MANAGEMENTUL CALITATII

1. PROBLEMATICA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

1.1. Evoluţia terminologiei din domeniul managementului calităţii 1.2. Incursiune în istoria calităţii 1.3. Asigurarea calităţii produselor şi serviciilor în România postbelică — aspecte legislative

2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

2.1.Orientarea către client 2.2. Leadership 2.3. Implicarea personalului 2.4. Abordarea bazată pe proces 2.5. Îmbunătăţirea continuă 2.6. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii 2.7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor 2.8. Abordarea sistemică a managementului

3. ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN VIZIUNEA STANDARDULUI SREN ISO 9001: 2001

3.1. Responsabilitatea managementului 3.2. Managementul resurselor 3.3. Realizarea produsului 3.4. Măsurare, analize şi îmbunătăţire

4. SISTEME DE MANAGEMENT

4.1. Sistemul de management al calităţii — abordare conceptuală, prezentare

generală, etape

4.2. Documentaţia sistemului de management al calităţii

4.3. Metodologia certificării sistemului de management al calităţii (SMC)

4.4. Sistemul de management al calităţii în servicii (aspecte generale)

1

4.5. Sistemul de management al calităţii în industria alimentară

4.6. Sistemul de management al calităţii în industria de automobile

4.6. Sistemul de management de mediu

4.7. Sistemul de management pentru exploatarea în siguranţă a navelor şi

protecţia mediului marin

5. AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

ŞI/SAU MEDIULUI

5.1. Consideraţii terminologice

5.2. Managementul unui program de audit

5.3. Metodologia auditului sistemului de management al calităţii şi/sau

mediului

5.4. Calificarea şi evaluarea auditorilor

6. NORME NAŢIONALE ŞI EUROPENE PRIVIND ACREDITAREA

6.1. Organismul naţional de acreditare

6.2. Aspecte legislative referitoare la evaluarea conformităţii produselor

6.3. Acreditarea laboratoarelor de încercări

6.4. Acreditarea organismelor de certificare şi a organismelor de inspectare

7. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1. Scurt istoric

7.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

7.3. Determinarea costurilor referitoare la calitate

2

8. TEHNICI STATISTICE ŞI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

8.1. Cerinţele standardelor ISO seria 9000:2000 referitoare la utilizarea

tehnicilor statistice

8.2. Analiza şi reprezentarea datelor referitoare la calitate

8.3. Metode de evaluare a nivelului calitativ al produselor

8.4. Metode de îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor

8.5. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului

TERMINOLOGIE

„corespunzător pentru utilizare“ (Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan în managementul calităţii);

„conformitatea cu cerinţele“ (Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul conceptului „zero defecte“);

„cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client“ (Armand Feigenbaum, iniţiatorul conceptului „Total Quality Control“);

„coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să fim coerenţi cu noi înşine şi să avem ochii mari deschişi asupra a ceea ce se petrece în lume“ (André Bérkoff, scriitor);

„în spaţiu, dacă ne referim la locuinţe; în profunzime, dacă ne referim la gândire; în dragoste, dacă ne referim la cadouri; în adevăr, dacă ne referim la discuţii; în ordine, dacă ne referim la administrare; în capacitate, dacă ne referim la acţiune; în timpul corect, dacă ne referim la mişcare“ (Lao Tse, filosof chinez, secolul VI î.Hr. fondatorul taoismului);

„ansamblul de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite“ (SR ISO 8402: 1994, Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular)

.Calitate – măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.1.1.)

3

calitate totală – satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantităţii cerute, la momentul şi locul dorit, la un cost cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii (Olaru M., 2001, p. 65 – definiţie dată de Kélada.)caracterisitică – trăsătură distinctivă (SR EN ISO 9000/2000 pct. 3.5.1.)caracteristică a calităţii – caracteristică proprie unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.5.2.)cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implictă sau obligatorie (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.1.2.)cerinţă esenţială – cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului, astfel cum este prevăzută în actele normative în vigoare (Legea nr. 608/2001, art. 4, lit. d.)Controlul calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.10.)inspecţie – examinarea proiectului unui produs, a unui serviciu, a unui proces sau a unei instalaţii şi determinarea conformităţii lor cu condiţiile specifice sau, pe baza unei aprecieri profesionale, cu condiţiile generale (SR EN 45005/1995, pct. 2.1.)îmbunătăţirea calităţii – acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia (ISO 8402/1994, pct.. 3.8.)managementul calităţii – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea(SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.8.)managementul calităţii totale – mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra activităţilor, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei (ISO 8402/1994, pct. 3.7.)

manager – persoană care deţine o poziţie de conducere în cadrul unei organizaţii şi care prin deciziile sale influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul persoanelor subordonate (Tanţău A., 2002, p. 11.); specialist în domeniul mangementului care foloseşte puterea (autoritatea), cu care a fost investit în acord cu responsabilitatea dată pentru folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale în scopul obţinerii rezultatelor dorite (Angelescu C., 2001, p. 269.)

4

manager de nivel inferior – persoană (maistru de fabrică, şef de echipă) care are sarcina să supravegheze şi să coordoneze realizarea unor activităţi (Tanţău A., 2002, p. 13.)manager de nivel mediu – persoană care are sarcina să traducă obiectivele fundamentale în programe, reguli şi indicatori de lucru, respectiv să asigure respectarea şi implementarea lor (Tanţău A., 2002, p. 13.)manager de nivel superior – persoană care are sarcina să formuleze misiunea şi obiectivele strategice, respectiv să ia deciziile politce ale organizaţiei (Tanţău A., 2002, p. 11.)midle manageri – persoane care răspund de implementarea politicilor, planurilor şi programelor de dezvoltare de nivel strategic, precum şi de conducerea şi supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, făcând legătura între nivelul de top şi cel operaţional (Angelescu C., 2001, p. 269.)politica referitoare la calitate – intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.4.)Sistem de management al calităţii – sistem prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea (SR EN ISO 9000/2000, pct. 3.2.3.)strategie – arta şi ştiinţa de a valorifica resursele unei organizaţii în scopul realizării obiectivelor stabilite prin politica organizaţiei (Tanţău, A., 2002, p. 42.)supravegherea calităţii – monitorizări şi verificări continue ale stadiului unei entităţi şi analiza înregistrărilor în scopul de a se asigura că sunt în curs de satisfacere condiţiile specificate (ISO 8402/1944, pct. 4.7.)

Organisme guvernamentale cu atribuţii în domeniul calităţii produselor şi serviciilor

Ministerul Agriculturii, Pădurilor, Apelor şi Mediului

- Autoritatea Naţională a Produselor Ecologice

5

- Agenţia Naţională Sanitar Veterinară

- Agenţia pentru protecţia mediului

- Administraţia Naţională „Apele Române”

- Oficiul Naţional al Denumirilor de Origine pentru Vinuri şi Alte -

Produse Vitivinicole

- Oficiul Naţional al Viei şi Vinului

- Inspecţia de Stat pentru Controlul Tehnic Vitivinicol

- Inspecţia de Stat pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor

- Direcţia pentru Chimizare, Protecţia Plantelor şi Carantină

Fitosanitară

- Laboratorul Central pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului

Săditor

Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului

- Autoritatea Rutieră Română- Autoritatea Feroviară Română- Autoritatea Navală Română- Registrul Auto Român- Inspectoratul Navigaţiei Civile- Inspecţia de Stat în Construcţii, Lucrări Publice, Urbanism şi Amenajarea Teritoriului- Direcţia Generală de Autorizare şi Control în Turism

Ministerul Economiei şi Comerţului

- Asociaţia de Standardizare din România - ASRO

- Asociaţia de Acreditare din România - RENAR

- Biroul Român de Metrologie Legală

- Inspecţia pentru controlul cazanelor, recipientelor sub presiune si

instalaţiilor de ridicat ISCIR România

Ministerul Administraţiei şi Internelor

-Poliţia Economico-Financiară

Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei

6

- Inspecţia Muncii

Ministerul Justiţiei

- Oficiul Naţional al Registrului Comerţului

Ministerul Finanţelor Publice

- Direcţia Generală a Vămilor

Ministerul sănătăţii

- Casa Naţională de Asigurări de Sănătate

- Agenţia Naţională a Medicamentului (ANM)

- Direcţia farmaceutică şi institutul pentru control de stat al

medicamentului şi cercetării farmaceutice

- Direcţia generală a medicinei preventive şi promovarea sănătăţii

Instituţii guvernamentale aflate în coordonarea Primului-ministru

- Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor

- Centrul naţional pentru încercarea şi exopertizarea produselor

„Larex“

- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE)

- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Gazelor Naturale

(ANRGN)

- Autoritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii (ANRC)

- Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Serviciilor de

Gospodărie Comunală (ANRSC)

- Autoritatea Naţională de Control

- Corpul de Control al Guvernului

- Garda Naţională de Mediu

- Garda Financiară

- Inpectoratul de Stat în Construcţii

- Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie

7

- Agenţia Naţională pentru Siguranţa Alimentelor (ARSA)

- Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci

- Oficiul Român pentru Drepturile de Autor

Consiliul Concurenţei

- Oficiul Concurenţei

- Consiliul Naţional al Audiovizualului

- Avocatul Poporului

Administraţia Publică Locală

- Consiliul Local

- Primarul

- Prefectul

- Consiliul judeţean

- Corpul de Control Comercial

Organisme consultative în domeniul protecţiei consumatorului

- Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi

Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor

- Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor

- Consiliul Economic şi Social (CES)

- Comisia pentru Clauze Abuzive

Comisia pentru Securitatea Produselor

ORGANIZATII INTERNATIONALE CU PREOCUPARI IN DOMENIUL CALITATII

I. Comisia Electrotehnica Internationala – CEI (1906)

- Romania membra din anul 19208

- Sediul Geneva (Elvetia)- 48 de tari (un comitet pentru fiecare tara)- Competente:

o Certificare in domeniul electric si electronico Fiabilitatea produselor industriale o Standardeo

II. Oraganizatia Internationala de Standardizare – ISO (1947)

- Sediul la Geneva- 135 tari membre - Romania (1950) prin IRS- 2867 comitete tehnice cu 30000 de specialisti - dezvoltarea si promovarea standardizarii

III. Organizatia Europeana pentru Calitate – EOQ (1956)

- Asociatii nationale de calitate (34)- Sediul la Berna (Elvetia)- Promovarea calitatii – simpozioane, congrese, ateliere de lucru- Romania (1967)

IV. Organizatia Internatiolnala de Metrologie Legala – OIML (1956)

- 49 de tari - Romania – membru fondator- Unificarea la nivel mondial a metodelor de verificare a mijloacelor de masurare

si a masuratorilor

V. Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii – EFQM (1988)

- 16 mari firme industriale (la infiintare)- Peste 800 de membri in prezent- Imbunatatirea competitivitatii companiilor europene- Administreaza Trofeul European al Calitatii si Premiile Europene ale Calitatii

VI. Asociatia Europeanu pentru Certificare in Constructii - Euroar - Building – (1995)

- 14 membri – organisme de certificare- SRAC Romania membra

9

VII. Comitetul European de Standardizare in electrotehnica – CENELEC (1962)

- Sediul in Belgia- Romania – ASRO (1992)- Standardizare in domeniul electrotehnic

VIII. Institutul European de Standardizare pentru Telecomunicatii – ETSI (1988)

- sediul la Paris- Romania – ASRO (1992)- Standarde in domeniul telecomunicatiilor

IX. Federatia Europeana a Asociatiilor Nationale de Masurari, Testari si Laboratoare Analitice – EUROLAB (1990)

- sediul la Bruxelles- peste 2000 de laboratoare de stat si private din Europa

X. Comitetul European de Standardizare – CEN (1961)- sediul la Bruxelles - organismul european de standardizare pentru toate domeniile

XI. Comisia Codex Alimentarius (1962)- membrii fondatori FAO si OMS- 133 de tari- norme alimentare

XII. Federatia Internationala pentru Aplicarea Standardelor- IFAN (1974)- Promoveaza implementarea uniforma a standardelor internationale- Coordoneaza activitati de instruire in domeniul standardizarii

CLASICII MANAGEMENTULUI TOTAL PRIN CALITATE

I. WILLIAM EDWARDS DEMINGII. PHILIP CROSBY

10

III. JOSEPH MOSES JURAN

I. WILLIAM EDWARDS DEMING

Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii si a productivitatii

1. Asigura imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor in baza unui plan.

2. Adopta o noua filozofie pentru calitatea produselor si serviciilor realizate.3. Renunta la controlul integral al produselor si aplica controlul statistic.4. Solicita dovezi pentru calitatea furniturilor aprovizionate.5. Managementul organizatiei trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a

tuturor proceselor.6. Instruieste in mod continuu angajatii in domenile lor de competenta.7. Asigura angajatiilor echipamente si materiale necesare bunei desfasurari a

activitatilor.8. Incurajeaza procesul de comunicare in cadrul organizatiilor.9. Inlatura barierele dintre compartimentele organizatiei si incurajeaza formarea

echipelor multidisciplinare.10.Elimina afisele, sloganurile specifice muncii fortate (nu creste productivitatea in

defavoarea calitatii).11.Revizuieste timpii de munca normati pentru a nu impiedica cresterea

productivitatii si a calitatii.12.Elimina toate obstacolele.13.Realizeaza un program de instruire pentru angajati in corelatie cu evolutiile din

domeniul de activitate.14.Creaza organigrama care sa permita indeplinirea celor 13 puncte.

II. PHILIP CROSBY

Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii

1. Implicarea in mod continuu a top-managementului.2. Constituirea unor echipe de control a calitatii.3. Masurarea si evaluarea calitatii.4. Evidentierea costurilor referitoare la calitate.5. Instruirea in domeniul calitatii angajatilor 6. Adoptarea de actiuni corective.7. Aplicarea conceptului zero defecte.8. Instruirea angajatiilor si-n domeniile de competenta.9. Instituirea si sarbatorirea zilei calitatii.

11

10.Definirea obiectivelor referitoare la calitate.11.Stabilirea cauzelor defectelor.12.Recunoasterea meritelor.13.Formarea unor echipe de experti pentru problemele noi ce pot aparea.14.Reluarea celor 13 puncte.

III. JOSEPH MOSES JURAN

Programul in 7 puncte pentru imbunatatirea calitatii

1. Convinge-i si pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.2. Identifica problemele cronice folosind Diagrama Pareto3. Realizeza progrese in cunoasterea problemelor.4. Condu analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.5. Identifica efectele schimbarilor propuse asupra angajatilor si invinge treptat

rezistenta la aceste schimbari.6. Urmareste realizarea schimbarilor propuse corelat cu instruirea angajatilor

implicati.7. Introdu un sistem de monitorizare a noului nivel al calitatii astfel incat sa nu se

stopeze procesul imbunatatirii continue.

12

REPERE CRONOLOGICE DIN ISTORIA CALITATII

I. PERIOADA ANTICHITATII

- Mestesugarii erau creatori totali.- Controlul produselor se realiza bucata cu bucata.- Calitatea produselor era garantata prin intermediul unor insemne specifice.

II. PERIOADA EVULUI MEDIU

- Breslele aveau un cod deontologic pentru membrii lor.- Mestesugarii care realizau produse defecte, primeau sanctiuni (amenzi,

excluderi din breasla).- In Roma functiona politia pietelor si se aplica raspunderea juridica pentru

produs.- In Anglia reprezentatii regelui aveau drept de control asupra breslelor.

III. PERIOADA INDUSTRIALA- Economia utilajelor si a productiei (Cambridge - 1832)- Principile managementului stintific (F. Taylor - 1898)- Salarizarea muncitorilor se realiza in functie de calitatea produselor realizate.- Apar pentru prima data CTC-istii (separau piesele bune de cele defecte)- Firma Ford:

o introduce pentru prima data linia de asamblare (1909)o standardizeaza componentele automobilului (850 $ → 350 $)

- Royal Flying Corps:o introduce pentru prima data trasabilitatea (1914)o certificarea conformitatii produseloro sistemul de management al calitatea

- Western Electric Company:

o compartiment calitate subordonat managerului general (1920)

o inspectia si evaluarea furnizorilor (1922)

o verificarea loturilor de produse prin esantionare (1923)

- Controlul economic al calitatii produselor manufacturate (W. Shewhart) - 1924

- Primul standard consacrat controlului statistic (BS 600) - 1935

13

- Diagrama cauza – efect (K. Ishikawa) - 1943

- Diagrama Pareto (J.M. Juran) – 1945

- Premiul pentru calitate W. Deming (Japonia – 1951)

- Cercurile pentru calitate (Japonia – 1951)

- Japonia istituie pentru prima data luna calitatii (luna noiembrie) – 1960

- Controlul total al calitatii – inginerie si management (A. Feigenbaum - 1961)

- Metoda QFD (Japonia – 1972)

- Primul standard international de terminologie (1986 – ISO 8402)

- Premiul pentru calitate Malcom Baldrige (SUA – 1987 – Motorola)

- Fundatia Europena pentru Managementul Calitatii (1988 – 14 firme)

- Ministerul Apararii din SUA introduce TQM-ul (1990)

- Standardele ISO seria 9000 (2000)

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument al

managementului calităţii, o sursă potenţială de maximizare a profitului întreprinderii.

Conform definiţiei EOQ, costurile referitoare la calitate reprezintă: „cheltuielile pe care

le implică activităţile de prevenire,evaluare şi pierderile datorate defectărilor interne şi

externe“

Standardul SR ISO 8402: 1995 – Managementul calităţii şi asigurarea cali tăţii –

Vocabular, definea costurile referitoare la calitate ca fiind „costurile pentru

asigurarea unei calităţi corespunzătoare, precum şi pierderile suferite atunci când

nu s-a realizat o calitate corespunzătoare“.

În SREN ISO 9004: 2000 – Sisteme de management al calităţii. Linii directoare

pentru îmbunătăţirea performanţelor, la elementul 6.8., intitulat „Resurse financiare“,

se specifică că „îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei sistemului de management al

14

calităţii poate să influenţeze pozitiv rezultatele financiare ale organizaţiei“,

exemplificându-se acest proces de îmbunătăţire printr-o serie de măsuri cum ar fi:

reducerea defectărilor produselor şi proceselor şi a pierderilor materiale

şi de timp;

reducerea costurilor generate de defectări ale produselor apărute în

perioada de garanţie;

reducerea costurilor determinate de pierderi de clienţi

Tipologia costurilor referitoare la calitate

Costurile de prevenire fac parte din categoria de costuri de realizare a calităţii, respectiv

a costurilor pe care le implică obţinerea şi asigurarea nivelurilor specificate ale calităţii.

Costurile de prevenire sunt considerate costuri de investiţii şi reprezintă costurile

eforturilor de prevenire a defectărilor. Din această categorie fac parte costurile pe care

le implică:

planificarea calităţii:

- elaborarea specificaţiilor produselor şi proceselor;

- analizarea cerinţelor şi elaborarea unor criterii de acceptabilitate;

- determinarea şi analizarea fiabilităţii, a riscurilor, a efectelor asupra

mediului;

- elaborarea normelor de execuţie.

verificarea proiectelor:

- testarea proiectelor de cercetare, a produselor software utilizate,

stabilirea stadiului în care se află proiectul;

verificarea capabilităţii procesului:

- stabilirea capabilităţii echipamentelor, a mijloacelor de testare, a

instalaţiilor existente sau a celor planificate;

- implementarea FMEA de proces;

evaluarea furnizorilor:

15

- selecţia furnizorilor, pe baza criteriilor de evaluare stabilite;

planificarea verificărilor:

- planificarea şi elaborarea procedeelor de verificare;

- instrucţiuni de verificare, inclusiv elaborarea unor programe de testare;

benchmarking-ul;

audituri ale calităţii:

- audituri interne ale calităţii produselor, proceselor şi sistemului de

management al calităţii;

sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul

managementului calităţii:

- programe speciale de instruire;

- măsuri de susţinere a motivaţiei pentru îmbunătăţirea calităţii;

promovarea calităţii:

- măsuri generale sau specifice de îmbunătăţire a calităţii;

- activităţile întreprinderii de susţinere a perfecţionării interne şi externe

în domeniul managementului calităţii;

- publicitate;

elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii;

implementarea sistemului de management al calităţii.

Costuri de evaluare. Sunt costuri ale verificărilor (încercărilor, inspecţiilor, exa-

minărilor) şi testelor cu ajutorul cărora se apreciază dacă au fost îndeplinite cerinţele

referitoare la calitate. Ele sunt considerate costuri de investiţii şi includ costurile cu

personalul şi suportul tehnic necesar pentru verificarea calităţii.

Costurile pentru sortări şi verificări suplimentare (neplanificate) nu intră în categoria

costurilor de evaluare, pentru că acestea apar datorită erorilor (defectelor).

Din categoria costurilor de evaluare fac parte:

verificarea proiectului pilot:

- verificarea şabloanelor şi a modelelor, a subansamblelor şi elemen-

16

telor de construcţie şi a produselor software necesare;

calificări:

- verificarea măsurii în care anumite entităţi (produse, utilaje, software,

aparate, componente) îndeplinesc cerinţele din standarde, inclusiv

testarea în utilizare;

- calificarea proceselor;

- verificarea utilajelor;

- verificări tehnice;

verificări de recepţie:

- verificarea materiilor prime şi a materialelor achiziţionate;

- verificări intermediare, pe fluxul de fabricaţie;

- verificarea calităţii semifabricatelor şi a componentelor intermediare

obţinute;

verificări finale:

- verificarea calităţii produselor înainte de livrare,

- verificarea calităţii produselor din stoc;

verificare la recepţie.

- verificare suplimentară, totală sau parţială, atunci când produsul este

ridicat de client;

mijloace de verificare:

- costurile de procurare a mijloacelor de verificare;

- amortizarea mijloacelor de verificare;

- conceperea şi realizarea mijloacelor de verificare;

- întreţinerea şi repararea mijloacelor de verificare;

- mentenanţa preventivă a mijloacelor de verificare;

documentaţia referitoare la verificare;

salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;

materialele şi produsele distruse în timpul verificărilor.

17

Costuri de defectare. Costurile de defectare internă reprezintă costurile pe care le

implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului

către beneficiar . Sunt costuri cauzate de faptul că anumite produse sau servicii nu

îndeplinesc cerinţele specifice.

Costurile de defectare internă intră în categoria neconformităţilor. Standardul SR EN

ISO 9004-1 le definea ca fiind „costurile care rezultă datorită neîndeplinirii cerinţelor

de calitate de către un produs sau serviciu, înainte de livrare“. Din această categorie

fac parte costurile determinate de:

reproiectări:

- cercetare suplimentară, cauzată de neîndeplinirea cerinţelor referitoare

la calitate;

- alte costuri implicate de dezvoltări ulterioare (materiale şi unelte);

rebuturi:

- distrugerea componentelor defecte;

- consum mai mare din cauza defectelor (materiale şi salarii

suplimentare);

remedieri:

- prelucrarea ulterioară a componentelor defecte, care se pot recupera;

- diagnosticarea componentelor, defecte înainte de refinisare;

- executarea repetată a unor activităţi (chiar şi fără consum de materiale);

- finisare suplimentară incorect executată;

verificări de sortare;

repetări ale verificărilor:

- după o prelucrare suplimentară (din cauza unui rebut);

- verificări neplanificate, impuse de evenimente sau funcţii critice;

analize ale problemelor;

- costuri generate de identificarea erorilor şi cauzelor acestora la

produsele cu defecte;

18

acţiuni corective:

- costuri pentru eliminarea defectelor (la echipamente, procedee,

instalaţii etc.);

produse declasate;

pierderi de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producţie

datorată neconformităţii materiilor prime, care nu a fost descoperită la

recepţie;

alte cauze:

- nerespectarea termenelor etc.

Costuri de defectare externă. Sunt costurile pe care le implică corectarea

neconformităţilor, descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Sunt cauzate de

faptul că anumite produse sau servicii nu îndeplinesc standardele de calitate cerute.

Costurile de defectare externă sunt considerate costuri de neconformitate.

Din această categorie fac parte costurile determinate de:

activităţile desfăşurate în perioada de garanţie:

- servicii (livrări suplimentare, înlocuirea produselor) cauzate de

apariţia unor defecte după livrare, în perioada de garanţie;

asigurarea service-ului:

- costuri pentru reparaţii, după expirarea perioadei de garanţie;

răspunderea producătorului:

- plăţi care rezultă în urma daunelor produse unor persoane sau bunuri;

- retragerea produselor şi costurile pe care acestea le implică;

- penalităţi pentru nerespectarea contractelor;

- primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a

întreprinderii pentru produs;

transporturi suplimentare:

- din cauza livrărilor greşite, a nerespectării termenelor;

19

- reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul implicat în rezolvarea

acestor reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertize etc.).

Ca documente primare, care pot constitui surse utile de date privind costurile, putem

enumera:

registrele de înregistrări ale comenzilor interne şi/sau a contractelor;

antecalculaţiile de ofertă:

formulare de justificare a diverselor cheltuieli;

evidenţele şi analizele regiilor de fabricaţie;

înregistrările privind manopera directă şi indirectă şi înregistrările (califi-

cările) de personal;

comenzile şi contractele de aprovizionare;

evidenţele privind instruirea personalului;

notele interne de rebutare (reprelucrări, deşeuri) evidenţele analizei ma-

terialelor;

note cu privire la înlocuiri;

costurile comenzilor de produse şi lucrări;

registrul reclamaţiilor de la clienţi;

rapoarte de montaj;

evidenţe privind reparaţiile în exploatare, garanţiile, înlocuirile de piese

şi litigiile;

evidenţe ale inspecţiilor şi testelor efectuate;

programul şi rapoartele de audit;

rapoarte asupra bugetului departamental.

În concluzie, putem spune că evidenţierea, raportarea şi analiza costurilor calităţii servesc pentru:

a demonstra nevoia de schimbare şi de a atrage atenţia managerilor

asupra potenţialelor câştiguri ce pot să rezulte dintr-un program pentru

calitate; deci aceste rapoarte şi analize pot deveni un mijloc de măsurare a

20

îmbunătăţirilor şi un mijloc de monitorizare a performanţei;

a identifica oportunităţile de îmbunătăţire a calităţii, „zonele bogate în

zăcăminte“, a scoate la lumină unele costuri ascunse şi a stabili priorităţile de

acţiune în legătură cu problemele de calitate;

a evalua investiţiile în calitate, dând mai multă încredere în aceste inves-

tiţii şi pentru a justifica aceste investiţii; constituie astfel o bază unitară de

evaluare a implementării unui program pentru calitate;

a răspândi ideea că responsabilitatea pentru calitate este a tuturor anga-

jaţilor unei firme; acest lucru se poate realiza prin prezentarea în faţa acestora

a realizărilor obţinute şi a tendinţelor de evoluţie a acestor costuri;

cunoaşterea acestor informaţii poate determina creşterea motivării angajaţilor

faţă de programul pentru calitate.

AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL CALITĂŢII ŞI/ SAU MEDIULUI

CONSIDERAŢII TERMINOLOGICE

examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă ac-tivităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor (SR ISO 8402: 1995. Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular);

proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor obiectivă pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (SR EN ISO 9000: 2001. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular). Acest standard înlocuieşte SR ISO 8402: 1995.

21

clientul auditului – organizaţie sau persoană care solicită un audit; auditat – organizaţie care este auditată; auditor – persoană care are competenţa de a efectua un audit; echipă de audit – mai mulţi auditori care efectuează un audit. expert tehnic – persoană care furnizează cunoştinţe sau experienţă

profesională specifice în legătură cu subiectul de audit. program de audit – ansamblu de mai multe audituri planificate pe un

anumit interval de timp şi orientate spre un scop anume criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca o

referinţă; constatări ale auditului – rezultate ale evaluării dovezilor de audit,

colectate în raport cu criteriile de audit; dovezi de audit – înregistrări, enunţarea faptelor sau alte informaţii care

sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile; concluzii ale auditului – rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit

după luarea în considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.

În literatura de specialitate există următoarea clasificare a auditurilor desfăşurate în domeniul calităţii, şi anume:

auditul de sistem – orientat spre sistem, presupune o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management al calităţii şi/sau al mediului;

auditul de proces – orientat spre proces, presupune verificarea anumitor procese şi succesiuni de activităţi din punct de vedere al conformităţii şi utilităţii acestora;

auditul de produs/serviciu – orientat spre produs/serviciu, presupune exa-minarea unui produs/serviciu din punct de vedere al conformităţii acestuia cu caracteristicile de calitate prescrise;

auditul de mediu – presupune o evaluare a sistemului de management al mediului unei organizaţii; referenţialul pentru acest tip de audit este standardul ISO 14001.

Ca în orice activitate şi în auditul calităţii se folosesc o serie de documente cunoscute sub denumirea de documentele auditului. Din această categorie fac parte:

programul de audit; chestionare liste de verificări; protocoale de audit; plan de audit; raport de acţiuni corective; fişă de neconformităţi şi acţiuni corective; fişă de sinteză a neconformităţilor;

22

fişă de confirmare efectuare audit; raport de audit; registrul de evidenţă a rapoartelor de audit.

MANAGEMENTUL UNUI PROGRAM DE AUDIT

Programul de audit se poate realiza pentru:

audituri interne referitoare la gradul de implementare a unui SMC şi/sau SMM, identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a SMC-ului şi/sau SMM-ului din organizaţia auditată;

audituri de certificare (înregistrare) şi supraveghere efectuate de un organism de certificare (înregistrare) de terţa parte pentru un SMC şi/sau SMM al organizaţiei auditate;

audituri de secundă parte efectuate de părţi (clienţi) ce au anumite interese în organizaţia auditată sau de către reprezentanţă ai acestor părţi.

Programul de audit trebuie să conţină informaţii referitoare la:

obiectivele şi aria de acoperire; stabilirea responsabilităţilor şi a resurselor necesare derulării acestuia; stabilirea procedurilor de lucru; etapele implementării; dovezi ale auditului; monitorizarea şi evaluarea acestuia.

Obiectivele şi aria de acoperire

Obiectivele unui program de audit pot avea legătură cu:

cerinţele sistemului de management; cerinţele societăţii; cerinţele contractuale referitoare la calitate; evaluarea furnizorilor organizaţiei; nevoile altor părţi interesate etc.

Aria de acoperire a unui program de audit depinde de următorii factori: mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei auditate;

23

frecvenţa auditurilor planificate; domeniul, obiectivele şi durata fiecărui audit planificat; numărul, importanţa, complexitatea activităţilor auditate; standardele de referinţă; cerinţele contractuale; cerinţele organismului de certificare; rezultatele auditurilor anterioare etc.

Etapele implementării programului de audit

comunicarea programului de audit părţilor interesate; coordonarea şi programarea auditurilor, precum şi a altor activităţi com-

plementare acestora; menţinerea procesului de evaluare continuă a auditorilor şi a nevoilor lor

de instruire; modalitatea desemnării echipelor de audit; asigurarea resurselor necesare echipelor de audit; monitorizarea înregistrărilor activităţilor de auditare; analizarea şi aprobarea rapoartelor de audit; difuzarea rapoartelor de audit către clientul auditului şi alte părţi

specificate.

Monitorizarea şi evaluarea programului de audit

Activitatea de monitorizare trebuie efectuată prin intermediul unor indicatori de performanţă prin care să se obţină informaţii referitoare la:

capacitatea echipelor de audit de a implementa planul de audit; gradul de conformitate al programului de audit cu caracteristicile activi-

tăţilor auditate; modalitatea de realizare a feedback-ului între cele trei părţi implicate

(clienţi audit, auditaţi şi auditori); timpul necesar realizării acţiunilor corective ale programului de audit.

METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ŞI/SAU MEDIULUI

În conformitate cu ISO DIS 19011 efectuarea auditului SMC şi/sau SMM presupune parcurgerea următoarelor etape:

iniţierea auditului;

24

analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei auditate; pregătirea activităţilor de audit; realizarea activităţilor de audit; elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit; încheierea auditului; planificarea auditurilor de urmărire.

Iniţierea auditului

În această etapă se realizează următoarele activităţi: desemnarea şefului echipei de audit; definirea obiectivelor auditului, domeniului auditat şi documentelor de

referinţă; stabilirea oportunităţii realizării auditului, determinată având în vedere

următorii factori: - gradul de disponibilitate pentru audit din partea auditatului;- resursele necesare pentru acest tip de activitate şi gradul lor de

acoperire;- informaţiile referitoare la programul de audit.

desemnarea şi organizarea echipei de audit; mărimea şi componenţa echipei de audit; stabilirea primei întâlniri cu organizaţia auditată.

Analizarea documentaţiei SMC şi/sau SMM a organizaţiei auditate

În situaţia în care documentaţia SMC şi/sau SMM nu corespunde cu cerinţele referenţialului stabilit (SR ISO 9001: 2000), şeful echipei de audit informează responsabilii programului de audit şi auditatul. Auditul continuă numai după ce au fost remediate neconformităţile constatate.

Pregătirea activităţilor de audit

În această etapă se realizează următoarele activităţi: elaborarea planului de audit; repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit; pregătirea documentelor de lucru.

Planul de audit poate cuprinde următoarele elemente:

25

obiectivele şi domeniul auditului; identitatea membrilor echipe de audit; documentele de referinţă (standarde ISO, documente SMC şi/sau SMM); responsabilităţile membrilor echipei de audit şi ale persoanelor din orga-

nizaţia auditată care însoţesc auditorii; data şi durata fiecărei activităţi, ce se va desfăşura în timpul auditului; limba utilizată în timpul auditului şi în cadrul raportului de audit, în situaţia

în care aceasta diferă de limba auditorului şi/sau auditorului; situaţiile de confidenţialitate a informaţiilor identificarea zonelor şi a activităţilor auditate; identificarea reprezentanţilor auditatului; planificarea şedinţelor cu managementul organizaţiei auditate; aspecte ce ţin de raportul de audit (format, structură, metode de gradare a

neconformităţilor, data estimativă a difuzării şi distribuirii acestuia). lista de difuzare a raportului de audit.

Planul de audit trebuie să fie acceptat de către toate părţile implicate, orice revizuire a acestuia se va face cu acordul părţilor (şeful echipei de audit, auditat şi clientul auditului).

Realizarea activităţilor de audit

Această etapă presupune o serie de activităţi, referitoare la: reuniunea de deschidere; stabilirea unor reguli de comunicare în timpul auditului; stabilirea responsabilităţilor pentru ghizi; colectarea şi verificarea informaţiilor modul de stabilire a constatărilor auditului; analizarea concluziilor auditului reuniunea de închidere.

Elaborarea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit

Elaborarea raportului de audit trebuie realizată de şeful echipei de audit. În raportul de audit se face referire la:

domeniul auditului (zone sau procese auditate) şi perioada de timp acoperită;

obiectivele auditului; elementele de identificare ale clientului auditului, elementele de identificare ale membrilor echipei de audit; perioadele de timp şi zonele unde au fost realizate activităţi de audit; referenţialele alese (standardele, proceduri, specificaţiile etc.) constatările şi concluziile auditului;

26

planul de audit; persoanele desemnate să reprezinte organizaţia auditată; dificultăţile întâlnite în timpul perioadei de audit; zonele neacoperite de domeniul auditului. probleme nerezolvate (constatări) de către cele două părţi (auditat şi

auditor); recomandări pentru îmbunătăţirea anumitor aspecte ce ţin de obiectivele

auditului; planuri de acţiuni preventive şi corective convenite împreună; aspecte referitoare la condiţiile de confidenţialitate ale clientului; lista de distribuire a raportului de audit.

Încheierea auditului

Auditul se consideră încheiat numai atunci când toate activităţile din planul de audit au fost finalizate, iar raportul de audit a fost distribuit.

Planificarea auditurilor de urmărire

Planificarea se realizează numai atunci când concluziile auditului indică nevoia pentru acţiuni corective, preventive şi de îmbunătăţire. Astfel de acţiuni sunt întreprinse numai de auditat, într-o perioadă de timp convenită cu auditorul.

CALIFICAREA ŞI EVALUAREA AUDITORILOR

Procesul de calificare şi evaluare a auditorilor presupune parcurgerea unui set de cerinţe, referitoare la:

cunoştinţe şi aptitudini; însuşiri personale; educaţie, experienţă de muncă, instruire specifică auditorilor şi experienţă

de audit; menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor; evaluarea auditorilor.

Un auditor trebuie să fie capabil să: aplice principiile, procedurile şi tehnicile de audit; planifice şi să-şi organizeze activităţile de audit; se încadreze în timpul alocat pentru fiecare activitate de audit; stabilească priorităţile în activităţile alocate; colecteze informaţii prin folosirea tehnicilor de intervievare; verifice corectitudinea informaţiilor culese; înregistreze informaţiile culese;

27

elaboreze rapoarte de audit; păstreze confidenţialitatea datelor colectate; comunice cu persoanele intervievate; înţeleagă interacţiunea elementelor sistemelor de management; înţeleagă documentaţia SMC şi/sau SMM; înţeleagă mecanismele de funcţionare ale unei organizaţii; înţeleagă obiceiurile culturale şi sociale ale auditatului; înţeleagă legislaţia naţională şi internaţională referitoare la contracte,

acorduri, tratate, convenţii, condiţii de muncă, aspecte de mediu.

Însuşiri personale

O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale, care-i permit auditorului să finalizeze cu succes activităţile alocate. În acest scop, un auditor trebuie să posede următoarele însuşiri.

tenacitate; diplomaţie; punctualitate; capacitate de comunicare; capacitate organizatorică; flexibilitate - adaptare la diferite situaţii; capacitate de concluzionare (sinteză); capacitate de observaţie (bun observator); sincer, onest, şi discret.

Educaţie, experienţe de muncă, instruire specifică auditorilor

şi experienţă de audit

În privinţa educaţiei, standardul ISO 19011 recomandă pentru persoanele care doresc să devină auditori să aibă absolvită o educaţie suficientă (cel puţin de nivel secundar) care să-i fi permis acumularea de cunoştinţe şi aptitudini necesare acestei profesii.

În ceea ce priveşte experienţa de muncă standardul recomandă ca viitorii auditori să facă dovada unor poziţii deţinute în domeniul tehnic, managerial sau profesional care să le fi permis implicarea în rezolvarea unor probleme de natură managerială şi comunicaţională. De asemenea, viitorii auditori trebuie să facă dovada că o parte din activităţile

28

desfăşurate de ei se desfăşurau în domeniul managementului calităţii şi/sau managementului mediului.

Menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei de auditor

Auditorii din domeniul managementului calităţii şi/sau mediului trebuie să fie

preocupaţi în mod continuu de menţinerea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor, aptitudinilor

specifice acestor domenii, de completarea însuşirilor personale. Acest lucru poate fi

realizat prin autoinstruire, instruire specializată, participarea la audituri, la seminarii şi

conferinţe pe aceste teme de interes.

Evaluarea auditorilor

Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea tipurilor (nivelelor) de cunoştinţe şi aptitudini necesare

programelor de audit;

stabilirea cerinţelor referitoare la educaţie, instruire specifică auditorilor,

experienţă în muncă şi experienţă de audit;

identificarea metodei de evaluare;

finalizarea evaluării.

SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU

Implementarea unui sistem de management de mediu într-o organizaţie potrivit

standardului ISO 14001 va contribui la minimizarea impactului proceselor

organizaţiei asupra mediului înconjurător.

În Uniunea Europeană aspectele referitoare la calitate, mediu şi securitate au

început să fie abordate într-un mod unitar.

În prezent, se constată o preocupare crescândă a organizaţiilor în ceea ce priveşte

impactul propriilor activităţi, produse sau servicii asupra mediului, datorită

presiunilor exercitate de societatea civilă şi a celor venite din partea statului în direcţia 29

creşterii preocupărilor tuturor părţilor interesate privind dezvoltarea durabilă.

Standardele referitoare la managementul de mediu furnizează organizaţiilor

interesate elementele unui sistem de management de mediu menit să sprijine

organizaţiile în atingerea obiectivelor referitoare la mediu, dar şi a celor

economice. Aceste elemente se regăsesesc în SR EN ISO 14001: 1996 Sisteme de

management de mediu — specificaţii şi ghid de utilizare. Standardul se foloseşte de

acele organizaţii care doresc:

implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de management

de mediu;

să-şi certifice sistemul de management de mediu (SMM);

să-şi controleze sistematic nivelul performanţei de mediu pe care şi-l

fixează şi să-şi îmbunătăţească această performanţă;

să-şi identifice aspectele de mediu care rezultă din activităţile, produsele

sau serviciile lor.

Acest standard pune accent pe cinci elemente fundamentale şi anume: politica de mediu,

planificare,

implementare şi funcţionare,

verificare şi acţiune corectivă,

analiza efectuată de management.

În SR ISO 14004 (pct. 4.1.4) se recomandă ca în elaborarea politicii de mediu

să se aibă în vedere următoarele elemente:

misiunea organizaţiei, viziunea, valorile şi convingerile sale esenţiale;

cerinţele părţilor interesate;

prevenirea poluării;

aplicarea principiului îmbunătăţirea continuă;

cele 27 de principii directoare internaţionale în domeniul mediului (Declaraţia

de la Rio de Janeiro din 3–14 iunie 1992);30

principiile formulate de Camera Internaţională de Comerţ — Carta între-

prinderilor pentru dezvoltare durabilă;

conformitatea cu reglementările naţionale;

compatibilitatea cu alte politici ale organizaţiei (în domeniul calităţii, să-

nătăţii şi securităţii muncii).

În politica de mediu a organizaţiei se poate face referire la angajamentele

organizaţiei pentru:

diminuarea oricărui impact nociv asupra mediului prin introducerea unor

tehnologii nepoluante;

dezvoltarea procedurilor de evaluare a performanţei de mediu şi a

indicatorilor asociaţi;

încurajarea furnizorilor în adoptarea unui SMM.

Avantajele implementării unui SMM sunt:

menţinerea unor relaţii bune cu clienţii şi autorităţile locale;

îmbunătăţirea imaginii;

creşterea cotei de piaţă;

limitarea accidentelor ecologice cu impact negativ atât asupra organizaţei

(costuri mari), cât şi asupra clienţilor (pierderea unor clienţi)

simplificarea demersurilor de obţinere a autorizaţiei de mediu.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

31

PENTRU EXPLOATAREA ÎN SIGURANŢĂ A NAVELOR ŞI PROTECŢIA MEDIULUI MARIN

Pentru a preveni accidentele ecologice şi pierderea de vieţi omeneşti, Organizaţia

Maritimă Internaţională a adoptat la 4 noiembrie 1993 Codul Internaţional de

Management al Siguranţei — codul I.S.M.

Acest cod stabileşte un set de cerinţe ce trebuie respectate de companiile

maritime în vederea exploatării în siguranţă a navelor, prevenirii poluării şi protecţiei

mediului marin. Codul ISM. stabileşte regulile care stau la baza asigurării şi men-

ţinerii unui nivel ridicat al siguranţei şi protecţiei mediului ambiant, de către personalul

navigant. Obiectivele codului I.S.M. sunt:

garantarea siguranţei pe mare;

prevenirea vătămărilor corporale;

prevenirea pierderii de vieţi omeneşti;

evitarea deteriorării mediului marin.

Realizarea obiectivelor codului I.S.M. este posibilă prin:

elaborarea unor proceduri de exploatare în siguranţă a navei;

identificarea riscurilor potenţiale şi procedura activităţilor întreprinse

pentru eliminarea acestora;

îmbunătăţirea continuă a competenţelor personalului de la ţărm şi a celui

navigant şi pregătirea acestuia pentru situaţii de urgenţă.

Aplicarea sistemului de management al siguranţei (SMS) într-o companie

maritimă sprijină dezvoltarea unei culturi şi a unei mentalităţi privind siguranţa

navelor. Documentaţia SMS dintr-o companie maritimă este formată din:

lista navelor-tip cu caracteristicile acestora şi reparaţiile efectuate asupra

lor (acte doveditoare);

actele companiei care dovedesc legalitatea funcţionării;

manualul managementului companiei;

32

manualul procedurilor aplicabile în companie;

manualul managementului la bordul navei;

manualul procedurilor aplicabile la bordul navei;

raportul auditului intern.

Conform codului ISM, adoptat şi de ţara noastră, prin Legea nr. 85/1997,

fiecare companie maritimă trebuie să-şi implementeze un SMS, concretizat în:

politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;

instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţă a na-

velor şi a protecţiei mediului marin;

proceduri pentru raportarea accidentelor şi a neconformităţilor apărute

prin exploatarea navei;

proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru situaţii de urgenţă;

proceduri pentru realizarea de audituri interne şi de evaluare a mana-

gementului.

Procesul de certificare corespunzător emiterii documentului de conformitate

(DOC) şi a certificatului de management al siguranţei presupune parcurgerea

următoarelor etape:

verificarea iniţială a companiei şi a navelor — constă în evaluarea

departamentelor din organigrama celor două structuri în ceea ce priveşte ope-

rabilitatea acestora în vederea îndeplinirii cerinţelor codului I.S.M.;

verificarea periodică a companiei — constă în efectuarea de audituri

periodice ale managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării

efective a SMS pe durata acordării documentului de conformitate, care este de 5

ani;

verificarea intermediară a navelor — constă în efectuarea de audituri

periodice ale managementului siguranţei, în scopul verificării funcţionării

efective a SMS pe durata acordării certificatului de management al siguranţei,

care este de 5 ani;

33

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN INDUSTRIA DE AUTOMOBILE

Animaţi de dorinţa de a avea un cuvânt de spus pe piaţa mondială de automobile,

principalii lideri ai industriei de profil din SUA au elaborat un standard de calitate,

construit pe structura standardului ISO 9001: 1994 — Quality systems. Model for quality

assurance in design, development, production, instalation and servicing.

Astfel, în septembrie 1994, uzinele Chrysler, Ford şi General Motors au

anunţat apariţia standardului QS 9000 — Chrysler, Ford & General Motors’ Quality

Standard, un model de asigurare a calităţii prin care se doreşte satisfacerea cerinţelor

consumatorilor şi obţinerea unui nivel calitativ constant în domeniul industriei

de automobile. Mai mult, cele trei firme au impus furnizorilor lor să fie certificaţi

conform QS 9000. De menţionat că acest proces de certificare a sistemului de

management al calităţii în conformitate cu QS 9000 durează între 6 luni şi 2 ani.

Contribuţia celor trei firme la realizarea acestui standard a fost materializată astfel:

Chrysler a realizat Manualul de asigurare a calităţii furnizorilor;

Ford a realizat Q-101 — Standard de calitate;

General Motors a realizat Ţinta excelenţei nord-americane.

Cele trei documente formează QS 9000 şi conţin cerinţele tehnice şi econo-

mice specifice acestui domeniu, pe care atât semnatarii acestui standard, cât şi

furnizorii lor trebuie să le aplice.

Datorită rezultatelor obţinute de către cei trei lideri ca urmare a aplicării acestui standard,

procesul de aplicare s-a extins şi asupra producătorilor de camioane (Volvo,

Freightliner Corp, Mack Trucks. Inc., Paccard). QS 9000 reprezintă în prezent cel

mai apreciat model de asigurare a calităţii, deoarece a dus la eliminarea multor

proceduri ineficiente şi la obţinerea unor reduceri ale costurilor de producţie. De

asemenea, QS 9000 conţine un set de cerinţe pentru toate activităţile cu impact asupra

34

calităţii produsului finit.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN SERVICII (aspecte generale)

Serviciile sunt definite ca fiind rezultate generate de activităţi situate la

interfaţa dintre furnizor şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului

pentru satisfacerea necesităţilor clientului – SR ISO EN 9000:2000.

Acelaşi standard defineşte prestarea serviciului prin acele activităţi ale furnizorului,

necesare pentru realizarea serviciului. Calitatea serviciului este definită ca fiind dată de

un ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale serviciului care îi conferă acestuia

aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate, şi implicit ale clientului.

Caracteristicile de calitate ale serviciului trebuie să fie clar definite în urma

procesului de identificare a acestora (prin activitatea de marketing) şi monitorizate

permanent pentru a putea fi îmbunătăţite în vederea depăşirii aşteptărilor clienţilor.

Exemple de caracteristici ce sunt supuse acestui proces de îmbunătăţire:

timpul de aşteptare;

estetica ambientului;

nivelul de profesionalism al angajaţilor;

comunicare eficientă;

timpul de prestare etc.

Organizaţia prestatoare de servicii ar trebui să urmărească:

satisfacerea clienţilor;

continua îmbunătăţire a serviciilor oferite acestora;

respectarea cerinţelor societăţii (obligaţiile rezultate din legi,

reglementări etc.) referitoare la protecţia mediului şi sănătatea

consumatorilor;

aspectele ce ţin de eficienţa prestării acelui tip de serviciu.

35

Managementul organizaţiei ar trebui să acţioneze pentru:

definirea clară a necesităţilor clienţilor;

evitarea insatisfacţiei clienţilor prin acţiuni de prevenire şi control al

activităţilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv;

optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de

vedere al clasei şi prestaţiei cerute;

analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităţilor de

îmbunătăţire a calităţii acestuia;

diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra

societăţii şi mediului înconjurător.

Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în permanenţă de ridicarea

nivelului de pregătire a resursei umane şi de asigurarea cu resurse materiale

necesare prestării serviciului.

Resursa umană este capitalul cel mai important dintr-o organizaţie, drept pentru

care managementul organizaţiei trebuie să se preocupe de:

selectarea personalului în funcţie de capabilitatea acestuia pentru

satisfacerea atribuţiilor prezentate în fişa postului;

crearea unui mediu de lucru care să stimuleze creativitatea şi perfor-

manţele angajaţilor;

conştientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea

nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de

motivare;

evaluarea periodică a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde în baza cărora să se facă promovările în cadrul

organizaţiei;

realizarea unor programe privind menţinerea şi îmbunătăţirea nivelului

profesional al personalului din organizaţie;

36

realizarea unor programe de conştientizare a rolului calităţii pentru

organizaţie;

încurajarea şi permanentizarea lucrului în echipă;

încurajarea în direcţia destinderii comunicării între toate nivelurile

organizaţiei.

Managementul organizaţiei ar trebui să realizeze că numai educaţia

conştientizează nevoia de schimbare şi furnizează mijloacele prin care schimbarea şi

dezvoltarea pot fi realizate.

TEHNICI STATISTICE ŞI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

ANALIZA ŞI REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Indicatori statistici

La analiza datelor referitoare la calitate se pot folosi şi anumiţi indicatori sta-

tistici. Aceştia reprezintă expresia numerică a unor fenomene, procese, activităţi,

definite în timp, spaţiu şi structură organizatorică. Cu ajutorul indicatorilor statistici

sunt exprimate trăsăturile cantitative şi calitative ale fenomenelor şi proceselor social-

economice sub raportul volumului structurii, interdependenţelor şi al modificării lor în

timp şi spaţiu.

Indicatorii statistici se clasifică astfel:

indicatori primari (absoluţi) – aceştia se obţin prin prelucrarea primară a

datelor statistice ca urmare a procesului de centralizare a datelor unei

observări statistice. Ex.: un număr de produse rebutate în luna iunie la secţia

nr. 1;

indicatori derivaţi – obţinuţi prin prelucrarea statistică a mărimilor

37

absolute, cu ajutorul unor formule matematice. Din această categorie fac

parte:

- mărimile relative;

- mărimile medii;

- indicii.

Cu ajutorul indicatorilor derivaţi este posibilă analiza aspectelor calitative ale

fenomenelor şi proceselor cercetate, evidenţierea factorilor care contribuie la

formarea şi modificarea mărimii unui fenomen, evidenţierea legăturilor de

interdependenţă dintre fenomene, evidenţierea relaţiilor cantitative şi calitative ce

există între diferitele părţi ale unei colectivităţi.

Indicatorii derivaţi se obţin astfel:

prin compararea a doi sau mai mulţi indicatori statistici sub formă de

diferenţă, aceştia trebuind să fie comparabili din punct de vedere al

conţinutului şi al unităţilor de măsură;

prin compararea pe bază de raport – se poate face atât pentru indicatori

cu acelaşi conţinut, cât şi pentru indicatori cu conţinut diferit, dar

interdependenţi între ei.

În domeniul statisticii se folosesc următoarele mărimi relative:

de structură;

de coordonare;

ale dinamicii;

ale planului;

de intensitate.

Indicii

Sunt mărimi relative adimensionale obţinute ca raport între mărimea unui

indicator statistic la momentul t şi mărimea sa la momentul 0, după formula:

,

38

unde

yt = mărime curentă

y0 = mărime de referinţă

Indicele măsoară variaţiile relative ale mărimii y, care este reprezentată fie de o

caracteristică statistică x, fie de frecvenţa f, fie de agregate de tipul xf şi Σxf.

Indicii se pot calcula pe bază de valori absolute, relative, medii etc.

Grafice

Reprezentarea datelor referitoare la calitate se poate realiza şi prin figuri

geometrice care pun în evidenţă aspectele caracteristice ale fenomenelor şi proceselor

studiate. În domeniul cercetării calităţii, din punct de vedere statistic, se folosesc

următoarele tipuri de grafice:

Graficul prin coloane – unde datele referitoare la calitate sunt

reprzentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa

absciselor, a căror înălţime este direct proporţională cu mărimea indicatorilor

reprezentaţi, iar lăţimea este aceeaşi, pentru toate dreptunghiurile.

Graficul prin suprafeţe – unde datele referitoare la calitate sunt

reprezentate prin figuri geometrice (dreptunghiuri, cerc etc.), iar ariile acestor

figuri sunt direct proporţionale cu mărimea datelor respective.

Graficul prin benzi – unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate

prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor şi

despărţite prin spaţii egale, iar lungimea benzilor este direct proporţională cu

mărimea datelor analizate, lăţimile benzilor fiind egale.

Graficul de structură – pune în evidenţă structura unei baze de date

referitoare la calitate, evidenţiind raportul existent între părţi ale bazei de date

şi baza de date pe ansamblu.

Histograma – este tipul de grafic specific seriilor de repartiţie (unde

schimbarea frecvenţelor unui fenomen are loc în raport cu variaţia unei

39

caracteristici) unde pe axa absciselor este reprezentată, prin segmente de

dreaptă, mărimea intervalelor de grupare, iar pe axa ordonatelor apar

frecvenţele. La seriile de repartiţie cu intervale egale, bazele dreptunghiurilor

sunt egale între ele, iar suprafeţele lor sunt determinate de înălţimi care sunt

proporţionale cu frecvenţele absolute. La seriile de repartiţie cu intervale

neegale, bazele dreptunghiurilor sunt neegale şi proporţionale cu mărimea

intervalelor de grupare, iar suprafeţele lor sunt determinate de înălţimi care

sunt proporţionale cu frecvenţele reduse.

Poligonul frecvenţelor – grafic al seriilor de repartiţie, unde pe axa absciselor se înscriu valorile caracteristicii iar pe axa ordonatelor frecvenţele, iar extremităţile perpendicularelor ridicate pe axa absciselor proporţional cu frecvenţele se unesc printr-o linie poligonală. Cronograma – este o reprezentare grafică a seriilor dinamice unde pe axa

absciselor se reprezintă timpul, iar pe axa coordonatelor indicatorul seriei

dinamice.

METODE DE EVALUARE A NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR

Indicatorul complex al calităţii şi eficienţei economice

Unul din obiectivele principale ale oricărei organizaţii îl constituie şi stabilirea

nivelului calitativ al produselor/serviciilor realizate de aceasta şi, în mod deosebit,

identificarea locului ocupat pe o anumită piaţă în raport cu concurenţii acesteia. De

asemenea, se observă şi o preocupare crescândă a organizaţiilor pentru îmbunătăţirea

continuă a nivelului calitativ al produselor/serviciilor, fapt determinat de:

schimbarea în mod continuu a nevoilor (aşteptărilor) consumatorilor,

determinată de apariţia unor noi materiale şi a unor noi tehnologii, precum şi

de înlocuirea unor produse/servicii cu altele mai bune din punct de vedere

calitativ, şi chiar mai ieftin în unele cazuri;40

apariţia de noi firme într-un anumit domeniu şi pe o anumită piaţă.

Un rol deosebit în aprecierea nivelului calitativ al unui produs/serviciu îl au şi

cele trei etape (înainte de cumpărare, momentul cumpărării, achiziţionarea

produsului) în care se formează percepţia consumatorului vizavi de calitatea

produselor/serviciilor. Astfel, dacă înaintea procesului de cumpărare, consumatorul

este influenţat de imaginea organizaţiei, părerile prietenilor, reputaţia

magazinului, preţ şi experienţa anterioară, în momentul cumpărării contribuie la

luarea deciziei de cumpărare şi alţi factori, cum ar fi: caracteristicile produsului

(serviciului), garanţia acordată, politica de service, competenţa angajaţilor. După

achiziţionarea produsului are loc procesul de evaluare a nivelului calitativ al acestuia

în baza următorilor factori: uşurinţa instalării şi folosirii, existenţa pieselor de

schimb, fiabilitatea şi accesibilitatea centrelor de service în raport cu domiciliul

consumatorului.

Aplicarea indicatorului complex (sintetic) al calităţii presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1) alegerea unui număr de 6–8 organizaţii prezente cu acel

produs/serviciu pe o anumită piaţă, produs care face parte din aceeaşi grupă

(subgrupă), în funcţie de destinaţie şi o caracteristică de bază (de exemplu,

televizoare cu aceeaşi diagonală, fabricate de mai multe organizaţii);

2) identificarea şi selecţionarea principalelor caracteristici de calitate

din fiecare grupă de caracteristici; ca material documentar se folosesc

standarde, reviste tehnice, prospecte, buletine de analiză etc.;

3) gruparea caracteristicilor de calitate selecţionate pe cele patru grupe

(tehnico-funcţionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice-ecologice);

4) evaluarea caracteristicilor exprimate noţional folosind metoda

expertizei (metoda constă în acordarea de note de la 1 la 10 de către 5-7 experţi

pentru fiecare caracteristică exprimată noţional şi includerea acestor note într-

un tabel, precum şi realizarea unor calcule:

41

5) stabilirea ponderilor cu care participă caracteristicile de calitate la

determinarea nivelului calitativ, folosindu-se în acest caz metoda matricei

pătrate;

6) alegerea produsului de referinţă din cele 6-8 produse supuse analizei,

desemnarea acestuia făcându-se pe baza unor criterii cum ar fi: cota de piaţă,

volumul vânzărilor, clasamente ale unor reviste de specialitate etc.;

7) calcularea indicatorului complex al calităţii pentru fiecare produs;

8) stabilirea locului ocupat de fiecare produs în funcţie de rezultatele

analizei;

9) identificarea punctelor slabe ale produsului organizaţiei aplicante şi stabilirea unor măsuri de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor de obţinere ale acestuia;10) reluarea analizei după o anumită perioadă de timp, după ce se face

simţită pe piaţă îmbunătăţirea nivelului calitativ al produsului organizaţiei

aplicante;

a) Indicatorul complex al calităţii şi eficienţei economice sau indicatorul

raportului calitate/preţ

,

unde:

Pa= preţul produsului analizat;

Pr = preţul produsului de referinţă;

Vcai = valorile caracteristicilor produsului analizat;

Vcri = valorile caracteristicilor produsului de referinţă;

Pi = ponderile caracteristicilor de calitate ale produsului în sine.

Cu ajutorul acestei metode se obţin rezultate foarte bune dacă sunt analizate şi

alte aspecte ce ţin de utilizarea (consumul) acelui produs/serviciu, cum ar fi:

calcularea costurilor de exploatare şi întreţinere pe întreaga durată

42

medie de viaţă – de exemplu în cazul unei maşini de spălat rufe care are o

durată medie de utilizare (de viaţă) de 8 ani, costurile de exploatare şi

întreţinere sunt reprezentate de: consumul de energie electrică (1,8 kw pe

ciclu de spălare), consumul de apă (46 l pe ciclu de spălare), consumul de

calgon, consumul de detergent şi consumul de balsam de rufe. Toate aceste

costuri cumulate pe întreaga durată medie de viaţă furnizează informaţii

valoroase pentru consumator, care îl pot ajuta în luarea deciziei de

achiziţionare a acelui produs care îi aduce avantaje atât în timpul

achiziţiei, cât şi pe durata de folosire a acestuia.

termenul de garanţie – cu cât este mai mare cu atât creşte încrederea

consumatorului în produsul respectiv, iar eventualele defectări (căderi) ale

produsului apărute în timpul termenului de garanţie nu-l angajează material

pe consumator;

amplasarea centrelor de service la nivel naţional reduce termenul de

repunere în funcţiune a produsului în eventualitatea unei defectări;

fiabilitatea – capacitatea acestuia de a funcţiona fără întrerupere (defec-

ţiuni) în condiţii de exploatare determinate şi pe o perioadă de timp

specificată;

rata de defectare - probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără

defecţiuni până la momentul t să se defecteze în cursul unei unităţi de timp

următoare;

mentenabilitatea – capacitatea de a fi uşor de supravegheat, întreţinut şi

reparat într-o anumită perioadă de timp, proprietate determinată de: gradul

de accesibilitate la elementele produsului, existenţa pieselor de schimb şi

existenţa personalului calificat pentru întreţinere şi reparaţii;

costurile cu mentenanţa (totalitatea acţiunilor determinate de

menţinerea sau readucerea în stare de bună funcţionare a produsului)

concretizate în cheltuieli legate de piese de schimb, de manoperă etc.;

43

disponibilitatea – capacitatea de a satisface nevoia pentru care a fost

creat pe întreaga durată de utilizare.

De asemenea, se cunoaşte faptul că ridicarea nivelului de calitate generează

cheltuieli de producţie suplimentare, însă acestea se amortizează prin reducerea

cheltuielilor de exploatare, întreţinere şi reparaţii. Deci, se pune problema obţinerii

unui nivel de calitate optim pentru consumator, adică maximizarea diferenţei dintre

beneficiu şi cost.

ANALIZA COMPARATIVĂ A CALITĂŢII MĂRFURILOR PRIN APLICAREA METODEI DE SCALARE DIFERENŢIALĂ

SEMANTICĂ

Această metodă de cercetare face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de

culegere şi analiză a informaţiilor în cercetările de marketing

Elaborarea unei scale necesită îndeplinirea a două cerinţe:

să fie inteligibilă pentru subiecţii de la care se culeg informaţiile;

să diferenţieze nivele de intensitate ale proprietăţilor obiectului sau

fenomenului cercetat.

Etapele de realizare ale acestei metode sunt:

alegerea produsului;

alegerea tipurilor de mărci ale produsului respectiv, precum şi a

modelelor în cadrul tipului de marcă (acolo unde este cazul), care vor fi

supuse comparaţiei;

stabilirea principalelor caracteristici de calitate ale produsului care vor fi

apreciate de subiecţii intervievaţi;

stabilirea mărimii eşantionului supus cercetării;

întocmirea unui chestionar care cuprinde pe verticală caracteristicile ce vor

fi supuse aprecierii persoanelor intervievate (cercetate), iar pe orizontală este

prezentată o serie de atribute (calificative) bipolare: foarte bun, bun, mediu, 44

satisfăcător, nesatisfăcător.

METODA FISHBEIN – ROSENBERG PENTRU EVALUAREA OPINIEI CLIENŢILOR PRIVIND

CALITATEA UNUI PRODUS

Metoda este utilizată pentru evaluarea opiniei clienţilor (specialiştilor) privind

calitatea unui produs, atunci când au de ales între mai multe variante posibile.

Factorii care pot determina modificarea deciziei clientului privind

achiziţionarea unui produs (srviciu) sunt:

informaţiile şi stările afective generate de satisfacerea unor nevoi recente;

apartenenţa la un grup social şi legăturile cu membrii acestuia, adoptarea

de către persoana în cauză a convingerilor, normelor şi valorilor membrilor

semnificativi ai grupului;

accesul la noi informaţii privind produsul (serviciul) destinat satisfacerii;

experienţe anterioare privind satisfacerea nevoii cu produse (servicii)

similare.

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

se stabileşte numărul de produse care vor fi analizate;

se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului respectiv;

se stabileşte numărul de persoane care va forma eşantionul; cu cât

eşantionul este mai mare, cu atât rezultatele sunt mai reprezentative;

persoanelor chestionate li se va explica semnificaţia caracteristicilor de

calitate;

fiecare persoană va acorda caracteristicilor de calitate coeficienţii de

importanţă de la 0 la 1 (suma aceasta trebuie să fie egală cu1); coeficienţii de

45

importanţă semnifică importanţa pe care o acordă persoana fiecărei

caracteristici (la stabilirea coeficienţilor de importanţă nu se ţine seama de

valorile caracteristicilor de calitate);

la fiecare produs subiecţii indică pe o scală de la 0 la 1 măsura în care îi

satisface fiecare caracteristică.

NORME NAŢIONALE ŞI EUROPENE PRIVIND ACREDITAREAORGANISMUL NAŢIONAL DE ACREDITARE

Asociaţia de Acreditare din România (RENAR) este organismul naţional de

acreditare, care funcţionează sub coordonarea Ministerului Economiei şi Comerţului

(autoritatea de stat care coordonează domeniul infrastructurii calităţii şi evaluării

conformităţii).

Asociaţia de Acreditare din România nu are dreptul să presteze servicii de

certificare şi inspecţie, de încercări şi de etalonare, precum şi de consultanţă pentru

obţinerea sau menţinerea acreditării. Marca naţională de acreditare RENAR este

proprietatea Ministerului Economiei şi Comerţului şi este înregistrară la Oficiul de

Stat pentru Invenţii şi Mărci. Această marcă atestă faptul că un organism sau un

laborator este competent să efectueze sarcini specifice în domeniul în care a fost

acreditat.

RENAR acreditează atât în domeniul reglementat, cât şi în cel nereglementat

următoarele tipuri de organisme (conf. art. 5 din O.G. nr. 38/1998):

laboratoare de încercări, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN

45001;

laboratoare de etalonare, care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN

45001;

organisme de inspecţie, care îndeplinesc cerinţele EN 45004

organisme de certificare a produselor, care îndeplinesc cerinţele EN

46

45011;

organisme de certificare a sistemelor calităţii, care îndeplinesc cerinţele

EN 45012;

organisme de certificare a sistemelor de management de mediu, care

îndeplinesc cerinţele ISO/CEI66

organisme de certificare a sistemelor de managementul securităţii

informaţiei.

Activitatea RENAR se desfăşoară cu respectarea strictă a următoarelor

principii de bază ale acreditării (art. 4 din O.G. nr. 38/1998):

transparenţă şi disponibilitate publică;

reprezentarea intereselor publice;

caracterul voluntar;

independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice;

participarea organelor de specialitate ale administraţiei publice;

tratarea imparţială a contestaţiilor;

armonizarea cu regulile acreditării europene şi internaţionale;

accesul liber la acreditare al tuturor solicitanţilor, fără discriminări;

asigurarea confidenţialităţii şi protecţia secretului comercial;

aplicarea standardelor naţionale din seria SR EN 45000, din seria

SR EN ISO 9000 şi din seria SR EN ISO 14000, precum şi a acelora care vor

mai fi adoptate în acest domeniu.

caracterul fără scop lucrativ al organismului naţional de acreditare.

47

ASPECTE LEGISLATIVE REFERITOARE LA EVALUAREA CONFORMITĂŢII PRODUSELOR

În legea privind evaluarea conformităţii produselor sunt definiţi o serie de

termeni de specialitate, astfel:

acord european privind evaluarea conformităţii – acord care se

încheie între U.E. şi fiecare dintre ţările asociate şi care prevede

recunoaşterea reciprocă a rezultatelor aplicării procedurilor de evaluare a

conformităţii;

certificare a conformităţii — acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte

existenţa încrederii adecvate că un anumit standard sau cu alt document

normativ;

certificat de conformitate — document emis pe baza regulilor unui sis-

tem de certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs,

identificat corespunzător, este conform cu un anumit standard sau cu un alt

document normativ;

declaraţie de conformitate — procedură prin care un producător sau un

reprezentant autorizat al acestuia dă o asigurare scrisă că un produs este

conform condiţiilor specificate;

evaluare a conformităţii — activitatea al cărei obiect este determinarea în

mod direct sau indirect a faptului că sunt îndeplinite condiţiile specificate;

inspecţie — evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament,

însoţite, după caz, de măsurare, încercare sau comparare;

marcaj de conformitate — simbol care se aplică de producător sau de

reprezentantul autorizat al acestuia, înainte de introducerea pe piaţă şi/sau de

utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele

însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii produsului cu toate cerinţele

aplicabile prevăzute în reglementările tehnice. Prin această lege se pun în 48

evidenţă două tipuri de marcaje de conformitate: marcajul european de

conformitate (CE) şi marcajul naţional de conformitate (CS).

reglementare — document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi

care este adoptat de către o autoritate (art. 2 din Legea nr. 245/2002);

reglementare tehnică – reglementare care prevede condiţii tehnice, fie

în mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaţie tehnică, la un

cod de bună practică sau care preia integral conţinutul acestora (art. 2 litera g,

Legea nr. 245/2002 — acreditarea şi infrastructura pentru evaluarea

conformităţii),

notificare — procedură prin care autoritateta competentă infomează

autoritatea ce gestionează Registrul organismelor notificate cu privire la

organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor cu

prevederile din reglementările tehnice specifice;

organism de certificare – organism independent faţă de clientul lui şi

alte părţi interesate, care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul

evaluării, certificării şi supravegherii conformităţii;

organism notificat — laborator de încercări, de etalonare, organism de

certificare sau organism de inspecţie, persoană juridică cu sediul în România,

care a fost desemnat de o autoritate competentă să efectueaze evaluarea

conformităţii într-un domeniu reglementat şi care este înscris în Registrul

organismelor notificate;

autoritate — organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi

locale sau organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, în

exerciţiul autorităţii de stat să ia măsuri obligatorii şi să adopte reglementări

în domeniul său de competenţă (art. 1, paragraf B, litera b, O.G. nr. 38/1998).

49

ACREDITAREA LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI

Laboratoarele de încercări sunt o componentă indispensabilă a

infrastructurii pentru calitatea şi evaluarea conformităţii. Acestea oferă

posibilitatea realizării acelor determinări care conferă încredere tuturor părţilor

implicate în procesul de realizare, comercializare şi consum al produselor. Pentru a

înţelege mecanismul de funcţionare, evaluare şi acreditare a laboratoarelor de

încercări trebuie mai întâi să ne familiarizăm cu termeni de specialitate. În standardele

ISO 17025, SR EN 45002 şi SR EB 45003 sunt definiţi următorii termeni:

încercare – operaţie tehnică de determinare a unuia sau a mai multor

caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu dat, în conformitate cu o

procedură specificată;

metodă de încercare – procedură tehnică specificată pentru efectuarea

unei încercări;

raport de încercare – document care prezintă rezultatele încercării şi

alte informaţii relevante pentru încercare (Anexa 21);

laborator de încercări – laborator care efectuează încercări;

încercări comparative interlaboratoare – organizare, efectuare şi

evaluare de încercări asupra aceloraşi obiecte, sau materiale sau asupra unora

similare, de către două sau mai multe laboratoare în conformitate cu condiţii

predeterminate;

încercare de capabilitate – determinare cu ajutorul încercărilor

comparative interlaboratoare, a performanţelor unui laborator în efectuarea de

încercări;

acreditarea unui laborator – recunoaşterea oficială că un laborator de

încercări este competent să execute anumite încercări sau anumite tipuri de

încercări;

50

sistem de acreditare a laboratoarelor – sistem care are propriile sale

reguli de procedură şi conducere pentru efectuarea acreditării laboratoarelor;

organism de acreditare a laboratoarelor – organism care conduce şi ad-

ministrează un sistem de acreditare a laboratoarelor şi acordă acreditarea;

laborator acreditat – laborator de încercări căruia i s-a acordat

acreditarea;

criterii de acreditare a laboratoarelor – ansamblul de condiţii utilizate

de un organism de acreditare, care trebuie îndeplinite de un laborator de

încercări pentru a fi acreditat;

evaluarea unui laborator – examinare a unui laborator de încercări

pentru aprecierea conformităţii sale cu criterii de acreditare stabilite;

evaluator de laboratoare – persoană care efectuează unele sau toate

activităţile aferente evaluării laboratoarelor.

Etapele procesului de acreditare a unui laborator de încercare şi etalonare

sunt (conform SREN 45002) următoarele:

culegerea informaţiilor necesare pentru evaluarea laboratorului solictant;

numirea unuia sau a mai multor evaluatori calificaţi pentru evaluarea

laboratorului solicitant;

evaluarea la faţa locului a laboratorului solicitant,

analiza tuturor datelor culese în timpul evaluării

acreditarea laboratorului solicitant şi definirea domeniului de competenţă.

ACREDITAREA ORGANISMELOR DE CERTIFICARE ŞI A ORGANISMELOR DE INSPECTARE

TEMINOLOGIE

certificarea conformităţii – acţiunea unei terţe părţi, care dovedeşte

existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător

51

identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document

normativ;

sistem de certificare – sistem care are propriile sale reguli de procedură

şi conducerea pentru efectuarea certificării conformităţilor;

organism de certificare – organism care efectuează certificarea

conformităţii;

organism de inspecţie – organism care efectuează servicii de inspecţie în

numele unui organism de certificare;

licenţă pentru certificare – document emis pe baza regulilor unui sistem

de certificare, prin care un organism de certificare acordă unei persoane sau

unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru

produsele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de

certificare;

solicitant pentru certificare – persoană sau organism care încearcă să

obţină o licenţă de la organismul de certificare;

titular de licenţă pentru certificare – persoană sau organism căruia un

organism de certificare i-a acordat o licenţă;

certificat de conformitate – document emis pe baza regulilor unui

sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs,

proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un

anumit standard sau cu un alt document normativ;

marcă de conformitate pentru certificare – marcă protejată, aplicată sau

emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa

încrederii adecvate că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în

conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.

declaraţia de conformitate – declaraţie a unei organizaţii care afirmă pe

propria răspundere că un produs, un proces sau un serviciu este în conformitate

cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.

52

Declaraţia trebuie să conţină suficiente informaţii pentru a permite identificarea

tuturor produselor la care aceasta se referă, şi anume: numele şi adresa organizaţiei

care a emis declaraţia, identificarea produsului (denumire, tip, nr. lotului, nr. de

exemplare); standardele sau alte documente normative la care face referire, clasa de

calitate, data emiterii declaraţiei, semnătura şi funcţia persoanei autorizate, expresia

„declarăm pe propria răspundere că produsul ... la care se referă această declaraţie

este în conformitate cu următorul standard (act normativ)...“. Declaraţia de

conformitate poate avea forma unui document, a unei etichete sau o altă formă

echivalentă. Aceasta poate fi tipărită sau aplicată pe un imprimat, un catalog,o

factură, pe instrucţiuni de utilizare referitoare la produsul respectiv.

Organismele de certificare pentru a fi acreditate trebuie să îndeplinească

următoarele criterii generale, referitoare la:

structura organizatorică – din care să reiasă clar:

- responsabilităţile angajaţilor,

- relaţia dintre funcţiile de evaluare şi de certificare;

- sursele de finanţare

- statutul său juridic;

angajaţi şi colaboratori cu privire la :

- competenţa acestora pentru funcţiile pe care le ocupă în cadrul

organismului de certificare;

- actualizarea înregistrărilor referitoare la instruire şi experienţă;

- păstrarea informaţiilor referitoare la calificările, instruirea şi experienţa

acestora;

- instrucţiuni referitoare la atribuţii şi responsabilităţi.

monitorizarea documentaţiei proprii, şi anume:

- disponibilitatea ediţiilor în vigoare ale documentaţiei în toate punctele

de lucru;

- operarea de modificări în cadrul tuturor documentelor distribuite;

53

- retragerea eventualelor modificări în cadrul tuturor documentelor

distribuite;

- retragerea din uz a documentelor perimate din toate punctele de lucru.

înregistrări, şi anume:

- confidenţialitatea înregistrărilor referitoare la client,

- arhivarea şi păstrarea înregistrărilor,

- menţinerea unui sisteme de gestionare a înregistrărilor în conformitate

cu reglementările în vigoare.

proceduri de certificare şi de supraveghere, şi anume existenţa unor

proceduri documentate (scrise) care să permită evaluarea, certificarea şi

supravegherea produselor sistemelor de management al calităţii şi personalului

în conformitate cu cerinţele din standardele şi reglementările aplicabile.

facilităţi pentru încercare, inspecţie, certificare şi supraveghere,

astfel:

- personal calificat;

- echipamente care să permită evaluări realizate în conformitate cu

regulile şi procedurile aplicabile;

- dacă apelează la serviciile unor organisme de inspecţie, acestea trebuie să

respecte cerinţele aplicabile.

manualul calităţii şi proceduri documentate, care să conţină:

- o declaraţie a managementului general referitoare la politica în

domeniul calităţii;

- o scurtă descriere a statului juridic al organismului de certificare;

- o prezentare a consiliului director (mandat, responsabilităţi, etc.);

- numele, calificările, experienţa managerului executiv, personalului

propriu şi ale colaboratorilor;

- programul de instruire al anagajaţilor;

- organigrama organismului de certificare;

54

- detalii ale procedurilor documentate de evaluare, de auditate şi de

supraveghere (a titularului de licenţă la organismele de certificare a

produselor certificate)

- o listă cu subcontractanţii organismului de certificare şi detalii despre

procedurile documentate de evaluare şi de urmărire a competenţei lor;

- detalii despre procedurile de recurs.

confidenţialitatea informaţiilor obţinute în timpul activităţilor de

certificare, la toate nivelurile organizaţiei;

existenţa unei publicaţii personale în care să apară, de la caz la caz,

produsele certificate însoţite de licenţa specifică fiecăruia, organizaţiile

certificate împreună cu domeniile pentru care au fost certificate, persoanele

certificate şi domeniul de competenţă;

tratarea recursurilor prin intermediul unei proceduri documentate;

auditul intern al organismului de certificare şi păstrarea înregistrărilor

ce rezultă de pe urma unei astfel de activităţi;

modul de utilizare a licenţelor, certificatelor şi a mărcilor de

conformitate de către organizaţiile certificate;

obligativitatea organizaţiilor certificate de a păstra înregistrările

referitoare la reclamaţii sosite la adresa lor;

existenţa unei proceduri documentate pentru retragerea şi anularea

certificatelor şi mărcilor de conformitate.

Organismele de inspecţie, pentru a fi acreditate să desfăşoare activităţi într-un

anumit domeniu trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe referitoare la:

independenţa, imparţialitatea şi integritatea acestora, astfel încât să nu

poată fi influenţate prin nici un fel de presiune comercială, financiară sau de

altă natură, în desfăşurarea activităţilor sale;

asigurarea confidenţialităţii informaţiilor obţinute în cursul activităţilor

55

sale de inspecţie;

managementul organizaţiei – acesta trebuie structurat pe nivele

ierarhice, care să acopere toate funcţiile organizaţiei, iar fiecare post să fie

descris prin fişa postului;

propriul sistem de management al calităţii cu toate activităţile

procedurate şi cu propriul sistem de auditare internă a acestora;

angajaţi – aceştia trebuie să aibă calificarea, instruirea şi experienţa cores-punzătoare pentru a realiza inspecţii şi pentru a interpreta rezultatele acestora, precum şi cunoştinţe referitoare: la tehnologiile folosite pentru fabricarea produselor; la destinaţia produselor; la defectele care pot apărea în timpul utilizării (consumului) produselor respective. Organismele de inspecţie trebuie să aibă programe de instruire pentru angajaţi, stratificate pe tipuri de specializări şi etapizate pe trei perioade: perioada de iniţiere, perioada de activitate monitorizată de către inspectori cu experienţă şi o instruire continuă pe toată durata angajării pentru a ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiei. dotarea cu echipamente specifice tipului(rilor) de inspecţii realizate.

Aceste echipamente trebuie:

- să fie corect identificate;

- să fie menţinute în stare de bună funcţionare, în baza unor instrucţiuni

şi proceduri documentate;

- să fie etalonate în baza unor etaloane de referinţă proprii (care şi ele

trebuie etalonate de organisme independente), iar dacă acestea nu

există, să existe posibilitatea furnizării de dovezi referitoare la

exactitatea rezultatelor inspecţiilor;

existenţa procedurilor referitoare la:

- selectarea furnizorilor calificaţi;

- emiterea documentelor de aprovizionare;

- inspecţia materialelor primite;

- depozitarea materialelor;

- software-ul calculatoarlor,

- securitatea datelor;

56

- programarea inspecţiei;

- tehnicile de inspecţie folosite;

- tehnicile de eşantionare;

- modul de derulare a contractelor;

- modul de tratare al înregistrărilor.

- tratarea reclamaţiilor primite.

rapoartele de inspecţie care trebuie:

- să conţină toate rezultatele examinărilor;

- să conţină toate informaţiile necesare pentru înţelegerea şi interpretarea

lor;

- să conţină informaţii clare;

- să permită identificarea rezultatelor furnizate de subcontractanţi;

- să fie semnate numai de persoanele autorizate.

situaţiile de subcontractare a unor inspecţii (să informeze clienţii, când apar astfel de situaţii, să se asigure că subcontractanţii sunt competenţi pentru astfel de inspecţii,

să menţină un registru al tuturor activităţilor subcontractante, să aibă persoane capabile să realizeze o evaluare independentă a rezultatelor activităţilor

subcontractante).

SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII

Avantajele documentatiei SMC

- descrie SMC-ul unui organizatii

- comunica (transmite) angajatilor angajamentul top managementului referitor la

calitate

- inlatura barierele comunicationale dintre departamente

- scoate in evidenta rolul angajatilor si importanta muncii lor

- imbunatateste comunicarea dintre angajati si managementul organizatiei

57

- specifica modul de realizare a activitatilor

- creeaza un climat de ordine in cadrul organizatiei

- creeaza mecanismele imbunatatirii continue a activitatilor

- demonstreaza capabilitatea organizatiei in a realiza produse (servicii) de calitate

- ofera suportul documentatiei pentru auditarea si imbunatatirea continua a SMC

Caracteristici specifice documentatiei SMC

- manualul calitatii poate contine toate procedurile scrise cerute de standardul

ISO 9001 (sau se pot face referiri la acestea)

- organizatiile au flexibilitate in a defini structura, formatul si continutul

documentatiei SMC

Manualul calitatii (cerinte)

- manualul calitatii trebuie sa includa: domeniul de aplicare al SMC, referiri la

procedurile scrise si o descriere a proceselor SMC, informatii referitoare la

organizare, locatie (sediu), domeniul de activitate, scurt istoricul organizatiei

- trebuie sa faca referire la standardul specific SMC

- trebuie sa existe un cuprins al manualului (numarul si titlul fiecarei sectiuni)

- trebuie sa fie tinute sub control aprobarile, analizele si reviziile

- trebuie sa contina declaratia privind politica in domeniul calitatii si obiectivele

referitoare la calitate

- trebuie sa contina directiile de actiune pentru a atinge obiectivele referitoare la

calitate

- trebuie sa contina o descriere a activitatilor referitoare la calitate (organograme,

diagrama flux, fise de post – pot fi incluse sau se pot face referire la ele)

- trebuie sa contina o lista cu documentele la care se fac referiri

- trebuie sa contina o descriere a SMC (a proceselor si a interactiunilor dintre

acestea)

58

Politica in domeniul calitatii (cerinte)

- trebuie sa contina angajamentul top managementului privind conformitatea cu

cerintele

- trebuie sa contina angajamentul top managementului referitor la imbunatatirea

continua a SMC-ului

- trebuie sa contina obiectivele referitoare la calitate (sa fie masurabile)

- trebuie sa contina metodele utilizate de organizatie pentru a satisface politica si

obiectivele referitoare la calitate

Procedurile documentate (cerinte)

- pot face referire la instructiunile de lucru

- descriu activitatile din cadrul organizatiei

- titlul trebuie sa sugereze continutul procedurii

- scopul procedurii trebuie sa fie clar

- interdependenta proceselor si a activitatilor descrise in cadrul unei proceduri

trebuie redata cu ajutorul unei diagrame flux

- nivelul de detaliere al unei proceduri depinde de complexitatea activitatilor (ce

trebuie facut, de catre cine, de ce, cand, unde, cum)

- trebuie identificate intrarile si iesirile proceselor procedurate

- trebuie stabilita modalitatea de monitorizare a proceselor si activitatilor

procedurate

- trebuie identificate (definite) resursele (personal, echipamente, materiale,

instrumente necesare pentru realizarea activitatilor)

- pot contine anexe (tabele, grafice, scheme flux, formulare)

- trebuie tinute sub control informatiile referitoare la analiza, aprobarea si revizia

(imbunatatirea) procedurii

59

Instructiunile de lucru (cerinte)

- trebuie sa aiba un titlu

- trebuie sa fie usor identificate

- structura, formatul si nivelul de detaliere trebuie corelat cu nevoile si pregatirea

angajatilor si cu complexitatea activitatilor

- pot fi incluse in procedurile documentatiei sau se poate face referire la acestea

in cadrul procedurilor

- trebuie sa descrie activitati critice

- trebuie evitate detaliile care nu aduc un plus de control activitatii

- trebuie sa reflecte cerintele activitatilor

- trebuie sa fie tinuta sub control analiza, aprobarea, nivelul si data reviziei

acestora

Inregistrari (cerinte)

- trebuie sa arate conformitatea cu cerintele SMC

- trebuie stabilite responsabilitatile pentru elaborarea inregistrarilor

- furnizeaza dovezi privind stadiul activitatilor realizate

Formulare

- pot fi mentionate sau anexate la manualul calitatii, la proceduri si/sau

intructiuni de lucru

- trebuie sa fie tinuta sub control data reviziei

- trebuie sa aibe un titlu, un numar de identificare

Planul calitatii

Planul calitatii este un document care prezinta practicile specifice calitatii,

resursele si secventele activitatilor pentru un anumit produs, proiect sau contract.

Acesta este un document specific pentru un anumit produs, grup de produse,

60

proiect sau contract si descrie cerintele/reglementarile referitoare la:

- obiectivele calitatii ce trebuie atinse

- alocarea de responsabilitati si autoritati specifice, pe parcursul desfasurarii

activitatii respective

- procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica

- programele de verificari, inspectii, examinari sau audituri aplicabile pe

diverse etape de derulare a activitatii pentru care se intocmeste

- stabilirea termenelor de realizare

- alte aspecte care se considera necesare pentru atingerea scopului propus

Documente externe

- descriere ale clientilor, specificatii, cerinte legale, standarde, manuale de

intretinere etc.

ELEMENTELE SMC-ului ÎN VIZIUNEA STANDARDULUI SR EN ISO 9001:2001

1. Responsabilitatea managementului2. Managementul riscurilor3. Realizarea produsului4. Măsurări, analize, îmbunătăţiri

Responsabilitatea managementului

top-managementul unei organizaţii trebuie să fie preocupat de:- satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate- elaborarea politicii în domeniul calităţii- stabilirea obiectivelor strategice privind calitatea- implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea în mod continuu a SMC-

ului- desemnarea unui reprezentant al managementului care să coordoneze

eforturile organizaţiei în domeniul calităţii

61

Managementul resurselor

top-managementul unei organizaţii trebuie să se implice în realizarea strategiei globale de dezvoltare prin:

- alocarea resurselor necesare (financiare, umane)- asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi, echipamente)- asigurarea mediului de lucru adecvat realizării obiectivelor propuse

Realizarea produsului

produsele (serviciile) sunt rezultatele unor procese care trebuie planificate şi intercorelate cu celelalte procese, astfel încât să se obţină maximum de efect cu efort minim

managementul organizaţiei trebuie să:- planifice şi să dezvolte procesele necesare realizării produselor

(serviciilor)- gestioneze procesele referitoare la relaţia cu clienţii- gestioneze activitatea de proiectare şi dezvoltare a produsului,

concretizată în: planificarea proiectării şi dezvoltării analiza datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proiectării şi

dezvoltării analiza, verificarea, validarea proiectării, dezvoltării

- gestioneze activităţile de aprovizionare (procesul de aprovizionare, furnizori agreaţi, verificarea produselor aprovizionate)

- gestioneze activităţile referitoare la producţia şi furnizarea service-ului (controlul producţiei, validarea proceselor de producţie, trasabilitate)

- gestioneze activitatea de control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

Măsurări, analize şi îmbunătăţiri

managementul organizaţiei trebuie să planifice şi să implementeze procesele de monitorizare, măsurare, analiza şi îmbunătăţire necesare pentru demonstrarea conformităţii produselor, SMC-ului etc.

managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat de:- monitorizarea şi măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor,

informaţiilor obţinute prin audituri interne, proceselor, produselor etc.- ţinerea sub control a produselor conforme- implementarea acţiunilor corective şi prezentare

62

concretizarea acţiunilor de îmbunătăţire

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1. Orientarea către client

2. Leadership

3. Implicarea personalului

4. Abordarea bazată pe proces

5. Îmbunătăţirea continuă

6. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

8. Abordarea sistemică a managementului

1.ORIENTAREA CĂTRE CLIENT

Clienţii constituie pentru organizaţie raţiunea de a exista.

Succesul unei organizaţii depinde de clienţi.

Organizaţia trebuie să fie preocupată de:

îmbunătăţirea în mod continuu a gradului de satisfacţie al clienţilor şi de

depăşirea aşteptărilor acestora

îmbunătăţirea ratei de menţinere a clienţilor (costă de 5-6 ori mai mult să

atragi un nou client, decât să îi menţii pe cei existenţi)

Căi de menţinere a loialităţii clienţilor

63

politica top-managementului în ceea ce priveşte relaţia cu clienţii trebuie

comunicată tuturor angajaţilor

identificarea tuturor cerinţelor clienţilor referitoare atât la produse, cât şi la

serviciile care însoţesc produsele (ce gândesc? ce simt? cum percep

calitatea? care sunt nevoile? sunt satisfăcuţi? vor reveni?)

îmbunătăţirea nivelului profesional şi motivaţional al angajaţilor (rolul

fiecărui angajat în cadrul organizaţiei; randamentul acestuia depinde şi de

componenta salarială)

îmbunătăţirea relaţiei post-vânzări cu clienţii (o relaţie trebuie cultivată

pentru a se menţine – telefoane cu prilejul unor momente deosebite pentru

clienţi, dar şi cu privire la modul cum se comportă produsul respectiv)

îmbunătăţirea gradului de rezolvare a reclamaţiilor şi folosirea acestora

pentru a preîntâmpina reapariţia aceloraşi probleme

calitatea trebuie percepută de clienţi

- îmbunătăţirile aduse unui produs sunt benefice pentru organizaţie

numai dacă sunt percepute de client

obţinerea unui nivel calitativ constant (este mai dificil să fi constant în ceva

anume decât să atingi acel nivel)

calitatea unui produs (serviciu) este rezultatul calităţii angajaţilor, materiilor

prime, materialelor, proceselor şi activităţilor implicate în realizarea acestuia

conştientizarea fiecărui angajat de dubla sa ipostază: client-furnizor, va

contribui la menţinerea acelui nivel calitativ constant

trebuie avut în vedere simbioza organizaţie-client

eliminarea barierelor informaţionale existente în structura organizaţiei (căi):

- eliminarea mesajelor fără substanţă

- delimitarea conţinutului mesajelor

- credibilitatea celui care emite mesajul

- limbajul folosit afectează gradul de percepţie al mesajului

64

- prezenţa sau absenţa unor factori (zgomote, intensitatea luminii,

intensitatea căldurii termice şi sufleteşti etc.) în spaţiul în care se

transmite mesajul influenţează calitatea acestuia

crearea şi menţinerea sentimentului de apartenenţă la organizaţia în care

lucrează

motivarea angajaţilor în funcţie de aportul lor la dezvoltarea organizaţiei,

importanţa muncii şi gradul de responsabilitate

dezvoltarea spiritului de echipă

încurajarea şi menţinerea unei atmosfere deschise dialogului

susţinerea transparenţei şi a consultării în luarea deciziilor importante pentru

organizaţie

informarea tuturor angajaţilor în legătură cu problemele majore ale

organizaţiei şi asigurarea faptului că acestea au fost înţelese de către aceştia

Relaţia cu clienţii

informarea clienţilor în legătură cu poziţia sa pe piaţa respectivă

stimularea interesului clienţilor actuali şi potenţiali pentru produsele

(serviciile) organizaţiei

conştientizarea clienţilor cu privire la avantajele de care ar beneficia dacă ar

apela în continuare la produsele (serviciile) organizaţiei

calitatea actului de comunicare al organizaţiei cu clienţii depinde foarte mult

de următoarele aspecte:

- cui ne adresăm (segmentul de piaţă)

- ce ne dorim să comunicăm

- informaţiile ce urmează a fi transmise clienţilor sunt clare, concise

şi accesibile pentru aceştia

65

Forme de comunicare (câştigarea şi menţinerea încrederii clienţilor în capacitatea

organizaţiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung):

- publicitate

- concursuri publicitare

- cadouri promoţionale

- cultivarea şi menţinerea unor contacte directe cu alte organizaţii, cu persoane

influente din mass-media, instituţii ale statului, societatea civilă

- participarea la târguri naţionale şi internaţionale de profil

2. LEADERSHIP

Marea majoritate sunt manageri, lideri sunt doar câţiva (foarte puţini)

Liderul trebuie:

- să fie persoana care exercită puterea în cadrul unei organizaţii

- să reprezinte imaginea organizaţiei în exterior

- să se ocupe de problemele esenţiale ale organizaţiei

- să fie creativ

- să ştie să delege activităţile obişnuite

- să încurajeze schimbarea

- să stăpânească arta de a lua decizii, mai ales în momentele critice pentru

organizaţie

- să cunoască aspectele informale ale organizaţiei

- să fie persoana în jurul căreia un grup de persoane se cristalizează

- să fie responsabil de calitatea mediului de lucru din cadrul organizaţiei

- să conducă prin exemplu

- să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern

- să aibă o viziune clară referitor la viitorul organizaţiei

66

- să stabilească şi să menţină modele de etică la toate nivelurile organizaţiei

- să construiască şi să menţină încrederea în rândul angajaţilor şi să elimine

teama

- să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona

- să încurajeze şi să recunoască contribuţia angajaţilor

- să promoveze o comunicare deschisă şi onestă – să-şi propună obiective

îndrăzneţe şi să implementeze strategii pentru realizarea acestora

- să menţină un anumit echilibru atât în interiorul organizaţiei, cât şi în

exteriorul acesteia

- să îmbunătăţească nivelul profesional al angajaţilor

- să cristalizeze sentimentele şi aspiraţiile angajaţilor

- să reprezinte spiritul angajaţilor

- să pună în mişcare organizaţia

Categorii de lideri

- liderul formal – este cel numit (impus) de un grup de interese

- liderul informal – este rezultatul emanaţiei din interiorul unui grup (dat de

autoritatea informată a unui grup)

Calitatea deciziilor luate de lider depinde de:

experienţă

calitatea angajaţilor (calitatea informaţiilor furnizate de către aceştia)

nivelul de responsabilitate pe care doreşte să şi-l asume

factori necontrolabili (de natură financiară – aprecierea sau deprecierea

monedei naţionale)

Stilul de conducere al unui lider depinde de:

67

personalitatea acestuia

pregătirea şi experienţa acestuia

contextul social-economic specific perioadei acestuia

3. IMPLICAREA PERSONALULUI

Contribuie la îmbunătăţirea SMC-ului cu efect asupra eficacităţii şi

eficienţei economice a organizaţiei.

Îmbunătăţirea gradului de implicare a personalului se poate realiza prin:

planificarea şi realizarea unui program de instruire continuă

definirea responsabilităţilor şi autorităţilor

stabilirea obiectivelor individuale şi de echipă

crearea mediului de lucru necesar implicării în stabilirea obiectivelor şi în

luarea deciziilor

crearea, aplicarea şi menţinerea unui sistem de recompense materiale şi de

altă natură (diplome, burse etc.)

crearea condiţiilor necesare încurajării inovaţiei

revizuirea în mod continuu a nevoilor personalului

crearea mediului de lucru necesar aplicării lucrului în echipă

analizarea motivelor care conduc la fluctuaţii de personal

măsurarea gradului de satisfacţie a personalului

68

4. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Proces – grup de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă datele de

intrare în date de ieşire.

O activitate poate fi un proces sau o componentă a unui proces.

Se recomandă ca tuturor proceselor şi activităţilor să li se aplice ciclul lui

Deming (planifică execută verifică acţionează).

Abordarea tip proces conduce la apariţia unei reţele de procese.

Buna funcţionare a reţelei de procese depinde de:

- caracteristicile proceselor

- calificarea personalului

- fluxurile de informaţii

- resursele necesare şi disponibile

- calitatea intrărilor şi ieşirilor (care sunt intrări pentru alte procese)

- fiabilitatea proceselor

- repetabilitatea proceselor

- metodele de analiză şi îmbunătăţire a proceselor utilizate

Avantajele utilizării abordării pe bază de proces:

oferă posibilitatea monitorizării activităţilor

concură la înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate

(societate, clienţi, angajaţi, acţionari, furnizori, parteneri)

scoate în evidenţă gradul de importanţă al proceselor în funcţie de valoarea

pe care o adaugă produsului

scoate în evidenţă gradul de interdependenţă dintre activităţi

contribuie la îmbunătăţirea calităţii activităţii cu implicaţii fireşti asupra

calităţii produsului final

69

focalizează monitorizarea satisfacţiei tuturor părţilor interesate

5. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

Contribuie la îmbunătăţirea gradului de satisfacţie al tuturor părţilor interesate.

Acţiunile de îmbunătăţire destinate SMC-ului, produselor, serviciilor,

proceselor etc. presupun parcurgerea următoarelor etape:

- analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica ceea ce trebuie

îmbunătăţit

- stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire

- identificarea, evaluarea, selectarea şi implementarea soluţiilor pentru

realizarea obiectivelor propuse

- măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultate implementării pentru

a determina dacă obiectivele au fost îndeplinite

Îmbunătăţirea performanţelor referitoare la calitate presupune:

- aplicarea benchmarking-ului în vederea identificării posibilităţilor de

îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate

- recunoaşterea şi recompensarea angajaţilor pentru îmbunătăţirile aduse

oricărui tip de activitate din cadrul organizaţiei

- stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaţiei

Obiectivul strategic al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a

proceselor cu implicaţii fireşti asupra îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei

şi a beneficiilor părţilor interesate.

70

Îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor dintr-o organizaţie va avea ca finalitate

atingerea principiului TQM „zero defecte”, adică toate procesele din organizaţie

trebuie să se desfăşoare fără erori.

RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE

CU FURNIZORII

Părţile implicate într-o afacere trebuie să obţină anumite satisfacţii, altfel nu va exista

implicare (interes).

Managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat în mod

continuu de evaluarea gradului de satisfacţie a furnizorilor.

Forme de concretizare a unor relaţii reciproc avantajoase cu

furnizorii:

- relaţii privilegiate – părţile implicate îşi acordă reciproc cele mai bune

condiţii posibile (preţ acceptabil pentru toate părţile, menţinerea partenerilor

şi în situaţii de criză etc.), se manifestă după mulţi ani de afaceri

- relaţii de alianţă strategică – apar atunci când se urmăreşte din partea părţilor

o împărţire a riscurilor de natură economică, tehnologică şi politică

- relaţii de parteneriat – se bazează pe colaborarea părţilor implicate în

următoarele direcţii: siguranţă şi stabilitate în timp, suportarea împreună a

riscurilor unor programe de cercetare comune

- relaţii conform principiului „just in time” – se bazează pe stabilirea unor

legături foarte speciale între părţi (calitate totală, relaţii agreabile şi eficiente,

comunicare ireproşabilă etc.)

71

7. ABORDAREA PE BAZĂ DE FAPTE ÎN LUAREA DECIZIILOR

Calitatea procesului decizional influenţează rezultatele organizaţiei.

Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea următoarelor etape:

- identificarea şi definirea problemei

- stabilirea intereselor şi obiectivelor decizionale

- stabilirea variantelor posibile

- alegerea variantei optime

- aplicarea variantei optime

- evaluarea rezultatelor

Criterii avute în vedere la luarea unei decizii:

- profitul

- calitatea produsului

- preţul (tariful)

- termenul de plată

- modalitatea de plată etc.

Caracteristici specifice deciziei:

- trebuie să se aibă în vedere realităţile din cadrul organizaţiei

- trebuie luată de managerul în a cărui competenţă se află problema respectivă

- trebuie să fie clară şi concisă – pentru a fi înţeleasă de toate persoanele

implicate în activitatea supusă deciziei

- trebuie să corespundă momentului de acţiune

72

- trebuie să fie completă (obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, persoana

responsabilă cu aplicarea deciziei etc.)

- trebuie să fie eficientă – adică să se obţină rezultate în urma aplicării ei

9. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI

Top-managementul organizaţiei trebuie să se implice în

proiectarea, implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea

SMC-ului.

Implementarea unui SMC trebuie să fie o decizie strategică a

organizaţiei.

Prin implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea continuă a unui SMC, o

organizaţie doreşte să demonstreze capacitatea sa de a furniza în mod constant

produse ce satisfac cerinţele tuturor părţilor interesate.

SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaţiei orientat spre

realizarea obiectivelor referitoare la calitate, în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor

părţilor interesate şi depăşirea aşteptărilor acestora.

Abordarea calităţilor produselor (serviciilor) în cadrul unei organizaţii, prin

intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari şi slabe referitoare la

calitate.

Cerinte generale referitoare la elaborarea documentatiei SMC

- trebuie realizata de acele persoane care sunt implicate in derularea proceselor si

activitatilor

- procedurile si instructiunile de lucru pot fi elaborate inainte de finalizarea

manualului calitatii

73

- folosirea schemelor flux (diagramelor flux) in vederea imbunatatirii tipului de

document

- determinarea structurii si formatului documentelor

- instruirea persoanelor implicate

- difuzarea controlata a copiilor documentatiei

- aprobare de catre management

- analizarea documentatiei de persoane autorizate

trebuie sa fie pus la punct procesul de initiere, realizare, analiza si control a

modificarii documentatiei

Studiu de caz privind sistemul de management al calitatii la intreprinderea…(Structura orientativa)

1. Introducere

2. Prezentarea generala a intreprinderii2.1. Scurt istoric2.2. Domeniul de activitate (activitati, oferta de produse/servicii, etc.)2.3. Pozitia pe piata a intreprinderii2.4. Principalii indicatori economico-financiari (rata de eficienta a

cheltuielilor totale, cifra de afaceri medie, rata profitului, rata rentabilitatii economice etc.)

2.5. Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)

3. Analiza sistemului de management a calitatii3.1. Politica si obiectivele referitoare la calitate3.2. Organizarea activitatilor referitoare la calitate3.3. Managementul resurselor si al proceselor3.4. Tehnici si instrumente utilizate pentru evaluarea si imbunatatirea

rezultatelor

4. Preocupari privind implementarea unui SMC conform cu standardul ISO 9001/2000 sau a unui sistem integrat de management calitate – mediu

4.1. Etapele implementarii SMC4.2. Prezentarea documentatiei referitoare la SMC (manual, proceduri

etc.)

74

4.3. Programe de imbunatatire a calitatii proceselor si rezultatelor acestora in cadrul intreprinderii

Bibliografie orientativa

1. Olaru, M., Managementul calitatii, Ed. a II-a revizuita si adaugita, Editura Economica, Bucuresti, 1999

2. Olaru, M., Isaic – Maniu, Al., Pop, N., Lefter, V., (coord.), Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2000

3. Stanciu, C., Managementul calitatii. Analiza reflectarii calitatii produselor in performantele economico-financiare ale intreprinderii, Editura ASE, Bucuresti, 2000

4. Stanciu, C., Managementul calitatii. Editura Oscar Print, Bucuresti, 2003

5. Standardul SR EN ISO 9001: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Cerinte

6. Standardul SR EN ISO 9004: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor

75