.1 Noţiuni introductive

Cercetarea poate fi:

- fundamentală;

- aplicativă;

două profiluri faţă în faţă

un vas


31/78

- de dezvoltare.

Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice

întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie

practică anume.

Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop

dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.

Cercetarea de dezvoltar e constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele

dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa

practică, in vederea lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie,

dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şicercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se

includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.

Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau

modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele

conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc

noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;

- studiile de piaţă, analizele de cost;

- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;

- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau

achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru

rezolvarea unor litigii;

- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau

pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de

R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate

acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de


32/78

restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de

detaliere.

Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a

întreprinderii:

- care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?

- care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?

- care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a

domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de

piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-

intensive, mai performante.Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de

obiective, care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologi c :

- cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se

corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

- cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce

utilizează alte tehnologii?

- care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?

Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta schematic

ca în figura 2.8


33/78

F ig. 2.8 Integrarea activităţilor R&D în conducerea strategică a întreprinderii

La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de bază pentru

care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:

A. Strategie:

- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”? - dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?

- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?

B. Forţa concurenţială:

- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?

- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?

- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

C. Factori externi:

- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?

- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?

C o m p e

t i t i v i t a t e

R e z u l t a t e

Forţa motrice

D i r e c ţ i a

f i

i

S e r v i c i u l ă

Forţa financiară

Analiză

profituri

Beneficii

realizate

Investiţii Capital

necesar

Beneficii

anticipate

Efort R&D

Strategii

Planuri de

viitor


34/78

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul

grup de întrebări şi „NU ” la cel de-al doilea.

Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi

factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum

ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.

Factorii de piaţă

a) factori favorizanţi:

- cererea de produse noi sau reproiectate;

- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de

garanţie);

- necesitatea economisirii energiei;

- schimbarea structurii clienţilor.

b) factori de frânare:

- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la nivelul

conducerii întreprinderii);

- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;

- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate

imediate.

Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare

a) factori favorizanţi:

- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;

- sprijin şi încredere din partea conducerii;

- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună

(înaltă) pregătire profesională;

- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi fiscale;

- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.


35/78

b) factori de frânare:

- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli

suplimentare;

- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de cercetare;

- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;

- climat fiscal nefavorabil;

- lipsa de personal necalificat;

- fonduri insuficiente;

- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor

de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare interesele

comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi:

a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut centra,l ceea ce

permite:

- o bună exploatare a bazei materiale;

- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă);

- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în acelaşi

spaţiu;

- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de

dezvoltare;

- o gestiune mai simplă.

b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce

permite:

- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;

- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei; - colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.

c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.


36/78

2.4.2 Interfaţa R&D- marketing

Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii

economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor.

Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor. Pornind deaici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul

R&D şi cel de Marketing, o „interfaţă”. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne

şi externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul,

sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.

Exemplu

Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nuvor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinţele de evoluţie macro -economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintăînsă o importanţă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unulla altul, prin intermediul interfeţei este esenţial.

Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:

1) tehnologici :

- descoperiri ştiinţifice şi invenţii;

- schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor;

2) economici :

- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului economic, în

general)

- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor , care la un moment dat părea să scadă

drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-se din nou odată

cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor, poluare etc. În prezent, ciclul

de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În domeniul informaticii, în industria

automobilelor el continuă să fie deosebit de scurt. În cazul industriei automobilelor un rol

important revine legilor antipoluar e şi eforturilor de a reduce consumul specific de

carburant;


37/78

- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ (structura

cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a cererii consumatorilor

ca şi sub aspectul climatului concurenţial.

3) ecologici:

- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a mediului

sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de rigoare asupra cererii

diferitelor produse sau tipuri de produse;

- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale internaţionale

privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră şi aşa mai departe.

4) culturali, sociali şi politici

- orientarea generală a î ntreprinderii, „cultura” specifică acesteia;

- sistemul de comunicare şi circulaţie a informaţiei din întreprindere;

- tendinţele şi reglementările de ordin politic;

- nivelul şi evoluţia nivelului de educaţie a consumatorilor.

Interacţiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domeni i principale :

- informaţia;

- strategia;

- activitatea concretă;

Informaţia

Constă în culegerea şi analiza informaţiilor ce prezintă interes pentru bunul mers al

întreprinderii, cum ar fi pieţele şi segmentele de piaţă, tendinţele consumatorilor, poziţia

întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează, situaţia concurenţială şi evoluţia ei,situaţia în domeniul ştiinţific şi tehnologic.

Strategia

Atât marketingul cât şi cercetarea participă direct la elaborarea strategiei întreprinderii,

pornind de la tendinţele pieţei şi de la capacitatea lor de a răspunde solicitărilor.


38/78

Activitatea concretă

Se referă la produse şi procese noi de fabricaţie, dezvoltare a tehnologică a descoperirilor

ştiinţifice, plan de producţie şi de vânzări, circuite de distribuţie a producţiei.

O bună funcţionare a interfeţei permite întreprinderii să obţină repede răspunsuri corectela o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:

pe termen scur t:

Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai eficient şi cum se poate răspunde

semnalelor emise de piaţă prin oferirea de produse sau de procedee de fabricaţie noi?

În ce măsură evenimentele care survin pe piaţă sau evoluţia foarte rapidă a cererii

acesteia obligă întreprinderea să reacţioneze prompt şi, dacă da, în ce direcţie?

pe termen mediu :

Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii al

întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?

În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi influenţate

de modificările în climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din

interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi desfăşoară activitatea?

pe termen lung:

În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea influenţă

asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?

Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru a-şi

consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?

Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora

întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în acest

sens?

Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing este

reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.

În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de

recomandări :


39/78

- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de Marketing;

- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu să conţină

membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale firmei (este de

dorit);

- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii departamentelor

R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi să se urmărească evoluţia

temelor avute în studiu la departamentul R&D;

- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două de partamente are

coordonarea proiectului.

2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nou

Realizarea unui produs nou se face în mai multe faze, în cadrul cărora contribuţia diferitelordepartamente este, pe rând, de maximă importanţă. Aceste faze sunt:

1. detectarea unei noi nevoi (explicită sau implicită) exprimată de piaţă. Rolul major îi

revine marketingului.

2. stabilirea specificaţiilor – prin determinarea cererii pieţei, Marketingul stabileşte

implicit şi specificaţiile produsului. Acestea nu pot fi întotdeauna acoperite de

posibilităţile întreprinderii. De asemenea, specificaţiilor cerute de piaţă li se pot alătura

altele, conexe, care stau în puterea întreprinderii de a le realiza şi pe care piaţa nu le

solicită pentru că nu vede „conexiunea”. În ambele cazuri serviciului R&D îi revine

sarcina ca, pornind de la constatările Marketingului şi în colaborare cu aceasta să

contureze exact tabloul specificaţiilor noului produs. Specificaţiile se stabilesc

orientativ, urmând ca în etapele ulterioare, odată cu dezvoltarea proiectului, să se

stabilească exact cum va arăta şi ce va face noul produs.

3. cercetarea şi conceperea noului produs – rolul departamentului R&D este evident,

Marketingul doar veghează ca produsul care va apărea să nu „alunece” în raport cu

specificaţiile iniţiale pe seama unor idei noi ce par interesante celor de la cercetare.

Specificaţiile pe care produsul le va avea efectiv ţin cont de restricţiile la care este supus

(materii prime, tehnologii de realizare, costuri). Echilibrul între operaţiunile cele mai

avantajoase sub aspectul viitoarei producţii şi cele care răspund cel mai bine cerinţelor

pieţei se pot stabili prin colaborarea dintre R&D şi Marketing, Proiectare şi Producţie.


40/78

4. proiectarea – în această fază rolul R&D se diminuează, ceea ce nu înseamnă că nu

trebuie să rămână în contact direct cu proiectul. Creşte rolul celor din secţiile de

producţie cărora le este destinat proiectul şi care pot contribui substanţial la buna sa

realizare.

5. producţia – rolul major aparţine secţiilor productive ale între prinderii. Cercetarea mai

este solicitată doar pentru corectarea unor „scăpări”. În schimb rolul serviciului de

Marketing creşte din nou, întrucât el va răspunde de comercializarea bună a viitorului

produs.

6. comercializarea, exploatarea, întreţinerea – serviciile de Producţie şi de Marketing se

situează pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din analiza confruntării

produsului cu piaţa vor trebui transmise şi spre R&D, întrucât, foarte probabil, piaţa va

începe să aştepte un nou produs şi specificaţiile sale trebuie stabilite în funcţie de modulîn care actualul produs este primit pe piaţă.

Măsura în care utilizatorii sunt satisfăcuţi nu reprezintă doar o validare a activităţii

trecute a departamentelor interesate ci şi unul din elementele de direcţionare a cercetărilor

privind viitorul produs.

Aceste etape pot fi reprezentate sintetic sub forma unor diagrame, fig. 2.9.

F ig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea efectivă a


41/78

produsului;b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului

Se observă că studiul de piaţă conduce la o paletă foarte largă de caracteristici, care începe

să se restrângă în cadrul studiului de fezabilitate şi de concepţie a noului produs.

În această perioadă ponderea majoră revine Marketingului şi R&D, dar în prima parte

intervenind şi serviciul Producţie, Marketingul de vânzare începe să se manifeste atunci când

caracteristicile de performanţă sunt bine fixate.

2.4.4 Evaluarea şi costurile activităţilor R&D

Evaluarea activităţilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi beneficiile

obţinute de pe urma lor, dimensionarea investiţiilor în R&D, sunt unele dintre cele mai spinoase

probleme economice, întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici evidente.

2.4.4.1 Evaluarea generală a activităţii serviciilor de cercetare-dezvoltare

În general, criteriile economice de evaluare, a oricărui domeniu, sunt:

- criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi: calitate,

costuri, termene);

- criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);

- oamenii cu punctele lor tari şi slabe.

În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui să se poată aplica şi la activitatea de

R&D cu toate că, de regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluări şi, în

general, oricărei încercări de a estima în bani (sau pe oricare altă scală) rezultatele muncii lor de

cercetare.

a) Evaluarea prin produse (deşi activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar putea

utiliza drept criterii:

- numărul de brevete depuse;

- numărul de articole publicate;

- numărul de teme realizate şi transpuse în producţie.

Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:

- nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi valoare;


42/78

- lansarea pe piaţă, cu succes, a unui pr odus nou nu este meritul exclusiv a R&D –

aici mai intervin producţia, MK, serviciul comercial;

- se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care nu s -a

participat efectiv, publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.

b) Crite riile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la activitatea de

R&D astfel:

1) planificarea cercetării - Se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există

(cercetarea)? Este făcută de cercetători şi doar de ei?

2) metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode instituţionalizate?

Sunt ele realmente aplicate? În cadrul lor se iau în considerare şi aspectele financiare?

Se urmăreşte cu prioritate satisfacerea beneficiarului?

3) evaluarea dotării - Există

Întreprinderea Şi procesul inovĂrii

Documents