Programme co-funded by theEUROPEAN UNI ON

GHIDUL M

ETODOLOGIC

AL INOVĂRI I

Promovarea Inovării în sectoarele Informaticii Industri-ale şi a Sistemelor Înglobate prin reţele de cooperare

Rezumat

de muncă pentru Europa, precum şi a calităţii vieţii şi a unor noi produse şi servicii pentru cetăţenii săi. Cadrul de Sprijinire a Inovării (Innovation Support Framework) stabilit în diferite ţări europene nu pare suficient pentru a transforma cercetarea în inovare atât de eficient pe cât ar fi necesar. Sunt necesare politici şi iniţiative suplimentare pentru a transforma Uniunea Europeană într-o Uniune a Inovării.

Iniţiativa Europei de Sud-Est atribuie una dintre axele sale prioritare sprijinirii inovării în zona Europei de Sud-Est (ESE). ESE reprezintă o zonă care, din diferite motive isto-rice, culturale şi economice, pare să fie mult mai eterogenă decât restul Europei şi rămâne în urma acesteia în privinţa dezvoltării şi creşterii economice. Unul dintre motivele pentru acest fapt este că economiile din zonă, cu excepţia Austriei, rămâne în urma mediei europene în privinţa

inovării. Ca urmare, îmbunătăţirea capacităţii de inovare în zonă este esenţială şi obligatorie pentru o creştere a competitivităţii şi a dezvoltării sale. Se simte această nece-sitate mai ales în vremuri de criză, care fac dezvoltarea mai necesară ca oricând.

Proiectul I3E este finanţat prin iniţiativa Europei de Sud-Est cu scopul de a promova inovaţia şi antreprenoriatul în zonă. Având parteneri din 8 ţări ESE, proiectul a dezvoltat un Ghid Metodologic al Inovării, utilizând experienţe de succes în principal din spaţiul european. Parteneriatul a produs o bază de date de 120 de exemple de bună practică disponibile pe portalul proiectului, iar pe baza unei Meto-dologii de Evaluare a Celor Mai Bune Practici, a selectat 30 dintre acestea ca fiind Cele Mai Bune Practici (Best Practi-

ces). Acest set a fost punctul de pornire pentru elaborarea documentului de faţă, care aspiră să-şi ajute cititorii în a înţelege ce este inovarea şi care este procesul care poate fi urmat de o echipă de cercetare pentru a porni şi a lansa pe piaţă o inovaţie plecând de la un rezultat de cerceta-re. Ghidul Metodologic al Inovării furnizează o împărţire detaliată a procesului de inovare în paşi şi identifică apti-tudinile necesare pentru fiecare pas. Ca urmare, ar putea deveni o unealtă utilă în mâinile unui cercetător sau viitor antreprenor, ajutând la dezvoltarea cunoaşterii necesare astfel încât transformarea cercetării în inovare să devină un succes.

Informatica Industrială şi Sistemele Înglobate reprezintă două sectoare de importanţă strategică pentru economia

europeană. Sectorul de producţie din Europa contribuie în jur de 22% la PIB-ul european, în timp ce 50% dintre pri-mele industrii europene realizează cercetare în sectorul Sistemelor Înglobate. Ambele sectoare creează un avantaj competitiv pentru Europa, contribuind la dezvoltarea sa

şi la calitatea crescută a vieţii. Lucrurile ar putea sta şi mai bine dacă toate rezultatele cercetării finanţate de Comisia Europeană prin investiţii private directe şi-ar găsi drumul spre piaţă ca produse şi servicii inovative. Inferioritatea, din acest punct de vedere, a Europei comparativ cu Statele Unite sau cu Japonia a fost identificată ca fiind paradoxul european şi duce la pierderi ale competitivităţii, dezvoltării şi locurilor

03

© D

enys

Rud

yi -

Fot

olia

.com

© K

onst

antin

Yug

anov

- F

otol

ia.c

om

Inovaţia reprezintă o provocare pentru echipele de cercetare, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-

uri), domenii industriale mari şi economii în general, deoarece este privită ca un catalizator pentru com-petitivitate într-o lume tot mai concurenţială. Nici obţinerea de rezultate semnificative de cercetare, nici dobândirea progresului tehnologic nu creează în sine un avantaj competitiv. Este necesar un pas supli-mentar pentru a transforma cercetarea în inovare şi a converti rezultatele cercetării în produse şi servicii inovative. Paradoxul european, identificat încă din 1995, se referă la inferioritatea Europei în ptivinţa transformării rezultatelor cercetării şi abilităţilor teh-nologice în inovaţii şi avantaje competitive. Aceasta arată foarte clar că în Europa, transformarea rezulta-telor cercetării în produse, servicii, metode şi procese inovative nu este garantată. Ca urmare, transformarea Europei într-o Uniune a Inovării este un scop strate-gic pentru Europa, în folosul susţinerii unei societăţi mai verzi şi mai corecte. În schimb, aceasta va avea un impact semnificativ asupra competitivităţii, a angajărilor şi a dezvoltării europene, iar pe de altă parte va creşte calitatea vieţii cetăţenilor europeni prin produse şi servicii inedite şi inovative, răsplătind astfel societatea pentru finanţarea alocată cercetării şi dezvoltării tehnologice.

Acest document îşi propune să furnizeze un ghid me-todologic pentru transformarea cercetării în inova-re. El se focalizează pe două sectoare bazate în spe-cial pe cunoştinţe: Sisteme înglobate şi Informatică Industrială, dar se poate adresa unei audienţe mai largi. Focalizându-se pe sectoarele menţionate, punc-tul său de plecare este identificat ca fiind existenţa unui sistem prototip care a fost dezvoltat dintr-o idee promiţătoare şi se află în stadiul de prototip de la-borator. Ca urmare, principala audienţă pentru acest document sunt cercetători atât din mediul acade-mic cât şi din IMM-uri sau firme mari care au o idee inedită şi au început dezvoltarea prototipului pentru această idee. Documentul îşi propune să le furnize-ze informaţii utile asupra paşilor următori pentru

evoluţia acestei dezvoltări într-un produs sau serviciu inovativ şi lansarea sa cu succes pe piaţă.Capitolul 1 al ghidului prezintă diferenţa dintre invenţie şi inovaţie şi explică în termeni aproximativi ce este inovaţia şi cum se clasifică.Capitolul 2 defineşte fazele procesului de inovare şi diferitele axe care trebuie luate în considerare în discuţiile despre inovare. Aspec-tele tehnice, care sunt focalizarea principală a cercetătorilor, trebu-ie corelate cu aspecte de piaţă şi de business, pentru o evoluţie de succes către inovare.Capitolul 3 se focalizează pe aspectele de business din spatele pro-cesului general de inovare, identificând alegerile majore de modele de business pe care trebuie să le facă o echipă de cercetare în ve-derea exploatării prototipului său de cercetare.Capitolul 4 arată rolul Cadrului de sprijinire a inovării în efortul ge-neral de transformare a cercetării în inovare.Capitolul 5 tratează probleme de protecţie a dreptului la proprieta-te intelectuală şi conceptul de Inovare Deschisă.Capitolul 6 prezintă un model de inovare şi procesul de inovare aso-ciat şi oferă o descriere a paşilor săi, a aptitudinilor necesare pentru

INtRODuCeRe

fiecare pas şi a ieşirilor aşteptate. Acest capitol se focalizează în special pe aspectele tehnice şi de piaţă ale procesului de inovare.Capitolul 7 se focalizează pe aspectele de business ale procesului de inovare şi în special pe finanţarea inovării.De-a lungul documentului sunt furnizate mai multe exemple prelu-ate din Cele Mai Bune Practici identificate în special în spaţiul eu-ropean, pentru a ajuta la îmbunătăţirea înţelegerii pentru posibilii cititori.

20 avansarea de la rezultate-le cercetării la inovaţie

20 Vânzarea rezultatelor cercetării20 Licenţiere22 Crearea unui parteneriat23 Pornire (Start-up)

09 Inovaţie

09 Invenţie faţă de inovaţie10 Ce este inovaţia

14 Fundamentele procesu-lui de inovare

46 Protejarea inovării

46 Tipuri de drepturi de pro-prietate intelectuală (IPR)49 Drepturi de proprietate intelectuală şi inovare50 Deschiderea procesului de inovare

56 modelarea inovării

58 Cercetarea pieţii60 Design analitic (proiectare analitică) – fezabilitate (realiza-bilitate) tehnică

63 Design de detaliu şi testare64 Design de detaliu şi dezvoltarea inovării

65 Testare

66 Redesign (reproiectare) şi producţie66 Redesign67 Producţie

68 Distribuţie şi marketing

26 Cadru de sprijinire a inovării

1

3

2

45

6 773 Finanţarea inovării

73 Ciclul de viaţă al unei întreprin-deri inovative76 Etapa de început 77 Etapa de pornire78 etapa de creştere timpurie 78 etapa de extindere

79 Subvenţii de realizabilitate (fezabilitate)80 Microcredit81 Îngeri de afacere (ocroti-tori, sponsori secreţi, engl.: “angels”)82 Capital de risc (engl.: venture)

04

© D

ušan

Zid

ar -

Fot

olia

.com

© p

eshk

ova

- Fo

tolia

.com

© C

LIPA

REA

.com

- F

otol

ia.c

om

© O

leks

andr

Dib

rova

- F

otol

ia.c

om

© m

axka

bako

v -

Foto

lia.c

om

© a

nna

- Fo

tolia

.com

© r

angi

zzz

- Fo

tolia

.com

1Inovaţie

09

IInve

nţie

faţă

de

inov

aţie

InvEnţIE faţă DE InovaţIE

INOVaŢIe

Trebuie să se facă distincţia dintre invenţie şi inovaţie. Invenţia reprezintă prima apariţie a unei idei noi de produs, serviciu sau proces. Pe de altă parte, inovaţia se referă la comercializarea acestei idei, adică

aducerea ei pe piaţă. Se poate afirma că, în general, inovaţia poate fi analizată ca o invenţie şi comercializarea sa; totuşi graniţele nu sunt întotdeauna clare, deoarece invenţia poate fi relevantă nu doar pentru munca de cercetare şi dezvoltare, dar şi pentru optimizarea sau consolidarea unor noi metode şi procese, în timp ce, pe de altă parte, comercializarea ar putea include şi ea o muncă semnificativă de cercetare. În contextul acestui document, invenţia şi inovaţia pot fi diferenţiate de caracteristicile lor:

Nu toate invenţiile pot fi transformate în inovaţie la un anumit moment de timp. Poate exista o întâr-

ziere semnificativă între invenţie şi inovaţia relevantă din cauza mai multor factori, incluzând neîndeplinirea condiţiilor de comercializare, adică lipsa elementelor tehnologice de a converti o idee într-un produs sau lipsa cererii de piaţă pentru un astfel de produs la un moment dat.

Obiectivul acestui document este relevant pentru inovaţia care se referă la două sectoare importante ale tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor (ICT), şi anume Sisteme Înglobate şi Informatică Industrială. În acest context, ghidul de faţă se va focaliza pe idei noi şi invenţii relevante pentru aceste două sectoare. Pentru a structura mai bine documentul şi a îmbunătăţi uti-litatea lui pentru audienţa vizată, punctul de pornire pentru procesul care duce la inovare se presupune a fi existenţa unui rezultat de cercetare şi nu doar o idee generică abstractă şi nevalidată.

Invenţia s Inovaţia

Unde este realizată?

Cine o efectuează?

Profilul rolului

Inventatorul: un cercetător, o echipă de cercetare, o întreprindere

O minte deschisă şi curioasă cu abilitatea de a combina diferite concepte şi elemente şi a produce o idee nouă

Combinarea şi punerea laolaltă a diferitelor abilităţi, incluzând teh-nologie şi cunoaştere a producţiei, cunoaştere a pieţei, resurse finan-ciare

Inovatorul: o persoană care poate fi asociat cu inventatorul sau nu, o întreprindere care iniţiază efortul de exploatare a invenţiei şi este caracterizată de un apetit pentru riscuri mari şi o atitudine orientată spre schimbare, deoarece procesul de inovare este asociat întotdeauna cu componenta de risc mare.

Oriunde: instituţii academice şi de cercetare, precum şi întreprinderi şi trusturi, inclusiv IMM-uri

În special în întreprinderi care oferă comercializare de idei inedite

08

© D

ušan

Zid

ar -

Fot

olia

.com

© p

ress

mas

ter

- Fo

tolia

.com

CE ESTE InovaţIa

C ititorul portabil de documente de identificare biometrice (carduri de identitate inteligente,

paşapoarte biometrice şi vize citibile de o maşină) al vla-tacom (http://www.vlatacom.com/) reprezintă o inovaţie radicală. Cititorul se bazează pe o matrice de senzori optici şi lentile, fiecare scanând o mică parte a docu-mentului. aceste părţi sunt reasamblate într-o singură imagine a documentului. Posibilele probleme legate de alinierea mecanică imprecisă a senzorilor şi lentilelor în imaginea reasamblată precum şi de absorbţii diferite ale lentilelor şi distorsiuni la marginile părţilor de imagine corespondente, au fost tratate eficient prin software-ul înglobat. Lipsindu-i un marketing larg răspândit la ni-vel internaţional şi o organizare a vânzărilor, precum şi capacităţi de producţie în serie mare, intenţia companiei este fie de a vinde rezultatul cercetării, fie de a licenţia producţia către o corporaţie mare activă pe plan mondial în acest domeniu.

11

Ce e

ste

inov

aţia

?

Inovaţia în general descrie o idee aplicată cu suc-ces în practică. Conform Organizaţiei de Cooperare

şi Dezvoltare Economică şi Manualului Oslo pentru măsurarea inovării, există patru tipuri de inovare:

• Inovare de produs: reprezintă un produs sau ser-viciu nou sau îmbunătăţit în privinţa specificaţiilor tehnice, a componentelor, materialelor, a softului, a atitudinii prietenoase cu utilizatorul sau a altor ca-racteristici funcţionale.

• Inovare de proces: se referă la o metodă de producţie sau de livrare nouă sau îmbunătăţită în privinţa tehnicilor, a echipamentului sau a softului.

• Inovare de marketing: implică o metodă nouă de marketing, relevantă pentru schimbările în designul sau ambalajul produsului, plasarea produselor, pro-movarea produselor sau a preţurilor.

• Inovare organizaţională: este relevantă pentru noi metode organizaţionale în practicile de business, organizarea locului de muncă sau relaţiilor externe ale unei firme.

Un al cincilea tip propus de specialistul strateg Gary Hamel îl reprezintă:

• Inovare de management: este relevantă pentru principiile şi procesele de management care schimbă până la urmă practica managerială.

Ar trebui remarcat că această clasificare nu este categorică, deoarece diferite tipuri s-ar putea inter-conecta şi suprapune, conducând la o eficienţă şi efica-citate crescută a procesului de inovare.Referitor la schimbările provocate elementelor existen-te, inovaţia se clasifică conform lui Schumpeter în trei tipuri:

• Incrementală sau marginală: reprezintă o noutate indusă unui produs, proces sau metodă existente, reflec-tând o anumită valoare adăugată în cadrul îmbunătăţirii sale continue.

• Radicală: reprezintă un nivel semnificativ de nou-tate şi generarea de valoare adăugată semnificativă, exprimată printr-un produs, proces sau metodă cu totul noi.

• Revoluţie tehnologică: este relevantă pentru grupări de inovaţii care, împreună, pot schimba viaţa aducând un impact semnificativ.

În orice caz, inovaţia ar trebui să aducă un beneficiu considerabil pe piaţă (o perfecţionare reală) chiar dacă este atins într-un mod lent şi incremental. Beneficiile mici şi nesemnificative sunt doar „îmbunătăţiri“ ale produsului/procesului/serviciului şi nu pot fi definite ca inovaţii.

10

© r

a2 s

tudi

o -

Foto

lia.c

om

© tw

obee

- F

otol

ia.c

om

© J

ames

The

w -

Fot

olia

.com

2Fundamentele procesului

de inovare

14

fund

amen

tele

pro

cesu

lui d

e in

ovar

e

TTrecerea de la invenţie la inovaţie poate fi analizată în mai multe etape, diferenţiate de

progresul în introducerea pe piaţă a unor produ-se, servicii sau metode inovative. Prima etapă a acestui proces este importantă pentru conceptua-lizarea inovării şi este etapa care duce de la o idee interesantă sau un rezultat de cercetare către un prototip tehnologic. A doua etapă trece de la proto-tip la producţie, cuprinzând proiectul analitic, dez-voltarea şi testarea inovaţiei. În fine, a treia etapă este relevantă pentru producţia pe scară largă şi este importantă pentru atingerea unui nivel înalt de pătrundere pe piaţă.

FuNDameNteLe PROCeSuLuI De INOVaRe

figura 1: Procesul de inovare

Aceste trei etape, deşi nu au o delimitare clară între ele, permit definirea diferiţilor paşi ai procesului de inovare, adică a procesului care trebuie urmat de o echipă de cercetare pentru a-şi aduce ideile pe piaţă. De fapt există trei axe pe care sunt clasificaţi aceşti paşi: axa tehnologică, cea de piaţă şi cea de business. Axa tehnologică se referă la dezvoltarea tehnică a inovării, pornind de la o idee, care s-ar putea baza pe rezultate de cercetare sau pe necesităţi identificate pe piaţă, şi care să conducă la un prototip tehnolo-gic în timpul etapei de conceptualizare, mergând spre produs sau serviciu în timpul etapei a doua şi până la producţia de serie în timpul ultimei etape. Axa de piaţă se referă la interacţiunea cu piaţa de-a lungul dezvoltării inovării, pornind de la o analiză preliminară din prima etapă, trecând spre analiza completă de piaţă, vânzări şi distribuţie din a doua etapă, până la marketing şi distribuţie mai complexe şi răspunsul pieţei în timpul ultimei etape. În fine, axa de business se referă la paşii de business ne-cesari, care includ protecţia drepturilor de propri-etate intelectuală, comercializare şi selecţia schemei de business din prima etapă, elaborarea afacerii şi acces la finanţare în timpul etapei a doua şi dezvol-tarea afacerii în timpul etapei a treia.

It is evide

“Trecerea de la conceptualizare la proiecta-rea analitică, dezvoltare şi testare şi de acolo la producţia la scară mare necesită abordarea mai multor aspecte tehnologice, de piaţă şi de busi-ness.“

15

© M

R.L

IGH

TMAN

- F

otol

ia.c

om

© o

lly -

Fot

olia

.com

© H

ayw

ireM

edia

- F

otol

ia.c

om

mai generale, chiar dacă au ca principale ţinte aceste două macro sectoare.

În acest context, principala ţintă a acestui document este plasată în etapa a doua, referitoare la proiec-tarea analitică şi dezvoltarea inovării pornind de la un prototip tehnologic. Procesul de inovare este de-taliat în capitolul 6, referitor la aspecte de piaţă şi tehnologice, iar aspectele de business sunt tratate în principal în capitolul 7, care se focalizează mai ales asupra mecanismelor de finanţare disponibile pen-tru inovare.

Referitor la etapa întâi, în capitolul 5 sunt trata-te aspecte de business importante, iar capitolul 3 prezintă unele opţiuni pentru schema de business care va realiza dezvoltarea inovării.

16

Este evident că activităţile celor trei axe sunt legate unele de altele de-a lungul procesului de inovare de-oarece piaţa şi tehnologia trebuie să meargă mână în mână în timpul specificării, proiectării şi dezvoltării unui produs sau serviciu, pentru ca acesta să fie un succes, în timp ce aspectele de business determină cadrul în care are loc inovarea.Aşa cum s-a spus deja, scopul acestui document este legat de sectoarele de Sisteme Înglobate şi de Informatică Industrială şi furnizează procesul de inovare pentru aceste două sectoare, presu-punând existenţa unui rezultat al cercetării în sensul existenţei unui prototip tehnologic, până la transfor-marea acestuia în inovaţie şi pătrunderea pe piaţă. Totuşi, validitatea acestui document este mai largă, deoarece procesele, metodologiile, conceptele şi consideraţiile descrise sunt aplicabile în contexte

17

© p

eshk

ova

- Fo

tolia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

3avansarea de la Rezultatele

Cercetării la Inovaţie

aVaNSaRea De La RezuLtateLe CeRCetĂRII La INOVaŢIe

Inventatorul / cercetătorul şi inovatorul poate fi unul şi acelaşi sau pot fi entităţi diferite. Inovatorul, numit „antreprenor“ de către Schumpeter, trebuie să combine toţi factorii necesari pentru transformarea unei noi

idei sau rezultat de cercetare în inovaţie. Există diferite alternative referitor la comercializarea unei invenţii şi generarea unei inovaţii, cu diferite roluri prevăzute pentru inventator.

ultraSOC technologies Ltd (http://www.ultrasoc.com/) a semnat un acord de licenţiere cu universitatea din

Kent pentru acces exclusiv la brevete sau cereri de brevet bazate pe munca realizată la departament de către Prof. mcDonald-maier şi grupul său. În portofoliu sunt incluse cereri de brevete pentru interfeţe suport de depanare a circuitelor integrate, pentru detectarea condiţiilor de de-panare şi pentru o „arhitectură de reunire pentru compo-nente semiconductoare multichip“. ultraSOC technologies a trebuit să dezvolte mai departe tehnologia, să furnizeze prototip hardware şi să demonstreze oportunitatea con-ceptului pentru potenţialii investitori şi licenţiaţi.

O primă alternativă este de a vinde rezultatul invenţiei / cercetării unei terţe părţi. Rolul in-

ventatorului / cercetătorului în această variantă este limitat la protejarea Drepturilor de Propri-etate Intelectuală (DPI) ale invenţiei / rezultatu-lui cercetării, marketing-ul rezultatului cercetării şi găsirea unei terţe părţi interesate, negocierea, vânzarea şi primirea unei sume pentru rezultatul cercetării. Terţa parte are rolul inovatorului care va urmări transformarea rezultatului cercetării în inovaţie. Inovatorul va prelua total toate riscurile asociate cu inovaţia şi va fi singurul beneficiar al potenţialului său succes.

vÂnZaREa REZULTa-TELoR CERCETăRII

O licenţă este un instrument legal care reglementează utilizarea unei invenţii / rezultat

de cercetare. Rolul inventatorului / cercetătorului în acest caz este protejarea DPI al invenţiei / rezultatu-lui cercetării, marketing-ul rezultatului cercetării şi găsirea de licenţiaţi interesaţi, negocierea acordului de licenţiere şi probleme de urmărire a brevetului. Cercetătorul primeşte taxe de licenţiere în timpul perioadei de licenţă din partea licenţiaţilor. DPI sunt reţinute de cercetător, dar şi licenţiaţii primesc un control semnificativ. În acest caz, atât cercetătorul cât şi licenţiaţii partajează rolul inovatorului. Totuşi, din punctul de vedere al cercetătorului efortul şi costul de comercializare sunt limitate.

LICEnţIERE

figura 2: Selecţia entităţii şi a scheme de inovare

“Există diferite alternative referitor la comercia-lizarea unei invenţii şi generarea unei inovaţii.“

20

avan

sare

a de

la r

ezul

tate

le c

erce

tări

i la

inov

aţie

21

© fo

vito

- F

otol

ia.c

om

© N

omad

_Sou

l - F

otol

ia.c

om

© P

ixel

& C

réat

ion

- Fo

tolia

.com

22

CREaREa UnUI PaR-TEnERIaT

STaRT -UP

Căutarea de parteneriate reprezintă o altă cale spre comercializarea unei invenţii / rezultat

de cercetare. Rolul inventatorului / cercetătorului este relevant pentru protecţia DPI a invenţiei / rezultatului cercetării, marketing-ul rezultatului cercetării şi găsirea de parteneri interesaţi care ar putea să realizeze împreună cu cercetătorul transformarea rezultatului cercetării în inovare. DPI sunt reţinute de cercetător, care reţine şi un rol în dezvoltarea inovării. În acest caz inovatorul este alianţa partenerială. Parteneriatul poate uti-liza o firmă existentă pentru transformarea re-zultatului cercetării în inovare sau poate înfiinţa o nouă companie. În ambele cazuri, angajamentul cercetătorului şi capitalul necesar sunt mult mai mari decât în cazurile menţionate anterior.

În acest caz inventatorul / cercetătorul preia pe cont propriu sarcina de a transforma invenţia /

rezultatul cercetării în inovare. Pentru a deveni şi inovator, de regulă este necesară pornirea unei noi companii start-up. Această companie va primi DPI al rezultatului cercetării şi va trata toate problemele asociate cu transformarea cercetării în inovare. Tim-pul de pornire şi capitalul necesar sunt mai mari decât în cazurile anterioare. De asemenea, şi riscul este mai mare deoarece noua companie va trebui să utilizeze toate capacităţile necesare care să conducă la comercializarea eficientă a rezultatului cercetării. Timpul de amortizare pentru inventator/cercetător este mai lung. În acest caz, o sarcină critică este de a obţine finanţarea necesară pentru pornirea compa-niei start-up şi a proceda la transformarea rezultatu-lui cercetării în inovare.

Sistemul de control al presiunii vidului pen-tru maşinile de ardere a plasmei produse

în cadrul proiectului ConnECT finanţat de Pro-gramul Cadru 6 al Comisiei Europene şi-a găsit drumul spre piaţă prin integrarea sa în maşinile de ardere a plasmei ale Plasmait GmbH (http://www.plasmait.com/), care este partener în proiectul ConnECT. Sistemul de control al presiunii vidului reprezintă un rezultat parţial al proiectului ConnECT, rezultatul său gene-ral fiind o platformă pentru control predictiv. Deşi DPI pentru rezultatul general al proiectu-lui rămâne întregului consorţiu ConnECT, DPI pentru sistemul de control al presiunii vidului aparţine total Plasmait GmbH care parţial l-a finanţat direct, restul finanţării provenind din proiectul ConnECT. o versiune simplificată a controlului de presiune a vidului dezvoltat este vândut în întreaga lume, integrat în maşinile Plasmait GmbH.

Metoda de distribuire a contrapresi-unii gazului dezvoltată de acad. a.

Balevski şi membrul corespondent Iv. Dimov de la Institutul de Ştiinţe ale Me-talelor al academiei Bulgare de Ştiinţe – IMS-BaS (http://www.ims.bas.bg/) este o inovaţie bulgărească brevetată în dezvoltarea ştiinţelor inginereşti. a fost sprijinită de fondul Bulgar naţional pentru Ştiinţă, de fonduri internaţionale (proiect Copernicus) şi de contracte comerciale. Există o societate mixtă construită între IMS-BaS, Echipa-ment şi Tehnologii „acad. a. Balevski“ cu Centrul de Hidro-aerodinamică şi „Grupul Tehnologiei Metalelor“ pentru comercializarea şi aplicarea metodei pentru a uşura transferul inovaţiilor în industrie.

aROBS transilvania Software este o societate mixtă româno-finlandeză care are mai mult de 11 ani de

experienţă în externalizarea software cu ţări vecine sau mai îndepărtate şi dezvoltare de software pen-tru clienţi. Cu o cultură de companie care subliniază succesul, inovarea şi responsabilitatea clienţilor, aROBS transilvania Software a crescut de la o afacere start-up cu câţiva angajaţi la o companie globală cu mai mult de 190 de specialişti în două locaţii în Româ-nia (Cluj şi Bucureşti) şi un profit de 6.5 milioane de euro. Datorită creşterii sale semnificative din ultimii câţiva ani, aROBS s-a clasat a 8-a in topul 50 al Deloit-te Central europe technology, topul primelor 50 de companii tehnologice cu creşterea cea mai rapidă din regiune. trackGPS Business reprezintă un produs din portofoliul său, fiind un sistem inovativ de localizare şi urmărire a vehiculelor prin GPS, care optimizează utilizarea parcului de maşini, câştigă îmbunătăţiri operaţionale în timp real şi gestionează de la distanţă parcul de maşini în mod dinamic. Sistemul a fost dez-voltat pentru orice fel de organizaţie, de la afaceri de dimensiuni mici care necesită o soluţie de urmărire a parcului auto simplă, instalabilă imediat şi eficientă ca şi costuri, până la organizaţii mari, distribuite în mai multe locaţii, care caută soluţii telematice care să ajute afacerea precum şi date pentru a îmbunătăţi luarea deciziilor strategice de business.

23

© S

ychu

gina

_Ele

na -

Fot

olia

.com

© C

LIPA

REA

.com

- F

otol

ia.c

om

© Y

uri A

rcur

s -

Foto

lia.c

om

4 Cadru de Sprijinire

a Inovării

27

CaDRu De SPRIJINIRe a INOVĂRIISprijinirea inovării, măsurării şi îmbunătăţirea eficienţei sistemelor naţionale de inovare sunt cele mai importante subiecte şi priorităţi în Europa, în mod special mecanisme şi măsuri de sprijinire a inovării, pentru transformarea cercetării în noi pro-duse şi servicii. Există multe definiţii ale măsurilor de sprijinire a inovării, dar aici vom menţiona cea mai larg aplicată definiţie sugerată de Reid şi Peter:„O măsură pentru politica inovării poate fi definită ca orice acţiune realizată sau (co-)finanţată de sec-torul public, cu scopul de a influenţa procesele şi capacităţile de inovare în întreprinderi.“

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

În această definiţie se pot identifica patru tipuri de politici de acţiune:

1. Furnizarea de resurse financiare direct către in-treprinderi pentru a sprijini procesele de inovare (modalitatea: ajutoare de stat, fonduri de cercetare şi dezvoltare, proiecte de inovare, achiziţii publice).

2. Furnizarea de resurse financiare către organizaţii care funcţionează ca furnizori de servicii referitoa-re la inovare sau intermediari care sprijină inovarea în întreprinderi şi / sau conectează participanţii din cercetare şi din mediul de business (Modalitatea: transfer tehnologic şi de cunoştinţe, incubator de afaceri, intruire în managementul inovării, dezvolta-rea infrastructurii pentru firme bazate pe tehnologii noi, politici de antreprenoriat pentru firme start-up).

3. Crearea şi coordonarea de către autorităţi publi-ce a schimbului de cunoştinţe între participanţii la sistemul de inovare, prin stabilirea de parteneriate public-private (Modalitatea: transfer şi exploatare a rezultatelor cercetării, mobilitatea personalului înt-re două sectoare din mediul academic şi de business, difuzarea informaţiilor şi a celor mai bune practici, proiecte demonstrative, reţele şi clusteri).

4. Creare de noi instituţii, ca un cadru legal, care afectează indirect procesul de inovare în întreprin-deri (Modalitate: cadru legal, stimulente fiscale şi financiare, sprijinire pentru protecţia dreptului la proprietate intelectuală, standardizare şi certificare, simplificare administrativă).

Iniţiativa Elenă de Clusteri Tehnologici – Corallia (http://www.corallia.org) este o metodă cofinanţată de fondul Regional European de Dezvoltare şi fonduri naţionale, în cadrul Programului operaţional

Grec „Competitivitate şi antreprenoriat 2007-2013) şi Programele operaţionale Regionale 2001-2013. Ea are ca ţintă să crească antreprenoriatul, competitivitatea şi inovarea, prin activităţi-suport de dez-voltare de clusteri. aceasta se concentrează asupra sectoarelor bazate foarte mult pe cunoaştere, cu o puternică orientare spre export, având ca surse de inspiraţie exemple de poveşti de succes, având IMM-uri ca principali câştigători potenţiali şi utilizând o abordare de jos în sus inedită pentru elaborarea de politici. Primul cluster creat de Corallia este mi-cluster, un cluster în domeniile micro/nano electro-nicii şi a sistemelor înglobate. Corallia reprezintă organizarea intermediară pentru managementul şi formarea acestui cluster. finanţarea pentru mi-cluster a provenit de la Programul operaţional Grec de Competitivitate, axa 1: Inovare sprijinită de evoluţie tehnologică şi de cercetare. Selectarea microelec-tronicii şi a sistemelor înglobate ca sector strategic pentru Grecia a avut loc în iunie 2006, pregătirea şi lansarea apelului pentru crearea mi-cluster a avut loc în octombrie 2008, iar convenţiile au fost sem-nate în mai 2009. Co-finanţarea publică a clusterului se ridică la 33 milioane euro.“O măsură pentru politica inovării poate fi definită

ca orice acţiune realizată sau (co-)finanţată de sectorul public, cu scopul de a influenţa procesele şi capacităţile de inovare în întreprinderi.”

26

© K

irill

Ked

rins

ki -

Fot

olia

.com

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

© o

lly -

Fot

olia

.com

© Ic

keT

- Fo

tolia

.com

28

mikroelektronika (http://www.mikroe.com) este o companie stabilită în Serbia care

foloseşte un proces interesant de schimb intern de cunoştinte care permite utilizarea ideilor noi generate în interiorul companiei. focalizându-se pe unelte cu microcontrollere, compania încurajează toţi angajaţii să-şi exprime ideile creative către superiorii lor sau direct către di-rectorul general, făcând ca fluxul de informaţii să fie transparent. Ideile şi realizările importan-te sunt răsplătite cu prime pentru persoanele şi departamentele care au avut succes. În fiecare lună, toţi angajaţii se întâlnesc pentru o şedinţă de o jumătate de oră, în care directorul general prezintă rezultatele lunare ale companiei. aceas-ta ajută angajaţii să vadă imaginea de ansamb-lu: să-şi înţeleagă poziţia şi responsabilitatea în întregul proces şi să simtă cât e de importantă contribuţia lor la realizările globale ale compa-niei.

CRuP Ltd (www.crup.hr) este una dintre companii-le importante în domeniul dezvoltării şi integrării de

servicii de informare fluvială (RIS - River Information Ser-vices) în conformitate cu directivele şi standardele europe-ne. Softul şi sistemul său de gestionare a RIS este utilizat în Croaţia, Slovacia, Serbia şi Bulgaria, iar implementarea sa a reţelei sistemului de identificare automată (aIS – au-tomatic Identification System) este utilizat în franţa pe râurile Sena şi Ron.

Implementarea reţelei aIS pe secţiunea croată a râurilor Dunărea şi Drava a început în martie 2006 şi s-a încheiat în martie 2008 şi a fost făcută de CRUP Ltd. Implementarea a fost 90% cofinanţată de Uniunea Europeană în cadrul Pro-gramului de vecinătate Slovenia-Ungaria-Croaţia InTER-REG IIIa, iar 10% din finanţare locală.

Sistemul de navigare Interioară aIS ca infrastructură publică utilizată în principal de autorităţi sau clienţi publici, agenţii responsabile de navigarea interioară şi siguranţă, abordează prioritatea Comisiei Europene pentru transport combinat pentru a facilita comerţul de bunuri şi siguranţa. În acest sens, sursele financiare principale pentru imple-mentarea sistemelor aIS sunt finanţări ale Comisiei Euro-pene, cofinanţare naţională şi programe TEn-T.

PFau – un program pentru sprijin financiar al firmelor start-up din universităţi din Rinul de

nord-Westphalia (nRW – north Rhine-Westphalia) reprezintă un program al unui stat federal (Länder) finanţat de Ministerul german al Inovării, Ştiinţei, Cercetării şi Tehnologiei.

Programul se adresează absolvenţilor din universităţi şi cercetătorilor a căror ultimă diplomă (de absolvire sau de doctorat) a fost obţinută cu cel mult trei ani înaintea depunerii cererii şi le oferă un stimul financiar lunar pentru a sprijini absolvenţii optând pentru „Începerea propriei afaceri“. Când după evaluare o idee de afacere este propusă pen-tru finanţare, tânărul cercetător care a propus-o primeşte finanţare lunară (1000 euro pe lună) de la universitatea la care este angajat formal ca „asis-tent ştiinţific“, dar fără îndatoriri în universitate. În afară de această finanţare, candidatul declarat reuşit primeşte încă 5000 euro pentru expertiză externă (învăţare, instruire personală etc.). Mai mult, ei primesc gratuit două seminarii de inst-ruire în business şi au acces gratuit la resursele

universităţii (laboratoare, echipamente). Durata maximă de finanţare este de 2 ani.

În plus, firmele start-up primesc un fel de „bani de buzunar“ pentru a-şi actualiza competenţele de afaceri şi pentru a face prima investiţie în echi-pament.

Basilicata Innovazione (http://www.basilicatainnovazione.it/) are un rol de

sprijin dual. furnizează un ajutor concret atât celor implicaţi în activităţi de cercetare şi dezvoltare, adică persoane cu rol de „in-ventator“ provenind din mediul academic/de cercetare şi din cel antreprenorial, cât şi celor care decid să se angajeze pe o cale spre inovare expunându-se la riscuri şi acţionând ca „inovatori“, de exemplu firme start-up, IMM sau spin-off. Ba-Basilicata Innovazione este un exemp-lu pentru cum să se asigure tuturor celor interesaţi un mijloc adecvat şi practic de sprijinire a inovării. Punctul său tare constă în abordarea particulară de furnizare a asistenţei, intervenind direct la compa-nii şi instituţii prin vizite pe teren ale unui personal specializat care evaluează nevoile de inovare ale acestora. având colaborări strategice bine cunoscute cu instituţii şi or-ganisme importante ca Massachusetts Ins-titute of Technology, Matech din Padova şi mai ales Parcul Ştiinţific aREa, unul din cele mai mari din Italia, furnizează ca urmare cunoaşterea profesionalismul şi expertiza sa necesităţilor celor interesaţi. abordarea sa se distinge în 3 faze: activitate pe te-ren pentru companii şi cercetători de către personal specializat cu scopul de a moni-toriza necesităţile lor, analiză pregătitoare a exploatării rezultatelor cercetării şi a necesităţilor de inovare, şi în final asistenţă pe calea inovării şi a creării afacerii. Resursele financiare pentru realizarea Ba-silicata Innovatione provin din fonduri comu-nitare, naţionale şi regionale: aPQ Ricerca, Programul operaţional fEDR fondul Euro-pean de Dezvoltare Regională 2007-2013, Programul operaţional Regional Basilicata 2000-2006 şi resurse regionale, pentru o sumă totală de 9.8 milioane euro pentru pri-mii trei ani de activitate.

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

Măsurile de sprijinire a inovării trebuie reproiectate astfel încât să se axeze pe cereri şi oferte ale diferiţilor actori din sistemul de inovare:

• Cercetători (implicaţi în acţiuni de mobilităţi şi in-struiri specifice),

•Universităţi şi instituţii (generator de noi cunoştinţe şi tehnologii, furnizor de servicii şi instruire referi-

toare la inovare, lansator de spin-off-uri),

•IMM-uri (care dobândesc sprijin pentru activităţile lor de inovare, aplicare de noi tehnologii, absorbţie de cunoştinţe noi),

• Mari companii (activităţi de cercetare aplicată vi-zând sectoare particulare, implicate în acţiuni tacti-ce ale UE şi în mari industrii).

29

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

© v

iole

tkai

pa -

Fot

olia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

© m

arin

ini -

Fot

olia

.com

Icom Ltd (http://www.icomcons.com/), un furni-zor bulgar de tehnologie specializat în domeniile

de telematică, aplicaţii mobile şi soluţii de soft in-tegrat şi de hardware la comandă, a fost inventa-torul/ cercetătorul pentru EuroGPS SafeDrive, un sistem bazat pe GPS de monitorizare şi avertiza-re pentru viteza vehiculelor. a finanţat din fonduri private 50% din activităţile de cercetare şi dezvol-tare pentru echipamentul SafeDrive GPS şi platfor-ma SafeDrive PoI Manager, iar 50% a fost finanţat de „fondul naţional de Inovare“ al guvernului bul-gar, gestionat de agenţia Bulgară de Promovare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (BSMEPa) (http://www.sme.government.bg/). Cazul reprezintă o variaţie a abordării cu start-up, micşorând riscurile mari în mare parte datorită următoarelor circumstanţe:

• fiind un proiect al unui comerciant consacrat de soluţii software în domeniul telematicii şi cel mai mare producător bulgar de echipaente hardware telematice a eliminat riscurile asociate cu timpul mai mare şi capitalul necesar;

• Capacităţile de fabricare pentru producţia comercială şi capabilităţile de lansare pe piaţă ale companiei au fost mai mult decât ample pentru această sarcină;

• finanţarea primită de la BSMEPa a uşurat mare parte din povara financiară asociată cu dezvoltarea inovaţiei;

• Comercializarea a utilizat toate sinergiile dintre inovare şi linia de producţie existentă a companiei.

Programul NORDIte pentru finanţarea cercetării în domeniul sistemelor înglobate a

fost lansat din partea vInnova Suedia, a Consiliului Cercetării din norvegia şi a Tekes, finlanda, oferind astfel un instrument comun de finanţare a cercetării pentru o zonă multinaţională specifică. Programul a fost proiectat să promoveze o creştere a cooperării în cercetarea din domeniile dezvoltării tehnologiei pen-tru frecvenţe de unde scurte, senzori fără fir, reţele fără fir cu rază de acţiune mică şi RfID sau MEMS utilizând tehnologie Rf (radiofrecvenţă), şi să asiste institute şi companii suedeze, norvegiene şi finlan-deze să se dezvolte în continuare şi să-şi demonst-reze expertiza tehnică în acel domeniu. a fost rea-lizat sub forma a două apeluri de proiecte finanţate de fonduri naţionale în sumă de aprox. 15 milioane euro. Programul noRDITE s-a desfăşurat între 2005 şi 2010. 2005 to 2010.

Deoarece suportul de inovare este furnizat la mai multe niveluri (naţional, regional şi al Uniunii Eu-ropene), se poate întâlni uneori o suprapunere înt-re mecanismele de sprijin, aşa încât este necesară o coordonare pentru utilizarea completă a efectelor potenţiale ale acţiunilor comune. De asemenea, trebuie avut în vedere că măsurile de sprijinire a inovării, create de guvernare şi departamentele sale, pot avea efectul dorit asupra proceselor de inovare ale întreprinderilor şi îmbunătăţirii potenţialului lor inovativ şi a competitivităţii doar dacă sunt îndrepta-

30

te către trei categorii de întreprinderi:• Întreprinderi bazate pe tehnologii noi (bazate pe tehnologii unice, brevete şi licenţe);

• Reţele (legături bune existente cu alte organizaţii suport şi de cercetare, cu sprijin guvernamental şi al UE, şi legături cu alte întreprinderi);

• Întreprinderi cu capacităţi organizaţionale ori-entate spre client (aceste firme ştiu să recunoască necesităţile clienţilor, au experienţă de manage-ment şi pot oferi servicii/ produse aşteptate la costuri scăzute).

31

© C

ybra

in -

Fot

olia

.com

© J

ames

The

w -

Fot

olia

.com

32

Polul Regional de Inovare al Greciei de Vest (http://www.innopolewest.gr/) este un parteneriat, o reuniune de instituţii din sectorul public şi privat cu scopul de a sprijini excelenţa tehnologică şi inova-

rea în regiunea Greciei de vest şi a creşte competitivitatea de ansamblu a economiei reginale. Polul a fost creat în contextul Programului operaţional Grec Competitivitate 2005-2008, în cadrul acţiunii „Crearea Polilor de Inovare Regionali“.Polul se focalizează pe trei axe care reprezintă zonele de importanţă strategică pentru Regiunea Gre-ciei de vest: Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţii, Siguranţă şi Tehnologii alimentare, Managementul şi Protecţia Mediului. Uneltele pe care le utilizează polul cuprind nouă consorţii de cercetare şi dezvoltare din mediul academic şi întreprinderi, patru activităţi de dezvoltare a infrastructurii, trei companii spin-off, o elaborare de platformă tehnologică, o elaborare a unui curs educaţional/ de instruire şi şase activităţi orizontale pentru dezvoltarea de unelte şi metode pentru viabilitatea polului.

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

Pentru dezvoltarea de măsuri eficace de inova-re la nivel regional, naţional şi al UE este ne-

cesar de asemenea să fie furnizate performanţe de inovare detaliate în sectoare specifice (ex. auto, alimentaţie, utilaje, textile, tehnologia informaţiei şi telecomunicaţii, aeronautic etc.). Definirea măsurilor de inovare sectorială se bazează pe recunoaşterea diferenţelor existente între trei dimensiuni ale sec-

toarelor:

• Baza de cunoştinţe specifică şi tehnologiile care caracterizează sectorul;

• Actori şi tipuri de instituţii de sprijin (consuma-tori, cercetători, agenţii de dezvoltare, institute, asociaţii de întreprinderi, clustere);

• Cadru legal, practici consacrate, reguli, standar-de etc.

Una dintre platformele de colaborare finlan-deze, Centrele Strategice pentru Ştiinţă,

tehnologie şi Inovare (SHOK) a fost fondată ca parteneriate public-private pentru accelerarea proceselor de inovare. Scopul lor principal este de a reînnoi clusterii din industrie şi de a crea inovaţii radicale. Centrele dezvoltă şi aplică metode noi pentru cooperare, creare în comun şi interacţiune. Şi cooperarea internaţională joacă un rol cheie în operarea Centrelor Strategice. Mediile şi eco-sistemele de testare şi dirijare constituie o parte esenţială a operării Centrelor Strategice. În aceste Centre, companii şi unităţi de cercetare lucrează în strânsă cooperare, realizând cercetări care au fost definite în comun în agenda strategică de cer-cetare a fiecărui Centru. Cercetarea are scopul de a întâmpina necesităţile industriei şi societăţii fin-landeze într-o perioadă de 5 până la 10 ani. Sunt operaţionale şase centre: Clusterul forestier, In-dustria şi serviciile de informaţii şi comunicaţii (TIvIT), Produse metalurgice şi inginerie mecanică (fIMECC), Energia şi mediul (CLEEn), Inovaţii în mediul construcţiilor şi Sănătate şi bunăstare (lan-sat în aprilie 2009).

33

© D

ušan

Zid

ar -

Fot

olia

.com

© R

aine

r Pl

endl

- F

otol

ia.c

om

Proiectul austriac eCO-SeNSOR cu finanţare naţională fIT Sisteme Înglobate în IT a reuşit să

încheie dependenţa critică a reţelelor wireless de sen-zori aflate la distanţă, de tehnologia tradiţională cu acu-mulatori. Pe baza conceptelor de extragere a energiei electrice din vibraţii ale instalaţiilor şi de a da posibili-tatea transmisiei wireless de informaţii întâmplătoare de la senzor cu un consum extrem de scăzut de energie, designul acestei unităţi de bază modulare înglobate de-schide o varietate de provocări tehnologice, care merg mult dincolo de stadiul tehnologic curent. Deoarece ECo-SEnZoRii sunt autonomi din punct de vedere ener-getic, nu e necesară furnizarea de energie suplimentară nici pentru funcţionarea senzorilor şi nici pentru trans-misia wireless. Proiectul ECo-SEnSoR:

((i) permite integrarea sigură a reţelelor dense de sen-zori wireless pentru monitorizarea condiţiilor optima-

le şi controlul procesului,

(ii) accelerează timpii de proiectare şi de integrare prin eliminarea totală a efortului de conectare a firelor,

((iii) creşte siguranţa operaţională de prelucrare,

((iv) reduce semnificativ căderea funcţionării maşinii şi costurile de întreţinere şi

((v) permite accesarea senzorilor în zone care altfel ar fi inaccesibile. Partenerii proiectului (Profactor,

Pöttinger, Universitatea din Linz, Exler Elektronik-entwicklung) îşi măresc puterea pe teme de cercetare relevante, şi este de asemenea de aşteptat ca inovaţia produsă de proiect să creeze un efect regional înaustria Superioară, deoarece industria sa e puternic axată pe inginerie mecanică.

Având în vedere cele menţionate, precum şi faptul că în ultimii ani cele mai multe state membre au

făcut eforturi mari de îmbunătăţire şi de a realiza sis-teme de inovare eficiente, există mai mult de o mie de măsuri şi mecanisme suport de inovare specifice şi pe orizontală identificate de INNO-Policy TrendChart.

Mai multe proiecte s-au implicat în a determina corespondenţa dintre măsuri de inovare şi mecanis-me aplicate în Europa şi în ţări candidate (STRINNOP 2003, EMERIPA 2006). În afară de aceasta, Comisia Europeană a început unele iniţiative ca ProINNO Eu-

rope şi ERAWATCH pentru colectarea şi gestionarea bazelor de date privind politica de inovare la nivel regional şi naţional.

A fost realizată o primă taxonomie sub TrendChart în 1996, clasificând 17 măsuri de sprijinire a inovării în trei categorii principale:

I Favorizarea unei culturi a inovării; II Stabilirea unui cadru care să conducă la inovare; III Angrenarea cercetării înspre inovare.

34

Pentru a reduce decalajul dintre domeniile educaţiei academice, industrie şi cercetare-dezvoltare, a fost

fondat în anul 2004 „Programul technopol“ al aus-triei Inferioare. Programul s-a focalizat pe trei domenii diferite în trei locaţii diferite: Wiener neustadt, Tulln şi Krems. Technopol din Wiener neustadt se concentrează pe tehnologii industriale moderne, mai exact pe cinci domenii tehnologice: a) materiale, b) suprafeţe, c) teh-nologie medicală, d) procese şi e) acţionare bazată pe senzori. Technopol în Krems se focalizează pe Bioteh-nologie Medicală şi Medicină Regenerativă, mai exact pe domeniile: a) sisteme de purificare a sângelui, b) ingi-neria ţesuturilor (materiale biocompatibile), c) terapia celulei, d) biologie celulară şi fiziologie celulară, şi în domenii non-medicale: e) fizica clădirilor / energie şi sisteme şi f) tehnologia informaţiilor şi comunicaţiilor (ICT) şi calcul vizual. Technopol în Tulln se axează pe biotehnologii agricole şi de mediu şi sectoare şi disci-pline înrudite. Scopul Technopol este de a construi o masă critică de oameni de ştiinţă în fiecare din domenii-le amintite şi o reţea puternică între companiile, mediul academic şi unităţile de cercetare-dezvoltare care au tematici adecvate.

Programul Technopol este finanţat parţial de provincia austriei Inferioare şi de Uniunea Europeană – ERDf. Unităţile sale de cercetare-dezvoltare se autofinanţează prin diferite scheme de finanţare, de ex. prin cofinanţare de stat sau de provincie, precum şi cofinanţare din in-dustrie.

35

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

© E

duar

d St

elm

akh

- Fo

tolia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

Afost elaborată o versiune revizuită pentru peri-oada 2005-2007, deoarece au fost introduse tot

mai multe măsuri de protecţie orientate pe indust-rie, spre beneficiul întreprinderilor. Totalul de 25 de măsuri de sprijinire a inovării au fost împărţite în 5 categorii:

Încurajarea transferului tehnologic şi de cunoştinţe către întreprinderi, precum şi dezvol-tarea polilor şi a clusterilor de inovare;

Promovarea şi susţinerea creării şi creşterii în-treprinderilor inovative;

Consolidarea inovării antreprenoriale incluzând protejarea şi comercializarea proprietăţii inte-lectuale.

“Research based Competence Brokering” este o iniţiativă naţională norvegiană organizată de Consi-liul Cercetării din norvegia. Pentru a-şi atinge scopu-rile, proiectul utilizează filiale, care sunt distribuite şi bazate pe obiective specifice. Principala strategie este implicarea intermediarilor de competenţe care acţionează ca purtători de inovaţie între IMM-uri şi institute de cercetare dintr-un anumit context, care profită de abordarea proactivă a transferului inovării. Consiliul Cercetării din norvegia organizează această intermediere (brokering) bazată pe cerce-

tare. Principalele faze ale proiectului sunt (1) mun-ca preliminară pentru firme start- up, care implică un studiu de fezabilitate şi o investigare anterioară cercetării, (2) Intermediarul de Competenţe, care de regulă este un cercetător cu experienţă. au fost definiţi factori de succes. Proiectul este schiţat şi implementat într-o perspectivă orientată pe siste-me. Politica necesită concentrarea fondurilor spre domenii care evoluează rapid, cum este nanoteh-nologia etc., eligibilitate pentru cereri de brevete şi dezvoltare de prototipuri.

Noua versiune de clasificare a măsurilor tactice pentru inovare a fost propusă în 2008 şi a fost gândită cu scopul de a produ-ce un singur cadru global cuprinzător în care sunt combinate măsurile tactice atât pentru domeniul de cercetare (iniţiativa ERAWATCH) cât şi pentru domeniul de inovare (iniţiativa TrendChart). Noua topologie se poate vedea în Tabelul 1 (pa-gina 40).

Între timp au fost realizate câteva sondaje pentru a monitoriza şi analiza tendinţele în acest domeniu şi pentru a identifica noi-le tipuri de măsuri pentru sprijinirea inovării care sunt aplicate în ţările europene. Au fost identificate câteva noi exemple de mecanisme şi măsuri de sprijinire a inovării:

techno Seed (http://www.technoseed.it/) este o iniţiativă cu scopul de a colecta un set de idei

bune şi inovative în domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicării (ICT) şi de a le transforma în inovări concrete prin crearea de noi întreprinderi graţie unui parcurs ce trece prin formare, consultare şi incubare. Iniţiativa este sprijinită de Guvernul Italian (Minis-terul Dezvoltării Economice) şi s-a născut din cola-borarea dinntre friuli Innovazione (centru de cerce-tare), Universitatea din Udine şi Ires fvG (centru de cercetare economică şi socială). oferă posibilitatea de a porni o activitate antreprenorială cu sprijinul unei organizaţii foarte calificate. Într-un spaţiu dedi-cat din Parcul Ştiinţific şi Tehnologic al Universităţii din Udine, este posibilă explicitarea ideii împreună cu o echipă de experţi şi a o transforma într-o întreprin-dere reală. În afară de aceasta, proiectul recunoaşte necesitatea furnizării unei acţiuni concrete pentru instruire antreprenorială, deoarece cei mai mulţi

dintre potenţialii antreprenori nu au abilităţi în do-meniul economic, administrativ sau de comunicare, fiind mai ales cercetători cu abilităţi tehnice. Este urmată o cale în trei paşi care cuprinde instrui-re antreprenorială, dezvoltarea proiectelor antre-prenoriale şi în fine pornirea (start-up) şi incubaţia. În timpul fazei germinative, antreprenorii potenţiali primesc o subvenţie de 20 mii de euro, proveniţi de la Ministerul italian de activităţi Productive. În tim-pul fazei de start-up, un comitet financiar cuprinzând reprezentanţi ai unor bănci regionale şi companii re-gionale pe acţiuni precum şi promotori Techno Seed decid asupra companiilor pe care să le asiste furni-zându-le un capital de risc (maxim 200 mii de euro pe an timp de trei ani) prin fRIULIa spa, compania regională pe acţiuni, sau acordându-le o finanţare de încurajare (10 până la 50 mii de euro) prin Mediocre-dito fvG, un fond de rotaţie compus din capital de la diverse bănci.

3736

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

Îmbunătăţirea administrării inovării şi a informaţiilor strategice pentru elaborarea de po-litici;

Favorizarea unui mediu de inovare prietenos;

I

II

III

IV

V

• Programe suport orientate spre ecologie sau spre minimiza-rea impactului asupra mediului (sustainability);

• Vouchere pentru inovare;

• Fond public-privat pentru capital de risc;

• Suport pentru proiecte inovative dar riscante ale IMM-uri-lor;

• Reformă a sistemului de stimulente în industrie, accelerarea politicilor de inovare;

• Includere de suport pentru inovare ne-tehnologică;

• Sprijin pentru achiziţii inovative;

• Platforme tehnologice naţionale;

• Coordonare îmbunătăţită a administrării inovaţiei şi struc-turi de implementare;

• Implicare crescută a celor interesaţi (stakeholders) în for-mularea politicii de inovare;

• Sisteme de gestionare prin Internet a programelor suport;

• Eficientizare şi îmbunătăţirea accesibilităţii pentru distri-buirea sprijinului pentru inovare;

• Noi acorduri pentru monitorizarea şi evaluarea performanţei inovării;

• Comutare spre politici orientate spre inovare, în locul poli-ticii de cercetare şi dezvoltare

• Reducerea barierelor normative şi administrative.

© J

ames

The

w -

Fot

olia

.com

© C

ybra

in -

Fot

olia

.com

Restructurarea sectorului italian de producţie de încălţăminte spre o paradigmă de fabricaţie

mai flexibilă pentru a permite produse de calitate înaltă şi mai personalizate şi a fi posibil să con-cureze pe piaţa globală, a impulsionat Ministerul Italian pentru Universităţi şi Cercetare Ştiinţifică şi Tehnologică (MIUR) să lanseze încă din 1997, prin Programul naţional de Cercetare, un proi-ect „Sisteme Inovative de Producţie“. acest proiect a condus la realizarea unei uzine pilot în vigevano (Pavia) care permite designul şi fabrica-rea de încălţăminte personalizate pentru utilizări alternative, cu o productivitate crescută. Uzina a făcut posibilă testarea diferitelor tehnologii refe-ritoare la sectorul de încălţăminte, precum şi dez-voltarea de unelte foarte eficace de planificare şi control relevante pentru automatizarea producţiei. Pornind de la o imagine digitală a piciorului, se creează modelul de pantof prin potrivirea desig-

nului modelului cu imaginea şi crearea paşilor de fabricaţie necesari pentru producerea lui. În plus faţă ded inovaţiile procesului, au fost produse şi alte inovaţii cum sunt masă pentru tăierea pielii, sistem automatizat pentru transportul părţilor se-mi-finisate, roboţi utili pentru operaţii de injecţie şi scanner pentru piele. Mai mult de 100 de com-panii au beneficiat de aceste rezultate, ca urmare întărind acest sector în Italia. finanţarea primită iniţial de MIUR a fost de 6 milioane euro. au fost at-rase mai multe fonduri prin participarea fabricii în proiecte finanţate de Uniunea Europeană cum sunt EuroShoe în Programul Cadru 5, CEC-Made-Shoe în Programul Cadru 6 şi Platforma Tehnologică Europeană pentru Încălţăminte. Distribuirea inovaţiei create către întregul sector şi atragerea de mai multe fonduri pentru cercetare şi inovare spre conceptul de personalizare de masă, a ajutat la a face faţă competiţiei care se intensifică în toate sectoarele de producţie.

Datorită crizei economice şi a indicatorilor măsurabili ai finanţării publice reduse în favo-

area inovării, guvernele multor ţări UE sunt obligate să realizezeevaluarea eficienţei măsurilor de sprijin-ire a inovării. Din acelaşi motiv, Comisia Europeană a realizat consultarea publică asupra eficacităţii spriji-nirii inovării în Europa, în cadrul iniţiativei ProINNO.

Mai mult de 1000 de companii şi 430 de persoane in-teresate (acţionari, beneficiari, engl.: stakeholders) au completat chestionarele. Aici sunt prezentate doar o parte dintre rezultatele sondajelor realizate, cu scopul de a indica unele din concluziile mai impor-tante asupra necesităţilor întreprinderilor pentru o mai bună sprijinire a inovării şi asupra percepţiei măsurilor curente la nivel naţional şi al UE.

Întreprinderile care au luat parte la sondaj consideră ca principalii factori care stânjenesc activităţile in-ovative sunt lipsa accesului la finanţare, cost prea mare al inovării, lipsa stimulentelor care să faciliteze cooperarea între actori şi dificultăţi de a găsi par-teneri pentru inovare. Alte limitări, după cum se vede mai jos, au fost considerate de relevanţă scăzută.

La întrebarea: care este importanţa relativă a dife-ritelor tipuri de suporturi directe ale inovării, în-treprinderile consideră că sunt cele mai importan-te finanţarea proiectelor de inovare, suport pentru

conexiuni şi cooperare, creşterea conştienţei, teh-nologia şi cunoştinţele, precum şi măsurile pentru identificarea potenţialului de inovare în IMM-uri (vezi figura 3).

Centrul pentru Fabricare Virtuală (CeVIP) din Kragujevac, Serbia a fost înfiinţat prin

proiectul „fabricare virtuală ca sprijin pentru com-paniile din Serbia“, finanţat de „Programul Suport pentru Dezvoltarea Întreprinderilor şi antrepreno-riat“ al Ministerului sârb al Economiei, de agenţia Europeană pentru Reconstrucţie şi de Universita-tea din Kragujevac. Scopul centrului este de a ajuta creşterea competitivităţii industriei sârbe pe piaţa internaţională, prin dezvoltarea puterii lor inovati-ve şi introducerea de tehnologii inovative care vor permite îmbunătăţirea produselor existente şi cre-area de noi produse foarte competitive. După ce a fost creată vMnet, o reţea de fabricare virtuală cu mai mult de 400 de membri din industrie şi mediul acaddemic din zona Balcanilor occidentali, CevIP oferă servicii de instruire, tehnice şi de consultanţă pentru cei interesaţi din această regiune. Partici-parea la proiecte internaţionale a asigurat în con-tinuare finanţarea pentru activităţile sale.

39

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

figura 3 : factori care stânjenesc activităţile de inovare în întreprinderi şi importanţa lor relativă

© O

leks

andr

Dib

rova

- F

otol

ia.c

om

© g

unna

r300

0 -

Foto

lia.c

om

© ig

vik

- Fo

tolia

.com

Parcul tehnologic al universităţii elec-trotehnice de Stat St. Petersburg „LetI“

(TPEU) a fost creat în 1991. Scopul Parcului Teh-nologic este de a crea condiţii favorabile în primul rând pentru organizarea, dezvoltarea şi ativitatea structurilor mici de inovare (firme mici), în al doi-lea rând pentru dezvoltarea industrială accelerată a cercetării ştiinţifice şi design-urilor, a invenţiilor şi descoperirilor făcute de oameni de ştiinţă, pro-fesori, absolvenţi şi studenţi ai LETI, şi în sfârşit pentru crearea tehnologiilor, produselor şi ser-viciilor competitive şi aducerea lor către consuma-tori în condiţii comerciale. În perioada 2002-2011 a avut loc dezvoltarea sistematică a parcului indus-trial, cuprinzând integrarea activităţilor ştiinţifice şi educaţionale, parteneriate strategice, imple-mentarea unei politici de inovare în rândul ti-nerilor, studiul temeinic al chestiunilor privind suportul metodologic şi normativ, precum şi coope-

rarea internaţională. TPEU este aliniată cu direcţia principală de dezvoltar a activităţilor ştiinţifice şi de inovare a federaţiei Ruse, adică tranziţia spre cer-cetare de bază şi exploratorie bazate pe inovare, re-alizând planificarea rezultatelor cercetării de bază având în vedere exploatarea lor. agenţia federală pentru Ştiinţă şi Inovare (faSI) a început să creeze Centre de transfer tehnologic (CTT) în Programul federal „Cercetare şi dezvoltare pe direcţii priorita-re complexului tehnologic ştiinţific al Rusiei pentru 2007-2021“. Din 2006 a fost înfiinţată în Rusia o reţea de centre de transfer tehnologic de învăţământ su-perior pentru a sprijini crearea şi comercializarea de produse de înaltă tehnologie. TPEU „LETI“, în cola-borare cu un Centru pentru Comercializare şi Trans-fer Tehnologic (TSKTT) din structura Universităţii, a servit politicii de a considera ştiinţa fundamentală şi aplicată ca bază a creării ingineriei şi tehnologiei competitive.

41

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

Tabelul 1 - Clasificare combinată ERaWaTCH/grafic al tendinţelor pentru politica de inovare

figura 4: Importanţa relativă a diferitelor forme de sprijin direct al inovării pentru companii

Referitor la furnizorii de sprijin pentru inovare, în-treprinderile aşteaptă servicii mai bune din partea:

• agenţiilor de inovare şi de dezvoltare (67,30%);

• universităţi şi centre de cercetare (66%);

• camere de Comerţ şi asociaţii de afaceri (51,40%);

• incubatoare şi parcuri ştiinţifice şi tehnologice (47,30%);

• organizaţii cluster (38,40%), şi;

• consultanţă privată (23,20%).

Aceasta înseamnă că suportul efectiv pentru ino-vare depinde de ofertele făcute de diverşi furni-zori de servicii cu experienţe şi servicii specifice.

Analiza rezultatelor sondajului şi a consultării deschise arată că există un decalaj între ceea ce aşteaptă firmele să primească şi ce primesc de fapt ca sprijin pentru procesele de inovare. Mai mult de 80% din furnizorii de servicii de inovare ad-mit că este nevoie de îmbunătăţirea măsurilor su-port existente şi de introducerea unor noi măsuri.

40

Cadr

u de

spr

ijini

re a

inov

ării

© S

arun

yu_f

oto

- Fo

tolia

.com

Centrul inovativ SLaLeN - este o organizaţie publică nonprofit specializată pe managemen-

tul inovării şi transfer tehnologic, protecţia dreptu-rilor de autor, evaluare şi promovare a inovaţiilor, înfiinţată în 2006 cu sprijinul Co. Ltd Doms¬troy, Dnipropetrovs’k din Ucraina. Scopul principal al IC SLaLEn este de a atrage fonduri pentru idei inova-tive, realizarea lor şi punerea lor pe piaţa internă şi externă. obiectivele principale ale IC SLaLEn sunt: a) promovarea tehnologiilor şi dezvoltării oameni-lor de ştiinţă ucrainieni pe piaţa internaţională, b) căutarea de investitori, c) crearea unui portofoliu de inovaţie al Ucrainei, d) întâlniri ale inventatori-lor cu investitorii, e) finanţare de proiecte inovative şi efectuare de transfer tehnologic spre industrie şi f) popularizarea inovării în Ucraina. Serviciile pe care le furnizează includ căutarea şi dezvoltarea de produse şi tehnologii la comandă în Ucraina, crearea de uniuni de firme, servicii pentru drep-turile de proprietate intelectuală, consultanţă şi servicii IT.

Firmele consideră că este necesară introducerea de proceduri mai rapide şi mai simple pentru adminis-trarea şi evaluarea proiectelor. În plus, ele doresc să fie implicate organizaţii private şi experţi de inova-re direct în furnizarea serviciului. Aceasta deschide posibilitatea aplicării de noi măsuri suport pentru inovare cum sunt scheme cu tichete (vouchere), care

oferă IMM-urilor mai multe posibilităţi de a alege. În privinţa serviciilor publice, intermediarii sunt de acord cu necesitatea de a oferii servicii mai integrate de sprijinire a inovării cum este abordarea one-stop-shop (tip magazin universal). Rezultatele chestiona-rului sunt prezentate în figura 5.

Se poate trage concluzia că eforturile naţionale şi regionale pentru a furniza un sprijin eficace a inovării pentru întreprinderi trebuie să fie suplimentar programelor şi măsurilor suport ale UE, concentrate pe domenii în care se poate aştepta cea mai mare valoare adăugată.

figura 5: Servicii publice de sprijinire a inovării

42

© J

ames

The

w -

Fot

olia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

© iQ

once

pt -

Fot

olia

.com

5 Protejarea inovării

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

46

mĂRCILe COmeRCIaLe

Conform WIPO “o marcă comercială este orice semn care individualizează produsele unei între-

prinderi şi le deosebește față de cele ale concurenţei”. Utilitatea unei mărci comerciale este dublă: pe de o parte, identifică în mod unic sursa produsului / serviciului oferit, şi pe de altă parte este folosită pentru a distinge produsele / serviciile de cele ale concurenţei. Marca comercială poate fi: o imagine, un sunet, o schiță (design), un cuvânt, un logo, un text sau o combinaţie a acestora. Dacă se utilizează pentru servicii, se numesc mărci pentru servicii (ser-vice-mark). Criteriile de eligibilitate ale unei mărci comerciale sunt destul de clare în întreaga lume şi

pot fi incluse în două categorii. În primul rând, o marcă trebuie să îndeplinească obiectivul său prin-cipal, acela de a distinge un produs / serviciu de cel al concurenţei. În al doilea rând, nu trebuie să fie contrară ordinii morale sau publice, şi nu trebuie să inducă în eroare clienţii. O marcă înregistrată se acordă de obicei pe o perioadă de timp iniţială de zece ani din momentul înregistrării mărcii şi poate fi prelungită de oricâte ori în cazul în care propri-etarul plăteşte o taxă de reînnoire. La fel ca și bre-vetele, protecția mărcilor înregistrate este limitată geografic.

DRePtuRILe De autOR

Această formă de protecţie a PI se referă la munca intelectuală originală a autorilor. Ea acordă au-

torilor dreptul exclusiv de a copia, distribui, adapta şi reproduce lucrările lor. Pe lângă lucrările literare sau de creație, cum sunt cărţi, muzică, tablouri, de-sene tehnice etc., şi software-ul de calculator, fie în formă de cod sursă sau binară, poate fi protejat de le-

gile dreptului de autor. Drepturile de autor se acordă în mod automat din momentul în care ideea este exprimată de către acesta într-un anumit mod (scris, stocat în memoria unui calculator etc.). Legile drep-tului de autor impun o serie de limitări care se referă la durata, utilizarea, precum şi limitarea geografică a drepturilor de autor.

BReVete

Un brevet este un document care descrie o invenţie şi defineşte un set de drepturi care sunt acordate de

către o organizaţie internaţională sau naţională, pentru o perioadă limitată de timp (în general 20 de ani). Acest do-cument asigură exploatarea exclusivă a invenţiei breveta-te de către titularul de brevet. Pentru a fi eligibilă pentru protecţia brevetului, invenţia trebuie să îndeplinească anumite criterii care au fost introduse de către autorităţile de acordare a brevetelor. În general, invenţia trebuie să introducă un produs sau un proces nou în domeniu la nivel mondial, trebuie să includă un pas inventiv “neevi-dent” si trebuie să fie aplicabilă în industrie (să fie utilă). Totuşi, chiar şi atunci când condiţiile menţionate mai sus sunt îndeplinite, brevetul poate fi refuzat dacă invenţia se referă la anumite domenii care sunt excluse prin lege, cum sunt: modele matematice şi ştiinţifice, programe de calculator, descoperiri, metode de tratament medical etc. Un brevet are o valabilitate teritorială în funcţie de competenţa autorităţii de acordare a brevetului.

DeSIGN-uRI INDuStRIaLe ŞI CIRCuIte INteGRate

Designul industrial se referă la aspectul vizual al unui element, nu la cel funcţional. Design-urile

schemelor circuitelor integrate (topografia acesto-ra) ţin tot de domeniul dreptului de proprietate intelectuală, deoarece acestea constituie o formă de creaţie a minţii umane a cărei implementare necesită investiţii mari în capitalul uman (personal foarte ca-lificat) şi resurse financiare. La nivel internaţional, Tratatul privind Proprietatea intelectuală în dome-

niul circuitelor integrate (IPIC - Intellectual Pro-perty in Respect of Integ¬rated Circuits), adoptat la o conferinţă internaţională de la Washington D.C. în 1989 şi apoi inclus prin citări în Acordul TRIPS, oferă definiţiile de bază ale circuitelor integrate (IC) şi a design-ului schemelor (layout-designs). Fiecare semnatar al Tratatul IPIC este obligat să protejeze drepturile de proprietate intelectuală a design-urilor oficial originale de scheme de circuite integrate pe teritoriul său.

47

PROTEJAREA INOVĂRIIProprietatea Intelectuală (PI) este o idee, un proces

sau o invenție, care este rezultatul muncii intelec-tuale. Setul de drepturi exclusive, care sunt date au-torului/deținătorului PI pentru o perioadă definită de timp, în funcţie de tipul de PI şi de legislaţia naţională/internaţională sunt numite Drepturi de Proprietate Intelectuală (DPI, în engleză IPRs - Intellectual Proper-ty Rights). Aceste drepturi încep să existe în mod auto-mat, atunci când sunt îndeplinite anumite cerinţe legale, sau la cererea către o autoritate competentă care este responsabilă pentru acordarea sau înregistrarea DPI. În cazul al doilea, trebuie urmat un proces predefinit şi uneori consumator de timp. Legislaţia privind PI acordă proprietarului dreptul exclusiv de a beneficia din punct de vedere comercial de pe urma bunului intelectual intan-gibil şi interzice exploatarea proprietăţii sale intelectuale de către altcineva fără acordul prealabil al proprietarului.Chiar dacă nu există un sistem internațional legislativ

uniform privind PI şi un astfel de sistem este dificil de consacrat, comunitatea internaţională a depus un efort substanţial către implementarea lui. La nivel internaţional există două organizaţii importante dedicate dezvoltării unui sistem PI internaţional. Acestea sunt Organizaţia Mondială a Comerţului, care a implementat acordul pri-vind aspectele legate de comerţ ale proprietăţii intelectu-ale (TRIPS - Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights Agreement), şi Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale (WIPO - World Intellectual Property Organi-zation). În ceea ce priveşte Uniunea Europeană, Oficiul Eu-ropean de Brevete (EPO - European Patent Office) şi Oficiul pentru Armonizare în cadrul Pieţei Interne (OHIM - Office for Harmonisation in the Internal Market) sunt cele două organisme principale europene care se preocupă de reali-zarea la un nivel european a sarcinii menţionate anterior.

Tipuri de dpi

Potrivit Organizaţiei Mondiale a Proprietăţii Intelectu-ale (WIPO), drepturile de proprietate intelectuală pot

fi împărţite în două categorii principale:

Totuşi, există şi alte modalităţi de a proteja bunuri in-telectuale, care nu cad sub incidenţa legilor privind PI. Aceste metode includ de obicei contracte (de exemplu clauze de nedivulgare, de confidenţialitate etc.), secrete comerciale, politici de gestionare a relaţiilor cu clienţii, restricţie asupra accesului la informații etc. În continuare urmează o scurtă descriere pentru fiecare dintre tipurile formale de DPI.

• Drepturi de autor, care includ opere literare şi artisti-ce (de exemplu, poezii, romane, design-uri arhitecturale, etc.) şi aplicaţii software.

• Proprietăţi industriale, care includ brevete de invenţii (patents), mărci comerciale (trademarks), design-uri in-dustriale şi indicaţii geografice.

© m

axka

bako

v -

Foto

lia.c

om

© v

ege

- Fo

tolia

.com

PROteCŢIa ÎmPOtRIVa CONCuReNŢeI NeLOIaLe

Convenţia de Proprietate Industrială de la Paris, revizuită la Stockholm în 1967, prevede la arti-

colul 10:

“(1) Țările Uniunii sunt obligate să asigure cetăţenilor lor protecţie eficientă împotriva concurenţei neloia-le.

(2) Orice practici care nu sunt oneste ale concurenţei în domeniul industrial sau comercial constituie un act de concurenţă neloială.

(3) Se interzic în special următoarele:

1. toate actele de natură să creeze concurenţei confuzie prin

mijloace de orice fel din pricina localizării, a bunurilor sau a activităților industriale sau comerciale;

2. afirmaţiile false în decursul afacerii, de natură să discre-diteze localizarea, bunurile, sau activităţile industriale sau comerciale ale unui concurent;

3. indicaţii sau acuzaţii a căror utilizare în cursul afacerii care poate să inducă în eroare publicul cu privire la natura, procesul de fabricaţie, caracteristicile, oportunitatea, sco-pul sau cantitatea mărfurilor.“

Prin urmare, această formă de protecţie este diferită de cele menționate anterior, deoarece nu protejează în mod direct activitatea intelectuală a unei entităţi, ci protejează companiile împotriva actelor de concurenţă neloială în afaceri.

INDICaŢII GeOGRaFICe

Indicaţiile geografice sunt cuvinte sau simboluri care indică originea unui produs / serviciu prin

corelarea sa cu o anumită zonă geografică. Acest lu-cru poate reprezenta un bun comercial valoros pen-tru companie, deoarece legarea unui produs / servi-

ciu de o anumită regiune prin utilizarea indicaţiilor geografice poate asocia produsul / serviciul cu o anumită valoare sau calitate mare. În comparație cu mărcile comerciale, indicatorii geografici identifică locul în care se află o întreprindere şi nu întreprin-derea în sine.

SeCRete COmeRCIaLe, INFORmațII CONFIDeNțIaLe În general, un secret comercial poate fi orice informaţie secretă de business care poate oferi un avantaj competitiv companiei. Spre deosebire de pa-tente, secretele comerciale nu au nevoie de înregis-trare sau de altă procedură formală şi, prin urmare, pot fi protejate pentru o perioadă de timp nelimitată. Un secret comercial trebuie să îndeplinească un set de condiţii care pot diferi de la o ţară la alta. Acordul TRIPS impune următoarele standarde:• Informaţiile trebuie să fie secrete;

• Informaţiile trebuie să aibă o valoare comercială.

• Proprietarul de drept trebuie să fi făcut eforturi semnificative pentru a păstra secretul.

Informaţiile confidenţiale, ca și secretele comercia-le, nu sunt de obicei o formă de drepturi de prop-rietate intelectuală, dar sunt adesea considerate ca aparținând acestei categorii. Cel mai obişnuit mod de securizare a informaţiilor confidenţiale este prin-tr-un acord de nedivulgare (NDA – non-disclosure agreement), care practic este un document-angaja-ment asumat de către o persoană de a nu dezvălui informaţii sensibile.

48

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

49

DPI șI InovaREa

DPI sunt critice pentru stimularea inovării, ca urma-re a faptului că protejarea şi controlarea răspândirii

cunoştinţelor oferă proprietarilor de PI capacitatea de a culege pe deplin beneficiile muncii lor intelectuale, ofer-indu-le un stimulent ca aceștia să inoveze în continuare şi reduc riscul pentru jucătorii implicaţi în procesul de ino-vare. DPI adaugă valoare în fiecare etapă a procesului de inovare, de la faza de cercetare până la faza de lansare și comercializare a produsului, deoarece acestea constituie un avantaj competitiv faţă de concurenţii din acelaşi do-meniu. Pasul iniţial în crearea unei politici de gestionare a PI care ar trebui să protejeze proprietăţile intelectuale pe parcursul întregului lor ciclu de viaţă, este identifica-rea proprietăţilor intelectuale şi estimarea valorii lor ac-tuale şi potenţiale. Aceste proprietăţi pot include și alte bunuri intelectuale intangibile care nu pot fi considerate proprietăți intelectuale formale şi prin urmare, nu pot fi protejate de legislaţia referitoare la PI. Aceste active pot include informaţii confidenţiale, know-how tehnologic, secrete comerciale, etc. Pasul următor trebuie să fie se-lectarea metodei adecvate de protecţie a bunurilor iden-tificate, în principal din punct de vedere legal, fizic şi teh-nologic. Paşii care urmează ar trebui să includă o evaluare a ameninţărilor la adresa PI, o dezvoltare de mecanisme care să se ocupe de probleme referitoare la PI, acorda-rea de licenţe, precum şi implementarea tehnică şi fizică a politicii. În tabelul următor este asociată o listă ne-exhaustivă de DPI cu fiecare pas al procesului de inovare.

© M

iner

va S

tudi

o -

Foto

lia.c

om

© J

akub

Kre

chow

icz

- Fo

tolia

.com

Principiile majore ale modelului “Open Inovation” pot fi rezumate astfel:

• Nu toţi oamenii inteligenţi lucrează în interiorul firm-ei. Cu toate acestea, compania ar trebui să încerce să ii găsească şi să colaboreze cu ei în interiorul sau în afara graniţelor sale;

• Un model de afaceri mai bun este de preferat în loc de a ajunge primul pe piaţă;

51

Legislaţia PI, prin natura ei, creează monopoluri şi împiedică răspândirea cunoştinţelor. Totuşi, în mediul aflat în rezent într-o schimbare rapidă din punct de vedere al dezvoltării tehnologice, valoarea unui drept de proprietate intelectuală se diminuează constant. Strategia tradiţională de gestionare a DPI şi întregul proces de inovare în inte-riorul unei companii pot să nu ofere avantajele competitive aşteptate. Decizia de a “deschide” selectiv ciclul de inovare poate oferi companiei mari capacităţi potențiale inovatoa-re. Modelul deschis de inovare (Open Innovation) oferă o abordare alternativă a problemei gestionării drepturilor de proprietate intelectuală, deoarece compania decide să renunţe la unele din drepturile de proprietate intelectuală, în speranţa obținerii de venituri semnificative financiare şi tehnologice, în viitor. Practicile obişnuite includ participa-rea în consorţii de cercetare şi dezvoltare (R&D – Research and Development), colaborări cu universităţi sau institute de cercetare, colaborări cu alte companii pe domenii speci-fice şi activităţi publice (engl.: crowdsourcing)

50

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

Cardio & Brain Signals este un rezultat comun al mai multor instituţii medicale şi de cerceta-

re participante la proiectul Braccia (http://www.phy¬sics.lancs.ac.uk/braccia/) finanţat de Pro-gramul Cadru 6 al Comisiei Europene. Suplimen-tar, dezvoltarea a fost finanţată de agenţia slovenă de cercetare şi dezvoltare. Dreptul de proprietate intelectuală este protejat conform regulilor suge-

rate într-un contract general dintre partenerii proiectului. Mai exact, DPI a fost abordat într-un document semnat de toţi partenerii proiectului Braccia înainte de începerea proiectului. Docu-mentul definea cum va fi realizată exploatarea economică. De asemenea, definea cum ar putea partenerii să includă / să excludă cunoştinţele lor existente în / din proiect.

• Sunt necesare eforturi interne de inovare pentru a valorifica eforturi de inovare externe;

• Cheia succesului nu este generarea de cât mai multe idei posibile, ci utilizarea eficientă a ideilor interne şi externe;

• O companie nu ar trebui să blocheze proprietățile sale intelectuale. În schimb, aceasta ar trebui să ia în considerare vânzarea sau cumpărarea de bunuri inte-lectuale ori de câte ori este benefic pentru modelul său. de afaceri.

Grupul BMW, gigantul constructor german de maşini, a adoptat iniţiative de inovare deschisă

pentru a lua legătura cu ingineri, inovatori şi proiectanţi din toată lumea. Co-Creation Lab (ht-tps://www.bmwgroup-cocreationlab.com/), care este un loc virtual de întâlnire pentru persoane inte-resate de maşini şi de toate subiectele referitoare la acestea, se îndreaptă în această direcţie. Participanţi din toată lumea pot interacţiona unii cu alţii, să-şi exprime vederile despre conceptele dezvoltate de BMW şi să sugereze idei pentru produse şi servicii inovative. o parte a acestui efort este începutul unor dezbateri deschise asupra unor subiecte spe-cifice care sunt de mare interes pentru companie. De exemplu, ultimul proiect s-a numit „Concurs de idei pentru interior“ („Interior Idea Contest“) şi s-a axat pe individualizarea interiorului maşinii. Grupul BMW căuta idei inovatoare realiste pentru produse sau servicii care să poată adapta interiorul maşinii la anumite profiluri de utilizator. Mai mult de 1100 de participanţi au trimis 750 de idei şi au furnizat 28000 de evaluări, 13500 de comentarii şi 8500 de mesaje. În final, juriul format din experţi bine cotaţi a selec-tat o singură idee numită „Cameră foto de potrivire a culorilor“ („Colour Matching Camera“).

figura 6 : Tunelul de inovare deschis

Termenul de Inovare Deschisă (“Open Inovation”, OI) a fost introdus prima dată de către Henry W.

Chesbrough în 2003. Chesbrough a observat că spre sfârşitul secolului XX multe companii au început să regândească modul în care gestionau inovarea. Până atunci, ideea predominantă a fost că fiecare companie ar trebui să controleze strict procesul de inovare de la generarea ideii și până la obținerea produsului final şi la producţia pe scară largă. Acest model de „Inovare Închisă“ (“Closed Innovation”) presupune că “inova-rea de succes necesită control” şi că firmele trebuie să facă totul singure. Totuşi, o combinaţie de factori care au apărut în această perioadă au schimbat dra-

matic scena procesului de inovare. Aceşti factori au fost în principal creşterea capitalului de risc disponibil, creşterea numărului şi disponibilității angajaţilor cu un nivel ridicat de cunoştinţe, pre-cum şi existența ideilor neexploatate din afara fir-mei. Noul model descrie un proces în care firma doreşte colaborări externe pentru a dobândi idei sau tehnologii noi, de a exploata activele proprii şi de a stabili căi alternative către piaţă în timpul ciclului de inovare. Prin urmare, graniţele dintre companie şi mediu devin mai puțin restrictive (mai permeabile?) şi permit interacţiuni în ambele sen-suri, către interior şi către exterior. (Figura 6).

DESCHIDEREa PRoCESULUI DE InovaRE

© O

leks

andr

- F

otol

ia.c

om

© F

otol

Edha

r -

Foto

lia.c

om

53

Some of the advantages that the application of the afo-rementioned principles could bring to a company are:- Find new and innovative ideas. - Develop new and innovative products and services.- Reduce and share R&D risks and costs.- Enter new markets.- Enhance its reputation.- Shorten time to market.

Prot

ejar

ea in

ovăr

ii

52

Unele dintre avantajele pe care le-ar putea aduce unei companii aplicarea principiilor menţionate anterior sunt:• Găsirea de idei noi şi inovatoare;

• Dezvoltarea de produse și servicii noi şi inovatoare;

• Reducerea şi partajarea riscurilor şi costurilor pen-tru R&D.

• Intrarea pe pieţe noi;

• Sporirea reputaţiei.

• Scurtarea timpului de intrare pe piaţă.

Totuşi, după cum afirmă Philipp Herzog, multe dint-re aceste unelte de inovare deschisă (OI), cum sunt licenţierea, acorduri comune de cercetare şi inovare, riscuri comune, investiţii minoritare, achiziţii de teh-nologie etc. au fost bine cunoscute şi prezente înainte de a fi concepută noţiunea de OI. Dar OI este mai mult decât suma părţilor sale. Este o abordare holistică de gestionare a inovaţiei care denotă în primul rând ex-plorarea surselor de inovare atât interne cât şi externe, în al doilea rând integrarea rezultatelor explorării în capacităţile firmei şi în al treilea rând exploatarea prin canale multiple.

© tu

ngph

oto

- Fo

tolia

.com

© M

opic

- F

otol

ia.c

om

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

6 modelarea Inovării

57

mODeLaRea INOVĂRII

Inovarea este un capital foarte important pentru o întreprindere, deoarece îi permite să facă faţă

mai eficient unei competiţii de piaţă. De aceea, for-malizarea şi modelarea generării inovării este foarte importantă pentru a ajunge la a înţelege calea care trebuie urmată pentru transformarea unei invenţii în inovaţie.

O abordare utilă a acestei probleme este „modelul lanţ de legătură“ al lui Kline şi Rosenberg. Modelul

lanţ de legătură (figura 7) abordează procesul pe care trebuie să-l urmeze inovatorul pentru a genera inovaţie pornind de la un rezultat de cercetare. Mo-delul consideră interacţiuni dintre inovator şi lumea reală, adică piaţa, în timp ce priveşte cercetarea mai degrabă ca o formă de rezolvare a problemelor decât ca o sursă de idei inventive. Toate cunoştinţele dis-ponibile din partea inovatorului sunt utilizate în pro-cesul de dezvoltare a unui produs, proces sau metodă pornind de la un rezultat de cercetare existent. În cazul problemelor, această bază de cunoştinţe este îmbunătăţită prin cercetare.

figura 7: Modelul lanţ de legătură

figura 8: fluxul procesului de inovare globală

56

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

figura 9: fluxul procesului de inovare analitică

Decision onRedesign or

AbandonDevelopment

STUDIUL PIEţEIAducerea pe piaţă a unui nou produs, proces sau metodă trebuie să treacă printr-un prim pas de stu-diere a pieţei pentru a determina dacă într-adevăr există o piaţă şi că acel produs, proces sau metodă poate penetra efectiv pe acea piaţă. Interacţiunea cu utilizatorii finali sau clienţii inovaţiei care se intenţionează a se realiza, deşi consumatoare de timp, este esenţială pentru a identifica posibilitatea ca un produs să fie de succes sau a diagnostica un eşec pe piaţă. Trebuie observat că, deşi este un prim pas în procesul de inovare, studiul de piaţă ar trebui să însoţească procesul de dezvoltare a inovării de-a lungul întregii sale evoluţii. Inovatorul trebuie să stea cu un ochi spre piaţă de-a lungul dezvoltării unui produs sau serviciu, astfel încât să poată creşte posi-bilitatea acestui produs sau serviciu de a avea succes. Studiul de piaţă trebuie să răspundă la următoarele subiecte:• Identifică piaţa ţintă a inovării şi caracteristicile speciale ale clienţilor, dacă există;

• Identifică segmentele de piaţă ale pieţei ţintă şi caracteristicile speciale ale clienţilor în fiecare seg-ment;

• Identifică şi analizează cerinţele globale ale utili-zatorilor faţă de inovaţia care se intenţionează a se realiza;

• Identifică dimensiunea pieţei ţintă.

• Identifică, competitorii de pe piaţă şi starea curentă a pieţei (lideri de piaţă, cotele lor de piaţă);

• Identifică tendinţele pieţei, adică dimensiunea aşteptată a pieţei precum şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor, conducându-i spre anumite direcţii în termeni de tehnologii utilizate, uzanţe etc.;

• Identifică piedici ale pieţei, adică elemente care ar putea împiedica posibila inovaţie să obţină o cotă

a pieţei;

• Identifică trăsăturile speciale ale rezultatului cercetării care ar face inovarea rezultată în mod spe-cial atrăgătoare pentru piaţă şi acestea să fie aplicate atât la soluţii competitive cât şi la nevoile utilizato-rilor;

• Identifică avantajul competitiv al inovatorului care va comercializa rezultatul cercetării, faţă de competiţia existentă;

• Preia feedback-ul de pe piaţă referitor la caracte-risticile posibilei inovări de la clienţi sau vânzători potenţiali sau experţi industriali;

• Identifică aşteptările pieţei privind preţul posibi-lei inovări şi vânzările anticipate;

• Identifică aplicaţii alternative ale utilizării inovaţiei şi caracteristicile acestora;

• Identifică, cazul de business pe care se focalizează posibila inovaţie.

Ieşirea acestui pas trebuie să fie un Plan de analiză a pieţei. Acest document, furnizând aspectele pieţei, tre-buie actualizat în mod regulat de-a lungul procesului de inovare şi să fie parte a Planului de business al inovării global.Sunt necesare abilităţi de marketing pentru implemen-tarea acestui pas. E foarte posibil ca inovatorul / antre-prenorul să nu aibă astfel de abilităţi. În acest caz tre-buie căutate competenţe externe. Sarcina de a realiza cercetare şi analiză de piaţă este complexă şi există dife-rite unelte şi metodologii care pot fi de ajutor, incluzând:

• Modele statistice care oferă o înţelegere superioară a pieţei şi a caracteristicilor sale;

• Concepte avansate ca Inovarea Antrenată de Utiliza-tor (User Driven Innovation), care se axează pe ceea ce consideră un client / utilizator ca fiind inovare, abilităţile necesare pentru a analiza necesităţile utilizator şi met-odele de colectare a acestor necesităţi. Un alt exemplu de astfel de concept avansat este paradigma „Market Pull – Technology Push“ de care are nevoie piaţa serviciilor prin produse şi servicii inovative sau caracteristici ino-

vative a produselor şi serviciilor existente;

• Metode avansate de colectare a reacţiei utiliza-tor, ca: a) utilizarea intensivă a mediilor sociale, permiţând strângerea, organizarea şi partajarea rapidă de informaţii colective asupra unei inovaţii anticipa-te sau b) adoptarea modelului Inovaţiei Deschise care utilizează cunoştinţele disponibile pentru: ba) a înţelege mai bine piaţa şi a prelua reacţia acesteia, precum şi bb) îmbunătăţirea produsului şi serviciului anticipat prin inovaţii existente disponibile care pot fi incorporate şi care îi pot îmbunătăţi mai mult caracteristicile;

• Unelte avansate de strategie care permit identifica-rea strategiilor şi a focalizării pieţei, ca: a) strategia Blue Ocean care nu are scopul de a depăşi competiţia într-o industrie existentă, ci de a crea un nou spaţiu de piaţă („oceanul albastru“), competiţia devenind astfel irelevantă, sau b) metoda matricei BCG (Boston Consul-ting Group) care se concentrează pe crearea de valoare pe termen lung, determinând priorităţile într-un porto-foliu de produs.

58

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

figura 10: Sub-fluxul pentru studierea pieţei

59

© F

otol

Edha

r -

Foto

lia.c

om

© k

bunt

u -

Foto

lia.c

om

© d

3im

ages

- F

otol

ia.c

om

PRoIECTaRE anaLITICă – fEZaBILITaTE TEHnICă

Pe baza cerinţelor utilizator şi a mapării lor la specificaţia iniţială a rezultatului cercetării,

trebuie să se realizeze o proiectare analitică, deta-liind specificaţia funcţională a presupusei inovaţii. E de aşteptat ca acest proiect analitic să furnizeze intrările necesare pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate tehnică a inovării, deci să răspundă la în-trebarea dacă rezultatul preconizat al cercetării po-ate fi realizat luând în considerare starea curentă a tehnologiei.În privinţa dezvoltării inovării dintr-un rezultat de cercetare ca proiect de inovare, proiectul analitic va sublinia viziunea inovatorului care cuantifică obiectivele proiectului. Pornind de la o arhitectură generică şi o schiţă a designului componentelor proi-ectului global, se va încerca să se ajungă la un proiect analitic, studiind reacţia dată de cerinţele utilizatori-lor E de aşteptat ca, cuantificarea specificaţiei proi-ectului şi componentelor să producă riscuri tehnice potenţiale, precum şi soluţii tehnice.

Designul analitic al proiectului va furniza informaţii utile asupra specificaţiilor proiectului precum şi a capacităţilor necesare pentru a îndeplini aceste specificaţii. Inovatorul va trebui să înfrunte provo-carea de a se baza pe capacităţi existente sau de a externaliza o parte din dezvoltarea proiectului. În sfârşit, designul analitic al proiectului va arăta ce parte a proiectului şi a inovaţiei care decurge din acesta ar putea fi protejată prin drepturi de propri-etate intelectuală şi ce parte nu va fi protejată.

Următoarele subiecte sunt asociate cu această fază:

• Trecere în revistă a soluţiilor şi a cercetărilor exis-tente în sectorul de interes. Aceasta va ajuta la a de-termina localizarea inovaţiei plănuite faţă de starea curentă tehnologică;

• Detaliere a arhitecturii proiectului de inovare pre-cum şi a unui plan anticipat de lucru care va conduce

la elaborarea cu succes a proiectului. Scopul planului de lucru va fi de a aborda obiectivele tehnice ale proiectului în mod eficace;

• Detaliere a sistemelor, subsistemelor, componentelor, proceselor, metodelor pe care trebuie să le dezvolte proiectul. Determinarea specificaţiei lor funcţionale care abordează care vor fi caracteristicile finale ale inovaţiei. În acest pas trebuie mers până la cel mai mare nivel posibil de detaliu, furnizând modele, schiţe, ciorne ale inovaţiei astfel încât să poată uşor reprezenta o de-scriere clară asupra inovaţiei proiectate;

• Colectare de diverse soluţii / opţiuni/ concepte de la experţi şi analizare a alternativelor privind necesităţile de dezvoltare ale proiectului. Utilizare de informaţii colective, cunoştinţe disponibile şi inovaţii disponibile existente (Modelul de Inovare Deschisă) care ar putea accelera procesul de proiectare;

• Luare în considerare a alternativelor conceptuale pentru specificaţia şi designul produsului;

• Trebuie avut în vedere procesul de producţie asociat cu producţia finală a inovaţiei aflată în dezvoltare, pre-cum şi standardizarea în procesul de design;

• Identificarea riscurilor potenţiale în îndeplinirea specificaţiilor menţionate anterior şi dezvoltarea unui plan de management al riscurilor;

• Prezentarea specificaţiilor inovaţiei plănuite unor experţi din industrie pentru a obţine reacţie (engl.: feedback) şi asistenţă din partea lor;

• La finalizarea specificaţiilor tehnice, compararea lor cu brevete existente pentru a se asigura că nu se încalcă astfel de brevete. Analizarea părţilor inovaţiei care ar putea fi protejate în termeni de Drepturi de Proprietate Intelectuală;

• Asocierea specificaţiilor tehnice ale inovaţiei pro-puse şi a planului de lucru al proiectului inovaţiei cu capacităţile existente ale inovatorului sau cu ale altor entităţi (externalizare);

• Luarea în considerare a colaborării cu instituţii aca-demice sau de cercetare şi a implicării acestora în anu-mite părţi ale proiectului de inovare. Utilizarea cadrului de sprijinire a inovării disponibil în fiecare ţară pentru a accelera procesul de proiectare;

• Pe baza specificaţiilor tehnice şi a planului de lucru, realizarea unei estimări preliminare a costurilor asoci-ate cu dezvoltarea reală a proiectului de inovare. Esti-marea de cost trebuie să ia în considerare ciclul global de viaţă al proiectului, nu doar fazele de proiectare şi dezvoltare.

Mai jos este ilustrat un sub-flux de lucru al acestui pas.

60

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

Ieşirile principale ale acestui pas cuprind Specificaţia Funcţională a inovării, Raportul de Fezabilitate Tehnică, aplicând specificaţia sistemului la soluţii tehnologice specifice şi demonstrând că inovaţia este realizabilă din punct de vedere tehnic, sau iden-

tificând barierele tehnice existente, şi Planul Preli-minar de Busines al Inovării, care aplică Planul şi Analiza de Piaţă realizate în pasul anterior la carac-teristicile şi costurile inovării.

În acest context, la sfârşitul acestui pas este atins un marcaj foarte important, care răspunde la întrebarea dacă proiectul este realizabil din punct de vedere tehnic şi economic. În acest punct se ia fie decizia de a abandona proiectul sau de a continua cu proiectarea de detaliu şi cu faza de dezvoltare.În această fază sunt necesare diferite abilităţi incluzând Abilităţi tehnice, Abilităţi inginereşti (relevante pen-tru producţie), Abilităţi de contabilitate (pentru analiza costurilor), Abilităţi de management de business (pen-tru arhitectura proiectului de inovare, elaborarea planu-

lui de business). Inovatorul/antreprenorul ar putea să nu aibă toate abilităţile necesare pentru a încheia eficient acest pas. De regulă abilităţile tehnice necesare există la entitatea reprezentată de inovator şi reprezintă unul din punctele sale forte. În acest context e de aşteptat ca, cele mai multe dintre activităţile tehnice din această fază să fie realizate intern, ca de exemplu trecerea în revistă a soluţiilor existente sau divi-zarea sistemului/ sub-sistemelor. Abilităţile lipsă trebuie ex-ternalizate sau alocate unor experţi externi.

ultraSOC technologies (uSt) Ltd (http://www.ultrasoc.com/) a demonstrat validitatea platformei

sale tehnologice prin reuşita de a livra la timp proto-tipuri comerciale în contextul unor proiecte proof-of-concept (PoCKet şi SEPoC). Mai mult, UST a demonst-rat şi a făcut reclamă fezabilităţii tehnice a conceptului său prin participarea la multe competiţii, unde a primit premii semnificative.

UST a fost considerată o afacere cheie de viitor, câştigând un trofeu şi 10.000₤ la prestigioasa Competiţia Consilii-lor de Cercetare pentru Planurile de Business din Re-gatul Unit, 2005-2006. Competiţia s-a derulat în ultime-le 12 luni şi a pornit cu aproximativ 140 de participanţi din universităţi, instituţii de învăţământ superior şi la-boratoare de cercetări finanţate din fonduri guverna-mentale, din întreaga Marea Britanie. finaliştii au fost

elogiaţi pentru calitatea propunerilor lor de afaceri.În 2007, UST a fost selectată ca finalistă în competiţia „Running the Gauntlet“ al agenţiei de Dezvoltare al an-gliei de Est (EEDa), pentru antreprenori şi IMM-uri. În acelaşi an, compania a fost nominalizată pentru premiul Software în Design, ca parte a Premiilor IET Inovaţie în Inginerie.

În 2010 a primit o Subvenţie (Grant) pentru Cercetare şi Dezvoltare - Grant de Cercetare de la EEDa. această subvenţie a finanţat parţial un proiect de opt luni, cu va-loarea de până la 115.000₤. Proiectul, care trebuia să evalueze fezabilitatea tehnologică şi comercială a unui sistem inovativ de urmărire de mare capacitate care va fi o parte cheie a platformei de depanare UTS, a fost încheiat cu succes anterior datei planificate.

figura 11: Sub-fluxul de lucru Proiectare analitică – fezabilitate Tehnică

61

© P

eter

Adr

ian

- Fo

tolia

.com

© C

LIPA

REA

.com

- F

otol

ia.c

om

© M

arta

P. (

Mila

crof

t) -

Foto

lia.c

om

63

Hier steht die R

ubrik

Având o specificaţie funcţională a inovaţiei şi un studiu de fezabilitate care demonstrează fezabi-

litatea tehnică a inovaţiei, precum şi un plan de afa-ceri care arată profitabilitatea proiectului, inovatorul poate începe implementarea proiectului de inovare care se doreşte a conduce la un prototip. Această a treia fază se referă la dezvoltarea efectivă a inovaţiei proiectate şi testarea ei. Este de asemenea faza în care e necesară finanţarea substanţială.

În această fază sunt necesare diverse abilităţi inclusiv Abilităţi inginereşti (producţie şi siguranţa producţiei), Abilităţi de Marketing şi de Analiza Costurilor, şi Abilităţi de Marketing. Inovatorul/ antreprenorul trebuie să cau-te expertiză externă pentru acele abilităţi care nu sunt prezente în schema de afaceri a inovării şi trebuie să ex-ternalizeze activităţile relevante.

Ieşirea majoră a acestei faze este chiar Prototipul de Producţie care este rezultatul procesului de dezvolta-re a inovării prin urmărirea unui Plan de Dezvoltare a Inovării, precum şi un Plan Actualizat de Afaceri pentru Inovaţie, care ţine cont de iteraţia pieţei (de ex. testarea pieţei). La sfârşitul acestei faze va fi dispoibil prototi-pul de producţie şi inovatorul va trebui să intre în faza de producţie efectivă şi de distribuţie pe piaţă. În cazul nevalidării unui produs poate fi necesară o reproiectare sau se poate decide întreruperea proiectului.

PRoIECTaRE DE DETaLIU ŞI TESTaRE

figura 12: Sub-fluxul de lucru Dezvoltarea Inovării şi Testare

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

62

© a

nna

- Fo

tolia

.com

© S

zerd

ahel

yi A

dam

- F

otol

ia.c

om©

kan

gshu

tter

s -

Foto

lia.c

om

64

teStaRePROIeCtaRe De DetaLIu ŞI DezVOLtaRea INOVaŢIeI

Pe baza specificaţiei funcţionale şi a planului de lu-cru definit în timpul fazei de proiectare analitică

şi fezabilitate tehnică, trebuie realizată o proiecta-re de detaliu împreună cu un Plan de Dezvoltare a Inovării care descrie mai detaliat planul de lucru al proiectului de inovare.

Realizarea unui Plan de Dezvoltare a Inovării trebuie să ia în considerare următoarele acţiuni:

• Descompunerea proiectului de inovare în sarcini principale şi sub-sarcini, şi elaborarea unui plan de acţiune;

• Atribuirea de date de începere şi de încheiere pen-tru toate sarcinile şi sub-sarcinile precum şi de mar-caje (engl.: milestones) pentru puncte importante din ciclul de viaţă al proiectului de inovare;

• Definirea ieşirilor (rezultate / livrabile) pentru sarcini şi subsarcini şi a interfeţelor dintre sarcini şi subsarcini;

• Atribuirea unui lider de proiect cu experienţă în gestionare de proiecte şi cu autoritatea de gestionare eficace a proiectului;

• Selectarea de membri calificaţi în echipa de proi-ect şi, dacă e necesar, definirea de calificări supli-mentare ale personalului (externalizare sau instruiri suplimentare). Angajarea în echipa de proiect de per-sonal cu cunoştinţe diverse astfel încât să fie tratate toate aspectele proiectului de inovare de către perso-ane care oferă perspective diferite;

• Definirea clară a responsabilităţilor membrilor echipei de proiect şi atribuirea acestora de sarcini clare;

• Definirea cu atenţie a costurilor proiectului (plan de buget cu costuri detaliate alocate fiecărui task);

• Monitorizarea evoluţiei proiectului astfel încât sarcinile să fie implementate la timp şi livrabilele re-zultate să aibă calitatea aşteptată; verificarea şi va-lidarea trebuie să fie efectuate la încheierea fiecărui task.

Alte cerinţe cuprind:

• În timpul dezvoltării proiectului trebuie aplicate principiile managementului riscurilor tehnice şi fi-nanciare;

• Procesul de dezvoltare poate deveni mai uşor prin utilizarea tehnicilor de prototipizare rapidă sau dez-voltare virtuală a produselor acolo unde este posibil, contribuind la cicluri de viaţă scurte pentru imple-mentarea proiectului;

• Trebuie făcut un efort pentru a menţine un ciclu de viaţă relativ scurt pentru implementarea proiec-

tului, astfel încât cercetarea şi analiza pieţei să fie încă aplicabilă la sfârşitul implementării proiectu-lui. În funcţie de sectorul pentru care este relevantă inovaţia, „scurt“ poate însemna câteva luni. Este de asemenea esenţial ca pe întregul ciclu de viaţă al proiectului să nu se piardă contactul cu piaţa. Acest lucru va asigura că promisiunile de inovare core-spund cu inovaţia livrată;

• Validarea inovaţiei de către client este foarte importantă; trebuie depus un efort pentru obţinerea unui feedback real de la clienţi şi nu a unui feedback indus de către inovator;

• Definirea clară a fazei de sfârşit a dezvoltării. Ciclul de viaţă al dezvoltării inovării poate fi infinit, putând fi adăugate tot timpul noi caracteristici. Aceasta ar putea duce la o pierdere a avantajului competitiv pentru inovaţia propusă.

După realizarea Planului de Dezvoltare a Inovaţiei, începe dezvoltarea inovaţiei, urmând îndeaproape acest plan. Rezultatul aşteptat este inovaţia, care po-ate fi fie un prototip de producţie pentru un produs/ serviciu sau un proces inovativ.

Având un design detaliat şi urmând un Plan de Dez-voltare a Inovaţiei, rezultă un prototip (produs /

proces) care va fi disponibil pentru testare. Faza de testare trebuie să valideze prototipul înainte de a intra în producţia de serie. Validarea prototipului trebuie să aibă loc în condiţii aproape identice cu cele reale astfel încât să poată fi corectate problemele înainte de lansa-rea pe piaţă. Această validare este relevantă atât pentru testarea acceptării sale pe piaţă, cât şi pentru testarea calităţii sale.

Faza de testare cuprinde următoarele activităţi:

• Efectuarea de testare alfa, adică testarea internă (in-house) a prototipului, care permite corectarea defec-telor şi validarea faţă de specificaţiile funcţionale. Echi-pa de proiect trebuie să utilizeze prototipul ca şi clienţii şi să încerce să identifice defectele şi problemele globa-le. În cazul în care echipa de proiect nu are mijloacele sau personalul calificat pentru efectuarea unui test fizic al prototipului, atunci probabil e necesară o organizaţie specializată;

• Efectuarea de teste beta, adică încercări pe teren care implică potenţiali clienţi, şi obţinerea de feedback de la aceştia. Grupuri de discuţii formate din clienţi sunt

invitate să testeze prototipul şi reacţia acestora este monitorizată, iar feedback-ul este colectat în condiţii de operare apropiate de cele reale. Este necesar un plan privind modul de implicare a grupurilor de discuţii în testare şi ce fel de feedback se va colecta;

• Efectuarea unui test de producţie, adică rularea unui proces de producţie pentru inovaţie pentru a valida eficienţa globală. Se aşteaptă ca această testare finală să furnizeze specificaţiile finale de inovare, precum şi cerinţele pentru producţie;

• Iniţierea unui marketing de testare, adică vinderea inovaţiei unei pieţe limitate care are caracteristici re-prezentative pentru întreaga piaţă. Rezultatul unui test de piaţă este însoţit de colectarea datelor despre vânzări care pot fi utilizate pentru prezicerea acceptării inovaţiei pe întreaga piaţă;

• Obţinerea de certificări este necesară pentru diferite tipuri de produse, în funcţie de utilizarea lor reală. Ast-fel de certificări pot fi importante pentru, de exemplu, Compatibilitate Electromagnetică în cazul echipamen-telor electronice.Trebuie să existe iteraţii continue între dezvoltare şi testare, astfel încât să se ţină cont de feedback-ul activităţilor de testare.

Dacă la sfârşitul fazei de dezvoltare şi testare produ-sul nu este validat din diverse motive, inovatorul tre-buie să ia o decizie asupra unei posibile reproiectări sau o decizie privind abandonarea proiectului. Tre-

buie luată decizia abandonării proiectului atunci când resursele necesare estimate pentru reproiecta-rea inovaţiei sunt semnificative.

Intelesens (http://www.intelesens.com/), o companie spin-out a Universităţii din Ulster,

efectuează acţiuni specifice sigure pentru eva-luarea produselor proprii. În septembrie 2010 a anunţat începerea unei testări clinice în premieră mondială pentru a evalua unul dintre echipamen-tele sale la Spitalul General din Massachusetts (MGH) şi la Spitalul de Recuperare Spaulding din Boston, SUa. Testele sunt proiectate să testeze precizia echipamentului şi să obţină feedback asu-pra utilizării sistemului. o altă situaţie este testa-rea clinică a unui alt echipament al Intelesens în colaborare cu Spitalul Regal victoria.

65

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

Mod

elar

ea In

ovăr

ii©

veg

e -

Foto

lia.c

om

© A

1Sto

ck -

Fot

olia

.com

66

REPRoIECTaRE ŞI PRoDUCţIE

Rezultatul fazei anterioare este fie un prototip validat pentru producţie, caz în care inovatorul trece la producţia pe scară largă, fie un prototip nevalidat pentru producţie şi o decizie pentru reproiectarea lui.

RePROIeCtaRe

Nevalidarea unui prototip poate fi datorată mai multor motive:

• Nu e posibilă obţinerea certificărilor necesare;

• Studierea structurii legale, achiziţionarea eventuală de expertiză externă, (re-)proiectare orientată spre client;

• Testarea alfa şi beta indică faptul că inovaţia realizată nu are caracteristicile inovaţiei propuse;

• Cererea pieţei nu este suficientă pentru inovaţia realizată la momentul reproiectării, deşi fusese suficientă în faze timpurii ale procesului, datorită de exemplu unui nou produs care ocupă piaţa;

• Există probleme cu cerinţele de producţie ale specificaţiei finale a inovaţiei.

Oricare dintre cazurile de mai sus va conduce la o reproiectare a inovării care poate fi mai mult sau mai puţin radicală. În acest moment se poate lua decizia de a abandona proiectul în cazul în care reproiecta-rea este destul de radicală şi modificările aşteptate conduc la o schimbare completă a planului de busi-ness.

Feedback-ul din acest pas împreună cu reproiectarea inovaţiei vor duce la reluarea Proiectării de Detaliu şi a Testării. Trebuie formate grupuri care să testeze uşurinţa de utilizare, capabilităţile etc. care trebuie luate în considerare în timpul acestei reluări.

PRODuCŢIe

Obţinerea unui prototip validat pentru producţie este un punct important de marcaj (Milestone)

în procesul de inovare. În cazul inovării unui pro-dus, semnalează necesitatea începerii producţiei pe scară largă. În cazul inovării unui proces semnalează aplicarea în totalitate a noului proces. În cazul unei metode noi, semnalează intrarea în vigoare a noii metode. Termenul de producţie din acest paragraf va referi toate aceste trei cazuri. Totuşi, înainte de a începe producţia, este necesară o actualizare a Pla-nului de Business al Inovării pentru a asigura că proi-ectul mai este realizabil înainte de a porni producţia pe scară largă. În cazul în care condiţiile pieţei sunt influenţate în aşa fel încât producţia nu mai este realizabilă, se poate anula producţia pe scară largă chiar şi în acest punct. În caz contrar este iniţiată producţia şi trebuie să fie abordate mai multe aspec-te, incluzând următoarele:

• Se alege locaţia în care se va realiza producţia. În cazul inovării de produs, locaţia reprezintă fabrica în care se va efectua fabricarea produsului. În cazul inovaţiei de proces, locaţia reprezintă fabrica ino-vatorului, în care va fi impus noul proces. În cazul inovării de produs se aplică diferite criterii pentru selecţia locaţiei producţiei, cum sunt accesibilitate, apropierea de furnizori şi distribuitori;

• Este foarte importantă decizia privind externali-zarea sau stabilirea de colaborări industriale, sau ca producţia să fie proprie. Curba de învăţare în indus-trie este semnificativă. În cazul în care nu se decide externalizarea, trebuie studiat dacă această curbă de învăţare poate fi uşurată prin angajarea unui expert. În orice caz, trebuie luate în considerare economiile realizate, costul marginal şi beneficiul;

• Personalul implicat în producţie trebuie instruit. Instruirea este legată de specificaţiile de producţie determinate în timpul fazei anterioare şi în spe-cial de testarea producţiei. O echipă cu experienţă industrială solidă este importantă în această fază. Din această echipă trebuie să facă parte experţi / in-gineri de producţie şi de asigurarea calităţii;

• Este elaborat şi respectat un plan de asigurare a calităţii pentru producţie, astfel încât să fie îndepli-nite standarde înalte de calitate şi să fie înregistrate problemele de producţie.

Trecerea la producţia pe scară largă este în afara sco-pului acestui document. Abilităţile necesare pentru această sarcină includ Abilităţi Inginereşti, Abilităţi Complexe de Management, Abilităţi de Planificare Strategică, Inginerie de Specialitate şi Ingineria Sis-temelor.

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

67

© m

emor

ialp

hoto

- F

otol

ia.c

om

© Ic

keT

- Fo

tolia

.com

68

DISTRUBUţIE ŞI MaRKETInG

Aşa cum a mai fost menţionat, activităţile de marke-ting au loc de-a lungul întregului ciclu de viaţă al

proiectului. Deci există activităţi de marketing chiar şi în faza iniţială, înainte de a fi implementată inovaţia. De ex-emplu, reclama comercială poate să atenţioneze asupra unei inovaţii anticipate. De asemenea, marketing-ul de testare este o metodă de testare a inovaţiei globale şi a acceptării ei de către clienţii cărora li se adresează. Sco-pul tuturor activităţilor de marketing fie dinaintea, fie de după dezvoltarea inovării este de a obţine o înţelegere mai profundă a gândirii şi comportamentului clientului. În ultima fază a procesului de inovare când inovaţia este disponibilă, aceasta trebuie lansată oficial pe piaţă. Ino-vatorul trebuie să pregătească sau să actualizeze un Plan de Marketing care include un Plan de Lansare pe Piaţă cu acţiunile necesare pentru lansarea inovaţiei pe piaţă.

Acţiunile din această fază includ:

• Dezvoltarea unui Plan de Lansare pe Piaţă care detaliază promovarea iniţială a inovaţiei, conştientizând clienţii şi creând o cerere. Astfel de activităţi pot include de exemplu distribuţia de cópii sau reclame;

• Dezvoltarea unui Plan de Marketing complet care detaliază acţiunile de marketing după faza de lansa-re. Astfel de acţiuni pot fi de exemplu participări la expoziţii sau prezentări comerciale. Planul de mar-keting trebuie să ia în considerare toate informaţiile generate în fazele anterioare astfel încât să fie descrisă inovaţia concretă;

• Planul de Marketing trebuie să se bazeze pe o Stra-tegie de Marketing specifică, detaliată în Planul de Business legat de cei 4P (Preţ, Promovare, Plasare, Produs / Serviciu);

• Strategia de Piaţă poate fi foarte diferenţiată re-feritor la modelul de business al inovatorului, de ex. „jucător“ pe o nişă de piaţă. Penetrarea poate fi încercată iniţial prin preţuri competitive;

• Colectarea reacţiei clienţilor este esenţială în pro-cesul de menţinere a avantajului competitiv al inova-torului sau inovaţiei. Acest feedback trebuie utilizat pentru a iniţia un nou proces de inovare, atunci când este necesar;

• Instruirea personalului asupra necesităţilor pieţei

astfel încât planul de marketing să fie urmat îndea-proape;

• Sunt necesare recenzii regulate ale proiectului pentru a identifica profitabilitatea sa şi a lua decizii asupra modificărilor potenţiale;

• În cazul produselor, trebuie luate în considerare de asemenea Distribuţia şi Logistica. De exemplu po-ate fi utilizat Lean Management.

Abilităţile asociate cu acestea includ Abilităţi de Marketing, Abilităţi de Analiză a Vânzărilor, Abilităţi de Predicţie a Pieţei, Abilităţi de Proiecţie Financiară pe Termen Lung şi Abilităţi de Planificare Strategică. Cele mai multe din aceste abilităţi nu vor exista la inovator şi va trebui să fie externalizate sau să fie căutată expertiză externă.

69

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

Mod

elar

ea In

ovăr

ii

© T

omas

Ser

eda

- Fo

tolia

.com

7Finanţarea inovării

Există diferite tipuri de finanţare disponibile care depind de tipul entităţii de inovare care va fi

înregistrată în procesul de dezvoltare a rezultatului unei cercetări. După cum s-a discutat în capitolul 3, există mai multe opţiuni relativ la entitatea care va prelua rolul inovatorului în procesul de dezvoltare a inovării. Trebuie făcută o distincţie fundamentală cu privire la di-mensiunea întreprinderii care are acest rol. Mecanisme-le de finanţare sunt complet diferite când inovarea este realizată de către o întreprindere mare şi consacrată care a achiziţionat rezultatul unei cercetării sau care a

format un parteneriat cu echipa de inventare / cerce-tare, o întreprindere inovativă de tip start-up sau un IMM (Întreprindere Mică sau Mijlocie) inovativ. Între-prinderile mari şi consacrate pot avea acces mai uşor la resursele financiare necesare prin mecanismele fi-nanciare oferite, de exemplu, de către bănci. Pe de altă parte, firmele start-up au multe lipsuri referitor la în-deplinirea criteriilor necesare pentru a avea acces la mecanismele similare. Acest ghid se focalizează asupra mecanismelor de finanţare speciale angajate pentru finanţarea firmelor start-up sau IMM-urilor.

FINaNŢaRea INOVĂRII

Cazul uzual al unei întreprinderi inovative este rele-vant pentru un IMM start-up înfiinţat de o echipă de

cercetare care are o idee promiţătoare sau a obţinut un rezultat promiţător al unei cercetări şi a decis să conti-nue cu aducerea lui pe piaţă sub forma unui produs sau a unui serviciu inovativ. Urmând procesul de dezvolta-re a inovaţiei descris în capitolul 6, trebuie efectuaţi un număr de paşi astfel încât să fie realizată comercializa-rea rezultatului cercetării şi lansarea pe piaţă, incluzând cercetarea de piaţă, realizabilitatea tehnică, proiectarea, implementarea şi testarea, re-proiectarea, producţia şi distribuirea pe piaţă.

Începutul ciclului de viaţă al unei întreprinderi inova-tive este caracterizat de nesiguranţă relativ la partea tehnică a inovării, deoarece realizabilitatea tehnică nu este încă studiată, la partea de distribuire pe piaţă, de-oarece cercetarea de piaţă încă nu a fost încă efectuată, la partea economică, deoarece încă nu există acces la resursele financiare care vor permite continuarea pro-cesului de inovare dezvoltare, realizarea comercializării şi lansarea produsului cu succes, iar într-un stadiu ulte-rior să devină o afacere profitabilă. Această nesiguranţă face dificilă convingerea responsabililor schemelor de finanţare tradiţionale să furnizeze finanţarea necesară,

în special în primele faze ale ciclului de viaţă al întreprin-derilor inovative când nu sunt dovezi sigure că resursele financiare vor fi returnate către entităţile de finanţare.

În general se pot distinge patru stadii în ciclul de viaţă al întreprinderilor inovative(30) ilustrat în figura 13 << Ciclul de viaţă al întreprinderii inovative>> , asociat pro-cesului de dezvoltare a inovării şi punctelor de referinţă (milestones):

• stadiul (iniţial) de sămânţă care acoperă cercetarea şi dezvoltarea iniţială, cercetarea de piaţă, proiectarea analitică şi realizabilitatea tehnică;

• stadiul de start-up (pornire) care acoperă proiectarea detaliată şi dezvoltarea inovării, producţia şi lansarea pe piaţă;

• stadiul de creştere timpurie care acoperă perioada de lansare a producţiei la scară mică şi lansarea pe piaţă;

• stadiul de expansiune care este relevant pentru creşterea substanţială şi succesul întreprinderii.

CICLUL DE vIaţă aL ÎnTREPRInDERILoR

InovaTIvE

73

fina

nţar

ea in

ovăr

ii

72

© T

haut

Imag

es -

Fot

olia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

techno Seed (http://www.technoseed.it/) este o iniţiativă cu scopul de a susţine inovaţia

în domeniul ICT prin creearea de noi companii. Cu ajutorul cursurilor oferite de Techno Seed, potenţialilor anteprenori le sunt oferite granturi de până la 20 mii € de către Italian Ministry of Pro-ductive activities, în perioada de sămânţă.

În stadiul start-up un comitet financiar format din reprezentanţi ai bancilor locale, companiilor

regionale şi de asemenea promotori Techno Seed decid care companii vor fi asistate pe viitor oferin-du-le capital de aventură (maximum 200 mii € anu-al pentru trei ani) prin intermediul fIRIULIa spa, companie regională sau facilitarea de finanţare (10 mii € până la 50 mii €) prin intermediul Mediocre-dito fvG, aceste fonduri fiind de la mai multe bănci.

Syrinix Ltd (http://www.syrinix.co.uk/) Este o companie comercială de tip spin-out în dezvol-

tarea de tehnologie inovativă dezvoltată de către University of East anglia‘s School of Computing Sciences. această companie a fost creeată pen-tru a benficia de experienţa vastă a universităţii rezultată în urma cercetărilor şi consultanţei în domeniul detecţiei scurgerilor de apă. Syrinix was founded with funding from the IceSyri-nix a fost fondată folosind Iceni Seedcorn fund în stadiul de sămânţă. fondul de investiţii a hotărât să asiste în procesul derivat din comercializarea inovaţiei şi dezvoltarea tehnologică. Partenerii fi-ind Universitatea angliei de est, Universitate Es-sex, Centrul John Innes, Laboratorul Sainsbury, Institutul de Cercetare alimentară şi Plant Bios-cience Limited. a supravegheat procesul de depu-nere a propunerii de dezvoltare în stadiul timpuriu înainte de a fi pregătiţi pentru un capital de mare anvergură sau surse similare de investiţii.Syrinix a beneficiat (Iulie ‘08) de o importantă de

investiţie de la Connections Development fund (în stadiul start-up). finanţarea a fost direcţionată spre dezvoltarea unui detector Ptarmigan de pre-siune care intră în testările beta. Carbon Connec-tions Development fund (http://www.uea.ac.uk/lcic/cc) gestionat de către Universitatea angliei de Est şi finaţat de către High Education funding Council for England a fost programat să susţină organizaţiile cu proiecte inovative în domeniul re-ducerilor de emisii de dioxid de carbon. London Business angels (http://www.lbangels.co.uk/) announced that Syrinix has closed a ₤575 thousand funding round, marking the second in-vestment made by the new LBS Roundtable EIS fund (early-growth stage). London Business an-gels (LBa) is one of Europe‘s leading angel In-vestment networks. LBa connects innovating fast growth technology companies to equity finance through the membership of experienced angel in-vestors. operating since the early 1980s, LBa has one of the longest track record in the business.

Curba cumulativă profit / pierderi a întreprinderii inova-tive, uzual caracterizată ca o curbă J, prezintă o situaţie

a stadiilor sămânţă (iniţial), start-up, creştere timpurie şi începutul stadiului de expansiune în care întreprinderea acumulează pierderi. Această perioadă este critică pentru întreprinderile inovative deoarece majoritatea acestor com-panii nu realizează niciodată stadiul de expansiune şi „mor” în stadiile anterioare; acesta este motivul pentru care este numită „valea morţii”.

Fluxul negativ de numerar (engl.: cash) din timpul stadiilor timpurii a dezvoltării întreprinderii inovative, nesiguranţa care este identificată cu inexistenţa unei istorii suficiente a întreprinderii, blocarea utilizării proprietăţilor sale printre alte elemente contribuie la un risc mare de eşec. Aceasta face în schimb ca propunerea de afacere să fie nepotrivită pentru finanţare prin împrumut.

Trebuie concepute mecanisme de finanţare speciale pen-tru finanţarea întreprinderilor inovative în timpul primelor faze ale procesului lor de dezvoltare. Părerea generală desp-re aceste mecanisme este că de obicei investitorii au un risc mai mare decât în mecanismele de finanţare tradiţionale. Un număr mare de întreprinderi inovative eşuează în stadi-ile timpurii. Pe de altă parte, un număr semnificativ de în-treprinderi pot crea câştiguri foarte mari pentru investitor, astfel compensând riscurile globale asumate. Un portofoliu mare de investiţii în firme inovative minimizează riscurile când este acompaniat de o selecţie a celor mai promiţătoare cazuri şi de utilizarea expertizei necesare. Fiind o parte a unui astfel de portofoliu, o întreprindere inovativă va bene-ficia nu numai de intrarea de capital, dar de asemenea şi de caracteristici de susţinere incluzând expertiza achiziţionată, legăturile din reţea şi distribuirea pe piaţă.tures including acquired expertise, networking, and marketing.

figura 13: ICiclul de viaţă al întreprinderii inovative

74 75

© li

ly -

Fot

olia

.com

© r

angi

zzz

- Fo

tolia

.com

Atunci când sunt dificil de aplicat instrumente-le financiare tradiţionale în stadiile de pornire

(start-up) şi timpurii datorită riscurilor mari pre-zentate, stadiul (iniţial) de sămânţă are şi mai multe dificultăţi deoarece, fiind la început, nu există dove-zi că produsul sau serviciul anticipat are piaţă (încă nu a fost realizată cercetarea de piaţă) sau este re-alizabil din punct de vedere tehnic (realizabilitatea tehnică încă nu a fost elaborată). De fapt, finanţarea în acest stadiu este cerută pentru a realiza astfel de activităţi şi pentru a elabora planul de afacere preli-minar.

Prima sursă de finanţare în acest stadiu este caracterizată ca finanţare de către cei care înfiinţează firma, familie, prieteni sau fraieri. Aceştia furnizează capitalul necesar stadiului de sămânţă pentru înce-perea efortului global. Totuşi, în majoritatea cazu-rilor, aceşti bani nu sunt suficienţi. Împrumuturile personale oferă o soluţie, dar au riscul epuizării re-surselor financiare personale ale cercetătorilor sau

inventatorilor.

Existenţa unui cadru de susţinere a inovării este esenţială în acest punct deoarece oferă finanţare şi acces la expertiza necesară celor care ar fi an-treprenori. Acest cadru este creat de regulă prin iniţiative politice publice care formulează un proces pentru susţinerea inovării prin selectarea şi evalu-area ideilor inovative, alocarea finanţării necesare echipelor de cercetare angajate şi le furnizează ex-pertiza care le lipsea la nivel managerial, operaţional sau de marketing astfel încât ei pot aduce prima dovadă despre realizabilitatea ideilor lor atât din punct de vedere tehnic, cât şi din punctul de vedere al pieţei.

Instrumentele unor astfel de politici referitoare la finanţare conţin granturi de realizabilitate unde diferiţi agenţi pot oferi expertiza necesară care include mediul academic, instituţii de cercetare, organizaţii suport pentru afaceri, incubatoare sau parcuri tehnologice şi ştiinţifice.

StaDIuL (INIŢIaL) De SĂmÂNŢĂ

76

Un al doilea instrument semnificativ care va fi utilizat cu scopul de a convinge organizaţiile de finanţare potenţiale este planul de afaceri pentru inovare. Acesta trebuie să specifice în detaliu fluxul de bani al implementării proiec-tului de inovare împreună cu marcajele de evaluare care îi vor ajuta pe finanţatori să monitorizeze procesul ge-neral. De asemenea, trebuie specificat la ce vor fi folosiţi banii, astfel încât investitorul va putea judeca dacă banii investiţi sunt alocaţi corespunzător activităţilor proiectu-lui.

De asemenea, trebuie să se observe gestionarea eficientă precum şi hotărârea inovatorului / antreprenorului. De-dicarea ar putea implica angajarea completă a inovatoru-lui în firma start-up sau ca acesta să preia o parte din riscul financiar prin bunurile personale. În final, inovatorul / antreprenorul trebuie să poată iden-tifica şi să prezinte clar finanţatorilor riscurile asociate cu procesul de dezvoltare a inovării. Acest pas trebuie să fie însoţit de gestionarea riscurilor şi de planificarea situaţiilor neprevăzute ale proiectului.

Având dovada realizabilităţii tehnice a ideii / a rezul-tatului cercetării, a perspectivei de piaţă şi având un

plan de afaceri elaborat în stadiul (iniţial) de sămânţă, efortul financiar va fi mult mai atractiv pentru investito-rii potenţiali. În acest moment întreprinderea inovativă trebuie să continue cu dezvoltarea actuală a inovaţiei, producerea ei şi lansarea pe piaţă. Această fază necesită finanţări substanţiale care sunt mult mai mari decât cele din stadiul de sămânţă.

Instrumentele de finanţare tradiţionale nu sunt încă po-trivite pentru operaţii de finanţare în acest stadiu, deoa-rece apar neîncrederi relativ la riscurile asociate şi care

trebuie să fie asumate. Instrumentele de finanţare spe-cializate cum ar fi „îngerii de afaceri” şi „capitalul de risc” (engl.: venture capital) sunt mai potrivite pentru acest stadiu. Întreprinderea inovativă va avea fără îndoială nevoie de a convinge entităţile de finanţare potenţiale că va avea succes, într-un stadiu în care încă nu există un produs sau un serviciu şi nu există încă o istorie antreprenorială suficientă care să demonstreze succe-sul ei ca schemă. Pentru acest scop ea va fi susţinută de cercetarea de piaţă realizată care arată potenţialul de piaţă al inovării. Apoi trebuie să arate finanţatorilor că schema de inovare are competenţa şi forţa necesară de a transforma o promisiune într-un rezultat corespunzător.

StaDIuL StaRt-uP

În 2010 ultraSOC technologies Ltd (http://www.ultrasoc.com/) a anunţat aplicarea cu succes a seriei de investiţii de 2 milioane de £ în colaborare cu oc-topus ventures (http://www.octopusventures.com/)“. această serie de invesiţii va ajuta la dezvoltarea de platforme tehnologice pentru produse licenţiabile.

octopus venture este o firmă de investiţii din Marea

Britanie. Modelul ei este unic prin factul că preferă să ajute echipe anteprenoriale excepţionale decât un domeniu anume să co-investească împreună cu un grup de investitori privaţi, octopus venture Part-ners. Grupul de investitori privaţi este format din 110 cercetători, anteprenori, oameni de afaceri şi lideri comerciali care pot să aducă valoare companiilor.

Sirma Young Spirit (SYS) program (http://www.sirma.bg/sys). a fost proiectată să ajute tinerii an-teprenori în domeniul IT (Information Technolo-gies) furnizându-le fonduri de investiţii în etapa de sămânţă, oferite de Sirma Group Holding (http://sirma.bg/), cel mai mare grup de companii IT din Bulgaria. Programul SYS este elementul principal din strategia de căutare şi găsire de idei noi de afa-ceri de promovarea şi dezvoltarea inovaţiei. Princi-palul obiectiv al SYS este de a ajuta anteprenorii să treacă prin primele faze de dezvoltare a modelelor proprii de afacere, ceea ce include obţinerea unuia sau a mai multor rezultate specifice fiecărui proi-

ect:

• dezvoltarea unui prototip impresionant şi unui plan de afacere pentru atragerea de investiţii ul-terioare;

• dezvoltarea unei versiuni iniţiale de produs;

• încercarea de a ajunge pe piaţă;

• structurarea companiei astfel încât va permite o dezvoltare viitoare de succes.

77

© V

RD

- F

otol

ia.c

om

© N

-Med

ia-I

mag

es -

Fot

olia

.com

Dacă stadiul (iniţial) de sămânţă începe cu o idee, iar stadiul start-up începe cu o promisiune

documentată, stadiul de creştere timpurie începe cu un produs sau serviciu existent care este lansat pe piaţă. La începutul acestui stadiu întreprinderea inovativă continuă să genereze pierderi crescând astfel pierderile cumulate. Totuşi, de la un anumit moment, întreprinderea inovativă începe să gene-reze profit. Acesta este punctul care caracterizează succesul unui produs. Profitul cumulativ general al întreprinderii de la începerea procesului de inovare rămâne totuşi negativ în acest stadiu. De aceea este încă nevoie de finanţare. În acest stadiu finanţarea trebuie să acopere distribuirea pe piaţă şi costurile operaţionale ale întreprinderii până în momentul

când vânzările produsului sau serviciului depăşesc pierderile firmei şi aduc profit descrescând astfel pierderile cumulate. Planul de afaceri trebuie să esti-meze momentul de timp când are loc această schim-bare.La începutul stadiului de creştere timpurie se aplică aceleaşi instrumente ca şi în stadiul start-up. Între-prinderea inovativă are în acest moment un produs sau serviciu care este lansat pe piaţă, deşi vânzările nu sunt suficiente ca să acopere costurile între-prinderii. Astfel, pentru mecanismele de finanţare tradiţionale succesul unei întreprinderi rămâne încă o promisiune. Doar atunci când pierderile compa-niei depăşesc profitul, chiar dacă există încă pierderi cumulate, întreprinderea poate atrage atenţia unei finanţări tradiţionale cum ar fi finanţare prin vânza-re de acţiuni.

StaDIuL CReŞteRII tImPuRII

În final, stadiul de expansiune este caracterizat de dovada evidentă că întreprinderea inovativă va

avea succes. Creşterea vânzărilor şi profitului spore-sc gradual transformând pierderile cumulate în pro-fit. Punctul când se realizează echilibrul dintre chel-

tuielile cumulate şi câştigurile cumulate ale firmei de inovare marchează momentul transformării într-o afacere de succes. În acest stadiu finanţarea poate fi realizată cu mecanisme de finanţare tradiţionale. Când expansiunea este radicală au loc de obicei fuzi-uni sau întreprinderea este preluată.

StaDIuL De eXPaNSIuNe

Intelesens (http://www.intelesens.com/), com-panie spin-out a Universităţii din Ulster, a bene-

ficiat de o finanţare de 1.7 £ milioane de la Enter-prise Equity (http://www.enterpriseequity.ie/), Invest nI (http://www.investni.com/) şi UUTech pentru transfer tehnologic în anul 2005. Dezvol-

tarea unora dintre dispozitivele companiei a fost finanţată de instituţii specifice sau organizaţii, cum ar fi Wellcome Turst (cea mai mare companie britanică de cercetare în domeniul medical) sau Invest northern Ireland.

78 79

fina

nţar

ea in

ovăr

ii

Granturile de realizabilitate sunt oferite de obicei de entităţi publice şi sunt parte a politicilor de in-

ovare naţionale şi regionale. Ele reprezintă o sursă de finanţare pentru stadiul iniţial al întreprinderii inova-tive, iar finanţarea nu va fi solicitată să fie returnată de către inovator / antreprenor. Aceşti bani pot fi utilizaţi în stadiul iniţial pentru cercetarea de piaţă necesară pentru inovarea anticipată, precum şi pentru studiul realizabilităţii tehnice şi elaborarea planului de afaceri.

Structurarea politicilor de alocare a granturilor de re-alizabilitate este esenţială pentru eficacitatea acestui instrument şi generarea unor efecte cumulate care pot influenţa competitivitatea globală într-un dome-niu. Politica trebuie să se adreseze la următoarele subiecte: cine este implicat în aplicarea ei, care sunt criteriile şi procesul de selecţie a beneficiarilor gran-tului, care sunt mecanismele destinate monitorizării şi susţinerii, cum este evaluată şi măsurată calitatea politicii. Roluri: Există diferite opţiuni privind entităţile vi-zate a fi implicate în stabilirea acestor politici. Fiind conduse la scară mare de către organizaţii publice ale statului, ele se pot confrunta cu pericole ca: favo-ritismul politic, birocraţia şi centralizarea. O opţiune importantă diferită ar fi implicarea unor organizaţii private care să trateze procesul global din postura de organizaţii intermediare, care ar fi mult mai flexibile în aplicarea acestui proces.

Criteriul: Chiar dacă este un grant, aceasta nu îi alterează acestui mecanism natura de furnizor de finanţare. Astfel criteriul de selecţie a întreprinderi-lor trebuie să respecte principiile de finanţare generi-ce care ar fi utilizate de către mecanisme financiare cu execuţie privată şi de către investitori privaţi. Printre acestea, angajamentul şi expertiza antreprenorilor, competenţele întreprinderii inovative, prospectarea inovaţiilor pe piaţă, strategia existentă, trebuie ches-tionate cu scopul identificării celor mai remarcabile întreprinderi. Un criteriu suplimentar ar fi important pentru conformitatea inovării cu strategiile angajate la nivel naţional sau regional, deoarece deficitul de re-surse în zona ESE (Europei de Sud Est) necesită focali-zare pe anumite sectoare în încercarea de a avea efec-te multiplicate prin finanţarea furnizată. Urmând un astfel de criteriu este mai uşor de integrat mecanismul de finanţare nou propus în finanţarea generală (din diferite surse) a inovării, deoarece este o indicaţie pentru finanţarea stadiilor viitoare start-up şi timpu-

rii provenită din diferite surse.

Monitorizarea şi susţinerea: S-a dovedit că în mul-te cazuri este uşor de cheltuit banii publici, astfel în-cât este foarte important să se menţină un mecanism pentru monitorizarea şi susţinerea firmelor inovative selectate. În afară de înţelegerea profundă a procesului de inovare de către entităţile şi persoanele implicate şi de selecţia firmelor inovative utilizând criterii specifi-ce sectorului privat, este important să existe o politică bună pentru finanţarea pe etape. Firma inovativă primeşte granturi pentru sarcini specifice cum ar fi cercetarea de piaţă sau studiul de realizabilitate, iar apoi este monitorizată asupra eficacităţii cheltuirii ba-nilor. După aceasta, poate cere în viitor sume de bani importante pentru dezvoltarea produsului. În acest context, granturi mici sunt utilizate de către companie pregătind-o pentru următoarele stadii de finanţare. Acestea pot utiliza aceleaşi mecanisme sau mecanisme diferite, dacă antreprenorii cred că pot cere bani din alte surse. Este esenţială susţinerea întreprinderilor pentru acest scop.

Calitatea şi evaluarea: O problemă privind calita-tea unei politici pentru un grant de realizabilitate este legată de cum este evaluat şi care este rezultatul asupra economiei globale. Criteriul de evaluare poate să difere în funcţie de politica de focalizare. O regulă urmărind finanţarea întreprinderilor inovative exis-tente prezintă desigur mai multe rezultate decât riscuri pentru companiile consacrate, iar echipele de manage-ment sunt mai puţine. Pe de altă parte, natura granturi-lor de realizabilitate este de a ajuta întreprinderile ino-vative care nu au posibilităţi de alte finanţări. În acest caz, lipsa experienţei manageriale şi operaţionale cre-sc riscurile eşecurilor şi reduc rezultatele politicii. Un amestec de strategii ar de preferat în această situaţie. O parte esenţială a politicii este atragerea aplicaţilor (solicitanţilor) potenţiali care ar trebui să implice o campanie de diseminare şi conştientizare.Întreprinderile inovative trebuie să privească asupra posibilităţii de a avea acces la astfel de granturi în zona lor. În acest scop, ele trebuie să fie gata să dovedească faptul că ideile lor sunt promiţătoare, că au experienţa şi competenţa, hotărârea de realizare a proiectului şi capacitatea managerială necesară. Se cere de asemenea urmărirea unei strategii clare. Având aceste calităţi, în-treprinderile pot face o cerere pentru un grant care le va furniza finanţarea şi expertiza necesară în stadiul iniţial şi le va ajuta să realizeze cercetarea de piaţă şi studiul realizabilităţii tehnice necesare inovaţiei lor.

GRanTURI DE REaLIZaBILITaTE

Programul Small Business Innovation Re-search (SBIR) (http://www.sbir.gov/) din Sta-

tele Unite, este un program competititv sub um-brela Small Business Innovation Development act din 1982, cu scopul de a întări rolul inovaţiei în afa-cerile mici finaţate la nivel federal. Micile afaceri sunt încurajate să exploreze potenţialul tehnologic astfel încât spititul anteprenorial va fi susţinut de indeplinirea cerinţelor specifice de cercetare şi dezvoltare. Din 2009, peste 112.500 premii în va-loare de peste 26.9 $ miliarde au fost acordate. Progarmul este aplicat în trei etape:

Etapa I: în mod normal nu depăşeşte 150 mii $ lu-nar, se concentrează pe stabilirea meritului tehno-logic, fezabilitate şi potenţial comercial al propu-nerii de R&D şi pe determinarea calităţii IMM-ului.Etapa II: în această etapă finaţarea nu depăşeşte 1 milion $ pentru 2 ani, se continuă eforturie de R&D deja finanţate în Etapa I.Etapa III: Comercializarea produselor specifi-ce finanţate în etapele anterioare care nu au fost finanţate de SBIR.

© Y

uri A

rcur

s -

Foto

lia.c

om

Microcreditul reprezintă o formă de furnizare a unor mici împrumuturi cu scopul de a susţine

antreprenoriatul. Acesta are de obicei ca ţintă gru-puri specifice de persoane a căror încredere pentru creditare nu poate fi verificată şi pentru care lipsesc finanţări colaterale. Original din Bangladeş, micro-creditul era destinat oamenilor săraci pentru a-i aju-ta să dezvolte proiecte în care se angajează personal şi care îi va scoate din sărăcie. El este privit ca un exemplu de succes pentru promovarea antreprenori-atului în grupuri ţintă speciale. Servind ca o politică adresată subiectelor de includere socială şi dezvol-tare regională, microcreditul nu are scopuri pur eco-nomice.

Microcreditul poate fi furnizat de către entităţi spe-ciale care nu sunt doar sau nu sunt deloc organizaţii financiare. Profilul acestor instituţii este compatibil cu subiectele sociale şi de dezvoltare regională. Ast-fel de instituţii de furnizare de micro-împrumuturi includ:• Organizaţii Non-Guvernamentale (ONG);

• Fonduri de împrumut având scopuri sociale cum ar fi şomajul, marginalizarea socială a tinerilor, fe-meilor sau minorităţilor, dezvoltarea regională;

• Instituţii financiare cum ar fi bănci cooperatiste, uniuni de credit sau cooperative financiare.

Politicile de stat care urmăresc inovarea prin micro-credituri includ şi întreprinderi de inovare în ţintele instituţiilor de micro-finanţare. Pentru aceasta, poli-ticile implică:

• furnizare de sprijin şi granturi pentru instituţiile de micro-finanţare relevante pentru activităţi de mi-cro-împrumut antreprenorial;

• finanţarea directă a unor proiecte specifice prin instituţii de micro-finanţare;

• angajarea instituţiilor de micro-finanţare în această practică prin garantarea micro-împrumutu-rilor;

• furnizarea de stimulente de impozitare.

O întreprindere inovativă poate beneficia de acest mecanism în timpul stadiilor iniţial sau start-up

printr-o o reţea naţională de instituţii cu destinaţie pentru micro-finanţare şi care au o distribuire eficientă în diferite locuri. Acestea se adresează sec-torului economiei pe care se focalizează întreprinde-rea inovativă şi în care instituţiile de micro-finanţare au cunoştinţe relevante (engl.: know how) necesare despre firmele de inovare, fiind capabile să trateze problemele şi cererile lor cu multă flexibilitate şi birocraţie redusă.

Îngerii de afaceri realizează investiţii echilibrate în întreprinderi promiţătoare cu potenţial foarte bun,

de-a lungul ciclului lor de viaţă de la stadiul iniţial la stadiul creşterii timpurii. Oricât de promiţătoare ar arăta aceste întreprinderi pentru îngerii de afaceri, astfel de investiţii rămân investiţii cu risc ridicat. În acest context, o astfel de investiţie face parte dintr-un portofoliu în care îngerii de afacere îşi pot permite să piardă, în timp ce susţin întreprinderea inovativă mai mult decât financiar. Îngerii de afacere pot furniza experienţa şi reţeaua lor de legături pentru reducerea acestui risc financiar.

Investind într-o companie, compania însăşi reprezintă o sursă de venit pentru îngerul de afacere. În acest context nu este neobişnuit ca îngerul de afacere să participe la dezvoltarea afacerii furnizând experienţă şi consultanţă. Implicarea lor se adresează strategiei de afacere, operării şi penetrării pe piaţă.

Îngerii de afacere furnizează experienţa acumulată pentru a face ca afacerea inovativă să înţeleagă mai bine piaţa pe care se focalizează şi complexităţile acesteia. Ei furnizează de asemenea o reţea valoroasă de investitori, grăbind astfel dezvoltarea reţelei de clienţi sau furnizori şi ajutând în primele faze di-ficile de stabilire şi de dezvoltare a întreprinderii.

Privind compania ca o sursă pentru venitul lor, îngerii de afaceri intenţionează să profite de o fu-ziune (absorbţie) de succes sau de o negociere pentru achiziţie în timpul stadiului de expansi-une al întreprinderii. În acest context, în funcţie de cât de activ sau de pasiv poate fi îngerul de afa-cere, acesta oferă prestigiul său şi garanţia sa pen-tru a creşte garanţia companiei pe piaţă. Îngerii de afacere foarte activi sunt într-o poziţie în care ajută negocierile afacerii în stadiul de expansiune.

ÎnGERI DE afaCERI (EnGL.: BUSInESS anGELS)MICRoCREDITUL

JaSmINe (http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/instruments/jasmine_en.cfm) este o

iniţiativă comună a Comisiei Europene, European Investment Bank (EIB) şi European Investment fund (EIf). a fost lansată pentru a mării capacitatea furnizorilor de micro-credit nebancar / instituţiilor de micro-finaţare în domenii variate cum ar fi instituţii guvernamentale, sisteme informaţionale, managementul riscului şi planificarea strategică şi de asemenea ajutându-i să devină operatori viabili

în piaţa de microcredit. Comisia a stabilit ca EIf să gestioneze asistenţa tehnică JaSMInE care va ofe-ri suport furnizorilor de micro-credit. asigurarea de suport tehnic prin intermediul JaSMInE a fost pornită în 2010. această asistenţă implică evalu-area/diagnoza structurilor furnizoare de micro-credit selectate, a cursurilor personalizate şi a suportului de afaceri.

80 81

fina

nţar

ea in

ovăr

ii

fina

nţar

ea in

ovăr

ii

Programul de investiţii al Comisiei Europene (European Commission Competitiveness and

Innovation framework Programme - CIP) - Sme Guarantee facility (SmeG) (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/cip-financial-in-struments/) garantează pentru împrumuturi şi încurajează bancile pentru a oferi finanţări IMM-urilor incluzând microcreditul finanţare de mezza-nin prin reducerea expunerii bancilor la risc. SMEG asigură garanţii directe pentru finaţările oferite IMM-urilor. Patru „direcţii“ asigură finanţarea pentru:

• împrumuturi garantate – garanţii pentru împru-muturi oferite IMM-urilor cu potenţial de creştere;

• microcredit – garanţii pentru împrumuturi până la 25 € mii pentru microintreprinderi cu până la 9 angajaţi, în particular pentru antreprenori care pornesc o afacere;

• garanţii egale sau aproape egale – garantarea accesului la schemele existente şi furnizorii de finaţare de mezanin pentru ajutorul investiţiilor în afaceri cu până la 249 de angajaţi;

• securitate – garantează suport pentru structu-rile sigure de asistenţa finaciară.

© F

anta

sist

a -

Foto

lia.c

om

© s

tym

box

- Fo

tolia

.com

82

fina

nţar

ea in

ovăr

iiPentru a micşora riscul asociat cu investiţia în compa-nii noi, îngerii de afaceri sunt foarte pretenţioşi rela-tiv la noii antreprenori înaintea fuziunii cu echipa de conducere a companiei. În acest context, noii antre-prenori trebuie să vină la îngerii de afacere cu plan-uri de afacere convingătoare şi care pot fi prezentate rapid şi clar astfel încât să atragă atenţia îngerilor de afacere chiar de la început. Ei trebuie să dovedească avantajul competitiv pe piaţă, fie în termeni de pro-prietate intelectuală protejată (ex.: patente asupra unor cercetări ştiinţifice), fie în termeni de atragere a unor clienţi majori / investitori de pe piaţă. Ei ar trebui să demonstreze că dimensiunea pieţei şi esti-marea părţii care le revine lor sunt suficient de sem-nificative pentru a face investiţia interesantă pentru îngerii de afacere. Ei trebuie să arate dedicarea lor pentru companie (ex.: prin investiţii personale) pre-cum şi capacităţile lor manageriale pentru a duce compania spre succes. Ei trebuie să fie suficient de ambiţioşi şi în acelaşi timp suficient de documentaţi cu privire la scopurile şi obiectivele lor. În final, ei trebuie să urmeze o schemă de finanţare prudentă, să nu ceară de la îngerii de afacere mai mult decât sunt ei dispuşi să investească în cazuri de afacere tipice. În conformitate cu EBAN (Asociaţia Europeană a În-gerilor de Afacere) media sumelor investite de către îngerii de afacere într-o întreprindere era în Euro-pa în anul 2007 de 170.000 €. În general investiţiile îngerilor de afacere sunt între limita inferioară de 25.000-250.000 € şi limita superioară de 1 milion € - 2 milioane €.

Operarea eficientă şi de succes a îngerilor de afacere este de asemenea asociată cu maturitatea pieţei în care ei îşi desfăşoară activitatea şi cu climatul eco-nomic general. Deoarece bunăstarea îngerilor de afacere cu referire la investiţiile companiei stă în compania însăşi, dinamica globală a pieţei joacă un rol important când ei intenţionează să părăsească investiţia lor. Aceasta înseamnă că piaţa trebuie să fie dezvoltată şi suficient de matură astfel încât să poată fi atraşi cumpărătorii şi să aibă loc negocieri de succes. Pe de altă parte, climatul economic joacă un rol important afectând investiţiile îngerilor de afacere. Dobânzile, stabilitatea economică, creşterea economiei şi inflaţia sunt câteva elemente care pot influenţa activităţile îngerilor de afacere.

Integrarea generală a îngerilor de afacere într-un cadru inovativ al unei ţări este important pentru operaţiile de succes ale acestora. Procesul de potri-vire dintre îngerii de afacere şi companiile inovati-ve care pot beneficia de aceştia poate fi promovat printr-un cadru de inovare general. Existenţa reţelei îngerilor de afacere (Business Angel Network) pe de o parte (cumulând câţiva îngeri de afacere într-o singură reţea) şi clustere de întreprinderi pe de altă parte (reunind mai multe întreprinderi) poate juca un rol catalizator în procesul de realizare a potrivirii. Aceasta permite propuneri de finanţare interesante din partea întreprinderilor şi facilitează relaţia cu îngerii de afacere.

ACând firmele inovative se îndreaptă spre stadiul creşterii timpurii şi spre stadiul de expansiune,

nevoile lor financiare cresc. Firmele cu capital de risc gestionează sume mai mari de capital decât îngerii de afacere şi pot în consecinţă să acopere solicitări de finanţare mai mari decât cei din urmă. Capita-lul de risc este un tip de capital privat şi se referă la investiţii făcute într-o companie în schimbul unor acţiuni, în timpul stadiului de creştere timpurie şi de expansiune a întreprinderii, direcţionate în special pentru dezvoltarea de noi produse sau servicii.

Firmele de capital de risc acţionează ca intermediari între investitorii instituţionali cum ar fi băncile sau fondurile de pensii şi firmele promiţătoare care au ne-voie de acces la finanţare. Sarcina lor este de a selec-

ta firmele potrivite pentru finanţare, o sarcină pen-tru care investitorii instituţionali nu au experienţă pentru a o realiza. Acestea le furnizează resursele financiare necesare pentru perioade de cinci până la şapte ani, determinând astfel o perioadă de fructifi-care a rezultatelor. Aceasta corespunde la perioada de expansiune şi de stabilire pe piaţă. Riscul angajat prin capitalul de risc este mult mai mic decât riscul îngerilor de afacere, deoarece în cazul capitaluri-lor de risc un procent mare din finanţare merge la companii care au dovedit că au un potenţial ridicat şi sunt fie în situaţia că sunt pe cale să iasă cu bine din stadiul creşterii timpurii, fie sunt deja în stadiul de expansiune.

CaPITaLUL DE RISC (EnGL.: vEnTURE CaPITaL)

TProgramul cadru 2007 – 2013 al Comisiei Eu-ropene de Concurenţă şi Innovare Growth and

Innovative Sme Facility (GIF) (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/cip-financial-inst-ruments/) asigură capital de risc pentru IMM-uri de innovare în stadiu de început (early stage GIf1). fondul European de Investiţii (European Invest-ment fund - EIf) poate investi 10 – 25 % din totalul

capitalului de aventură alocat sau până la 50 % în anumite cazuri.

GIf asigură capital de risc pentru IMM-uri cu potenţial mare de creştere în fază de expansiune (GIf2). EIf poate investi 7.5 – 15 % din capitalui de aventură alocat sau în cazuri excepţionale până la 50%.

JeRemIe (http://ec.europa.eu/regional_po-licy/thefunds/instruments/jeremie_en.cfm)

- Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises, este o iniţiativă a Comisiei Europene dezvoltată împreună cu European Investment fund. Promovează utilizarea instrumentelor financiare pentru a îmbunătăţi accesul la finanţare a IMM-urilor prin fondurile structurale. Contribuţiile de la European Regional Development fund (ERDf) sunt alocate împrumuturilor, garaţiilor sau capitalului de aventură pentru a investi în intreprinderi. aces-te investiţii pot lua forma unor împrumuturi garan-tate sau garanţii. fondurile returnate vor fi folosite

pentru refinaţarea altor intreprinderi, astfel încât se asigură fonduri de rulare care vor fi reutiliza-te de mai multe ori, reciclând fondurile publice, marirea capitalului şi mărirea sustenabilităţii şi a impactului resurselor publice alocate IMM-urilor. alternativ, autoritătile pot decide canalizarea re-surselor de la un program utilizând Holding funds (Hf) care sunt programate să investească în mai multe fonduri de investiţii. acest lucru nu este obi-gatoriu, dar oferă avantajul delegării din partea autorităţilor a unor activităţi necesare în imple-mentarea JEREMIE.

83

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

85

Suma medie tipică pentru un capital de risc este între 1 milion € - 4 milioane €. Aceşti bani sunt daţi com-paniei respective în mai multe etape, o procedură atent monitorizată utilizând indicatori specifi-ci şi realizările companiei, cum ar fi terminarea dezvoltării produsului / serviciului, succesul produ-sului / serviciului şi lansarea sa la timp, numărul de clienţi realizat, rata vânzărilor etc. În acest context, ei pot interveni asupra echipei de management în ca-zul unor rezultate fără succes astfel încât să-şi prote-jeze şi mai eficient investiţiile.

Capitaliştii de risc sunt identificaţi prin implicarea activă în companiile în care investesc. Ei realizează mai mult decât finanţarea şi anume dezvoltă com-paniile şi îşi protejează investiţiile utilizând pentru aceasta experienţa lor generală, furnizează o viziune strategică şi contacte pe piaţă. Mai mult, ei se pot angaja în activităţi specifice de dezvoltare a com-paniilor, cum ar fi managementul, distribuirea pe piaţă, recrutarea profesioniştilor etc. În funcţie de capacităţile manageriale ale antreprenorilor iniţiali, ei pot fi înlocuiţi de profesionişti mai experimentaţi şi mai capabili pentru extinderea companiei în mod mai eficient, în timp ce îşi menţin rolul în dezvoltarea tehnologică a companiei.

Investiţia unei firme cu capital de risc într-o compa-nie trece prin stadii diferite. Concentrându-se uzual pe sectoare specifice de piaţă, firmele cu capital de risc realizează mai întâi o analiză a propunerilor de investiţii pe baza unor criterii principale. Aceste cri-terii includ sectorul de piaţă al companiei, claritatea propunerii aşa cum a fost descrisă într-un sumar de execuţie, calitatea planului de afacere care este pre-zentat. De remarcat că doar o propunere din zece tre-ce de acest stadiu.

După prima analiză care atrage interesul investito-rilor, se continuă cu o evaluare detaliată a planului de afacere. Se examinează cu atenţie inconsistenţele, presupunerile şi exagerările, iar apoi urmează o întâlnire cu echipa managerială. Aceasta este prima întâlnire faţă în faţă a antreprenorilor cu finanţatorii potenţiali care pune în evidenţă efortul necesar pen-tru construcţia unui plan de afaceri eficient pentru a beneficia de această ocazie. Capitaliştii de risc tre-buie să clarifice împreună cu echipa de management viziunea lor asupra companiei, mai precis, echipa de management trebuie să aibă dezvoltată o viziune în care explică clar şi simplu în ce constă inovaţia şi cum va intra ea pe piaţă, care va fi imaginea pieţei

după lansare, care sunt ambiţiile echipei de ma-nagement pentru companie pe următorii cinci ani şi dacă ei au capacitatea şi abilităţile îndeplinirii acelor ambiţii. Dacă o firmă este destul de atractivă, pro-mite convingător să devină un proiect de multe mi-lioane de Euro într-o perioadă de 5-7 ani, echipa de management are capacitatea şi carisma să garanteze investitorilor că ei vor reuşi să îndeplinească ţelurile propuse, iar în caz de o evoluţie nesatisfăcătoare vor veni cu noi scopuri, atunci va trece de acest al doilea pas.

În final este examinat planul de afaceri de către alţi experţi sau /şi de mediul academic pentru a dobân-di caracteristica unui audit intern. În acest context, experţi în dreptul de proprietate intelectuală, în analiza pieţei, din universităţi şi centre de cercetare sunt implicaţi cu scopul de a crea un plan de afaceri realizabil şi realist, iar în final să ofere soluţia în fa-voarea sau defavoarea finanţării firmei.

Crearea unei pieţe cu capital de risc urmează un ciclu de viaţă în care banii circulă şi se multiplică. Capitalul de risc realizează strângerea iniţială a fon-durilor atrăgând investitori instituţionali (publici, privaţi sau ambele) care alocă o parte din fondurile lor firmei cu capital de risc, iar aceasta îi investeşte în întreprinderi promiţătoare. Firma cu capital de risc îşi protejează investiţia furnizând cunoştinţe, experienţă şi legături pentru afaceri astfel încât va-loarea adăugată creşte. La sfârşitul unei perioade de realizare de 5-7 ani, firma cu capital de risc iese din compania în care a investit, iar banii (multiplicaţi) se întorc la firmă şi la investitorii iniţiali.

84

fina

nţar

ea in

ovăr

ii

© A

lexa

ndr

Den

isen

ko -

Fot

olia

.com

© m

alw

a -

Foto

lia.c

om

Chesbrough, H. W. (2003).Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press.

Chesbrough, H. W. (2003b). the era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review , 44(3): 35-41.

edquist, C., Hommen, L., & mcKelvey, m. (2001). Innovation and employment: Process Versus Product Innovation. Cheltenham, UK & Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing Ltd.

eRaWatCH. (n.d.). Retrieved 2012, from CORDIS: european Innovation Portal: http://cordis.europa.eu/erawatch/

europe, u. N. (2009). Policy Options and Instruments for Financing Innovation: A Practical Guide to Early-Stage Financing. New York and Geneva: United Nations.

Freeman, C., & Soete, L. (1997). the economics of Industrial Innovation, Third Ed. London: Pinter.

Hamel, G. (2006). the why, what and how of management innovation. Harvard Business Review.

Herzog, P. (2008).Open and Closed Innovation: different cultures for different strategies. Gabler Verlag.

I3e Consortium. (2012). Retrieved 2012, from I3e portal: http://www.i3e.eu/

I3e Consortium. (2011a). I3e Best Practices. Retrieved 2012, from I3e portal: http://www.i3e.eu/innovation/best.html

I3e Consortium. (2011b). I3e Good Practices. Retrieved 2012, from I3e Portal: http://www.i3e.eu/i3e_wiki/index.php?title=Category:Partners_List

INNO-Policy trendchart. (n.d.). Retrieved 2012, from PRO INNO europe: http: //www.proinno-europe.eu/trend-chart

Jolly, a. (2012). the Innovation Handbook, second ed. London: Kogan Page.

Kline, S.J. and N. Rosenberg (1986) “an Overview of Innovation”, in R. Landau and N. Rosenberg (eds) The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth, Washington D.C.: National Academy Press, 275-304.

ReFeRINŢe Oslo manual. (2005). Organisation for economic Co-operation and Development

Policy: PRO INNO europe. (n.d.). Retrieved 2012, from CORDIS: European Innovation Portal: http://cordis.europa.eu/innovation/en/policy/pro-inno.htm

Radosevic, S. (2008). Science - industry links in Cee and CIS: conventional policy wisdoms facing reality. Mexico City, Mexico.

Reid, a., & Peter, V. (February 2008). Sectoral Innovation Systems: The Policy Landscape in the EU25, Final Report. Brussels: TECHNOPOLIS Group.

Rogers, e. m. (1995). Diffusion of Innovations, Fourth edition . New York: The Free Press.

Schumpeter, J. (1934). the theory of economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

SeC2009 (2009)making public support for innovation in the eu more effective: Lessong learned from a public consultation for action at Community level. Commission Staff Working Document (SEC2009)1197 of 09.09.2009.

South east europe initiative. (n.d.). Retrieved 2012, from http: //www.southeast-europe.net/

Sundbo, J. (Jul 1997). management of Innovation in Services. The Service Industries Journal, Vol17, No3, 432-455.

tRIPS.agreement on trade-Related aspects of Intellectual Property Rights, apr. 15, 1994, marrakesh agreement Establishing the World Trade Organization, Annex 1C, tHe LeGaL teXtS: THE RESULTS OF THE URUGUAY ROUND OF MULTILATERAL TRADE NEGOTIATIONS 320 (1999), 1869 U.N.T.S. 299, 33 I.L.M. 1197 (1994)

united Nations economic Commission for europe. (2009). Policy Options and Instruments for Financing Innovation: A Practical Guide to Early-Stage Financing. Geneva: United Nations Publications

West, J., & Gallagher, S. (2006).Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software. R&D Management, p. 320.

WIPO. (2012). Retrieved 2012, from WIPO portal: http://www.wipo.int

WIPO. (1979). Paris Convention for the Protection of Industrial Property. Retrieved 2012, from WIPO Portal: http://www.wipo.int/treaties/en/ip/paris/trtdocs_wo020.html

Wise, e., & Hogenhaven, C. (2008). user Driven Innovation, context and Cases in the Nordic Region. Nordic Innovation Centre.

86

Ref

erin

ţe

87

Ref

erin

ţe

© freshidea - Fotolia.com© freshidea - Fotolia.com

88

university of PatrasStavros Koubias University of Patras Campus, 26500, Rion, Greecekoubias@ece.upatras.gr

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

Foundation: New Bulgarian universityantoni Slavinski Montevideo Str. 21, 1618 Sofia, Bulgariaaslavinski@nbu.bg

Italian executive allianceDomenico Ricchiuti Via Dante Alighieri 7, Matera, Italyiea.italia@libero.it

Jozef Stefan InstituteVladimir Jovan Jamova 39, 1000 Ljubljana, Sloveniavladimir.jovan@ijs.si

Odessa National Polytechnic universityValeriy LebedShevchenko Av, 650044, Odessa, ukrainelebed@mip.opu.ua

university of Kragujevac mechanical engineering FacultyVesna mandicSestre Janjic 6, 34000 Kragujevac, Serbiamandic@kg.ac.rs

university of maribormatjaz Corlaric Smetanova ulica 17, 2000 Maribor, Sloveniacolnaric@uni.mb.si

technical university of Cluj-Napocatiberiu Letia 15 Daicoviciu street, 400020 Cluj-Napoca, Romaniatiberiu.letia@aut.utcluj.ro

Foundation: Cluster Information and Communication technologiesanna NaydenovaTsarigradsko Shosse Blvd., 7th Km, BIC IZOT, Floor 2, office 290, 1784 Sofia, Bulgariaanna_naydenova@ictalent.org

ecoplus, the Business agency of Lower austria LtdRainer GotsbacherViktor-Kaplan-Strasse 2, 2700 Wiener Neustadt, austriar.gotsbacher@ecoplus.at

austrian academy of Sciences - Institute for Integrated Sensor Systemsalbert treytlViktor-Kaplan-Strasse 2, 2700 Wiener Neustadt, austriaalbert.treytl@oeaw.ac.at

Industrial Systems Institute / R.C. athena (Lead Partner)athanasios P. KalogerasStadiou Street, 26504 Platani Patras, Greecekalogeras@isi.gr

G

HID

uL

met

OD

OLO

GIC

aL

INO

VĂR

III3e metHODOLOGY GuIDe

ON INNOVatION

Editorial Teamathanasios P. Kalogeras - Christos anagnostopoulos

Industrial Systems Institute / R.C. athenawww.isi.gr

Graphic Design & LayoutRain Media

+30 2610 274.999

Local ContactUniversitatea Tehnica din Cluj napoca / Departamentul de automatica

(I3E Partner Local)Tiberiu S. Letia

strada Memorandumului, nr. 28, Cluj napoca, Romania tiberiu.letia@aut.utcluj.ro

Copyright © I3E Consortium