managementul asteptarilor clientului · care cafeaua este servită fierbinte, clienţii abia...
TRANSCRIPT
2012, Volume 3, No. 2
MANAGEMENTUL ASTEPTARILOR CLIENTULUI
Lidia Iulia NICOLAE
Dorina TANASESCU
Virgil POPA
Universitatea Valahia din Targoviste
Abstract
Aşteptările clienţilor : nevoile, dorinţele, şi ideile preconcepute ale unui client despre un produs
sau serviciu. Aşteptările clienţilor vor fi influenţate de percepţia lui sau a ei asupra produsului sau a serviciului şi poate fi creat de o experienţă anterioară, publicitate, zvonuri, cunoaşterea concurenţilor şi a imaginii de brand. Dacă aşteptările clienţilor sunt îndeplinite, atunci rezultă satisfacţia clienţilor. Managementul așteptărilor este o abordare care permite practicantului de management de proiect a
evalua predictibilitatea potențială a încrederii pe parcursul unui ciclu de viață al proiectului. Calitatea este percepută adesea ca fiind potrivirea între ceea ce clienţii aşteaptă şi ceea ce ei
experimentează. În contextul serviciilor, aşteptările clienţilor pot fi definite ca dorinţele sau nevoile
consumatorilor, ceea ce ei simt că un furnizor de servicii ar trebui să le ofere decât ceea ce oferă. Într-un context industrial de marketing sau de business-to-business, conceptul aşteptărilor ar putea fi modificat pentru a cuprinde ideea de aşteptări "negociate".
Loialitatea poate varia de la a avea o preferinţă uşoară până la a fi un avocat puternic pentru companie. Este acceptată ideea pe piaţa de consum că un client mediu care se simte mai aproape de o companie (loialitate mare) este mult mai profitabil decât cel care se simte mai puţin aproape (loialitate
scăzută). Astfel, în mod ideal, o companie ar dori ca toţi clienţi săi să devină loiali şi apoi să avanseze rapid pe lanţul de loialitate. Cuvinte cheie: așteptări, aşteptările clienţilor, managementul aşteptărilor clienţilor, serviciul pentru clienţi, fidelizarea clienților
1. Noțiuni teoretice
Calitatea ascultării are un impact asupra calităţii serviciilor. Firmele care intenţionează să îmbunătăţească serviciile oferite trebuie să asculte în mod continuu trei tipuri de clienţi: - clienţii externi care au experimentat serviciile firmei; - clienţii concurenţilor, pe care firma ar
dori să şi-i însuşească; - clienţii interni (angajaţii), care depind de serviciile interne pentru ca firma să poată oferi serviciile şi produsele. Fără opiniile acestor grupuri de ghidare a investiţiilor în îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi
produselor, tot ceea ce pot spera companiile sunt câştigurile marginale.
Companiile care măsoară intenţiile comportamentale ale clienţilor (sau comportamentele actuale) şi le monitorizează sensibilitatea la schimbările în performanţa serviciilor câştigă informaţii utile despre de ce şi
cum să investească în îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Evaluarea nivelului minim a performanţei în servicii va motiva angajaţii şi conducerea firmei să implementeze schimbările necesare. Aceasta va ajuta firma să treacă de la a vorbi despre îmbunătăţirea serviciilor la îmbunătăţirea efectivă.
1.1. Tipuri de cereri ale consumatorilor Pentru a satisface clienţii, trebuie să înţelegem
modul în care îndeplinirea cerinţelor lor
afectează satisfacţia. Există trei tipuri de cerinţe ale clientului de luat în considerare: - cerinţele dezvăluite sunt, de obicei ceea ce obţinem prin întrebarea clienţilor ce îşi doresc ei. Aceste cerinţe satisfac sau produc insatisfacţie, în funcţie de prezenţa lor (sau lipsa), în produsul sau serviciul oferit. Livrarea
unui produs sau serviciu ar fi un exemplu bun: dacă această este rapidă, ea va mulţumi clientul, dacă nu, va produce nemulţumirea lui. - cerinţele preconizate sunt de multe ori atât de comune, încât clientul poate să nu le menţioneze până când eşuăm să le îndeplinim.
Acestea sunt aşteptările de bază, fără de care produsul sau serviciul poate înceta să mai fie de
valoare, absenţa lor fiind foarte nesatisfăcătoare. Mai mult, îndeplinirea acestor cerinţe de multe ori trece neobservată de majoritatea clienţilor. De exemplu, în cazul în care cafeaua este servită fierbinte, clienţii abia
observă. Dacă este rece sau prea caldă, apare nemulţumirea. Cerinţele preconizate trebuie să fie îndeplinite. - cerinţele incitante sunt dificil de descoperit. Ei sunt dincolo de aşteptările clientului. Absenţa lor nu nemulţumește, prezenţa lor încântă. De exemplu, dacă
şampanie şi caviar ar fi servite pe ruta Bucureşti-Paris, aceasta ar fi interesant. Dacă
2012, Volume 3, No. 2
nu, clienţii nu s-ar plânge. Acestea sunt lucrurile
care încântă clienţii şi îi aduc înapoi. Deoarece
clienţii nu sunt capabili să exprime aceste cerinţe, este responsabilitatea organizaţiei de a explora problemele clienţilor şi oportunităţile de a descoperi astfel de elemente nerostite. Aşteptările reprezintă viziunea clienţilor faţă de o stare viitoare a lucrurilor, de obicei
nedeclarată, dar care este esenţială pentru succesul companiei. În timp ce doar un mic domeniu este definit pentru a avea grijă de cerinţele clienţilor, aşteptările au o sferă de cuprindere mult mai profundă şi mai largă. Succesul unui proiect va fi măsurat de managerul de proiect în termeni de rezultate
faţă de scopul propus. Cu toate acestea, din
punctul de vedere al clientului, rezultatul de succes al proiectului este dat pur şi simplu de rezultatele oferite în comparaţie cu aşteptările lui. Eficienţa livrării rezultatelor proiectului este mai mult o funcţie a satisfacţiei percepute de client decât simplele date despre rezultate
comparativ cu scopul propus. Şi din moment ce punctul de vedere al clientului este cel care dictează într-o afacere, gestionarea aşteptărilor clienţilor va fi cea care conduce spre succes. Dacă aşteptările sunt raţionale sau iraţionale, valide sau nevalabile, este nerelevant; orice
altceva este secundar ca importanţă. 1.2. Modalităţi de influenţare a aşteptărilor Cele mai bune tehnici de influenţare a
aşteptărilor clienţilor sunt : 1. Stabilirea adevărului: oamenii sunt influenţaţi de cei în care au încredere, iar
încrederea trebuie câştigată. 2. Educarea mai profundă a clienţilor: cu cât aceştia ştiu mai multe, cu atât înţeleg mai bine complexitatea muncii companiei şi cunosc impactul pe care îl au aşteptările lor. 3. Explicarea motivelor: „Acest lucru a funcţionat în ultimele trei proiecte”
(demonstrează experienţa); „Ar costa mai puţin” (demonstrează dorinţa de parteneriat). 4. Acţionarea în privat: oamenii nu îşi vor schimba părerile şi nu îşi vor admite lipsa de cunoştinţe în public.
5. Întâi demonstraţie, apoi vânzare: clienţii
trebuie lăsaţi să experimenteze beneficiile a ceea ce prezintă o firmă înainte de a încerca să li se vândă produsul sau serviciul. 6. Echilibrarea a ceea ce se primeşte cu ceea ce se oferă: a se vedea dacă se pot identifica una sau două dintre aşteptările clienţilor care nu au fost încă satisfăcute sau
care sunt uşor de satisfăcut, iar după aceea trebuie venit în întâmpinarea acestor aşteptări. Apoi, pot fi aduse în discuţie unele dintre aşteptările care se doreşte să fi modificate. 7. Rapiditatea cu care se reacţionează faţă
de aşteptări: aşteptările nu trebuie lăsate aşa
cum sunt, trebuie să se lucreze cu ele cât de
repede posibil. QFinance defineşte aşteptările clienţilor astfel: nevoile, dorinţele, şi ideile preconcepute ale unui client despre un produs sau serviciu. Aşteptările clienţilor vor fi influenţate de percepţia lui sau a ei asupra produsului sau a
serviciului şi poate fi creat de o experienţă anterioară, publicitate, zvonuri, cunoaşterea concurenţilor şi a imaginii de brand. Nivelul de servicii pentru clienți este de asemenea, un factor, și clientul se aşteaptă să se confrunte cu eficiență ( Supply Chain Management Journal 2012, Volumul 3, Numărul
2) : ajutor, fiabilitate, încredere în personal,
precum și un interes personal. În cazul în care așteptările clienților sunt îndeplinite, atunci satisfacția clientului dă rezultate. (www.qfinance.com) Aşteptările sunt împărţite în două moduri: - Ele sunt o măsură primară a succesului
firmei. În mintea clientului, satisfacţia este dată de cât de aproape se vine de aşteptările lor, nu neapărat cât de aproape a fost la formularea în contract, sau de domeniul de activitate, sau mai bine criteriile de performanţă. În unele cazuri, nu reprezintă întotdeauna rezultatele
reale ale proiectului, şi nici procesul prin care compania ajunge acolo. - Aşteptările conduc toate acţiunile şi deciziile clientului. Nu sunt conduşi de sarcinile
lor de zi cu zi, sau de rolul atribuit lor sau de explicaţiile foarte raţionale oferite de companie, ci de aşteptările lor.
Pentru a realiza o creștere durabilă și rentabilitate necesită o gândire nouă și acțiuni noi. „Must” în afaceri înseamnă împuternicirea angajaților de la toate nivelurile organizației adică să acționeze în aliniere directă cu strategia. Această strategie permite întâlnirea cu clientul cu așteptările sale - fără excepții. Sunt
puține companii care au făcut acest lucru, dar costul a fost ridicat și provocarea descurajantă. Acum nu este clar dacă îndrumările cu privire la modul de a livra succes fără excepție, în orice organizație de orice dimensiune și în orice piață,
unii vor alege să adopte noi tehnici și atinge noi
niveluri de succes în lor afaceri; alții nu vor alege această cale. Afaceri de succes vor fi câștigate de către cei care iau măsuri inovatoare pentru crea succes client ca un produs secundar naturale activităților tuturor în organizației. (Schurter, T., Towers, S., 2006)
1.3. Managementul așteptărilor clienților Managementul aşteptărilor clienţilor poate ajuta la învăţarea mai multor lucruri utile: - modalitatea de a debloca puterea ascunsă a afacerii, care poate transforma
2012, Volume 3, No. 2
compania într-una hiper-competitivă;
- modalitatea de a produce noi fluxuri de
venituri în afacere, fără crearea de noi produse/servicii; - modalitatea de a maximiza potenţialul veniturilor reale de la clienţii companiei, fără efort mare; - modul de a conduce strategia de acţiune
în fiecare departament al organizaţiei, fără formare profesională, educaţie sau orice efort semnificativ; - modul de a transforma afacerea într-una de succes - chiar şi în faţa creşterii gradului concurenţei globale ce se prefigurează la orizont.
Este foarte utilizată în aceste zile ideea că
organizaţiile ar trebui să fie orientate spre client. Este totuşi regretabil faptul că majoritatea companiilor merg pe un drum greşit cu privire la acest lucru, de a cere clienţilor lor să exprime ceea ce îşi doresc. Clienţii îşi descriu cerinţele în materie de produse şi servicii şi apoi, atunci
când compania construieşte şi oferă ceea ce s-a cerut, acestea nu sunt dorite sau cumpărate. Henry Ford a spus foarte bine "dacă vom cere clienţilor să spună ce îşi doresc, ei vor cere căi mai rapide". Şi totuşi, la sfârşitul primului deceniu al
secolului 21, surprinzător şi în acelaşi timp alarmant, majoritatea companiilor fac exact acest lucru. De ce nu reuşesc în acest mod? De obicei, atunci când clientului îi este pusă
întrebarea "ce vrei de la noi?", răspunsul vine în termeni de produse şi servicii. Atunci când se confruntă cu această întrebare, clienţii
extrapolează experienţele lor proprii şi ceea ce ştiu despre produsele şi serviciile companiei. Prin urmare, nu ar trebui să fie o surpriză mare atunci când cerinţele sunt delimitate de gândirea actuală "pe dos". Organizaţiile ar trebui să construiască sisteme complexe şi procese pentru a îndeplini cerinţele, să dezvolte strategii
focusate pe client şi să încerce să demonstreze cu sisteme de măsurare, scorecarduri şi cu faptul că ceea ce fac ei este ceea ce clientul a solicitat. Între timp, concurenţii ne vor învinge cu propriile noastre arme.
Deci, cum putem rezolva această aparentă
enigmă? Răspunsul este foarte simplu, aşa cum sunt multe lucruri care implică Rezultate de Succes pentru Clienţi (RSC). Întrebarea relevantă care ar trebui să fie pusă este "Care sunt rezultatele dorite de clienţi?". Această subtilitate ne duce la un nou mod de înţelegere şi deschide potenţialul de inovare şi posibilitatea
de a lansa o provocare gândirii de afaceri actuale. Simplificarea modului de viaţă al clienţilor, făcându-l mai uşor şi mai de succes este piatra de temelie a RSC. Odată ce am înţeles RSC,
totul ar trebui să se alinieze în organizaţie,
pentru a realiza acest efort – fără excepţie. Se
pot proiecta sisteme de măsurare care înţeleg RSC şi diversele etape de realizare a acestui obiectiv. Măsurarea devine o sarcină simplă. Ar trebui să fie create sisteme care contribuie direct la realizarea RSC. De fapt, nici de dezvoltare nu ar trebui să fie loc în cazul în care
nu există o legătură directă demonstrabilă pentru obţinerea de RSC. În fapt, tot ceea ce societatea ar trebui să facă este alinierea progresivă la realizarea RSC şi nu aşa cum vedem de multe ori în furnizarea de căi mai rapide. Cum putem crea această nouă ordine? Din nou,
răspunsul este unul simplu, şi nu delimitat de
complexitatea interior-exterior, care ameţeşte atât de multe companii. Abordările de îmbunătăţire ar trebui să fie, de asemenea, aliniate la crearea, înţelegerea şi punerea în aplicare a abordărilor care să contribuie într-adevăr la obţinerea unor RSC.
De aici intră în scenă managementul aşteptărilor clienţilor (Customer Expectation Management). Ca o formă avansată a procesului de afaceri şi de management al performanţei merge şi mai departe şi aplică obiectivul companiei în cadrul
RSC. Ca o consecinţă, aceste companii orientate intern-extern sunt în măsură să inoveze şi să creeze în mod progresiv şi continuu relaţiile dintre ele şi rivali şi în multe cazuri să devină
lideri de piaţă. Managementul aşteptărilor clienţilor este o abordare care permite practicantului de
management de proiect să evalueze potenţialul de previzibilitate a aşteptărilor pe parcursul unui ciclu de viaţă al proiectului. Urmărind schimbările probabile, rezultă că trebuie să fim mai eficienţi în modelarea şi influenţarea aşteptărilor părţilor interesate până la un punct, unde, orice ecart între ceea ce ne-am propus şi
aşteptările enunţate să fie între limite acceptabile. 1.4. Importanţa relaţiilor cu clienţii în satisfacerea aşteptărilor Angajamentul real pentru calitate implică
schimbarea organizaţională, inclusiv a activităţii
de marketing. O eroare foarte întâlnită, în special în organizaţiile mature, este de a face doar schimbări simbolice, bazându-se pe comunicaţiile interne şi externe pentru a obţine efecte. Alternativ sau în legătură cu comunicaţiile de marketing, managementul încearcă o succesiune de tehnici de modificare,
orientate pentru a obţine efecte de calitate. Nici una dintre acest abordări nu este greşită. Însă nu este suficient. Îmbunătăţirea performanţei implică schimbarea modului de lucru şi modului în care managerii gestionează activităţile de
2012, Volume 3, No. 2
Antrenarea şi
motivarea
angajaţilor
Competenţa
şi satisfacţia
angajaţilor
Vânzări şi
profituri
crescute
Livrare
superioară a
serviciului
Satisfacţia
clienţilor
Loialitatea
clienţilor
afaceri.
Calitatea este percepută adesea ca fiind
potrivirea între ceea ce clienţii aşteaptă şi ceea ce ei experimentează. În contextul serviciilor, aşteptările clienţilor pot fi definite ca dorinţele sau nevoile consumatorilor, ceea ce ei simt că un furnizor de servicii ar trebui să le ofere decât ceea ce oferă. Într-un context industrial de
marketing sau de business-to-business, conceptul aşteptărilor ar putea fi modificat pentru a cuprinde ideea de aşteptări "negociate". Cu alte cuvinte, calitatea reprezintă măsura în care performanţa percepută de client ("experienţa") îndeplineşte sau depăşeşte nivelul implicit sau convenit al serviciului ("al
aşteptărilor").
În cazul în care aşteptările şi performanţa percepută nu coincid, există două posibile răspunsuri pentru organizaţie, care nu se exclud reciproc. Primul este de a afla de ce performanţa percepută este redusă. Este pentru că performanţa reală este scăzută, în general?
Sau pentru că percepţiile au fost influenţate de experienţe negative, într-un aspect al performanţei? Al doilea răspuns posibil este dat de verificarea faptului dacă aşteptările clienţilor sunt gestionate sau nu corespunzător. Cu alte cuvinte, sunt aşteptări pe care clienţii le
manifestă şi care se situează în afara capacităţii organizaţiei de a le îndeplini? Este bine cunoscut faptul că este de cinci până la şapte ori mai scumpă obţinerea unui nou
client decât menţinerea celui existent. Motivul este că organizaţia are deja loialitatea clienţilor existenţi şi tot ce este necesar pentru păstrarea
lor este de a le satisface aşteptările. Pentru obţinerea unui nou client trebuie depuse eforturi suplimentare pentru atragerea lui de la o altă organizaţie, ceea ce reprezintă o sarcină mult mai grea. Având în vedere acest lucru, este esenţial ca atragerea către o ţintă să se facă atent şi mesajul potrivit să fie trimis fiecărui
client. Având în vedere aceste nevoi, devine important pentru o organizaţie să îşi înţeleagă bine clienţii. Astfel, se poate considera că managementul relaţiilor cu clienţii constă în două părţi, după cum urmează:
CRM = înţelegerea clientului +
managementul relaţiilor Această ecuaţie nu este nouă, deoarece în modelul clasic de a face afaceri, cel al magazinului de cartier, magazinul era foarte cunoscut, iar proprietarul magazinului ştia toată lumea din cartier, uşurându-i sarcina de a satisface nevoile clienţilor săi. Acum, este vorba
de marile corporaţii, servind o bază de clienţi foarte mare, care au dificultăţi în a înţelege nevoile clienţilor individuali.
1.5.Fidelizarea clienţilor
Fidelizarea clienţilor reprezintă efortul depus
de o companie pentru a se asigura că, pe cât posibil, clienţii săi nu vor migra către produsele şi serviciile concurenţei. O concepţie stabilită de comun acord şi obţinută prin experienţă şi muncă susţinută este aceea că este de 5 până la 7 ori mai scumpă obţinerea unui client nou
decât menţinerea celui deja existent. Având în vedere acest lucru, este de o importanţă capitală păstrarea clienţilor existenţi, în special a celor foarte profitabili. O bază stabilă de clienţi fideli, care să reziste pentru o perioadă lungă de timp, este una dintre cele mai bune reclame pentru o afacere şi crearea unei imagini de
înaltă calitate. Acest lucru ajută la atragerea
altor clienţi, care apreciază relaţiile pe termen lung şi produsele şi serviciile de calitate superioară. O strategie de succes pentru companie de reţinere a clienţilor este identificarea oportunităţii de satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor în timp util, atât pentru
client, cât şi pentru companie. Figura 2.2 – Cercul virtuos al fidelizării
clienţilor
Sursa:adaptat după http://en.wikipedia.org/wiki/File:Virtuous_circle
_in_management.svg Din perspectiva unei companii, un client loial este cel care preferă produsele şi serviciile companiei celor ale concurenţei. Loialitatea
poate varia de la a avea o preferinţă uşoară până la a fi un avocat puternic pentru companie. Este acceptată ideea pe piaţa de consum că un
client mediu care se simte mai aproape de o companie (loialitate mare) este mult mai profitabil decât cel care se simte mai puţin aproape (loialitate scăzută). Astfel, în mod ideal, o companie ar dori ca toţi clienţi săi să devină loiali şi apoi să avanseze rapid pe lanţul de
loialitate.1
1 Jaideep Srivastava, Jau-Hwang Wang, Ee-Peng Lim, San-Yih
Hwang – “A Case for Analytical Customer Relationship
2012, Volume 3, No. 2
Legăturile dintre satisfacţia clienţilor şi
rentabilitatea întreprinderii sunt strânse.
Este recomandată concretizarea acestor legături, înainte de a arăta părţilor interesate recuperarea potenţială a investiţiilor în măsurarea eficace a satisfacţiei clienţilor. Pentru structurarea acestor legături, se pot explica două abordări complementare:
- profitul depinde de cota de piaţă, or acesta este direct legat de calitatea relativă percepută de clienţi;
- fidelitatea clienţilor maximizează profitul, iar fidelitatea nu se obţine fără satisfacţie. 2
Având în vedere acest lucru, este de o importanţă capitală păstrarea clienţilor existenţi,
în special a celor foarte profitabili. O bază stabilă de clienţi fideli, care să reziste pentru o perioadă lungă de timp, este una calitate superioară. O strategie de succes pentru companie de reţinere a clienţilor este identificarea oportunităţii de satisfacere a dintre cele mai bune reclame
pentru o afacere şi crearea unei imagini de înaltă calitate. Acest lucru ajută la atragerea altor clienţi, care apreciază relaţiile pe termen lung şi produsele şi serviciile de nevoilor şi aşteptărilor în timp util, atât pentru client, cât şi pentru companie. 2. AŞTEPTĂRILE CLIENŢILOR FAŢĂ DE
CATEGORIA DE PRODUSE LACTATE. STUDIU DE CAZ : SUPERMARKETULUI INTEREX
Lipsa datelor concrete privind aşteptările clienţilor privind una dintre cele mai importante categorii de produse – categoria de lactate, dar şi a gradului în care aceste aşteptări sunt satisfăcute de oferta reţelei comerciale din
Târgovişte, fac necesară efectuarea unei cercetări de marketing în una dintre suprafeţele comerciale din municipiul Târgovişte, ce au ca obiect de activitate comerţul cu amănuntul, cu predominanţă alimentară. Magazinul ales pentru realizarea acestui studiu este supermarketul
Interex. 2.1. Aspecte metodologice privind proiectarea şi derularea cercetării Obiectivele cercetării
- cunoaşterea măsurii în care sortimentaţia de produse lactate a supermarketului Interex satisface
aşteptările clienţilor săi;
- evaluarea comportamentului viitor al clienţilor magazinului;
- definirea problemelor cu care se confruntă supermarket Interex.
Management”, 2002, p.20 2 Ray Daniel – Mesurer et développer la satisfaction clients,
editura Éditions d’Organisation, Paris, 2002, p.7
Ipotezele cercetării
Ipotezele de la care a plecat această cercetare
sunt următoarele: - supermarketul Kaufland domină comerţul cu amănuntul din Târgovişte la nivelul celor cinci atribute: acces, experienţă, preţ, produs şi serviciu; - obstacolele pe care supermarketul Interex le
întâmpină în satisfacerea optimă a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor sunt angajaţii, care nu sunt antrenaţi şi motivaţi pentru servirea eficientă a clientului, precum şi ineficienţa canalelor de interacţiune cu clienţii şi numărul scăzut al acestor canale; - clienţii aşteaptă de la supermarketul Interex
prezentarea corectă a produselor, evidenţiind
atât avantajele, dar şi părţile mai puţin bune şi crearea unui program de fidelitate. Organizarea cercetării Dimensiunea eşantionului. Eşantionul este format din 110 persoane din rândul clienţilor magazinului Interex.
Modalitatea de eşantionare. Pentru această cercetare s-a utilizat eşantionarea nealeatorie. Cercetarea s-a realizat prin intermediul sondajului şi este de tip cantitativ, prin metoda interviului faţă în faţă, având la bază un chestionar.
Chestionarul cuprinde 16 întrebări, dintre care 12 legate de preferinţele consumatorilor şi 4 întrebări personale. S-au folosit: 14 întrebări închise şi 2 întrebări deschise.
Tipuri de scale utilizate: diferenţiala semantică şi metoda Likert. Prelucrarea chestionarului s-a făcut în baza de
date creată în programul EXCEL; S-au făcut pretestări pentru a valida chestionarul. Astfel, în urma acestora s-a renunţat la întrebări deschise în favoarea celor închise şi s-au înlăturat întrebările nerelevante. În anexele proiectului, Anexa 1 – Chestionar aplicat, se regăseşte varianta finală a
chestionarului, cea care a fost aplicată în rândul clienţilor. Culegerea datelor. Perioada de aplicare a chestionarului: 1-5 mai 2012. Intervalul orar de aplicare a chestionarelor: între orele 10 şi 18.
2012, Volume 3, No. 2
Rezultatele cercetării de teren Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor
enunţate, s-a realizat interpretarea rezultatelor cercetării de marketing întreprinse, pentru
fiecare întrebare în parte, pe baza tabelelor centralizatoare, care se regăsesc în Anexa nr.2 – Tabele centralizatoare.
Interpretarea rezultatelor
Întrebarea 1: Care este frecvenţa cumpărăturilor pe care le efectuaţi la supermarket Interex?
Figura 2 – Frecvenţa cumpărăturilor la supermarket Interex
Frecvenţa cumpărăturilor
19% 24%
19% 15%
23%
a) zilnic b) la două zile
c) de 2 ori pe săptămână d) o dată pe săptămână
e) mai rar de o dată pe săptămână
Această întrebare oferă informaţii cu privire la frecvenţa de achiziţie. În urma prelucrării
datelor obţinute, se constată că aproximativ 24% dintre cei chestionaţi sunt clienţi efectivi, deoarece au afirmat că fac zilnic cumpărături la supermarket Interex. Totuşi, cea mai mare parte a respondenţilor este clientelă ocazională, deoarece efectuează cumpărături o dată pe săptămână (19.1%) sau chiar mai rar
de o dată pe săptămână (19.1%).
Întrebarea 2: Care este suma medie pe care
o alocaţi lunar cumpărării de produse lactate? În urma realizării mediei sumelor oferite drept
răspuns, se constată că un client cheltuieşte, pe lună, aproximativ 49.30 lei pentru achiziţionarea de produse lactate. Răspunsurile au fost foarte diferite, respondenţii cheltuind între 0 lei minim şi 150 lei maxim pentru produsele lactate, cei care nu cumpără produse
2012, Volume 3, No. 2
lactate făcând parte din categoria şomerilor
fără venituri. Întrebarea 3: În momentul alegerii unui supermarket pentru cumpărarea de produse lactate, cât de mult vă influenţează publicitatea (reclame outdoor, reviste, reclame radio-TV)?
Scor mediu = [20*2+36*1+27*0+12*(- 1)+15*(-2)]/110=34/110=0.3 Scorul mediu calculat pentru această întrebare arată că, în general, clienţii nu sunt foarte
influenţaţi de reclamele outdoor, chiar dacă
aproape o treime dintre respondenţi afirmă că acest tip de reclame îi influenţează mult în momentul alegerii unui supermarket, în vederea achiziţiei de produse lactate. Având în
vedere că scorul obţinut este de 0.3 şi că 36 dintre cei chestionaţi au răspuns că sunt mult influenţaţi de reclamele outdoor, se poate concluziona că acest tip de reclame are o influenţă între aşa şi aşa şi mult.
Figura 3 – Influenţa reclamelor outdoor
Reclame outdoor
a) foarte mult 10.91 % 15 20 12 b) mult
c) aşa şi aşa
36 d) puţin
27 32.72% e) foarte puţin
24.55%
Scor mediu = [9*2+32*1+42*0+9*(-1)+18*(-
2)]/110 = 0.05 În ceea ce priveşte influenţa reclamelor
din reviste, s-a obţinut un scor de 0.05, ceea ce înseamnă că nici revistele nu au o influenţă foarte puternică asupra deciziilor de
cumpărare. Se observă că influenţa acestora
este chiar mai scăzută decât influenţa
exercitată de reclamele outdoor, care au o putere mai mare de convingere asupra clienţilor. Se observă că 38% dintre cei chestionaţi au răspuns că în momentul alegerii unui magazin sunt influenţaţi aşa şi aşa de
reclamele din reviste.
Figura 4 – Influenţa reclamelor din reviste
16.37%
18
8.18% 9
8.18%
9
32 29.09%
Reviste
foarte mult
mult
aşa şi aşa
42
38.18%
puţin
foarte
puţin
2012, Volume 3, No. 2
Figura 5 – Influenţa reclamelor radio-TV
Reclame radio-TV
16.37% 13.63%
8.18%
18
9
37
33.64%
15
31 28.18%
foarte
mult
mult
aşa şi
aşa
puţin
foarte
puţin
Scor mediu = [15*2+31*1+37*0+9*(-
1)+18*(-2)]/110 = 0.15 Nici reclamele de la radio sau de la
televizor nu exercită o influenţă foarte mare asupra clienţilor în momentul alegerii unui magazin, pentru efectuarea de cumpărături de produse lactate. Scorul obţinut de acestea este
de 0.15, deci măsura în care reclamele radio-
TV pot influenţa un client este aşa şi aşa. Influenţa exercitată de acest tip de reclame este mai puternică decât cea a reclamelor din reviste, dar mai slabă decât influenţa reclamelor outdoor.
Figura 6 – Influenţa reclamelor din magazin
Reclame din magazin
19.09%
21
16.37%
18
22 20%
30
27.27%
19 17.27%
foarte
mult
mult
aşa şi
aşa puţin
foarte
puţin
Scor mediu = [18*2+19*1+30*0+22*(-1)+21*(-2)]/110 = -0.08
Cel mai mic scor a fost obţinut de reclamele din magazin, în comparaţie cu celelalte tipuri
de reclame analizate. Nici acestea nu au o influenţă puternică asupra clienţilor, ci aşa şi aşa: 27% din cei chestionaţi afirmă acest
lucru, iar 20% susţin că sunt puţin influenţaţi de reclamele prezente în magazin.
Ierarhia punctajelor obţinute de cele patru tipuri de reclame analizate este
următoarea:
2012, Volume 3, No. 2
reclame outdoor: 0.3
reclame radio-TV: 0.15
reclame din reviste: 0.05
reclame din magazin: –0.08.
Întrebarea 4: Care consideraţi că sunt atuurile raionului de lactate al magazinului
Interex, care pot creşte şi menţine loialitatea faţă de acest magazin?
Figura 7 – Atuurile raionului Lactate al supermarket Interex
Atuuri raion Lactate
15%
25%
27%
14%
19%
produse/servicii superioare interacţiuni de înaltă calitate cu clienţii preţuri scăzute proces de cumpărare plăcut şi facil comunicarea de marketing a companiei
Cea mai mare parte a clienţilor a afirmat că
principalul atu al raionului de produse lactate al
supermarketului Interex îl reprezintă procesul de cumpărare plăcut şi facil. Cei care au afirmat acest lucru reprezintă 27% din totalul respondenţilor. Următoarea caracteristică ce a
fost considerată drept atu al raionului este reprezentată de produsele şi serviciile superioare oferite de magazin: 25% dintre respondenţi au ales această variantă. Cele mai puţine răspunsuri a obţinut caracteristica “interacţiuni de înaltă calitate cu clienţii”, de
unde se poate concluziona că aceasta nu este unul dintre atuurile magazinului şi că trebuie îmbunătăţită pentru a avea puterea de a creşte şi menţine loialitatea clienţilor faţă de magazin. În aceeaşi situaţie se află şi atributul „comunicarea de marketing a companiei”.
Întrebarea 5: Pentru raionul Lactate, la ce
nivel apreciaţi că se găseşte supermarket
Interex, analizând următoarele atribute? Pentru fiecare atribut se alege între următoarele nivele: Dominare (3), Diferenţiere (2) sau Acceptare (1), iar Dominare este
nivelul cel mai ridicat. Pentru supermarket Interex s-au obţinut următoarele rezultate: Cel mai bun scor a fost obţinut de atributul Acces, urmat de atributul Produs şi Experienţă, între care există o diferenţă foarte mică.
Atributele Preţ şi Serviciu sunt cele care au obţinut cele mai mici scoruri: 1.75 fiecare. Scorul obţinut de atributul Acces situează magazinul între nivelul Diferenţiere şi nivelul Dominare, datorită faptului că acesta
realizează o interacţiune convenabilă pentru clienţi.
2012, Volume 3, No. 2
Interex
2
1.5
1
0.5
2.28
2.01 2.03
1.75 1.75
Acces Experienţă Preţ Produs Serviciu
Figura 8 – Nivelul celor 5 atribute pentru supermarket Interex
2.5
0
Magazinul este amplasat într-o zonă uşor
accesibilă, orarul de lucru este convenabil, organizarea şi aşezarea interioară conduc la un proces de cumpărare plăcut şi facil, după cum s-a observat şi la întrebarea anterioară. La atributul Experienţă, magazinul se află la
nivelul II al relaţiei, prin oferirea de produse care se află în sfera de interes a clienţilor. Pentru atributul Preţ, magazinul se situează între nivelul I şi nivelul II, între Acceptare şi Diferenţiere. Nu este atins nivelul II, deoarece magazinul nu oferă întotdeauna preţurile
corecte şi constante pe care le doresc clienţii. Pentru atributul Produs, magazinul a atins nivelul II, cel de Diferenţiere, oferind produse pe care clienţii le cunosc, în care au încredere şi servicii pe care se pot baza când sunt în dificultate. În cazul atributului Servicii, supermarketul Interex se află între nivelul I şi
nivelul II, deoarece oferă serviciile de bază, dar
nu reuşeşte de fiecare dată să ofere soluţiile
potrivite atunci când clientul întâlneşte o situaţie necunoscută, iar angajaţii nu îl pot informa corect, deoarece nu toţi au pregătirea necesară.
În ceea ce priveşte supermarketul
Kaufland, s-au obţinut următoarele informaţii: Supermarketul Kaufland se află la nivelul II la toate cele 5 atribute. Magazinul se situează într-o zonă accesibilă, cu căi multiple de acces; oferă clienţilor o experienţă plăcută, respectându-i şi ţinând cont de nevoile lor;
preţurile sunt constante, magazinul nu caută neapărat cel mai mic preţ; produsele oferite de Kaufland sunt indispensabile, iar clienţii ştiu că se pot baza pe acest magazin atunci când se află în dificultate; serviciile sunt cele dorite de clienţi, iar personalul este calificat pentru a da răspunsurile cerute.
Figura 9 – Nivelul celor 5 atribute pentru Kaufland
Kaufland
2.15 2.12 2.11
2.1
2.05 2 2
2 1.95
1.95
1.9
1.85 Acces Experienţă Preţ Produs Serviciu
2012, Volume 3, No. 2
Penny M arket XXL
2.2
2.15
2.1
2.05
2
2.22
2.16
2.1 2.11
2.05
Acces Experienţă Preţ Produs Serviciu
Penny Market XXL a obţinut următoarele
scoruri, conform figurii 5.9. Acest supermarket depăşeşte nivelul II în cazul atributului Acces, dar nu atinge nivelul III. Scorul este foarte apropiat de cel obţinut de
supermarket Interex pentru acelaşi atribut, cele două magazine având acelaşi nivel de
accesibilitate. Aceeaşi situaţie se constată şi în
cazul atributului Experienţă, diferenţa dintre XXL şi Interex fiind foarte mică. Pentru atributele Preţ, Produs şi Serviciu, magazinul se află la nivelul II, chiar dacă scorurile
obţinute de acestea au fost mai mari decât ale concurenţilor săi.
Figura 10 – Nivelul celor 5 atribute pentru Penny Market XXL
2.25
1.95
Întrebarea 6: În ce măsură aţi recomanda categoria de produse lactate a supermarketului Interex prietenilor/ rudelor/ cunoştinţelor?
Figura 11 – Gradul de recomandare a produselor lactate din supermarket Interex
Nu, deloc
Poate
O parte a produselor
Majoritatea produselor
Da, cu plăcere
Recomandare produse lactate
8.18
9
19.1
21
27.27
30
25.45
28
20
22
Număr persoane Procente
Scor mediu = (22*5+28*4+30*3+21*2+19*1)/110 = 3.39
Scorul mediu obţinut la această întrebare arată că cei care cumpără din magazinul Interex ar recomanda rudelor sau cunoştinţelor produsele lactate, dar nu pe toate, ci numai o parte. Astfel, 27% din cei chestionaţi ar recomanda o
parte din categoria de produse lactate, 25% ar recomanda majoritatea produselor, iar 20% ar recomanda cu plăcere categoria de produse lactate.
2012, Volume 3, No. 2
a)
mo
du
l de
lucru
b)
sis
tem
ele
tehn
olo
gic
e
de inform
aţii
c)
str
ate
giil
e
com
pan
iei
d) angajaţii
nemotivaţi
e) ineficienţa
can
ale
lor
de
inte
racţiune
f) p
rogra
me
le
imp
lem
en
tate
Acest lucru demonstrează că produsele lactate
pe care magazinul le comercializează sunt cunoscute de clienţi şi aceştia au încredere în ele. Cei care ar recomanda cu plăcere produsele lactate apreciază calitatea
produselor prezentate şi diversitatea acestor produse, deoarece acestea sunt principalele caracteristici ce pot convinge un client să recomande un produs.
Înrebarea 7: În ultimele 6 luni câte
reclamaţii aţi făcut vis-à-vis de raionul de produse lactate al magazinului?
La această întrebare deschisă,
respondenţii au răspuns cu 0, 1 sau 2 reclamaţii. Cei mai mulţi, adică 95 dintre cei chestionaţi au răspuns că în ultimele 6 luni nu au făcut nicio reclamaţie raionului Lactate al supermarketului Interex, ceea ce demonstrează că, în general, clienţii nu au avut motive de nemulţumire faţă de acest raion. 12 persoane au afirmat că au făcut câte o reclamaţie şi doar 3 persoane au făcut câte 2 reclamaţii.
Figura 12 – Numărul de reclamaţii din ultimele 6 luni
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
95
0 reclamaţii
Numărul de reclamaţii
12 10.91
3 2.73
1 reclamaţie 2 reclamaţii
Număr persoane Procente
Întrebarea 8: Care consideraţi că sunt
obstacolele pe care supermarket Interex le întâmpină în satisfacerea optimă a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor? Şi
Întrebarea 11: Considerând relaţia până în
prezent cu supermarket Interex, ce decizie veţi lua când veţi dori să cumpăraţi produse lactate?
Figura 13 – Obstacolele întâmpinate de supermarket Interex
Obstacole 30
25 21 19.1
20
15
10
5
0
12 10.91
19
17.27
25
22.73
24
21.81
9 8.18
Număr persoane Procente
2012, Volume 3, No. 2
36
16.
26
27
Figura 14 – Decizia privind alegerea unui magazin
Alegerea unui magazin
supermarketul favorit
de fiecare dată când am cumpărături de
făcut
nu voi schimba magazinul
alegerea altui magazin
Număr persoane Procente
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Conform răspunsurilor oferite de persoanele chestionate, principalul obstacol pe care magazinul îl întâmpină în procesul de
satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor îl reprezintă angajaţii, care nu sunt antrenaţi şi motivaţi pentru servirea eficientă a clientului: 22.7% dintre respondenţi afirmă acest lucru. Următoarea piedică este reprezentată de
ineficienţa canalelor de interacţiune cu clienţii şi numărul scăzut al acestor canale: 21.8%
dintre respondenţi au ales această variantă. Şi modul de lucru este un obstacol, deoarece nu este conceput astfel încât să vină în întâmpinarea nevoilor clienţilor. Aceste răspunsuri demonstreză faptul că multe dintre deciziile luate de conducerea magazinului au
fost luate urmărind numai profitul şi mai puţin satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, ”fericirea” acestora. ”Fericirea” consumatorului nu este principalul indicator pe care o companie îl poate folosi în analizele sale, dar este unul dintre cele mai importante, deoarece un client ”nefericit” şi
nemulţumit nu va mai face foarte multe
cumpărături – aceasta în cel mai bun caz. Compania trebuie să fie conştientă că mulţi dintre clienţi vor continua să rămână fideli atât timp cât nivelul serviciilor şi produselor oferite nu va scădea sub cel cu care este obişnuit deja. În cel mai rău caz, va schimba magazinul
– 24.5% dintre persoanele chestionate afirmă că în viitor vor schimba magazinul din care cumpără produse lactate, iar magazinele din
care ar cumpăra sunt, în ordine, următoarele: XXL, Kaufland, Lidl şi Korani. Există însă şi clienţi care afirmă că
supermarketul Interex este magazinul lor
favorit – aproximativ 16.4% din cei chestionaţi au răspuns în acest fel – dar şi clienţi care îl aleg de fiecare dată când au cumpărături de făcut. Aceştia sunt clienţii pe care magazinul
trebuie să facă tot ce se poate pentru a-i păstra, deoarece sunt mulţumiţi de ceea ce le oferă magazinul şi au potenţial de a aduce şi
alţi clienţi. Întrebarea 9: Comparând sortimentaţia existentă de produse lactate cu ceea ce aţi dori să găsiţi într-un raion de lactate, în ce măsură sunteţi satisfăcut de categoria de produse lactate a supermarketului Interex? Scor mediu =
(22*5+15*4+21*3+40*2+12*1)/110 = 2.95 La această întrebare, mai mult de o treime dintre cei chestionaţi a răspuns că asortimentul de produse lactate al magazinului satisface doar câteva dintre aşteptările pe care ei le au
faţă de un raion de produse lactate. 11% dintre respondenţi au afirmat că nu le sunt
satisfăcute aşteptările de către categoria de produse lactate; adunate, cele două procente însumează aproape jumătate din cei chestionaţi, reprezentând persoane cărora performanţele magazinului, şi ale raionului Lactate în special, le sunt indiferente, sau chiar îi nemulţumesc, producându-le insatisfacţie.
35.46
23.64
24.54
39
18
2012, Volume 3, No. 2
Figura 15 – Satisfacţia faţă de Raionul Lactate al supermarket Interex
Satisfacţia faţă de Raionul Lactate
11%
20%
peste aşteptări
îmi satisface
toate aşteptările
36%
19%
14%
îmi satisface cea
mai mare parte
din aşteptări
îmi satisface
câteva dintre
aşteptări
nu îmi satisface
aşteptările
Totuşi, 20% dintre clienţii chestionaţi au afirmat că sortimentaţia de produse lactate a
magazinul este peste aşteptările lor, în comparaţie cu ce şi-ar dori să găsească într-un astfel de raion. Acest lucru îi entuziasmează şi poate conduce la fidelitatea lor faţă de magazin. 19% dintre persoanele chestionate au răspuns că raionul le satisface cea mai mare
parte dintre aşteptări, iar aproape 14% dintre acestea afirmă că le sunt satisfăcute toate
aşteptările. Ultimele categorii sunt mulţumite de performanţele magazinului şi de oferta acestuia, însă, pentru a-i fideliza, conducerea supermarketului trebuie să depună eforturi suplimentare în procesul de dezvoltare a relaţiei cu clienţii.
Figura 16– Comportamentul clienţilor în funcţie de satisfacţie
Comportamentul clienţilor în funcţie de satisfacţie 16
14 15 12
10 9
8 7
6
4
9 9 15
9
6 4
3 3 3 3 3
2 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
peste aşteptări îmi satisface toate
aşteptările
îmi satisface cea
mai mare parte din
aşteptări
îmi satisface
câteva dintre
aşteptări
nu îmi satisface
aşteptările
Da, cu plăcere Majoritatea produselor O parte a produselor Poate Nu, deloc
Figura de mai sus prezintă măsura în care un client satisfăcut de sortimentaţia de produse
lactate a supermarket Interex va recomanda sau nu aceste produse persoanelor pe care le cunoaşte. Cei care nu sunt satisfăcuţi de produsele lactate oferite de magazin nu le vor recomanda deloc – 9 persoane afirmă acest
lucru; deşi aşteptările lor nu sunt satisfăcute, 3 dintre respondenţi ar recomanda majoritatea
produselor lactate persoanelor cunoscute. Dintre cei care au afirmat că le sunt satisfăcute câteva dintre aşteptări, 15 persoane poate ar recomanda categoria de produse lactate, tot atâtea ar
6 6
2012, Volume 3, No. 2
recomanda câteva dintre produse, 6 persoane
ar recomanda majoritatea produselor, iar 4 persoane ar recomanda cu plăcere. Cei care au afirmat că le sunt satisfăcute toate aşteptările sau că sortimentaţia de produse lactate este
peste aşteptări ar recomanda majoritatea
produselor, unele chiar cu plăcere. Întrebarea 10: Prin care din următoarele activităţi credeţi că magazinul Interex poate veni în întâmpinarea aşteptărilor dvs.?
Figura 17 – Modalităţi de întâmpinare a aşteptărilor
Modalităţi de întâmpinare a aşteptărilor
17.27%
25.45%
28
prezentarea
corectă a
produselor
produse din
sfera de interes
13.64% 15
21
27
24.54%
oferirea de
răspunsuri
solicitărilor
considerarea
sugestiilor şi
reclamaţilor
19.10% crearea unui
program de
fidelitate
Cei mai mulţi dintre clienţii chestionaţi ar dori ca produsele existente în magazin să le fie prezentate în mod corect, evidenţiind atât
avantajele, dar şi părţile mai puţin bune – 25% din respondenţi doresc acest lucru ca modalitate de întâmpinare a aşteptărilor lor. 24% dintre persoanele chestionate doresc ca magazinul să le ofere produse care să se afle în sfera lor de interes, de care ei să se poată folosi în mod facil. 19% dintre respondenţi ar
dori ca supermarket Interex să vină în întâmpinarea aşteptărilor lor prin oferirea de răspunsuri tuturor solicitărilor şi problemelor. 17% dintre participanţii la studiu consideră necesar crearea unui program de fidelitate,
deoarece, în prezent, nu există un astfel de program în desfăşurare. Aproximativ 14%
dintre persoanele chestionate cred că luarea în
considerare a tuturor sugestiilor şi reclamaţiilor pertinente primite va fi o modalitate prin care magazinul poate veni cu succes în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor.
Întrebarea 12: Ce schimbări aţi recomanda conducerii magazinului Interex să efectueze la
nivelul raionului Lactate? La nivelul raionului Lactate, schimbarea pe care clienţii o consideră cea mai importantă este creşterea atractivităţii categoriei de produse, pentru ca acestea să fie mai vizibile şi pentru găsirea mai facilă a produselor.
Următoarele două schimbări, pe care clienţii le doresc a fi efectuate de conducerea
magazinului, sunt evidenţierea “zonei promo” cu ajutorul decoraţiunilor speciale, precum şi creşterea frecvenţei promoţiilor oferite.
19
2012, Volume 3, No. 2
Figura 18 – Schimbări recomandate pentru raionul Lactate
Schimbări recomandate
creştere a spaţiilor pt. promoţii
creşterea frecvenţei promoţiilor
evidenţierea “zonei promo”
se paratoare de raft cu design 8.18
atractiv 9
creşterea atractivităţii categoriei
e
19.09 21
22.73
25
22.73
25
27.27
30
Număr persoane Procente
Creşterea spaţiilor alocate produselor aflate în
promoţie este o schimbare căreia clienţii îi acordă importanţă, deoarece doresc o disponibilitate mai mare a produselor cu preţ promoţional, în speranţa că nu se vor mai
confrunta cu situaţii în care acest tip de
produse nu se află la raft. Importanţa cea mai scăzută a fost acordată separatoarelor de raft cu design atractiv, deoarece clienţii nu le consideră absolut necesare.
Întrebarea 13: În ce interval de vârstă vă încadraţi?
Figura 19 – Vârsta persoanelor chestionate
peste 45 ani
14%
36 – 45 ani
19%
Vârsta
15 – 25 ani
40%
26 – 35 ani
27%
La această întrebarea, răspunsurile au fost
repartizate astefel: cea mai mare parte a respondenţilor – adică
40% dintre aceştia – are vârsta cuprinsă între 15 şi 25 ani; 27% dintre cei chesionaţi au vârste cuprinse între 26 şi 35 ani;
19% dintre repondenţi au vârste cuprinse între
36 şi 45 ani; cei cu peste 45 ani sunt într-un procent de
14%. Întrebarea 14: Locuiti în: a) mediu urban
b) mediu rural.
2012, Volume 3, No. 2
Figura 20 – Mediul de rezidenţă
După cum se observă şi în figura de mai sus,
77.7% dintre cei chestionaţi locuiesc în mediul urban, iar restul de 33.3% locuiesc în mediul rural.
Întrebarea 15: În care dintre următoarele grupe de ocupaţii vă încadraţi? Analizând figura de mai jos, se observă că 80 de persoane dintre cele chestionate au răspuns
că sunt angajaţi, procentul acestora fiind de
72.73%. 15 persoane dintre cele chestionate
au răspuns că ocupaţia lor este aceea de student/elev, iar ca procente, reprezintă 13.64%. 9 persoane, adică 8.18% dintre repondenţi, au răspuns că nu au niciun fel de ocupaţie, încadrându-se în categoria şomerilor.
6 persoane, reprezentând 5.45% dintre repondenţi, se încadrează în categoria pensionarilor.
Figura 21 – Grupele de ocupaţii
Grupe de ocupaţii 90
80 80
72.73
70
60
50
40
30
20 15
10
0
13.64
9 8.18 6
5.45
a) angajat b) student/elev c) somer d) pensionar
Număr persoane Procente
Întrebarea 16: Între ce valori se încadrează veniturile dumneavoastră lunare?
77,70%
33,30%
Mediul de rezidență
Mediu Urban Mediu Rural
2012, Volume 3, No. 2
Figura 22 – Nivelul veniturilor
60
50
40
30
20
10
0
9 8.18
fără venituri
Nivelul veniturilor 55 50
34 30.91
9 8.18
3 2.73
sub 800 lei 800 – 1600 lei 1600 – 2400 peste 2400 lei
lei
Număr persoane Procente
La această întrebare, 9 persoane au răspuns că nu realizează niciun fel de venituri,
reprezentând 8.18% din totalul celor chestionate. Cea mai mare parte au venituri mai mici de 800 lei – 55 persoane au ales această variantă. 34 de respondenţi au venituri ce se încadrează între 800 şi 1600 lei, reprezentând 30.91% din totalul respondenţilor. Cei cu venituri între 1600 şi
2400 lei sunt cei mai puţini – doar 3 persoane au ales această variantă, iar 9 persoane realizează venituri de peste 2400
lei, adică 8.18% din totalul celor chestionate. 5.2.2. Concluziile cercetării de teren
Prima ipoteză a cercetării, conform căreia supermarketul Kaufland domină comerţul cu amănuntul din Târgovişte la nivelul celor cinci atribute: acces, experienţă, preţ, produs şi
serviciu se infirmă, deoarece, la nivelul celor cinci atribute, Penny Market XXL a obţinut, în medie, cele mai bune scoruri, fiind devansat la atributul Acces de supermarket Interex şi de Kaufland în cazul atributului Experienţă.
A doua ipoteză se confirmă, deoarece
studiul efectuat a dovedit că principalele obstacole pe care supermarket Interex le
întâmpină în satisfacerea optimă a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor sunt angajaţii, care nu
sunt antrenaţi şi motivaţi pentru servirea eficientă a clientului, precum şi ineficienţa
canalelor de interacţiune cu clienţii şi numărul scăzut al acestor canale.
A treia ipoteză se confirmă şi ea, deoarece, în momentul în care pătrund în magazin, clienţii aşteaptă de la supermarketul Interex prezentarea corectă a produselor, evidenţiind atât avantajele, dar şi părţile mai
puţin bune, aceasta intrând în categoria cerinţelor care trebuie îndeplinite: cele dezvăluite. Tot în această categorie intră şi
oferirea spre vânzare a unor produse care să se afle în sfera de interes a clienţilor. Conducerea magazinului trebuie să conştientizeze faptul că întâmpinarea acestor
dorinţe afectează satisfacţia clienţilor; cu cât acest lucru este realizat într-o măsură mai mare, cu atât nivelul de satisfacţie şi, deci, de loialitate, va fi mai mare.
Deşi majoritatea clienţilor este satisfăcută de oferta raionului de produse
Lactate şi ar recomanda aceste produse, consideră necesară creşterea atractivităţii categoriei de produse, pentru ca acestea să fie mai vizibile şi pentru găsirea mai facilă a acestora.
2012, Volume 3, No. 2
BIBLIOGRAFIE
1. Barna, M., Popa, V. (2011) Consumer and Shopper Satisfaction.
Measurement of Collaborative Supply Value Chain, in Supply Chain Management Journal, Volume 2, Numbere 1, Valahia University Press
2. Christopher, M., Payne A., Ballantine,
D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality Customer Service and Marketing Together, Londra
3. David, L. H. (2005) Expectation management - A gateway key to project success - Client satisfaction, Professional Development Symposium White Paper Glenn, M. (1996) Voice of customer analysis: A modern system of front-end QFD
tools, with case studies 4. Schurter Terry (2006) Towers Steve
– Customer Expectation Management. Success Without Exception, Meghan- Kiffer Press
5. Srivastava, J., Jau-Hwang, W., Ee- Peng, L., San-Yih, H. (2002) A Case
for Analytical Customer Relationship Management
6. Sloan Management Review (1997) Listening to the Customer. The Concept of a Service-Quality Information System, Spring
7. www.qfinance.com/dictionary/custome rexpectation
www.towersassociates.com/Towers_As sociates_Customer_Expectation.html