INTRODUCERE

În prezent, firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de piaţă. Dacă anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile, cunoscute, în prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale şi o scădere continuă a fidelităţii clientelei. În zilele de glorie ale “afacerilor normale”, firmele puteau rezista concurenţei prin aplicarea unei politici agresive de vânzări şi reclamă a produselor.

Procesele de schimb solicită din partea celor implicaţi atât o muncă intensă, cât şi o pregătire profesională adecvată. Marketingul se realizează în momentul în care cel puţin una din părţile unui schimb potenţial analizează obiectivele şi metodele de obţinere a recţiilor aşteptate de la celelalte părţi. Asociaţia Americană de Marketing (AMA) defineşte marketingul ca un proces de planificare şi punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele organizaţiei.

Definiţia de mai sus este o ilustrare a faptului că managementul activităţii de marketing implică analiză, planificare, implementare şi control în sfera bunurilor, serviciilor şi ideilor, se bazează pe noţiunea de schimb şi scopul urmărit este satisfacţia părţilor implicate. Această viziune asupra conceptului de marketing rămâne valabilă şi astăzi. Din nefericire există şi destui directori de firme care cred că “marketing” înseamnă să-şi “prelucreze” agenţii de vânzări şi apoi să le facă “vânt” în stradă ca să vândă produse. Aceasta este cea mai bună “reţetă” pentru dezastru.

Firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia scontată, înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie separată, ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le poate satisface în mod profitabil, precum şi a modalităţilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi concurenţi.

Firmele de succes creează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au “conştiinţa pieţei şi a produsului”.

Conceptul de marketing trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile cerinţe globale, tehnologice, economice şi sociale cu care se confruntă firmele. Marile pieţe sunt înlocuite de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul cataloagelor, telefonului şi ofertelor TV; frenezia şi agresivitatea promovării produselor şi reducerile de preţ erodează treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anume marcă; modalităţile de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi costă din ce în ce mai mult. Toate acestea conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi revizuiască conceptele fundamentale şi să răstoarne premizele care au stat la baza succesului lor în afaceri.

1

Ca disciplină, marketingul îşi revizuieşte premizele, conceptele, metodologia şi sistemele, în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor.

Schimbarea majoră de mentalitate în domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de la încheierea unei tranzacţii, la câştigarea unui client. În trecut, marketingul era orientat în principal către finalizarea unei tranzacţii; însă acum accentul cade mai mult pe partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de “încheierea unei tranuacţii”, se insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă.

Marketingul nu reprezintă numai încercarea unei firme de a stabili relaţii mai bune cu cumpărătorii. Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piaţă.

Viitorul va arăta că firmele rezistente şi performante vor pune în centrul atenţiei nu doar satisfacerea necesităţilor prezente ale clienţilor, ci şi anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le satisface chiar în momentul actual.

2

1.PROIECTAREA ŞI COORDONAREA FORŢEI DE VÂNZARE

1.1. Forţa de vânzare – instrument de comunicare a firmei

Într-o epocă în care progresul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse şi distribuite bunurile şi serviciile şi a uşurat comunicarea dintre organizaţii, factorul cel mai valoros pentru funcţionarea eficientă a unei firme în relaţiile ei cu clienţii rămâne încă nivelul performanţei umane. Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul ei de contact direct cu aceştia.

Punctul de vedere dominant cu privire la diferenţele dintre vânzare şi marketing este exprimat extrem de elocvent: diferenţa dintre marketing şi vânzare este mai mult decât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti produsele în bani; marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv şi al unui întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea şi, în final, consumarea produsului cu pricina.1

Forţa de vânzare a organizaţiei reprezintă ansamblul persoanelor a căror misiune principală este vânzarea produselor şi/sau a serviciilor prin contact direct cu clienţii.2 Reprezintă una dintre cele cinci componente ale mixului de marketing, putând fi considerată nu numai un mijloc de a vinde produsele, ci şi un mijloc de comunicare.3 Politica dusă în domeniul forţei de vânzare trebuie să fie complementară şi coerentă asemeni celei din sfera publicităţii pentru că ea are un dublu rol4: de creştere a cifrei de afaceri(prin vânzarea unor cantităţi mai mari de produse fără utilizarea reţelei clasice) şi de prospectare şi întreţinere a dialogului în cadrul pieţei.

Importanţa forţei de vânzare este demonstrată atât de aportul adus la vânzarea propriu-zisă de produse, şi la creşterea volumului de desfaceri, cât şi de bugetele alocate, care, în majoritatea cazurilor, sunt superioare celor afectate altor mijloace promoţionale.

În calitate de canal de comunicaţie, forţele de vânzare, fără a se substitui publicităţii, oferă o serie de avantaje certe comparativ cu aceasta, între care5:- comunicaţia personală a reprezentantului forţei de vânzare este mult mai suplă în raport cu comunicaţia de masă a publicităţii deoarece un asemenea reprezentant poate mult mai uşor să se adapteze la nevoile, dorinţele şi reacţiile clienţiilor potenţiali;- mesajul comunicat este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este destinat, mesajul publicitar fiind mult mai puţin selectiv;

1

2

3

4

5

3

- reprezentantul forţei de vânzare urmăreşte procesul de comunicaţie până la vânzarea finală, în timp ce publicitatea se opreşte la primele stadii ale comunicării, respectiv acelea de a atrage atenţia, a informa, a crea o preferinţă, a stimula o dorinţă; - reprezentanţii forţei de vânzare aduc şi alte servicii care nu pot fi asigurate niciodată de publicitate. Informează întreprinderea despre cerinţele, exigenţele şi evoluţia pieţei, despre atitudinile, reacţiile şi dorinţele clientelei referitoare la oferta ce le este adresată, despre solvabilitatea clienţilor, despre concurenţă.

Forţa de vânzare personifică o întreagă serie de atribute ale imaginii firmei: o reprezintă pe lângă clienţii săi, dialoghează cu aceştia şi le sădeşte sentimentul încrederii în produse şi serviciile oferite, contribuie la creearea imaginii de marcă a firmei şi produselor sale, creează şi motivează perspectiva unor relaţii durabile.

Ca mijloc al comunicării, forţa de vânzare transmite clientelei informaţii asupra întreprinderii şi asupra produselor sale. În sens invers, forţa de vânzare colectează pentru intreprindere informaţii asupra pieţei acesteia şi asupra concurenţei.

Forţa de vânzare şi vânzarea directă sunt concepte operaţionale atât în marketingul societăţilor comerciale, cât şi în cel al organizaţiilor non-profit. Meseria de vânzator se practică sub denumiri care diferă de la o ţară la alta şi de la o organizaţie la alta. Indiferent de aceste denumiri, pe baza sarcinilor pe care le îndeplineşte în procesul vânzării directe, personalul de vânzare poate fi grupat în trei categorii1 : -personal care obţine comenzi: ei contactează clienţii, îi informează asupra produsului şi îi convinge să cumpere; -personal care preia şi execută comenzile: ei îşi desfaşoară activitatea fie interiorul în firmei, fie în exteriorul acesteia; - personal ajutator al vânzării: are sarcina de a face vizite unor clienţi efectivi sau potenţiali, în scopul de a consolida reputaţia firmei.

În funcţie de obiectivele sale strategice, întreprinderea poate opta fie pentru o forţă proprie de vânzare, fie pentru o forţă de vânzare angajată prin contract.

A. Forţa proprie de vânzare este formată din angajaţi ai firmei, care au un statut similar cu cel al celorlalţi salariaţi, chiar daca sunt platiţi dupa un sistem special.

B. Forţa de vânzare angajată prin contract este oferită de către societăţi de personal intermediar care pe bază de contract pun la dispoziţia firmei-cliente o echipă de vânzători, pentru o perioadă determinată.

Robert Louis Stevenson afirmă că “toată lumea îşi câştigă existenţa vânzând câte ceva”. Forţa de vânzare poate fi întâlnită atât în cadrul organizaţiilor non-profit, cât şi în cadrul organizaţiilor lucrative.

Sarcina de bază a managerului de vânzări este optimizarea vânzărilor la costuri rezonabile, el având responsabilităţi şi decizii importante de luat privind forţa de vânzare.

1 Philip Kotler “Principile Marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag. 924

4

1.2. Proiectarea forţei de vânzare în cadrul firmei

1.2.1. Precizarea obiectivelor forţei de vânzare

Precizarea obiectivelor forţei de vânzare trebuie să se facă pornind de la pieţele ţintă ale firmei şi de la poziţia dorită de firmă pe aceste pieţe. Firma trebuie să analizeze rolul unic pe care vânzarea personală îl poate juca în cadrul mixului de marketing astfel încât să poată fi satisfăcute nevoile clientului într-un mod eficient şi competitiv.

Obiectivele forţei de vânzare sunt fixate printr-un sistem cascadă. Ele depind în primul rând de obiectivele direcţiei generale, care se repercutează asupra obiectivelor de marketing şi, în final, asupra celor referitoare la forţa de vânzare.

Obiectivele - sunt declaraţii privitoare la ceea ce forţa de vânzare îşi propune să realizeze într-un interval de timp delimitat. Ele furnizează direcţia şi etalonul de performanţă pentru evaluarea angajaţilor şi sunt stabilite atât pentru întreaga echipă, cât şi pentru fiecare agent în parte.

Obiectivele cele mai des întâlnite fac referire la volumul vânzărilor, la cota de piaţă şi la profitabilitate.

În mod tipic, firmele fixează diferite obiective pentru forţa lor de vânzare. De exemplu: agenţii de vânzări ai firmei IBM răspund de vânzarea, instalarea şi modernizarea calculatoarelor electronice; agenţii de vânzări ai firmei AT&T răspund de crearea, vânzarea şi protejarea posturilor telefonice.

În precizarea obiectivelor forţei de vânzare se porneşte de la obiectivele globale de marketing ale întreprinderi, care îndeplinesc cel puţin una din următoarele sarcini1:

Prospectarea: trebuie să găsească clienţi noi şi să cultive relaţiile cu ei. Ţintirea: agenţii de vânzări decid cum să-şi împartă resursele limitate de timp între clienţii efectivi şi clienţii potenţiali. Comunicarea: agenţii de vânzări comunică informaţii cu privire la produsele şi serviciile oferite de firmă. Vânzarea: agenţii de vânzări stăpânesc “arta de a vinde”, care constă în abordarea, prezentarea, găsirea de răspunsuri la obiecţiuni şi perfectarea vânzării. Servirea: agenţii de vânzări oferă diverse servicii clienţilor(cunsultaţii privitoare la problemele lor, acordarea de asistenţă tehnică, finanţarea şi livrarea fără întârziere a mărfurilor). Culegerea informaţiilor: personalul de vânzări efectuează studii de piaţă, culege informaţii cu privire la aceasta şi întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute.

1 P. Kotler ”Managementul Marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag. 875.

5

Alocarea: agenţii de vânzări decid căror clienţi să le fie alocate, cu prioritate, anumite produse, în situaţiile în care compania dispune de cantităţi insuficiente din acestea.

Aceste obiective se concretizează în obiective ale forţei de vânzare prin fixarea cifrică a volumului vânzărilor ce trebuie realizate de către întreprindere şi de către fiecare vânzator în parte, într-o perioadă dată de timp.

Conform viziunii noi, agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să producă atât satisfacerea clientului, cât şi profit pentru firmă. Ei trebuie să ştie să analizeze datele referitoare la vânzări, să măsoare potenţialul pieţei, să adune informaţii referitoare la piaţă şi să elaboreze strategii şi planuri de marketing.

La nivelul unui vânzător obiectivele de vânzare sunt exprimate sub forma de norme sau cote de vânzări. Cotele permit indicarea anomaliilor din structura vânzării, dau scopuri şi servesc la incitarea forţei de vânzare. Ele facilitează în final controlul şi evaluarea. Ele pot fi exprimate sub diferite forme: - cote de rentabilitate (profitul net, marja, cheltuielile);- cote de activitate, ca în cazul cifrei de afaceri, cantităţile vândute;- orice combinatie a formelor precedente.

Cotele trebuie stabilite prin specificarea perioadei de timp, a ariei geografice, a numărului de vizite. Normele de vânzare sunt instrumentul esenţial al stimulării şi motivării vânzătorilor, al evaluării şi controlului forţei de vânzare. În stabilirea normelor de vânzare trebuie să se ţină seama de multitudinea de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească vânzătorul. Întreprinderea trebuie să stabiliească numărul de vizite pe zi, luna sau an pe care trebuie să le facă un vânzător.

Norma sau cota de vânzare a unui agent poate fi stabilită prin metode diferite. Principalele metode de stabilire a cotei de vânzare sunt detaliate în continuare. A. Metoda procentajului presupune fixarea cotei de vânzare a agentului ca un procentaj din volumul planificat al vânzărilor anuale(100%). Fiecărui agent i se repartizează, în funcţie de sectorul său şi de capacitatea sa, o normă procentuală. Această metodă poate genera conflicte între vânzători, deoarece unii pot depăşi cota prestabilită, iar alţii nu. B. Metoda volumului absolut al vânzărilor constă în determinarea cotei în număr de bucăţi, tone etc., ce trebuie vândute de un agent. Avantajele principale ale acestei metode sunt: calculul foarte precis al normei, uşurinţa aplicării sistemului de norme şi autocontrolul îndeplinirii normei. Dezavantajele majore constau în dificultăţile stabiliri normei, atunci când gama de produse este mare.C. Metoda punctelor exprimă cota de vânzare în număr de puncte. Fiecare articol vândut este cotat cu un anumit număr de puncte în funcţie de importanţa sa în gama de produse, de dificultatea vânzării lui. Această metodă este avantajoasă pentru firmă deoarece permite cunoaşterea detaliată a pieţei şi măsurarea evoluţiei ei. Ea se poate aplica în mod riguros, oferind posibilitatea unui control precis al vânzătorilor. Pentru vânzător avantajele constau în stimularea activităţii acestuia şi încrederii în sine şi în firmă.

6

Indiferent ce metodă va alege pentru fixarea normelor/ cotelor de vânzare, managerul forţei de vânzare trebuie să găsească un echilibru între obiectivele globale ale firmei şi obiectivele individuale ale vânzătorilor.

1.2.2. Elaborarea strategiei forţei de vânzare

Strategiile sunt căile utilizate pentru a realiza obiectivele stabilite. Strategia forţei de vânzare se referă la o mare diversitate de domenii, incluzând numărul şi tipul agenţilor utilizaţi, metodele utilizate pentru căutarea şi contactarea clienţiilor, modul în care vor fi organizate rutele şi programele de vânzare, modul în care vor fi serviţi clienţii actuali şi segmentele de piaţă care vor fi urmărite.

Scopul strategiei de vânzare este de a acoperi unul sau mai multe din următoarele aspecte: -frecvenţa, adică numărul de întâlniri de vânzare; -creşterea sau dezvoltarea dorită de clienţi existenţi;-noi afaceri, adică creşterea numărului de clienţi noi;-profitabilitatea;-cota de vânzare pentru fiecare produs.

Agentul de vânzări joacă adesea rolul de “manager al clientelei”, el având sarcina să aranjeze contacte cu diverşi oameni aparţinând firmelor cumpărătoare sau vânzătoare.

Arta de a vinde necesită, din ce în ce mai mult, o muncă în echipă, făcând apel la sprijin din partea altor angajaţi ai companiei, aşa cum este cazul persoanelor ce deţin poziţii de vârf în conducere, al specialiştilor în probleme tehnice, al agenţilor ce oferă servicii clienţilor, al personalului de la birouri.

1.2.3. Tipuri de structurare a forţei de vânzare

Alegerea structuri forţei de vânzare se face în funcţie de eforturile de vânzare de efectuat şi de avantajele şi inconvenientele proprii acestui tip de structură. Dacă firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în mai multe locuri ea va trebui să dispună de o forţă de vânzare structurată teritorial. Dacă vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi, firma va trebui să apeleze fie la o forţă de vânzare structurată pe produse, fie la o forţă de vânzare structurată pe clienţi. A. Forţa de vânzare structurată teritorial / pe criterii geografice: fiecare agent de vânzări vinde ansamblul gamei de produse al întreprinderii într-un sector care îi este afectat. Acest tip de structură este cea mai simplă dintre toate şi prezintă numeroase avantaje:-fiecare vânzător are o zonă de activitate bine delimitată. El poate să-şi administreze singur sectorul său, putând fi uşor evaluat.-fiecare vânzător, locuind adesea în sectorul ce îi este afectat, contribuie la reducerea cheltuielilor de deplasare şi îşi urmăreşte clientela într-un mod mai regulat.

7

Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional ce dirijează mai multe sectoare şi un director de vânzări care încadrează responsabilii regionali.

Inconvenientul major al acestei structuri este că uneori este dificil de efectuat o repartizare optimă, un decupaj optim pe sectoare.Acest tip de decupaj este greu de realizat pe motive economice şi geografice.

Formarea zonelor trebuie să încerce să satisfacă următoarele obiective:- zona trebuie să fie uşor de administrat;- potenţialul zonei trebuie să fie uşor de estimat;- timpul de deplasare trebuie să fie luat în calcul;- zonele trebuie să fie sensibil egale în ce priveşte vânzările potenţiale şi încărcarea muncii.

Echilibrul dintre zone este foarte dificil să fie atins şi poate fi obţinut combinând sectoare geografice pentru care există date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil să se obţină zone echilibrate.B. Forţa de vânzare structurată pe produs: corespunde întreprinderilor care au produse foarte diversificate şi clienţi diferiţi.

Tipul de produs vândut este utilizat ca bază a organizării forţei de vânzare. Directorul vânzăriilor se ocupă de un produs sau de o categorie de produse, el depinzând adesea de un şef de produs.

Specializarea pe produs este justificată în cazurile în care produsele sunt fie de o mare complexitate tehnică, fie extrem de deosebite între ele, fie foarte numeroase. De exemplu: firma Kodak utilizează o anumită forţă de vânzare pentru produsele sale fotografice şi o altă forţă de vânzare pentru produsele sale industriale.

Avantajul acestui tip de structură se bazează pe o mai bună adaptare a forţei de vânzare la acţiunile concurenţei prin specializare.

Dezavantajele sunt pe de o parte costul, iar pe de altă parte posibilităţile de suprapunere a forţelor de vânzare şi dificultăţiile de actiune faţă de clienţi.C.Forţa de vânzare structurată pe clienţi/pieţe: numeroase întreprinderi îşi structurează forţa de vânzare în funcţie de tipul de client sau de piaţă. Forţele de vânzare se pot organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţi actuali şi potenţiali, pe clienţi importanţi şi obişnuiţi. De exemplu, firma IBM a înfiinţat, în New York, un oficiu de vânzări destinat clienţilor din sectorul bancar şi bursier, în Detroit alt oficiu destinat vânzărilor către firma General Motors, iar în Dearborn un altul destinat vânzărilor către firma Ford.

Această structură este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de clienţi foarte diferiţi, care necesită cunoştinţe diferite şi când acestea sunt concentrate geografic.

Punctul forte al acestei structuri este cunoaşterea pe care o procură de la clientelă şi adaptarea sa acesteia.

Dezavantajul major al forţelor de vânzare structurate după criterii de piaţă se manifestă atunci când clienţii de diverse tipuri sunt împrăştiaţi peste tot prin ţară. Acest lucru cere ca membrii fiecărei forţe de vânzare să călătorească foarte mult. Această structură este costisitoare, şi poate genera conflicte între vânzători.

8

D. Forţa de vânzare cu structură complexă: combină pe un prim nivel structura pe zone geografice, iar al doilea nivel pune accent pe o structură de produs sau de clientelă/piaţă.

Când o firmă vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi, răspândiţi în teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe de vânzare. Personalul de vânzări se poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe, pe produse şi pe pieţe sau pe zone, produse şi pieţe. Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de vârf sau personal.

1.2.4. Determinarea mărimii forţei de vânzare

O dată ce firma şi-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de vânzări, ea este gata să analizeze problema mărimii forţei de vânzare. Mărimea forţei de vânzare este dată de numărul de vânzători necesari pentru atingerea obiectivelor de vânzări şi profituri. Cu cât forţa de vânzare este mai mare, cu atât este mai costisitoare.

Vânzătorul trebuie să-şi împartă timpul şi eforturile între posibilii clienţi, clienţi actuali şi întreprindere în scopul sporirii informaţiilor. Repartizarea activităţii între posibilii clienţi şi clienţii actuali este dificil de realizat, pentru că există tendinţa vânzătorului de a se interesa de clienţii actuali.

Trebuie evitată vizitarea unui client în mod inutil, dar în acelaşi timp dacă vânzătorul nu se deplasează suficient, el poate rata comenzi. Atunci când vânzătorul se deplasează trebuie să i se întocmească un plan de vizită pentru a se evita trasee inutile.

Pe lângâ frecvenţa vizitelor făcute fiecărui client, trebuie să se ţină cont de concentrarea geografică a clientelei, de dificultatea deplasării, de domiciliul reprezentantului.

Vânzătorul trebuie să-şi consacre o parte din timp redactării rapoartelor sau dărilor de seamă ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate în rapoarte săptămânale şi trebuie să indice clienţii sau potenţialii clienţi vizitati, caracteristicile lor în legătură cu comenzile, preţurile etc.

Cele mai multe întreprinderi îşi determină mărimea forţei de vânzare prin metoda clasică a volumului de muncă al vânzătorului. Folosirea acestei metode presupune parcurgerea următorilor paşi: - stabilirea numărului de clienţi ce vor fi contactaţi în anul planificat;- gruparea clienţilor pe categorii de importanţă, în funcţie de volumul anual a cumpărărilor; - determinarea numărului total de vizite pe an prin înmulţirea numărului de clienţi din fiecare categorie cu frecvenţa de vizitare prestabilită;- calcularea numărului mediu anual de vizite pe care le poate face un vânzător;- stabilirea numărului de vânzători necesari, prin împărţirea numărului total anual de vizite la numărul mediu de vizite pe care le poate face un agent.

Mărimea forţei de vânzare trebuie revizuită periodic, în funcţie de modificările planului de marketing al firmei şi conjunctura pieţei. Este foarte

9

periculos să se reducă numărul personalului de vânzare, pentru a face “economii la salarii”.

Cele mai des utilizate metode de calcul a numărului de agenţi sunt: metoda încărcării uniforme, metoda productivităţii marginale şi metoda ABC.

Metoda încărcării uniforme1- porneşte de la prezumţia ca fiecare agent poate realiza un număr aproximativ constant de contracte într-un interval de timp. Numărul de persoane (N) necesar se calculează astfel:

Această metodă nu oferă un calcul corect atunci când clienţii diferă semnificativ în ceea ce priveşte numărul de contracte, precum şi atunci când agenţii diferă în ceea ce priveşte numărul de contracte pe care le pot efectua. Unii agenţi trebuie să străbată distanţe mai mari şi s-ar putea să nu fie în stare să realizeze acelaşi număr de contacte ca cei ce se deplasează mai puţin.

Metoda productivităţii marginale2- sugerează că numărul agenţilor trebuie mărit atâta timp cât creşterea profitului obţinut din vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea costurilor de vânzare. Pentru a aplica această metodă este necesară estimarea cu acurateţe a vânzărilor şi a costurilor asociate lor. Acest lucru este posibil doar în teorie, nu şi în practică.

Metoda ABC3- se bazează pe anumite sarcini de muncă şi parcurge cinci etape:a. gruparea clienţilor pe categorii de mărime corespunzătoare cumpărărilor anuale (vânzări efective sau estimate);b. determinarea frecvenţei dorite a vizitelor pentru fiecare categorie (numărul de vizite/client/an);c. calcularea sarcini globale de muncă exprimată în numărul vizitelor necesare a fi realizate într-un an prin înmulţirea numărului de clienţi din fiecare categorie cu frecvenţa corespunzătoare a vizitelor;d. stabilirea numărului mediu al vizitelor pe care un reprezentant le poate efectua într-un an, prin înmulţirea numărului posibil al vizitelor zilnice cu numărul zilelor din an în care vânzătorii pot efectua vizite;e. calcularea numărului de reprezentanţi, prin împărţirea numărului total al vizitelor la numărul vizitelor anuale, care pot fi realizate de un reprezentant.

n bi * c X= i=1 ai * d

unde: X- mărimea optimă a forţei de vânzare; n- numărul categoriilor de clienţi;

1 Michael J. Thomas “Manual de marketing”, Ed. Codecs, Bucureşti 19982 Michael J. Thomas “Manual de marketing”, Ed. Codecs, Bucureşti 19983 M. Pop –“Conducerea şi promovarea vânzărilor”, note de curs, Cluj Napoca, 1995

10

Număr total de contracte

Număr mediu de contracteN=

bi- frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la clienţii din categoria “i” (pe an); ci- numărul de clienţi din categoria “i”; ai- numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din categoria “i”; d – numărul zilelor din an disponibile pentru vizite.

1.3. Managementul forţei de vânzare

1.3.1. Recrutarea şi selectarea forţei de vânzare

Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane cu o anumită pregătire, anumite calităţi personale, dispuşi la o muncă de lungă durată şi sub presiune, care poate impulsiona activitatea generală a firmei1.

Scopul recrutării este de a crea un grup consistent de solicitanţi calificaţi dintre care să se facă selecţia.

Selecţia2 reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Înainte ca recrutarea să înceapă, trebuie concepută fişa postului, în care se descriu specificul muncii, calificarea necesară, rezultatele aşteptate de la cel care ocupă postul şi nivelul salariului aferent, elemente care diferă de la o poziţie la alta. Recrutarea şi selectarea forţei de vânzare este un proces dificil, costisitor şi de mare responsabilitate. Profilul şi imaginea întreprinderii depind de calitatea şi eficacitatea personalului de vânzări.Întreprinderea este interesată în angajarea unor vânzători cât mai performanţi. Angajarea unui vânzător ineficient provoacă mari pierderi firmei.

Vânzătorii eficienţi au patru însuşiri importante3:- sunt mai mult convingători decât critici;- sunt mai degrabă intuitivi decât analitici;- au multă energie;- au motivaţii mai puternice ca urmare a dorinţei de prestigiu. Procesul recrutării şi selectării vânzătorilor poate fi descris în trei secvenţe:- stabilirea tipurilor de agenţi de care întreprinderea are nevoie în întocmirea fişelor de post;- definirea profilului unui bun vânzător ;- alegerea procedurilor de recrutare şi selecţie.

1 D. Lazar - “Politici de marketing”, Ed. “Dimitrie Cantemir”, Tg. Mureş, 20012 O. Nicolescu şi I.Verbuncu “Management”, Ed. Economica 1999, pag.4533 M. J. Baker “Marketing”, Societatea de ştiinţă şi tehnică S.A , Bucureşti1997

11

1.3.2. Tipul de forţă de vânzare necesară în întreprindere

Managerul personalului de vânzare trebuie să definească tipurile de vânzători de care firma are nevoie, în funcţie de activităţile pe care le vor desfăşura în mod preponderent.Ei pot fi:- Negociatori sau” ingineri de afaceri”: sunt cei care trebuie să aibă excelente aptitudini de negociere şi să cunoască, în cel mai înalt grad, produsele firmei şi piaţa.- Prospectori: sunt cei care trebuie să descopere clienţii potenţiali ai întreprinderii.- Reprezentanţii: sunt cei care trebuie să-şi desfăşoare activitatea într-o anumită zonă.- Animatorii: sunt cei care realizează operaţii promoţionale în punctele de vânzare.- Consultanţii: sunt cei care dau sfaturi în materie de merchandising.- Înregistratorii de comenzi: sunt cei care înregistrează comenzile.- Şefi de vânzări: sunt cei care fixează cotele vânzătorilor şi coordonează activitatea.- Inspectori de vânzări: sunt cei care supraveghează activitatea vânzătorilor, fiind în subordinea şefului de vânzări.

După ce au fost stabilite tipurile de vânzători de care are nevoie întreprinderea, şeful vânzărilor întocmeşte fişa fiecărui post necesar, în ordinea priorităţilor şi specifică standardele de performanţă ale fiecărei sarcini.

O descriere a funcţiei trebuie să prezinte următoarele puncte: - tipul de vânzător cerut - relaţiile sale în organizaţie (superior ierarhic, subordonat) - responsabilităţile sale în muncă (activităţi de planificare, de vânzare, de prospectare, de organizare a muncii sale) -calităţile necesare (competenţe tehnice cerute, motivări, personalitate) -exigenţele muncii (autonomie, tensiune etc).

A. Definirea profilului vânzătorului: Numeroase studii de marketing sunt destinate identificării caracteristicilor pe care trebuie să le aibă un bun vânzător.

În unele întreprinderi, “superman-ul” vânzărilor are următorul profil: îşi asumă riscul, are un puternic simţ al datoriei, are abilitatea de a rezolva probleme, este atent faţă de client, şi îşi pregăteşte cu minuţiozitate vizitele. În alte firme se apreciază mult: încrederea în sine, dorinţa puternică de a face bani, prezenţa de spirit, comportamentul profesionist.Mayer şi Greenberg1 susţin că succesul în vânzări este asigurat de două calităţi: - Empatia, adică abilitatea de a şti să te pui în locul altuia, de a-i anticipa gândurile, sentimentele şi reacţiile. - Ego-ul, adică motivaţia puternică de a reuşi, de a câştiga şi de a depăşi pe altul.

1 Philip Kotler “Managementul Marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag 885

12

Dacă la aceste două trăsături dominante adăugăm spiritul organizatoric, putem desprinde trei2 profile principale de vânzători. Acestea sunt: a. vânzătorul “agresiv” este cel dotat cu ego puternic. El practică “marile vânzări”. Este foarte activ, insensibil la refuzuri şi la critici. Este un “cuceritor” al vânzărilor.El nu ezită să forţeze mâna clientului şi nu este interesat decât să obţină imediat comanda, pe care o priveşte ca pe o victorie personală şi nu a întreprinderi. Pe termen scurt, vânzătorul “agresiv” are un randament ridicat. Pe termen lung el nu poate întreţine relaţii bune cu clienţii, care după primele cumpărări au senzaţia că sunt agresaţi.b. vânzătorul “psiholog” este caracterizat de o empatie puternică. Numit şi “petiţor”, el îşi respectă clienţii, fiind foarte atent la nevoile, dorinţele, aşteptările şi preocupările lor. El practică “vânzările fine” şi nu este interesat de a vinde imediat, ci de a creea şi dezvolta o relaţie durabilă cu clienţii. El se adaptează rapid la comportamentul şi personalitatea fiecărui client.c. vânzătorul “gestionar” are ca principală calitate spiritul organizatoric şi grija pentru eficienţă. El îşi planifică atent traseele, vizitele şi revenirile. Este foarte documentat şi ştie să folosească cu mult profesionalism argumentaţia şi demonstraţia. El este punctual şi transmite regulat superiorilor rapoartele şi dările de seamă care îi sunt cerute.

B. Procedurile de recrutare şi selecţie a vânzătorilor: După ce s-au definit clar criterile de angajare, conducerea firmei trece la recrutarea propriu-zisă a candidaţilor pentru posturile de agenţi de vânzări. Aceasta efectându-se în principal pe baza calitaţilor, cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentelor. Candidaţii pot proveni din interiorul firmei sau din afara ei (apelandu-se la anunţuri în mass-media, la referinţe din partea vânzătorilor existenţi şi a clienţilor, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului de vânzare). Metoda de recrutare trebuie tratată cu mare atenţie.

Candidaţii sunt selectaţi pe bază de concurs. Marile întreprinderi au centre de evaluare a candidaţilor la posturile de vânzare. Evaluarea este o procedură complexă, care se poate desfăşura în mai mulţi paşi: -trierea dosarelor depuse de către candidaţi;-interviul scurt, neprotocolar;-interviul profesional;-teste grilă specializate şi testele psihologice; -verificarea referinţelor, etc.

Acest filtru al recrutării şi selectării forţei de vânzare este foarte costisitor, dar întreprinderile care îl aplică au reuşit să reducă fluctuaţia personalului de vânzare.

2 AL.Catană “Politici de matketing” vol.II, Ed.D. Cantemir, Tg.Mureş, 1999, pag.381

13

1.3.3. Instruirea forţei de vânzare

Instruirea forţei de vânzare1 reprezintă ansamblul proceselor prin care forţa de vânzare îşi însuşeşte într-un cadru organizat, cunoştinţele, aptitudinile,deprinderile şi comportamentele trebuitoare exercitării activităţii de vânzare.

Firmele serioase nu îşi trimit noi recruţi pe teren, ci îi supun unui program de pregătire. Instruirea se face şi celor care au deja o vechime, pentru a-i ţine la curent cu noile instrumente şi tehnici de vânzare.

Indiferent de gradul instrucţiei lor în momentul angajării, vânzătorii trebuie pregătiţi şi formaţi pentru postul pe care îl vor ocupa. Un agent nepregătit va avea vânzări mici, va strica imaginea firmei, impiedicându-i şi pe cei pregătiţi să vândă. Instruirea vânzătorilor este din ce în ce mai costisitoare pentru organizaţie, atât în timp, cât şi în bani. Programele de instruire implică mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele şi cu spaţiile de învăţământ, retribuirea unei persoane care încă nu vinde nimic şi pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul că proaspătul angajat nu este încă pe teren. În zilele noastre, agentii de vânzări nou angajaţi participă la cursuri de instruire care pot dura între câteva săptămâni şi câteva luni. Mărimea perioadei de instruire variază în funcţie de complexitatea sarcinilor de vânzare şi de genul de persoană recrutată în cadrul organizaţiei de vânzare. Care este conţinutul instruirii / pregătirii forţei de vânzare?

Obiectivul programelor de instruire a vânzătorilor este acela de a eficientiza forţa de vânzare a firmei din perspectiva obiectivelor ei de marketing.Conţinutul pregătirii diferă de la o întreprindere la alta, vânzătorul trebuind să aibă cunoştinţe solide despre: - întreprinderea pentru care lucrează;

- produsele întreprinderii; - întreprinderile concurente şi produsele lor; - modul de utilizare a materialelor de marketing al vânzărilor; - modul de organizare eficientă a muncii individuale;

- negocierea în afaceri; - marketingul de relaţii; Metode de instruire a agenţilor de vânzări

Principiile şi metodele instruirii vânzătorilor diferă de la o întreprindere la alta. Instruirea înseamnă însuşirea de cunoştinţe şi învăţarea aplicării cunoştinţelor pe teren. Există două metode de pregătire: - pregătirea teoretică (învăţarea); - pregătirea practică pe teren (antrenarea).

Pregătirea teoretică se face prin cursuri de instruire iniţială pentru noii vânzători sau de reciclare pentru vânzătorii deja calificaţi. Această formă de instruire se bazează pe principiile clasice ale învăţării şi se poate desfăşura în întreprindere sau în instituţii speciale. În programa de instruire se pune accent pe cunoaşterea întreprinderii, a produselor ei şi tehnicilor de vânzare.

1 O. Nicolescu şi I. Verboncu “Management”, Ed. Economică ,Bucureşti 1999 pag.456

14

Antrenarea este instruirea la locul de muncă, sub îndrumarea unui instructor, superviser.

O metodă folosită pentru pregătirea agenţilor este şedinţa de vânzări, care pune un accent puternic pe cei “3R”: repetition, reifarcement, recognition (repetiţie, consolidare, recunoaştere).

Una dintre cele mai moderne metode de instruire este metoda de studiu individual pe care o utilizează firma IBM şi care se numeşte Fereastra Informaţională (Info-Window). Fereastra Informaţională se realizează prin combinarea unui calculator personal cu un videodisc laser. Cursantul poate exersa efectuarea vizitelor comerciale cu ajutorul unui actor, care apare pe ecran, interpretând un manager dintr-o anumită industrie. Actorul răspunde diferit, în funcţie de ce spune cursantul. În timpul acestei sesiuni interactive, cursantul este filmat şi înregistrat cu un videocasetofon cuplat la Fereastra Informaţională.1

1.3.4. Motivarea forţei de vânzare

Motivarea2 constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor forţei de vânzare cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

Tipul sau forma de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite criterii care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor. De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, pentru a pune în evidenţă deosebirile de abordare.Principalele tipuri de motivare3 sunt: -motivarea pozitivă şi negativă;-motivarea economică şi moral-spirituală;-motivarea intrinsecă şi extrinsecă;-motivarea cognitivă şi afectivă. A. Motivarea pozitivă şi negativă: delimitarea motivării pozitive şi negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra mărimi satisfacţiilor personalului.

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei forţei de vânzare la realizarea obiectivelor firmei în condiţiile în care nivelul obictivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile asigură creşterea veniturilor salariaţiilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor.

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează scăderi de venituri.1 P. Kotler “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag.8872 O.Nicolescu şi I.Verboncu - “Management”, Ed.Economica, Bucureşti, 1999, pag. 4713 O.Nicolescu şi I.Verboncu - “Management”, Ed.Economica, Bucureşti, 1999, pag. 487

15

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii contribuie la înhibarea personalului şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante. B. Motivarea economică şi moral-spirituală: aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului. Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârşirea de abateri.Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor C. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă: la baza delimitării acestor două categori de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. D. Motivarea cognitivă şi afectivă: in funcţie de componenţa personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare-cognitivă şi afectivă. Motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat,a cunoaşte,a învăţa, a opera şi “controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu.

Problema motivării agenţilor de vânzări a fost studiată de către Churchill, Ford şi Walker. Modelul realizat de aceştia este prezentată în figura 1 din anexa nr.2.

Modelul motivării vânzătorilor arată că, cu cât este mai mare motivaţia agentului de vânzări, cu atât este mai mare şi efortul lui; efortul mai mare va duce la performanţe mai mari; performanţele mai mari vor duce la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie; iar o satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei.

Elementul esenţial al motivării rămâne recompensa. Diversele recompense ce pot fi acordate vânzătorilor sunt percepute în mod diferit de către agenţi, în funcţie de vârstă şi vechimea lor, de starea civilă, de mărimea familiei şi nivelul educaţiei.

16

O metodă de motivare a vânzătorilor vine din partea firmei care sponsorizează concursuri de vânzări, pentru a-şi stimula forţa de vânzare să facă eforturi speciale, eforturi mai mari decât cele care ar fi de aşteptat în mod normal.

Vânzătorii cei mai performanţi sunt mediatizaţi în cadrul companiei, cu prilejul sărbătorilor firmei.

Un alt cadou motivaţional este cel al şedinţelor de analiză a vânzătorilor, când se oferă agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii interumane, ce reprezintă pentru aceştia o şansă de a se întâlni şi de a discuta cu “ştabii firmei” precum şi o şansă de a se identifica cu un grup mai mare.

Cercetătorii au trecut la măsurarea importanţei diverselor recompense posibile. S-a constatat că recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul, urmat de promovare, dezvoltare în plan personal şi sentimentul de împlinire profesională. Recompensele cărora li s-a atribuit cea mai mică valoare au fost simpatia şi respectul, sentimentul de securitate şi recunoaşterea meritelor.

1.3.5. Controlul şi evaluarea activităţii personalului din vânzări

Scopul controlului şi evaluări forţei de vânzare este verificarea dacă obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar dacă nu, să se încerce explicarea motivelor nerealizări lor. Evaluarea ameliorează cunoasterea pieţei şi a concurenţei de către întreprindere şi eficacitatea forţei de vânzare prin luarea la cunoştinţă a punctelor slabe.

A. Controlul activităţii forţei de vânzare Rolul controlului este acela de a asigura echilibrul între obiectivele de

vânzări ale întreprinderii şi ale vânzătorilor şi de a îndruma şi a motiva forţa de vânzare. Controlul agenţilor de vânzări se face de către managerii de vânzări.

Controlul poate fi general, vizându-se întreaga activitate a vânzătorilor, sau parţial, referindu-se la anumite aspecte ale muncii vânzătorilor. Pentru controlul general se recomandă o periodicitate de un an, iar controalele parţiale ar trebui făcute ori de câte ori apar variaţii sensibile de performanţă.

Controlul poate urmări următoarele aspecte: controlul vizitelor controlul utilizării timpului de muncă, controlul realizării normelor de vânzare , controlul locurilor de vânzare, controlul cheltuielilor de vânzare , controlul reducerilor de preţ, controlul salariului agentului.

Înainte de controlul propriu-zis, managerul de vânzări trebuie să se informeze în legătură cu: fişa postului, standardele de performanţă prestabilite, graficul anual al vânzărilor, hărţile sectoarelor geografice repartizate vânzătorilor, evoluţia rezultatelor obţinute de către vânzători. Controlul prin informaţii este cea mai eficientă formă de supraveghere şi îndrumare a vânzătorilor. Culegând regulat astfel de informaţii, managerul de vânzări va avea semnale de avertisment pe care le va investiga în procesul de control. Astfel de semnale pot fi: declinul nivelului absolut al vânzărilor şi durata lui; scăderea medie a vânzărilor pe produs şi pe zonă; probleme de vânzare a unui produs; scăderea numărului de comenzi; tendinţa de anulare a unor comenzi; reducerea numărului clienţilor.

17

Controlul se finalizează prin măsuri corective adecvate asupra cărora managerul cade de acord cu vânzătorul sau echipa controlată, în scopul creşterii performanţei forţei de vânzare.

B. Evaluarea activităţii forţei de vânzareControlul periodic al agenţilor de vânzări stă la baza evaluării acestora.

Evaluarea este o diagnoză a rezultatelor activităţii de vânzare, ea esteconexiunea inversa (feed-back) dinspre agenţii de vânzare spre conducere.Scopul evaluării este verificare dacă obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar dacă nu, să se încerce explicarea motivelor nerealizărilor.

Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al forţei de vânzare (director de vânzări, inspector de vânzări, vânzător). Evaluarea presupune informaţii foarte precise de la vânzători. Principalele surse de informaţii sunt planul de activitate şi darea de seamă, la care se adaugă observaţiile personale, reclamaţiile şi anchetele asupra clienţilor.

Planul de activitate este un document pe care vânzătorul trebuie să-l prezinte lunar sau săptămănal şi care descrie vizitele pe care acesta urmează să le facă şi activităţile planificate pentru a le realiza.

Darea de seamă este un raport asupra vizitelor realizate în săptămâna sau luna trecută, în care agentul de vânzări descrie afacerile încheiate sau ratate precum şi costurile lor.

Principalii indicatori referitori la performanţele vânzătorilor sunt: -numărul mediu de vizite pe zi;-durata medie a unei vizite pe client;-profitul mediu pe vizită pentru fiecare client;-costul mediu pe vizită;-numărul noilor clienţi atraşi pe săptămână sau lună;-comenzi lansate la 100 de vizite;-numărul clienţilor pierduţi pe săptămână sau lună;-costul vânzărilor, ca procentaj din volumul total al vânzărilor într-o anumită perioadă.

Pe baza acestor indicatori, fiecare vânzător poate fi evaluat cantitativ şi calitativ.

a. Evaluarea cantitativă Evaluarea cantitativă se poate face în două moduri:-prin compararea performanţelor diverşilor agenţi. Aceasta este relevantă numai dacă agenţii au condiţii comparabile de muncă.-prin compararea rezultatelor curente cu cele trecute ale agentului de vânzări.

b. Evaluarea calitativăEvaluarea calitativă se poate referi la diverse aspecte, cum ar fi: pregătirea

profesională a vânzătorului, cunoştinţele sale despre firmă, produsele ei şi concurenţii, personalitatea vânzătorului, gradul motivării sale, nivelul integrării sale în echipă, opinile clienţilor despre vânzător.

Gradul de satisfacţie a clienţilor în raporturile lor cu vânzătorul tinde să devină un indicator esenţial al evaluării agenţilor de vânzări. Opinile clienţilor pot

18

fi obţinute şi măsurate pe baza unor anchete sau chestionare, prin poştă sau la telefon.

19

3.COORDONAREA FORTEI DE VANZARI LA S.C DISTILERIILE REGUN S.R.L

3.1. Scurt istoric al societăţii

S.C. Distileriile Regun S.R.L este amplasată pe platforma industrială Reghin-Sud pe strada Salcâmilor nr.50A, având acces direct la şoseaua naţională Reghin-Tg. Mureş şi la linia CFR Deva-Războieni.

Societatea face parte din grupul de firme “Regun Alcom Grup” înfiinţat în 1991, în Reghin, având ca principale activităţi producţia şi comercializarea băuturilor spirtoase.

Datorită creşterii numărului de magazine şi a producţiei de băuturi spirtuase se înfiinţează în 1999 S.C.Distileriile Regun S.R.L care se vor ocupa doar de producerea şi distribuirea băuturilor spirtuase, comerţul rămânând în atribuţiile S.C. Regun Alcom Grup S.A.

În momentul înfiinţării, societatea are deja cunoscute pe piaţă trei branduri importante, şi anume: vodka NIKITA, rafinatul FLORIO CLASSIC şi lichiorurile FLORA.

3.2. Statutul societăţii

Societatea are ca date de identificare următoarele:-numărul de înregistrare la Registrul Comerţului: j26/280/1999;-cod fiscal: R12999229;-forma juridică: SRL -forma de proprietate: capital integral privat;-durata societăţii: 99 ani;-sediul social: Reghin, str. Salcâmilor, nr. 50A, judeţul Mureş.

Societatea este condusă de doi asociaţi care au făcut fiecare o investiţie egală. Fiecare asociat are dreptul de control asupra activităţii şi asupra modului de gestionare a patrimoniului social.

3.3. Obiectul de activitate si produsele la S.C. Distileriile Regun S.R.L

Obiectul de activitate îl reprezintă fabricarea alcoolului etilic de fermentaţie, a băuturilor spirtuase, precum si distribuirea tuturor produselor fabricate.Activitatea productivă a societăţii se bazează pe structura tehnică ce are la “temelie” mijloacele fixe sau imobilizările în active corporale. Acest element asigură baza tehnico-materială a capacităţii de producţie sub forma mijloacelor de muncă.

Gama de produse ale firmei este prezentată în tabelul 2 din anexa nr.5. Gama de produse se prezintă astfel:-5 linii de produse îmbuteliate astfel:

20

-produse îmbuteliate în sticle de 0,2 litri;-produse îmbuteliate în sticle de 0,5 litri;-produse îmbuteliate în sticle de 0,7 litri;-produse îmbuteliate în sticle de 1 litru;-produse îmbuteliate în sticle de 1,5 litri;

-sunt fabricate 22 de produse;-gama de produse prezintă o lăţime de 5 linii de produse;-lungimea gamei este de 22 produse;-profunzimea fiecărei linii de îmbuteliere se prezintă astfel:

-2 produse îmbuteliate în sticle de 0,2 litri;-11 produse îmbuteliate în sticle de 0,5 litri;-6 produse îmbuteliate în sticle de 0,7 litri;-2 produse îmbuteliate în sticle de 1 litru;-1 produs îmbuteliate în sticle de 1,5 litri.

3.4. Aspecte privind produsele societăţii

Cele mai cunoscute băuturi produse S.C. Distileriile Regun S.R.L sunt: vodka NIKITA, rafinatul FLORIO CLASSIC şi savuroasele lichioruri FLORA.

Renumele dobândit de VODKA NIKITA, gustul ei deosebit sunt rezultate din îmbinarea unei cechi reţete ruseşti cu măiestria şi grija pentru consumator ale specialişilor Distileriilor Regun.

FLORIO CLASSIC este o băutură aleasă, pentru cunoscători,apropiindu-se prin gustul ei aparte, de renumitul vin de Marsala. Savuros şi delicat, elaborat după o reţetă italiană originală FLORIO CLASSIC este unul dintre produsele de prim rang ale Distileriilor Regun.

Lichiorurile FLORA sunt adevărate delicii care combină într-un mod aparte aromele naturale cu alcoolul pur, rafinat din cereale atent selecţionate. Fineţea şi eleganţa deosebite, caracterizează acest produs, gustul catifelat menţinându-se mult timp după degustare.

3.5. Mediul de marketing al firmei si analiza acestuia

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuie să dezvolte o strategie, în cadrul căreia el ia decizii. Deciziile sale depind de mai multe variabile, factori şi forţe care sunt în continuă schimbare. Practicarea unui marketing eficient se realizează cu ajutorul clienţilor mulţumiţi. Modul în care se aplică marketingul în diferite situaţii, se schimbă. Concurenţa pentru preţuri mai mici şi produse de calitate mai bună activează mediul marketingului.

Mediul de marketing1 cuprinde ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care influienţează menţinerea şi dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili.

1 D. Lazăr - “ Marketing general”, vol.I, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mureş, 2000, pag.43.

21

Cunoaşterea şi analiza mediului de marketing a devenit o funcţie specializată, căreia îi stau la dispoziţie multe instrumente şi tehnici profesioniste. Sarcinile specialiştilor în marketing se referă la inventarierea şi evaluarea factorilor şi forţelor din mediul de marketing şi impactul lor asupra evoluţiei firmei.

După natura acţiunii acestor factori şi forţe se disting două grupe de componente ale mediului de marketing ale firmei: micromediul şi macromediul firrmei.

3.5.1. Micromediul de marketing al firmei

Micromediul marketingului1 cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influienţează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control. El este alcătuit din mediul intern al firmei şi micromediul extern al acesteia. Componenta mediului intern este firma însăşi şi natura acesteia. Componentele micromediului extern care influenţează deciziile atât asupra tacticilor, cât şi asupra strategiei firmei sunt: clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii şi organismele purtătoare de interese.A.Clienţii: clientul nu trebuie considerat ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor. Marketingul defineşte clientul ca fiind orice contract încheiat “în aval”. Clienţii principali ai S.C. Distileriile Regun S.R.L. sunt grupaţi astfel:

a. sistem cash & carry-S.C Metro Cash & Carry Rom. S.R.L.cu magazine situate în : Otopeni,

Militari, Braşov, Constanţa, Bacău, Iaşi, Timişoara, Cluj, Craiova şi Baia Mare.-S.C. Romgros S.R.L. cu puncte de desfacere în Bucureşti şi Piteşti.-S.C. Sell-Gros Cash & Carry cu magazine situate în Bucureşti şi Braşov.b. sistem de distribuţie

Firma are peste 100 de distribuitori în toată ţara, cei mai importanţi fiind in: Sibiu, Râmnicu-Sarat, Vaslui, Tg-Mureş, Bucureşti, Constanţa. B. Concurenţii: competitivitatea nu este altceva decât capacitatea unei firme de a produce bunuri şi servicii care pot concura cu succes pe piaţă. Pentru a avea succes o firmă trebuie să mulţumească clienţii într-un mod mai atractiv decât concurenţii săi. Concurenţii se compun din firme ce produc bunuri şi servicii similare cu firma luată în analiză sau care oferă alternative de satisfacere a unei nevoi a clienţilor acesteia. Principalele mărci concurente sunt: STALINSKAYA , PERFECT, WEMBLEY, BANTENDER’ S.

Principalul concurent este S.C. Prodal L.T.D.C. Furnizorii: furnizorii sunt firmele care livrează necesarul de materii prime, materiale, energie, echipament tehnologic, forţă de muncă, resurse financiare şi informaţii de către anumiţi producători şi prestatori de servicii. Cei mai importanţi furnizori sunt:-S.C. Aquqserv Tg. Mureş care furnizează apă;-S.C. Electrica S.A. furnizează energie electrică;

1 D. Lazăr “ Marketing general”, vol.I, Ed. D.Cantemir, Tg. Mureş, 2000, pag.51.

22

-S.C. Distrigaz Nord;-Romtelecom pentru telefonie fixa;-Orange pentru telefonie mobilă;-S.C. Stimet S.A Sighişoara furnizează toare tipurile de sticle personalizate;-S.C. Koala Senior Bacău şi Grafis Art Cluj pentru toate tipurile de etichete;-Herti Grup International Bucureşti/ S.C. Remplast Munteni ca furnizor de capse;-Esarom Grup Sibiu pentru arome şi coloranţi;-S.C. Natex S.A Cluj pentru acid citric;-S.C. Marele Alb S.A. Turda şi S.C. Zahărul S.A. Buzău pentru zahăr;Observaţie: alcoolul provine din producţie proprie.D.Organisme publice: organismele publice sunt reprezentate de toţi cei care au interes sau influenţă asupra modului în care societatea îşi conduce marketingul. Acestea sunt reprezentate de mediile de comunicare (televiziune, radio, presă), de mişcarea pentru protecţia consumatorului, care are drept scop identificarea şi aducerea la cunoştinţa consumatorului a unor practici negative dacă acestea există şi autorităţile locale reprezentate prin administraţia publică.

Exemple de organisme publice cu care societatea are contact: Primăria Reghin, Prefectura Mureş, Sanepid, Ministerul Sănătăţii şi Ocrotirii Familiei, Ministerul Finanţelor etc.

3.5.2. Macromediul de marketing al firmei

Macromediul1 reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe, necontrolabile de către firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi desfăşoară activitatea firma. Factorii din cadrul macromediului formează mediile: legislativ, natural, socio-cultural, tehnologic şi economic.A. Mediul legislativ: se compune din legi, organisme guvernamentale şi grupuri de presiune care influenţează şi limitează acţiunile diferitelor organizaţii şi membri ai societăţii. Specifice producerii şi comercializării băuturilor spirtuase sunt taxele şi accizele privind băuturile alcoolice.În acest sens amintim:-Ordonanţa de Guvern 27/2000-Ordonanţa de urgenţă 117/28.09.2001-Ordonanţa 158/28.11.2001-Ordonanţa 48/2002

Legislaţia de afaceri are o menire multiplă. În primul rând ea urmăreşte să protejeze firmele unele faţă de altele. A doua menire a sistemului legislativ o constituie protecţia consumatorilor. A treia menire a sistemului lagislativ este protecţia intereselor societăţii faţă de practicile comerciale scăpate din frâu.B. Mediul natural: deteriorarea calităţii mediului natural este una din problemele majore cu care se confruntă firmele şi consumatorii în prezent. Societatea fiind amplasată la marginea oraşului Reghin trebuie avută în vedere protecţia permanentă a mediului. Datorită faptului că râul Mureş constituie sursa principală

1 D. Lazăr –“Marketing general”, vol. I, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mureş, 2000, pag. 46

23

de alimentare cu apă potabilă a localitătilor situate în aval de societate, se impun condiţii riguroase de calitate pentru apele uzate rezultate din instalaţiile tehnologice. Apele uzate evacuate sunt controlate permanent prin urmărirea continuă a parametrilor de funcţionare a instalaţiei locale de epurare.C. Mediul socio-cultural: prezintă trei aspecte importante: - mediul demografic: este reprezentat de populaţie şi structurile sale, oamenii fiind aducători de cerere pentru societate. - mediul cultural: cuprinde ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi uzanţelor la care se raportează membrii unei societăţi şi din sistemul serviciilor culturale existente într-un spaţiu social determinat. - mediul consumatorilor finali: reprezintă modificarea atitudinilor şi a stilului de viaţă a consumatorilor ca o consecinţă a schimbărilor în mediul demografic şi în cel cultural. D. Mediul tehnologic: forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este tehnologia, deoarece ritmul dezvoltării economice depinde de numărul descoperirilor tehnologice. Progresul tehnologic, apariţia noilor tehnologii trebuie privite ca o oportunitate, de aceea marketerii trebuie să cunoască schimbările ce se produc în mediul tehnologic şi modul în care noile tehnologii pot servi propriilor interese.E. Mediul economic: condiţionează totalul de bani aflat la dispoziţia pieţei. El reprezintă suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici sau consumatori individuali.

Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să le urmărească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt veniturile şi puterea de cumpărare, structura bugetului de cheltuieli, recesiunea, taxarea, ratele dobânzilor, cursul de schimb valutar .

Datorită veniturilor scăzute, populaţia nu-şi permite să consume mărci de prestigiu care implică preţuri mari. Dar pentru siguranţa consumului populaţia preferă să “consume” mărci înregistrate, chiar dacă ele sunt mai noi şi mai puţin promovate.

3.6. Structura organizatorică la S.C Distileriile Regun S.R.L

Societatea este organizată în conformitate cu funcţiile ei, existând o ierarhie şi un stimulent al responsabilităţii clar definite.

Metoda de conducere folosită este managementul prin obiective, echipa de conducere având un plan de dezvoltare şi de creştere a competitivităţii şi a profitabilităţii.

Comunicarea între departamente se face cu uşurinţă, atmosfera de lucru este prietenoasă şi colectivele sunt consolidate. Stabilitatea personalului este o condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a forţei de muncă existentă

În cadrul Adunării Generale a Asociaţilor se stabilesc scopurile urmărite de firmă. Societatea este condusă de directorul de producţie şi directorul comercial, care sunt principalii acţionari. Aceştia au în subordine celelalte departamente

24

precum şi un administrator şi un asistent manager care se ocupă de societate în lipsa celor doi directori.

Directotul de producţie conduce funcţiunea de producţie şi urmăreşte cele cinci activităţi principale ale funcţiunii:-programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;-fabricaţia sau exploatarea;-controlul tehnic de calitate;-întreţinerea şi repararea utilajelor.

Departamentul financiar-contabil cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.

Departamentul de resurse umane cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură societăţii necesarul de resurse umane.

Directorul comercial supraveghează cele trei activităţi de bază:-aprovizionarea;-vânzarea;-marketingul.

Departamentul de cercetare şi dezvoltare cuprinde cercetările menite să asigure satisfacerea unor necesităţi ale firmei.

Departamentul de vânzări asigură trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

Pentru sistemul întreprinderii, personalul reprezintă elementul hotărâtor, care îi asigură caracterul biosocial al firmei. Personalul trece periodic printr-un proces de formare, refacere, dezvoltare-perfecţionare, pregătindu-se permanent pentru procesele viitoare de producţie. Multe dintre aceste procese de perfecţionare sunt rezolvate de firmă. Societatea abordează cu prioritate problema de şcolarizare şi perfecţionare a personalului.

Potenţialul de conducere este capabil să antreneze ceilalţi factori de producţie. Şanse de dezvoltare profitabilă există datorită echipei de conducere tânără şi datorită bunei pregătiri profesionale a directorilor.

3.8.2. Indicatorii utilizaţi în analiza financiară

25

A. Lichiditatea generală: rata lichidităţii generale exprimă capacitatea firmei de a face faţă datoriilor pe termen scurt din activele curente, având valoarea optimă 2.

Lichiditatea generală (Lg)= =

Repartizarea pe ani a lichidităţii generale se prezintă astfel:

RONAN 2006 2007 2008Lg 1,11 0,78 0,57

Lichiditatea generală scade de la un an la altul, ceea ce determină scăderea capacităţii societăţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt.

B. Lichiditatea imediată: rata lichidităţii imediate este mai riguroasă în măsura lichidităţii, pentru că include numai cele mai lichide active curente (stocurile se scad din activele curente fiind mai puţin lichide, pentru a putea fi transformate în numerar ele trebuie vândute), având valoarea 1.

Lichiditatea imediată (Li) =

Agentul economic nu face faţă imediat unor plăţi neaşteptate.C. Solvabilitatea patrimonială: reprezintă ponderea fondurilor proprii în

total fonduri existente la îndemânar agentului economic.

Solvabilitatea patrimonială(Sp)=

Repartizarea pe ani a solvabilităţii patrimoniale se prezintă astfel:RON

AN 2006 2007 2008Sp 0,43 0,53 0,59

Fondurile utilizate de agentul economic sunt în totalitate fonduri proprii, fapt pozitiv, care arată că societatea este solvabilă pe termen lung.

D. Gradul de îndatorare: indicatorul de îndatorare realizează comparaţia capitalului propriu cu capitalurile împrumutate.

Gracul de îndatorare (Gri) =

Repartizarea pe ani a gradului de îndatorare se prezintă astfel:RON

AN 2006 2007 2008Grî 1,05 0,99 0,91

Gradul de îndatorare a societăţii are un nivel scăzut, rezultând că societatea dispune de fonduri pentru nevoile curente.

26

E. Rentabilitatea calculată în funcţie de cheltuielile totale: rentabilitatea calculată în funcţie de cheltuielile totale reflectă profitabilitatea activităţii societăţii.

Rentabilitatea(R)=

Repartizarea rentabilităţii pe ani se prezintă astfel:RON

AN 2006 2007 2008R 0,01 0,02 0,46

Activitatea societăţii are o rentabilitate bună.Rentabilitatea şi solvabilitatea patrimonială bună a societăţii reprezintă un punct forte al potenţialului financiar al societăţii.

3.8.3. Indicatori de rezultate.

A. Cifra de afaceri: cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obţinute din activitatea comercială a unei întreprinderi pe o anumită perioadă de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare precum şi veniturile excepţionale.

Din punct de vedere al conţinutului şi al sferei de întindere cifra de afaceri poate fi privită ca: cifra de afaceri totală (CA), cifra de afaceri medie (CA), cifra de afaceri marginală (CAm), şi cifra de afaceri critică (CAmin).

Cifra de afaceri totală reprezintă volumul total al afacerilor unei firme evaluate în preţurile pieţei. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor şi produselor, executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.

Cifra de afaceri medie se poate determina în unităşile monoproductive şi reflectă încasarea medie pe produs sau serviciu.

Cifra de afaceri marginală exprimă variaţia încasărilor unei firme generate de creşterea cu o unitate a volumului vânzărilor.

Cifra de afaceri critică este pragul de rentabilitate şi reprezintă acel nivel al vânzărilor la care se asigură acoperirea în totalitate a cheltuielilor efectuate iar profitul este egal cu zero.

În procesul de analiză este necesar să se calculeze modificarea absolută şi procentuală intervenită în marimea cifrei de afaceri şi perioada curentă faţă de cea prevăzută sau din perioada de baza astfel : CA = CA1 - CA0 CA% = CA/CA0

În funcţie de mărimea şi semnul acestor modificări se pot face aprecieri cu privire la creşterea sau scăderea cifrei de afaceri a întreprinderi în perioada supusă analizei.

Deaorece cifra de afaceri este exprimată în preţuri curente în perioada de creştere puternică a preţurilor trebuie să fie corectată cu indicele inflaţiei, altfel informaţiile îşi pierd mult din fiabilitate iar concluziile analizei vor fi deformate.

27

Mărimea cifrei de afaceri într-o întreprindere depinde de volumul fizic al producţiei vândute pe sortimente (q) şi de preţul de vânzare pe unitatea de produs (p) : CA = q*p

Creşterea cifrei de afaceri a fiecărei firme poate avea loc prin creşterea volumului producţiei vândute în funcţie de cerinţele pieţei şi de resursele disponibile ale fiecărei întreprinderi. De asemenea un rol important în creşterea cifrei de afaceri îl are creşterea preţului de vânzare în funcţie de calitatea producţiei şi de evoluţia raportului dintre cerere şi ofertă de piaţă.

Cifra de afaceri se află pe un trend ascendent, după cum rezultă din tabelul alăturat:

RONAn 2006 2007 2008Cifra de afaceri 6935462 42521034 73990492

Reprezentarea grafică a evoluţiei cifrei de afaceri în perioada 2006-2008 este redată in figura 4 din anexa nr. 7.

Vom analiza în continuare dinamica cifrei de afaceri cu ajutorul indicelui de evoluţie al cifrei de afaceri, determinat prin relaţia de calcul, astfel:

ICA1/ 0 = *100

ICA 2007/2006 = 42521034/6935462 *100= 613,09% ICA 2008/2007 = 73990492/42521034 *100= 174,01

B. Valoarea adăugată: este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de activitatea productivă a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp.

Pentru determinarea mărimii valorii adăugate se pot folosii două metode :a. Metoda sintetică

Stabilirea valorii adăugate brute se face scăzând din producţia exerciţiului consumurile intermediare provenite de la terţi.

VA = Qe -Cm Unde: VA - valoarea adăugată Cm - cheltuieli cu materiale provenite de la terţi Qe - producţia exerciţiuluib. Metoda analitică Permite determinarea valorii adăugate prin însumarea elementelor sale componente : cheltuieli cu salariile (Cs), contribuţia pentru asigurările sociale (CAS), cheltuieli pentru protecţia socială (CPS), cheltuieli financiare (CF), cheltuieli cu amortizarea (A), profitul brut (Pr) alte impozite şi taxe (AIT).

VA = Cs + CAS +CPS + CF + A +Pr +AIT.RON

AN 2006 2007 2008VA 25.548 29.485 31.307

28

C. Profitul net: reprezintă raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Profitul net reprezintă profitul impozabil diminuat cu impozitul pe profit calculat

PRnet =PRbrut – Impozitul pe profitEvoluţia profitului net în perioada 2006 - 2008 este următorul :

RONAN 2006 2007 2008PR net 3.755 1.030.941 14.216.500

3.8.4. Indicatori de eficienţă sintetici

A. Rata profitabilităţii economice: repartizarea ratei profitabilităţii economice pe ani se prezintă astfel:

RONAN 2006 2007 2008Rata rentabilităţii economice

0,49 0,54 0,46

B. Rata rentabilităţii financiare: rentabilitatea financiară se determină ca raport între profitul net şi capitalurile proprii .

Re =Prnet /Activ netRepartizarea ratei rentabilităţii financiare pe ani se prezintă astfel:

RONAN 2006 2007 2008Re 0,67 0,38 0,55

3.9. Analiza SWOT

Prin analiza SWOT orice firmă îşi identifică aspectele pozitive şi negative care-i caracterizează activitatea (puncte tari şi puncte slabe), dar şi pericolele şi oportunităţile provenite din mediul exterior firmei şi care-i influienţează activitatea.A. Punctele tari identificate la S.C. Distileriile Regun S.R.L sunt următoarele : -creşterea numărului de personal în 2008 faţă de 2007;-climatul de muncă este foarte bun şi nu există conflicte între angajaţi;-emuneraţia angajaţilor se face în funcţie de calificare şi de competenţa profesională;-recrutarea, selecţia şi angajarea personalului se face pe baza unei politici bine definite;-relaţii de parteneriat între societate şi furnizori;-existenţa de ambalaje personalizate;-existenţa mărci înregistrate la O.S.I.M.B. Punctele slabe identificate sunt :-insuficienţa spaţiilor de producţie şi chiar depăşirea “morală” a lor;-neutilizare la capacitatea normală, chiar maximă a instalaţiilor şi utilajelor;

29

-neconcordanţa între numărul de personal existent şi cel necesar;-promovarea insuficientă a produselor.C. Oportunităţile din mediul exterior sunt :-lipsa unui concurent pe plan local;-desfăşurarea de numeroase festivale cu un specific anume în zona Reghin, Tg. Mureş, Sighişoara şi împrejurimi (Zilele Mureşene, Săptămâna Reghineană, Festivalul de Artă Medievală etc.).D. Ameninţările sesizate sunt:-scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, care influienţează în sens negativ cererea;-apariţia altor firme producătoare de băuturi spirtoase;-creşterea accizelor duce la creşterea preţurilor care poate să determine o scădere a cererii. Punctele slabe odată identificate pot fi transformate în puncte tari care să favorizeze activitatea, iar oportunităţile din mediul exterior pot fi valorificate în aşa fel încât să favorizeze societatea.

3.10. Coordonarea forţei de vânzare la S.C. Distileriile Regun S.R.L

3.10.1. Obiectivele forţei de vânzare

Obiectivele agenţilor de vânzări sunt prezentate în fişa postului. Acestea sunt, în esentă următoarele:-să reprezinte interesele companiei “Distileriile Regun” în judeţul/ sectorul în care activează;-să cunoască şi să prezinte oferta completă de produse ale firmei;-să asigure o cât mai mare acoperire de piaţă şi de gamă;-să asigure relaţia dintre companie şi eventualii colaboratori (alţii decât companiile de distribuţie) din judeţul/sectorul în care activează;-să urmărească şi să transmită informaţii sau sugestii susceptibile de a contribui la eficientizarea activităţii de distribuţie a produselor companiei în judeţul/sectorul arondat.Delimitarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care în mod regulat revin spre exercitare fiecărui agent de vânzări este cel mai bine exemplificată în fişa postului.O definiţie a postului reprezintă o hartă scrisă care defineşte natura funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească o persoană, sarcinile care-i sunt încredinţate, criteriile după care munca va fi apreciată, mijloacele de care dispune şi legăturile pe care trebuie să le asigure.

3.10.2. Structura forţei de vânzare

30

S.C.Distileriile Regun S.R.L are forţa de vânzare structurată teritorial, pe criterii geografice. Teritoriul este împărţit în 4 zone geografice(zona de est, de vest, de sud şi cea de nord), fiecare zonă fiind condusă de un Regional Sales Manager. Aceştia au în subordine agenţi de vânzări pentru fiecare judeţ/sector care se află în zona sa.

Fiecare agent de vânzări vinde gama de produse a societăţii în judeţul/sectorul care îi este afectat.

Această structurare a forţei de vânzare prezintă pentru societate o serie de avantaje.Aceste avantaje pot fi:-datorită zonei bine delimitate a fiecărui agent de vânzări, el poate să-şi administreze singur zona sa, putând fi uşor controlat şi evaluat de Regional Sales Manager;-adesea reprezentanţii de vânzări locuiesc în zona care le este arondată, reducându-se astfel cheltuielile de deplasare şi îşi poate urmării clientela într-un mod mai regulat.

3.10.3. Recrutarea si selectarea forţei de vânzare

Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane pentru postul de agent de vânzări.

Înainte de a începe recrutarea şi selectarea, societatea trebuie să-şi stabilească tipurile de agenţi de care are nevoie întreprinderea, precum şi întocmirea fişelor de post.

Societatea are nevoie de:negociatori, prospectori, reprezentanti, consultanti,sefi de vanzari.

După ce au fost stabilite tipurile de vânzători, şeful vânzărilor întocmeşte fişa fiecărui post.

Candidaţi pot provenii din interiorul firmei sau din afara ei, apelându-se la anunţuri în mass-media, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului.

Anunţurile date în mass-media apar în principalele ziare locale sau din judeţ.Selecţia se face pe bază de concurs. În urma concursului, candidaţii declaraţi

admişi sunt supuşi permanent evaluării.Selecţia cuprinde: un interviu neprotocolar, un interviu profesional,

verificarea referinţelor;Recrutarea şi selectarea personalului este făcută de directorul comercial.

Instruirea forţei de vânzare

După angajare, agenţii de vânzare sunt supuşi unui program de pregătire, respectiv de reciclare în cazul celor deja angajaţi.Agenţii dobândesc astfel cunoştinţe despre: societate, produse, întreprinderile concurente , repartizarea timpului între clienţii existenţi şi cei potenţiali, negociere.

31

Agenţii de vânzări participă atât la o pregătire teoretică, cât şi la o practică pe teren.

Instruirea forţei de vânzare se face la început la sediul societăţii, iar după o perioadă în care agenţii de vânzări au acumulat cunoştinţe despre societate, produse şi tehnicile de vânzare, apoi urmează o perioadă scurtă în care directorul de vânzări îi însoţeşte pe agenţii debutanţi în vizitele de vânzare.

Retribuirea forţei de vânzare

Retribuirea forţei de vânzare se face în funcţie de obiectivele operaţionale ale acesteia. Această retribuire cuprinde salariu fix, comisioane aferente sumelor încasate şi alte facilităţi din partea firmei.

Motivarea forţei de vânzare

Motivarea forţei de vânzare poate fi reprezentată ca o motivare economică şi o motivare moral-spirituală. Cea mai importantă motivare economică pentru agenţii de vânzare o reprezintă salariul, comisioanele pentru vânzările realizate, participări la profit, penalizări la salarii, imputării financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii se acordă şi locuinţe de serviciu pentru Regional Sales Manageri, autoturisme cu decontarea de carburant conform particularităţilor zonei, telefoane de serviciu cu abonament de 300 minute pe lună care pot fi utilizate de agenţi în scopuri personale dar cu anumite limite. Agenţii de vânzări pot folosi autoturismul de serviciu şi pe perioada concediului în urma unei cereri aprobate de conducerea societăţii fără ca aceasta să-i deconteze carburantul.

În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc mulţumirile şi laudele, critici, avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei.

Dacă agenţii de vânzări şi-au atins obiectivele, ba chiar şi le-au depăşit primesc o primă, iar dacă îşi depăşesc în mod repetat obiectivele sunt motivaţi pozitiv, fiind promovaţi.

Motivarea negativă se aplică atunci când agenţii de vânzări nu îşi ating în mod repetat obiectivele fiind penalizaţi.

Controlul si evaluarea forţei de vânzare

Agenţii de vânzare sunt controlaţi de Area Sales Manageri, iar aceştia de Regional Sales Manageri.

32

Evaluarea se face pe criterii cantitative după: volumul vânzărilor, numărul comenzilor efectuate, numărul cererilor determinate, cheltuielile angajate, contribuţia teritorială la profit.

Evaluarea calitativă se poate face pornind de la seriozitatea clienţilor cu care colaborează agentul de vânzări.

Pentru a evalua performanţele a doi reprezentanţi, unul din zona de est, iar cel de-al doilea din zona de nord se va întocmi o fişă de evaluare a fiecărui reprezentant. Acestea sunt redate în tabelele 4 si 5 din anexele nr. 8 si respectiv nr. 9.

Pentru reprezentantul din zona de est este mai rentabil să vândă lichiorul Flora decât să vândă vodca Nikita. Reprezentantul din est îşi concentrează activitatea de vânzare pe clienţi neproductivi şi vizitează mai mulţi clienţi noi pentru că: cifra de afaceri pe client creşte apoi scade, numărul mediu de clienţi şi numărul vizitelor creşte.

Pentru reprezentantul din zona de nord este mai rentabil să vândă lichiorul Flora decât să vândă vodcă Nikita.

Reprezentantul din nord îşi concentrează activitatea de vânzare pe clienţi neproductivi şi nu vizitează mulţi clienţi noi pentru că: cifra de afaceri pe client scade, numărul mediu de clienţi scade şi numărul vizitelor creşte apoi scade.

3.10.8. Determinarea mărimii optime a forţei de vânzare

Forţa de vânzare a S.C. Distileriile Regun S.R.L cuprinde 28 de agenţi de vânzări care acoperă întreg teritoriul României. Şeful vânzărilor doreşte să revizuiască numărul agenţilor.

Agenţii de vânzări ai firmei au dreptul la un concediu anual plătit de 4 săptămâni, 3 săptămâni pe an sunt consacrate unor stagii de formare şi o săptămână este dedicată prezenţei la târguri. Este indicat să se ia în considerare şi 2 săptămâni absenţe din motive personale (îmbolnăviri, evenimente personale - naşterea unui copil, căsătoria, decesul unui membru din familie etc.).

În afară de ziua liberă de sâmbătă agenţii firmei consacră ziua de vineri unor activităţi cu caracter administrativ la sediul societăţii (întocmirea de rapoarte, studii,contacte telefonice, etc.).

Fiecare dintre agenţi lucrează 10 ore pe zi, din care 2 ore nu sunt consacrate direct vânzării (dau telefoane, iau masa etc.) şi parcurg aproximativ 30000 km/an, cu o viteză medie de 80 km/h.

Cei 1600 clienţi* sunt împărţiţi în 3 categorii:-clienţi mari 200;-clienţi mijloci 600;-clienţi mici 800.

Durata unei vizite este de o oră şi jumătate la clienţii mari, o oră la clienţii mijloci şi 30 minute la clienţii mici.

* S.C. Distileriile Regun S.RL.

33

Clienţii mari trebuie vizitaţi de 30 ori pe an, cei mijloci de 20 ori pe an şi cei mici de 15 ori pe an. O dată pe an vor trebui vizitaţi şi cei 650 prospecţi, durata vizitei la aceştia fiind de 30 minute.

Pentru determinarea mărimii optime a forţei de vânzare vom utiliza metoda ABC . Numărul optim de reprezentanţi se va determina cu ajutorul formulei: n bi * c X= i=1 ai * d

unde: X - mărimea optimă a forţei de vânzare; n - numărul categoriilor de clienţi;

bi - frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la clienţii din categoria “i” (pe an); ci - numărul clienţilor din categoria “i”; ai - numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din categoria “i”; d - numărul zilelor din an disponibile pentru vizite. Ţinând cont de datele enunţate anterior şi privite din interiorul firmei putem spune că se lucrează: 52 - (4+3+1+2) = 42 săptămâni /an 42 de săptămâni pe an lucrează un agent de vânzări 7-(1+1+1) = 4 zile /săptămână 3 zile pe săptămână lucrează un agent de vânzări d= 42 săpt./an x 4 zile/săpt.= 168 zile/an

Un agent de vânzări are 168 zile din an disponibile pentru vizite.Anual, numărul orelor de deplasare devine:

30000 km/an / 80 km/h= 375 h/aniar timpul de deplasare al unui agent de vânzări pe an este de 375 ore.

Zilnic, timpul afectat deplasării va ajunge la: 375h/an / 168zile/an= 2,23 h/zi Timpul de deplasare pe zi al unui agent este de aproximativ 2,30ore.

Aşadar, un agent de vânzări la S.C. Distileriile Regun S.R.L va lucra zilnic: 10- (2+2,30)=5,30h/zi Repartizarea numărului de clienţi pe fiecare categorie este următoarea. - clienţi mari c1= 200; - clienţi mijlocii c2= 600; - clienţi mici c3= 800; - prospecţi c4= 650În continuare se va determina numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din fiecare categorie: la clienţii mari a1=(5 X 60+30)min / 90min a1=3,66 vizite pe zi

34

La clienţii mari sunt posibil de realizat 3,66 vizite pe zi. la clienţii mijlocii a2=(5 X 60+30)min / 60min a2=5,5 vizite pe zi La clienţii mijlocii sunt posibil de realizat 5,5 vizite pe zi. la clienţii mici a3=(5 X 60+309min / 30min a3=11 vizite pe zi La clienţii mici sunt posibil de realizat 11 vizite pe zi. la prospecţi a4=(5 X 60+30)min / 30min a4= 11 vizite pe zi Prospecţii pot fi vizitaţi de 11 ori pe zi. Frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la fiecare categorie de clienţi se prezintă astfel: clienţii mari doresc a fi vizitaţi de 30 ori pe an b1= 30 clienţii mijlocii doresc a fi vizitaţi de 20 ori pe an b2= 20 clienţii mari doresc a fi vizitaţi de 30 ori pe an b3= 15 prospecţii trebuiesc vizitaţi o dată pe an b4= 1Mărimea optimă a forţei de vânzare este de: X= (30*200)/(3,66*168 + (20*600)/(5,5*1668) + (15*800)/(11*168) /(1*650)/(11*168) X= 9,758+12,987+6,494+0,352 X= 29,564

Sunt necesari 30 agenţi de vânzări, deci se impune angajarea a încă 2 agenţi de vânzări.

Pentru aceasta propun următorul scenariu pentru acoperirea necesarului de agenţi de vânzări.

Pentru elaborarea scenariului trebuie parcurşi următorii paşi:-conceperea unui anunţ şi difuzarea lui în presă;-prezentarea candidaţilor;-evaluarea şi selectarea candidaţilor;-angajarea candidaţilor care corespund cerinţelor postului respectiv.

Anunţul publicat în presă trebuie să prezinte clar condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească candidaţii precum şi condiţiile pe care le oferă firma.

Anunţul va avea următoarea formă:

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

35

Pe baza informaţiilor culese în perioada de documentare practică la S.C. Distileriile Regun S.R.L , am încercat să-mi fac o idee şi totodată să fac o analiză a modului în care este coordonată forţa de vânzare din cadrul firmei.

Un lucru pozitiv pe care l-am observat în cadrul firmei este foarte buna comunicare în cadrul structurilor ierarhice, buna conlucrare care există în cadrul diferitelor compartimente.

Un alt lucru pozitiv ar fi acela al urmăririi foarte atente a activităţii tuturor agenţilor de vânzări din toate zonele de distribuţie.

Agenţii de vânzări joacă un rol deosebit de important în creşterea sau scăderea cotei de piaţă, de aceea, ei trebuie foarte bine motivaţi.

Sistemul de motivare al acestora este destul de bun, dar pe lângă aceasta aş mai propune un sistem motivaţional pe bază de factori ce ţin de natură psihologică, de acordarea importanţei cuvenite şi tratarea fiecărui agent ca un individ distinct şi nu ca unul generic. În acest sens putem utiliza diferite tehnici de individualizare, cum ar fi: utilizarea unei oarecare ierarhii între angajaţii prin care să se creeze o “impresie falsă” de avansare în ierarhia societăţii ce provoacă sentimentul de mulţumire profesională. se pot organiza pregătiri anuale la care să fie invitaţi toţi agenţii de vânzare.

Recrutarea forţei de vânzare se face pe baza unor anunţuri publicate în mass-media. Propun ca societatea, pentru a angaja personal specializat, să ia legătura cu universităţile din zonă, pentru a selecta chiar de pe băncile facultăţii pe acele persoane care se potrivesc cu obiectivele societăţii şi sunt dornice să lucreze în acest domeniu. Astfel, instruirea personalului nu ar mai fi atât de costisitoare şi de greu de realizat.

În paralel cu activitatea de vânzare, ar trebui făcută şi o campanie de promovare a produselor mai puternică. De exemplu, la cumpărarea unei sticle de vodcă NIKITA să se ofere gratuit o sticlă de 0,33 litri de lichior FLORA sau la cumpărarea unei sticle de lichior CLASSIC cremă să se ofere gratuit un pahar personalizat.

Pe lângă o campanie de promovare a produselor ar trebui făcută şi o campanie publicitară mai puternică şi mai agresivă. Acest lucru se poate face printr-o publicitate susţinută în toate organismele mass-media, sau prin sponsorizarea sau organizarea unor activităţi de interes naţional, care ar duce la o creştere a cotei de piaţă. La fel, se pot organiza şi concursuri constând în trimiterea a 2 capace care conţin în interiorul lor emblema firmei, concursuri care să aibă premii substanţiale (maşini, vacanţe în străinătate, televizoare, combine frigorifice, radiouri, aparate foto, ceasuri-toate acestea fiind personalizate, adică având inscripţionate pe ele numele societăţii) sau premii constând în obiecte promoţionale (tricouri, pahare, scrumiere, tăvi, umbrele, sacoşe toate acestea având inscripţionate pe ele numele societăţii) oferite de firmă celor care la un moment dat sunt găsiţi în magazin cumpărând cel puţin unul din produsele firmei.

36

Sintetizând cele mai sus enunţate, pot veni şi face următoarele propuneri demne de luat în considerare de conducerea firmei în ceea ce priveşte coordonarea forţei de vânzare: - în recrutarea forţei de vânzare să se utilizeze toate canalele posibile(toată media, inclusiv şcolile/universităţile de pregătire ale tinerilor); - selectarea forţei de vânzare să se facă utilizând criteriile de apreciere optime. Pentru aceasta am indicat un model, algoritm de lucru; - evaluarea forţei de vânzare să se facă permanent, pentru aceasta folosindu-se fazele de evaluare, care cuprind indicatori care sunt urmăriţi pentru fiecare reprezentant/agent pe o perioadă mai lungă, de 3-5 ani; - atunci când numărul de reprezentanţi/agenţi nu corespunde sarcinilor, fiind prea mic sau prea mare, se recomandă determinarea mărimii optime, utilizând metoda ABC şi luarea de măsuri corespunzătoare; - consider că sistemul de retribuire utilizat de firmă este foarte bun;- sistemul de motivare ar trebui îmbunătăţit cu un sistem bazat pe factori de natură psihologică.

37

BIBLIOGRAFIE

8. Kotler Ph. - “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997.9. Kotler Ph., Armstrong G., Sauders J., Wong Veronica - “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998.18. Ristea A.L. - „A fi sau a nu fi comerciant”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucuresti,1996.20. Stewart G. - „Succesul în managementul vânzărilor”, Ed. Alternative, Bucuresti,1995.21. Thomas M.J. - “Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.22. Rapoarte interne S.C.Distileriile Regun S.R.L.24. *** Revista „Marketing–Management: studii, cercetări, consulting”, colecţia 2001 -2002.25. www.edurom.ro/ managementul - fortei-de-vanzare .html 26. www.campi.ro/servicii/sistemul- management - vanzarilor .html

38